MEER VROUWEN AAN DE TOP VERGT BREDE CULTUURVERANDERING Amsterdam – 15 mei, 2008 – Het onderzoek “Instrumenten en succesfactoren voor doorstroming van vrouwelijk talent naar de top”, dat Bain & Company met hulp van Egon Zehnder International uitvoerde in opdracht van TopBrainstorm, toont aan dat een cultuuromslag nodig is om meer vrouwen naar de top te laten doorstromen. Op vier fronten is het tijd voor cultuurverandering: bij bedrijven, bij mannen, bij vrouwen zelf en in de Nederlandse cultuur. Het onderzoek toont de volgende aandachtspunten voor vier (doel)groepen. Bedrijven moeten het stimuleren van meer vrouwen aan de top aanpakken als een business case en doelstellingen gaan maken én meten. Ook is het noodzakelijk dat organisaties een aantal instrumenten nog beter invoeren om de business case en doelstellingen succesvol te implementeren. Vervolgens geldt dat een cultuuromslag op de werkvloer alleen mogelijk is als mannen meer gebruik maken van flexibilisering en gelijkwaardigheid nastreven. Ten derde is het voor vrouwen een essentieel aandachtspunt om hun lange termijn carrière beter te plannen en meer uren te willen maken om de top te bereiken. En ten slotte moet Nederland anders gaan kijken naar de klassieke rolverdeling tussen mannen en vrouwen en moet de beeldvorming over de werkende vrouw en moeder worden aangepast. Ondanks de hoge arbeidsparticipatie en het sterk gestegen opleidingsniveau van vrouwen, bekleden relatief weinig vrouwen een managementfunctie (26%, in Europa 32%). Deze situatie is de afgelopen jaren niet verbeterd. Daarom zet TopBrainstorm zich onder andere met hun projectgroep HR Best Practices in om meer vrouwen te laten doorstromen naar de top. Marieke Bax, directeur TopBrainstorm: "Het is belangrijk dat er nu eindelijk actie wordt ondernomen, want door de toenemende vergrijzing en de krapte op de arbeidsmarkt is het benutten van alle beschikbare talent essentieel voor de toekomst van Nederland. Ook vrouwelijk talent is dus onmisbaar. Dit onderzoek biedt bedrijven inzicht in de benodigde instrumenten en de kritische succesfactoren om meer vrouwen te laten doorstromen naar de top. Bijvoorbeeld dat de CEO het beleid actief ondersteunt. Het is belangrijk dat we dit soort zaken aan het licht brengen. Want veel bedrijven weten dat er te weinig vrouwen zijn aan de top. Met dit onderzoek hopen we hen handvaten te bieden om daar wat aan te kunnen doen. Doorstroming van vrouwen aanpakken als business case en instrumenten beter invoeren Uit het onderzoek is gebleken dat niet zozeer instrumenten, maar vooral een cultuuromslag cruciaal is voor het vergroten van het aantal vrouwen aan de top. Het is belangrijk die cultuuromslag zelf aan te pakken als een business case. Dat betekent het opnemen van het diversiteitsbeleid in de bedrijfsvisie en –strategie en het stellen van meetbare en haalbare doelen in tijd en aantal, waarvoor managers verantwoording moeten afleggen. Bij deze cultuuromslag spelen ondersteuning door het topmanagement en integratie in het organisatiebeleid een belangrijke rol.
Het belang van de succescriteria wordt nog onderschat, met name door mannelijke managers (slechts 53% is het ermee eens, vergeleken met 70% van de vrouwen), terwijl het onderzoek aantoont dat de grootste verbetermogelijkheden worden geboden door deze succesfactoren (~34-40% kloof tussen het belang ervan en de implementatie ervan). “Ik geloof niet in quota. Bij ons zijn goede resultaten geboekt met targets en focus,”aldus een mannelijke geïnterviewde. Instrumenten op het gebied van de balans werk-privé, zoals flexibilisering van werktijden zijn voldoende ontwikkeld. Naast de cultuuromslag is ontwikkeling nodig van instrumenten die een bijdrage kunnen leveren op het gebied van maatwerk in carrièreplanning en instrumenten om (vrouwelijk) talent op te sporen, te stimuleren en te koesteren (‘talentmanagement’). Juist op cruciale keuzemomenten kan een werkgever er proactief mee omgaan. De respondenten geven aan dat de volgende instrumenten onvoldoende geïmplementeerd zijn (op volgorde van belangrijkheid): 1. Loopbaanonderbreking en herintreding managen 2. Faciliteiten voor kinderopvang 3. Motiveren door talentmanagement 4. Rolmodellen 5. Mentoren en coaches 6. Meer vrouwen werven 7. Maatwerk leiderschapsontwikkeling 8. Loopbaanmogelijkheden bieden 9. Selectiecriteria en – commissie wijzigen 10. Netwerken opbouwen en faciliteren “In vele mannenorganisaties zou een ‘gender awareness’ training moeten worden gegeven,” aldus een vrouwelijk geïnterviewde. Meer mannen moeten gebruik maken van flexibilisering en gelijkwaardigheid nastreven Een cultuuromslag op de werkvloer is alleen mogelijk als er ook thuis evenwichtiger wordt gekeken naar elkaars carrière en er op dat vlak meer gelijkheid is. Om dit te bereiken moeten mannen gestimuleerd worden meer gebruik te gaan maken van de mogelijkheden van flexibilisering en loopbaanonderbreking. Opvallend is dat zowel mannen als vrouwen geen meerwaarde zien in positieve discriminatie. Interessant genoeg vinden mannen instrumenten voor balans tussen werk en privé belangrijker (68% mee eens gemiddeld) voor vrouwen dan de vrouwen zelf (60% mee eens gemiddeld). Vrouwelijke topmanagers noemen ongelijkheid in selectieprocedures (57% van de vrouwen vindt het belangrijk de selectiecriteria en – commissies te wijzigen, vergeleken met 35% van de mannen). Positieve discriminatie op zichzelf verdient niet de voorkeur en de nadelen worden over het algemeen door beide geslachten geaccepteerd. “Opvallend dat dit in Nederland een veel trager proces is dan in de rest van onze 19 landen, inclusief de machoculturen,” aldus een mannelijke geïnterviewde.
Vrouwen moeten hun lange termijn carrière beter plannen Vrouwen hebben ook een eigen verantwoordelijkheid. Zo moeten zij meer nadenken over de langere termijn bij het maken van keuzes in de carrièreplanning. Vrouwen moeten beter stilstaan bij de consequenties voor de loopbaan op de langere termijn, wanneer zij de (korte termijn) keuze maken om tijdelijk te stoppen met werken om de rol van de ‘perfecte moeder’ te vervullen. Bovendien moeten vrouwen om de top te kunnen bereiken bereid zijn om meer uren te werken en de carrière echt prioriteit te geven. Ook werkgevers en omgeving zouden vrouwen hier op de cruciale momenten actiever op kunnen aanspreken en ernaar moeten streven om in samenspraak een maatoplossing te vinden voor de korte termijn die de vrouw voor de langere termijn in het proces houdt. Rolmodellen en mentorschap kunnen hier een bijdrage aan leveren. ”Vrouwen moeten ook voor de carrière wíllen gaan, dat is de klik die nu gemaakt moet worden,” aldus een mannelijke geïnterviewde. Tijd voor een andere perceptie in Nederlandse cultuur Ten slotte moet de Nederlandse cultuur ook veranderen zodat het meer gestimuleerd en geaccepteerd wordt voor vrouwen om te werken en voor de top te gaan. Het klassieke ouderschapsmodel (één kostwinner) en de welvaart in de Nederlandse maatschappij lijken het makkelijker te maken voor vrouwen om zich terug te trekken van de arbeidsmarkt. De beeldvorming over de werkende vrouw en moeder verdient dan ook aanpassing. “Je hebt mannen met lef nodig op topfuncties die een vrouw op een cruciale positie aandurven,” aldus een mannelijke geïnterviewde. Relatie met Topbrainstorm en het Charter Talent naar de Top Het onderzoek is in opdracht van TopBrainstorm uitgevoerd door Bain & Company in samenwerking met de projectgroep HR Best Practices en Egon Zehnder International. De uitkomst van het onderzoek dat de cultuuromslag aangepakt zou moeten worden als business case bevestigt de aanpak van TopBrainstorm met het Charter Talent naar de Top, waarin harde doelstellingen en de monitoring daarvan centraal staan. Het onderzoek bewijst verder het belang van hulpmiddelen en instrumenten. Ook dit sluit aan bij de keuze van TopBrainstorm om het Charter Talent naar de Top te ondersteunen met hulpmiddelen en instrumenten, zoals voorstellen op het gebied van fiscale maatregelen, beeldvorming van de werkende vrouw en een online informatieplatform. Belangrijkste instrumenten en succesfactoren Belangrijkste instrumenten 1. Loopbaanplanning op maat a. Loopbaanonderbreking en herintreden managen b. Motiveren door talentmanagement c. Specifieke voorbereiding op leiderschap 2. Speciale trainingen aanbieden
3. Promotiebeleid a. Functies opnieuw bekijken b. Selectiecriteria en -commissie wijzingen c. Kansen op een baan aanbieden 4. Meer vrouwen werven 5. Imago a. Mentoren en coaches b. Rolmodellen c. Seksebewustzijn creëren d. ‘Dutch mindset’ veranderen 6. Netwerken opbouwen en ondersteunen 7. Flexibele werkomstandigheden aanbieden 8. Kinderopvang a. Faciliteiten voor kinderopvang verzorgen b. Financiële steun voor kinderopvang aanbieden Belangrijkste succesfactoren 1. Visie en strategie bedrijf a. Business case b. Betrokkenheid en steun van topmanagers c. Diversiteit in bedrijfsbeleid integreren d. Diversiteit opnemen in de visie en waarden van het bedrijf 2. Doelen voor diversiteit 3. Organisaties opzetten voor diversiteit 4. Verantwoordelijkheid a. Beloningen, sancties, promotiecriteria b. Verantwoordelijkheid en bewustzijn van managers 5. Interne en externe communicatie 6. Meting en rapportage Onderzoeksverantwoording Het onderzoek bestaat uit literatuuronderzoek naar het ‘glazen plafond’ bij meer dan 20 bedrijven, waaronder Nederlands/buitenlandse multinationals, Nederlandse overheid. 15 vrouwelijke topmanagers en CEO’s van Nederlandse organisaties en multinationals zijn geïnterviewd. 20 HR-managers van Nederlandse organisaties en multinationals zijn geïnterviewd. Online onderzoek is gedaan onder 2.000 vrouwelijke en mannelijke Nederlandse managers met een respons van 646. Onderzochte bedrijven zijn onder andere: ABN Amro, Achmea, Boer & Croon, DSM, Gemeente Almere, IBM, ING, Merck, MKB, OVG Projectontwikkeling, Philips, RBS, Rijksmuseum, Shell, TomTom. De projectgroep bestaat uit Linda Hovius (Bestuursadviseur en Toezichthouder), Annekee Hulshoff Pol (Consultant, Egon Zehnder International), Véronique Pauwels-van Doorne (Partner, Bain & Company), Therese van Schie (Toezichthouder en Commissaris), Els de Wind (Partner, Van Doorne Advocaten) en Ada van der Veer-Vergeer (Bestuursadviseur en Commissaris).
Over Bain & Company Bain & Company is een toonaangevend wereldwijd adviesbureau wat klanten helpt op het gebied van strategie, operatie, technologie, organisatie en fusies & overnames. Bain is opgericht in 1973 vanuit het principe dat Bain consultants altijd hun succes kunnen meten op basis van het financiële resultaat van de klant. De beurswaarde van Bain-klanten is vier keer zo snel gegroeid als het beursgemiddelde. Met 38 kantoren in alle wereldsteden werkt Bain voor 3900 grote multinationale, private equity en andere ondernemingen verspreid over alle sectoren. In het Amsterdamse kantoor werken 77 consultants, waarvan 29 procent vrouw. Over TopBrainstorm TopBrainstorm is in mei 2007 opgericht om als aanjager de overheid, het bedrijfsleven en vrouwen zelf te stimuleren op structurele basis meer vrouwelijk talent aan de top te krijgen. TopBrainstorm werkt daartoe aan de ontwikkeling en implementatie van het Charter Talent naar de Top. Daarnaast werkt TopBrainstorm aan aanvullende voorstellen op het gebied van beeldvorming, infrastructurele maatregelen en informatievoorziening voor bedrijven en vrouwen. De doelstelling is om door middel van een compleet plan van aanpak en samenwerking tussen overheid, bedrijfsleven en vrouwen zelf op korte termijn een sterke impuls te geven voor effectiever gebruik van alle beschikbare talent. Op 28 mei 2008 presenteert TopBrainstorm het Charter en de voorstellen voor aanvullende maatregelen. ### Noot voor de redactie Voor meer achtergrond over het onderzoek, een interview of foto kunt u contact opnemen met: Bain & Company Wendela Manting 06 – 5125 8468 e-mail:
[email protected] bain.nl
TopBrainstorm Jetske Boom 06 - 5207 6595
[email protected] topbrainstorm.nl
