Meest innovatieve HRM ideeën ‘Belonen: 75% op teamprestaties, 25% op individueel gedrag. Teamprestatiecriteria: kwaliteit, kwantiteit en samenwerking’ Marie-Claire van den Akker - Deloitte ‘Voor de gehele regio een arbeidsmobiliteitscentrum inrichten (inzetbaarheid/interne mobiliteit/externe mobiliteit) - zonder winstoogmerk en opgebouwd vanuit wederzijds vertrouwen. De ambitie is om altijd de juiste personen op de juiste plaats op het juiste moment te hebben, flexibiliteit te creëren binnen organisaties en uikeringen te voorkomen. Niet alleen zeer wenselijk, maar ook noodzaak!’ Jos van Asten - Food & Feed Noordoost-Brabant ‘HRM moet zich richten op het bevorderen van innovatief gedrag van medewerkers. Medewerkers moeten gestimuleerd worden om creatieve ideeën te ontwikkelen en die te implementeren.’ Janina Banis - Saxion ‘Een warming up voor productiemedewerkers. Het werk dat zij doen is namelijk topsport en met een warming up kunnen blessures worden voorkomen.’ Ad de Beer - Agamedes BV ‘Als iedereen zou werken vanuit zijn of haar talent dan zou de wereld er vrolijker en efficiënter uitzien. Doe datgene waar je goed in bent en wat je leuk vindt. Jaag je dromen na. Durf te gaan voor wat je diep in je hart het liefste doet.’ Anja van Bladel - Oog voor Talent Een beoordelingscyclus waarbij het planningsgesprek en de ontwikkel- en resultaatafspraken gemaakt zijn op basis van drijfveren. Hier gaat een drijfverentest aan vooraf. Naast de reguliere afspraken maken medewerker en leidinggevende ook een afspraak over een gewaagd doel. Natuurlijk is het resultaat van deze afspraak gekoppeld aan de drijfveren van de medewerkers. Resultaat: nieuwe energie en ook medewerkers die erachter komen dat ze al jaren op de verkeerde stoel zitten en energie opdoen om een nieuwe richting in te slaan die beter bij hen past.’ Marriet Boersma - Casade ‘Ik hoop dat we steeds meer naar talent georiënteerde bedrijven gaan (talentmanagement) en niet blijven hangen in functies en rollen. Door vanuit de medewerker en zijn talenten zelf te denken, werken medewerkers vanuit hun kracht en vanuit hun passie. Dit zorgt voor betrokken, bevlogen en vitale medewerkers, met alle (positieve) gevolgen van dien. Het vraagt een flinke aanpassing van het management, de P&O afdeling en het denken bij iedereen.
1
Er wordt niet meer gedacht in functies, maar er wordt gekeken naar de taken die er liggen en welke projecten er worden opgestart. Vervolgens kunnen medewerkers zich daarop inschrijven, ongeacht van welke afdeling ze zijn. Ik denk dat het nodig is om deze omslag te maken. We moeten langer blijven werken, willen we langer gezond en vitaal blijven. Daarnaast past dit ook beter bij de generatie Y en Z die de arbeidsmarkt op (gaan) komen. Wie werkt er nou niet graag met plezier?’ Lonneke Boons - New-Label ‘Big data voor biografische vragenlijsten.’ Ivo Borggreve – Openbaar Ministerie ‘Het concept van Brainlife: het stimuleren van vitaliteit bij medewerkers door te richten op voeding, gedrag en sport. Hoe kan je de medewerkers fris en fruitig houden op basis van deze ingrediënten? De werking van de hersenen en de sturing hierop zal daarbij eveneens een rol spelen.’ Yvonne Brabander - Seneca Consultancy B.V. ‘(Kostenneutraal) Afschaffen van pensioen en vervangen door een brutoloon uitkering’ Victor Corten - Jumbo Supermarkten BV ‘Sollicitatiegesprekken via Skype laten verlopen en in plaats van sollicitatiebrieven en cv’s in te laten sturen sollicitanten vragen om een fillmpje te maken.’ Loes van Deursen - Rabobank Hart van de Meierij ‘Jaarurensystematiek: Flexibel inzetten van personeel als de vraag naar arbeid fluctueert.’ Sjanie Fousert - Zuwehofpoort ziekenhuis ‘Vang de pensioneringsuitstroom van een grote groep medewerkers met veel ervaringskennis op door het invoeren van BBL-trajecten (4 dagen werken, 1 dag naar school). De duur van het traject is 4 jaar, waarin oude kennis en ervaring overgedragen wordt en nieuwe kennis de organisatie instroomt.’ Aart van Haarlem - waterschap Aa en Maas ‘Mijn innovatief idee zou zijn dat je (bij jonge ambitieuze mensen, die misschien een zetje nodig hebben om uit te stromen) een opleidingsbonus inzet als zij zelfstandig binnen x termijn (bijv. een half jaar) zelf een nieuwe baan vinden. Dit is een motiverende manier om tegen weinig kosten uitstroom positief te stimuleren. Het levert tevens nieuwe productiviteit op, terwijl er nu juist sprake is van productiviteitsverlies en demotivatie.’ Lianne van Haeren - Jan Linders Supermarkten ‘Het buddysysteem: Alle jonge beginnende medewerkers krijgen een buddy toegewezen. De buddy is een 55+’er die zijn pupil introduceert in het bedrijf en de functie. Dit levert zowel op het gebied van kennisoverdracht als op het gebied van motivatie winst op voor de nieuwe medewerker en de 55+’er. De buddy laat zijn pupil "los" als er voldoende vertrouwen is op succes, zowel bij de pupil als bij zijn buddy.’ Grace Herrmann - Reinier van Arkelgroep 2
‘Vaak kennen mensen van eenzelfde bedrijf elkaar niet, louter omdat zij op een andere afdeling werken. Het zou leuk zijn om bijvoorbeeld 1x per week uit 'een hoge hoed' een naam te trekken en daarmee te gaan lunchen. Heel spannend, maar zo leer je diverse mensen uit je bedrijf kennen. (voor dit idee is er vast ook een mooie app te vinden/maken)’ Q. Heijbroek – Vektis ‘Hoe kan door innovatief HRM worden bijgedragen aan de continuïteit van de organisatie en de veranderbereidheid worden vergroot? Over dit thema schreef Subliem Ondernemen een artikel: ‘De 8 managementvaardigheden voor verandergerichtheid’. Om deze vaardigheden te kunnen destilleren zijn er veel directeuren en managers geïnterviewd. In de interviews werd er gevraagd naar hun stijl van leidinggeven en wat de succesfactoren zijn om verandergerichtheid in de organisatie te genereren. Op basis van ervaringen en de verhalen van de geïnterviewde personen is er een pragmatische tool ontwikkelt, gebaseerd op het 4Processenmodel, met de daarbij behorende 8 managementvaardigheden. Als HRM de rol oppakt om op deze 8 managementvaardigheden te sturen (in bijeenkomsten en (functionerings)gesprekken), komen managers in de rol dat ze zelf medewerkers uitdagen, prikkelen en motiveren om met plezier continu te blijven veranderen/verbeteren.’ Helga Janssen - Subliem Ondernemen ‘Integrerend ontwikkelen: medewerkers on the job begeleiden door middel van ‘blended coaching’.’ Muriel Jordan - All Human ‘HRM professionaliseert en brengt prachtige producten en innovaties in ten behoeve van de realisatie van doelstellingen van het bedrijf. Kosten noch moeite worden gespaard. HR zit inmiddels ook aan de directietafel; kortom, we doen ertoe. Maar geld stroomt weg bij elk bedrijf waar wij aan tafel komen, alle trainingen en instrumenten ten spijt, bij bedrijven groot en klein, constateren wij dat het volgende oeroude instrument onvolledig wordt benut: Oprecht luisteren en vragen stellen = Binding en optimale inzet van je medewerkers. Het realiseren van een goed gesprek is een succesfactor voor bedrijven, maar blijkt het moeilijkste dat er is. Neem je medewerkers serieus en luister naar hen, maar laat je eigen waarheid even thuis. HR heeft hier een provocatieve rol te spelen.’ Marielle Kloth - De Personeelskamer ‘Weg met het organogram! Veel organisaties proberen het interne netwerk en de hiërarchie nog steeds te vertalen in klassieke structuren/organogrammen. De huidige tijd vraagt om flexibele samenwerkingsverbanden, zowel intern, als extern.’ Germa Knuver - Woonpartners/Woningcorporatie ‘Formuleer waar het kan werkzaamheden in taken, met een looptijd, een aantal uren en gespecificeerde doelstellingen (KPI). Dit leidt tot minder onduidelijkheid, meer afstemming tussen taakgever en taaknemer, meer betrokkenheid bij degene die de taak "oplegt", meer betrokkenheid en helderheid bij degene die de taak opneemt en telkens weer opnieuw afstemming op de situatie in nieuwe omstandigheden.’ Jan Kobussen - Kobussen & Partners
3
‘Durf te denken vanuit 'wat als we opnieuw beginnen, wat blijft er dan over?'. Daarmee krijg je in beeld wat er in de loop der tijd allemaal is toegevoegd, maar wat er misschien intussen niet meer nodig is.’ Yvonne Kuipers - KPC Groep ‘’In a world of technology, a believe in people.’ Het gaat altijd om mensen’ Remko de Lange – Vanderlande ‘Beschouw taken los van elkaar. Stap af van te strak vastgestelde fucntiebeschrijvingen. Dit zorgt er mede voor dat werkzaamheden gemakkelijker gewisseld kunnen worden.’ Wilma Langewisch - Vitalis Zorg Groep ‘Het inzetten van afgestudeerden op werkervaringsplaatsen om werkervaring op te doen.’ Juriaan Manders - impegno ‘Laat BBL-opleidingen het theoretische deel ook in het bedrijf uitvoeren. Dit zorgt ervoor dat de opleiding effectiever en efficienter wordt uitgevoerd, ondanks dat er de reguliere lesstof wordt gedoceerd. De afstemming tussen theorie en praktijk wordt hierdoor gemakkelijker en leerlingen kunnen niet meer tussen de wal en het schip vallen.’ Jobbien Mol - Modderkolk Projects & Maintenance BV ‘Als centra voor Cultuureducatie volgen wij voor een grote groep medewerkers de vakantie van het onderwijs. Echter, de laatste week van deze vakantie is iedereen weer aan het "werk" d.m.v. het volgen van workshops in onze Summerschool. Een opwarmer voor het nieuwe lesseizoen: voor dansdocenten om weer te trainen, voor muziekdocenten om te leren hoe je les geeft aan grotere groepen kinderen en voor het ondersteunend personeel om te leren wat procesmanagement precies is of hoe om te gaan met de nieuwe huisstijl. In de week gaat ook het MT een dag "de hei op" en ook voor conciërges kan iets gezamenlijks georganiseerd worden. Immers in het loop van het jaar zijn ze altijd verdeeld over de diverse gebouwen en is een gezamenlijke afspraak voor werkoverleg zeer lastig te plannen. Na deze week zijn de vakantieverhalen uitgewisseld tijdens de gezamenlijke lunch, is iedereen weer opgewarmd en gemotiveerd om een vol en intensief lesjaar in te gaan. ’ Corine Nieuwschepen – SKVR ‘Maak de medewerker verantwoordelijk voor de eigen loopbaan en richt hier al het personeelsbeleid en personeelsinstrumenten op in. Geef vertrouwen en neem afstand van structureel controleren.’ Jeanne-Marie van Oorschot - Orionis Walcheren ‘Begin de week samen met je team met een weekstart, met als eerste vraag "wat houdt je bezig op privé- en werkvlak?’ Wilma Peeters - Munckhof Groep ‘Geen vaste contracten meer!’ Ingrid Peters - Vivent ‘Handel de gehele contractering en uitbetaling van de ZZP-inhuur af via een online webmodule. Dit scheelt de P&O afdeling ontzettend veel tijd!’ Chantal Prins – SKVR
4
‘Begin 2011 is de Verbeterbon geïntroduceerd. Elke medewerker ontvangt jaarlijks een bon met een vertegenwoordigende waarde van €250 ter financiering van ideeën die op de werkvloer aanwezig zijn. De ideeën worden ingediend door medewerkers zelf. Een medewerkerscommissie beoordeelt het idee en autoriseert de medewerker om ten behoeve van zijn idee bonnen bij medestanders te werven. Het management heeft hierop geen invloed, maar is uiteraard wel betrokken bij uitvoering en implementatie. Dit initiatief bevordert medewerkersparticipatie en betrokkenheid, maar levert ook meer rentabiliteit op.’ Nathalie Quist - Pondres ‘Luisteren! We zijn vaak alleen bezig met praten, knopen doorhakken, doen en weer doorhollen. En dat is belangrijk en nodig, maar luisteren is ook noodzakelijk en levert verrassend veel ruimte op waarin gezamenlijke doelstellingen ontstaan die vervolgens vloeiend gevolgd kunnen worden door iedereen.’ Esther van Raaij - Denkerderwijs ‘Organiseer regelmatig innovatie-events waar medewerkers met managers kunnen sparren over ideeën. Nodig outsiders uit die iets vertellen over innovatie en organiseer mini-MBA’s voor managers. Laat medewerkers iedere week opschrijven wie ze hebben ontmoet en waar ze als mens of professional van kunnen leren en groeien. Stel de volgende vraag iedere keer tijdens het werkoverleg: Wat heb je op de werkvloer gehoord over wat ons een kans biedt om te groeien? Organiseer jaarlijks de ‘Week van de uitwisseling’ waar medewerkers meelopen met een collega van een andere afdeling of zelfs bij een klant of leverancier.’ Kamiel Rietsema - Optines Consultancy ‘Een vaste baan is een relatieve zekerheid. De ondernemende instelling van ZZP'ers geeft spirit aan een organisatie. Vastgeroestheid is een van de grootste gevaren binnen een organisatie.’ Daniëlle Rikken - DR-HRM Iedere medewerker krijgt per jaar een aantal dagen de mogelijkheid bij een ander bedrijf of organisatie een kijkje in de keuken te nemen. Marie-Therese Rooijackers - PSW ‘Voor grote organisaties (of brancheverenigingen) een netwerkapp die je matcht aan voor jou niet zo bekende collega's. Op basis van een aantal kenmerken (bijvoorbeeld thema's waar je nu aan werkt of in geïnteresseerd bent maar vooral ook projecten die je vroeger hebt gedaan of hobby's) word je gematcht met een voor jou onbekende collega met wie je vervolgens kan chatten of afspreken. Een voorbeeld: een HR-adviseur wil graag een workshop organiseren over bewegen en vitaliteit en wordt via de app gematcht aan een collega die toevallig naast zijn werk een hardloopklasje begeleidt en wel een eenmalige clinic wil geven. Dit idee maakt het voor nieuwe medewerkers mogelijk snel hun weg te vinden binnen de organisatie (en een netwerk op te bouwen), versterkt de samenwerking en innovatie, maakt het mogelijk alle talenten van medewerkers (dus ook die buiten hun functie) beter te benutten en voorkomt dat het wiel steeds opnieuw uitgevonden wordt of dat externe consultants worden ingehuurd voor iets dat een collega prima kan (dus efficiënt).’ Christine Schellekens - UWV 5
‘Zorgen dat er gewerkt (blijft) worden met assessment-uitslagen (MOOROP)’ Jan Schuitemaker - The Careercoach ‘Help medewerkers zich te ontwikkelen zodat hun kennis en competenties een bijdrage leveren aan het behalen van de organisatiedoelstellingen. Dit gebeurt niet extern. Benut juist de interne kennisbronnen door middel van mentoring. Hierbij zullen voortgang, ontwikkeling en resultaat via een online platform gemonitord worden. De voordelen: - De inhouse kennis en kunde wordt benut - Het vergroot de betrokkenheid en engagement - Het is toegesneden op het bedrijf - Het zorgt voor kostenreductie’ Brigitte Sijpestijn - Ergo Optima ‘Zorg voor een structurele dialoog over de relatie tussen strategische doelen en competenties, zodat de strategische ambities mensen eigen worden en zij de realisatie er van blijven voeden. Zorg dat scholing altijd leidt tot interne kennisdeling en discussie over de (bredere) toepasbaarheid van het geleerde. Zet dit op een aantrekkelijke en creatieve manier op de agenda.’ Elaine Toes – Saxion ‘Laat elke medewerker minimaal een dag per jaar op een andere functie in zijn keten werken of bij een klant aan het werk gaan.’ André Tumelaire - PostNL ‘Maak nieuwe medewerkers wegwijs in de organisatie door middel van e-learning.’ Bernadette Uijen – Casade ‘Zet je medewerkers in als ambassadeurs van je bedrijf of organisatie. Maak de medewerkers duidelijk wat je zoekt: een lead, een contact, een leverancier, een stagiair, een nieuwe medewerker enz. Elke tip levert punten op en als de tip verzilverd wordt krijgt de medewerker extra bonuspunten. Er ontstaat een gezonde competitie onder de medewerkers. Communiceer de tussenstanden regelmatig in je organisatie. Het gevolg is een verhoging van de betrokkenheid van je medewerkers en een verlaging van je wervingskosten en/of marketingkosten. Wanneer mensen met tips komen, blijven zij dat ook continueren. Zodoende dient het tevens als een veranderingsinstrument. Kortom succes is verzekerd!’ Maarten van der Vaart - Tausch brand sensations ‘Doel: Het versterken van de eigen- en teamverantwoordelijkheid, eigenaarschap van de eigen- en teamontwikkeling en teamsamenwerking. Uitvoering: - De Performance Cyclus (PC) wordt uitgevoerd door de leidinggevende. - De PC van de teamleden wordt vervolgens vormgegeven conform het zelfcoachend-team principe. - De leidinggevende geeft de kaders aan. In samenspraak met de leidinggevende (die samen met een andere leidinggevende het MT vormt) worden aan de hand van de organisatiedoelen de
6
teamdoelen bepaald. Er wordt een directe link gelegd tussen het teamdoel en persoonlijke doel(en). Dit wordt in de PC meegenomen. - De PC’s van de teamleden worden niet meer door de leidinggevende uitgevoerd, maar door een door henzelf gekozen collega (binnen het team). De gekozen collega wordt als ‘buddy’ gezien. Er vindt dus onderlinge coaching plaats. - De PC wordt geaccordeerd (of niet) door de leidinggevende. - De leidinggevende ontvangt bij het begin van de cyclus de doelstellingen en de hulpverzoeken (kan variëren van opleiding tot een aanpassing in de interne organisatie) die nodig zijn om de doelstellingen te behalen en ontvangt op het einde van het jaar een rapportage. - Er wordt door de leidinggevende niet voortijdig ingegrepen. - De leidinggevende kan als ‘collega’ wel teamleden aanspreken op gedrag e.d. Joost Valkenberg – Ergo Optima ‘Veel bedrijven bieden interne opleidingen, cursussen en trainingen aan. Men streeft ernaar de groepen vol te krijgen, maar in de praktijk zijn er altijd plekjes vrij. Anderzijds zijn er steeds meer ZZP'ers, maar ook steeds meer mensen die geen baan hebben. Zij zouden dolgraag mee willen doen aan deze trainingen. Zij zijn bovendien erg flexibel. De lege plekjes in trainingen en cursussen die normaal niet worden ingevuld, kunnen zo worden bemenst door ZZP'ers of werklozen die het zich vaak niet kunnen veroorloven om een cursus of training te doen. Zij brengen andere ervaringen en externe kennis met zich mee.’ Bram van der Veer - Weener XL (Gemeente 's-Hertogenbosch) ‘Mijn idee is dat medewerkers het best excelleren als ze eerst beoordeeld worden door klanten en collega's en vervolgens pas door de leidinggevende. De nieuwe leidinggevende is sparringpartner en de professional is eindverantwoordelijk.’ Ilona Veld - Reclassering Nederland ‘Het gebrek aan continuïteit van werk kan een groot dilemma zijn. In de winterperiode kan het personeelsbestand halveren ten opzichte van het najaar. Om dit probleem aan te pakken, is er het volgende ontwikkeld: - Er zijn functies gecreëerd (snel aan te leren taken); - Hiervoor is er een opleidingstraject ontwikkeld (op basis van de vakopleiding); - Deze functies zijn ingevuld door mensen die een afstand tot de arbeidsmarkt hebben. - Er is werk beloofd voor een aantal maanden (ongeveer 7 à 8 maanden) - De tijdelijke collega's hebben een bedrijfscertificaat behaald voor 4 disciplines waarmee zij aan kunnen tonen deze disciplines te beheersen. Voordelen: - Flexibiliteit (geen hoge personeelskosten in de winterperiode) - Invulling MVO (participatiewet) - Medewerkers worden in korte tijd (14 dagen) inzetbaar/productief - Hogere productiviteit, omdat medewerkers zich in de drukke tijd bezighouden met vakmanschap en het 'eenvoudigere' werk overlaten aan ondersteunende medewerkers. - De marktwaarde van de tijdelijke collega’s die een afstand tot de arbeidsmarkt hebben, wordt verhoogd. - Gedurende 7 à 8 maanden zijn mensen uit een uitkeringssituatie gehaald en is hun eigenwaarde verhoogd door hen een volwaardige plek in de maatschappij te geven. - MVO (Social Return) is een USP geworden en helpt het bedrijf aan een sociaal imago.’ Gideon Verhoeven - Orly & Endevoets Groep
7
‘Start een innovatieplatform. Innovatieve projecten kunnen hieraan deelnemen. De projecten worden extra ondersteund door een projectcoach. Ook worden de projecten ondersteund door een 'steungroep' met daarin de opdrachtgevers en het hogere management. Zij volgen de projecten en leren daaruit wat we als organisatie moeten doen om innovaties beter te ondersteunen.’ Bas Vetten - Cello ‘Het Nieuwe Functioneren (HNF©): → een nieuw, flexibel concept dat nieuwe, flexibele (project-)organisaties faciliteert en begeleidt → met modules naar keuze, met veel ruimte voor co-creatie en slimmer organiseren. Het Nieuwe Functioneren (HNF©) maakt – na HNW (= werken onafhankelijk van plaats en tijd) – ook werken onafhankelijk van vaste organisaties mogelijk. Het verruimt mogelijkheden om – in- en extern – grensoverstijgend te organiseren en innoveren, met betrokkenen in en/of buiten de organisatie. HNF© is bedoeld om: → flexibel in te spelen op nieuwe markten → rendement van (nieuwe) samenwerking en organisaties te vergroten → mogelijkheden op de arbeidsmarkt te verruimen door nieuwe projecten en uitruil gemakkelijker te maken → consequenties van veranderende technologieën voor organiseren op te vangen → in plaats van afbraak doorbraken en nieuwe oplossingen mogelijk te maken Werken conform HNF© impliceert vernieuwend leiderschap, slimmer werken en anders organiseren, met veel ruimte voor betrokkenen en zo een beperkt mogelijke sturing. Structuur en cultuur passen zich aan het doel voor de toekomst aan. De nieuwe werkwijze kan desgewenst een olievlekwerking hebben naar andere projecten/organisatiegebieden. HNF© werkt als volgt: U wilt het innovatievermogen, de autonomie en de kwaliteit van samenwerking versterken rondom een concreet thema U wilt krachten bundelen met stakeholders binnen en/of buiten de organisatie U start dan met het in kaart brengen van behoeften, ambities en stakeholders van het project U stelt op basis van het voorgaande de behoefte aan facilitering en begeleiding en de voorwaarden vast U stemt af wat u zelf wilt en kunt en wat u wilt uitbesteden en/of gezamenlijk opnieuw wilt inrichten U stelt een implementatieplan op hoofdlijnen samen, met veel ruimte voor proces, nieuwe ervaringen en activiteiten U monitort het project en bekijkt - desgewenst - de impact voor overige organisatieonderdelen U sluit het geheel af met een presentatie van het project voor belangstellenden Kortom:
- Met hoofd, hart en ziel en nieuw elan - Grensverleggend samen werken - Naar verbeterd en vernieuwend resultaat.’ Lianne Vorstenbosch - Zin en Ondernemen
8
‘Wanneer je weet welke mensen passie voor hun werk hebben en waar ze dat ervaren, kan en zal hun inzet organisaties doen verbeteren en groeien. Dat vereist inzicht en onderzoek. Als je die investment wil doen ga je van GOOD naar GREAT....’ Udo Vossen - Spirotech ‘Werk volgens het oude model ‘meester-gezel’ om de X- en Y-generatie samen te laten werken en belangrijke kennis uit een organisatie niet weg te laten vloeien. Training en achterhalen wat voor wie belangrijk is, zal energie, betrokkenheid en bevlogenheid opleveren. Daarnaast zorgt het voor een belangrijk aspect van onderling vertrouwen en verhoging van de productie.’ Erna De Vries-Willems - Compathie ‘Ter bevordering van 'HR in de lijn' en versteviging van het management in de operatie m.b.t. hun 'peoplerol' wil ik graag een e-learning voor (beginnende) managers ontwikkelen, waarin de jaarlijks terugkerende HR-zaken (beoordelingscyclus, potentieelinventarisatie/vlootschouw, engagementsurvey etc.): - in de tijd uiteengezet worden - uitgelegd worden a.d.h.v. opdrachten/filmpjes etc. - en er ingezoomd wordt op wat de rol van de managers is en van wie zij ondersteuning krijgen Het idee is een modulaire opbouw waarin op specifieke onderwerpen verder ingezoomd kan worden voor nadere instructie. Het geheel moet opgenomen worden in het opleidingscurriculum voor de manager en als naslagwerk terug te vinden zijn in het digitaal leerplatform.’ Christianne Wagemakers - Tempo-Team ‘Managers projecteren hun eigen leerproces op het leerproces van de generatie Y. Hierdoor haakt deze generatie af in het werkproces en raken ze gefrustreerd. Laat managers/directieleden in plaats van een sabbatical te nemen, teruggaan naar de klas en samen met de nieuwe generatie een project uitwerken. Dit leren van elkaar helpt ook inzicht te krijgen in elkaars kwaliteiten en kijk op de 'nieuwe' wereld.’ Wilma Wajon - Rabobank De Zuidelijke Baronie/SPOT ‘Als HRM'er een wekelijkse innovatie-borrel houden om de ideeën te laten vloeien in de organisatie.’ Thomas Weusten - people to work ‘Mijn idee is in een organisatie "zelfroosteren" in te voeren. Door medewerkers mee te laten denken over de totstandkoming van hun rooster (werkdagen en werktijden) is er meer flexibiliteit onder de medewerkers om roosterproblemen op te lossen. Mensen kunnen zelf diensten invullen in de privé-agenda. Deze maatregel zorgt voor efficiëntere roosters en een grotere tevredenheid bij medewerkers.’ Ellen Wijsman - Zuwe Hofpoortziekenhuis ‘Met het oog op 'outside in' denken en het 'klantbesef' vergroten, zou het goed zijn als iedere medewerker in de organisatie minimaal 1x per jaar de gelegenheid krijgt een dag 'iets' te doen bij/met/voor de klant. Bijvoorbeeld meewerken met een medewerker, gewoon eens een dag rondkijken, een klus doen, de klant uitnodigen voor een activiteit of een rondleiding bij de klant organiseren met aansluitend een meeting met een groep medewerkers bij de klant (en vraag wat zij verwachten van de relatie)’ Erik Woering - Avans Hogeschool
9
Meer gebruik maken van video-interactie, bijvoorbeeld bij het werven en selecteren van nieuw personeel, maar ook bij vergaderingen of overleg zodat thuiswerken beter mogelijk kan worden gemaakt. Edith Zuurbier - HT24
10
