Meer werkplekken bij werkgevers. Derde tussenrapportage in het kader van de evaluatie en monitoring van de pilots Werken naar vermogen, pilot 1

Meer werkplekken bij werkgevers Derde tussenrapportage in het kader van de evaluatie en monitoring van de pilots Werken naar vermogen, pilot 1

MEER WERKPLEKKEN BIJ WERKGEVERS Derde tussenrapportage in het kader van de evaluatie en monitoring van de pilots Werken naar vermogen, pilot 1

- eindrapport -

drs. L. Mallee drs. J.P.H.K. Timmerman drs. C.E. Wissink

met medewerking van: prof. dr. F.J.N. Nijhuis

Amsterdam, 2 september 2011 Regioplan publicatienr.1990

Regioplan Beleidsonderzoek Nieuwezijds Voorburgwal 35 1012 RD Amsterdam Tel.: +31 (0)20 - 5315315 Fax : +31 (0)20 - 6265199

Onderzoek, uitgevoerd door Regioplan Beleidsonderzoek in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

INHOUDSOPGAVE

Samenvatting ...........................................................................................

I

1

Inleiding 1.1 1.2 1.3 1.4

........................................................................................... Werken naar vermogen ..................................................... Pilots ‘Werken naar vermogen’ .......................................... Evaluatie pilot 1 ‘Meer werkplekken bij werkgevers’.......... Opbouw van het rapport ....................................................

1 1 2 3 3

2

Voortgang en tussenresultaten projecten ..................................... 2.1 Inleiding .............................................................................. 2.2 Project SW & MKB: Samen aan het Werk ......................... 2.3 Project Toonaangevende Werkgevers .............................. 2.4 Project Kenniscentra .......................................................... 2.5 Overige projecten ............................................................... 2.6 Conclusies ..........................................................................

5 5 5 7 12 15 17

3

Fase 1: motiveren van werkgevers ................................................ 3.1 Inleiding .............................................................................. 3.2 Werkgevers benaderen ...................................................... 3.3 Werkgevers motiveren ....................................................... 3.4 Beantwoording onderzoeksvragen ....................................

19 19 19 24 30

4

Fase 2A: het creëren van randvoorwaarden ................................. 4.1 Inleiding .............................................................................. e e 4.2 Methoden 1 en 2 tussenrapportages .............................. 4.3 Casus Calibris .................................................................... 4.4 Beantwoording onderzoeksvragen ....................................

33 33 33 39 42

5

Fase 2B: het creëren van randvoorwaarden in toeleiding ........... 5.1 Inleiding .............................................................................. 5.2 Wezo (leer-werkcentrum De Tweewieler) .......................... 5.3 Tomingroep (de SW ‘Binnenstebuiten’) ............................. 5.4 Webego (de SW ‘Binnenstebuiten’) ................................... 5.5 Beantwoording onderzoeksvragen ....................................

45 45 45 47 49 50

6

Fase 3: werving, selectie en aanname ........................................... 6.1 Inleiding .............................................................................. 6.2 Werving van kandidaten .................................................... 6.3 Selectie van de kandidaten ................................................ 6.4 Beantwoording onderzoeksvragen ....................................

53 53 54 61 64

Bijlagen Bijlage 1 Bijlage 2

........................................................................................... Evaluatie pilot werkgevers ................................................. Casusbeschrijvingen ..........................................................

69 71 79

SAMENVATTING

Pilot ‘Meer werkplekken bij werkgevers’ Het doel van pilot 1 ‘Meer werkplekken bij werkgevers’ is meer kennis te vergaren over hoe werkgevers gestimuleerd en ondersteund kunnen worden om mensen met een arbeidsbeperking in dienst te nemen en te houden. In deze pilot staan de vraag en het perspectief van de werkgever centraal. Grote aantallen geen doel Het is in de pilot uitdrukkelijk niet de bedoeling om meteen grote aantallen mensen te plaatsen, maar om aanpakken en methoden te ontwikkelen en uit te proberen om daarmee mensen met een arbeidsbeperking aan de slag te helpen en aan de slag te houden. Leerproces Voordat we onze belangrijkste bevindingen tot nu toe beschrijven, moet allereerst worden opgemerkt dat uit de pilot blijkt dat het aannemen van mensen met beperkingen die voortvloeien uit een ziekte of handicap in belangrijke opzichten nog een leerproces is. Meedoen met een beperking in het reguliere arbeidsproces is in Nederland niet de standaard. Generaliserend kan geconstateerd worden dat tot op heden mensen met een ernstige beperking niet of nauwelijks deelnamen aan het reguliere arbeidsproces. Zij hadden een uitkering zonder deel te nemen aan het arbeidsproces of zij werkten in een nietreguliere setting, zoals de sociale werkvoorziening. Meedoen naar vermogen binnen het reguliere arbeidsproces is dus voor de Nederlandse arbeidssituatie nog steeds relatief nieuw. De meeste werkgevers en werknemers hebben daar nauwelijks ervaring mee. Het aannemen van mensen met een ernstige beperking is meestal dan ook geen automatisme, maar een nieuw proces waarin werkgever en werknemer ervaring moeten opdoen zonder dat zij daarbij risico’s willen lopen. Het gaat hierbij enerzijds om bedrijfsmatige risico’s bij de werkgever en anderzijds risico’s met betrekking tot de gezondheid en het welzijn van de werknemer zelf. Voorlopige conclusies Het is nog te vroeg om nu definitieve succesen faalfactoren te kunnen benoemen op basis van het onderhavige onderzoek. De drie projecten bevinden zich ieder in een ander stadium: • Het project SW & MKB is eind 2010 afgerond en heeft een ‘tas’ met methodieken opgeleverd. De meerderheid van de ontwikkelde methodieken heeft betrekking op fase 1: het benaderen en motiveren van MKB-werkgevers. • In het project Toonaangevende Werkgevers zijn op dit moment bij meer dan de helft van de 24 bedrijven al werknemers met een beperking aan het werk begonnen (fase 4). De andere bedrijven zijn begonnen met het creëren van randvoorwaarden in de eigen organisatie (fase 2) of zijn net begonnen aan de werving van kandidaten (fase 3). I

• Er lopen op dit moment zeven projecten bij kenniscentra. Deze projecten hebben allemaal vertraging opgelopen. Bij een deel van de projecten komt dit doordat het meer tijd en inspanning kost om respectievelijk de SWbedrijven en het opleidingsinstituut de beoogde omslag te laten maken. Bij de andere projecten is de vertraging vooral veroorzaakt doordat het meer tijd kost om werkgevers te interesseren.

FASE 1: HET MOTIVEREN VAN WERKGEVERS Fase 1 betreft het benaderen en motiveren van werkgevers om werknemers met een beperking aan te nemen. Deze fase wordt succesvol afgerond wanneer minimaal één manager/beslisser de intentie heeft uitgesproken om in het bedrijf mensen met een beperking aan te nemen. Motieven werkgevers In de praktijk zijn vijf motieven van belang bij het besluit van een bedrijf om werknemers met een beperking aan te nemen. Daarbij spelen een personeelsbehoefte en de wil om maatschappelijk verantwoord te ondernemen een belangrijke rol. Hoe de verhouding tussen deze twee motieven ligt, varieert sterk tussen ondernemingen. Daarnaast is het beeld dat de werkgever heeft van de verhouding tussen kosten en baten van belang. Soms zijn de verwachte lage kosten een belangrijk argument voor het aannemen van een of meer werknemers met een beperking. Vaker is het voor het bedrijf een randvoorwaarde dat de kosten de baten niet overschrijden. In dit stadium voeren werkgevers overigens nooit een precieze berekening uit van kosten en baten. Verder zijn cao-afspraken voor een aantal grote bedrijven een belangrijk argument om mensen met een beperking te willen aannemen. Een vijfde motief heeft te maken met prestige en imago. Sommige bedrijven geven aan dat ze het aantrekkelijk vinden om tot het selecte gezelschap van de 24 bij pilot 1 aangesloten toonaangevende bedrijven te behoren. Risico’s Bij werkgevers is in het algemeen een positieve attitude waar te nemen om mensen met een beperking aan te nemen. Zij zijn echter huiverig om daarbij risico’s te lopen. Aanstellingen in de vorm van detachering worden dan ook door werkgevers als positief ervaren. Zij hebben hierdoor geen risico’s wanneer de gezondheidsbeperkingen van de werknemer toenemen, als de mogelijkheden van de werknemer niet meer passen bij nieuwe functies (organisaties en arbeid veranderen doorlopend). Ook benadrukken werkgevers dat op dit moment de weten regelgeving veel risico’s opvangt, maar dat dit in de toekomst geen zekerheid biedt. De wetgeving verandert dermate snel dat werkgevers bang zijn dat de risico’s op termijn op hen afgewenteld zullen gaan worden.

II

Succes- en faalfactoren bij werkgevers De drie belangrijkste succesfactoren binnen bedrijven in deze fase zijn personeelstekorten op de wat langere termijn, de aanwezigheid van relevante cao-afspraken en persoonlijke betrokkenheid van een directeur of manager. Daarnaast dragen de aanwezigheid van een bestaand werkgelegenheidsplan en het werken voor publieke klanten die gebruikmaken van aanbestedingsprocedures met ‘sociale gunningscriteria’ bij aan het succes in deze fase. Een belangrijke faalfactor op dit moment zijn de gevolgen van de economische crisis voor de bedrijven. Dit uit zich onder meer in inkrimpingen, reorganisaties en vacaturestops. Dit is vanzelfsprekend geen goede voedingsbodem voor het aannemen van mensen met een beperking. Verder kan het opleidingsbeleid van bedrijven het moeilijker maken om intern voldoende draagvlak te creëren voor het aannemen van mensen met een beperking. In enkele gevallen eist het opleidingsbeleid van een bedrijf namelijk een hoger opleidingsniveau van de werknemers dan het niveau van mensen met een beperking. Methodieken voor werkgeversbenadering Vanuit de projecten worden werkgevers op verschillende manieren geattendeerd op werknemers met een arbeidsbeperking. In het project ‘Toonaangevende Werkgevers’ wordt het persoonlijke netwerk van (HRM-)directeuren van grote bedrijven van de landelijke projectleider ingezet. In het project ‘kenniscentra’ wordt gebruikgemaakt van de netwerken van leerwerkbedrijven, waarover de kenniscentra vanuit hun wettelijke taak beschikken. In het SW & MKB-project gebruiken de SW-bedrijven altijd een combinatie van methoden. Een belangrijke methode voor SW-bedrijven om toegang te krijgen tot werkgevers, is via collectiviteiten, zoals regionale MKB-afdelingen en MKB-brancheorganisaties, parkmanagementorganisaties, ondernemers- en winkeliersverenigingen. De SW-bedrijven organiseren ook vaak bijeenkomsten en presentaties om werkgevers te informeren over de mogelijke dienstverlening vanuit het SW-bedrijf voor de werkgever. Daarbij worden werkgevers die al werken met SW-medewerkers vaak als ambassadeurs ingezet. Succes- en faalfactoren werkgeversbenadering De belangrijkste succesfactor voor een succesvolle werkgeversbenadering door intermediairs is het redeneren vanuit het belang van de werkgever. Dit impliceert onder andere dat men ervan moet uitgaan dat het aannemen van mensen met een beperking bedrijfseconomisch verantwoord is en dat men goed inspeelt op de vraag van de werkgever. Dit laatste betekent dat men een antwoord moet hebben op de flexibele vraag van werkgevers. Om deze reden bieden SW-bedrijven vooral detacheringsconstructies aan. Ook een deel van de toonaangevende werkgevers maakt daarom gebruik van detacheringen. Verder is ook het hebben van voldoende kennis van de branche waarin de werkgever opereert een succesfactor.

III

Andere succesfactoren van werkgeversbenaderingen zijn het gebruik van collega-werkgevers als ambassadeurs, het ‘brengen’ van informatie naar werkgevers en het hebben van persoonlijke contacten hoog in de organisatie. Tegelijkertijd is ook het op andere niveaus in de organisatie betrokken zijn bij het project een succesfactor. Tot slot is voldoende tijd nemen en het hebben van voldoende doorzettingsvermogen bij het benaderen en motiveren van de werkgever een succesfactor. De faalfactoren van werkgeversbenaderingen hebben vooral te maken met beelden van werkgevers over mensen met een beperking en over de verschillende intermediairs: het minder positieve imago van SW-bedrijven, UWV en re-integratiebedrijven, de onbetrouwbare overheid (blijven subsidieregelingen wel bestaan?), angst voor en onbekendheid met Wajongers en SW’ers, de intransparante regelgeving en de verwachte administratieve lasten. Tot slot maken slechte ervaringen van bedrijven met het werken met mensen met een beperking en/of met toeleveranciers het een stuk moeilijker deze bedrijven ervan te overtuigen toch weer te gaan werken met mensen met een beperking. FASE 2A: HET CREËREN VAN RANDVOORWAARDEN BIJ WERKGEVERS Deze fase betreft het creëren van randvoorwaarden bij de werkgever, zodat aanname van werknemers met een beperking mogelijk wordt. We zijn deze fase (vooralsnog) alleen tegengekomen bij grote organisaties, dat wil zeggen bij de toonaangevende bedrijven en bij één zorginstelling. Om de kans op een goede match te vergroten, hebben de geïnterviewde toonaangevende bedrijven de volgende randvoorwaarden gecreëerd: • Het creëren van voldoende intern draagvlak voor het project bij de raad van bestuur, de directie, de OR en afdelingsmanagers. • Het kiezen van een matchingsmethodiek die aansluit bij de werkzaamheden binnen het bedrijf en bij de mogelijkheden van de beoogde deelnemers. Belangrijk hierbij is dat het bedrijf tijdig de beoogde toeleveranciers betrekt, zoals de SW-organisatie of UWV. • Het verkrijgen van een realistisch beeld van de benodigde extra begeleiding en het organiseren van die begeleiding. De onderstaande succesfactoren dragen bij aan het creëren van deze randvoorwaarden. Het valt daarbij op dat een deel van deze succesfactoren ook belangrijk was voor het succes in fase 1. Het is op dit moment nog te vroeg om voor fase 2a aan de verschillende factoren gewichten toe te kennen. • De ‘interne’ succesfactoren: de aanwezigheid van een bestaand werkgelegenheidsplan voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, de aanwezigheid van kennis van en ervaring met het werken met de doelgroep in het bedrijf, een verwacht personeelstekort, persoonlijke betrokkenheid van een directeur of manager en de aanwezigheid van relevante cao-afspraken. IV

• De aanwezigheid van externe partijen die het bedrijf motiveren om het project door te zetten en daarvoor de benodigde randvoorwaarden te creëren. • De betrokkenheid van externe partijen met voldoende kennis van en relevante contacten in de sociale zekerheid en bij toeleveranciers. • De beoogde toeleverancier moet gemakkelijk toegankelijk zijn voor het bedrijf, bijvoorbeeld door de aanwezigheid van één contactpersoon. • De toeleverancier moet door de werkgever in een vroeg stadium betrokken worden bij de matching. Hiermee wordt de kans groter dat er een goede match tot stand komt. • Toeleveranciers moeten voldoende kennis van de eigen bestanden hebben, waardoor het mogelijk wordt om een realistische matchingsmethodiek te ontwikkelen. Behalve succesfactoren onderscheiden we ook een aantal faalfactoren die ertoe bijdragen dat de randvoorwaarden bij de werkgever niet of onvoldoende worden gerealiseerd, wat negatieve gevolgen heeft voor de kans op succes in de fasen 3 en 4. • Het ontbreken van rechtstreekse samenwerking met de toeleverancier. • Werkgevers die te veel uitgaan van de eigen vraag of beschikbare functies en niet flexibel kunnen of willen zijn in het aanpassen hiervan aan de mogelijkheden van de doelgroep. • De begeleiding van deelnemers volledig binnen het bedrijf willen organiseren en daarmee eventuele externe begeleiders uitsluiten.

FASE 2B: CREËREN VAN RANDVOORWAARDEN IN TOELEIDING Fase 2B betreft het creëren van randvoorwaarden in het opleidings- en/of toeleidingstraject. Bij het opleidingstraject gaat het om randvoorwaarden die ervoor zorgen dat mensen zo worden opgeleid dat zij vervolgens voldoen aan de wensen van werkgevers. Bij het opleidingstraject gaat het om randvoorwaarden die ervoor zorgen dat een toeleverancier kan voldoen aan een verzoek van een werkgever om snel kandidaten te leveren die voldoen aan de wensen van de werkgever. Voor het creëren van deze randvoorwaarden in de toeleiding wordt in enkele onderzochte projecten een werkgever binnen de muren van het SW-bedrijf gehaald. Bij de meeste projecten blijven werkgevers echter op een grote afstand. In dat geval worden de wensen van werkgevers ingebracht door de kenniscentra of wordt vanuit het SW-bedrijf zelf gewerkt aan het meer denken vanuit de wensen van de werkgever. Uit het onderzoek komen vijf soorten aanpassingen bij SW-bedrijven naar voren die worden of reeds zijn ingevoerd:

V

• het creëren van tussenstappen voor sw-werknemers op weg naar werken bij een reguliere werkgever; • het vergroten van de groep die bij werkgevers kan werken door middel van groepsdetachering; • een cultuuromslag onder het motto van ‘iedereen moet naar buiten en de productie komt op de tweede plaats’; • het ontwikkelen van opleidingen gericht op vakvaardigheden en/of werknemersvaardigheden; • opleidingen voor anderen dan de SW-werknemers, binnen de SWorganisatie.

FASE 3: WERVING, SELECTIE EN AANNAME Deze fase betreft de werving, selectie en aanname van werknemers met een beperking. Het succes in het wervingsen selectieproces wordt in belangrijke mate bepaald door de kwaliteit van de match tussen enerzijds de functie of werkzaamheden en anderzijds de kandidaten. Het succes wordt behalve door de kwaliteit van de match ook bepaald door de snelheid waarmee de match tot stand komt. Eisen aan kandidaten De werkgevers gaan verschillend om met de mate waarin en het moment waarop zij functie-eisen aanpassen aan de mogelijkheden van de doelgroep. Aan de ene kant is er één bedrijf dat door middel van functiedifferentiatie vooraf (fase 2a) in samenwerking met de beoogde toeleverancier functies heeft gecreëerd die zo goed mogelijk aansluiten bij de mogelijkheden van de doelgroep. Aan de andere kant gaat een enkel bedrijf uit van bestaande functies voor reguliere werknemers en past die functies niet of nauwelijks aan. De grootste groep bedrijven past functies in meer of mindere mate aan tijdens het wervingsen selectieproces. Type dienstverband Het overgrote deel van de toonaangevende bedrijven geeft aan dat het de deelnemers geen langdurig dienstverband wil aanbieden. Ze beogen geen vast contract, maar flexibiliteit in de vorm van tijdelijke contracten of detachering. Wervingskanalen De meeste grote werkgevers werven werknemers met een arbeidsbeperking door samen te werken met UWV, lokale SW-bedrijven, re-integratiebedrijven of In Bedrijf. Sommige bedrijven focussen op één leverancier, andere werken met meerdere leveranciers. Een aantal bedrijven veranderde van leverancier nadat bleek dat de eerder gekozen leverancier onvoldoende geschikte kandidaten kon leveren.

VI

Knelpunten en succesfactoren in wervingsen selectieproces Een belangrijk knelpunt is dat het bij de meeste bedrijven langer duurt dan verwacht om het beoogde aantal matches te realiseren. Belangrijke redenen hiervoor liggen bij de werkgever, bij de toeleverancier en bij de onderlinge samenwerking tussen deze twee partijen. Een knelpunt bij een deel van de werkgevers is dat zij sterk vasthouden aan hun bestaande functiestructuur. Het is op dit moment onduidelijk wat hiervoor de belangrijkste redenen zijn. Mogelijke verklaringen zijn een te positief beeld van de mogelijkheden van de doelgroep en het niet open staan voor aanpassingen aan het niveau van de doelgroep. Een aantal bedrijven dat meer flexibiliteit toont in het aanpassen van functies op het moment dat dat nodig blijkt, komt tot meer plaatsingen. Flexibiliteit in het aanpassen van functies aan de mogelijkheden van de doelgroep is een eerste succesfactor aan de kant van werkgevers. Een tweede succesfactor bij werkgevers is draagvlak bij de (beoogde) leidinggevende van de werknemer met een beperking. Functieaanpassingen en draagvlak zijn echter geen garantie voor succes. Eén bedrijf dat met functiedifferentiatie werkt en de uiteindelijke aannamebeslissing bij de direct leidinggevende heeft liggen, heeft vooralsnog minder matches tot stand gebracht dan gewenst. Het is nog te vroeg om te bepalen wat hiervoor de belangrijkste reden is en of het knelpunt met name bij de werkgever, bij de toeleverancier of bij de onderlinge samenwerking ligt. Een knelpunt aan de aanbodkant is dat het netwerk van toeleveranciers niet optimaal functioneert. Er is sprake van gescheiden kanalen zonder coördinatie. Alhoewel werkgevers zich in de pilot op relatief kleine aantallen deelnemers richten (bijvoorbeeld tien), zijn zij soms genoodzaakt meerdere leveranciers te kiezen of te wisselen van leverancier als een leverancier te weinig kandidaten kan leveren. Daarnaast is er bij een deel van de toeleveranciers onvoldoende kennis van de eigen klanten en is men er soms niet op ingesteld om snel aan de vraag van werkgevers te beantwoorden. Verder lijkt het erop dat SWbedrijven en re-integratiebedrijven soms klanten afschermen. Tot slot lijken sommige toeleveranciers alleen de beste kandidaten te sturen omdat ze bang zijn dat door een mislukte match de relatie met het bedrijf wordt verstoord. Een succesfactor aan de kant van de toeleveranciers is het gebruik van profielen van kandidaten. Een profiel beschrijft de specifieke kwaliteiten en aandachtspunten van een kandidaat. Een tweede succesfactor is een vaste contactpersoon voor de werkgever, bij voorkeur iemand met voldoende drive om er achteraan te gaan en het aanbieden van kandidaten tot een succes te maken. Een belangrijke succesfactor in het wervingsen selectieproces is een tijdige en voldoende intensieve samenwerking tussen bedrijf en toeleverancier om te kunnen komen tot een goede afstemming van de beschikbare werkzaamheden binnen het bedrijf en de mogelijkheden van de individuele deelnemers. Dit kan VII

bijvoorbeeld op basis van een bedrijfsadvies. Het succes van deze samenwerking wordt mede bepaald door de hoeveelheid draagvlak en flexibiliteit bij de werkgever en door de mate van inzicht in de omvang en kwaliteiten van kandidaten aan de kant van de toeleverancier.

FASE 4: DUURZAME ARBEIDSRELATIE De informatie over fase 4 is vooralsnog beperkt. Op basis van het afgelopen halfjaar is er geen nieuwe informatie bekend over fase 4. In de volgende rapportage verwachten we uitgebreider in te kunnen gaan op fase 4. Uit de vorige twee rapportages bleek dat de kwaliteit van de match cruciaal is. Een goede match is een noodzakelijke voorwaarde voor een duurzame arbeidsrelatie. Uit de vorige rapportage kwam verder naar voren dat bij een detachering een goede match belangrijk is voor de tevredenheid van leidinggevende, begeleiders en werknemer, maar zeker geen garantie is voor doorstroom naar een vast dienstverband bij de werkgever. Deze overstap lijkt veelal een moeilijk te nemen drempel.

SUCCESFACTOREN PER FASE In de onderstaande figuren hebben we succesfactoren zoals hierboven beschreven grafisch weergegeven in het analysekader dat we in dit onderzoek hanteren. De basis van het analysekader wordt gevormd door de vier fasen die we onderscheiden in het proces bij de werkgever als het gaat om het creëren van werkplekken voor werknemers met een arbeidsbeperking. In figuur 1 zijn de succesfactoren voor fase 1, het benaderen en motiveren van werkgevers, opgenomen. In figuur 2 gaat het om de voorlopige succesfactoren voor fase 2, het creëren van randvoorwaarden. Figuur 3 laat de succesfactoren zien voor fase 3, de fase van werving, selectie en aanname. De succesfactoren voor de fase 4 (duurzaam aan het werk) zijn in dit stadium van het onderzoek nog fragmentarisch en onvolledig en worden daarom niet meegenomen. In de volgende rapportages zullen de figuren steeds verder kunnen worden ingevuld naarmate we over meer informatie en uitkomsten beschikken.

VIII

Figuur S.1 Succesfactoren bij benadering en motivering werkgevers (fase 1) Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Motiveren van werkgevers

Creëren randvoorwaarden

Werving en aanname

Duurzaam aan het werk

Succes = één beslisser is bereid

Succes = goede match is mogelijk

Succes = goede match

Succes = duurzame arbeidsrelatie

Succesfactoren fase 1: Interne factoren bij werkgever: •personeelstekort op wat langere termijn; •relevante cao-afspraken; •persoonlijke betrokkenheid directeur/manager; •bestaand werkgelegenheidsplan; •aanbestedingsprocedures met sociale gunningscriteria. Werkgeversbenadering: •belang van werkgever als uitgangspunt; •voldoende kennis van de branche van werkgever; •op hoog niveau kunnen aanspreken van persoonlijke contacten binnen de organisatie; •ook betrokkenheid op lagere niveaus; •inspelen op flexibele vraag naar personeel; •werkgevers gebruiken als ‘ambassadeurs’; •informatie naar de werkgever ‘brengen’; •wijzen op MVO om bij werkgever binnen te komen; •wijzen op lage (loon)kosten van mensen met beperking; •voldoende tijd, doorzettingsvermogen, investeren in de relatie

IX

Figuur S.2 Voorlopige succesfactoren bij creëren randvoorwaarden bij werkgevers (fase 2) Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4



Werving en aanname






Voorlopige succesfactoren fase 2: Interne factoren bij werkgever: •personeelstekort op wat langere termijn; •relevante cao-afspraken; •persoonlijke betrokkenheid directeur/manager; •werkgever moet toeleverancier vroeg betrekken bij matching; •werkgever moet realistisch beeld verwerven van doelgroep; •ervaring met werken met doelgroep binnen het bedrijf. Externe factoren: •aanwezigheid van ‘motiverende’ externe partij; •betrokkenheid externe partij met kennis van en contacten in de sociale zekerheid en toeleveranciers; •toegankelijkheid toeleverancier; •toeleverancier moet eigen bestanden goed kennen.

X

Figuur S.3 Voorlopige succesfactoren bij werving, selectie en aanname (fase 3)

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4



Werving en aanname






Voorlopige succesfactoren fase 3: •Tijdige en voldoende intensieve samenwerking tussen bedrijf en toeleverancier voor afdoende afstemming werkzaamheden en deelnemers. Bij werkgevers: •flexibiliteit in aanpassen van functies aan mogelijkheden van doelgroep; •draagvlak bij de (beoogde) leidinggevende. Bij toeleverancier: •inzicht in omvang en kwaliteiten van kandidaten bij de toeleverancier; •kandidaatprofielen; •vaste contactpersoon met voldoende drive om erachteraan te gaan.

XI

XII

1

INLEIDING

1.1

Werken naar vermogen Werken naar vermogen is en blijft een kernthema, ook van het huidige kabinet. Het is zaak dat iedereen die dat kan een bijdrage levert en daarvoor de kans krijgt. Dat geldt ook voor mensen met een beperking die bijvoorbeeld zijn aangewezen op de Wet sociale werkvoorziening (WSW) of voor mensen die door omstandigheden anderszins gebruik moeten maken van een uitkering. Op middellange termijn dreigt er immers een tekort aan arbeidskrachten en is iedereen hard nodig. Om werk ook bij mensen met een beperking meer centraal te stellen, zet het kabinet-Rutte in op één regeling voor de ‘onderkant’ van de arbeidsmarkt. Het kabinet heeft in de Hoofdlijnennotitie werken naar vermogen van april 2011 deze regeling globaal uitgewerkt. Het kabinet beoogt per 1 januari 2013 de nieuwe Wet werken naar vermogen in te voeren. Deze wet vervangt de WWB/WIJ, de Wajong en de WSW grotendeels. Het uitgangspunt van de nieuwe regeling is dat mensen met een beperking zo veel mogelijk participeren in de samenleving. De Commissie fundamentele herbezinning WSW (commissie-De Vries) had eerder vastgesteld dat een fundamentele wijziging van het stelsel van werk en inkomen nodig is om een grotere groep mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te kunnen laten participeren. Deze commissie kreeg begin 2008 de opdracht om voorstellen te doen de groep die onvoldoende productief is om het minimumloon te verdienen aan het werk te helpen, zonder dat daarvoor meer publieke middelen hoeven te worden ingezet. De achterblijvende arbeidsparticipatie van arbeidsgehandicapten en het groeiende beroep op niet alleen de WSW, maar ook de Wajong waren de aanleiding voor het toenmalige kabinet om de commissie-De Vries in te stellen. In oktober 2008 heeft de commissie-De Vries haar rapport ‘Werken naar vermogen’ gepresenteerd. In het rapport schetst de commissie de achtergronden van het probleem dat een grote groep mensen met arbeidspotentieel aan de kant staat. Door een stringentere afbakening van de doelgroep in het verleden heeft een deel van de doelgroep geen toegang tot de SW. Deze groep kan vaak slechts in beperkte mate een beroep doen op ondersteuning van de gemeente of UWV bij het verkrijgen en behouden van werk. Het arbeidspotentieel van mensen die al wel aan de slag zijn, wordt niet altijd volledig benut. De financieringssystematiek en de arbeidsvoorwaarden in de WSW bieden niet altijd prikkels om een baan buiten het SW-bedrijf te zoeken. Daarbij komt dat de bereidheid van werkgevers om deze mensen in hun arbeidsorganisatie een plek te geven, zeker geen vanzelfsprekendheid is. 1

Administratieve rompslomp, de vrees voor financiële risico’s en een negatieve beeldvorming weerhouden werkgevers ervan om mensen met een beperking een werkplek te bieden. Verder constateert de commissie dat de gebrekkige samenhang tussen de verschillende regelingen een efficiënte inzet van publieke middelen belemmert.

1.2

Pilots ‘Werken naar vermogen’ Op basis van haar constateringen adviseerde de commissie tot een fundamentele wijziging van het stelsel van werk en inkomen. De kern daarbij is dat mensen met een arbeidsbeperking bij de toeleiding naar werk op gelijke wijze worden benaderd en dat werkgevers een loon betalen dat overeenkomt met de geleverde arbeidsproductiviteit. Gezien de verstrekkendheid van de voorgestelde maatregelen besloot het vorige kabinet (Balkenende IV) om via een aantal pilots eerst meer ervaring op te doen met het voorgestelde systeem. De pilots ‘Werken naar vermogen’ richten zich op de volgende onderdelen: • het realiseren van meer werkplekken bij werkgevers; • het stimuleren van de omslag van SW-bedrijven naar arbeidsontwikkelbedrijven; • het vormgeven van een integrale dienstverlening op de werkpleinen; • het toetsen van een nieuwe systematiek, waarbij de inzet van loondispensatie centraal staat. Pilot 1 ‘Meer werkplekken bij werkgevers’ heeft tot doel aanpakken te ontwikkelen en te toetsen om meer werkplekken bij werkgevers voor werknemers met een arbeidsbeperking te creëren. De kern van deze pilot wordt gevormd door drie grote projecten, namelijk het project SW & MKB: Samen aan het Werk, het project Toonaangevende Werkgevers en het project Kenniscentra. Daarnaast zijn er twee kleinere projecten die deel uitmaken van deze pilot, namelijk het project Next Generation van MVO Nederland en het project Maasland-Wajong van het Poortwachtercentrum Noord-Holland Noord. In hoofdstuk 2 geven we van elk van deze projecten een beschrijving en gaan we in op de stand van zaken in de projecten. In Pilot 2 ‘Omslag SW-bedrijven naar arbeidsontwikkelbedrijven’ staat de vraag centraal hoe de SW-sector mensen maximaal kan ondersteunen en kan voorbereiden op de reguliere arbeidsmarkt. Pilot 3 ‘Verbetering en intensivering dienstverlening werkpleinen’ heeft tot doel de dienstverlening op de werkpleinen aan mensen met een arbeidsbeperking te verbeteren en uit te breiden. In Pilot 4 ’Nieuwe systematiek’, worden de mogelijkheden voor een nieuwe beloningssystematiek met loondispensatie onderzocht. 2

Met het aantreden van het kabinet-Rutte zijn de ontwikkelingen in een stroomversnelling gekomen. Van een aantal zaken die worden bekeken in de pilots is inmiddels duidelijk dat ze ingevoerd worden via de Wet werken naar vermogen (WWNV). Dat laat onverlet dat de pilots nog steeds van waarde zijn. Waar mogelijk worden lessen meegenomen in het wetstraject en aspecten die betrekking hebben op een goede uitvoering en dienstverlening zijn in zijn algemeenheid van belang.

1.3

Evaluatie pilot 1 ‘Meer werkplekken bij werkgevers’ Het doel van pilot 1 ‘Meer werkplekken bij werkgevers’ is meer kennis te vergaren over hoe werkgevers gestimuleerd en ondersteund kunnen worden om mensen met een arbeidsbeperking in dienst te nemen en te houden. De branches, toonaangevende werkgevers (TW) en kenniscentra die meedoen aan deze pilot hebben allen zelf aangegeven meer ruimte in de (aan hen gelieerde) organisaties te willen creëren voor mensen met een arbeidsbeperking. Zij verwachten op de langere termijn een tekort aan personeel en willen onderzoeken of en hoe mensen met een arbeidsbeperking kunnen participeren in reguliere functies. In deze pilot staan derhalve de vraag en het perspectief van de werkgever centraal. Het is uitdrukkelijk niet de bedoeling meteen grote aantallen mensen te plaatsen, maar om aanpakken en methoden te ontwikkelen en uit te proberen om daarmee mensen met een arbeidsbeperking aan de slag te helpen en aan de slag te houden. Door de projecten te monitoren en te evalueren, kunnen lessen worden getrokken voor uitvoering en beleid. Kijken wat werkt, zodat straks meer werkgevers bereid zijn mensen met een arbeidsbeperking een kans te geven. Regioplan heeft opdracht gekregen van het ministerie van SZW om de pilot ‘Meer werkplekken bij werkgevers’ te monitoren en evalueren. Het onderzoek loopt van begin 2010 tot begin 2013. Elk halfjaar wordt er gerapporteerd over de voortgang en lessen van de pilot. Deze derde tussenrapportage gaat over het eerste halfjaar van 2011. De dataverzameling voor deze rapportage heeft hoofdzakelijk plaatsgevonden in de periode januari tot mei 2011. In bijlage 1 geven we een globale beschrijving van het evaluatieonderzoek. Daarbij gaan we in op de doel- en probleemstelling van het onderzoek, het gebruikte analysekader, de onderzoeksvragen, de onderzoeksaanpak en het onderzoeksproces in de eerste helft van 2011.

1.4

Opbouw van het rapport Deze derde tussenrapportage bestaat uit zes hoofdstukken en bevat ten opzichte van de tweede (en eerste) tussenrapportage alleen nieuwe bevindingen en inzichten. In hoofdstuk 2 geven we globaal de stand van zaken van de voortgang van de deelprojecten weer. 3

De kern van het analysekader wordt gevormd door de vier fasen, die worden 1 onderscheiden in het proces bij de werkgever. In de hoofdstukken 3 tot en met 6 presenteren we per fase de bevindingen van de monitor van het afgelopen halfjaar. Een hoofdstuk over fase 4 ontbreekt dit keer omdat we over deze fase het afgelopen halfjaar geen nieuwe informatie hebben verzameld.

1

Binnen de tweede fase onderscheiden we fase 2a en 2b, die in deze tussenrapportage ieder in een eigen hoofdstuk worden beschreven.

4

2

VOORTGANG EN TUSSENRESULTATEN PROJECTEN

2.1

Inleiding In dit hoofdstuk gaan we in op de globale stand van zaken en (tussen)resultaten van de drie landelijke projecten. In de paragrafen 2.2, 2.3 en 2.4 komen achtereenvolgens het project SW & MKB: Samen aan het Werk, het project Toonaangevende Werkgevers en het project Kenniscentra aan bod. In elk van de drie paragrafen beschrijven we in het kort het landelijke project en de daaronder vallende deelprojecten. Vervolgens geven we een globale stand van zaken en gaan we kort in op de belangrijkste tussenresultaten en de succesen faalfactoren op projectniveau. In paragraaf 2.5 gaan we in op de twee nieuwe projecten die in het afgelopen half jaar in het kader van pilot 1 ‘het realiseren van meer werkplekken bij werkgevers’ zijn opgestart. Van elk van deze projecten geven we een korte beschrijving en gaan we in op de opbrengsten van het project.

2.2

Project SW & MKB: Samen aan het Werk

2.2.1

Landelijk project Het project SW & MKB: Samen aan het Werk is inmiddels afgerond. Het project, geïnitieerd door Cedris en MKB-Nederland, is in 2008 gestart en bestond uit zeven regionale deelprojecten die ieder getrokken werden door een SW-bedrijf en waarin werd samengewerkt met de regionale afdelingen van MKB-Nederland. Het project is tijdens de looptijd als pilotproject benoemd. Op 11 november 2010 heeft het slotcongres plaatsgevonden. Tijdens dat congres is aan de aanwezigen een ‘tas’ uitgedeeld met daarin beschrijvingen van de methodieken die in de regionale deelprojecten gebruikt zijn met als doel het bevorderen van doorstroom van mensen vanuit SW-bedrijven naar reguliere ondernemers in het MKB. In deze derde tussenrapportage rapporteren we alleen over de kwantitatieve eindresultaten van de deelprojecten die begin 2011 bekend zijn geworden. De informatie uit de bovengenoemde tas is reeds aan bod geweest in de interviews met de deelprojectleiders en beschreven in de eerdere tussenrapportages.

2.2.2

Eindresultaten deelprojecten SW & MKB-project In de onderstaande tabel geven we per deelproject een beknopte beschrijving van de gehanteerde methodiek en de eindresultaten van het project in termen van plaatsingen. 5

Tabel 2.1

Deelprojecten SW & MKB-project

Deelproject AM Groep

Methodiek en eindresultaten (totaal over 2008, 2009 en 2010) •

•

BSW

• •

MTB

•

•

Promen

• •

Reestmond

• •

Sallcon

•

•

Westrom

•

•

6

Methodiek: intensieve samenwerking met wasserij (CLL & Lamme Textielbeheer) met detacheringsplaatsen; fleximatrix voor in beeld brengen vaardigheden SW-werknemers; flexafdeling voor externe detacheringen. Resultaat t/m december 2010: 48 plaatsingen intern CLL, 15 plaatsingen extern CLL. Daarnaast zijn er bij andere MKBbedrijven 27 detacheringen en gerealiseerd en 6 begeleidwerkenplekken. Methodiek: convenant met MKB-Breda; commerciële trainingen consulenten; branchegerichte consulenten o.a. door stages. Resultaat t/m december 2010: 171 detacheringen en 14 maal begeleid werken. Methodiek: structurele samenwerking met beveiligingsbedrijf Polygarde, bredere samenwerking met het MKB (incl. de beveiligingsbranche), ontwikkeling en implementatie van het Safety Trainingscentrum (STC) en opleidingsprogramma beveiliging voor SW-medewerkers. Resultaat t/m december 2010: 12 plaatsingen bij Polygarde, 15 plaatsingen in het STC. Methodiek: benadering MKB via franchisegevers en parkmanagement; website www.pro-talenten.nl. Resultaat t/m december 2010: 35 detacheringen en 6 begeleidwerkenplaatsen in het MKB. Methodiek: samenwerking met bestaand werkgeversplatform (WAM); commerciële trainingen consulenten en managers. Resultaat t/m december 2010: 25 detacheringen en 6 maal begeleid werken. Methodiek: convenant met MKB-Deventer; werkgeversdesk, kennisbankbijeenkomsten waarin ook informatie aan werkgevers wordt verstrekt; marketingbenadering. Resultaat t/m december 2010: 430 detacheringen in het MKB, 309 MKB-plaatsingen regulier en 102 begeleidwerkenplaatsingen in het MKB. Methodiek: samenwerking met MKB-Midden-Limburg; inventarisatie behoeften MKB; de check cheque om bedrijf door te lichten voor mogelijkheden SW’ers; opleiding voor toeleiding naar MKB; instroomafdeling. Resultaat: 30 detacheringen en 15 maal begeleid werken.

2.2.3

Inhoudelijke opbrengsten deelprojecten Opbrengsten Het project SW & MKB: Samen aan het Werk heeft een breed palet aan methodieken opgeleverd met name als het gaat om het benaderen en motiveren van MKB-werkgevers (fase 1) en methodieken om de organisatie van de SW-bedrijven meer extern gericht te krijgen (fase 2b). Alle methodieken die zijn ingezet, zijn beschreven in de eerdere tussenrapportages (de methodieken voor fase 1 in de eerste tussenrapportage (fase 1) en de methodieken voor fase 2 t/m 4 in de tweede tussenrapportage). Het project heeft verder opgeleverd dat bij een deel van de betrokken SW-bedrijven de deelprojecten hun weerslag hebben gehad op de interne organisatie. De SWorganisaties zijn aan de slag gegaan met de aansluiting van de interne organisatie bij de werkgeversbenadering.

2.3

Project Toonaangevende Werkgevers

2.3.1

Landelijk project Het project Toonaangevende Werkgevers is gestart naar aanleiding van het verschijnen van het rapport van de commissie-De Vries. Naar aanleiding van het rapport zijn vier grote Nederlandse bedrijven benaderd. Het bieden van werk aan mensen met een beperking zou een onderdeel worden van hun bredere werkgelegenheidsplannen. De eerste vier bedrijven waren Philips, Nuon, NS en NXP. Onder leiding van de projectgroep Toonaangevende Werkgevers zijn er plannen gemaakt om het aantal bedrijven dat werkplekken zou gaan bieden aan mensen met een beperking geleidelijk te laten groeien tot 24 in maart 2011. Sinds september 2010 vindt het project plaats onder de vlag van MVO-Nederland. In maart 2011 zijn er 23 toonaangevende werkgevers (TW) die gestart zijn of gaan starten met het bieden van werkplekken voor mensen met een beperking. Het gaat om Albron, Alliander, Apollo Vredestein, Autotaalglas, de Bijenkorf, BPSC Terneuzen BV, CSU, DELTA N.V., DSM, Van Gansewinkel Groep, Ikea, Joulz, KPN, NS, Nuon, NXP, Ordina, Philips, Randstad, Sligro, Tata Steel, Unilever en VDL. Twee bedrijven die eerder mee zouden doen, zijn afgevallen. Dat zijn Connexxion en GVB. Voor dit rapport zijn interviews gehouden met de deelprojectleiders van Albron, Alliander, de Bijenkorf, BPSC Terneuzen BV, DSM, Ikea, KPN, NUON, 1 NXP, Philips, Sligro, Unilever en VDL .

1 Uitspraken en verwijzingen zijn op verzoek van de toonaangevende werkgevers geanonimiseerd. Daartoe zijn de toonaangevende werkgevers genummerd (TW 1 t/m TW 23)

7

2.3.2

Deelprojecten In de onderstaande tabel geven we een beknopte beschrijving van de deelprojecten van het project Toonaangevende Werkgevers die in dit halfjaar in het evaluatieonderzoek zijn betrokken.

Tabel 2.2 Deelprojecten project Toonaangevende Werkgevers Deelproject Kerngegevens deelproject en resultaten (januari/februari/maart 2011) Albron • Doelgroepen: SW’ers. • SW-detachering. • Functies: cateringmedewerker. • Toeleveranciers: SW-bedrijven. • Doel is het afsluiten van sociale joint ventures met SW-bedrijven; er is geen kwantitatieve doelstelling m.b.t. het aantal SW’ers. Alliander

• • • •

• De Bijenkorf

•

•

Doelgroepen: a) verstandelijke beperking, b) lichamelijke aandoening, c) psychische aandoening, d) overig, zoals voortijdig schoolverlaters. Maximaal drie jaarcontracten. Daarnaast ook SW-detachering en vrijwilligerswerk. Diverse werkzaamheden in filialen (merchandise & food/horeca), in bakkerij en in bedrijfsrestaurant hoofdkantoor. Toeleveranciers: lokale samenwerkingspartners, zoals SW-bedrijf Pantar en Stichting Aveleijn, en USG Restart als landelijke samenwerkingspartner. Aantal beoogde deelnemers: 27.

Delta*

• • • • •

Doelgroep: nog niet concreet bepaald. Tijdelijk contract voor werkervaringsplek van maximaal 2 jaar. Functies heeft bedrijf nog niet bepaald. Toeleverancier: waarschijnlijk UWV. Aantal beoogde deelnemers: 1 á 2.

DSM

• •

Doelgroepen: Wajongers. Proefplaatsing van half jaar, indien mogelijk gevolgd door tijdelijk dienstverband van een half jaar tot een jaar. Functies: ICT, administratief en financieel. Toeleveranciers: Jobstap (in samenwerking met Rea-college) en Alexander Calder. Aantal beoogde deelnemers: wordt nog nagevraagd.

• • •

• • •

8

Doelgroepen: drop-outs, Wajongers, SW’ers en 45- tot 50-jarigen. Met name werkervaringsovereenkomsten met opleiding van één jaar. Functies: ICT, administratief en logistiek. Toeleveranciers: UWV Werkbedrijf Arnhem-Noord en ArnhemZuid, VSO-school, SW-bedrijf en re-integratiebedrijven, Emma@work, Voorzet. Aantal beoogde deelnemers: 10 in 2010 en 10 in 2011.

BPSC Terneuzen BV

• •

• • • Van Gansewinkel Groep*

• • • • •

Doelgroep: mensen met een beperking, maar niet per se Wajonger of SW’er. Om te beginnen via uitzendbureau een zogenaamd fase Acontract van max. anderhalf jaar, vervolgens detachering vanuit het uitzendbureau óf in vaste dienst bij BPSC Terneuzen BV. Administratieve functie. Toeleveranciers: uitzendbureau de Pooter, in samenwerking met re-integratiebedrijf Wende, UWV en In Bedrijf. Aantal beoogde deelnemers: 10 in de periode 2010-2011. Doelgroepen: SW’ers, Wajongers en anderen met grote afstand tot de arbeidsmarkt. Detachering voor SW’ers en regulier contract voor anderen. Belader huisafval, bijrijder bedrijfsafval en zuigbuisbediende kolkenzuiger. Toeleveranciers: SW-bedrijven, UWV en In Bedrijf. Aantal beoogde deelnemers: 11.

Ikea

• • • • •

Doelgroep: SW’ers. SW-detachering. Functies: project nog in te vroeg stadium. Toeleveranciers: Cordaan. Aantal beoogde deelnemers: nog niet bepaald omdat project nog in te vroeg stadium is.

KPN

•

Doelgroep: mensen met een zwakke positie op de arbeidsmarkt, waaronder Wajongers. Regulier contract van één jaar, dat bij succes wordt verlengd tot anderhalf jaar. Functies: wisselend. Toeleverancier: UWV. Aantal beoogde deelnemers: 20.

• • • • NS*

• • • • •

NUON

NXP

• • • •

Doelgroep: Wajongers en SW’ers. Proefplaatsing van drie maanden (behoud van uitkering), gevolgd door een contract voor een werkervaringsplek van een half jaar. Functies: ondersteuningsfuncties, bijvoorbeeld in backoffice en magazijn. Toeleverancier: o.a. In Bedrijf. Aantal beoogde deelnemers: 10.

•

Doelgroep: Wajongers. Werkervaringsplek van een jaar met mbo-opleiding. Functies: werk in klantcontactcentra in Arnhem en Leeuwarden. Toeleveranciers: In Bedrijf, UWV, re-integratiebedrijven, Reacollege. Aantal beoogde deelnemers: 10 in 2009 en 10 in 2010.

• • • • •

Doelgroep: SW’ers. Detachering vanuit SW-bedrijf Breed. Functies: procesoperator en magazijnmedewerker. Toeleverancier: SW-bedrijf Breed. Aantal beoogde deelnemers: 10.

9

Ordina*

• • • • •

Philips

•

• • • • Sligro

• •

• • •

Unilever

• • • • •

VDL

*

• • • • •

Doelgroepen: SW’ers en Wajongers. Detachering vanuit SW-bedrijf, regulier dienstverband bij Ordina of bij klant van Ordina. Technische functies in de ICT. Toeleveranciers: SW-bedrijf Weener Groep, UWV, Revalidatiefonds. Aantal beoogde deelnemers: 10. Doelgroepen: Wajongers, SW’ers, arbeidsgehandicapten (bijv. WWB en WAO) en subproject voor Wajongers met autistische stoornis. Hoofdzakelijk werkervaringsplekken en leer-werkplekken (BBL/BOL). Functies in o.a. ICT en productie. Toeleveranciers: enkele kleine gespecialiseerde reintegratiebedrijven, UWV en SW-bedrijf. Aantal beoogde deelnemers: 25 (in 2009+2010). Doelgroepen: iedereen die in een vangnet zit, o.a. Wajongers en langdurig werklozen. Dienstverband: nader te bepalen; voor Wajongers mogelijk tijdelijk contract van 6-12 maanden, gevolgd door contract voor onbepaalde tijd. Functies: nog niet bepaald omdat project nog in te vroeg stadium is. Toeleveranciers: nog niet bepaald omdat project nog in te vroeg stadium is. Aantal beoogde deelnemers: nog niet bepaald omdat project nog in te vroeg stadium is. Doelgroepen: Wajongers. Stage/werkervaringsplek van drie maanden, bij succes gevolgd door tijdelijk dienstverband. Functies: o.a. ondersteunend werk op researchafdeling. Toeleveranciers: o.a. UWV, bureau Optimistic. Aantal beoogde deelnemers: 10. Doelgroepen: in beginsel SW’ers, mogelijk Wajongers. In beginsel SW-detachering. Functies: bijvoorbeeld productiefuncties. Toeleveranciers: SW-bedrijf, mogelijk UWV. Aantal beoogde deelnemers: nog niet bepaald omdat project nog in te vroeg stadium is.

De informatie met betrekking tot dit bedrijf is gebaseerd op interviews in september/oktober 2010. Met dit bedrijf heeft het afgelopen half jaar geen interview plaatsgevonden, waardoor geen actuelere informatie beschikbaar is. ** Er zijn inmiddels enkele nieuwe deelnemers, die waarschijnlijk in het komende halfjaar geïnterviewd kunnen worden: Apollo Vredestein, Autotaalglas, Randstad en Tata Steel. Daarnaast is het nog niet mogelijk gebleken om een interview te houden met CSU en Joulz.

10

Stand van zaken deelprojecten Van de deelprojecten bij toonaangevende werkgevers zijn er op dit moment 2 veertien waar al werknemers met een beperking aan het werk zijn (fase 4). Bij een deel van deze bedrijven gaat het om één of enkele plaatsingen. Twee werkgevers zijn begonnen met de voorbereidingen, zoals de interne besluitvorming, het creëren van draagvlak en het kiezen van geschikte 3 functies (fase 2). Van de overige zeven bedrijven is de situatie onbekend, omdat met de deelprojectleiders van deze bedrijven nog geen interview heeft 4 plaatsgevonden. Van de dertien toonaangevende werkgevers die we het afgelopen halfjaar hebben geïnterviewd, zijn er vier werkgevers die hoofdzakelijk (gaan) werken 5 met werknemers die vanuit een SW-organisatie worden gedetacheerd. De andere werkgevers (gaan) werken met hoofdzakelijk Wajongers en/of met een combinatie van Wajongers en SW’ers. Een deel van de bedrijven werkt binnen het project op beperkte schaal ook met mensen uit andere groepen, zoals drop-outs, 45-50-jarigen, voortijdig schoolverlaters, een WWB’er met een handicap of iemand met een WAO-uitkering. 2.3.3

Opbrengsten deelprojecten Opbrengsten Het beoogde aantal deelnemers per bedrijf varieert tussen de 10 en 27 deelnemers in een periode van één, twee of enkele jaren. Binnen 14 bedrijven zijn deelnemers geplaatst. Het exacte aantal plaatsingen is onbekend. Succes- en faalfactoren In aansluiting op de vorige rapportages is het bij elkaar brengen van vraag en aanbod het belangrijkste knelpunt. De belangrijke redenen hiervoor liggen bij de werkgever, bij de toeleverancier en bij de onderlinge samenwerking tussen deze twee partijen. Een faalfactor aan de kant van werkgevers is het vasthouden aan bestaande functiestructuren. Dit kan ertoe leiden dat werkgevers te hoge eisen stellen voor de doelgroep waarmee ze willen gaan werken. Dat heeft tot gevolg dat moeilijk deelnemers uit de doelgroep kunnen worden gevonden die aan die eisen voldoen. Een belangrijke succesfactor bij werkgevers is daarom flexibiliteit bij het aanpassen van functies. Een tweede succesfactor is draagvlak bij de beoogde leidinggevenden, wat een positieve invloed kan hebben op de mate van flexibiliteit. 2

TW 1, 2, 3, 4, 5, 6, 9, 10, 12, 14, 16, 17, 18, 19.

3

TW 20, 21.

4

Met één van deze bedrijven heeft voor een vorige rapportage wel een interview plaatsgevonden, maar de actuele stand van zaken met betrekking tot dit bedrijf is onbekend. 5

TW 5, 12, 19, 20.

11

Een knelpunt aan de kant van de toeleveranciers is dat er sprake is van gescheiden kanalen. Alhoewel werkgevers zich in de pilot op relatief kleine aantallen deelnemers richten (bijvoorbeeld tien), zijn zij soms genoodzaakt meerdere leveranciers te kiezen of te wisselen van leverancier als een leverancier onvoldoende kandidaten kan leveren. Een tweede knelpunt bij toeleveranciers is dat zij soms onvoldoende inzicht lijken te hebben in de kwaliteiten van hun kandidaten en het aantal kandidaten dat ze in hun bestand hebben. Een succesfactor bij toeleveranciers is het leveren van profielen van kandidaten. In een profiel wordt bijvoorbeeld aangegeven wat een kandidaat goed kan en wat zijn aandachtspunten zijn. Een belangrijke succesfactor in het wervingsen selectieproces is tijdige en voldoende intensieve samenwerking tussen bedrijf en toeleverancier, om te kunnen komen tot een goede afstemming van de beschikbare werkzaamheden binnen het bedrijf en de mogelijkheden van de individuele deelnemers.

2.4

Project Kenniscentra

2.4.1

Landelijk project Kenniscentra zijn de schakel tussen het bedrijfsleven en het beroepsonderwijs. Ze hebben de wettelijke taak om toezicht te houden op de leer-werkbedrijven, leer-werkbedrijven te erkennen en functieprofielen op te stellen. Een aantal kenniscentra heeft al in 2008 bij de Commissie Fundamentele Herbezinning WSW (commissie-De Vries) aangegeven meer perspectief te willen bieden aan mensen met een beperking. Dit initiatief heeft uiteindelijk geleid tot het project Kenniscentra binnen de pilot ‘Meer werkplekken voor werkgevers’. Dit project is erop gericht om te onderzoeken of de infrastructuur van leren en werken kan bijdragen aan het realiseren van meer werkplekken voor werknemers met een arbeidsbeperking en welke meerwaarde kenniscentra daarbij kunnen hebben. Er zijn inmiddels zeven deelprojecten van kenniscentra gestart: KCH HCM, Calibris, Ecabo, Innovam en PMLF. Zowel KCH HCM als Ecabo fungeren als trekker van elk twee projecten die behoren tot de pilot.

2.4.2

Deelprojecten In de onderstaande tabel geven we een beknopte beschrijving van de deelprojecten van het project Kenniscentra die in dit half jaar in het evaluatieonderzoek zijn betrokken. Voor de projecten van Calibris, KCH HCM en Ecabo geldt dat door vertragingen/wijzigingen in het project met de deelprojectleiders geen interviews over een specifieke fase van het analysekader konden worden gehouden. We hebben wel intensief contact gehouden met de deelprojectleiders om zicht te krijgen op de reden van de vertragingen en op de hoogte te blijven van de stand van zaken. 12

Tabel 2.3

Deelprojecten project Kenniscentra

Deelproject KCH HCM: De Sociale Werkvoorziening Binnenstebuiten

Methodiek en resultaten •

•

KCH HCM: Ik wil dus ik kan

•

• Calibris

•

•

Ecabo i.s.m. REA-college

•

•

Ecabo: ICT project

Innovam

•

• •

•

Methodiek: omslag bij vijf deelnemende SW-bedrijven van binnen naar buiten door buitenwereld (werkgevers) naar binnen te halen; verbinden SW-bedrijven met leerwerkbedrijven. Resultaat: de vijf SW-bedrijven zijn bezig met de omslag van binnen naar buiten en de benadering van werkgevers is gestart. Methodiek: het oprichten van drie centra voor werken en leren waar KCH HCM samen met de werkgevers de vraag van de werkgevers gaat organiseren en in een publiek-private samenwerking mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt op te leiden en voor te bereiden op werk in de sector Handel. Resultaat: de contacten met de partners in de drie betrokken regio’s zijn gelegd. Er zijn verschillende werkgevers benaderd. Methodiek: het creëren van 100 leer-werkplekken en/of betaalde dienstverbanden op mbo-niveau 1 en 2 met passend ontwikkeltraject in de ouderenzorg, kinderopvang en ziekenhuizen. Resultaat: er zijn nog geen werkplekken gerealiseerd. De werkgever die eind vorig jaar was geworven, is afgehaakt. De werving van werkplekken is gestopt. Door middel van een vragenlijst is nagegaan waar voor de werkgevers/instellingen de knelpunten liggen als het gaat om werken met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Methodiek: het ontwikkelen van opleidingstrajecten op maat; tijdens de opleiding bijhouden van een arbeidsmarktrelevant portfolio. Resultaat: het project heeft vertraging opgelopen. Sinds januari 2011 loopt het project zoals het oorspronkelijk is bedoeld. Voor alle leerlingen van het REA-college locatie Ermelo wordt gewerkt met een opleidingsprogramma op maat. Methodiek: 2 klassen van 12 leerlingen op maat opleiden, certificeren en laten doorstromen (naar de arbeidsmarkt of naar het hbo) van gediagnosticeerde autisten in de ICT-sector via passende begeleiding bij werkgevers en passende scholing. Resultaat: het project verkeert nog in de opstartfase. Methodiek: ingeruilde fietsen worden in een centrale fietsenwerkplaats opgeknapt door mensen met een arbeidsbeperking, die daar worden opgeleid om op de reguliere arbeidsmarkt aan het werk te komen bij fietsenmakers. Resultaat: de werkplaats is ingericht, er is een trainer aangesteld, 8 deelnemers zijn begonnen aan de opleiding, 7 werkgevers zijn betrokken (vooralsnog voor het aanleveren van fietsen).

13

Deelproject PMLF

Methodiek en resultaten •

•

Methodiek: onderzoeken van de mogelijkheden om mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt te laten instromen in de procesindustrie. Er moeten 5 werkgevers worden gemotiveerd hieraan mee te doen. Resultaat: er zijn 2 bedrijven gevonden die aan het project willen deelnemen en 2 andere bedrijven zijn bijna akkoord. Verder ontstaat er inzicht in wat voor bedrijven belangrijk is.

Sinds de tweede tussenrapportage is er één nieuw deelproject van een kenniscentrum gestart: het deelproject ‘Werken naar vermogen in de procesindustrie’, dat wordt uitgevoerd door PMLF, het kenniscentrum in de sectoren proces- en operationele techniek, milieutechniek, laboratoriumtechniek en fotonica. Het afgelopen half jaar is PMLF, samen met één van de projectleiders van het project Toonaangevende Werkgevers, vooral bezig geweest met het werven van vijf bedrijven waar het project wordt uitgevoerd. Het project zal gefaseerd bij de betrokken bedrijven worden uitgevoerd. KCH HCM is in het afgelopen half jaar vooral bezig geweest met het verder begeleiden van de interne cultuuromslag (fase 2b) bij de vijf SW-bedrijven die deelnemen in het project ‘De Sociale Werkvoorziening Binnenstebuiten’. Met betrekking tot deze SW-bedrijven geldt dat het meer tijd en energie kost dan was voorzien om de verandering, de andere manier van werken en kijken naar SW-medewerkers, door te voeren. Met betrekking tot het tweede project waarvan KCH HCM de trekker is, ‘Ik wil dus ik kan’, geldt dat in de drie regio’s waar het project zal gaan lopen de contacten zijn gelegd met de (publieke) partners die betrokken zijn bij het opzetten van de Centra voor werken en leren. Calibris is vooral bezig geweest met het inventariseren van knelpunten bij werkgevers met betrekking tot het project ‘werk maken voor mensen met een beperking’. Hierbij is gebruikgemaakt van een vragenlijst die door de adviseurs 6 van Calibris bij de werkgevers onder de aandacht moesten worden gebracht. De resultaten van de enquête zullen door Calibris worden gebruikt voor de eindrapportage van het project aan het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. In deze rapportage zal ook worden ingegaan op de succesen faalfactoren zoals die uit andere projecten in de zorg waar werk wordt gemaakt voor mensen met een beperking naar voren komen. Ecabo heeft het REA-college verder ondersteund bij het inpassen van een nieuwe methodiek om voor jongeren met een beperking die een beroepsopleiding gaan volgen, per individu te kunnen vast te stellen voor welke (arbeidsrelevante) functies of deelfuncties ze kunnen worden opgeleid

6

In deze vragenlijst wordt ook gevraagd naar interesse in ‘werk maken voor mensen met een beperking’ c.q. deelname in het project van Calibris. Als gevolg hiervan vinden er oriënterende gesprekken plaats in de regio Kennemerland. Begin mei waren er zes ingevulde vragenlijsten beschikbaar.

14

(fase 2b). Het heeft meer tijd en energie gekost dan vooraf was ingeschat om het REA-college de omslag te laten maken naar arbeidsmarktgericht opleiden. Het tweede project waarvan Ecabo de trekker is, ‘Doorlopende leerlijn van opleiding via beroepspraktijkvorming (bpv) naar duurzame arbeid voor mensen met een autistische spectrumstoornis in de ICT: kwalificering op maat’ verkeert nog in de beginfase. Wel zijn er met een aantal bedrijven al contacten gelegd. Innovam is het afgelopen half jaar bezig geweest met het opstarten van het project. Er zijn werkgevers gezocht en gevonden die aan het project willen deelnemen, er zijn SW-medewerkers gezocht en gevonden die aan het project deelnemen en de benodigde faciliteiten zijn gerealiseerd: ingerichte werkplaats, trainer en opleiding. 2.4.3

Opbrengsten deelprojecten Opbrengsten De projecten van KCH HCM, Ecabo, Calibris en Innovam hebben vertraging opgelopen. Bij KCH HCM en Ecabo heeft dit vooral te maken met het feit dat het meer tijd en inspanning kost om respectievelijk de SW-bedrijven en het REA-college de beoogde omslag te laten maken. Het benaderen en betrekken van werkgevers heeft daardoor minder aandacht gekregen in het afgelopen half jaar. In het volgende tussenrapport zullen we hierop terugkomen. Voor Innovam geldt dat vertraging is mede veroorzaakt doordat het meer tijd heeft gekost om werkgevers te benaderen en te interesseren. Calibris is inmiddels gestopt met het werven van leer-werkbedrijven. Het project is er niet in geslaagd om werkgevers in de zorg te motiveren voor het werk maken voor mensen met een beperking. In het project van PMLF duurt het ook langer om werkgevers te vinden die aan het project willen deelnemen. Succes- en faalfactoren Met betrekking tot het vinden en motiveren van werkgevers komt uit de projecten van de kenniscentra naar voren dat het nemen van voldoende tijd en het op de juiste manier en door de juiste persoon aanspreken van de werkgevers belangrijke succesfactoren zijn.

2.5

Overige projecten Het afgelopen half jaar zijn twee nieuwe projecten gestart. Hierbij gaat het om het project Maasland-Wajong dat wordt getrokken door het Poortwachtercentrum Noord-Holland Noord en het project Next Generation dat wordt getrokken door MVO Nederland. In deze paragraaf geven we per project een korte beschrijving van de inhoud, werkzaamheden en stand van zaken.

15

2.5.1

Maasland-Wajong, Poortwachtercentrum Noord-Holland Noord Het Poortwachterscentrum Noord-Holland Noord is een bestaand werkgeversnetwerk dat zich tot nog toe vooral heeft gericht op de re-integratie van (zieke) werknemers. Het project beoogt dit netwerk in te zetten voor het opnemen van en/of in dienst nemen van en/of bemiddelen van 100 Wajongers en WSW’ers bij werkgevers die deel uitmaken van het netwerk. Het Poortwachtercentrum heeft hierbij een aanjagende rol. Het uitgangspunt bij de instroom en bemiddeling is de vraag en behoefte van werkgevers. Er wordt gewerkt met een vragenlijst om dit goed boven tafel te krijgen en vervolgens wordt de best passende werkzoekende erbij gezocht. Concreet zijn de doelstellingen van het project de ontwikkeling van 11 werkgeverskringen voor onderlinge uitwisseling en instroom van nieuwe doelgroepen en de instroom en plaatsing van 60 Wajongers en omscholing van 10 oudere werknemers tot jobcoach. Het project is in het vierde kwartaal van 2010 gestart.

2.5.2

Opbrengsten Opbrengsten De projectleiders zijn druk bezig werkgevers te motiveren zowel via een groepsgewijze benadering (informatie geven op bijeenkomsten van werkgevers) als via een-op-eenbenaderingen van werkgevers. Succes- en faalfactoren Er kunnen nog geen succes en faalfactoren worden benoemd.

2.5.3

Next Generation, MVO Nederland MVO Nederland is de nationale kennis- en netwerkorganisatie voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). MVO Nederland wil bedrijven stimuleren, versterken en verbinden in het mensgericht ondernemen. Het bieden van kansen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt is hiervan een onderdeel. Het project Next Generation beoogt voort te bouwen op het project Toonaangevende Werkgevers door het aantal deelnemers uit te breiden met 50 (MKB) bedrijven vanuit het netwerk van MVO Nederland (per 31-12-2012). De benadering van werkgevers vindt plaats via het eigen partnernetwerk van MVO Nederland, via het brancheprogramma van MVO Nederland en via ondernemersverenigingen. In het project gaat het er met name om bedrijven te informeren en te motiveren en om kennis te delen. Er is geen sprake van een intermediairsrol richting toeleveranciers of matching. Het project is in het eerste kwartaal van 2011 gestart. Er zijn nu vier bedrijven betrokken in het project die hoofdzakelijk via het eigen partnernetwerk van MVO Nederland zijn geworven. Ook zijn er bedrijven die zichzelf melden bij MVO Nederland, bijvoorbeeld naar aanleiding van publiciteit vanuit MVO Nederland over het project. 16

2.5.4

Opbrengsten Kennisoverdracht Communicatie is een belangrijk onderdeel van het project. Het wordt ingezet om kennis, ervaringen en netwerken uit te dragen naar diverse doelgroepen van het project. Via een website zullen goede voorbeelden en ontwikkelde methodieken ter beschikking worden gesteld. De communicatie is bedoeld om bedrijven die actie willen ondernemen enerzijds te stimuleren en anderzijds te informeren. Voorts heeft MVO Nederland een tweewekelijkse digitale nieuwsbrief waarin aandacht wordt besteed aan het project. Tot slot zal vanuit het project worden geprobeerd om zo veel mogelijk in de media terecht te komen, zowel via de eigen communicatiekanalen en -contacten van MVO Nederland als via de communicatienetwerken rondom mensen met een arbeidsbeperking. Bij het stimuleren van bedrijven om actie te ondernemen wordt gebruik gemaakt van goede voorbeelden in de vorm van korte beschrijvingen van de projecten van Toonaangevende Werkgevers met daarin de aanleiding om deel te nemen, de aanpak, de barrières, de do’s en don’ts, de resultaten, de successen en de bedrijfseconomische resultaten. Daarnaast zullen persoonlijke verhalen van betrokkenen worden ingezet, zoals interviews met (HR-)directeuren en/of met mensen die aan het werk zijn gekomen. Voor het informeren van bedrijven is een ‘toolkit’ ontwikkeld waarin onder meer de volgende onderwerpen aan de orde komen: het creëren van draagvlak, de betrokken instanties, de regelgeving en de werving van kandidaten. Succes- en faalfactoren Het is nog te vroeg om succesen faalfactoren te benoemen.

2.6

Conclusies De projecten bevinden zich ieder in een ander stadium. Het project SW & MKB is eind 2010 afgerond en heeft een ‘tas’ opgeleverd met methodieken. De meerderheid van de ontwikkelde methodieken heeft betrekking op fase 1 (het benaderen en motiveren van MKB-werkgevers), maar er zijn ook methodieken voor fase 2b en in mindere mate fase 3 en 4 ontwikkeld. Bij de Toonaangevende Werkgevers zijn vier groepen te onderscheiden: de bedrijven waar al verschillende werknemers aan de slag zijn (fase 4), de bedrijven die zijn begonnen met de werving (fase 3) en de bedrijven die bezig zijn met het creëren van randvoorwaarden binnen de eigen organisatie (fase 2a). Een aantal bedrijven is in het afgelopen half jaar gemotiveerd voor deelname aan het project (fase 1). Van de kenniscentra zijn er twee die zich in de afgelopen periode hebben gericht op de benodigde veranderingen in SW-bedrijven en een opleidingsinstituut (fase 2b). Twee kenniscentra zijn bezig geweest met het werven van (leer-werk)bedrijven. Een kenniscentrum is bezig geweest met het 17

achterhalen van knelpunten bij werkgevers ten aanzien van het werk maken voor mensen met een beperking. In de projecten van MVO Nederland en het Poortwachtercentrum NoordHolland Noord ligt het accent op het motiveren van werkgevers om aan het project deel te nemen. Enkele bedrijven zijn hiertoe reeds bereid gevonden.

18

3

FASE 1: MOTIVEREN VAN WERKGEVERS

3.1

Inleiding Dit hoofdstuk beschrijft de bevindingen over de eerste helft van 2011 met betrekking tot fase 1. Fase 1 behelst het motiveren van werkgevers om werknemers met een beperking aan te nemen. Dit hoofdstuk geeft antwoord op de vraag: hoe zijn de bedrijven benaderd om werk te bieden aan mensen met een beperking, wat zijn de motieven van bedrijven om mee te doen en wat zijn de succesen faalfactoren bij het motiveren van bedrijven? We baseren het hoofdstuk op interviews met de deelprojectleiders bij vijf toonaangevende werkgevers, twee deelprojectleiders van projecten met de kenniscentra, een interview met de projectleider van het project Next Generation van MVO Nederland en een interview met de projectleiders van het project van het Poortwachtercentrum Noord-Holland Noord. Daarnaast hebben we gebruikgemaakt van interviews met de landelijke projectleiders van het project Toonaangevende Werkgevers. Paragraaf 3.2 beschrijft hoe en door wie werkgevers in het kader van deze projecten benaderd worden om mensen met een beperking aan te nemen. Paragraaf 3.3 beschrijft de motieven van werkgevers om wel of niet in te gaan op het voorstel om mensen met een beperking aan te nemen. Tot slot beantwoorden we in paragraaf 3.4 de onderzoeksvragen met betrekking tot fase 1. We sluiten daarbij af met de succesen faalfactoren bij het motiveren van bedrijven.

3.2

Werkgevers benaderen Deze paragraaf beschrijft hoe en door wie werkgevers worden benaderd om mensen met een beperking aan te nemen. We beginnen deze paragraaf met een opsomming van de methoden om werkgevers te benaderen zoals we die eerder hebben beschreven in de eerste twee tussenrapportages (3.2.1). Voor zover de interviews over de eerste helft van 2011 daar aanleiding toe geven scherpen we de beschrijvingen verder aan (3.2.2 e.v.). We beginnen met een aanscherping van de manier waarop werkgevers in het project Toonaangevende Werkgevers worden benaderd (3.2.2). Vervolgens zal er worden ingegaan op de benadering via collectiviteiten (3.2.3), de een-opeenbenadering (3.2.4) en ten slotte de georganiseerde bijeenkomsten met werkgevers (3.2.5).

19

3.2.1

e

e

Methoden 1 en 2 tussenrapportage In de vorige tussenrapportage onderscheidden we de volgende methoden om werkgevers te benaderen: • de benadering via het eigen netwerk, zoals een netwerk van (HRM)directeuren; • de benadering via collectiviteiten, zoals MKB-Nederland of lokale ondernemers- en handelsverenigingen; • de een-op-eenbenadering van ondernemers; • bijeenkomsten met werkgevers; • de inzet van pr en communicatie en • branchespecialisatie. In de praktijk bleek men vaak te werken met combinaties van methoden.

3.2.2

Netwerk van (HRM)directeuren van grote bedrijven In de vorige rapportage is een verdere concretisering van de benadering van bedrijven binnen het project Toonaangevende Werkgevers gegeven. Op basis van de interviews over de eerste helft van 2011 kunnen we daar weinig meer aan toevoegen. Kort gezegd bestaat deze methode eruit dat bedrijven per brief worden aangeschreven waarna telefonisch contact volgt. Kenmerkend daarbij is dat er hoog in de organisatie wordt ingestoken. Daarbij wordt gebruikgemaakt van een bestaand netwerk dat over een langere periode is opgebouwd onder andere door de voormalige projectleider van het Philips Werkgelegenheidsplan. Een belangrijk element in de aanpak van de projectleider is het motiveren, stimuleren en meedenken, en het delen van ervaringen die andere bedrijven hebben opgedaan. De precieze aanpak en argumenten die door de projectleider naar voren worden gebracht, verschillen van bedrijf tot bedrijf. De succesfactoren zoals die zijn beschreven in de vorige twee rapportages kunnen we uitbreiden met één succesfactor die door enkele toonaangevende werkgevers naar voren is gebracht. Het gaat dan om het enthousiasme en de betrokkenheid van de projectleiders. De kanttekening zoals we die in de vorige tussenrapportage hebben geplaatst, namelijk dat de rol van de projectleider niet moet worden overschat, blijft staan. De drie nieuwe toonaangevende werkgevers die aangeven contact te hebben gehad met de projectleider(s) geven alle drie aan dat de benadering door de projectleiders wel heeft meegespeeld, maar hen niet over de streep heeft getrokken. Twee van deze werkgevers geeft aan reeds te werken met mensen uit de doelgroep. De derde werkgever wijst nadrukkelijk op caoafspraken. Ook de andere (bijkomende) redenen om aan het project deel te nemen blijven staan, zoals bijvoorbeeld de wens om iets te doen met betrekking tot maatschappelijk ondernemen en een verzoek van de vakbonden. In paragraaf 3.3 zullen we nader ingaan op de motieven van bedrijven om aan de pilot mee te doen. 20

3.2.3

Benadering via collectiviteiten In de vorige rapportage werd duidelijk dat in de deelprojecten van het SW & MKB-project veel gebruik werd gemaakt van het benaderen van werkgevers via collectiviteiten. Het gaat dan om MKB-brancheorganisaties, franchisegevers, parkmanagementorganisaties en/of lokale handels- en ondernemersverenigingen. Uit de interviews met projectleiders die we voor deze derde tussenrapportage hebben gevoerd komt naar voren dat in twee nieuwe projecten ook gebruik zal worden gemaakt van deze methodiek. De projectleider van het project Next Generation van MVO Nederland wil het midden- en kleinbedrijf opzoeken op “de plekken waar ze van nature reeds samenkomen zoals activiteiten van ondernemersverenigingen of P&Oactiviteiten”. Op dit soort bijeenkomsten wordt het project gepresenteerd en worden goede voorbeelden van collegaondernemers voor het voetlicht gebracht. Mogelijk worden ook andere partijen die zich bezighouden met arbeidsparticipatie voor mensen met een beperking betrokken (CAP100, CNV Jongeren, Valid People). De projectleiders van het project van het Poortwachtercentrum Noord-Holland Noord geven aan dat ze gebruik zullen maken van de bestaande “actieve kring van werkgevers” die reeds bij het Poortwachtercentrum zijn aangesloten. Zoals beschreven in hoofdstuk 2 heeft dit netwerk zich tot nog toe vooral gericht op de re-integratie van (zieke) werknemers. In het kader van het project zal het netwerk worden ingezet voor onder meer het bemiddelen van Wajongers en SW’ers. Partnernetwerk van MVO Nederland Een nieuwe ‘collectiviteit’ betreft het partnernetwerk van MVO Nederland. MVO Nederland wil dit netwerk inzetten bij het realiseren van de doelstellingen van hun project Next Generation. Het partnernetwerk van MVO Nederland omvat ongeveer 850 bedrijven uit allerlei sectoren. Het gaat daarbij zowel om grote als kleine bedrijven en zowel bedrijven die al langere tijd (veel) aandacht hebben voor duurzaamheid als bedrijven die daarmee net begonnen zijn. MVO Nederland informeert het netwerk over het project via de bestaande communicatiekanalen zoals de website van MVO Nederland, een digitale nieuwsbrief en het maandelijks magazine P+. Hieronder geven we een voorbeeld van de benadering van een werkgever waarbij verschillende methodieken zijn samengekomen.

21

TW 20 heeft al meerdere jaren ervaring met het werken met mensen met een arbeidsbeperking. Op een vestiging in het zuiden van het land werd daarvoor met het lokale SW-bedrijf samengewerkt. Dit SW-bedrijf heeft contacten met MVO Nederland. De landelijk projectleider Toonaangevende Werkgevers en de directeur van het SW-bedrijf zijn halverwege 2009 bij de betreffende vestiging op bezoek geweest om te vragen of het bedrijf zou willen deelnemen aan de pilot ‘het realiseren van meer werkplekken bij werkgevers’. De directie van TW 20 heeft laten weten graag aan de pilot te willen meedoen, maar daarbij te kiezen voor een andere insteek namelijk het laten beschrijven van een al sinds 2005 bestaande samenwerking tussen een andere vestiging van het bedrijf en een lokale zorgaanbieder. Daarnaast beoogt het project te komen tot een visie of, en zo ja, hoe mensen met een arbeidsbeperking zouden kunnen worden ingezet in de bedrijfsvoering. Tot slot wil men op basis van het project een implementatiemodel ontwikkelen voor andere vestigingen van het bedrijf.

Brancheorganisaties MVO Nederland heeft een al langer lopend ‘brancheprogramma’ dat brancheorganisaties helpt om maatschappelijk verantwoord ondernemen onder hun leden te agenderen en te implementeren. Er wordt gewerkt met sectormanagers voor alle grote sectoren. In het project Next Generation van MVO Nederland vindt de benadering van werkgevers ook plaats via dit brancheprogramma. In één branchevereniging zijn afspraken gemaakt om ‘iets voor Wajongers’ te doen. Wanneer het in deze branche een succes wordt, zal MVO Nederland dit gebruiken als voorbeeld voor andere branches zodat deze ‘hetzelfde’ kunnen gaan doen. Daarnaast kunnen bedrijfstakken en branches vanuit het brancheprogramma worden ondersteund bij het invullen van cao-afspraken met betrekking tot Wajongers. 3.2.4

Een-op-eenbenadering Uit het vorige rapport bleek dat de een-op-eenbenadering in het SW & MKBproject een belangrijke methodiek was voor het benaderen van werkgevers. Meestal volgde deze op een ‘kennismaking’ met het SW-bedrijf via een collectiviteit of naar aanleiding van een bijeenkomst met werkgevers of een mailing. De een-op-eenbenadering wordt dus meestal in combinatie met een andere methode ingezet. Van de nieuwe deelprojecten geeft het Poortwachtercentrum Noord-Holland Noord aan dat individuele contacten met werkgevers nodig zijn, mede om ‘de vraag van de werkgever duidelijk te krijgen’. Bij het project van kenniscentrum Innovam wordt ook gebruikgemaakt van de een-op-eenbenadering van werkgevers. De adviseurs van Innovam hebben, in hun reguliere gesprekken met de leer-werkbedrijven van Innovam, werkgevers geïnformeerd over het project ‘leer-werkcentrum De Tweewieler’. Voor de daadwerkelijke overtuiging en motivering van werkgevers om aan het project deel te nemen werd overigens een andere medewerker van Innovam ingezet. Dit is een medewerker op een meer strategisch niveau en met een goede 22

naam en aanzien in de branche. Deze medewerker nam speciaal (soms meerdere malen) contact op met de werkgevers om over het project te praten, vragen te beantwoorden en hen te bewegen mee te doen aan het project. Deze medewerker is volgens Innovam een belangrijke succesfactor juist door zijn kennis van de branche en goede naam en aanzien in de branche. Deze medewerker werd door de werkgevers gezien als een volwaardige gesprekspartner. Andere succesfactoren zijn de tijd nemen en blijven volhouden in het benaderen van bedrijven. 3.2.5

Georganiseerde bijeenkomsten met werkgevers Uit de eerste tussenrapporten bleek dat met name in de deelprojecten van het project SW & MKB de SW-bedrijven bijeenkomsten voor werkgevers organiseerden waarin ze werkgevers onder meer informeerden over de bijdrage die het SW-bedrijf zou kunnen bieden bij het oplossen van personeelsproblemen en waarin vooroordelen over SW-medewerkers aan de orde kwamen. Vaak werd in deze bijeenkomsten gebruikgemaakt van een ‘ambassadeur’, een collega-ondernemer die al gebruikmaakte van dienstverlening vanuit het SW-bedrijf en zijn positieve ervaringen voor het voetlicht bracht. In een deel van de projecten van de kenniscentra wordt ook gebruikgemaakt van deze methode. Het gaat dan met name om de projecten van KCH HCM en van Innovam. De opzet van deze (voor een deel nog plaats te vinden bijeenkomsten) kent grote overeenkomsten met hetgeen we reeds hebben beschreven, zoals het gebruik van een ‘ambassadeur’. Ook het Poortwachtercentrum maakt in hun project gebruik van bijeenkomsten van ondernemers om hen te informeren over en te enthousiasmeren voor het project.

3.2.6

Overige manieren waarop werkgevers zijn geattendeerd De vier manieren van werkgevers benaderen zoals we die in de paragrafen 3.2.2 tot en met 3.2.5 hebben besproken zijn het vaakst door projectleiders en werkgevers genoemd als manieren waarop werkgevers worden benaderd of zijn geattendeerd op de mogelijkheid om werknemers met een arbeidsbeperking aan te nemen. Andere manieren die werkgevers of projectleiders een enkele keer noemen zijn: • via de vakbonden: “De vakbond stelde de vraag; ‘wat doen jullie op het gebied van mensen met een beperking?’ Dus de vakbond was aanjager. Bij de cao zijn (vervolgens) afspraken gemaakt en is besproken dat het bedrijf een pilot zou gaan starten voor Wajongers” (TW 17). Een kenniscentrum geeft aan: “het wijzen op de sociale paragraaf die onder druk van de vakbonden in de cao staat is op dit moment de sleutel om bij bedrijven binnen te komen”. • voorlichtingsmateriaal in de vorm van een filmpje en een artikel in een vakblad waarbij aan de hand van een werkgever waar reeds mensen met

23

een arbeidsbeperking aan de slag zijn duidelijk wordt gemaakt hoe dit werkt.

3.3

Werkgevers motiveren In deze paragraaf gaan we in op de vraag welke argumenten de (deel)projecten gebruiken om werkgevers te motiveren een of meerdere werknemers met arbeidsbeperkingen aan te nemen. We beginnen deze paragraaf met een korte opsomming van de argumenten uit de vorige deelrapportages (3.3.1). Vervolgens beschrijven we een nieuw argument dat we in de interviews met bedrijven en projectleiders in het afgelopen halfjaar zijn tegengekomen (3.3.2). In de paragrafen 3.3.3 tot en met 3.3.6 zullen we de reeds bekende argumenten verder concretiseren wanneer de informatie uit de interviews daartoe aanleiding gaf. Het gaat dan met name om de argumenten cao-afspraken, personeelsbehoefte, MVObeleid en kosten-batenafweging.

3.3.1

e

e

Motieven 1 en 2 tussenrapportage In de eerste twee tussenrapportages onderscheidden we vier hoofdargumenten die door de (deel)projecten worden gebruikt om werkgevers te motiveren om werknemers met een arbeidsbeperking aan te nemen, namelijk: • een gunstige verhouding tussen de financiële kosten en baten; • een personeelsbehoefte bij de werkgever (op korte of op langere termijn); • een MVO-motief; • cao-afspraken.

3.3.2

Imago en prestige In een positief daglicht komen in de media, bij potentiële klanten en/of Den Haag speelt voor sommige grote bedrijven een rol. Volgens een van de landelijke projectleiders Toonaangevende Werkgevers zien deze bedrijven dat er altijd klanten zijn die inspanningen voor de doelgroep waarderen. TW 21 geeft aan graag een van de 24 toonaangevende werkgevers te willen zijn. De deelprojectleider van kenniscentrum PMLF geeft ook aan dat voor een aantal bedrijven het zeker meespeelt dat ze “een van de toonaangevende werkgevers kunnen zijn” en dat de directe politieke aandacht motiverend werkt. Dit wil nog niet zeggen dat deze bedrijven nadrukkelijk naar buiten treden met hun deelname aan het project. Voor een deel is er sprake van een afwachtende houding. De bedrijven willen eerst zeker weten dat het project succesvol is voordat de bedrijven ermee naar buiten komen dat ze hierin deelnemen of hebben deelgenomen. 24

3.3.3

Cao-afspraken In de tweede tussenrapportage schreven we dat van de dertien grote bedrijven die toen aan het project deelnamen vijf hadden aangegeven dat de caoafspraken het belangrijkste motief zijn om werk te bieden aan Wajongers en/of SW’ers. Uit de interviews met projectleiders en bedrijven van het afgelopen halfjaar komt opnieuw naar voren dat cao-afspraken een belangrijk (bijkomend) motief zijn. Vier van de vijf nieuwe grote bedrijven die aan de pilot deelnemen koppelen dit aan cao-afspraken. In totaal betekent dit dat bij de helft van de toonaangevende bedrijven cao-afspraken een motief zijn voor deelname aan de pilot.

De deelprojectleider bij TW 17 geeft aan: ‘De cao-afspraak was doorslaggevend in de beslissing om mee te doen in het project’. De deelprojectleider bij TW 21 vertelt dat de bestaande cao-afspraak deelname aan het project heeft gestimuleerd. De deelprojectleider bij TW 19 wijst erop dat in de cao een inspanningsverplichting met betrekking tot de inzet van bijzondere doelgroepen is opgenomen, wat heeft bijgedragen aan de positieve beslissing om met de pilot mee te doen. De deelprojectleider van TW 18 wijst ook op de afspraken die er in de vorige caoronde zijn gemaakt ten aanzien van maatschappelijke verantwoordelijkheid om Wajongers een kans en werkervaring te bieden.

Een kanttekening is echter ook op zijn plaats. De projectleiders Toonaangevende Werkgevers signaleren dat er bedrijven zijn die caoafspraken negeren en dat cao-afspraken strijdig kunnen zijn met interne bezuinigingsdoelstellingen. Cao-afspraken zijn dus geen voldoende voorwaarde om bedrijven te motiveren werk te bieden aan werknemers met een arbeidsbeperking. 3.3.4

Personeelsbehoefte Waar we in de tweede tussenrapportage schreven dat de interviews uit de tweede helft van 2010 onderstrepen dat personeelsbehoefte (op de lange termijn) een belangrijk motief vormt voor het opzetten van projecten waarin ervaring wordt opgedaan met de inzet van mensen met een arbeidsbeperking, blijkt dit in de nieuwe (deel)projecten genuanceerder te liggen. Bij een deel van de nieuwe projecten speelt dit wel mee, bij andere nieuwe projecten (nog) niet. De behoefte aan personeel speelt zeker mee bij de beslissing om aan het project deel te nemen. ‘Binnen de logistiek is het op dit moment al lastig(er) om mensen te werven. Het bedrijf wil kijken wat de mogelijkheden van Wajongers en/of SW’ers zijn. De aard van het werk speelt daarbij ook mee: 60-70% van het werk is op lbo-niveau, juist op dat niveau is sprake van krapte op de arbeidsmarkt (deelprojectleider TW 21). 25

In de twee nieuwe projecten met kenniscentra geeft de deelprojectleider van kenniscentrum Innovam aan dat personeelsbehoefte meespeelt omdat er sprake is van een ‘structureel tekort van medewerkers op verschillende niveaus en een grote hoeveelheid werk’. De deelprojectleider van kenniscentrum PMLF geeft daarentegen aan dat het argument personeelsbehoefte “beperkt werkt”. Ook een van de landelijke projectleiders Toonaangevende Werkgevers geeft aan dat veel bedrijven denken dat op de langere termijn wel personeelsbehoefte bestaat, maar dat dit vooral ‘bij de buren’ zal zijn en niet bij henzelf.

Ten aanzien van krapte op de arbeidsmarkt is er bij de werkgevers sprake van struisvogelpolitiek. De bedrijven willen niet onder ogen zien dat de krapte zal toenemen. Afdelingen binnen bedrijven zijn gevoeliger voor dit argument dan het MT van die bedrijven. HR weet hoe moeilijk het was om voor de crisis aan goed personeel te komen en ziet de vergrijzing er aan komen. Het MT erkent dit nog niet. (deelprojectleider kenniscentrum PMLF)

Een toonaangevende werkgever heeft net veel nieuwe medewerkers aangesteld. Ze hebben een ruime keuze, want veel mensen willen graag bij het bedrijf werken. In dit bedrijf is derhalve geen sprake van een personeelstekort, het water staat ze niet aan de lippen. Het argument ‘ze zullen zich wel moeten gaan richten op SW en Wajong’ gaat hier niet op. (een landelijk projectleider Toonaangevende Werkgevers over een groot bedrijf)

Het lijkt erop dat de mate waarin personeelsbehoefte als motief kan worden ingezet, samenhangt met de sector en de aard van de werkzaamheden. Op basis van de beschikbare informatie uit de interviews kunnen we nu nog geen uitspraak doen over in welke sectoren dit motief meer of minder meespeelt en/of voor welk type werkzaamheden dit meer of minder van toepassing is. In een van de volgende rapportages zullen we hierop terugkomen. 3.3.5

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) In de vorige tussenrapportages bleek al dat maatschappelijk verantwoord ondernemen een belangrijk argument is om werkgevers te motiveren. Bedrijven gaven aan dat hun Wajong- of SW-project een manier is om invulling te geven aan het MVO-beleid. Uit de interviews over het eerste halfjaar van 2011 blijkt opnieuw dat MVO een meer of minder belangrijk (bijkomend) motief is om werk te bieden aan mensen met een arbeidsbeperking. Bij alle vijf nieuwe projecten bij grote werkgevers speelt MVO mee. Sommige bedrijven wijzen in dit verband op de interne cultuur en traditie binnen het bedrijf ten aanzien van sociale projecten. Andere bedrijven wijzen op een breed MVO-beleid dat niet alleen gericht is op natuur of milieu maar ook op ‘de samenleving’ (TW 19), ‘de werkomgeving van de vestiging’ (TW 20) en ‘een steentje bijdragen aan de maatschappij’ (TW

26

17). Eén bedrijf brengt naar voren dat MVO potentiële opdrachtgevers aanspreekt (TW 19). MVO heeft dan dus ook een bedrijfseconomisch aspect. Overwegingen achter MVO: “De behoefte om maatschappelijk verantwoord te ondernemen speelt zeker mee, dat zit in de cultuur van het bedrijf. We zijn een sociale werkgever die openstaat voor alles en iedereen. Wat iemand doet is voor ons belangrijker dan de diploma’s die iemand heeft. Wij vinden dat iedereen een kans moet krijgen. Het bedrijf is al jaren actief betrokken bij de doelgroepen en er werken dan ook al veel SW’ers en Wajongers in de diverse vestigingen van het bedrijf ... We schrijven niet snel mensen af en doen ook veel aan interne re-integratie. Als je lid bent van de familie, dan blijf je dat ook.” (deelprojectleider TW 21) Het bedrijf wil mensen met een arbeidsbeperking een goede plek en werkervaring bieden. Sommige vestigingen werken met allochtonen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt, andere vestigingen werken met Wajongers. Doorslaggevend voor deelname aan het project is “het kunnen bieden van werkplezier voor de deelnemers, het kunnen geven van de structuur van een reguliere baan en het kunnen geven van een gevoel van meerwaarde aan de deelnemers. Het gaat om het creëren van sociale meerwaarde.” (deelprojectleider toonaangevende werkgever 20) De deelprojectleider van TW 19 geeft aan dat “duurzaam ondernemen zichtbaar en interessant maken voor opdrachtgevers, gasten en leveranciers” één van de belangrijkste motieven is om een of meerdere werknemers met een arbeidsbeperking in dienst te nemen. Met het aannemen van mensen met een arbeidsbeperking kan het bedrijf “invulling geven aan thema’s (samenleving, natuur en gezondheid) die het bedrijf zichzelf heeft gesteld op het gebied van MVO. Door deelname aan het project kunnen we met recht zeggen dat we MVO opereren.” (deelprojectleider TW 19) Voor TW 17 is MVO een van de belangrijkste motieven om mensen met een arbeidsbeperking in dienst te nemen. Het bedrijf ziet dit als “een steentje bijdragen aan de maatschappij”. Het bedrijf heeft al vaker sociale projecten uitgevoerd en in die zin past het ook “in de traditie van het bedrijf”. De deelprojectleider vertelt: “het project creëert enthousiasme, het raakt een diepere laag. Wij vinden het mooi om hieraan mee te werken. Op een afdeling kan het ook een positief effect hebben: men bekommert zich om iemand, het saamhorigheidsgevoel wordt groter”. Het kunnen bieden van concrete werkervaring aan de doelgroep wordt gezien als de grootste opbrengst van het aannemen van mensen met een arbeidsbeperking. (deelprojectleider TW 17) “Werkgevers zijn er gevoelig voor om sociale betrokkenheid te kunnen laten zien: de SW-medewerker wordt weer zichtbaar in het lokale bedrijfsleven.” (deelprojectleider kenniscentrum Innovam)

3.3.6

Kosten-batenafweging In de vorige tussenrapportage schreven we dat de meeste bedrijven weliswaar wijzen op het belang van zwarte cijfers, maar ook dat geen van de bedrijven zei vooraf een uitgebreide kosten-batenanalyse te hebben gedaan. De informatie uit de interviews met deelprojectleiders die we het afgelopen halfjaar hebben gedaan, bevestigen dit beeld. Bij vier van de vijf nieuwe projecten bij toonaangevende werkgevers zijn of worden (impliciete) kosten27

batenafwegingen gemaakt, maar lijken de financiële baten niet de doorslag te hoeven geven. Meerdere bedrijven geven er blijk van met een brede blik naar kosten en baten te kijken. Het gaat niet alleen om datgene dat in cijfers kan worden uitgedrukt, maar ook om extra aandacht aan klanten kunnen geven, goodwill bij klanten en collega’s en/of een bijdrage aan het imago van het bedrijf. Een van de grote bedrijven geeft aan dat het inhuren van SW’ers op basis van detachering financieel aantrekkelijker is dan het inhuren van uitzendkrachten. De deelprojectleider van een van de nieuwe projecten met de kenniscentra geeft aan dat het professionaliseren van de bedrijfsvoering door het anders organiseren van het werk en als gevolg daarvan het verbeteren van het rendement het belangrijkste argument is richting de werkgevers, maar dat “het project zichzelf niet verkoopt”. De belangrijkste knelpunten daarbij zijn dat er weinig sprake is van reflectie en van denken op de langere termijn. Er is weinig ‘behoefte’ aan verandering doordat de ondernemer al jaren op een bepaalde manier werkt en zelf vindt dat dat goed gaat. De deelprojectleider van kenniscentrum PMLF geeft aan dat kosten-batenafwegingen niet aan de orde zijn maar dat het voor de werkgevers veel belangrijker is te weten “of ze aan de mensen vastzitten of niet”. Een bedrijf geeft aan dat de eis mensen met een arbeidsbeperking in te zetten in steeds meer aanbestedingen naar voren komt. Een van de landelijk projectleiders van de toonaangevende werkgevers voegt hier aan toe dat twee bedrijven hebben aangegeven dat ze klussen kwijtraken als ze geen Wajongers of SW’ers inzetten. De deelprojectleider van TW 21 geeft aan dat er op centraal niveau is bekeken wat de kosten en baten zijn en dat daarbij is besloten dat het bedrijf zich wil inzetten voor de groep en de extra kosten per vestiging te overzien zijn. “Er wordt financieel verlies gedraaid op de Wajongers, de kosten zijn hoger dan de productiviteit, maar het levert 1 veel goodwill op bij klanten en collega’s.” “De Wajonger is een extra servicemedewerker waardoor meer aandacht aan klanten kan worden gegeven.”

Naast MVO en de eisen in aanbestedingen is het inhuren van SW’ers op basis van detachering lucratiever dan het inhuren van uitzendkrachten door het lagere uurtarief van SW’ers. De deelprojectleider erkent dat de productiviteit van SW’ers lager is dan die van uitzendkrachten, maar geeft aan dat het bedrijf dan ook wil werken met de meest productieve SW-medewerkers. In de opzet van het project is daar ook rekening mee gehouden. Een leidinggevende van het bedrijf selecteert zelf met welke SW’ers het bedrijf (regulier) wil werken. De selectie gaat in vier fasen. In de eerste fase werkt de SW-medewerker als cateringmedewerker in het eigen SWbedrijf. Als dat goed gaat, kan de SW-medewerker in de tweede fase stage lopen op een reguliere locatie van deze werkgever. In de derde fase is er sprake van detachering van de SW-medewerker op een reguliere locatie van deze werkgever. In de vierde fase kan de SW-medewerker een regulier dienstverband krijgen bij deze werkgever. De mogelijkheden (productiviteit) van de SW-medewerker zijn bepalend voor het al dan niet overgaan naar een volgende fase (deelprojectleider TW 19).

1

We hebben geen inzage gehad in de exacte kosten-batenbereking.

28

“Concrete werkervaring kunnen bieden aan deze groep is de grootste opbrengst.” (deelprojectleider TW 17)

3.3.7

Overige motieven De vijf argumenten die we in de paragrafen 3.3.2 tot en met 3.3.5 hebben besproken, worden het vaakst genoemd door werkgevers als reden waarom zij een project voor Wajongers en/of SW’ers zijn gestart. In de tweede tussenrapportage gaven we aan dat er daarnaast 4 motieven zijn 2 die door één of enkele werkgevers zijn genoemd. Twee van deze argumenten zijn we opnieuw tegengekomen. In de eerste plaats gaat het dan om reeds bestaande positieve ervaringen met de inzet van Wajongers en/of SW’ers. Twee van de vijf nieuwe grote bedrijven hebben dit naar voren gebracht. In de tweede plaats gaat het om het vergroten van de stabiliteit in de organisatie door het inzetten van mensen met een arbeidshandicap als gevolg van een (verondersteld) lagere doorstroom/verloop onder SW’ers en/of Wajongers. De deelprojectleider van kenniscentrum Innovam brengt de loyaliteit en trouw van SW-medewerkers versus de reguliere ‘gelegenheidsmedewerkers’ (die snel weer weg zijn) onder de aandacht van de werkgevers. Andere motieven die deelprojectleiders of werkgevers een enkele keer noemen zijn: • de wens vanuit de vakorganisaties om mee te doen aan het project; • weinig risico voor de werkgever als gevolg van de detacheringsconstructie vanuit het SW-bedrijf waardoor ook vervanging goed mogelijk is; • duidelijk maken dat het om een onderzoek gaat, het uitproberen van wat wel en wat niet werkt en dat het resultaat van secundair belang is. Volgens de deelprojectleider van kenniscentrum PMLF stelt dit bedrijven gerust omdat daardoor de kosten te overzien zijn; • door twee werkgevers is aangegeven dat persoonlijke ervaringen (decentraal) hebben meegespeeld bij het overtuigen al dan niet aan het project deel te nemen. Overigens lijkt dit vooral te gelden voor het verkrijgen van intern commitment, wat eigenlijk bij fase 2a hoort.

“Veel mensen hebben in hun kennissenkring en familie wel ervaring met Wajongers; dat helpt enorm.” (deelprojectleider TW 18)

3.3.8

Motieven om het niet te doen In de tweede tussenrapportage zijn we ingegaan op de redenen waarom bedrijven besluiten af te zien van deelname aan het project. De economische crisis en een opleidingsbeleid dat er juist op gericht is om medewerkers die al in dienst zijn naar een hoger opleidingsniveau te brengen, bleken de 2 Vergroten van de stabiliteit van de organisatie a.g.v. geringer personeelsverloop, vergroten van de diversiteit van het personeelsbestand en het signaal van lokale vestigingen aan het hoofdkantoor m.b.t. goede ervaringen met het inzetten van Wajongers en/of SW’ers.

29

belangrijkste redenen om niet mee te doen. Door één bedrijf werd aangegeven dat er was gekozen voor een andere doelgroep (namelijk mensen met een sociaal-culturele achterstand). Tot slot zijn sommige bedrijven afgevallen omdat ze (van anderen) verhalen hebben gehoord over negatieve ervaringen bij de toelevering van kandidaten. In het tweede tussenrapport schreven we dat het opleidingsbeleid dat een aantal bedrijven in het recente verleden heeft gevoerd een knelpunt kan zijn. Uit een interview met een van de landelijke projectleiders Toonaangevende Werkgevers blijkt opnieuw dat het interne opleidingsbeleid voor meerdere bedrijven het struikelblok is. Het interne opleidingsbeleid stelt dat de eigen medewerkers een bepaald minimum opleidingsniveau moeten behalen om hun baan te kunnen behouden. Dit beleid is moeilijk te combineren met het in dienst nemen van Wajongers of SW’ers die relatief vaak een laag opleidingsniveau hebben. Eenmaal is naar voren gebracht dat er onvoldoende aansluiting was tussen het voorhanden hoogopgeleide werk bij een werkgever en de doelgroep (Wajongers en/of SW’ers). Eveneens eenmaal is naar voren gebracht dat de moedermaatschappij van een groot bedrijf geen toestemming gaf tot deelname aan de pilot. Een laatste reden om (voorlopig) af te zien van deelname is dat het bedrijf een totaal andere (automatiserings)oplossing heeft gevonden voor het (administratieve) probleem waarvoor men Wajongers had willen inzetten. Het is niet ondenkbaar dat het vaker voorkomt dat technologische ontwikkelingen en nieuwe technische mogelijkheden oplossingen bieden voor (administratieve) knelpunten waardoor wordt afgezien van het inzetten van laagopgeleide medewerkers voor het oplossen van deze knelpunten (bijvoorbeeld het uitvoeren van eenvoudige taken). We weten echter niet in hoeverre dit daadwerkelijk speelt.

3.4

Beantwoording onderzoeksvragen In deze paragraaf beantwoorden we de onderzoeksvragen behorende bij fase 1: het motiveren van werkgevers. Net zoals in de rest van dit hoofdstuk geven we daarbij kort weer wat uit de vorige rapportages is gekomen en vullen dit waar nodig aan op basis van nieuwe informatie uit de recente interviews. 1. Hoe worden werkgevers geattendeerd op werknemers met een beperking? Werkgevers worden op uiteenlopende manieren geattendeerd op de mogelijkheid om werknemers met een beperking aan te nemen, namelijk via eigen netwerken (bijvoorbeeld het netwerk van de landelijke projectleiders Toonaangevende Werkgevers), via collectiviteiten (bijvoorbeeld ondernemersverenigingen), via bijeenkomsten georganiseerd voor werkgevers (bijvoorbeeld door SW-bedrijven), via de een-op-eenbenadering, via de inzet van pr en communicatie en via branchespecialisatie. Vaak is er sprake van een combinatie van factoren die werkgevers over de streep trekt. Door een 30

groot bedrijf is genoemd dat in het programma van eisen dat wordt opgesteld bij aanbestedingen steeds vaker wordt opgenomen dat mensen met een arbeidsbeperking worden ingezet. Dit bedrijf is mede hierdoor geattendeerd op (de noodzaak van) het inzetten van de doelgroep om niet bij voorbaat terzijde te worden gelegd bij het inschrijven op de aanbesteding. 2. Welke overwegingen spelen er in dit stadium bij werkgevers? Uit het onderzoek komen vijf hoofdmotieven van werkgevers naar voren om 3 mensen met een beperking werk aan te bieden. • een reeds bestaande cao-afspraak; • een verwacht personeelstekort op de lange termijn. Bedrijven geven aan om die reden nu te willen experimenteren met het inzetten van mensen met een beperking zodat bepaald kan worden in hoeverre deze groepen een oplossing bieden voor de toekomst; • maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO); • een positieve kosten-batenafweging. Een klein deel van de bedrijven gaat ervan uit dat rekening houdend met de subsidiemogelijkheden de kosten van werknemers met een beperking niet groter zullen zijn dan de baten. • prestige en imago. Voor sommige grote bedrijven is het aantrekkelijk om tot het selecte gezelschap van de 24 toonaangevende werkgevers die deelnemen aan pilot 1 te behoren. Bedrijven hebben vaak meerdere van deze motieven en het verschilt per bedrijf wat het belangrijkste motief is. 3. Wat doen kenniscentra, brancheorganisaties, toeleveranciers en de overall projectleiders Toonaangevende Werkgevers om werkgevers te motiveren en in hoeverre zijn zij in staat werkgevers succesvol te benaderen? In de tweede tussenrapportage hebben we een uitgebreide beschrijving gegeven van de bestanddelen van de benadering van werkgevers door de projectleider van het project Toonaangevende Werkgevers. Op basis van de nieuwe interviews hebben we hieraan niets meer toe te voegen behalve het enthousiasme en de professionele opstelling (afspraken nakomen, meedenken) van de projectgroep Toonaangevende Werkgevers. 4. Welke knelpunten en succesfactoren spelen bij de motivering van werkgevers een rol? In de tweede tussenrapportage hebben we een opsomming gegeven van een aantal succesfactoren bij de motivering van bedrijven, zoals: • een reeds bestaand werkgelegenheidsplan; • een relevante cao-afspraak; • de aanwezigheid van MVO-beleid; • aanbestedingscriteria en • de lage kosten van Wajongers en SW’ers. 3

We merken hierbij op dat de mogelijkheid bestaat dat bedrijven sociaal wenselijke antwoorden geven.

31

Op basis van de informatie uit de interviews van het afgelopen halfjaar kunnen we toevoegen dat het op hoog niveau kunnen aanspreken van persoonlijke contacten helpt bij het ‘gunnen’ van medewerking. Daarnaast is (persoonlijke) betrokkenheid bij het project op andere niveaus in de organisatie van belang. Een andere succesfactor is te werk gaan vanuit het standpunt van de werkgever: een goede gesprekspartner zijn op basis van deskundigheid, kennis van en aanzien in de branche voor werkgevers. Tot slot is een succesfactor het nemen van voldoende tijd en doorzettingsvermogen in het benaderen en motiveren van werkgevers. De verwachting van het bedrijf dat in de toekomst een personeelstekort gaat ontstaan lijken we als succesfactor wat te moeten nuanceren. De faalfactoren die we in de tweede tussenrapportage hebben beschreven blijven staan. Het gaat dan om • de economische crisis; • het opleidingsbeleid dat door een bedrijf wordt gehanteerd; • een reorganisatie en • angst of onbekendheid met betrekking tot de inzet van Wajongers of SW’ers. Andere faalfactoren waren wijzigend overheidsbeleid in relatie tot subsidieregelingen waar bedrijven gebruik van maken en slechte ervaringen in het verleden met de inzet van doelgroepen en/of met toeleveranciers. Op basis van de informatie uit de nieuwe interviews kunnen we deze faalfactoren onderschrijven. Op basis van de nieuwe informatie uit de interviews van het afgelopen halfjaar kunnen we enkele faalfactoren toevoegen waarbij we moeten opmerken dat ze steeds door slechts één werkgever of projectleider zijn aangedragen. Een faalfactor is het ‘doolhof aan regelingen’. Een andere faalfactor is het van bovenaf afdwingen dat werk geboden wordt aan mensen met een arbeidsbeperking. Een derde faalfactor is het staande personeelsbeleid: er worden (bij aanname) eisen gesteld die voor werknemers met een arbeidsbeperking te hoog zijn en daardoor een belemmering vormen voor instroom in het bedrijf. Een laatste faalfactor is dat bij kleine werkgevers het kijken naar de bedrijfsvoering en professionalisering (het anders organiseren van het werk) niet hoog op de agenda staan.

32

4

FASE 2A: HET CREËREN VAN RANDVOORWAARDEN

4.1

Inleiding Dit hoofdstuk beschrijft de bevindingen over de eerste helft van 2011 met betrekking tot fase 2a. Fase 2a gaat over het creëren van randvoorwaarden bij werkgevers. Dit hoofdstuk geeft een antwoord op de vraag: welke randvoorwaarden creëren werkgevers binnen hun bedrijven om het mogelijk te maken om werknemers met een beperking werk te kunnen bieden en welke succesen faalfactoren spelen daarbij een rol? We baseren het hoofdstuk op interviews met de deelprojectleiders bij vier toonaangevende werkgevers en met de landelijke projectleiders van het project Toonaangevende Werkgevers. Daarnaast maken we gebruik van een interview met de deelprojectleider van het project van kenniscentrum Calibris en een werkgever, twee toeleveranciers en een ondersteuner die bij dit project betrokken waren. In paragraaf 4.2 geven we een opsomming van de randvoorwaarden zoals we die eerder hebben beschreven in de eerste en tweede tussenrapportage. In paragraaf 4.3 gaan we in op een casus vanuit het project van kenniscentrum Calibris. Hier was een werkgever bereid gevonden om deel te nemen aan het project, was een start was gemaakt met het creëren van randvoorwaarden en waren contacten gelegd met toeleveranciers. Als gevolg van een reorganisatie bij de werkgever is het uiteindelijk niet gekomen tot werving en plaatsing (fase 3). Tot slot beantwoorden we in paragraaf 4.4 de onderzoeksvragen met betrekking tot fase 2a. We sluiten daarbij af met de succesen faalfactoren in deze fase. Door de beperkte hoeveelheid nieuwe informatie is er weinig veranderd in de succesen faalfactoren.

4.2

Methoden 1e en 2e tussenrapportages In de eerste twee deelrapportages onderscheidden we zes (rand)voorwaarden die door werkgevers binnen hun bedrijven waren gecreëerd om het mogelijk te maken werknemers met een beperking werk te kunnen bieden. Het ging daarbij om de volgende voorwaarden: projectmatig werken, intern draagvlak creëren, matchingsmethodiek, de vorm van het dienstverband, het opzetten van begeleiding en het aanpassen van administratieve processen. In deze paragraaf vatten we, per randvoorwaarde, de informatie uit de vorige rapportages kort samen. Voor zover relevant voegen we de bevindingen toe uit de interviews die in het afgelopen halfjaar zijn afgenomen.

33

4.2.1

Projectmatig werken Voor bijna alle bedrijven geldt dat het werven en aannemen van werknemers met een arbeidsbeperking en het voorafgaand aan hun komst creëren van een aantal randvoorwaarden wordt gedaan vanuit een (bestaande) projectorganisatie. Voor de vijf nieuwe toonaangevende werkgevers geldt eveneens dat er projectmatig wordt gewerkt. Overigens is door drie van deze vijf bedrijven aangegeven dat er binnen het bedrijf al veel ervaring is met het werken met mensen met een arbeidsbeperking. Bij één van deze bedrijven loopt sinds 2005 een project waarin wordt samengewerkt met een zorgaanbieder. Cliënten van de zorginstelling kunnen in het kader van dit project aan de slag bij een vestiging van het bedrijf. Vanuit het MVO-beleid van het bedrijf hebben andere vestigingen ook de mogelijkheid om werk te bieden aan specifieke doelgroepen, bijvoorbeeld allochtonen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt (TW 20). Eén van de andere bedrijven geeft aan dat vestigingen de gelegenheid hebben om te werken met mensen met een arbeidsbeperking en dat daarvan ook gebruik wordt gemaakt (TW 19).

4.2.2

Intern draagvlak creëren Het creëren van intern draagvlak met betrekking tot het in dienst nemen van werknemers met een arbeidsbeperking is een belangrijke voorwaarde. We hebben daarbij verschillende ‘lagen’ onderscheiden: de raad van bestuur en directie, de OR en afdelingshoofden en teamleiders. In de regel beslissen de raad van bestuur en de directie over het wel of niet starten van het project. De besluitvorming over individuele plaatsingen ligt meestal op een lager niveau in de organisatie, zoals bij vestigingsdirecteuren, afdelingshoofden en teamleiders. De informatie uit de interviews van het afgelopen halfjaar onderschrijft deze gang van zaken.

“Het initiatief komt van het hoofdkantoor, de beslissing ligt bij de directies van de verschillende bedrijven en vestigingen van het bedrijf. Maar het is geen punt van discussie geweest. We hebben gewoon mensen nodig die de vacatures vervullen en het werk doen. En we hebben het beleid dat we bij voorkeur werken met mensen uit Nederland of België. Directeuren die geen ervaring hebben met SW’ers breng ik in contact met directeuren/bedrijfsleiders die dat wel hebben. De reden daarvoor is dat directeuren meer aannemen van ‘gelijkgestemden’ dan van iemand van het hoofdkantoor. De collega-directeur maakt immers soortgelijke afwegingen.” (deelprojectleider TW 12)

Eén van de landelijke projectleiders Toonaangevende Werkgevers vertelt dat een aantal bedrijven dat in de afgelopen maanden is toegetreden tot de groep van toonaangevende bedrijven druk bezig is met het creëren van intern draagvlak (bij medewerkers en OR). Soms worden daarbij externen ingeschakeld zoals re-integratiebureaus. TW 17 organiseert ‘clinics’ en heeft op één van de locaties van het bedrijf door een re-integratiebureau een voorbereidingscursus laten geven aan vier HR-medewerkers. Ook is een 34

senior werkcoach arbeidsdeskundige van UWV betrokken geweest. Dit heeft het bedrijf aanvullende knowhow opgeleverd. Bij TW 18 worden eveneens samen met een re-integratiebedrijf bijeenkomsten georganiseerd. Deze zijn niet alleen voor lijn- en HR-managers, maar ook voor de beoogde directe collega’s van Wajongers. Er wordt ingegaan op de vraag wat bijvoorbeeld autisme inhoudt en hoe zich dat vertaalt in de werkrelatie die je als collega met zo iemand hebt. Mede door de interne bijeenkomsten zijn de medewerkers bij TW 18 enthousiast geworden over het project. Bij TW 16 wordt samengewerkt met CAP100 en CNV Jongeren. Door die samenwerking ontstaat enthousiasme voor het project.

“Goede interne informatievoorziening is een succesfactor. Dat wil zeggen dat je intern goed uitlegt waarom je het project voor de doelgroep opzet. Tot nu toe gebeurde dat altijd mondeling, maar nu gaat het bedrijf samen met de toeleverancier (een zorgaanbieder) een folder ontwikkelen.” (de deelprojectleider bij TW 20)

4.2.3

Vorm dienstverband als randvoorwaarde In de tweede tussenrapportage hebben we vijf soorten arbeidsrelaties onderscheiden die de bedrijven (beogen te) gebruiken voor de Wajongers en/of SW’ers: • Detachering vanuit een SW-bedrijf. De meeste grote bedrijven die we hebben geïnterviewd kiezen voor detachering, onder meer vanwege het feit dat het SW-bedrijf medeverantwoordelijk blijft voor de SW-medewerker en vanwege de mogelijkheid om mensen flexibel in te zetten. Het gaat om de volgende zes bedrijven: TW 19, 9, 20, 5, 12, 6 en 15. • Leer-werk- of werkervaringsplekken van een jaar tot anderhalf jaar, waarbij het meestal niet de bedoeling is dat de deelnemer na afloop van de werkervaringsplek in dienst komt van het bedrijf. Het gaat om de volgende vijf bedrijven: TW 3, 2, 1, 10 en 4. • Een tijdelijk regulier contract. Indien van toepassing wordt daarbij gebruikgemaakt van een proefplaatsing van drie maanden (werken met behoud van uitkering). Het gaat om de volgende zes bedrijven: TW 9, 18, 16, 17, 6 en 15. • Plaatsing via een specifiek uitzendbureau via een zogenaamd Fase Acontract. Hierbij gaat het alleen om TW 14. • Begeleid werken vanuit het SW-bedrijf. Dit type dienstverband zijn we tot nog toe in de projecten niet tegengekomen. Op basis van de informatie uit de interviews over fase 2a in het afgelopen halfjaar kunnen we hieraan geen nieuwe typen dienstverbanden toevoegen. TW 20 heeft goede ervaringen met (langdurige) detacheringsconstructies en slechte ervaringen met het in dienst nemen van mensen uit de doelgroep. Het bedrijf wil daarom voor de doelgroep detachering als standaard arbeidsrelatie gaan inzetten.

35

TW 17 geeft aan voorzichtig kennis te maken met de doelgroep in de vorm van een werkervaringplek van drie maanden. Wanneer het goed gaat, krijgt de deelnemer vervolgens een tijdelijk regulier contract. Bij twijfel wordt de werkervaringplek met zes maanden verlengd. Duur van dienstverband In de vorige tussenrapportage schreven we dat de duur van de dienstverbanden varieert van driekwart jaar tot drie jaar. Uit de nieuwe interviews over fase 2a komt naar voren dat SW-medewerkers bij TW 12 uiteindelijk in vaste dienst kunnen komen, maar dat men ten aanzien van de Wajongers nog geen besluit heeft genomen over de vorm en de duur van het dienstverband. Bij TW16 krijgen de deelnemers aan het project een regulier contract van een jaar, met mogelijk een verlenging van een halfjaar bij goed functioneren. Voor deze constructie is gekozen omdat er gebruik wordt gemaakt van loonkostensubsidie. De eis die daarbij wordt gesteld, is dat de werknemer een jaarcontract krijgt en dat er sprake is van de intentie om de werknemer na afloop van het jaarcontract in dienst te nemen. 4.2.4

Matchingsmethodiek In de tweede tussenrapportage hebben we een uitgebreide beschrijving gegeven van de methodieken die bij tien grote bedrijven worden gebruikt om (eventueel aangepaste) functies te matchen met (profielen van) kandidaten. We hebben daarbij vier vormen onderscheiden, namelijk vraaggerichte matching, aanbodgerichte matching, geïntegreerde matching en functiedifferentiatie. De informatie uit de interviews van het afgelopen halfjaar heeft geen nieuwe matchingsmethodieken opgeleverd. Hieronder geven we per methodiek een korte beschrijving. • Vraaggerichte matching: het startpunt is een beschikbare werkplek waar vervolgens een geschikte kandidaat bij wordt gezocht. • Aanbodgerichte matching: een aanbodgerichte methodiek start bij een kandidaat en zoekt daar vervolgens een geschikte werkplek bij. Alleen TW 1 werkt voor een deel van de beschikbare plekken met een aanbodgerichte aanpak. • Geïntegreerde matching: bij een geïntegreerde matchingsmethodiek wordt tegelijk naar de mogelijkheden van beschikbare functies en naar de profielen van mogelijke werknemers met een beperking gekeken. Werkgever en toeleverancier werken daartoe al in een vroeg stadium samen. In de tweede deelrapportage werd duidelijk dat er verschillende varianten bestaan van de geïntegreerde matchingsmethodiek, zoals de Wajongscan en het Wajongbedrijfsadvies van UWV en het selecteren van geschikte functies in overleg met een arbeidsdeskundige van een SWbedrijf, gevolgd door een werkplekanalyse voor deze functies. Ook beschreven we de zogenaamde ingroeifuncties. Deelnemers die nog niet (volledig) aan het functieprofiel voldoen, krijgen in de ingroeifunctie de gelegenheid om in de loop van bijvoorbeeld een jaar toe te groeien naar

36

het vereiste niveau waarop ze wel volledig aan de eisen van de functie voldoen. • Functiedifferentiatie: bij functiedifferentiatie worden de taken waaruit een functie bestaat uitgesplitst waardoor nieuwe functies ontstaan. In de tweede tussenrapportage beschreven we dat TW 5 samen met een SWbedrijf twee functieprofielen heeft opgesteld waarbij de routinematige onderdelen uit de functies zijn behouden en uitzonderingstaken zijn verwijderd. Uit de interviews met de deelprojectleiders van nieuwe projecten komt naar voren dat bedrijven soms terughoudend zijn in het aanpassen van functies. Met het oog op het behouden van maximale flexibiliteit (brede inzetbaarheid) van alle medewerkers wil en kan TW 20 slechts in beperkte mate functies aanpassen. Zowel de deelprojectleider bij TW 20 als één van de landelijke projectleiders Toonaangevende Werkgevers wijzen erop dat wanneer het bedrijf functies vergaand zou aanpassen dit door UWV wordt aangegrepen om hetzelfde te eisen voor langdurig zieke werknemers of werknemers die in de WIA dreigen terecht te komen, zodat deze voor het bedrijf worden behouden. Een van de aanpassingen die wel is gedaan, is dat werknemers met een arbeidsbeperking alleen overdag hoeven te werken. De deelprojectleider van TW 12 geeft aan dat er geen algemene aanpassingen in de organisatie van het werk of functies zullen worden gedaan, maar dat indien nodig op individueel niveau ‘verschuivingen’ mogelijk zijn. “Als er te veel aanpassing nodig is voor een kandidaat kijken we liever naar mogelijkheden op een andere plek (bedrijf, vestiging). Je moet niet te veel aanpassen.” 4.2.5

Opzetten begeleiding In de tweede tussenrapportage zijn we ingegaan op extra begeleiding als voorwaarde voor het inzetten van werknemers met een arbeidsbeperking. De meeste bedrijven gaven aan dat ze ervan uitgaan dat extra begeleiding nodig is voor het werken met SW’ers en/of Wajongers. De bevindingen uit de interviews over het afgelopen halfjaar onderschrijven dit. De extra begeleiding kan zowel intern als extern (door een jobcoach) worden georganiseerd. Bedrijven met een bestaand werkgelegenheidsplan gebruiken vaak de bestaande begeleidingsvorm voor nieuwe doelgroepen.

“Voor begeleiding van individuele SW’ers heb je externe begeleiding nodig. Wij kennen de mensen onvoldoende om die individuele begeleiding zelf te geven.” (deelprojectleider TW 12)

De aanwezigheid van een vaste begeleider vanuit de toeleverancier in de afgelopen jaren zorgt ervoor dat de toeleverancier goed weet wat voor cliënten in het bedrijf kunnen werken. De begeleider kent het type werkzaamheden, de sfeer en de werkdruk. (deelprojectleider TW 20) 37

Bij TW 2 is er expliciet voor gekozen om niet te werken met een externe begeleider. In het project van kenniscentrum Calibris bij een zorginstelling ging de voorkeur uit naar één interne begeleider voor alle betrokken werknemers samen in plaats van een externe begeleider per betrokken werknemer. Met betrekking tot het project van Calibris merken we op dat als gevolg van deze keuze er maar weinig Wajongers overbleven die voor deelname aan het project in aanmerking kwamen. Uit de Wajong-monitor blijkt namelijk dat de helft van de Wajongers die bij reguliere werkgevers werken met ondersteuning werkt. Verder merken we op dat het ‘buitensluiten’ van de externe begeleider van een Wajonger verschillende nadelen met zich meebrengt, zowel voor de betrokken werknemer als voor de betrokken werkgever. Ten aanzien van de werknemer geldt dat hij of zij (tijdelijk) uit het zicht van de jobcoach verdwijnt en in de nieuwe baan een ontwikkeling doormaakt waarbij begeleiding door de jobcoach juist gewenst is met het oog op het voorkomen van uitval en duurzaamheid van de arbeidsrelatie. Een ander knelpunt doet zich voor na afloop van de leer-werkbaan. De werknemer moet dan, met behulp van een jobcoach, doorstromen naar een nieuwe baan bij een andere werkgever. Wanneer de jobcoach geen zicht heeft gehad op het functioneren van de werknemer in de leer-werkbaan kan hiermee ook geen rekening worden gehouden bij het zoeken naar nieuw werk. Er is sprake van een ‘informatieachterstand’ bij de jobcoach (en bij de werknemer) wat zowel nadelig kan zijn bij het zoeken naar nieuw werk als bij het voorkomen van uitval en het realiseren van een duurzame arbeidsrelatie. Ten aanzien van de werkgever betekent het uitsluiten van externe begeleiding ook dat de jobcoach de werkgever geen ondersteuning kan geven bij het zo productief mogelijk maken van de inzet van de Wajonger. 4.2.6

Aanpassen administratieve processen In de vorige rapportage zijn we kort ingegaan op het aanpassen van administratieve processen. Enkele grote bedrijven hadden dit benoemd als een van de randvoorwaarden die zij creëren. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om aanpassingen van de HR- en de financiële administratie. In de interviews over fase 2a die we in het afgelopen halfjaar hebben gedaan, is geen nieuwe informatie gekomen over deze randvoorwaarde.

4.2.7

Overige randvoorwaarden Tot slot beschreven we in de tweede tussenrapportage een aantal andere randvoorwaarden die door de grote bedrijven naar voren zijn gebracht. Deze zijn we het afgelopen halfjaar bij de nieuwe bedrijven niet tegengekomen. • personeelsreductietargets zijn niet van toepassing op Wajongers (TW 16); • onderzoek onder klanten naar wenselijkheid om personeel uit kwetsbare groepen aan te nemen (TW 9); • het belang van voldoende kennis van subsidieregelingen (TW 4 en TW 1); • het op de langere termijn normaliseren van het werken met medewerkers met een relatief lage productiviteit (TW 3). 38

4.3

Casus Calibris In deze paragraaf beschrijven we wat er is gedaan bij een zorginstelling die bereid was gevonden om deel te nemen aan het project van kenniscentrum Calibris. We maken daarbij gebruik van informatie uit interviews met de door Calibris aangestelde (externe) deelprojectleider van het project, de betrokken personeelsfunctionaris vanuit de werkgever en interviews met medewerkers van de twee betrokken toeleveranciers. Daarnaast is gesproken met de directeur van een scholings- en adviesbureau op het gebied van werkgelegenheidsprojecten voor zwakkere doelgroepen (in de zorg) die als adviseur in het project van Calibris is betrokken. Situatie Het project van kenniscentrum Calibris beoogt om in de zorg honderd leerwerkplekken te creëren en/of betaalde dienstverbanden op mbo-niveau 1 of 2 met een passend ontwikkeltraject. Calibris werft daartoe enerzijds onder (leerwerk)bedrijven uit het eigen netwerk (door middel van de adviseurs van Calibris die sowieso contacten onderhouden met de leer-werkbedrijven. Anderzijds wordt gebruikgemaakt van de contacten en relaties van Calibris Contract (de private poot van Calibris). Het werven van bedrijven verloopt moeizaam. In de vorige tussenrapportage berichtten we dat er één zorginstelling was geworven. Uiteindelijk is het project daar niet doorgegaan. Daarvoor zijn twee belangrijke redenen aan te wijzen. Enerzijds werd de zorginstelling geconfronteerd met een extra bezuiniging van vijf procent (opgelegd vanuit de Rijksoverheid) bovenop de al aangekondigde bezuinigingen. De zorginstelling heeft daarbij gekozen de bezuiniging te realiseren door op allerlei zaken, waaronder deelname aan het project van Calibris, te korten om te voorkomen dat er gedwongen ontslagen onder het reguliere personeel zouden moeten plaatsvinden. De bezuiniging zorgde er ook voor dat de werkgever weinig tot geen mogelijkheden zag om de deelnemers na afloop van het project in dienst te nemen, wat wel de insteek was geweest. Anderzijds speelde mee dat de aanlevering van kandidaten moeizaam en traag verliep. Er waren nog geen kandidaten in beeld op het moment dat de extra bezuinigingen werden aangekondigd. Het afblazen van het project kon daardoor worden doorgevoerd zonder negatieve individuele gevolgen voor kandidaten. De P&O-functionaris van de werkgever geeft aan dat het niet ondenkbaar is dat als er al wel mensen waren geplaatst, het project mogelijk de dans was ontsprongen. De werkgever De P&O-functionaris van de werkgever heeft een eerste gesprek met de deelprojectleider van Calibris alleen gevoerd. Bij het tweede gesprek was ook het hoofd facilitaire dienst, die zitting heeft in het MT, aanwezig. De P&Ofunctionaris heeft ook het hoofd van de P&O-afdeling ingelicht. Vervolgens is het project voorgelegd aan het MT van de instelling met het advies om dit project uit te voeren. De belangrijkste afweging was dat het project werd gezien als een manier om invulling te geven aan de voorbeeldfunctie die de 39

instelling vanuit hun rol in de maatschappij wil innemen. De begeleiding die Calibris zou bieden aan de interne begeleider(s) bij de zorginstelling werd niet gezien als noodzakelijk of doorslaggevend maar wel als leerzaam, ‘een frisse blik’. Op het moment dat het MT akkoord ging met deelname aan het project was fase 1 afgerond en kon begonnen worden met het creëren van randvoorwaarden (fase 2a). Voor deze werkgever ging het daarbij met name om functiedifferentiatie en het organiseren van voldoende begeleiding. Wat betreft de werkzaamheden was bij voorbaat duidelijk dat deelnemers niet zouden kunnen worden ingezet in de patiëntenzorg, omdat daarvoor alleen mensen in aanmerking komen met minimaal niveau 3 en liefst 4 of 5. Wel waren er mogelijkheden in de facilitaire dienstverlening. Dit is een belangrijke afdeling binnen de instelling omdat het een 24-uurszorginstelling is. De werkgever heeft samen met het kenniscentrum drie profielen opgesteld van de taken/functies die men graag zou 1 willen opvullen. Daarbij ging het om twee algemene medewerkers facilitaire dienstverlening die parttime allerhande ondersteunende werkzaamheden zouden verrichten en één medewerker voor reprowerkzaamheden (printen, kopiëren et cetera). “We hadden echt behoefte aan ondersteuning op het gebied van reprowerkzaamheden. Dat werd en wordt nog steeds door de reguliere werknemers zelf gedaan en we hadden het beeld dat we er echt zelf wat aan zouden hebben wanneer dit kon worden overgedragen aan iemand die dat kan en wil.” De eerste contacten met toeleveranciers (UWV en het lokale SW-bedrijf) liepen via de deelprojectleider van het kenniscentrum. De werkgever wilde eigenlijk pas contact met de toeleveranciers wanneer er concrete kandidaten waren. Het uitgangspunt (de functieprofielen) stond daarbij vast. Met een van de twee toeleveranciers is, ondanks de afwezigheid van concrete kandidaten, toch een gesprek gevoerd. De werkgever is toen vooral ingegaan op de profielen en heeft toegelicht dat dit voor hen het uitgangspunt was en waarom. De toeleverancier gaf aan dat ze het profiel zouden willen bijstellen, maar dit was voor de werkgever niet aan de orde. Uiteindelijk heeft geen van de toeleveranciers kandidaten kunnen voordragen. Samen met de hierboven genoemde bezuinigingen waarmee de werkgever werd geconfronteerd, heeft dit ervoor gezorgd dat de werkgever uiteindelijk heeft afgezien van deelname aan het project van Calibris. De toeleveranciers Bij het project zijn twee toeleveranciers betrokken geweest, te weten UWV en het lokale SW-bedrijf. Geen van beide toeleveranciers heeft kandidaten kunnen leveren. Voor UWV was het belangrijkste knelpunt de aard van de werkzaamheden, de profielen die de werkgever had opgesteld. Voor een van de drie profielen was de inschatting van UWV dat dit te hoog gegrepen was voor de doelgroep. Met betrekking tot de andere profielen was de inschatting van UWV dat de aard van (een deel van) de werkzaamheden, namelijk schoonmaakwerk, niet zou aanspreken in combinatie met het feit dat het om 1

Deze vraaggerichte aanpak is een van de uitgangspunten van het project van Calibris omdat hiermee beter kan worden ingespeeld op de (personeels)behoefte van de werkgever.

40

parttime werkzaamheden ging. Een ander knelpunt dat door de respondent van UWV naar voren is gebracht, heeft betrekking op het systeem van UWV dat niet in staat is tot het maken van een match. “De informatie die daarvoor nodig is, zit in de hoofden van de medewerkers van UWV. Er moest dus echt aan UWV-medewerkers worden gevraagd om kandidaten te leveren op basis van het profiel van de werkgever.” Een laatste probleem was dat, omdat de werkgever en het kenniscentrum samen de begeleiding van de deelnemers zouden doen, er alleen Wajongers in aanmerking kwamen die (via het reintegratiebureau waarbij ze zijn aangemeld) nog geen jobcoach hadden. Volgens de respondent van UWV gaat het dan om een hele kleine groep mensen. De respondent bij het SW-bedrijf geeft aan dat zij de profielen van het kenniscentrum hebben ontvangen, maar door tijdgebrek niet actief aan de slag zijn gegaan om kandidaten te zoeken. Het SW-bedrijf signaleerde op basis van de profielen diverse knelpunten. Net als bij UWV zag het SW-bedrijf een knelpunt in de aard van de werkzaamheden. Volgens het SW-bedrijf waren de profielen opgesteld vanuit de behoefte van de werkgever en was er nauwelijks sprake van jobcarving. De inschatting van de respondent van het SW-bedrijf was dat het moeilijk zou zijn om hiervoor geschikte kandidaten te vinden onder de doelgroep (werk te moeilijk, te veel begeleiding nodig). Een ander knelpunt was gelegen in het parttimekarakter van de werkzaamheden. Volgens de respondent van het SW-bedrijf wordt binnen het SW-bedrijf vooral fulltime gewerkt. Een parttime detachering dekt niet de totale loonkosten die het SWbedrijf heeft voor een fulltime werkende SW-medewerker. Twee reguliere parttime detacheringen zouden geen oplossing zijn voor dit probleem, omdat dit (voor de meeste SW-medewerkers) te veel zou vergen van de SWmedewerker. 2

De adviseur De adviseur is werkzaam bij een bedrijf dat sinds 2005 projecten in de zorg opzet. Het uitgangspunt daarbij is het ‘toegankelijk maken van werk’. In de regel wordt er ruimte gemaakt aan de onderkant van het functiegebouw, waarbij er functies worden gemaakt die kunnen worden opgevuld door mensen die lager dan niveau 3 zijn opgeleid. Dit gebeurt vooral door het afsplitsen van facilitaire werkzaamheden van echte zorgwerkzaamheden. De ervaring van de adviseur is dat het veel tijd en veel overredingskracht vergt om instellingen ervan te overtuigen dat deze aanpak kan werken. Daar komt nog bij dat de meeste werkgevers in de zorg een korte planningshorizon hebben. Een faalfactor in het project van Calibris is volgens de respondent dat Calibris te veel verwachtte van de werkgevers, te snel wilde en te veel vertrouwde op de bestaande infrastructuur en relaties vanuit hun rol als kenniscentrum. “.. het gaat om de relatie met de werkgever. De werkgever moet geloven dat het goed komt in de samenwerking met een toeleverancier. De werkgever moet het vertrouwen hebben dat de instelling wordt ontzorgt. De instelling wil niet het gevoel hebben dat ze, naast de zorg die aan 2

De adviseur heeft in bredere zin een rol gespeeld in het project van Calibris, niet in relatie tot de werkgever in deze casus.

41

cliënten/patiënten wordt geleverd, moet zorgen voor (een deel van) het eigen personeel.” Faalfactoren: De aanlevering van kandidaten is niet gelukt. Wij zien daarvoor de volgende mogelijke oorzaken (faalfactoren): • De werkzaamheden (functieprofielen) zijn opgesteld door de werkgever en het kenniscentrum zonder afdoende kennis over wat er van de doelgroep kan worden verwacht en zonder inbreng vanuit de toeleveranciers. Vervolgens bleken de functieprofielen voor de toeleveranciers moeilijk te hanteren (te algemeen, te hoog gegrepen, parttime) en konden er geen kandidaten worden geleverd. • De toeleveranciers zijn niet betrokken bij het opstellen van de functieprofielen. De rol van de toeleveranciers was beperkt tot het aandragen van potentiële kandidaten op basis van de functieprofielen. Mogelijk heeft dit een negatief effect gehad op het commitment vanuit de toeleveranciers, waardoor het zoeken naar potentiële kandidaten geen prioriteit kreeg en er geen kandidaten konden worden geleverd. • De werkgever was niet bereid tot het aanpassen van de functieprofielen aan de mogelijkheden van de potentiële kandidaten. • Door de keuze voor een intern begeleidingstraject kwamen Wajongers die al een jobcoach hadden toegewezen gekregen bij voorbaat niet in aanmerking voor deelname. Dit betekende een halvering van de groep potentiële kandidaten. • Het betrokken SW-bedrijf kon of wilde niet meegaan in een parttime detacheringsconstructie voor medewerkers die intern fulltime werken.

4.4

Beantwoording onderzoeksvragen In deze paragraaf beantwoorden we de onderzoeksvragen behorende bij fase 2a: het creëren van randvoorwaarden bij werkgevers. We geven daarbij een korte samenvatting van hetgeen in de vorige rapportages naar voren is gekomen en vullen dit waar nodig aan met de informatie uit de interviews van het afgelopen halfjaar. 1. Hoe komt de interne besluitvorming voor het aannemen van werknemers met een arbeidsbeperking bij de werkgever tot stand? In de vorige deelrapportage schreven we onder meer dat de raad van bestuur en de directie in de regel beslissen over het wel of niet starten van een project voor het aannemen van werknemers met een arbeidsbeperking. De beslissing over daadwerkelijke plaatsing van SW’ers of Wajongers ligt meestal lager in de organisatie bij directeuren van vestigingen of managers van afdelingen. Indien nodig worden de motieven zoals we die bij fase 1 hebben beschreven (bijvoorbeeld cao-afspraken, personeelsbehoefte, MVO) naar voren gebracht als argumenten om aan het project deel te nemen. 42

2. Hoe passen werkgevers hun personeelsbeleid aan? In de tweede tussenrapportage hebben we beschreven dat in het algemeen de bedrijven slechts in beperkte mate hun personeelsbeleid aanpassen. Het beeld dat uit de interviews van het afgelopen jaar naar voren komt onderschrijft dit. Ten aanzien van de aard van het dienstverband werd duidelijk dat bedrijven voornamelijk werken met werkervaringsplaatsen/leer-werkplaatsen, detacheringsconstructies voor SW’ers en tijdelijke reguliere contracten voor Wajongers. De bedrijven die we in het afgelopen jaar over fase 2a hebben geïnterviewd, maken gebruik van (een combinatie van) dezelfde typen dienstverbanden. Tot slot werd duidelijk dat een deel van de bedrijven een plan maakt voor de begeleiding van de deelnemers. De begeleiding kan zowel door internen als door externen worden gegeven. Enkele bedrijven hebben vooraf bepaald dat er geen externe begeleiding mogelijk is. Vooral voor de betrokken werknemer kan dit tot knelpunten leiden ten aanzien van het voorkomen van uitval en het realiseren van een duurzame arbeidsrelatie, zowel in de leer-werkbaan als in het vervolg op de leer-werkbaan. 3. Welke aanpassingen in organisatie en functie doen werkgevers in dit stadium? Uit het vorige rapport kwam naar voren dat de meeste bedrijven weinig aanpassingen doet in de organisatie en in de functies. De interviews over fase 2a van het afgelopen halfjaar sluiten hierbij aan. We zijn geen nieuwe aanpassingen tegengekomen. We constateren dat er in het algemeen sprake is van terughoudendheid ten aanzien van het doen van aanpassingen in de organisatie en in functies. Op basis van de beschikbare informatie over fase 3 (werving) zijn er duidelijke aanwijzingen dat dit leidt tot een moeizame werving en/of toelevering van potentiële kandidaten. Eén groot bedrijf heeft aangegeven terughoudend te zijn met het aanpassen van functies omdat dit dan ook geëist zou kunnen worden voor langdurig zieke medewerkers. Dit strookt niet met de wens van het bedrijf met betrekking tot maximale flexibiliteit (brede inzetbaarheid) van alle medewerkers bedrijf. 4. Welke rol hebben toeleveranciers, kenniscentra en de landelijke projectleiders van het project ‘Toonaangevende Werkgevers’ bij deze aanpassingen? Ten aanzien van de rol van de landelijke projectleiders van het project Toonaangevende Werkgevers hebben we op basis van de interviews van het afgelopen halfjaar geen nieuwe informatie verkregen. Bij één groot bedrijf is door een re-integratiebureau een voorbereidingscursus gegeven aan HR-medewerkers. Ten aanzien van het project van Calibris geldt dat het kenniscentrum een positie heeft ingenomen tussen de werkgever en de toeleveranciers. Enerzijds heeft het kenniscentrum de werkgever ondersteund bij het opstellen van de functieprofielen. Anderzijds heeft het kenniscentrum contact gezocht met de toeleveranciers en bij de functieprofielen bij hen neergelegd. 43

5. Welke succesen faalfactoren spelen in deze fase een rol? Of in fase 2a de noodzakelijke randvoorwaarden zijn gecreëerd, kan uiteindelijk alleen worden bepaald op basis van praktijkervaringen in fase 3 en 4. In die fasen zal moeten blijken of de in fase 2a gecreëerde randvoorwaarden voldoende hebben bijgedragen aan het vinden van geschikte deelnemers en werkplekken en aan een goede match. In de tweede tussenrapportage beschreven we dat, om de kans op succes in fase 3 en 4 te vergroten, de geïnterviewde bedrijven een aantal randvoorwaarden hebben gecreëerd. Daarbij zijn succesfactoren benoemd die bijdragen aan het creëren van deze randvoorwaarden. Op basis van de interviews uit het afgelopen halfjaar zijn geen nieuwe randvoorwaarden naar voren gekomen. Wel hebben we beter zicht gekregen op de succesen faalfactoren. Succesfactoren In het vorige tussenrapport hebben we onderscheid gemaakt tussen bedrijfsgerelateerde succesfactoren en succesfactoren die bij externe partijen liggen. Op basis van de interviews in het afgelopen halfjaar voegen we een nieuwe bedrijfsgerelateerde succesfactor toe, namelijk de aanwezigheid van kennis van en ervaring met het werken met de doelgroep in het bedrijf. Faalfactoren Op basis van de beschikbare informatie over fase 2a komen we tot een aantal faalfactoren die ertoe bijdragen dat de randvoorwaarden bij de werkgever niet of onvoldoende worden gerealiseerd, wat ook van invloed is op de fasen 3 en 4. • Het ontbreken van rechtstreekse samenwerking met de toeleverancier in fase 2a. • Werkgevers die te veel uitgaan van de eigen vraag of beschikbare functies en niet flexibel kunnen of willen zijn in het aanpassen hiervan aan de mogelijkheden van de doelgroep. • De begeleiding van deelnemers volledig intern (binnen het bedrijf) willen organiseren en daarmee eventuele externe begeleiders uitsluiten.

44

5

FASE 2B: HET CREËREN VAN RANDVOORWAARDEN IN TOELEIDING

5.1

Inleiding In dit hoofdstuk presenteren we de bevindingen over de eerste helft van 2011 met betrekking tot fase 2b: het creëren van randvoorwaarden in het opleidings- of toeleidingstraject. Het realiseren van deze randvoorwaarden zorgt ervoor: • dat een opleidingsprogramma mensen met een beperking zo opleidt dat zij voldoen aan de eisen en wensen van werkgevers; • of dat een toeleider na een vraag van een werkgever snel voldoende geschikte kandidaten kan leveren die voldoen aan de eisen en wensen van die werkgever. Dit hoofdstuk is gebaseerd op interviews met drie projectleiders bij drie SWbedrijven die zijn betrokken in twee deelprojecten met de kenniscentra. Het gaat daarbij om het project ‘De Sociale Werkvoorziening Binnenstebuiten’ van KCH HCM en het project ‘Leer-werkcentrum De Tweewieler’ van kenniscentrum Innovam. Daarnaast hebben we voor dit hoofdstuk gebruikgemaakt van interviews met de deelprojectleiders bij deze twee kenniscentra. In de paragrafen 5.2 tot en met 5.4 beschrijven we de veranderingen die in de drie SW-bedrijven zijn doorgevoerd. We sluiten het hoofdstuk af met paragraaf 5.5, waarin we de onderzoeksvragen beantwoorden en (meer) zicht krijgen op de succesen faalfactoren in fase 2b.

5.2

Wezo (Leer-werkcentrum De Tweewieler)1 Vakgerichte opleiding waarbij theorie en praktijk nauw zijn verweven Het SW-bedrijf Wezo is een belangrijke partner in het project ‘Leerwerkcentrum De Tweewieler’ van kenniscentrum Innovam. Wezo levert de 2 werkplaats, is medeverantwoordelijk voor het interesseren van werkgevers voor het project en ‘levert’ en begeleidt de deelnemers aan het project. Kenniscentrum Innovam en het Deltion College zijn samen verantwoordelijk voor het daadwerkelijke opleiden van de deelnemers. Het project kenmerkt zich doordat het een vakgerichte opleiding biedt waarbij theorie en praktijk zo veel en zo goed mogelijk zijn gecombineerd. De 1 Het project ‘Leer-werkcentrum De Tweewieler’ van Innovam beoogt het ontwikkelen van een nieuwe systematiek waarmee door de samenwerking tussen het SW-bedrijf, het onderwijs en het kenniscentrum meer SW-medewerkers en Wajongers opgeleid worden voor en aan de slag kunnen bij reguliere werkgevers in de tweewielerbranche of een aanverwante branche. Het project richt zich daarmee nadrukkelijk op fase 2b. 2

Het is vooral kenniscentrum Innovam dat verantwoordelijk is voor het interesseren en motiveren van werkgevers voor deelname aan het project.

45

deelnemers sleutelen aan de fietsen in de werkplaats en krijgen een dagdeel in de week theorie vanuit het Deltion College. Voor Wezo is nieuw dat de deelnemers niet alleen algemene werknemersvaardigheden opdoen, maar ook vakvaardigheden tot het niveau van beginnend fietsenmaker (MBO niveau 0). Daarmee kunnen ze daadwerkelijk bij een fietsenmaker aan de slag. Alles wat in de opleiding geleerd wordt, is gekopieerd vanuit de praktijk. Dat betekent ook dat de werkdruk zoals die bij een reguliere fietsenmaker heerst in de opleiding zal worden nagebootst. Dit zal worden gedaan door toe te werken naar het uitvoeren van de werkzaamheden in het tijdsbestek die er in de praktijk voor staat. Het plakken van een band mag dan bijvoorbeeld maar tien minuten kosten. Op deze manier worden de deelnemers beter voorbereid op de eisen die op een reguliere werkplek worden gesteld en wordt de kans op uitval (bijvoorbeeld doordat men niet gewend is aan werkdruk) verkleind.

Vakvaardigheden Het in de opleiding letterlijk combineren van vakvaardigheden in theorie en praktijk is nieuw voor Wezo. Taal, rekenen, maatschappijleer, alles in het theoretische gedeelte van de opleiding wordt zo veel mogelijk gerelateerd aan de praktijk bij de fietsenmaker. Bijvoorbeeld door te werken aan de hand van een kapotte fiets die bij de fietsenmaker wordt gebracht: nagaan wat er aan de hand is (taal), bij aflevering vertellen wat er gedaan is (taal) en wat het kost (rekenen). Door deze aanpak wordt de theorie minder taai. De deelnemers waren aanvankelijk huiverig voor het theoretische gedeelte van de opleiding, maar willen nu zelfs graag meer theorie dan de halve dag die ze nu krijgen.

Betrekken van werkgevers Voor Wezo is het project ook anders dan normaal omdat werkgevers vanaf het begin bij het project betrokken zijn en ook gedurende het project op de hoogte gehouden worden. Er worden ondernemersbijeenkomsten georganiseerd en de ondernemers zullen regelmatig komen kijken in de werkplaats van Wezo. Op die manier leren de werkgevers de deelnemers kennen, zien ze wat ze leren en wat ze doen en kunnen ze (op termijn) een keuze maken wie ze in hun eigen bedrijf zouden willen opnemen. Door de werkgevers te betrekken, kan rekening worden gehouden met hun behoeften en vragen zodat de deelnemers daadwerkelijk in de opleiding leren beheersen waar de werkgever behoefte aan heeft. Successen en resultaten Het project gaat het volgende opleveren of heeft dit al opgeleverd: • Een mooie werkplaats met daarin alle benodigde materialen. • Een opleiding waarin theorie en praktijk heel nauw zijn gecombineerd. • De betrokkenheid van zeven werkgevers, vooralsnog als ‘leverancier’ van fietsen en verderop in het project mogelijk als ‘ontvanger’ van een SWmedewerker die in het kader van het project is opgeleid tot beginnend fietsenmaker. • Een groep van acht SW-medewerkers die positief en met veel plezier bezig zijn met de opleiding en intern reclame maken voor het project.

46

Knelpunten Het heeft meer tijd gekost dan verwacht om het project op de rails te krijgen. Enerzijds had dit te maken met de kenmerken van de doelgroep en anderzijds met de verwachtingen van het kenniscentrum en van de betrokken werkgevers. Het SW-bedrijf moest ten opzichte van het kenniscentrum de verwachtingen managen ten aanzien van de mogelijkheden van de doelgroep. “Je werkt met mensen die weinig kennis hebben van alles (de fiets, de taal et cetera). Je werkt met een doelgroep waarin je tijd moet investeren om eruit te halen wat erin zit.” Ook de verwachtingen van de ondernemers moesten worden gemanaged. “We hebben tegen de ondernemers gezegd: je moet geen wonderen verwachten. Het is niet zo dat je de fiets kunt afleveren en dat die dan de volgende dag picobello weer terugkomt.”

5.3

Tomingroep (de SW ‘Binnenstebuiten’)3 Doelgericht opleiden van mensen en stapsgewijs naar buiten Binnen de afdeling verpakking van de Tomingroep (200 medewerkers) zijn 50 medewerkers geselecteerd die intensief gaan werken aan het ontwikkelen van negen algemene werknemerscompetenties tot het niveau van AKA 1. Daarbij gaat het om de volgende competenties: • aandacht en begrip tonen; • samenwerken en overleggen; • vakdeskundigheid toepassen; • materialen en middelen inzetten; • plannen en organiseren; • op de behoefte van de klant richten; • instructies en procedures opvolgen; • omgaan met verandering en aanpassen; • met druk en tegenslag kunnen omgaan. In groepen van tien personen werken de medewerkers in de praktijk aan het ontwikkelen van deze competenties. De selectie van de medewerkers heeft plaatsgevonden op basis van dossierinformatie, hun beperkingen, hun mogelijkheden (bijvoorbeeld de hoeveelheid uren die ze mogen werken), ervaring en observatie. Het criterium was daarbij: wie zit er tegen de bovengrens aan en zou, met extra aandacht en begeleiding en verdere ontwikkeling van hun competenties, naar buiten kunnen? Met de medewerkers in deze groep zijn door de betrokken leidinggevenden bij de Tomingroep persoonlijke intakes gedaan om te bepalen op welk niveau ze zitten en wat er nog moet worden bijgeleerd om aan alle competenties te voldoen. Daarbij wordt gewerkt met zogenaamde Individuele

3

In het project ‘De Sociale Werkvoorziening Binnenstebuiten’ van KCH HCM wordt veel aandacht besteed aan fase 2b. Het doel van het project is de interne cultuur bij de vijf SWbedrijven die aan het project deelnemen om te buigen naar een marktconforme cultuur waarin vraaggericht en werkgeversgericht wordt gewerkt en medewerkers zodanig worden opgeleid en ontwikkeld dat ze makkelijker op een reguliere arbeidsplek aan de slag kunnen.

47

Ontwikkelingsplannen (IOP’s) en een vragenlijst met vragen als ‘wat vind je leuk om te doen?’, ‘hoe sta je tegenover het bedrijfsleven?’ et cetera. Voor de Tomingroep is nieuw dat er doelgericht wordt gewerkt aan de ontwikkeling van mensen en dat er meer en andere middelen ingezet om de ontwikkeling te realiseren. Zo zijn de afdelingsmanagers van de Tomingroep door de ondersteuning en training vanuit KCH HCM beter toegerust voor het tot stand brengen van de ontwikkeling bij de SW-medewerkers. De training en ondersteuning is onder meer gericht op het voeren van POP-gesprekken en functioneringsgesprekken, het ‘ontwikkelingsgericht’ kijken naar de SWmedewerkers en het opstellen van een competentiegericht opleidingsplan. De afdelingsmanagers hebben daarmee de instrumenten en kennis in handen gekregen om meer dan voorheen bezig te zijn met de competentiegerichte ontwikkeling van de SW-medewerkers met het oog op een zo regulier mogelijke werkplek. Verder wordt er gewerkt met een instrument waarmee de ontwikkeling van de SW-medewerker op de negen competenties kan worden gevolgd. Na afloop van het project wil het SW-bedrijf het doelgericht opleiden en gefaseerd naar buiten plaatsen tot de standaard werkwijze van de organisatie maken. Successen en resultaten De eerste stappen naar ontwikkelingsgericht werken zijn gezet. Doelgericht opleiden en gefaseerde uitplaatsing zijn methodieken geworden die door de organisatie kunnen worden gehanteerd bij het voorbereiden van SWmedewerkers op regulier werken. De SW-medewerkers die aan het project deelnemen, worden steeds enthousiaster over het project dat intern vooral wordt gebracht als ‘het werken aan je ontwikkeling, werken aan je zelfstandigheid en het zo hoog mogelijk komen op de werkladder.’ De medewerkers staan meer open voor detachering en vertellen positieve verhalen aan de andere medewerkers (interne reclame). Knelpunten De afdelingschefs moeten, in de vorm van tijd, aandacht en kennis, een grote bijdrage leveren aan het verder ontwikkelen van de negen competenties bij de geselecteerde SW-medewerkers. Dit kost extra tijd en aandacht naast de ‘gewone’ begeleiding van de niet-geselecteerde SW-medewerkers die op de afdeling werken. Het ontbreekt de afdelingschefs aan tijd om deze extra aandacht te leveren. Daarom is er nu voor gekozen de groep van vijftig medewerkers op te delen in vijf kleinere groepen van tien medewerkers waarmee gefaseerd ‘aan de slag wordt gegaan’ om hun competenties op een hoger niveau te brengen. Een ander knelpunt dat door de projectleider bij Tomin is gesignaleerd, is dat het moeilijk is om de vertaling te maken van het werken aan een competentie naar concrete werkzaamheden die ook nog voorhanden zijn.

48

Succesfactoren Op dit moment in de uitvoering van het project kunnen de volgende succesfactoren worden onderscheiden: • De betrokkenheid van de projectmedewerkers. • De expertise en opleidingen van KCH HCM dragen bij tot en ondersteunen het SW-bedrijf in het meer ontwikkelingsgericht werken. • Extra begeleiding en aandacht voor de SW-medewerkers waardoor ze inzicht krijgen in hun ontwikkeling en plezier hebben in het werken eraan. • Toewerken naar een doel, naar AKA 1.

5.4

Webego (de SW ‘Binnenstebuiten’) Competentiegerichte ontwikkelen van SW-medewerkers Het project ‘binnenstebuiten’ speelt zich bij Webego af op één afdeling, de afdeling ‘verpakkers’. Op deze afdeling wordt ervaring opgedaan met het marktconform opleiden en ontwikkelen van SW-medewerkers. De teamleiders en begeleiders hebben daartoe van KCH HCM een cursus gekregen in het ontwikkelingsgericht kijken, werken met Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP) en coachend leidinggeven. Daarnaast is van alle SW-medewerkers van de afdeling een brede scan gemaakt waarop een ontwikkelingsplan is gebaseerd. Dit plan is de basis voor verdere stappen. De focus ligt daarbij op het ontwikkelen van negen algemene werknemerscompetenties tot op het 4 AKA 1-niveau. Bij elke competentie worden gedragskenmerken onderscheiden die als concreet ontwikkelpunt in het POP worden opgenomen. Aan de hand van deze gedragskenmerken kan vervolgens aantoonbaar worden gemaakt dat de competentie aanwezig is. Door de SW-medewerkers verder te ontwikkelen op deze competenties zijn ze beter voorbereid op ‘de stap naar buiten’. Successen en resultaten Er zijn al een aantal medewerkers doorgestroomd naar een reguliere werkgever (detachering). Daarnaast lopen verschillende medewerkers stage bij reguliere werkgevers als voorbereiding op de echte stap naar buiten. Eén van de werkgevers is zo enthousiast dat ze graag de stageplek continu bezet willen hebben door een medewerker van Webego. Tot slot is een belangrijk resultaat dat het proces, de methodiek, de structuur, de facilitering voor het competentiegericht opleiden van SW’ers onderdeel is geworden van het toeleidingsproces dat Webego hanteert. Knelpunten De projectleider bij Webego geeft aan dat het een punt van aandacht blijft om werkelijk ontwikkelingsgericht te kijken naar medewerkers en daar ook naar te handelen (ontwikkelbedrijf versus productiebedrijf). Verder blijkt het lastig om de competenties te concretiseren en blijkt het ontwikkelen van de 4

Het betreft dezelfde negen algemene werknemerscompetenties als genoemd bij de Tomingroep.

49

competenties moeilijk te integreren in de dagelijkse werkzaamheden. Een laatste knelpunt is dat teamleiders en begeleiders weliswaar enthousiast en veranderingsgezind zijn, maar er weinig begrip voor hebben dat om de cultuurverandering bij Webego teweeg te brengen er ‘werkenderweg’ gezocht moet worden naar de juiste methodieken en structuren. Ze willen duidelijkheid (hier gaan we naar toe, zo gaan we het doen en daar wijken we niet meer vanaf) die door de projectleiding niet kan worden gegeven.

5.5

Beantwoording onderzoeksvragen In deze paragraaf maken we een begin met het beantwoorden van de onderzoeksvragen behorende bij fase 2b: het creëren van randvoorwaarden in het opleidings- of toeleidingstraject. De casussen die we in de vorige paragraaf hebben behandeld, zijn alle gericht op het realiseren van een begeleidings- of opleidingsprogramma dat beoogt mensen met een beperking zodanig op te leiden dat ze voldoen aan de eisen en wensen van werkgevers. We hebben geen (nieuwe) informatie met betrekking tot het tweede aspect van fase 2b, namelijk dat een toeleider na een vraag van een werkgever snel voldoende geschikte kandidaten kan voordragen en leveren die voldoen aan de eisen en wensen van de werkgever. In de beantwoording van de onderzoeksvragen ligt het accent daarom op het aanpassen van het 5 begeleidings- of opleidingsprogramma. In de vorige tussenrapportage zijn in relatie tot fase 2b de SW & MKB-projecten en twee projecten van de kenniscentra aanbod geweest. De inzichten die dat heeft opgeleverd, nemen we hieronder mee. 1. Hoe worden werkgevers betrokken bij de voorbereiding en opleiding van kandidaten voor werk bij reguliere werkgevers? In het SW & MKB-project hebben we gezien dat twee SW-bedrijven door middel van een intensieve samenwerking met één regulier bedrijf werkgeversoptiek hebben ingebracht in de voorbereiding en opleiding van SW-werknemers voor werk buiten het SW-bedrijf. De overige vier SWbedrijven hebben werkgevers daar niet bij betrokken. Met betrekking tot de projecten van de kenniscentra zoals ze hierboven zijn beschreven, geldt dat de werkgeversoptiek vooral wordt ingebracht door de kenniscentra zelf. De SW-bedrijven die betrokken zijn in het project van KCH HCM hebben zelf (vooralsnog) in beperkte mate contact met werkgevers over fase 2b. Voor SWbedrijf Wezo (project van kenniscentrum Innovam) ligt dit anders. De werkgevers worden door middel van werkgeversbijeenkomsten en bezoeken aan de werkplaats van Wezo juist heel nauw betrokken bij de opleiding van SW-medewerkers voor de tweewielerbranche.

5

De projecten van de kenniscentra zijn in belangrijke mate ook gericht op het realiseren van deze randvoorwaarde.

50

2. Op welke wijze wordt er bij de voorbereiding en opleiding rekening gehouden met de wensen en eisen van werkgevers? In de vorige tussenrapportage hebben we beschreven dat bij twee van de zes SW & MKB-projecten door de betrokken SW-bedrijven één werkgever (soms letterlijk) binnen de muren van het SW-bedrijf is gehaald. Daarmee zijn deze werkgevers nauw betrokken bij de ontwikkeling en uitvoering van het opleiden en toeleiden van SW-werknemers naar de branche die zij vertegenwoordigen. Bij de andere vier SW & MKB-projecten bleven de eisen en wensen van werkgevers vooralsnog op een grotere afstand en/of spelen ze vooral indirect mee doordat binnen het SW-bedrijf meer wordt gedacht vanuit werkgever. Ten aanzien van de SW-bedrijven die betrokken zijn bij de projecten van de kenniscentra kunnen we, op basis van de interviews van het afgelopen halfjaar concluderen dat de kenniscentra zelf de wensen en eisen van werkgevers inbrengen bij de SW-bedrijven. Ten aanzien van de negen algemene werknemerscompetenties waarmee de Tomingroep en Webego aan de slag zijn, gaat het om competenties nodig voor werk. Ten aanzien van SW-bedrijf Wezo gaat het ook om specifieke vakgerichte wensen en eisen. 3. Welke aanpassingen zijn er nodig bij toeleiders en opleidingsinstituten? De SW-bedrijven die betrokken zijn geweest bij het project SW & MKB: Samen aan het Werk hebben verschillende methodieken uitgeprobeerd om werkgevers te bereiken en te motiveren. Daarbij bleek dat er ook aanpassingen nodig waren in de interne organisatie om goed te kunnen aansluiten op de werkgeversbenadering. De volgende soorten aanpassingen zijn we tegengekomen: • Het creëren van tussenstappen voor SW-werknemers op weg naar werken bij een reguliere werkgever. • Het vergroten van de groep die bij werkgevers kan werken door middel van groepsdetachering. • Een cultuuromslag onder het motto van ‘iedereen moet naar buiten en de productie komt op de tweede plaats’. • Het ontwikkelen van opleidingen gericht op vakvaardigheden en/of werknemersvaardigheden. • Opleidingen voor anderen dan de SW-werknemers binnen de SWorganisatie. In de projecten van de kenniscentra die we dit halfjaar hebben kunnen meenemen in de monitoring en evaluatie komen vooral het ontwikkelen van opleidingen gericht op vakvaardigheden (Innovam met Wezo) en/of algemene werknemersvaardigheden (KCH HCM met Tomingroep en Webego) terug. Bij de Tomingroep en Webego is ook veel aandacht (geweest) voor het opleiden van leidinggevenden van de SW-bedrijven zelf, zodat zij in staat zijn om de SW-medewerkers ‘ontwikkelingsgericht’ te begeleiden en op te leiden. 4. Welke rol spelen kenniscentra bij deze aanpassingen? Ten aanzien van de projecten bij de kenniscentra die we in de tweede tussenrapportage (KCH HCM en Ecabo) en in dit hoofdstuk hebben 51

beschreven geldt dat zij met name SW-bedrijven ondersteunen bij het maken van een cultuuromslag en in de wijze waarop mensen met een arbeidsbeperking worden voorbereid op werken bij een reguliere werkgevers. Daarbij gaat het vooral om het competentiegericht ontwikkelen van de SWmedewerkers. De SW-medewerkers worden doelgerichter, aan de hand van competenties, voorbereid op regulier werken (competentiegerichte 6 ontwikkeling) en er wordt toegewerkt naar een concreet einddoel (AKA 1). De ontwikkeling van de SW-medewerkers wordt systematischer gemonitord en vastgelegd (POPs en IOPs). Afdelingsmanagers leren om ‘ontwikkelingsgericht’ te kijken naar en te werken met de SW-medewerkers en geven extra tijd en aandacht aan de SW-medewerkers ‘in opleiding’. De kenniscentra brengen hun kennis over de behoefte (wensen, eisen) van werkgevers, de vraag op de arbeidsmarkt en kennis van kwalificatiedossiers in bij toeleiders en opleiders. De competenties waar een deel van de SW-medewerkers van de Tomingroep en Webego aan werken zijn ingebracht door kenniscentrum KCH HCM. De trainingen ontwikkelingsgericht kijken naar de SW-medewerkers voor afdelingsmanagers en de instrumenten voor het ondersteunen van deze manier van werken zijn eveneens door het kenniscentrum ingebracht. 5. Welke knelpunten en succesfactoren spelen in deze fase een rol? In de vorige tussenrapportage beschreven we de volgende succesfactoren met betrekking tot fase 2b: • Zorg voor commitment in de hele organisatie: bestuur, directie, middenmanagement, consulenten, werkleiders en SW-werknemers. • Zorg voor goede interne communicatie: leg aan ieder goed uit wat waarom gaat veranderen. • Betrek SW-werknemers zo veel mogelijk bij het proces. • Betrokkenheid van geschikte externe werkgevers. Op basis van de interviews in het afgelopen halfjaar kunnen we de volgende succesfactoren toevoegen: • De opleidingen van kenniscentrum KCH HCM voor leidinggevenden van het SW-bedrijf bijvoorbeeld ten aanzien van ‘ontwikkelingsgericht kijken’ naar SW-medewerkers. • Het doelgericht werken aan ontwikkeling door het hanteren van het AKA 1niveau.

6

AKA 1 staat voor: arbeidsmarkt gekwalificeerd assistent niveau 1. Het is een van de vier (het laagste) niveau van het mbo.

52

6

FASE 3: WERVING, SELECTIE EN AANNAME

6.1

Inleiding In dit hoofdstuk presenteren we de voorlopige bevindingen met betrekking tot fase 3: de werving, selectie en aanname van werknemers met een beperking. Dit hoofdstuk geeft een voorlopig antwoord op de vraag: hoe werven en selecteren werkgevers werknemers met een arbeidsbeperking en wat zijn hierbij de knelpunten en de succesfactoren? De beschrijvingen in dit hoofdstuk zijn gebaseerd op zeven interviews met 1 deelprojectleiders bij ‘Toonaangevende Werkgevers’. Verder zijn er interviews 2 afgenomen met acht ondersteuners, met drie werknemers met een beperking die bij de bedrijven aan de slag zijn gegaan en met vier leidinggevenden van deze werknemers. Daarnaast is voor dit hoofdstuk gebruikgemaakt van een interview met een werkgever en drie betrokken ondersteuners in het kader van een deelproject van een kenniscentrum. Tot slot is dit hoofdstuk gebaseerd op interviews met drie landelijke projectleiders van het project Toonaangevende Werkgevers. In bijlage 2 zijn vier casusbeschrijvingen opgenomen die gebaseerd zijn op een deel van de bovengenoemde interviews. De casusbeschrijvingen geven elk een specifieke situatie weer omtrent de werving en selectie van een werknemer die in het kader van een van de deelprojecten aan het werk is 3 gegaan. In paragraaf 6.2 gaan we in op de werving van kandidaten door werkgevers en de wijze waarop zij zich daarbij laten ondersteunen. Paragraaf 6.3 gaat over de selectie van geschikte kandidaten. We sluiten het hoofdstuk af met paragraaf 6.4, waarin we een begin maken met het beantwoorden van de onderzoeksvragen en een eerste indicatie geven van de knelpunten en succesfactoren in fase 3.

1

TW 1, 2, 3, 5, 9, 16 en 22.

2

Dit zijn vier interviews met UWV (drie arbeidsdeskundigen en één landelijke projectleider), drie interviews met begeleiders van re-integratiebedrijven en één interview met de landelijke projectleider van In Bedrijf. 3 We maken gebruik van informatie die we hebben verkregen uit de interviews met de vier leidinggevenden, drie werknemers en één ondersteuner afkomstig van drie werkgevers van het project Toonaangevende Werkgevers.

53

6.2

Werving van kandidaten Deze paragraaf geeft antwoord op de vraag hoe de toonaangevende werkgevers werknemers met een beperking werven. De paragraaf start met de eisen die de toonaangevende werkgevers aan de kandidaten stellen (6.2.1). In paragraaf 6.2.2 beschrijven we de rolverdeling tussen de leidinggevenden en de projectleider binnen het bedrijf. Vervolgens benoemen we welke wervingskanalen die werkgevers gebruiken (6.2.3). Tot slot beschrijven we in 6.2.4 en verder achtereenvolgens de werving via re-integratiebedrijven, UWV, SW-bedrijven, In Bedrijf en overige routes.

6.2.1

Eisen aan kandidaten De werkgevers gaan verschillend om met de mate waarin en het moment waarop zij de functie-eisen aanpassen aan de mogelijkheden en beperkingen van de doelgroep. Een enkel bedrijf past zijn bestaande functies niet of nauwelijks aan voor de (toekomstige) werknemers met een arbeidsbeperking. De tweede categorie bedrijven past de bestaande functie-eisen aan tijdens het wervingsen selectieproces. Een derde categorie bedrijven heeft voordat het daadwerkelijke wervingsen selectieproces (fase 3) is gestart, in intensief overleg met de leverancier bestaande functies aangepast aan de mogelijkheden van de doelgroep. Hierbij hebben bedrijf en leverancier een nieuw functieprofiel opgesteld. Bedrijven in de eerste categorie gaan uit van bestaande functies voor reguliere medewerkers en passen die niet of zeer beperkt aan. Eén van de bedrijven die deelnemen aan de pilot valt in deze categorie. Het bedrijf stelt voor de doelgroep relatief hoge eisen. Het bedrijf hanteert als kandidaatprofiel voor SW’ers: mbo-opleiding informatica of hbo-opleiding informatica of bedrijfskundige informatica of universitaire opleiding met een technisch profiel, bij 4 voorkeur met ervaring in ICT. Het SW-bedrijf en UWV bleken op basis van deze eisen zeer beperkt in staat om kandidaten te leveren. Beide leveranciers 5 waren in staat om één kandidaat te leveren. De tweede categorie bedrijven gaat ook uit van bestaande functies, maar past de eisen aan in de loop van het wervingsen selectieproces of (in de eerste periode) na aanname. Bij deze bedrijven vindt er tijdens (of na) het wervingsen selectieproces overleg plaats tussen de leverancier en het bedrijf over aanpassing van de eisen. Eén bedrijf heeft vóór de daadwerkelijke start met de werving en selectie in samenwerking met de toeleverancier de functies door middel van functiedifferentiatie aangepast. De functie en de bijbehorende eisen zijn daarmee

4

TW 15.

5

Het is onbekend of er tot plaatsing van een kandidaat is overgegaan.

54

voordat de daadwerkelijke werving is gestart, aangepast aan wat door de leverancier haalbaar wordt geacht voor de doelgroep. Arbeidsdeskundige UWV overlegt met bedrijf over aanpassing eisen “Ik heb de eisen van het bedrijf bekeken en geconcludeerd dat het bedrijf de lat te hoog legde voor Wajongers. Het bedrijf startte met functieprofielen zoals procesoperator, hanteerde een opleidingseis en verwachtte dat de deelnemers volledig zelfstandig zouden gaan werken. Ik heb bij het bedrijf aangegeven dat het soort mensen dat dit bedrijf zocht, niet in de Wajong zit. Ik vertelde dat bijvoorbeeld de zelfstandigheid of het werktempo van Wajongers kan afwijken. Het bedrijf reageerde positief. Het gaf aan dat het kennelijk een andere doelgroep in gedachten had, maar dat het graag wilde meedenken over benodigde aanpassingen. Uiteindelijk zijn vijf Wajongers aangenomen.” (Arbeidsdeskundige UWV, TW 1) Geïnteresseerde manager als startpunt voor maatwerk “Een projectleider van een groot bedrijf heeft managers die geïnteresseerd waren in het Wajongproject in contact gebracht met arbeidsdeskundigen van UWV. De arbeidsdeskundige kwam vervolgens langs om te kijken of er op de afdeling van de manager een functie die geschikt zou kunnen zijn voor een Wajonger of die met enige aanpassing geschikt zou kunnen worden gemaakt. Als dat het geval was, startte UWV voor de functie het wervingsproces. Inmiddels zijn enkele Wajongers geplaatst.” (projectleider TW 16)

Ingroeifuncties “Het bedrijf werkt met ingroeifuncties. Het verschil met een reguliere functie is dat de deelnemer aan het begin van het dienstverband nog niet aan de functie-eisen hoeft te voldoen. Het doel is dat de deelnemer hier wel aan zal voldoen na een jaar werkervaring binnen het bedrijf.” (projectleider toonaangevende werkgever 2)

6.2.2

Rolverdeling projectleider en leidinggevenden De werving ligt meestal bij de interne projectleider van het project voor mensen met een arbeidsbeperking. Alle toonaangevende werkgevers werken met een meer of minder formeel aangestelde interne projectleider. Het is meestal een adviseur of een manager van de HR-afdeling. De projectleider doet de werving in de regel niet zelf, maar besteedt deze uit aan de toeleverancier(s). Hij voert de eerste overleggen tussen het bedrijf en de leverancier. In die gesprekken wordt onder meer de vormgeving van de wervingsen selectieprocedure besproken. De projectleider heeft de keuzes meestal afgestemd met de directie. Een deel van de projectleiders heeft zich bij de keuzes laten adviseren door de overall projectleiders Toonaangevende Werkgevers.

55

De uiteindelijke aannamebeslissing met betrekking tot de aanname van een individuele kandidaat ligt niet bij de projectleider, maar bij de beoogde direct leidinggevende van de kandidaat (zie paragraaf 6.3). Bij één bedrijf is er zowel sprake van een centraal wervingsplan van de 6 projectleider als van ‘autonome’ plaatsingen door vestigingen. Het hoofdkantoor van het bedrijf biedt de dienstverlening van één landelijk opererend re-integratiebedrijf als service aan aan de filialen van het bedrijf. Als een filiaal er echter voor kiest om met eigen, lokale partners samen te werken, vindt het hoofdkantoor dat ook prima. 6.2.3

Werving via verschillende kanalen De werkgevers maken gebruik van verschillende wervingskanalen. De acht geïnterviewde bedrijven noemen als belangrijkste leveranciers re7 integratiebedrijven (7), UWV (5), SW-bedrijven (4) en In Bedrijf (2). Sommige bedrijven werken met meerdere wervingskanalen en andere kiezen juist voor één wervingskanaal en sluiten andere kanalen uit. Eén bedrijf werkt bijvoorbeeld op één locatie samen met UWV, terwijl het op een andere plek 8 samenwerkt met gespecialiseerde re-integratiebedrijven. Een ander bedrijf 9 werkt samen met één sw-organisatie. Een aantal bedrijven veranderde van leverancier nadat bleek dat de eerder 10 gekozen leverancier onvoldoende geschikte kandidaten kon leveren. Bij een deel van deze bedrijven gebeurt dat reeds aan het begin van de werving. Een ander deel van deze bedrijven komt daartoe als de werving stokt na de plaatsing van enkele deelnemers. Soms stuit men in de uitvoering van het project op een individuele geschikte kandidaat van een andere leverancier dan waarvoor men in eerste instantie projectmatig heeft gekozen. Volgens één projectleider Toonaangevende Werkgevers is er bij vastlopende werving soms sprake van ‘houtje-touwtje-oplossingen’. Er wordt soms veel tijd gestoken in niet-structurele oplossingen. Het is op dit moment niet duidelijk wat de belangrijkste redenen zijn voor bedrijven om voor het ene of voor het andere wervingskanaal te kiezen. Eén mogelijkheid is de voortzetting van een reeds bestaande samenwerking, 11 12 bijvoorbeeld met een SW-bedrijf of met een uitzendbureau. De keuze voor 6

TW 9.

7

TW 1, 2, 3, 5, 9, 16, 18 en 22.

8

TW 1.

9

TW 5.

10

TW 3, 6.

11

TW 9.

12

TW 22.

56

een leverancier hangt ook samen met de keuze voor een specifieke doelgroep. Een bedrijf dat bijvoorbeeld kiest voor de flexibiliteit van de swdetacheringsconstructie, komt uit bij een SW-bedrijf. 6.2.4

Werving via re-integratiebedrijven De vorige deelrapportages beschrijven een wisselende tevredenheid over de werving via re-integratiebedrijven. Twee bedrijven waren negatief over tegenvallende wervingsresultaten. Eén bedrijf was positief over kleine reintegratiebedrijven die zijn gespecialiseerd in een specifieke aandoening en bovendien een beschrijving van de kandidaat leveren, bijvoorbeeld met ‘wil stabiele omgeving’. De interviews van het afgelopen halfjaar bevestigen dat er sprake is van gemengde tevredenheid. Inmiddels is ook een tweede bedrijf 13 positief over de samenwerking met een gespecialiseerd re-integratiebedrijf. Van de acht voor deze rapportage geïnterviewde bedrijven geven er zeven 14 aan dat zij samenwerken met één of meer re-integratiebedrijven. Bij een deel van deze bedrijven liep de werving via dit re-integratiebedrijf. Bij een ander deel van de bedrijven liep de werving voor een klein of groot deel via UWV, maar werden de kandidaten door UWV vervolgens geleverd inclusief een begeleidend re-integratiebedrijf. In dat laatste geval gaat het vooral om de levering van een jobcoach. De werkgevers kiezen voor meerdere re-integratiebedrijven. Eén bedrijf heeft verspreid over het land verschillende vestigingen en kiest daarom voor een re15 integratiebedrijf met landelijke dekking. Twee andere werkgevers kiezen voor kleinere, gespecialiseerde re-integratiebedrijven. De twee werkgevers zijn 16 hierover zeer tevreden. Beide werkgevers geven daarbij aan dat het reintegratiebedrijf voor de levering van kandidaten samenwerkt met andere 17 18 19 partijen zoals een REA-college , UWV en collega-re-integratiebedrijven. Het is voor werkgevers niet altijd mogelijk om het re-integratiebedrijf in te zetten waarmee het voor de re-integratie van eigen reguliere werknemers reeds samenwerkt. De reden hiervoor is dat het re-integratiebedrijf niet altijd Wajongers in zijn bestand heeft.

13

Behalve TW1 is ook TW18 zeer tevreden.

14

TW 5 is een uitzondering. TW 5 werkt alleen met één SW-bedrijf.

15

TW 9.

16

TW 1, 18.

17

TW 18.

18

TW 1.

19

TW 1.

57

Re-integratiebedrijf neemt werving uit handen “Het re-integratiebedrijf heeft bijna de gehele werving van dit project verzorgd. Het bedrijf heeft kandidaten geleverd uit het eigen bestand en uit bestanden van collegabedrijven en van UWV.” (projectleider Toonaangevende Werkgever 1)

Chemie tussen re-integratiebedrijf en werkgever Volgens één landelijke projectleider Toonaangevende Werkgevers gaat het bij toonaangevende werkgever 18 sinds de samenwerking met het nieuwe reintegratiebedrijf ‘ineens’ heel snel en goed. Volgens deze projectleider is de ontstane chemie tussen beide partijen een succesfactor voor werving. De interviews met de betrokkenen bevestigen dit positieve beeld. Het reintegratiebedrijf spreekt van een werkgever die niet alleen denkt vanuit de vraag, maar ook vanuit de aanbodkant. De werkgever spreekt van een proactief reintegratiebedrijf met enthousiaste medewerkers, dat binnen enkele weken deelnemers levert.

Re-integratiebedrijf met landelijke dekking Eén bedrijf biedt vanuit het hoofdkantoor aan haar vestigingen de dienstverlening aan van een landelijk opererend re-integratiebedrijf. Als een vestiging dat wil, komt er een lokale medewerker van het re-integratiebedrijf langs bij de vestiging. De medewerker zal volgens de projectleider direct een overzicht meenemen met een aantal mogelijke kandidaten. (projectleider TW 9)

6.2.5

Werving via UWV De vorige deelrapportage beschreef dat de resultaten van de bedrijven die via UWV werven, voor zover bekend, wisselend waren. Verder constateerden we dat twee bedrijven (gedeeltelijk) waren overgestapt van een SW-bedrijf naar UWV in verband met tegenvallende wervingsresultaten. De twee bedrijven die waren overgestapt, waren voor deze rapportage niet beschikbaar voor een interview. Van de acht bedrijven die we voor deze rapportage over fase 3 geïnterviewd hebben, werken ten minste vijf bedrijven samen met UWV. Bij twee van de vijf bedrijven verloopt de samenwerking met 20 UWV goed. Twee andere bedrijven zijn niet tevreden over de samenwerking 21 met UWV. Eén van deze twee bedrijven heeft wel enkele Wajongers vanuit UWV geplaatst, maar is ontevreden omdat het bedrijf ervan uitgaat dat UWV er meer zou moeten kunnen leveren als UWV de eigen bestanden beter zou 22 kennen. Het is op dit moment onduidelijk in welke mate de relatief hoge opleidingseis van het bedrijf hier een rol speelt.

20

TW1 en TW16.

21

TW2 en TW14.

22

TW2.

58

UWV, een landelijke organisatie met vestigingen verspreid over het land, heeft een landelijke projectmanager benoemd voor de samenwerking met de bedrijven in de pilot. Deze projectleider onderhoudt contacten met de landelijke projectleiders Toonaangevende Werkgevers en geeft aan dat hij de eerste stappen zet als er vanuit de bij de pilot betrokken bedrijven vraag is naar Wajongers. De projectleider brengt de bedrijven in dat geval in contact met lokale UWV-arbeidsdeskundigen. De arbeidsdeskundigen kijken enerzijds binnen het bedrijf naar mogelijkheden voor Wajongers (UWV bedrijfsadvies) en zoeken anderzijds in het UWV-bestand naar geschikte kandidaten. We hebben voor deze rapportage vijf bedrijven die met UWV samenwerken, geïnterviewd over fase 3. Bij (ten minste) twee van deze vijf bedrijven is 23 sprake van een succesvolle samenwerking tussen het bedrijf en UWV. In beide gevallen zijn zowel het bedrijf als UWV positief over de samenwerking. Bij beide bedrijven is vanuit UWV een arbeidsdeskundige ingezet die in overleg met het bedrijf heeft besproken wat de mogelijkheden voor Wajongers in het bedrijf zouden kunnen zijn. Bij beide bedrijven heeft de samenwerking tot meerdere plaatsingen geleid. De twee bedrijven die ontevreden zijn, geven aan dat UWV onvoldoende zicht heeft op de kenmerken van de Wajongers in de UWV-bestanden. Eén van de UWV-respondenten stelt hier tegenover dat bedrijven soms te hoge eisen stellen aan Wajongers en dat UWV daarom nauwelijks of geen Wajongers kan leveren die aan die eisen voldoen. Bij één van de twee bedrijven zijn wel Wajongers geplaatst die door UWV zijn geleverd, maar het bedrijf is ontevreden omdat het er meer zou willen plaatsen. Volgens enkele respondenten zijn er verschillen tussen UWV-vestigingen tussen UWV-medewerkers en gaat het in sommige vestigingen goed en in andere niet.

Een arbeidsdeskundige van UWV heeft voor een grote werkgever in het lokale UWVbestand gezocht naar de ‘relatief goede’ Wajongers. Hij heeft gezocht naar Wajongers die zich al eerder hebben bewezen in werk of opleiding. Hij heeft hiervoor gekeken in zijn eigen bestand van ongeveer vierhonderd Wajongers en hij heeft collega-arbeidsdeskundigen gevraagd dit ook te doen. Dit heeft voor het bedrijf geresulteerd in een selectie van twaalf Wajongers. (UWV-arbeidsdeskundige, TW1)

6.2.6

Werving via SW-bedrijven In de vorige rapportage beschreven we dat drie bedrijven gebruikmaakten van de diensten van SW-bedrijven. Twee van deze bedrijven gaven aan dat ze

23 Twee andere bedrijven zijn ontevreden. Van het vijfde bedrijf is de exacte situatie niet bekend.

59

24

onvoldoende SW’ers kregen aangeboden. De huidige situatie bij deze bedrijven is niet bekend, omdat de twee bedrijven voor deze rapportage niet beschikbaar waren voor een interview. Volgens één projectleider Toonaangevende Werkgevers sloten bij één van deze twee bedrijven de eisen van de 25 werkgever alleen aan bij de bovenkant van het sw-bestand. Eén van de drie bedrijven die we in de vorige rapportage beschreven, richt zich alleen op SW’ers. Dit is het enige toonaangevende bedrijf dat zich alleen op SW’ers richt. Bij dit bedrijf zijn inmiddels acht SW’ers gestart, waarvan er later drie zijn uitgevallen. Het bedrijf heeft nog vijf plaatsen voor SW’ers beschikbaar. Volgens het bedrijf heeft het SW-bedrijf daarvoor nog geen 26 kandidaten geleverd. Van de in totaal acht bedrijven die we voor deze rapportage over fase 3 hebben geïnterviewd, gaven vier bedrijven aan dat ze samenwerken met een SW-bedrijf. In totaal komen we hiermee voor de vorige en huidige rapportage, rekening houdend met overlap, op vijf bedrijven die samenwerken met een SW-bedrijf. Bij één ervan zijn vier aangeboden SW’ers afgevallen tijdens een 27 selectieproces waarin ook Wajongers vanuit UWV waren betrokken. Bij dit bedrijf is in een andere vestiging van het bedrijf wel een incidentele plaatsing van één SW’er tot stand gekomen. Van het andere bedrijf is onbekend of en 28 zo ja, hoeveel SW’ers zijn geplaatst. De samenwerking met SW-bedrijven betreft in praktisch alle gevallen detachering van SW’ers. Er zijn geen voorbeelden bekend van begeleid werken. 6.2.7

Werving via In Bedrijf In Bedrijf is een samenwerkingsverband tussen BoaBorea en UWV Werkbedrijf. De landelijke projectleider van In Bedrijf geeft aan dat als een bedrijf vacatures heeft, In Bedrijf inventariseert of de re-integratiebedrijven in de betreffende regio denken kandidaten te kunnen leveren voor die vacature. Dit wordt besproken in een regionaal uitvoerdersoverleg, waarin reintegratiebedrijven vacatures en kandidaten uitwisselen. In de vorige deelrapportages beschreven we dat vier bedrijven In Bedrijf als samenwerkingspartner noemden. Van twee bedrijven was bekend hoe zij over 29 de samenwerking dachten. Zij waren over het algemeen tevreden, maar één

24

TW6, 15.

25

TW6.

26

Februari 2011.

27

TW1.

28

TW3.

29

TW2, 4.

60

bedrijf merkte op dat de samenwerking met In Bedrijf niet overal in het land even goed is. Ook uit het interview dat we voor deze derde tussenrapportage met de landelijk projectleider van In Bedrijf hielden, komt naar voren dat In Bedrijf met vier bedrijven contact heeft gehad. Verder komt uit het interview naar voren dat er soms sprake lijkt te zijn van concurrentie tussen In Bedrijf en UWV. Het lijkt daarbij te gaan over wie de leverancier mag zijn bij een specifiek bedrijf. In enkele gevallen lijken beide partijen dezelfde plaatsing te claimen. 6.2.8

Overige wervingsmethoden In de vorige twee deelrapportages benoemden we twee overige wervingskanalen. Dat waren een vso-school en CNV. Op basis van de interviews met projectleiders van zeven bedrijven die we voor deze rapportage hebben gehouden, kunnen we daar de volgende kanalen aan toevoegen: Emma@work, Stichting Aveleijn, Cap100, Voorzet (voor autisten), partnerships for work en een regulier uitzendbureau. Alle kanalen worden slechts door één werkgever genoemd. Verder geven twee bedrijven aan dat zij soms min of meer ‘spontaan’ 30 sollicitaties ontvangen. Dit gebeurde bij een van de twee bedrijven bijvoorbeeld naar aanleiding van een item in het achtuurjournaal over het Wajongproject bij het bedrijf. Eén bedrijf geeft aan dat het meer wil doen aan arbeidsmarktcommunicatie, 31 om de toeleveranciers heen. Het bedrijf wil daarvoor gaan werken met een lokale carrièrekrant voor mensen met een beperking.

6.3

Selectie van de kandidaten Deze paragraaf geeft antwoord op de vraag hoe de selectie van werknemers met een beperking tot stand komt. We beschrijven eerst de rol van de werkgever en gaan vervolgens in op de vraag welke rol externe partijen bij dit selectieproces spelen.

6.3.1

Selectie door werkgever Het eerste selectiemoment bij werkgevers vindt plaats bij de beoordeling van de cv’s. Het sollicitatiegesprek is het tweede selectiemoment. De eerste selectie vindt plaats op basis van de ontvangen cv’s van de kandidaten. Soms ontvangen bedrijven behalve cv’s ook profielen van kandidaten. Het is onbekend welk deel van de bedrijven naast een cv ook een

30

TW9, 16.

31

TW14.

61

profiel ontvangt, maar de bedrijven die melding maken van profielen zijn hierover in het algemeen zeer positief.

Profiel belangrijker dan cv Een van de re-integratiebedrijven benadrukt dat het profiel belangrijker is dan een cv. Het re-integratiebedrijf zet in het profiel de positieve vaardigheden en de aandachtspunten van een kandidaat. (toeleverancier van TW18)

Een tweede selectiemoment is het sollicitatiegesprek tussen de kandidaat en de beoogde direct leidinggevende. In de regel beslist de direct leidinggevende over de aanname van de kandidaat. Bij een deel van de bedrijven is er bij het 32 sollicitatiegesprek ook een HR-medewerker aanwezig. Het verschilt per kandidaat of er een jobcoach bij het gesprek aanwezig is. Bedrijven geven aan dat zij de aanwezigheid van een jobcoach prima vinden. Of er een jobcoach aanwezig is, wordt bepaald door de sollicitant en de toeleverancier. Het komt voor dat bij een bedrijf bij een deel van de sollicitatiegesprekken wel en bij een deel van de gesprekken geen jobcoach aanwezig is.

Sollicitatiegesprek met direct leidinggevende “Kandidaten voeren altijd een gesprek met de beoogde direct leidinggevende en de leidinggevende heeft bij ons altijd het recht om nee te zeggen tegen een kandidaat. De eisen die de leidinggevende in het sollicitatiegesprek hanteert, zijn geen formele eisen. Het gaat daarbij om zaken als: past de man in het team, heb ik er een goed gevoel bij, heb ik voldoende vertrouwen in de kandidaat om ermee in zee te gaan?” (projectleider TW 5)

Overeenkomsten en verschillen met regulier sollicitatiegesprek Een leidinggevende vertelt dat hij tijdens het sollicitatiegesprek de standaardvragen heeft gesteld. De vraag die hij zichzelf tijdens het gesprek stelde, was: zie ik deze kandidaat binnen de organisatie passen en kunnen we hem een goede, duidelijke taak geven? Verschillen met een regulier sollicitatiegesprek waren dat het gesprek twee keer zo lang duurde, dat er een jobcoach bij aanwezig was en dat hij iets rustiger vragen heeft gesteld dan bij een regulier sollicitatiegesprek. (direct leidinggevende, TW 14)

Er is in zekere zin sprake van een derde selectiemoment als de samenwerking met een aangenomen kandidaat na enkele weken of maanden wordt beëindigd, bijvoorbeeld omdat het bedrijf vindt dat de prestaties tegenvallen. Het onderstaande kader laat hiervan een voorbeeld zien.

32

TW16.

62

Beëindiging samenwerking na enkele maanden Een bedrijf geeft aan dat er na de start van het dienstverband wordt gewerkt met evaluatiegesprekken tussen jobcoach, leidinggevende en deelnemer. Eens in de twee weken komt de jobcoach op bezoek en voert hij per kandidaat een gesprek met de direct leidinggevende en de deelnemer. Dezelfde coach komt voor alle deelnemers. Bij drie van de acht deelnemers is tijdens zo’n gesprek de samenwerking met de deelnemer beëindigd. Een reden hiervoor was bijvoorbeeld dat de deelnemer te veel begeleidingstijd kostte. (projectleider TW 5)

6.3.2

Ondersteuning bij de selectie De toeleveranciers bieden ondersteuning bij de verschillende hierboven beschreven selectiemomenten van werkgevers. De toeleveranciers voeren om te beginnen een voorselectie uit om te bepalen welke kandidaten ze aan de werkgever voordragen. Ze doen dit op basis van afspraken die ze met de werkgever hebben gemaakt en op basis van een inschatting van welke kandidaten het beste passen bij het bedrijf. Een van de toeleveranciers laat 33 hiervoor kandidaten ook testen door een extern bureau. De voorselectie moet ervoor zorgen dat bedrijven geen tijd hoeven te steken in kandidaten die onvoldoende aan hun eisen voldoen. Eén van de bedrijven geeft aan dat het aantal kandidaten dat door de toeleverancier wordt aangedragen weliswaar tegenvalt, maar dat het bedrijf zeer tevreden is over het feit dat de toeleverancier geen kandidaten stuurt die niet aan de afspraken 34 voldoen. Op basis van de voorselectie bieden de toeleveranciers cv’s en/of profielen van hun kandidaten aan de bedrijven. De toeleveranciers bieden ook ondersteuning tijdens het sollicitatiegesprek door te zorgen voor de aanwezigheid van een jobcoach die de jonggehandicapte of SW’er kent. Deze ondersteuning wordt ook geboden bij evaluatiegesprekken na aanname. De rol van de jobcoach tijdens deze gesprekken kan meer of minder actief zijn. Tot slot, bij één bedrijf wordt de jobcoach door het bedrijf op afstand 35 gehouden. Volgens de jobcoach ziet dit bedrijf het re-integratiebedrijf enkel als toeleverancier van kandidaten en wil het verder alle begeleiding zelf doen. De betrokken jobcoach is hierover niet tevreden. De Wajonger heeft volgens de jobcoach na het leer-werkcontract van een jaar geen vervolgcontract gekregen en weet niet goed waarom hij niet kon blijven.

33

TW5. Het bedrijf weet niet welk extern bureau de toeleverancier inschakelt.

34

TW5.

35

TW2.

63

Voorselectie door UWV Een arbeidsdeskundige van UWV vertelt dat hij de vacatures heeft uitgezet bij verschillende re-integratiebureaus, nadat was beoordeeld of ze geschikt waren voor Wajongers. Vervolgens heeft hij meerdere kandidaten met hun jobcoach gesproken en heeft hij per functie twee mensen geselecteerd. Vervolgens hebben de geselecteerden samen met hun jobcoach een gesprek gevoerd met de werkgever. De werkgever maakt tot slot op basis van die sollicitatiegesprekken een keuze uit de twee kandidaten. (projectleider TW 16)

Rol jobcoach bij autistische kandidaat Als leidinggevende weet je niet wat je moet verwachten van het sollicitatiegesprek als je nog nooit een gesprek hebt gevoerd met iemand met autisme. De rol van de jobcoach was om het gesprek open te houden. De jobcoach gaf bijvoorbeeld signalen om aan te geven dat de sollicitant even tijd nodig had voordat hij antwoord kon geven op een vraag. (leidinggevende TW 16)

6.4

Beantwoording onderzoeksvragen In deze paragraaf maken we een begin met het beantwoorden van de onderzoeksvragen behorende bij fase 3, de fase van de werving, selectie en aanname van werknemers met een beperking. Naarmate we in de komende jaren meer informatie verkrijgen over fase 3, zullen de antwoorden op de onderzoeksvragen vollediger worden. 1. Hoe werven werkgevers werknemers met een arbeidsbeperking en welke rol hebben toeleveranciers bij de werving? De meeste werkgevers werven werknemers met een arbeidsbeperking door samen te werken met UWV, lokale SW-bedrijven, re-integratiebedrijven of In Bedrijf. Sommige bedrijven focussen op één leverancier, andere werken met meerdere leveranciers. Er is nauwelijks sprake van directe werving onder de doelgroep. De rol van toeleveranciers is het leveren van kandidaten. Daarnaast spelen de toeleveranciers bij een deel van de bedrijven voorafgaand aan, tijdens en/of na de plaatsing in meer of mindere mate een rol bij de afstemming van functies (of soms werkzaamheden) en kandidaten. Zie onderzoeksvraag 3 voor een nadere beschrijving van de afstemming van functies en kandidaten. 2. Hoe verlopen de sollicitatieprocedures en wat is hierbij de rol van de toeleveranciers? De toeleveranciers leveren cv’s en/of profielen van mogelijke kandidaten. Het verschilt per bedrijf hoeveel kandidaten er worden aangeboden en welk deel van de kandidaten op basis van de cv’s reeds afvalt. Vervolgens vinden er sollicitatiegesprekken plaats tussen de beoogde direct leidinggevende en de kandidaat. In de regel beslist de direct leidinggevende over de aanname. 64

De rol van de toeleverancier bestaat ten eerste uit het doen van een voorselectie. Dit gebeurt op basis van afspraken met de werkgever en/of op basis van een inschatting van wat bij de werkgever past. Ten tweede biedt de leverancier cv’s en/of profielen van kandidaten. Ten derde zorgt de toeleverancier indien nodig voor de aanwezigheid van een jobcoach bij het sollicitatiegesprek. Soms is ook een HR-medewerker aanwezig bij het sollicitatiegesprek. 3. Hoe worden de functie en werkplek voor de werknemer aangepast en wat is hierbij de rol van toeleveranciers? Met betrekking tot het aanpassen van functies valt op dat bedrijven verschillend omgaan met de mate waarin zij functies aanpassen aan de (beoogde) werknemers met een beperking. Aan de ene kant is er één bedrijf dat door middel van functiedifferentiatie vooraf (fase 2a) in samenwerking met de beoogde toeleverancier functies heeft gecreëerd die aansluiten bij de mogelijkheden van de doelgroep. Aan de andere kant gaat een enkel bedrijf uit van bestaande functies voor 36 reguliere medewerkers en past die functies niet of nauwelijks aan. De grootste groep bedrijven past functies in meer of mindere mate aan tijdens het wervingsen selectieproces. Meestal komt men daarbij tot aanpassingen 37 op individueel niveau. Soms is er ook sprake van aanpassing ná aanname. Enkele bedrijven werken met een tijdelijke aanpassing in de vorm van een zogenaamde ingroeibaan. Dat wil zeggen dat de deelnemer in een werkervaringsplek bijvoorbeeld een jaar de tijd krijgt om aan de functie-eisen te gaan voldoen. Er wordt slechts beperkt melding gemaakt van aanpassingen aan de werkplek. Het aantal deelnemers met een fysieke handicap, dat een fysieke werkplekaanpassing nodig heeft, is beperkt. Er is op dit moment geen signaal dat er problemen zijn met fysieke aanpassingen van de werkplek of dat deze niet worden getroffen als ze wel nodig zijn voor het goed functioneren van de werknemer. 4. Welke maatregelen treffen werkgevers voor extra kosten en risico’s en wat is hierbij de rol van toeleveranciers? Het overgrote deel van de bedrijven geeft aan dat het de deelnemers geen langdurig dienstverband wil aanbieden. Ze beogen geen vast contract maar flexibiliteit in de vorm van tijdelijke contracten of detachering. Van de acht 38 bedrijven werken er zes met tijdelijke contracten, twee met sw-detachering, 39 één via het uitzendbureau en één met vrijwilligerswerk. Deze samenwerkingsvormen beperken de risico’s van de inzet van medewerkers met een beperking. Ook de toeleveranciers en de projectleiders 36

TW 15.

37

TW14.

38

TW 1, 2, 3, 5, 9, 16, 18 en 22.

39

Enkele bedrijven werken met meer dan één type dienstverband.

65

Toonaangevende Werkgevers richten zich over het algemeen niet op contracten voor onbepaalde tijd. Verder geven bijna alle bedrijven aan dat zij gebruikmaken van de subsidies die beschikbaar zijn voor de doelgroep waarmee ze werken. Ten derde laten de bedrijven de kosten niet drukken op afdelingsniveau. De kosten worden centraal gedragen. Deze werkwijze leidt niet tot vermindering van de kosten voor het bedrijf als geheel, maar vergroot wel het draagvlak op de afdelingen waar de deelnemers aan de slag gaan. Overigens liggen de kosten van extra begeleidingstijd vaak wel op afdelingsniveau, maar daar staat tegenover dat de deelnemers ook productie leveren. 5. Welke knelpunten en succesfactoren spelen in deze fase een rol? Het belangrijkste knelpunt is dat het bij veel bedrijven langer duurt om het beoogde aantal matches te realiseren, dan door het bedrijf werd beoogd. Belangrijke redenen hiervoor liggen bij de werkgever, bij de toeleverancier en bij de onderlinge samenwerking tussen deze twee partijen. Een knelpunt bij een deel van de werkgevers is dat zij sterk vasthouden aan hun bestaande functiestructuur. Een aantal bedrijven dat meer flexibiliteit toont in het aanpassen van functies op het moment dat dat nodig blijkt, komt tot meer plaatsingen. Flexibiliteit in het aanpassen van functies aan de mogelijkheden van de doelgroep is een eerste succesfactor aan de kant van de werkgevers. Een tweede succesfactor bij werkgevers is draagvlak bij de (beoogde) leidinggevende van de werknemer met een beperking, ofwel een match tussen kandidaat en leidinggevende. Functieaanpassingen en draagvlak zijn echter geen garantie voor succes. Eén bedrijf dat met functiedifferentiatie werkt en de uiteindelijke aannamebeslissing bij de direct leidinggevende heeft liggen, heeft vooralsnog minder matches tot 40 stand gebracht dan gewenst. Een knelpunt aan de aanbodkant is dat het netwerk van toeleveranciers niet optimaal functioneert. Er is sprake van gescheiden kanalen zonder coördinatie. Alhoewel werkgevers zich in de pilot op relatief kleine aantallen deelnemers richten (bijvoorbeeld tien), zijn zij soms genoodzaakt meerdere leveranciers te kiezen of te wisselen van leverancier als een leverancier te weinig kandidaten kan leveren. Daarnaast is er bij de toeleveranciers onvoldoende kennis van de eigen klanten. Verder lijkt het erop dat swbedrijven en re-integratiebedrijven soms klanten afschermen. Ook zijn sommige toeleveranciers huiverig om kandidaten te sturen uit angst om de relatie met het bedrijf te verstoren. Een succesfactor aan de kant van de toeleveranciers is het gebruik van profielen van kandidaten. Een profiel beschrijft de specifieke kwaliteiten en aandachtspunten van een kandidaat. Een tweede succesfactor is een vaste

40

Het is op dit moment nog niet duidelijk waarom het aantal plaatsingen lager is dan gewenst.

66

contactpersoon, bij voorkeur iemand met voldoende drive om er achteraan te gaan en het aanbieden van kandidaten tot een succes te maken. Een belangrijke succesfactor in het wervingsen selectieproces is tijdige en voldoende intensieve samenwerking tussen bedrijf en toeleverancier, om te kunnen komen tot een goede afstemming van de beschikbare werkzaamheden binnen het bedrijf en de mogelijkheden van de individuele deelnemers. Dit kan bijvoorbeeld met behulp van een bedrijfsadvies of een ander instrument. Het succes van deze samenwerking wordt mede bepaald door de hoeveelheid draagvlak en flexibiliteit bij de werkgever en door de mate van inzicht in de omvang en kwaliteiten van kandidaten bij de toeleverancier.

67

68

BIJLAGEN

69

70

BIJLAGE 1

Evaluatie pilot werkgevers In deze bijlage geven we een globale beschrijving van het evaluatieonderzoek. We gaan achtereenvolgens in op de doelstelling en probleemstelling van het onderzoek, het gebruikte analysekader en de onderzoeksvragen, de onderzoeksaanpak en het onderzoeksproces in de eerste helft van 2011.

Doelstelling en probleemstelling De doelstelling van de pilot ‘Meer werkplekken bij werkgevers’ is om aanpakken te ontwikkelen en uit te proberen die gericht zijn op het creëren van meer werkplekken bij werkgevers voor werknemers met een arbeidsbeperking. De doelstelling van het monitoren en evalueren van deze pilot is om kennis te vergaren over wat onder welke omstandigheden werkt en wat niet werkt, zodat lessen getrokken kunnen worden voor beleid en uitvoering en dat in de toekomst meer werkgevers bereid en in staat zijn om mensen met een arbeidsbeperking aan te nemen. Het onderzoek moet dus praktische inzichten opleveren in wat onder welke omstandigheden werkt om meer mensen met een arbeidsbeperking bij werkgevers aan het werk te krijgen. Het onderzoek moet inzichten en lessen opleveren voor alle actoren die daarbij betrokken zijn; niet alleen voor de werkgevers, brancheorganisaties, kenniscentra, toeleveranciers (bijvoorbeeld re-integratiebedrijven en SW-bedrijven) en werknemers met een arbeidsbeperking, maar ook voor de overheid. De overheid bepaalt immers met weten regelgeving deels de ondersteuning die werkgever en werknemer kunnen krijgen om het functioneren van de werknemer te optimaliseren. Daarnaast biedt de overheid compensatiemogelijkheden voor de extra kosten en risico’s die werkgevers veelal veronderstellen bij het aannemen van een werknemer met een arbeidsbeperking. Tot slot heeft de dienstverlening van onder meer UWV, als uitvoerder van het overheidsbeleid, invloed op de motivatie van werkgevers en werknemers om tot elkaar te komen, en op de administratieve lasten voor beide partijen. Hoewel het onderzoek zich primair richt op de processen bij werkgevers en de samenwerking tussen werkgevers en de andere actoren, komt de invloed van de weten regelgeving en de uitvoering daarvan zeker ook aan de orde. De bovenstaande doelstelling heeft geresulteerd in de volgende probleemstelling van het onderzoek: 71

Hoe kunnen werkgevers gemotiveerd, gestimuleerd en ondersteund worden om mensen met een arbeidsbeperking in dienst te nemen en te houden? Dit komt er concreet op neer dat er gekeken moet worden hoe het proces bij werkgevers verloopt en welke ondersteuning brancheorganisaties, kenniscentra en toeleveranciers daarbij kunnen bieden om de kans van slagen te vergroten.

Analysekader en onderzoeksvragen Het vierfasenmodel In het onderzoek staat het proces bij werkgevers centraal. Om dit proces inzichtelijk te maken, hebben we een analysekader ontwikkeld. Het analysekader is naar aanleiding van de bespreking met de begeleidingscommissie aangepast. De aanpassingen betreffen met name aanscherpingen van de succesdefinities bij de verschillende fasen. In bijlage 1 van dit rapport hebben we een uitgebreide beschrijving opgenomen van de nieuwe versie van het analysekader. De basis van dit analysekader wordt gevormd door de vier fasen die we binnen het proces onderscheiden, namelijk: 1. het motiveren van werkgevers om werknemers met een beperking aan te nemen; 2. het creëren van randvoorwaarden bij de werkgever (2a) en in het opleidings- of toeleidingstraject (2b), zodat het aannemen van werknemers met een beperking mogelijk wordt; 3. de werving en het aannemen van werknemers met een beperking met als resultaat een goede match; 4. de arbeidsrelatie tussen een reguliere werkgever en een werknemer met een beperking met als resultaat een duurzame arbeidsrelatie.

Figuur B1.1

Vier fasen in het proces bij werkgevers

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4


Creëren

Werving en

Duurzaam aan

rand-

aanname

het werk

voorwaarden

succes = één beslisser is bereid

72

succes = goede match is mogelijk

succes = goede match

succes = duurzame arbeidsrelatie

In de verdere uitwerking van het analysekader hebben we per fase aangegeven hoe de verschillende onderscheiden partijen mogelijk van invloed zijn op het succes in de desbetreffende fase. Daarom hebben we per fase een driedeling gemaakt: • de manager/beslisser bij de werkgever; • de interne organisatie van de werkgever; • de externe omgeving, waaronder de SW-bedrijven, de kenniscentra, de toeleveranciers en de weten regelgeving. In het onderzoek zullen de hypothesen voor de succesfactoren in de verschillende fasen worden getoetst. Uit het onderzoek moet blijken welke randvoorwaarden er in fase 2 bij werkgevers, toeleiders en opleidingsinstituten gerealiseerd moeten worden om een goede match tussen werkgever en werknemer met een beperking mogelijk te maken, wat er rondom de aanname van een werknemer met een beperking moet gebeuren om een goede match tot stand te brengen en aan welke voorwaarden een arbeidsrelatie moet voldoen om te kunnen spreken van een arbeidsrelatie met een ‘duurzaam karakter’. De onderzoeksvragen Per fase zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: Fase 1: Het motiveren van werkgevers • Hoe worden werkgevers geattendeerd op werknemers met een arbeidsbeperking? • Welke overwegingen spelen er in dit stadium bij de werkgever? • Wat doen kenniscentra, brancheorganisaties en toeleveranciers om werkgevers te motiveren en in hoeverre zijn zij in staat werkgevers succesvol te benaderen? • Welke knelpunten en succesfactoren spelen bij de motivering van werkgevers een rol? Fase 2a: Het creëren van randvoorwaarden bij de werkgever • Hoe komt de interne besluitvorming voor het aannemen van werknemers met een arbeidsbeperking bij de werkgever tot stand? • Hoe passen werkgevers hun personeelsbeleid aan? • Welke aanpassingen in organisatie en functies doen werkgevers in dit stadium? • Welke rol hebben toeleveranciers en kenniscentra bij deze aanpassingen? • Welke knelpunten en succesfactoren spelen in deze fase een rol?

73

Fase 2b: Het creëren van randvoorwaarden bij toeleiders en opleidingsinstituten • Hoe worden werkgevers betrokken bij de voorbereiding en opleiding van kandidaten voor werk bij reguliere werkgevers? • Op welke wijze wordt er bij de voorbereiding en opleiding rekening gehouden met de wensen en eisen van werkgevers? • Welke aanpassingen zijn er nodig bij toeleiders en opleidingsinstituten? • Welke rol spelen kenniscentra bij deze aanpassingen? • Welke knelpunten en succesfactoren spelen in deze fase een rol? Fase 3: Werving en aanname • Hoe werven werkgevers werknemers met een arbeidsbeperking? • Welke rol hebben toeleveranciers bij de werving? • Hoe verlopen de sollicitatieprocedures? Wat is hierbij de rol van toeleveranciers? • Hoe worden de functie en werkplek voor de werknemer aangepast? Wat is hierbij de rol van toeleveranciers? • Welke maatregelen treffen werkgevers voor extra kosten en risico’s? Wat is hierbij de rol van toeleveranciers? • Welke knelpunten en succesfactoren spelen in deze fase een rol? Fase 4: De arbeidsrelatie • Wat doet de werkgever om zorg te dragen voor een duurzame arbeidsrelatie? Wat is daarbij de rol van externen? • Hoe is de begeleiding van de werknemer met een arbeidsbeperking georganiseerd? • Welke kosten zijn er gemoeid met een duurzame arbeidsrelatie? • Hoe verloopt het contact met managers/teamleiders/collega’s? • Welke ontwikkeling heeft de werknemer doorgemaakt en wat zijn de ontwikkelingsperspectieven? • Welke knelpunten en succesfactoren spelen in deze fase een rol? • Hoe groot is de instroom, uitval en doorstroom van werknemers met een arbeidsbeperking? • Welke factoren dragen bij aan een duurzame arbeidsrelatie?

De onderzoeksaanpak De aanpak van het evaluatieonderzoek bestaat uit vier onderdelen: 1. De ontwikkeling van het analysekader en de onderzoeksinstrumenten. Dit is inmiddels grotendeels afgerond. 2. Een literatuuronderzoek naar de succesen faalfactoren bij werkgeversbenaderingen en de verspreiding van de resultaten daarvan. Dit is inmiddels afgerond. Hierover wordt gerapporteerd in een afzonderlijk rapport dat tegelijk met de eerste tussenrapportage uitkomt. 74

3. De monitoring en evaluatie van de (deel)projecten in het kader van de pilot ‘Meer werkplekken bij werkgevers’. De aanpak van dit onderdeel beschrijven we in deze paragraaf. 4. De monitoring en evaluatie van de verspreiding van de resultaten van de (deel)projecten die in het kader van de pilot ‘Meer werkplekken bij werkgevers’ worden uitgevoerd. Dit onderdeel van het onderzoek zal in de eerste helft van 2011 starten wanneer de eerste deelprojecten beginnen met de verspreiding van hun resultaten. Daarom beschrijven we de aanpak van dit onderdeel nog niet in deze rapportage. In paragraaf 3.2 van deze tweede tussenrapportage beschrijven we wel de wijze waarop het SW & MKB-project de resultaten van de deelprojecten heeft verspreid. Welke effecten de PR-activiteiten van dit project hebben gehad, kunnen we met onze onderzoeksaanpak niet meer vaststellen, omdat het project al bijna twee jaar liep ten tijde van de start van het onderzoek. Hierdoor waren we te laat om de nulsituatie vast te leggen. De aanpak van de monitoring en evaluatie van de (deel)projecten (onderdeel 2) richt zich op drie niveaus: het niveau van de drie landelijke projecten, het niveau van de deelprojecten en het niveau van de werkvloer bij werkgevers. Op het niveau van de drie landelijke projecten voeren we elk halfjaar gesprekken met de projectleiders. Op het niveau van de deelprojecten voeren we gesprekken met de deelprojectleiders en maken we gebruik van de projectplannen en de voortgangsrapportages. De focus van het onderzoek ligt echter vooral op het niveau van de werkvloer, waar mensen met een arbeidsbeperking aan het werk komen. Het doel van de dataverzameling op dit niveau is om de processen die bij werkgevers plaatsvinden en de samenwerkingsrelaties tussen werkgevers en andere organisaties goed in kaart te brengen en om vast te stellen welke knelpunten er optreden en wat de succesen faalfactoren zijn. Voor de beschrijving van de processen bij werkgevers en de samenwerkingsrelaties maken we gebruik van het eerder beschreven vierfasenmodel. Onze aanpak op het niveau van de werkvloer bestaat uit interviews met werkgevers, interviews met ondersteuners van werkgevers of werknemers en interviews met werknemers. De interviews met werknemers worden altijd face to face afgenomen, de interviews met werkgevers deels face to face en deels telefonisch en de interviews met ondersteuners altijd telefonisch. Per halfjaar spreken we gemiddeld vijftien werkgevers, dertig ondersteuners en tien werknemers. De interviews met werkgevers en ondersteuners gaan telkens over één werknemer en de bijbehorende arbeidsplaats en over één fase. Hierdoor zijn we in staat om hele concrete casusbeschrijvingen te maken, waarbij vanuit twee of drie perspectieven naar de situatie gekeken kan worden. We zullen in 75

de loop van het onderzoek zorgen voor een goede spreiding van de interviews met werkgevers over de vier fasen. Vanzelfsprekend zullen in het eerste jaar fase 1 en 2 meer aandacht krijgen en in de latere jaren juist fase 3 en 4.

Verslag onderzoeksproces eerste helft 2011 Op 13 januari 2011 heeft de derde bijeenkomst van de begeleidings1 commissie plaatsgevonden. In deze derde bijeenkomst is gesproken over de tweede tussenrapportage met betrekking tot pilot 1 en de eerste tussenrapportages van de pilots 2 tot en met 4. Daarnaast is vanuit het ministerie van SZW een mondelinge toelichting gegeven op de consequenties van het regeerakkoord op het onderzoek naar de pilots ‘werken naar vermogen’. Voor de rapportages vanuit de pilots 1, 2, en 3 is besloten dat de rapportages die gepland stonden voor de tweede helft van 2011 komen te 2 vervallen. We hebben in de eerste helft van 2011 een aantal nieuwe deelprojecten meegenomen in het onderzoek. Het gaat om één deelproject van een kenniscentrum en vijf deelprojecten bij toonaangevende werkgevers. Daarnaast is dit halfjaar voor het eerst het project Next Generation van MVO Nederland meegenomen en het project ‘Maasland-Wajong’ van het Poortwachtercentrum Noord-Holland Noord. In totaal zijn er in deze periode gesprekken gevoerd met achttien deelprojectleiders. Tot slot is een begin gemaakt met het onderzoek naar het verspreiden van de resultaten van de (deel)projecten onder werkgevers zodat meer werkgevers bereid zijn mensen met een arbeidsbeperking een kans te geven. De interviews met de landelijke projectleiders en deelprojectleiders hebben voor zover mogelijk in de eerste maanden van 2011 plaatsgevonden. Dit betekent dat in de derde tussenrapportage de stand van zaken begin 2011 wordt beschreven. De interviews met werkgevers, werknemers en ondersteuners zijn grotendeels afgenomen in maart en april. Het was ook in de eerste helft van 2011 moeilijk om het beoogde aantal afdelingshoofden, werknemers en ondersteuners te interviewen. Dit heeft verschillende oorzaken. Ten eerste hebben de deelprojecten van de 1

Het besluit voor de instelling van een begeleidingscommissie voor de onderzoeken in de pilots en het besluit voor de benoeming van de voorzitter en leden van deze commissie zijn op 8 juni gepubliceerd in de Staatscourant. De begeleidingscommissie wordt voorgezeten door prof. dr. W. Trommel van de Vrije Universiteit te Amsterdam, Faculteit der Sociale Wetenschappen, afdeling Bestuurswetenschappen. De begeleidingscommissie heeft de volgende leden: de FNV, de LCR, de VNG, Divosa, het ministerie van SZW, UWV, Abvakabo, Cedris, de CG-Raad, de CNV, MKB-Nederland, VNO-NCW. 2

Er zal in die periode wel onderzoek worden verricht naar de deelprojecten, maar hiervan zal geen aparte rapportage worden opgesteld. Halverwege 2012 verschijnt dan een rapportage waarin de resultaten van de deelprojecten van de periode zomer 2011 tot en met lente 2012 worden meegenomen.

76

kenniscentra vertraging opgelopen, waardoor de fase waarin werkgevers gesproken kunnen worden, nog niet is bereikt. Ook een deel van de deelprojecten van toonaangevende werkgevers zijn nog niet in die fase. In de deelprojecten van de toonaangevende werkgevers die al wel ver genoeg zijn om afdelingshoofden te spreken, hadden we al in een eerder stadium afdelingshoofden gesproken, waardoor we deze bedrijven niet opnieuw konden belasten met interviews. Tot slot gaat ons verzoek om interviews vaak over meerdere schijven. Bijvoorbeeld bij een aantal projecten van kenniscentra loopt ons verzoek via het kenniscentrum, een SW-bedrijf of scholingsinstelling naar een werkgever. En via de werkgever kunnen we pas een werknemer en ondersteuner benaderen. Bij de toonaangevende bedrijven verloopt ons verzoek via de deelprojectleider naar een afdelingshoofd. Bij elke schakel zijn we afhankelijk van de bereidheid van de betrokken organisatie om snel te reageren op ons verzoek. Regelmatig zijn er enkele weken en verschillende telefoontjes nodig om de contactgegevens te krijgen van potentiële respondenten. Daarbij zorgt een risicomijdende houding van intermediairs ervoor dat het regelmatig moeizaam gaat om toestemming te krijgen een werkgever te benaderen voor een interview. Met name bij SWbedrijven speelt dit een rol. Dit zorgt voor extra vertraging.

Tabel B1.1

3

Afgenomen interviews eerste maanden 2011

Respondenten Landelijke projectleiders Deelprojectleiders Werkgevers/afdelingshoofden Werknemers Ondersteuners

Beoogd aantal interviews 3 25 15 10 30

Totaal aantal interviews 3 23 13 3 17

We hebben dit half jaar vooral informatie gekregen over fase 1 (toonaangevende werkgevers, kenniscentra) en over fase 3 (toonaangevende werkgevers).

3 De deelprojectleiders bij toonaangevende werkgevers zijn over fase 3 niet alleen als deelprojectleider geïnterviewd, maar ook als werkgever in de rol van betrokkene bij de werving. Het gaat om zeven gecombineerde interviews.

77

78

BIJLAGE 2

Casusbeschrijvingen Casus 1: ‘Goede match met het team’ Betreft: Geïnterviewd:

Project Toonaangevende Werkgevers Direct leidinggevende en werknemer

Een groot bedrijf (TW3) in de energiesector heeft in februari 2011 een werknemer aangenomen in het kader van het werkgelegenheidsproject van het bedrijf. De werknemer is een man van 23 jaar. Het is niet duidelijk wat de 1 aard van de beperkingen is van de betrokken werknemer. De werknemer is werkzaam op een werkervaringsplek voor de duur van 1 jaar. De werknemer is geen Wajonger en heeft geen SW-indicatie. Werving en selectie De werving van kandidaten verloopt via het werkgelegenheidsproject van het bedrijf. Nadat er kandidaten zijn geworven wordt aan teamleiders in het bedrijf gevraagd of ze bereid zijn om een kandidaat te begeleiden. De teamleider van de werknemer vertelt dat hij van verschillende kandidaten hun c.v. gezien heeft en hen gesproken heeft. Hij heeft daarbij vooral gekeken of de kandidaat in het team zou passen en in staat is om de werkzaamheden uit te voeren. Vanuit dat perspectief leek de huidige werknemer de beste kandidaat. De werknemer heeft na zijn opleiding tot automonteur verschillende banen gehad met tussendoor perioden van werkloosheid. Via het jobcenter van de Dienst Werk en Inkomen van de gemeente Amsterdam solliciteerde hij naar de functie van monteur bij dit bedrijf en rolde in het werkgelegenheidsproject. Na een eerste gesprek met de coördinator van het werkgelegenheidsproject werd de werknemer voorgesteld aan zijn huidige teamleider. De werknemer is vervolgens samen met de coördinator van het werkgelegenheidsproject op gesprek geweest bij de teamleider. Wat de werknemer heel prettig vindt, is dat hem door de coördinator was verteld dat zelfs wanneer het bij deze teamleider niet zou lukken, hij toch in een leer-werktraject zou instromen. Bij de start van het werkgelegenheidsproject heeft de werknemer een voorschakeltraject gevolgd om de benodigde certificaten voor deelname aan het werkgelegenheidstraject te halen. Daarbij kwamen zowel theorie als praktijk aan bod. De groep ging bijvoorbeeld kijken op plekken waar gewerkt werd. Hierdoor kreeg de werknemer een steeds beter idee wat er van hem verwacht werd en wat voor werk hij zou gaan doen. Het voorschakeltraject is verzorgd door het bedrijf en een externe opleider.

1

De leidinggevende van de werknemer wilde hierover geen uitspraken doen. In het interview met de werknemer zelf is het ook niet duidelijk geworden.

79

Functie De werknemer heeft de functie van buitendienstmedewerker. Dit houdt in dat hij met een gasmonteur of een elektromonteur meerijdt naar plekken waar straatafsluitingen moeten worden uitgevoerd, gaskranen moeten worden dichtgedraaid et cetera. De werknemer graaft mee, kijkt mee met het werk van de monteurs en geeft gereedschap aan. Daarnaast vinden er werkzaamheden bij (particuliere) klanten plaats. De werknemer voert dit meer zelfstandig uit. Aanvullend volgt de werknemer aan een ROC een opleiding tot laagspanningsmonteur en gaat hiervoor één dag per week naar school. De functie en de werkplek zijn voor de werknemer niet aangepast. Voor alle werknemers in deze functie geldt dat ze in de beginperiode meerijden met een ervaren monteur. Afhankelijk van de wensen en mogelijkheden van de werknemer zou hij later alleen op pad kunnen gaan. Ook het inwerken van de werknemer is niet anders verlopen dan zoals dat bij een reguliere werknemer gaat. Er is sprake van een leer-werkovereenkomst van één jaar. Wat er na afloop van de leer-werkovereenkomst gebeurd is nog niet duidelijk. De werknemer denkt dat dit vooral ligt aan hoe hij zelf presteert. Hij wil daarom zijn diploma halen en zijn werk goed doen en hoopt dat hij dan kan blijven en een vast dienstverband krijgt. Het werk bevalt hem inhoudelijk goed. De werknemer vindt het geen probleem dat hij niet meer bezig is met autotechniek. De werknemer vindt het fijn bezig te kunnen zijn met zijn handen en ziet in elektrotechniek de toekomst. Begeleiding De teamleider van de afdeling is verantwoordelijk voor de algehele begeleiding van de werknemer. De dagelijkse begeleiding is in handen van de monteur(s) met wie de werknemer op pad is. De teamleider onderhoudt contact met de monteurs zodat hij goed op de hoogte blijft van de ontwikkelingen en eventuele knelpunten rondom de werknemer. Werknemer en teamleider spreken elkaar in ieder geval één keer per week op kantoor. Af en toe komt de teamleider langs op de werkplek. De teamleider is van mening dat de werknemer momenteel niet meer begeleiding krijgt dan een ‘gewone’ werknemer. De werknemer heeft sporadisch contact met de coördinator van het werkgelegenheidsproject van het bedrijf, bijvoorbeeld wanneer de werknemer zich ziek meldt. Er is geen sprake van externe begeleiding. Succesfactoren: • De werknemer heeft plezier in het werk en is gemotiveerd. • Er is sprake van een goede match met team waarin werknemer werkt. • De werknemer kan functioneren in een ‘normale’ leer-werkbaan. • De begeleider is betrokken. Faalfactor: • Er is onzekerheid rondom de toekomst voor de werknemer gegeven de aard van de overeenkomst (leer-werkovereenkomst voor één jaar). 80

Casus 2: ‘Onzeker perspectief’ Betreft: Geïnterviewd:

Project Toonaangevende Werkgevers Direct leidinggevende en werknemer

Een groot bedrijf (TW3) in de energiesector heeft in juli 2010 een werknemer aangenomen in het kader van het werkgelegenheidsproject van het bedrijf. De werknemer is een vrouw van 32 jaar. Ze heeft een lichamelijke beperking. De werknemer heeft een leer-werkovereenkomst voor de periode van een jaar. De werknemer volgt één dag per week een mbo-opleiding administratief werk. De werknemer is geen Wajonger en heeft geen SW-indicatie. Werving en selectie De werknemer is vanuit een re-integratietraject aangemeld voor het werkgelegenheidsproject van het bedrijf. De werknemer heeft vervolgens verschillende gesprekken gevoerd met de coördinator van het werkgelegenheidsproject. De werknemer is daarna gestart met het voorschakeltraject dat bij het werkgelegenheidsproject van het bedrijf hoort: vier weken lang ging de werknemer vijf dagen per week naar school. Omdat de werknemer kwakkelde met haar gezondheid was besloten het voorschakeltraject eerst maar eens af te wachten. De werknemer had dus nog geen zicht op een werkervaringsplaats in het bedrijf. De andere deelnemers aan het voorschakeltraject hadden dit al wel. De werknemer kon het voorschakeltraject goed volhouden en heeft zelf contact opgenomen met de coördinator van het werkgelegenheidsproject en aangegeven dat ze graag verder wilde. De sollicitatieprocedures op de andere afdelingen waren al bezig. De werknemer kon daarin niet meer worden meegenomen, maar kon wel instromen op een afdeling waar vorig jaar ook iemand vanuit het werkgelegenheidsproject aan de slag was geweest. De werknemer hoefde voor deze plek niet te ‘concurreren’ met andere kandidaten. Een week na het kennismakingsgesprek kon de werknemer aan de slag. De leidinggevende geeft aan dat hij met name heeft gekeken naar de motivatie van de werknemer. Functie De werknemer heeft een leer-werkovereenkomst voor de periode van één jaar. Ze werkt 28 uur per week inclusief de opleidingstijd. Aanvankelijk was het 32 uur per week, maar dat bleek al snel teveel en is in overleg met de bedrijfsarts naar beneden bijgesteld. De werknemer doet administratief werk op de afdeling inkoop. Het gaat om een boventalige functie. De werknemer moet informatie over producten opvragen bij leveranciers en dit in een schema zetten. Daarnaast doet ze allerhande ondersteunend administratief werk zoals brieven schrijven, kopiëren, archiveren en telefoneren. Aanvankelijk vond de werknemer het heel vervelend om leveranciers te moeten bellen, maar hierin heeft ze een goede ontwikkeling doorgemaakt. Ook had ze weinig ervaring met MS Office en was haar spelling slecht. Door veel te begeleiden, sommige werkzaamheden eerst samen te doen, het werk te controleren en 81

langzamerhand taken uit te breiden gaat het nu goed. Aanvullend volgt de werknemer een mbo-opleiding administratief werk aan een ROC. De werknemer besteedt ongeveer 1,5 dag per week aan haar opleiding waarvan ze 1 dag naar school gaat. De functie en de werkplek zijn niet aangepast. Voor zover bekend zijn er geen voorzieningen ingezet. De werknemer heeft het naar haar zin en het werk bevalt haar inhoudelijk goed. Ze heeft een goede relatie met de collega’s. Ze kan bij iedereen terecht als ze meer uitleg nodig heeft. Ook de relatie met de leidinggevende is goed. De werknemer zou na afloop van de leer-werkovereenkomst graag willen blijven, maar weet dat ze niet op de afdeling kan blijven. In de opleiding komt sollicitatietraining aan bod. De werknemer hoopt dat daar iets uit komt rollen. Verder wil ze intern solliciteren omdat ze graag bij het bedrijf wil blijven werken. Lukt dat niet, dan wil ze via uitzendbureaus aan de slag. Begeleiding De algehele begeleiding is in handen van de direct leidinggevende. Daarnaast zijn er op de afdeling (waar in totaal acht personen werken) twee aanspreekpunten voor de werknemer als achtervang voor de direct leidinggevende. De werknemer had bij de start van de leer-werkovereenkomst geen enkele ervaring in administratief werk. Volgens de leidinggevende is er daardoor meer tijd besteed aan begeleiden en inwerken dan het geval zou zijn geweest bij een reguliere werknemer. De intensiteit van de begeleiding is wel afgenomen doordat de werknemer inmiddels goed is ingewerkt. Er is geen sprake van externe begeleiding. Succesfactoren: • De werknemer is zeer gemotiveerd. • Er is draagvlak en commitment op de afdeling. • De werknemer wordt volledig geaccepteerd door de collega’s. Faalfactoren: • Er is niet zo’n goede match tussen werknemer en functie. • De werknemer kan niet blijven, het vervolg na afloop van de leerwerkovereenkomst is onzeker.

82

Casus 3: ‘Draagvlak en begeleiding’ Betreft: Project Toonaangevende Werkgevers Geïnterviewd: Direct leidinggevende, werknemer en ondersteuner Deze casus betreft een groot bedrijf (TW 16) dat een man met een autismespectrumstoornis heeft geplaatst. De geplaatste man zat in de periode voor deze plaatsing in een traject bij een re-integratiebedrijf. Het re-integratiebedrijf werd door UWV benaderd met een vacature voor Wajongers bij een toonaangevende werkgever. Het re-integratiebedrijf achtte de man geschikt voor de vacature en heeft hem vervolgens begeleid bij zijn sollicitatie. De man is aangenomen en hij is in november 2010 bij het bedrijf gestart. Het betreft administratief werk en een dienstverband van anderhalf jaar voor 32 uur per week. Werving en selectie De werkgever werkt voor de werving van jonggehandicapten samen met UWV. In samenwerking met UWV is een vacature opgesteld die vervolgens door UWV is uitgezet bij enkele re-integratiebureaus. De selectie is als volgt verlopen. UWV heeft een voorselectie uitgevoerd. De werkgever heeft op basis daarvan profielen van meerdere kandidaten ontvangen en besloten om twee van de kandidaten uit te nodigen voor een sollicitatiegesprek. Het re-integratiebedrijf heeft voorafgaand aan het sollicitatiegesprek telefonisch contact met de werkgever gehad om een toelichting te geven op de kandidaat. De jobcoach van het re-integratiebedrijf heeft in dat gesprek aangegeven om wat voor kandidaat het gaat en toegelicht wat hij kan. Bij het uiteindelijke sollicitatiegesprek waren vier mensen aanwezig. Vanuit de werkgever waren dit de hr-adviseur en de afdelingsmanager van de afdeling met de vacature. Verder was behalve de kandidaat ook zijn jobcoach aanwezig. De manager geeft aan dat hij vond dat de kandidaat tijdens het sollicitatiegesprek weliswaar relatief lang deed over het geven van antwoorden, maar dat hij de kandidaat ontzettend slim vond. De werknemer vertelt dat hij het een prettig gesprek vond omdat er voldoende tijd voor werd genomen. De rol van de jobcoach tijdens het sollicitatiegesprek was volgens de manager om het gesprek open te houden. De jobcoach gaf tijdens het gesprek bijvoorbeeld signalen om aan te geven dat de sollicitant even tijd nodig had voordat hij antwoord kon geven op een vraag.

83

De functie De functie bestaat uit het informeren van klanten over geplande werkzaamheden waar klanten last van kunnen gaan ondervinden. De klanten zijn bedrijven en de geplande werkzaamheden zijn bijvoorbeeld werkzaamheden aan kabels. De werknemer zoekt e-mailadressen en voert die in. In de toekomst krijgt hij mogelijk ook telefonisch contact met klanten. Aanpassingen voor de werknemer Het werk betreft een reguliere functie waarop met name in het begin extra begeleiding wordt gezet. De werknemer kreeg op zijn eerste dag de vrijheid om te kiezen waar hij graag wilde zitten. Hij heeft gekozen voor een rustige plek waar geen mensen achter hem langs kunnen lopen, omdat hij dat niet prettig zou vinden. De werknemer krijgt extra begeleiding, zowel intern als extern. De interne begeleiding bestaat hoofdzakelijk uit de begeleiding door een reguliere collega die hetzelfde werk al jaren doet. Het is belangrijk gebleken om de werknemer heel goed uit te leggen wat hij moet doen, omdat hij niet meer en niet minder doet dan waarvan is aangegeven dat hij het moet doen. De externe begeleiding van de kandidaat vindt plaats door de jobcoach. De jobcoach kwam in het begin elke dag langs, maar dit is later verminderd tot enkele uren per week. De jobcoach vertelt dat hij in het begin heeft meegekeken naar wat een verstandige werkplek was, wie goed de interne begeleiding zou kunnen doen, welke werkzaamheden mogelijk zijn voor de kandidaat en welke hulp de kandidaat hierbij nodig zou hebben. De jobcoach heeft ook begeleiding geboden aan collega’s van de werknemer, die soms moeilijk communiceert. Het ging daarbij om vragen als: hoe reageert de werknemer en wat ik moet ik als collega van de werknemer wel of juist niet doen? De werkgever concludeert dat het goed gaat met de werknemer. Hij beschouwt de werknemer als een prettige collega die met plezier naar zijn werk komt en ook nog productief is. Succesfactoren • Er is voldoende draagvlak bij de leidinggevende en het betreffende team voor het werken met een werknemer met een beperking en voor het doen van aanpassingen, zoals het geven van extra begeleiding. • Er is begeleiding door een jobcoach tijdens de sollicitatieprocedure en tijdens het dienstverband met de werknemer.

84

Casus 4: ‘Einde samenwerking na zes weken’ Betreft: Project Toonaangevende Werkgevers 2 Geïnterviewd: Direct leidinggevende Deze casus betreft een grote werkgever (TW 14) die relatief hoge opleidingseisen stelt aan de deelnemers. De belangrijkste eis van deze werkgever is minimaal een diploma op MBO-3/MBO-4 niveau in een administratieve richting. Het bedrijf heeft een Wajonger geplaatst die ongeveer drie jaar werkervaring had. De Wajonger heeft een mentale beperking en een urenbeperking. Dat wil zeggen dat hij soms een black out heeft, veel structuur nodig heeft en (vooralsnog) maximaal drie keer twee uur per week kan werken. De werkgever heeft de samenwerking met de Wajonger na ongeveer zes weken beëindigd, omdat de prestaties tegenvielen en omdat de hoeveelheid benodigde (interne) begeleiding te hoog was. Werving en selectie De leidinggevende weet dat er binnen zijn bedrijf een Wajong-project loopt, maar hij weet niet precies hoe het project en de werving zijn opgezet. Op een gegeven moment ontving hij van het uitzendbureau, een vaste samenwerkingspartner, een cv van een man met een arbeidsbeperking. Hij weet niet precies waarom het cv specifiek aan hem is opgestuurd. Hij vermoedt dat dit komt omdat hij een goede werkrelatie heeft met de contactpersoon van het uitzendbureau en omdat hij vacatures heeft. Het heeft volgens hem mogelijk ook te maken met dat hij in het verleden meerdere keren heeft aangegeven persoonlijk open te staan voor de inzet van mensen met een arbeidshandicap. De leidinggevende heeft vervolgens uit sociale betrokkenheid besloten om met de kandidaat een sollicitatiegesprek te voeren. Hoe zag het sollicitatiegesprek eruit? De leidinggevende vertelt dat hij tijdens het sollicitatiegesprek de standaardvragen heeft gesteld. De vraag die hij zichzelf tijdens het gesprek stelde, was: zie ik deze kandidaat binnen de organisatie passen en kunnen we hem een goede, duidelijke taak geven? Verschillen met een regulier sollicitatiegesprek waren dat het gesprek twee keer zo lang duurde, dat er een jobcoach bij aanwezig was en dat hij iets rustiger vragen heeft gesteld dan bij een regulier sollicitatiegesprek. De leidinggevende vond dat het sollicitatiegesprek goed verliep en besloot op basis daarvan met de kandidaat in zee te gaan. Achteraf bezien denkt hij dat de Wajonger op het moment van het sollicitatiegesprek een goede dag had, die niet representatief is voor zijn algehele functioneren.

2 Deze casusbeschrijving is gebaseerd op één interview. Het is nog niet mogelijk gebleken om een interview met de Wajonger en/of met een externe begeleider te houden. Dit betekent dat het verhaal vanuit het perspectief van één respondent is beschreven.

85

Functie en aanpassingen voor de werknemer Het werk dat de Wajonger uitvoerde, betreft administratieve ondersteuning. Het betreft geen reguliere functie. Het bedrijf heeft met de jobcoach van het reintegratiebedrijf om de tafel gezeten en men heeft voor de man een specifieke taak gecreëerd. Er is gekozen voor een takenpakket dat bestond uit taken die normaal blijven liggen, die niet te complex zijn en die geen harde deadline hebben. Op basis van de ervaringen met de werknemer zijn de taken, vaak in overleg met de jobcoach, in de periode na de aanname meerdere keren aangepast. Extra begeleiding Een belangrijke ‘aanpassing’ bestond uit extra begeleiding. Deze begeleiding bestond enerzijds uit interne en anderzijds uit externe begeleiding. De interne begeleiding werd gegeven door twee medewerkers. Eén van de twee was soms gedurende alle uren die de Wajonger was, bezig met de begeleiding van de werknemer. De begeleiding was nodig bij verschillende problemen. De werknemer raakte bijvoorbeeld een keer in paniek doordat hij in Excel bepaalde dingen niet kon vinden. De oorzaak bleek te liggen in een filter die in Excel was ingeschakeld. De externe begeleiding werd gegeven door de jobcoach. Een voorbeeld van een probleem dat met de jobcoach werd besproken, was dat de werknemer het eerste uur van zijn werk besteedde aan het schoonmaken van zijn tafel. Werkgever heeft toen met de jobcoach besproken hoe aan de werknemer kon worden uitgelegd dat het niet nodig is en dat het indien nodig eventueel in vijf minuten zou kunnen. Knelpunten De kwaliteit van het werk was soms goed, maar het werktempo lag erg laag. Het lukte niet om het werktempo op te voeren. Als het werktempo wel werd opgevoerd, gaf de werknemer bijvoorbeeld plotseling aan dat de werkomgeving niet goed voor hem was. Faalfactoren • De manager was niet betrokken bij het voortraject, waardoor hij beperkt voorbereid was op het soort beperkingen van de Wajonger en de omvang ervan. • Een tweede faalfactor is het zeer hoge aantal uren begeleiding (zonder afbouwperspectief) dat door interne collega’s moest worden gegeven. Het aantal uren begeleiding was even hoog als het aantal uren dat de Wajonger werkte. • Een derde faalfactor is de focus van het bedrijf op het opleidingsniveau van de kandidaat, terwijl voor de aanname relatief weinig afstemming plaatsvond tussen de mogelijke werkzaamheden binnen het bedrijf en de mogelijkheden van de werknemer.

86

Regioplan Beleidsonderzoek Nieuwezijds Voorburgwal 35 1012 RD Amsterdam T 020 531 531 5 F 020 626 519 9 E [email protected] I www.regioplan.nl

Meer werkplekken bij werkgevers. Derde tussenrapportage in het kader van de evaluatie en monitoring van de pilots Werken naar vermogen, pilot 1

Recommend Documents