ANALISA DAN PERENCANAAN SISTEM REMUNERASI BERBASIS KOMPETENSI Sripurwani Hariningsih, ST., M.KOM S p a n ing(a),yahoo. com
Abstraksi : Sistem remunerasi yang effektif dalam sebuah organisasi adalah ketepatan organisasi tersebut menentukan pilihan remunerasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Setiap karyawan yang kompeten pada jenis keahlian tertentu akan memperoleh pengakuan dan sertifikat yang didalamnya berisi ragam unit standar kompetensi yang telah dikuasai karyawan yang dihargai sebagi point. Dari jumlah point yang telah diperoleh itulah yang dipergunakan untuk menentukan tingkatan gaji yang sekiranya layak diperoleh karyawan berdasarkan kompetensi yang karyawan miliki. Mengembangkan kompetensi karyawan adalah rekayasa perilaku, behaviour engineering tenaga kerja. Rekayasa perilaku mengandung makna tersirat bahwa perilaku dapat diubah dan diperbaiki. Untuk mencapai pengembangan perilaku harus dilakukan secara sadar, yaitu melalui proses perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi sistem. Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa pengembangan sumber daya manusia adalah usaha meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral pegawai yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan dalam suatu perusahaan. Kata Kunci : multi skilling, competency, psikomotorik, competency assessment center
I. LATAR BELAKANG MASALAH Sumber Daya manusia (SDM) merupakan modal dasar pembangunan nasional, oleh karena itu maka kualitas SDM senantiasa harus dikembangkan dan diarahkan agar bisa mencapai tujuan yang diharapkan. Berbicara Sripurwani
Hariningsih
adalah
Dosen
Fakultas
Ilmu
Komputer
UDINUS
Semarang
mengenai sumber daya manusia sebenarnya dapat dilihat dari 2 aspek yaitu aspek kualitas dan aspek kuantitas. Aspek kuantitas mencakup jumlah SDM yang tersedia yaitu penduduk, sedangkan aspek kualitas mencakup kemampuan SDM baik fisik maupun non fisik (kecerdasan dan mental) dalan melaksanakan pembangunan. Sehingga dalam proses pembangunan pengembangan sumber daya manusia sangat diperlukan, sebab kuantitas SDM yang besar tanpa didukung kualitas yang baik akan menjadi beban pembangunan suatu bangsa. Dalam mewujudkan misi dan visi perusahaan maka organisasi dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang dimilikinya seoptimal mungkin, supaya dapat memberikan 'added value' bagi organisasi tersebut. Oleh karena itu untuk mewujudkannya, diperlukan SDM yang terampil dan handal di bidangnya. Salah satu cara untuk mengembangkan sumber daya manusia dalam perusahaan yaitu dengan jalan meningkatkan kompetensi individu karyawan pada perusahaan tersebut. Kata kunci dalam mengembangkan kompetensi karyawan adalah rekayasa perilaku, behaviour engineering tenaga kerja. Rekayasa perilaku mengandung makna tersirat bahwa perilaku dapat diubah dan diperbaiki. Untuk mencapai pengembangan perilaku harus dilakukan secara sadar, yaitu melalui proses perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi sistem. Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa pengembangan sumber daya manusia adalah usaha meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral pegawai yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan dalam suatu perusahaan. Bagi sebuah perusahaan pengembangan SDM semakin memegang peranan penting dan diperlukan diantaranya karena sumber daya manusia merupakan salah satu unsur strategis. Hal tersebut diperkuat kondisi bahwa akibat perubahan dan globalisasi, kebutuhan akan tenaga terampil semakin meningkat begitu pula kebutuhan akan angkatan kerja yang lebih berpendidikan, terlatih dan memiliki keahlian beragam. Ditambah lagi restukturisasi perusahaan dan organisasi yang terus berlangsung, perubahan IPTEK atau Ihnu dan Teknologi yang cepat, serta ketatnya persaingan, menghasilkan anggapan baru bahwa untuk mengatasi semua tantangan tersebut dibutuhkan individu yang tidak hanya memiliki keahlian sejenis yang memang diharuskan bagi pekerjaannya, tapi juga
keahlian-keahlian pendukung pekerjaan tersebut yang merupakan ragam keahlian di luar yang diwajibkan. Sehingga dengan memiliki multi skilling, seorang karyawan diharapkan akan benar-benar kompeten dalam pekerjaannya. . Untuk dapat bersaing dengan sukses di pasar yang ada sekarang atau lebih ke depan lagi untuk mempersiapkan diri dalam menghadapi AFTA, pada saat ini semakin banyak organisasi yang berusaha untuk menemukan strategi-strategi baru dalam upaya meningkatkan pengembangan dan performapara pegawainya. Banyak diantara perusahaan-perusahaan tersebut mulai memperkenalkan dan melaksanakan program sumber daya manusia yang berbasis pada kompetensi {competency based human resources program), dan bahkan dari perkembangannya ada pula perusahaan yang mulai mencoba untuk mengembangkan konsep competency based pay atau dikenal dengan remunerasi berbasis kompetensi, RBK.
Konsep remunerasi berbasis kompetensi ini merupakan konsep yang masih sangat baru terutama di Indonesia. Sekalipun sejumlah perusahaan mulai menjadikan kompetensi sebagai bagian integral dari manajemen kinerja serta sistem staffing, ataupun pelatihan dan pengembangan karyawan yang diterapkan dalam perusahaan. Serta meskipun secara implisit pada beberapa kebijakannya tentang penggajian, perusahaan selalu berusaha memberikan reward atas kompetensi-kompetensi yang dimiliki dan diberikan oleh individu karyawan serta atas atribut-atribut lainnya yang dimiliki pegawai tersebut. Namun masih sangat sedikit di antara perusahaan-perusahaan itu yang secara formal dan eksplisit mengkaitkan antara kompetensi dengan keputusan tentang remunerasi. II. LANDASAN TEORI 2.1. Peningkatan Manajemen SDM Program dalam peningkatan Manajemen SDM diantaranya Pembangunan Assessment, Diklat berbasis Kompetensi , Pengintegrasian SIMPEG, Pedoman Pola Mutasi , dan Peningkatan Disiplin PNS. Juga diterapkan pengintegrasian Simpeg (Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian) yaitu Pembuatan sistem informasi manajeman kepegawaian yang baru (SIMPEG) dan saat ini Departemen Keuangan telah melakukan pendataan ulang kepada seluruh PNS Departemen Keuangan. Sedangkan
dalam bidang pedoman pola mutasi diantaranya sedang disusun pedoman penyusunan pola mutasi dan telah telah dilaksanakan pengisian jabatan secara terbuka (open bidding) sesuai dengan PMK 75/PMK.01/2008. 2.2. Tinjauan Manajemen Sumberdaya Manusia Mengapa diperlukan manajemen sumberdaya manusia (SDM) dalam suatu organisasi terlebih lagi organisasi berskala besar? Jawabannya adalah karena sumberdaya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting. Sumberdaya Manusia menjadi pilar penyangga utama sekaligus penggerak roda organisasi dalam usaha mewujudkan visi - misi dan tujuannya. Karenanya harus dipastikan sumberdaya yang tidak bisa diakusisi ini dikelola dengan sebaik mungkin agar mampu memberi kontribusi secara optimal pada upaya pencapaian tujuan organisasi. Organisasi bergerak karena digerakkan oleh manusia di dalamnya. Organisasi hidup karena dihidupkan oleh anggotanya. Organisasi berkembang dan maju karena dikembangkan dan dimajukan oleh peran para pelaku organisasi yang terlibat di dalamnya. Manusia menjadi pelaku utama dalam setiap derap langkah organisasi menjalankan misi untuk mewujudkan tujuan dan cita-citanya. Peran SDM dalam sebuah organisasi begitu penting dan menentukan, karenanya diperlukan manajemen yaitu cara pengelolaan secara sistematis terencana dan terpola - agar tujuan yang diinginkan baik di masa sekarang maupun di masa depan dapat dicapai secara optimal. 1. Manajemen Manajemen adalah proses sistematis untuk mencapai tujuan melalui fungsi perencanaan - pelaksanaan - pemeriksaan dan pengendalian tindak lanjut.
Konsep manajemen ini dikenal dengan istilah siklus PDCA, singkatan dari Plan - Do - Check - Act atau lebih dikenal dengan sebutan Deming Cycle. Karena diciptakan oleh seorang ahli manajemen Amerika bernama Deming. Secara singkat pengertian setiap siklus dapat dijelaskan sbb :
Plan (merencanakan) adalah proses menetapkan apa yang akan dicapai
dan bagaimana cara mencapainya termasuk menetapkan siapa yang terlibat serta kapan dan dimana kegiatan akan dilaksanakan.
Do (melaksanakan) adalah merealisasikan apa yang telah dipikirkan dan dituangkan dalam perencanaan. Check (memeriksa) adalah kegiatan memperoleh informasi mengenai
efektivitas pencapaian hasil dengan cara mengevaluasi - mengukur atau membandingkan apa yang telah dicapai dan dilaksanakan dengan apa yang seharusnya dicapai dan dilaksanakan.
Act (melakukan tindakan) adalah menindak-lanjuti informasi yang telah diperoleh dari hasil pemeriksaan. 2.
Manajemen Sumberdaya Manusia
Jadi manajemen sumberdaya manusia adalah proses sistematis untuk mencapai tujuan-tujuan pengelolaan sumberdaya manusia dalam rangka mendukung pencapaian tujuan organisasi. R Wayne Mondy & Robert M Noe dalam bukunya Personnel, The Management of human Resource mendifinisikan manajemen SDM sbb: Human Resource Management is the utilization of the firm s human assets to achieve organizational objectives. (Manajemen sumberdaya manusia adalah pengelolaan/pemanfaatan asset manusia untuk mencapai tujuan tujuan organisasi). Noe, Hollenbeck, Gerhart and Wright dalam bukunya Human Resource Management - Gaining a Competitive Advantage merumuskan manajemen SDM sebagai berikut: HRM refers to the policies, practices and systems that influence employees' behavior, attitudes, and performance. (Manajemen sumberdaya manusia mengacu kebijakan, pelaksanaan dan sistem yang mempengaruhi perilaku, sikap dan kinerja karyawan).
3.
Tujuan Manajemen Sumberdaya Manusia
Manajemen sumberdaya manusia dalam suatu organisasi atau perusahaan hanyalah merupakan infrastruktur, bukan tujuan. Tujuan utama manajemen SDM adalah mendukung pencapaian tujuan organisasi. Dalam prakteknya, manajemen sumberdaya manusia dimulai dari penetapan tujuan, baik tujuan jangka pendek maupun tujuan jangka panjang, tujuan tingkat organisasi ataupun tujuan fungsional misalnya tujuan departemen pemasaran, tujuan departemen produksi, tujuan departemen sumberdaya manusia,
termasuk penetapan target-target aktivitas secara lebih spesifik seperti target kegiatan pelatihan, target kegiatan rekrutmen, target produksi, target penjualan dsb. Secara spesifik tujuan manajemen sumberdaya manusia dalam sebuah organisasi adalah mengelola dan/atau mengembangkan kompetensi personal agar mampu merealisasikan misi organisasi. Konsep ini dikenal sebagai Competency Based Human Resource Management, artinya semua aktivitas manajemen SDM berorientasi pada pengembangan dan pemanfaatan kompetensi karyawan misalnya proses penilaian kinerja berdasarkan kompetensi, pelatihan berorientasi pada kompetensi, rekrutmen berdasarkan kompetensi, sistem remunerasi berbasis kompetensi. Lalu apa yang dimaksud dengan kompetensi? Pengertian kompetensi dapat dibedakan menjadi tiga macam : kompetensi individu, kompetensi kelompok dan kompetensi inti organisasi, yang masing-masing dapat dijelaskan secara singkat sbb:
Kompetensi individu adalah kombinasi pengetahuan, kemampuan,
keterampilan dan sikap yang dimiliki seorang karyawan sehingga ia mampu melaksanakan pekerjaan yang telah dirancang bagi dirinya baik untuk saat ini maupun di masa mendatang.
Mengembangkan kompetensi berarti merubah pengetahuan, kemampuan, keterampilan dan sikap karyawan agar senantiasa sejalan dengan rancangan atau tuntutan kebutuhan pekerjaan. Seorang karyawan dikatakan kompeten, artinya karyawan yang bersangkutan mampu melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan segala tantangan dan permasalahan yang dihadapi. Secara sinergis kompetensi individu membentuk kompetensi kelompok. Kompetensi kelompok adalah perpaduan kompetensi-kompetensi individu dalam suatu kelompok atau unit kerja yang secara keseluruhan membentuk kekuatan sinergistik yang dapat didayagunakan untuk menjawab tuntutan dan tantangan pekerjaan yang dibebankan kepada kelompok. Kelompok dikatakan kompeten bila mampu melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sesuai seperti apa yang diharapkan.
Kompetensi kelompok pada akhirnya mendukung pembentukan
kompetensi inti organisasi. Kompetensi inti organisasi {company core
competence) adalah keunggulan-keunggulan sinergis yang dimiliki oleh suatu organisasi atau perusahaan sehingga mampu mencapai tujuannya dan menjawab permasalahan tantangan bisnis yang dihadapi. Kompetensi organisasi biasanya dibangun melalui proses pertumbuhan dan pembelajaran yang melibatkan berbagai elemen organisasi dan seringkali memakan waktu yang panjang dan menyerap sumberdaya yang tidak kecil.
Jadi tujuan manajemen sumberdaya manusia pada akhirnya adalah mengelola dan atau mengembangkan kompetensi individu menjadi kompetensi inti organisasi agar organisasi mampu menjalankan misi dan mewujudkan visinya melalui pencapaian tujuan-tujuan organisasi yang direncanakan. 2.3. Dampak Manajemen Sumberdaya Manusia Dampak manajemen sumberdaya manusia adalah akibat yang secara langsung atau tidak langsung ditimbulkan dari aktivitas manajemen
sumberdaya manusia. Secara keseluruhan dampaknya bisa dijelaskan dalam empat dimensi yang dibedakan berdasarkan keluasan akibat yang ditimbulkan. Pertama adalah dampak yang secara langsung tercermin pada perubahan perilaku individu yang bisa dilihat pada tiga aspek yaitu perubahan aspek kognitif, perubahan aspek afektif dan perubahan aspek psikomotorik Dalam istilah awam dapat dijelaskan bahwa aspek kognitif adalah perubahan pada dimensi pengetahuan. Aspek afektif adalah perubahan pada dimensi sikap dan psikomotorik adalah perubahan pada dimensi keterampilan (skill). Kedua adalah dampak yang terjadi pada perubahan perilaku kelompok yang tercermin dalam kemampuan kelompok melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya termasuk kemampuan menghadapi tantangan pekerjaan yang dihadapi oleh kelompok tersebut di masa depan. Ketiga adalah dampak yang timbul dan dapat diukur pada skala organisasi misalnya diukur pada tingkat produktivitas, perbaikan efisiensi biaya, peningkatan volume penjualan, peningkatan laba usaha dll. Keempat adalah dampak yang timbul pada masyarakat secara umum akibat pengaruh budaya organisasi yang dibawa oleh karyawan ke lingkungan tempat tinggalnya. Interaksi ini memberi pengaruh secara
langsung atau tidak langsung baik besar ataupun kecil pada perilaku kehidupan sehari-hari anggota masyarakat tertentu misalnya perubahan kebiasaan hidup, pola berfikir, kepedulian terhadap masalah lingkungan. 2.4. Paradikma Pengembangan Karir dan Penghargaan Karier mempakan sesuatu yang amat penting dalam kehidupan pribadi maupun sosial seseorang. Dalam konsultasi karier di Kompas banyak pertanyaan berkisar pada pengembangan karier, baik dari kalangan non manajer maupun manajer. Dalam pandangan tradisional, pengembangan karier merupakan tanggung jawab suatu organisasi yang menyiapkan karyawan dengan kualifikasi dan pengalaman tertentu, agar pada waktu dibutuhkan organisasi sudah memiliki karyawan dengan kualifikasi yang telah ditetapkan. Jadi, yang dilakukan karyawan adalah bekerja sebaik mungkin mengikuti semua pelatihan yang diberikan, menunggu kesempatan kenaikan jabatan (tidak perlu karyawan diususulkan oleh pimpinan tetapi karyawan sudah memiliki perencanaan tersendiri untuk peningkatan kualifikasi diri). Dengan adanya pengakuan loyalitas, kualitas diri karyawan secara tidak disadari maka penghargaan akan melekat pada diri karyawan. III. PEMBAHASAN MASALAH Remunerasi dapat dilakukan dengan sistem penggajian yang didasarkan atas nilai total keahlian dan kompetensi yang dimiliki masing-masing tenaga kerja. Metode ini dilaksanakan oleh perusahaan dimana beragam kopetensi yang dimiliki karyawan diwujudkan dalam sertifikasi. Dari berbagai jenis sertifikat yang telah dimiliki karyawan itulah nantinya yang dapat dipergunakan sebagai dasar dalam menentukan tingkat gaji yang sekiranya layak diterima oleh para karyawan.
Sistem remunerasi yang berbasis kompetensi harus secara seimbang mempertimbangkan 3 faktor dalam penetapan imbalan yang diberikan sebagai total pendapatan yang diterima oleh setiap orang, yaitu: Faktor 1; Jabatan atau Posisi: adalah nilai dari kontribusi yang diberikan oleh fungsi jabatan atau posisi bagi organisasi, yang umumnya dapat dilihat dari 3 (tiga) hal yaitu, tuntutan kemampuan, pemecahan masalah dan tanggungjawab.' Faktor inilah yang menentukan besarnya gaji dasar yang diterima orang sebagai imbalan terhadap jabatan atau posisi yang didudukinya.
Faktor 2; Kompetensi Individual: adalah kompetensi yang dimiliki dan dibawa oleh orang untuk melakukan pekerjaannya seperti yang dipersyaratkan. Faktor ini biasanya diperhitungkan dalam imbalan sebagai tambahan pendapatan yang diterirha dalam bentuk tunjangan atau insentif. Faktor 3; Kinerja: adalah prestasi atau hasil kerja yang ditunjukkan baik secara individu, tim ataupun organisasi, yang berhasil mencapai target kinerja yang ditetapkan oleh organisasi. Faktor ini biasanya diperhitungkan dalam imbalan dalam bentuk insentif atau bonus. Tahap awal dalam proses implementasi sistem remunerasi berbasis kompetensi pada perusahan adalah dengan dilaksanakannya program assesment pada karyawan. Pelaksanaan penilaian kompetensi karyawan tersebut dapat dijelaskan pada bagian berikut :
a. Permintaan Penilaian Merencanakan Penilaian
b. Mengidentifikasi yang diperlukan
bukti-bukti
c. Menentukan metode dan aiat penilaian yang sesuai d. Uji coba prosedur penilaian e. Menjelaskan proses penilaian kepada calon f. Mengorganisir penilaian Mengumpulkan berkas penilaian
Melaksanakan Penilaian
Melakukan Tinjauan Penilaian
h. Membuat keputusan penilaian i. Mencatat hasil penilaian j.Memberikan kepada calon
umpan
balik
k. Melaporkan hasil penilaian kepada team manajerial l.Meninjau prosedur penilaian m. Memeriksa keputusan penilaian
konsistensi
n. Melaporkan adanya temuan pada tinjauan penilaian dan mengadakan perubah
Program penilaian berbasis kompetensi dilaksanakan terlebih dahulu untuk menilai sejauh mana kompetensi yang dimiliki oleh setiap individu karyawan. Proses penilaian karyawan dilaksanakan dengan bantuan para assesor yang telah dibentuk oleh instansi. Dari hasil penilaian tersebut dapat diketahui apakah karyawan tersebut telah kompeten ataupun belum kompeten terhadap bidng kerja yang dia tekuni. Sistem remunerasi tradisional, biasanya hanya memberikan remunerasi berdasarkan jabatan atau peran dalam organisasi, yang sering disebut sebagai input organisasi. Dalam sistem ini, remunerasi sesuai dengan bobot relatif jabatan dalam organisasi, yang diukur dari pengetahuan/kemampuan, pemecahan masalah, dan tanggungjawab. Sementara sistem remunerasi berbasis kinerja (performance-based), menambahkan pada sistem tradisional, berupa remunerasi berdasarkan kinerja yaitu manfaat ekonomis yang dihasilkan untuk organisasi (output organisasi). Kemudian sistem remunerasi berbasis kompetensi melengkapi sistem sebelumnya dengan menambahkan komponen kompetensi individu (input individu) sebagai faktor yang juga dipertimbangkan. Berikut ini adabeberapa pilihan yang dapat diambil oleh organisasi dalam hal remunerasi, yaitu: PELIHAN 1. Tidak ada kompensasi yang dikaitkan dengan kompetensi. Dengan pilihan pendekatan ini, maka pengukuran dan pengembangan kompetensi tidak mempunyai kaitan langsung dengan penentuan remunerasi. Umumnya organisasi akan mengatakan bahwa remunerasi dikaitkan dengan kinerja, secara tidak langsung berhubungan dengan pengukuran dan pengembangan kompetensi, karena hal tersebut akan membantu karyawan meningkarkan kinerja mereka. a.
Keuntungan: pengukuran kompetensi tidak dirancukan oleh hal-hal yang berkaitan dengan remunerasi; karyawan tidak terdorong untuk memanipilasi nilai tingkat kompetensi mereka untuk meningkatkan remunerasi yang mereka terima; diskusi antara pimpinan dengan bawahan tentang kompetensi akan dapat lebih fokus pada pengembangan, tanpa konsekuensi langsung pada remunerasi yang mereka terima.
b.
Kelemahan: remunerasi tidak dapat digunakan untuk menghargai penguasaan kompetensi atau pengembangan kompetensi; dan karyawan
mencurahkan perhatian yang kurang terhadap pengembangan kompetensi karena mereka merasa sedikit kaitannya terhadap manfaat langsung yang akan diterima. PILIHAN 2. Kompensasi untuk pengembangan kompetensi. Dalam pilihan ini, dirancang sistem dimana sebagian remunerasi didasarkan pada sejauh mana kompetensi dikembangkan dalam suatu periode tertentu. Peningkatan kompetensi akan dihargai dengan remunerasi variabel. a.
Keuntungan: karyawan dihargai secara langsung untuk peningkatan penguasaan kompetensi yang memiliki dampak paling tinggi pada kinerja; dan karyawan akan menginvestasikan waktu dan perhatian mereka untuk upayapengembangan kompetensi karena mereka akan dihargai berdasarkan hal tersebut.
b.
Kelemahan: proses pengukuran kompetensi akan dipengaruhi obyektifitasnya karena adanya faktor remunerasi; karyawan akan cenderung memanipulasi nilai tingkat kompetensi mereka karena hal itu diketahui akan mereka terima; dan perdebatan tentang penilaian akan meningkat karena hal tersebut akan mempengaruhi remunerasiyang akan diterima.
PILIHAN 3. Kompensasi untuk penguasaan kompetensi. Dalam sistem ini karyawan akan menerima remunerasi yang berkaitan dengan hasil penilaian tingkat kompetensi yang mereka terima. Dengan kata lain, semakin tinggi penguasaan kompetensi, maka akan semakin tinggi pula remunerasi yang diterima. a.
Keunggulan: karyawan dihargai secara langsung untuk peningkatan penguasaan mereka terhadap kompetensi tertentu yang berdampak pada kinerja; nilai dari penguasaan kompetensi didukung dan dikuatkan oleh sistem remunerasi; karyawan akan cenderung memusatkan perhatian pada penunjukkan perilaku yang berkaitan dengan pengukuran atau penilaiankompetensi, yang kemudian akan berkolerasiterhadap kinerja yang superior.
b.
Kelemahan: proses pengukuran kompetensi dipengaruhi secara negatif oleh reminerasi; karyawan akan cenderung memanipulasi nilai tingkat kompetensi mereka karena akan berdampak pada remunerasi yang akan mereka terima; dan perdebatan mengenai nilai tingkat kompetensi akan
meningkat karena ada efeknya terhadap remunerasi. Sistem remunerasi yang effektif dalam sebuah organisasi adalah ketepatan organisasi tersebut menentukan pilihan remunerasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Setiap karyawan yang kompeten pada jenis keahlian tertentu akan memperoleh pengakuan dan sertifikat yang didalamnya berisi ragam unit standar kompetensi yang telah dikuasai karyawan yang dihargai sebagi point. Dari jumlah point yang telah diperoleh itulah yang dipergunakan untuk menentukan tingkatan gaji yang sekiranya layak diperoleh karyawan berdasarkan kompetensi yang karyawan miliki. Pelatihan Berbasis Kompetensi (Competency Based Training) Tahap selanjutnya setelah proses assesment pada karyawan perusahaan selesai dilakukan adalah pelaksanaan program pelatihan para karyawan. Proses pelatihan berbasis kompetensi tersebut dapat
Gambar 2. Keranka Kerja CBT
digambarakan: Program pelatihan berbasis kompetensi (CBT) dilaksanakan bila karyawan yang di asses temyata belum kompeten. Karyawan tersebut akan disarankan untuk mengikuti ragam pelatihan guna memenuhi jenis keahlian yang belum dikuasainya. Setelah menempuh pelatihan diharapkan karyawan
telah memiliki kompetensi yang sesuai dengan bidang keahliannya. Pada proses implementasi CBT dilaksanakan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan IASPD dengan pengembangan metode berdasarkan keadalaan pelatihan. Sehingga terdapat dua hal pokok yang mendasari pelaksanaan program pelatihan berbasis kompetensi yaitu kompetensi personil dan standar kompetensi itu sendiri. Oleh karena itu CBT hendaknya dilaksanakan dengan memfokuskan pada pengukuran kinerja personil sesuai standar kompetensi serta fleksibel terhadap metode dan lokasi. Merancang Manajemen SDM berbasis kompetensi
Rewarding
An Organization's Workforc
Gambar 3. Merancang Manajemen SDM Berbasis Kompetensi Pengembangan pribadi yang bermutu unggul secara sistematis boleh jadi merupakan salah satu strategi yang mesti diusung ketika suatu perusahaan bermimpi menjadi yang terbaik. Dalam kaitannya dengan hal ini, beberapa tahun terakhir ini merebak satu pendekatan baru dalam menata kinerja manusia, yang acap disebut sebagai competency-based HR management (CBHRM), atau manajemen pengelolaan SDM berbasis kompetensi. Dalam pendekatan ini, kosa kata kompetensi menjadi elemen kunci. Secara general, kompetensi sendiri dapat dipahami sebagai sebuah kombinasi antara ketrampilan (skill), atribut personal, dan pengetahuan (knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang dapat diamati, diukur dan dievaluasi. Dalam sejumlah literatur, kompetensi sering dibedakan menjadi dua tipe, yakni soft competency atau jenis kompetensi yang berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan, hubungan antar manusia serta membangun interaksi dengan orang lain. Contoh soft competency adalah: leadership, communication, interpersonal relation. Tipe kompetensi yang kedua sering disebut hard competency atau jenis kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi ini berkaitan dengan seluk beluk teknis yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditekuni. Contoh hard competency adalah : electrical engineering, marketing research, financial analysis, manpower planning. Tahap pertama yang mesti dilakukan ketika suatu perusahaan hendak membangun competency-based HR management adalah menyusun direktori kompetensi serta profil kompetensi per posisi. Dalam proses ini, dirancanglah daftar jenis kompetensi - baik berupa soft dan hard competency - yang dibutuhkan oleh perusahaan tersebut; lengkap dengan defmisi kompetensi yang rinci, serta juga indikator perilaku dan levelisasi (penjenjangan level) untuk setiap jenis kompetensi. Tahap berikutnya merupakan tahap yang paling kritikal, yakni tahap asesmen kompetensi untuk setiap individu karyawan dalam perusahaan itu. Tahap ini wajib dilakukan sebab setelah kita memiliki direktori kompetensi beserta dengan kebutuhan kompetensi per posisi, maka kita perlu mengetahui dimana level kompetensi para karyawan kita - dan dari sini juga kita bisa memahami gap antara level kompetensi yang dipersyaratkan dengan level yang dimiliki oleh karyawan saat ini.
Terdapat beragam metode untuk mengevaluasi level kompetensi, dari mulai yang bersifat sederhana dan praktis hingga yang kompleks. Metode yang praktis adalah meminta atasan, rekan kerja dan mungkin juga bawahan untuk menilai level kompetensLkaryawan tertentu, dengan menggunakan semacam kuesioner kompetensi. Kuesioner ini didesain dengan mengacu pada direktori kompetensi serta indikator perilaku per kompetensi yang telah disusun pada fase sebelumnya. Metode lain yang lebih kompleks adalah dengan menggunakan teknik yang disebut sebagai competency assessment center. Dalam metode ini, karyawan diminta untuk melakukan bermacam-macam tugas seperti melakukan simulasi peran, memecahkan suatu kasus atau juga menyusun skala prioritas pekerjaan. Hasil kegiatan ini kemudian dievaluasi oleh para
evaluator yang biasanya terdiri lebih dari satu orang. Meskipun obyektivitas dan validitasnya relatif tinggi, metode ini membutuhkan waktu yang cukup panjang (biasanya dua hari) dan biaya serta energi yang relatif besar. Metode uji kompetensi lain yang kini juga banyak dilakukan adalah dengan menerapkan sertifikasi kompetensi yang dikeluarkan oleh suatu badan yang independen dan kredibel. Di Amerika Serikat misalnya, telah terdapat sertifikasi kompetensi untuk beragam profesi/posisi seperti untuk posisi marketing, HR, keuangan, engineering, dll. Dengan sertifikasi ini, maka seorang karyawan benar-benar telah teruji level kompetensinya. Tahap berikut dari penerapan CBHRM adalah memanfaatkan hasil level asesmen kompetensi yang telah dilakukan untuk diaplikasikan pada setiap fungsi manajemen SDM, mulai dari fungsi rekrutmen, manajemen karir, pelatihan, hingga sistem remunerasi. Memang, perjalanan penerapan metode CBHRM membutuhkan proses yang panjang nan berliku. Namun, manfaat yang akan diperoleh dari penerapan metode ini niscaya akan membuat sebuah perusahaan bisa makin melesat unggul dibanding para pesaingnya. III. PENUTUP 3.1. Kesimpulan Pengembangan karier karyawan dilaksanakan setelah karyawan tersebut mempunyai status karyawan tetap dan yang mempunyai kriteria-kriteria antara lain :
a.
Loyalitas tinggi pada instansi
b.
Kecakapan
c.
Keahlian
d.
Mempunyai jiwa kepemimpinan
Dalam hal pengembangan karier karyawan, perusahaan dapat melakukan beberapa tindakan antara lain : a.
Pelatihan-pelatihan ataupun workshop.
b.
Peningkatan j enj ang pendidikan.
3.2. Saran Apabila implementasi CBT dilaksanakan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan IASPD dengan pengembangan metode berdasar keadaan lokasi pelatihan (perusahaan dagang, jasa ataupun pendidikan) dan dilaksanakan dengan fokusnya pada pengukuran kinerja personel sesuai dengan standar kompetensi serta fleksibel terhadap metode dan lokasi. Sehingga didalamnya harus berlaku hal-hal sebagai berikut: a.
Mengakui berbagai prestasi karyawan.
b.
Motivator untuk pengembangan lebih lanjut.
c.
Meningkatkan kualitas pelayanan dan produk.
d.
Perbaikan dalam kompetensi secara organisasi.
e.
Dasar untuk diskusi gabungan, debat dan kerja sama.
f.
Menilai semua pembelajaran.
DAFTAR PUSTAKA Husna Suad & Heiddjrachman, Manajemen Personalia. Penerbit BPFE Yogyakarta. Moekiat, Analisis Jabatan. Penerbit Mandar Maju. Bandung. Saydam Gouzali, Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Djambatan. Wexley Kenneth N & Yulk Gary, Perilaku Organisasi dan Psikologi Personalia. Penerbit Rineka Cipta.
