meer is gericht op het ontwikkelen van een klantconform ' product en hef realiseren van toegevoegde waarde voor de
PROJECT
RESULTAAT
PRESTATIE
MASTERPROOF INHOUDSOPGAVE
Blz.
EXECUTIVE SUMMARY ............................................................................................... 1 1.
INLEIDING .......................................................................................................... 3 3 1 1 Aanleiding ................................................................................................ ....................................................................................... 1.2 Probleemstelling 3 1.3 Vraagstelling ............................................................................................4 1.4 Afbakening ...............................................................................................4 1.5 Opbouw van de masterproof...................................................................5
2.
BESTAANDE MANAGEMENTMETHODEN.............................................................. 7 2.1 Inleiding ....................................................................................................7 2.2 Projectmanagement ................................................................................7 2.2.1 Planmatig werken ........................................................................7 2.2.2 Verschillende benaderingen .....................................................10 2.2.3 De essentie van projectmanagement .................................. 1 1 2.3 Programmamanagement .................................................................... 1 1 2.4 Procesmanagement............................................................................... 13 2.5 Conclusie ............................................................................................... 15
3.
HOE ADEQUAAT ZIJN DE BESTAANDE MANAGEMENTMETHODEN?...................17 3.1 Inleiding ..................................................................................................17 3.2 Een onbalans tussen proces en inhoud?................................................ 17 3.3 Het projectdoel: fysiek resulfaat of properly petformanee?..................19 3.4 Het programma van eisen: in detail of op hoofdlijnen?.........................21 3.5 De projectfasering: wel of geen definitiefase? ......................................23 3.6 Het vereiste type manager: bestaand of nieuw?...................................24 3.7 Conclusie ............................................................................................... 25
4.
PLANONTWIKKELING: HET CONCEPT ................................................................ 27 4.1 Inleiding ................................................................................................. 27 4.2 Planontwikkeling .................................................................................... 27 4.3 Doel: balans tussen proces en inhoud ................................................... 30 4.4 Managementstijl: faciliteren in plaats van beheersen ........................... 31 4.5 Projectdefinitie: de essentie op papier .................................................. 31 4.6 Projectstructuur: de link met planmatig werken .................................. 32 4.7 Projectaanpak: de sturingsfactoren Team, Organisatie en Prestatie (TOP)33 4.7.1 Team .......................................................................................... 33
.
4.8 4.9
4.7.2 Organisatie (MSO)...................................................................... 34 4.7.3 Prestatie...................................................................................... 39 Beslissen: gedelegeerd opdrachtgeverschap .......................................42 Conclusie ............................................................................................... 42
5
.
PLANONTWIKKELING: TOETSING MIDDELS EEN CASUS ......................................44 5.1 Inleiding.................................................................................................. 44 5.2 Projectbeschrijving................................................................................. 44 ....................................................................................... 5.Mrojectdefinitie 45 5.4 Sturingsfacforen...................................................................................... 45 5.4.1 Team .......................................................................................... 45 5.4.2 Organisatie ................................................................................. 46 5.4.3 Prestatie...................................................................................... 50 5.5 Evaluatie ................................................................................................. 51 5.5.1 Projectmanagement .................................................................. 51 5.5.2 Planontwikkeling......................................................................... 54 5.6 Conclusie ............................................................................................... 57
6.
PLANONTWIKKELING: TOEPASBAARHEID IN PRAKTIJK ......................................59 6.1 Inleiding..................................................................................................59 6.2 Kritische succesfactoren ........................................................................ 59 6.3 Uitgangspunten voor verdere ontwikkeling ........................................... 62
7.
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ...................................................................65 7.1 Conclusies .............................................................................................. 65 7.2 Aanbevelingen .......................................................................................67 7.2.1 Algemeen .................................................................................. 67 7.2.2 Trimp 8, van Tartwijk .................................................................... 68
EXECUTIVE SUMMARY
De ontwikkeling en bouw van vastgoed wordt georganiseerd middels projecten. Iri de meest brede zin van het woord is al het management van deze projecten te beschouwen als projectmanagement. In de literatuur word1 meestal echter onderscheid gemaakt tussen een drietal managementvormen: Projectmanagement (planmatig werken) Programmamanagement Procesmanagement Bij een toenemende complexiteit van het bouwproces zullen elk van deze managementvormen complementair dienen te worden toegepast. In de praktijk van het bouwproces is projectmanagement echter verreweg dominant. Projecten worden planmatig aangepakt en zijn sterkt gericht op het resultaat. In hoofdstuk 3 zijn bij deze benadering een aantal kritische kanttekeningen gezet: Voor de opdrachtgever is het projectresultaat steeds vaker een middel en geen doel. Het gaat uiteindelijk om property performance. De opdrachtgever kan enlof wil het projectresultaat vooraf niet gedetailleerd vastleggen. Het streven moet zijn om de essentie op papier te zetten in de vorm van een business case en de uitwerking over te laten aan het projectteam. De projectaanpak moet zijn gericht op ontwikkelen, niet op het uitwerken van een vooraf gedefinieerd resultaat. De standaard projectfasering moet op dit punt worden aangepast. Naar aanleiding hiervan is geconcludeerd dat het werkveld van de bouwmanager dient te worden gedifferentieerd. Aanbevolen wordt de aansturing van het proces neer te leggen bij twee managers: de planontwikkelaar (effectiviteit van het proces) de projectmanager (efficiëntie van het proces) De planontwikkelaar zorgt voor het contact met de opdrachtgever, krijgt een deel van diens verantwoordelijkheden gedelegeerd, en zorgt dat de globale projectdefinitie of business case wordt uitgewerkt tot 'klantconform' product. Hij is verantwoordelijk voor de bouwkundige, juridische en financiële ontwikkeling van het project. Planontwikkeling legt in tegenstelling tot projectmanagement niet de nadruk op procesbeheersing, maar tracht om het ontwerpproces dusdanig op te zetten dat het ontwikkelingsproces effectief verloopt. Daar waar de projectmanager stuurt op de beheersfactoren TGKOI zal de planontwikkelaar het proces sturen op de factoren: Team Organisatie (Motivatie, Samenwerking, Ondersteuning) Prestatie Projectmanagement en planontwikkeling zijn twee complementaire managementmethoden maar vereisen verschillende deskundigheid en managementstijlen. De methodiek van planontwikkeling is in hoofdstuk 4 uit-
Det . 0 ~ ~ ~ 4 $ $ ?b " < -/x~b O > -1~à L o - x L ol B- t 4 0 ~ k ~ l ~ @ $ O L ~ + % 45 mlljoen bij te dragen O X ~T ... & G $ $ !.! .
gewerkt en daarna getoetst aan de hand van een concrete casus. Naar aanleiding daarvan is geconcludeerd dat de methode in principe breed toepasbaar is, voorwaarde is wel dat de opdrachtgever bewust voor toepassing van de methode kiest en afziet van een tradiiionele opdrachtgeversrol. De casus toont aan dat op basis van de beschreven methodiek prestaties zijn te leveren die in een planmatige omgeving niet haalbaar zijn.
0
-XL.@o
-
i
1.
INLEIDING
Deze masterproof is tot stand gekomen in het kader van de MRE-opleiding, jaargang 2003-2005. De masterproof is een individueel werkstuk en heeft als doel om in het eigen werkveld te komen tot een verdere verdieping van het vakgebied.
Trimp & van Tartwijk Property Performance is sinds 1993 actief in de ontwikkeling van (commercieel) vastgoed en beschikt over een goed zakelijk netwerk en een brede kennis van de technische, juridische en financieeleconomische aspecten van het vastgoed. Trimp & van Tartwijk neemt het initiatief tot nieuwe projecten, gaat op zoek naar partners en treedt op als regisseur in het ontwikkelingsproces. De projecten van Trimp & van Tartwijk vallen onder de noemer urban development en worden gekenmerkt door een hoge mate van complexiteit. Voorbeelden van dergelijke projecten zijn: de herontwikkeling/nieuwbouw van het WTC in Amsterdam, gebieds-/projectontwikkelingen in de Zuidas, en de herontwikkeling van de Amstelcampus voor de Hogeschool van Amsterdam. Dergelijke projecten hebben met elkaar gemeen dat ze in een complexe maatschappelijke en politiek-bestuurlijkecontext worden uitgevoerd. De verwachting is dat in de toekomst, door het toenemend aantal binnenstedelijke (her)ontwikkelingen,steeds meer projecten een soortgelijk karakter zullen krijgen. Trimp & van Tartwijk is actief op het gebied van de (gedelegeerde) projectontwikkeling. In veel gevallen neemt Trimp & van Tartwijk zelf het initiatief voor ontwikkelingen waarna in de loop van het traject een co-maker wordt gezocht waarmee gezamenlijk het project wordt afgerond. In andere gevallen wordt Trimp & van Tartwijk voor specifieke ontwikkelingen benaderd met het verzoek om deze van A tot Z namens de opdrachtgever te verzorgen. In bijna alle gevallen draagt Trimp & van Tartwijk een deel van het ontwikkelingsrisico. In praktijk is het vaak lastig om richting derden duidelijk te maken wat Trimp & van Tartwijk (T&vT) onderscheidt van andere bedrijven. Het concurrentievoordeel moet gezocht worden in het vermogen om nieuwe, spraakmakende ontwikkelingsprojecten te initiëren in combinatie met de kennis en kunde om die ontwikkelingen effectief tot een einde te brengen. Dit lijkt een eenvoudige succesformule - opstarten en succesvol afronden- maar in praktijk is deze formule moeilijk te kopiëren. Het effectief managen van projecten komt tot uiting in de wijze waarop de regierol in projecten wordt vervuld en wordt omgegaan met het managen van risico. Binnen T&vT wordt deze wijze van managen wel aangeduid als planontwikkeling.
1;g 12 1-1 p*p-q #f?& SCHOOL OF REA1 ESTATE-J -l
Alhoewel de overtuiging bestaat dat planontwikkeling beter aansluit bij het verwachtingspatroon van opdrachtgevers wordt niet expliciet een bepaalde methodiek gehanteerd. Het zou wenselijk zijn om hier meer inzicht in te krijgen en daarmee ook bewuster te kunnen sturen op het verder ontwikkelen van een eigen, herkenbare stijl.
Naar aanleiding van de hiervoor beschreven probleemstelling wordt in deze masterproof als centrale vraag gesteld: zijn de bestaande managementmethoden adequaat voar hel begeleiden van het (toekomsfige) bouwproces of is hel noodzakelijk om deze methsden aan te passen en/of nieuwe methoden te onfwikkelen?
Deelvragen die hieruit volgen zijn: I. Wat zijn de bestaande managementmethoden in het bouwproces en hoe zijn deze te kenmerken? 2. Zijn de bestaande managementmethoden adequaat voor de toekomstige bouwpraktijk en indien dit niet het geval is, kan dan volstaan worden met het verbeteren van de huidige methoden of dient een nieuwe methode te worden geïntroduceerd? 3. Hoe moet een dergelijke nieuwe managementmethode eruit zien? Wat is het concept en wat zijn de bijbehorende methodieken? 4. Werkt deze nieuwe managementmethode in de praktijk? 5. Is de methode breed toepasbaar? Waf zijn de kritische succesfactoren en welke uitgangspunten dienen te worden aangehouden bij de verdere ontwikkeling van de methode? Daarnaast geldt specifiek voor Trimp & van Tartwijk dat op basis van het onderzoek een aantal heldere conclusies en bruikbare aanbevelingen moet kunnen worden gegeven ten aanzien van de volgende vragen: Welke gevolgen heeft het onderzoek voor de gangbare werkwijze? Kunnen de inzichten uit deze studie een bijdrage leveren aan een betere, duidelijkere positionering richting de klant? Zijn de bevindingen nog van invloed bij het bepalen van het inferieurconcept voor het nieuwe kantoor van Trjmp & van Tartwijk in het WTC te Amsterdam?
In deze Masterproof wordt onderscheid gemaakt tussen projectontwikkeling en management. Projectontwikkeling wordt niet gezien als vorm van management, maar als vorm van ondernemerschap. De business van een projectontwikkelaar is het verkopen van nieuw te bouwen vastgoed en de bedrijfsdoelstellingen zijn niet wezenlijk anders dan die van andere ondernemingen: het draait om continui'teit, marktpositie, winst en groei. Een pro-
jectontwikkelaar zal bij de uitoefening van zijn bedrijf wel te maken krijgen met allerlei vormen van (bouw)management. Er zijn vele definities van projectontwikkeling (Van Tartwijk en Croori, 2005, Syllabus ASRE, 'Vastgoedpositionering: projectontwikkeling en risico').Als essentie wordt aangehouden dat een projectontwikkelaar iets verkoopt wat nog niet bestaat: het moet nog ontwikkeld worden. De impact hiervan is te verduidelijken door een projectontwikkelaar te vergelijken met een productontwikkelaar, bijvoorbeeld een autofabrikant (nieuwe automodellen). Voordat de fabrikant start met de serieproductie weet hij wat de productiekosten zijn en tegen welke prijs de auto op de markt gezet kan worden. Een projectontwikkelaar heeft deze luxe nier. De kosten err de opbrengsten zijn vooraf onzeker en pas in de loop van het bouwproces ontstaat meer duidelijkheid over de te realiseren winst. Dit betekent dat een projectontwikkelaar met hele andere risico's te maken heeft dan een autofabrikant. Het managen van deze risico's is een van de belangrijkste aspecten van het werk van een projectontwikkelaar.
Een projectontwikkelaar kan het management geheel zelf verzorgen of een deel van de activiteiten uitbesteden. De feitelijke ontwikkeling van het vastgoed is onder te brengen bij een gedelegeerd ontwikkelaar zoals Trimp & van Tartwijk, maar er kan ook worden besloten om dit zelf te doen en bijvoorbeeld alleen het projectmanagement uit te besteden. De mate waarin een projectontwikkelaar het management uitbesteedt verschilt per bedrijf en per project.
1.5
OPBOUWVAN DE MASTERPROOF
De hoofdstukken van deze masterproof zijn gekoppeld aan de subvragen uit paragraaf 1.3. In de inleiding van elk hoofdstuk wordt de subvraag herhaald, waarna in de conclusie van elk hoofdstuk een resumé wordt gegeven van de bevindingen. In hoofdstuk 2 wordt eerst nagegaan welke managementmethoden in het bestaande bouwproces worden gebruikt en wat de kenmerken van deze methoden zijn. Dit wordt gebaseerd op literatuuronderzoek. In hoofdstuk 3 wordt getracht een beeld te krijgen of, en zo ja waarom de bestaande managementmethoden niet meer voldoen aan de (toekomstige) eisen van de opdrachtgever. Dit wordt getracht zo objectief mogelijk te onderbouwen aan de hand van literatuuronderzoek en krantenartikelen. In hoofdstuk 4 wordt de conclusie uit hoofdstuk 3, namelijk dat er in het bouwproces behoefte is aan een nieuwe managementdiscipline, verder uitgewerkt. Het concept wordt beschreven alsmede de bijbehorende methodieken. Een belangrijke basis voor de beschreven methode is de werkwijze zoals in praktijk door Trimp & van Tartwijk wordt toegepast. In hoofdstuk 5 wordt het concept getoetst door een concreet project van Trimp & van Tartwijk te evalueren. De in hoofdstuk 4 beschreven werkwijze is
de afgelopen jaren op dit project in praktijk gebracht. Er wordt aangegeven hoe de methode bij dit specifieke project is ingevuld en aan de hand van evaluatiegesprekken wordt verslag gedaan van de bevindingen. In hoofdstuk 6 wordt nagegaan of de methode in praktijk breed toepasbaar is. Daarbij wordt middels succesfactoren aangegeven welke voorwaarden gelden voor een succesvolle toepassing. Hoofdstuk 7 bevat de conclusies en aanbevelingen. Daarbij wordt tevens ingegaan op de specifieke subvragen uit paragraaf 1.3 met betrekking tot Trimp 8, van Tartwijk.
2.
BESTAANDE MANAGEMENTMETHODEN
Dit hoofdstuk gaat in op de eerste subvraag van de vraagstelling in paragraaf 1.3: waf zijn de bestaande managementmethoden in het bouwproces en hoe zijn deze te kenmerken? Hiertoe is een literatuurstudie uitgevoerd en is tevens gebruik gemaakt van de eigen ervaring op dit gebied. Voor alle methoden geldt dat in de literatuur geen eenduidige of breed gehanteerde definities zijn terug te vinden. Iedere auteur gebruikt zijn eigen definities en verduidelijkt de begrippen door het opnemen van uitgebreide beschrijvingen, opsommingen en schema's. Het is over het algemeen niet eenvoudig om uit de beschikbare managementboeken de essentie of kern van een methode te destilleren. In dit hoofdstuk wordt hiertoe een poging gedaan en wordt met name getracht om de toepassingsgebieden van de methoden te verduidelijken. In de literatuur wordt ten aanzien van projecten onderscheid gemaakt tussen drie managementmethoden: projectmanagement, programmamanagement en procesmanagement. Deze methoden worden in navolgende paragrafen beschreven.
Een project is een tijdelijke organisatievorm bestaande uit een speciaal daarvoor samengesteld team van mensen, gericht op een specifiek (uniek) eindresultaat. In de meest ruime zin van het woord is elke vorm van management binnen een project te beschouwen als projectmanagement zolang het maar helpt om het werk te ordenen en zorgt dat in overzichtelijke stappen naar een eindresultaat wordt toegewerkt. 2.2.1 Planmatig werken
Projectmanagement in een meer enge zin is de werkwijze die in de literatuur wordt aangeduid met 'projecfmafig werken' of 'planmatig werken'. Deze vorm van werken ligt tussen routinematig werken en improviserend werken (Kor en Wijnen, 2005). Het managen van een project bestaat uit vier kernactiviteiten: definiëren, sfrucfureren, beslissen en beheersen (Bos en Harting, 1998) en gaat uit van de gedachte dat van tevoren antwoord geven moet worden op de vragen: Wat wil je bereiken? (kernactiviteit: definiëren) a) Hoe ga je dit doen? (kernactiviteiten: structureren, beheersen en beb) slissen) De eerste stap betreft het vaststellen wat er gedaan moet worden: de projectdefinitie. Een opdrachtgever heeft een bepaald eindresultaat voor ogen; de projectmanager vertaalt dit in termen van kwaliteit (programma
[A+p-de:>$-B Ihj
')i-:"a;bd-;
'J
SCHOOL OF REA1 ESTATE -j
van eisen), tijd (planning) en kosten (raming).Deze definitie is een essentieel onderdeel van planmatig werken.
Programma van Eisen Planning Investenngsraming
Figuur I - Het uitwerken van de projectdefinitie De tweede stap moet antwoord geven op de vraag hoe het gewenste eindresultaat zal worden gerealiseerd. Deze vraag heeft betrekking op het proces en richt zich op de drie andere kernactiviteiten: structureren, beheersen en beslissen. Structureren De projectmanager bepaalt bij aanvang de projectstructuur (vastgelegd in een document met een titel als 'projectplan' of 'plan van aanpak') en beschrijft hoe hij zal omgaan met het definiëren, beheersen en beslissen. Hoe ziet de projectorganisatie er uit, welke mensen zijn nodig, hoe worden de taken en verantwoordelijkheden verdeeld en welke overlegstructuur wordt gehanteerd. Structureren is gericht op het aanbrengen van een hiërarchie en het scheiden van de besluitvorming, sturing en uitvoering. Beheersen Nadat de projectdefinitie en -structuur zijn vastgelegd is de projectmanager verantwoordelijk voor het bereiken van het projectdoel: het resultaat moet goed zijn, het moet op tijd gereed zijn, en het moet binnen budget blijven. De projectmanager moet hiervoor zorgen en zal doorlopend controleren en bijsturen.
Figuur 2 - Beheersen: toetsen aan de projectdefinitie
Beslissen Bij planmatig werken wordt het totale proces gefaseerd. Aan het einde van elke fase dient een beslisdocument te worden opgesteld waarin de projectmanager verantwoording aflegt over de stand van zaken. Indien de opdrachtgever akkoord gaat wordt decharge verleend voor de afgeronde fase en kan worden gestart met de volgende fase. De opdrachtgever heeft in het proces zo een aantal keer de gelegenheid om zich uit te spreken over een 'go' of een 'no go'.
Bij planmatig werken wordt het eindresultaat van tevoren zo goed mogelijk beschreven in plannen (Toornend, 1992). Voor alles wordt in principe een document opgesteld: de structuur van het project ligt vast in een Projectplan, het Programma van Eisen kan worden beschouwd als kwaliteitsplan, de planning is een tijdsplan, de investeringskostenopzet is een kostenplan, en het toetsen van de tussenresultaten wordt uitvoerig gedocumenteerd middels beslisdocumenten. Planmatig werken gaat uit van een rationele ordening van het proces en tracht iets wat niet op basis van routine kan worden uitgevoerd, toch zoveel mogelijk middels een gestandaardiseerde (routinematige, beheersmatige) aanpak te organiseren. 2.2.2 Verschillende benaderingen Planmatig werken wordt in verschillende landen en door verschillende auteurs op een andere wijze ingevuld. De benaderingen zijn een neerslag van de locale best practices, maar komen bij auteurs vaak ook voort uit een poging om de werkwijze van hun bedrijf als de standaard weg te zetten in de markt. PMBoK De Project Management Body of Knowledge (PMBoK) is een door de Amerikaanse vereniging van projectmanagers (PMI) ontwikkelde methode. Deze methode onderscheidt fasen, processen, aandachtsgebieden en technieken (Kor en Wijnen, 2005). In elke projectfase komen telkens dezelfde vijf hoofdprocessen voor (initiatie, planning, uitvoering, beheersing, afsluiting). Daarnaast zijn er negen kennisgebieden die elk weer gerelateerd zijn aan subprocessen. PMBoK ontleedt het proces in steeds kleinere onderdelen en maakt op deze wijze een work breakdown sfrucfure. De aanpak is rationeel en resultaatgericht. PRINCE2 Het Projecfs IN Controlled Environments (PRINCE)is een methode die zijn oorsprong heeft in het Verenigd Koninkrijk en met name een standaard is voor ICT-projecten. De methode gaat uit van een procesbenadering en hanteert acht hoofdprocessen. Een project wordt volgens PRINCE2 gestuurd door een business case en gaat uit van een gedetailleerde standaardaanpak waarvan per project gemotiveerd kan worden afgeweken.
p$,fijr-5 g- r - g
F$,? i k SCHOOL O F R E A L ESTATE1 #-J
C
2.2.3 De essentie van projectmanagement Het structureren van projecten is complex en leidt bij elk van de benaderingen tot een uitgebreide beschrijving van deelprocessen, aandachtsgebieden, technieken en instrumenten.Toch is dit niet de essentie van projectmanagement. In de basis moet de projectmanager (met zijn team) bedenken wat er bereikt moet worden en hoe dat het best kan, om daarna over te gaan tot actie. Inherent aan management is dat vervolgens een terugkoppeling plaats vindt waarbij wordt beoordeeld of de acties leiden tot het gewenste resultaat en dat wordt nagedacht over het bijstellen van de plannen. Vanuit het perspectief van de projectmanager komt management neer op: denken, doen en waarnemen. Vrijwel alle beheersmethoden in de literatuur zijn hiervan af te leiden: Definiëren -structureren - beslissen - beheersen (Bos en Harting, 1998) Plan - do - check - act (deming cirkel) Verkenning - besluitvorming - uitvoering (Peters & Waterman, 1995) Normlplan - uitvoering - metenlvergelijken - bijstellen van normlplan (Keuning en Eppink, 1990)
Figuur 3 - De managementcyclus
Naast het managen van een project is er in de literatuur de laatste jaren steeds meer aandacht gekomen voor het managen van een verzameling projecten. Daarbij kan onderscheid gemaakt worden tussen projecten die onderling afhankelijk zijn en in feite als deelprojecten kunnen worden aangeduid, en projecten die in principe onafhankelijk zijn maar qua personele bezetting toch met elkaar te maken hebben omdat ze door 66n R&Dafdeling of een ingenieursbureau worden uitgevoerd. In het eerste geval
AAtI- I EjYkiina".LS:el-lI SCHOOL OF REAL ESTATE I
wordt door Kor & Wijnen gesproken over een programma, terwijl in het tweede geval wordt gesproken over multiprojectmanagement of enterprise project management. Aardig is dat andere auteurs deze definities juist omdraaien (zie Westerveld en Walters, Berenschot Fundatie, 2001 ) .
Figuur 4 -Een programma als een verzameling projecten Door Kor & Wijnen is uitgebreid ingegaan op de methodiek om programma's te managen, waarbij zij een programma zien als een aantal tijdelijke, doelgerichte en unieke activiteiten (o.a. projecten) die bijdragen aan het nastreven van vooraf overeengekomen doelen. De reden dat de activiteiten in een programma worden ondergebracht is dat zij een inhoudelijke enlof bestuurlijke samenhang vertonen die het zinvol maakt om ze gecoördineerd en beheerst uit te voeren. In het bouwproces kan daarbij worden gedacht aan een gebiedsontwikkeling waar niet zozeer wordt gestuurd op de realisatie van projecten (deze taak ligt vaak bij meerdere ontwikkelaars) maar op basis van bestuurlijke doelstellingen en kaders die zijn vastgelegd in een stedenbouwkundig programma van eisen (SpvE).Een ander voorbeeld is het project dat door de overheid is opgezet om binnen geluidszones rondom Schiphol te voldoen aan de wettelijke geluidseisen. Dit doel is te realiseren door het isoleren van woningen, door het opkopen en slopen van woningen, door het aanpassen van de vliegroutes, et cetera. Deze activiteiten zijn te behandelen als aparte projecten, maar dienen integraal als programma te worden aangestuurd. Programmamanagement is een tussenvorm van een routinematige en een projectmatige werkwijze. Een project is resultaatgericht, een programma is doelgericht. De aanpak bij programmamanagement bestaat uit drie componenten (Kor en Wijnen, 2005): Programmeren: het specificeren van de na te streven doelen en de daartoe uit te voeren activiteiten. Besturen: het plannen en bewaken van de voortgang van het programma aan de hand van een vijftal besturingscriteria (THEFD). Autoriseren: beslissen aan de hand van programmaplannen. Programmeren Het programmeren leidt tot een programmaplan waarin de doelen, de activiteiten, de onderlinge samenhang en alle andere relevante aspecten zijn vastgelegd. Kor & Wijnen beschouwen het concreet uitvoeren van de activiteiten (projecten) ook als onderdeel van het programmeren (denken en doen).
Besturen Programmamanagement is gericht op het effectief en efficiënt behalen van de overeengekomen doelen. Een kenmerk van een programma is dat er vele (tientallen) verschillende activiteiten tegelijkertijd worden verricht. De programmamanager moet aan de hand van vooraf vastgestelde criteria beoordelen in hoeverre de diverse activiteiten nog voldoende bijdragen aan het behalen van de doelen. De criteria zijn: tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit en doelgerichtheid (THEFD). Autoriseren De beoordeling door de programmamanager kan leiden tot voorstellen om nieuwe activiteiten op te starten of reeds lopende projecten te staken. Besluitvorming vindt plaats middels beslisdocumentendie de opdrachtgever krijgt voorgelegd van de programmamanager.
De programmamanager zal volgens Kor & Wijnen vrijwel nooit inhoudelijke werkzaamheden uitvoeren. Hij is met name bezig met het doelgericht managen van de inhoudelijke of bestuurlijke samenhang en is te typeren als general manager. Het totaal aan werkzaamheden wordt rationeel aangestuurd op basis van harde doelstellingen met behulp van een aanpak die lijkt te zijn afgeleid van projectmanagement: definiëren en structureren (programmeren), beheersen (besturen) en beslissen (autoriseren).Ook de systematiek van het werken met beheersfactoren lijkt te zijn overgenomen (THEFD in plaats van TGKOI). De vraag is wat er gebeurt in situaties waarin er geen sprake is van één opdrachtgever, maar waar het bereiken van de doelstellingen afhankelijk is van meerdere belanghebbenden. In dat geval zal naast programmamanagement ook moeten worden uitgegaan van procesmatige technieken.
Procesmanagement is een vorm van management ( zie De Bruijn e.a., 2004) die een belangrijke toegevoegde waarde kan hebben in situaties waarin besluitvorming ten aanzien van projecten niet kan worden afgedwongen door één partij, maar moet plaatsvinden in een netwerk van actoren met verschillende belangen. Geen enkele actor kan daarbij zelf de eigen doelen volledig realiseren (interdependentie) en de actoren kennen veel onderlinge verschillen waardoor samenwerking en gezamenlijke besluitvorming worden bemoeilijkt. Sommige actoren kunnen in het geheel niet in samenwerking zijn gel'nteresseerd (geslotenheid) en het aantal betrokken actoren kan in de loop der tijd veranderen (dynamiek).Veelal gaat het om ongestructureerde problemen en is er geen eenduidig juiste oplossing. Procesmatige concepten zijn bruikbaar in projecten waarin besluitvorming plaats vindt in een complexe, bestuurlijk/politieke omgeving (Twist e.a., 2003). Daarbij moet gedacht worden aan projecten zoals de Hogesnel-
[\JV!-S-T i"" R i3 f\f+A -? SCHOOL OF REAIESTATE i
heidslijn, de aanleg van de tweede Maasvlakte, grote gebiedsontwikkelingen, et cetera. De methodiek van procesmanagement komt neer op het van tevoren maken van procesafspraken (procesontwerp), waarna op basis van deze afspraken het besluitvormingsproces wordt doorlopen. Bij het maken van de procesafspraken moeten alle relevante actoren worden betrokken en moet worden bereikt dat elke actor kanlwil deelnemen. Iedereen moet daartoe de agenda mede kunnen bepalen, het proces moet inzichtelijk zijn en er mag geen stelling worden ingenomen ten aanzien van de inhoud. Bovendien dienen de core valuec van de betrokken actoren te worden be-. schermd eri moeten alle partijen voldoende ruimte krijgen om hun eigen belangen te dienen. Tijdens het besluitvormingsproces is het vervolgens aan de procesmanager om te zorgen dat alle opties worden benut om voortgang te boeken en te bewaken dat het proces leidt tot een goede inhoudelijke besluitvorming. Alle realistische alternatieven moeten op tafel komen en er dient op een subtiele manier te worden gezorgd dat inhouddeskundigen hun bijdrage kunnen leveren aan het proces zonder dat ze daarbij te veel worden vereenzelvigd met een bepaalde belanghebbende. De procesmanager is verantwoordelijk voor het maken van procesafspraken met partijen en het begeleiden van het inhoudelijke debat. Hij is de onafhankelijke facilitator en beschikt over de inhoudelijke kennis om de goede vragen te kunnen stellen en de antwoorden te kunnen beoordelen. Het gaat hem om een continue wisselwerking tussen het laten ontstaan van een 'wij' (de groep) en van een 'wat' (de inhoud). Het zelf inhoudelijk aangeven van oplossingen wordt door De Bruijn gezien als risico voor de positie van de manager en wordt in principe afgeraden.
Procesmanagement biedt veel nuttige inzichten,maar kent inmiddels ook allerlei kritische kanttekeningen. Het kan leiden tot 'vrijblijvend gepolder', de processen duren erg lang en het is vaak moeilijk om voldoende commitment te krijgen (Termeer en Königs, 2003). Het hele proces is sterk afhankelijk van het ondernemerschap, de drive en de energie van de procesmanager. Termeer en Königs constateren dat procesmanagers vaak de neiging hebben om 'op hun handen te gaan zitten' omdat ze menen dat ze zich in het geheel niet meer met de inhoud mogen bemoeien.
In dit hoofdstuk is getracht om antwoord te geven op de vraag wat de bestaande managementmethoden in bouwprojecten zijn en hoe deze zijn te kenmerken. In essentie zijn er drie methoden, namelijk projectmanagement, programmamanagement en procesmanagement.
,,
\\
Programma
Figuur 5 - De hiërarchie van managementmethoden De drie managementmethoden zijn complementair. De in figuur 3 aangegeven hiërarchie zegt niets over de toegevoegde waarde van elke vorm, maar weerspiegelt de toenemende procescomplexiteit: 1. Bij afgebakende projecten wordt het eindresultaat op een planmatige wijze nagestreefd door te definiëren, te structureren, te beheersen en te beslissen. 2. Zodra er sprake is van een verzameling projecten met een inhoudelijke enlof bestuurlijke samenhang zal een extra managementniveau moeten worden toegevoegd: programmamanagement. De organisatie wordt op dat moment complexer; onder de programmamanager werken meerdere projectmanagers die verantwoordelijk zijn voor hun eigen project. De programmamanager bewaakt de samenhang en is vooral gericht op het creëren van de juiste kaders voor de individuele projecten. 3. De complexiteit van het proces neemt verder toe indien de besluitvorming ten aanzien van een programma niet ligt bij een opdrachtgever maar afhankelijk is van meerdere belanghebbenden. Op dat moment wordt een vorm van procesmanagement noodzakelijk. De programmamanager kan deze rol vervullen, maar bij grote onderlinge tegenstellingen is het beter om een onafhankelijke facilitator in te zetten.
Geconcludeerd wordt dat het gebruik van definities, begrippen en aanduidingen in de literatuur niet eenduidig is en de lezer zelf veel tijd moet investeren om de essentie te destilleren. In onderstaande tabel is getracht de relevante kenmerken van de bestaande managementmethoden in het bouwproces kort en bondig aan te geven.
Projectmanagement
Programmamanagement
Procesmanagement
Focus
resultaat
doellresultaat
besluitvorming
Essentie
het begeleiden van het begeleiden van een bouwproces projecten met een inhoudelijke enlof bestuurlijke samenhang
het begeleiden van een complex besluitvormingsproces
Profiel manager
procesgeoriënteerd, bestuurlijk, communitechnischcatief inhoudelijk
Coachend, gevoel voor politiek
Projectaanpak
planmatig
procesmatig
semi-planmatig
Tabel I -Kenmerken van de bestaande managementmethoden
/$p4s-i-'&j-Pi":*if 4 7 SCHOOL OF REAL ESTATE-I
3.
HOE ADEQUAAT ZIJN DE BESTAANDE MANAGEMENTMETHODEN?
Nadat in het vorige hoofdstuk de drie bestaande managementmethoden zijn uitgewerkt wordt hierna ingegaan op de tweede subvraag van de vraagstelling in paragraaf 1.3: zijn de bestaande managementmethodm adequaat voor de toekomsfige bouwprakt~jken indien dit niet hef geval 1s kan dan volstaan worden met het verbeteren van de huidige methoden of dient een nieuwe methode fe worden geintr~ductlt.rd? Op basis van literatuuronderzoek, krantenartikelen, gesprekken en ervaringen uit de praktijk wordt getracht hierop een antwoord te geven. In elke paragraaf wordt ingegaan op een bepaald thema, wordt de verwachte ontwikkeling geschetst en wordt nagegaan of de bestaande managementmethoden hier voldoende op aansluiten.
3.2
EEN ONBALANS TUSSEN PROCES EN INHOUD?
Ontwikkeling In de algemene managementliteratuur wordt gezocht naar een alternatief voor de Angelsaksische managementmodellen die in het laatste decennium breed zijn doorgevoerd in de Europese praktijk. Waarschijnlijk mede door de diverse oorlogen van Amerika, de kritiek op de rechtvaardigheid van de beloningen die het management zichzelf toekent en de economie die slechts langzaam herstelt, wordt in Nederland kritischer gekeken naar Amerikaanse managementmodellen en de nadruk die het legt op het rationaliseren van organisaties.
Donald Kalff,hef boek 'Onafhankelijkheid voor Europa' In zijn in 2004 verschenen boek opent Kalff de aanval op het Amerikaanse managementmodel, een model dat door velen wordt gehanteerd als de standaard voor georganiseerde grootschalige actie. Dit model wordt volgens Kalff gekenmerkt door: rendement voor de aandeelhouder als primair doel geloof in een sterke ceo organisaties op basis van afzonderlijke bedrijfseenheden stellen van financiële doelen en controle op het behalen daarvan. Het Amerikaanse model is volgens Kalff populair omdat de uitgangspunten ervan aansprekend zijn: meetbare doelen, persoonlijke aansprakelijkheid, beloning naar prestatie en interne concurrentie. Kalff werkt in zijn boek de beperkingen van het Amerikaanse ondernemingsmodel uit en pleit voor een Europees model waarbij de waardecreatie in toenemende mate afhankelijk is van een goede interne en externe samenwerking en gericht is op de langere termijn. Europese bedrijven hebben op dat gebied volgens hem een fundamenteel concurrentievoordeel omdat zij, veel meer dan hun Amerikaanse concurrenten, werken op basis van onderling vertrouwen.
NRC Handelsblad d.d. I I juni 2005 In een interview met J. Peters, partner bij Overmars Organisatie-adviseursen schrijver van het boek 'Intensieve menshouderij: hoe kwaliteit oplost in rationaliteit', wordt gesteld dat sinds de jaren '90, onder invloed van Angelsaksische managementliteratuur, steeds meer organisaties zijn gaan professionaliseren: "We hebben ons te veel laten leiden door de Amerikaanse managementboeken, en te weinig nagedacht over wat de Europese managementmodellen zijn, modellen die beter passen bij onze eigen cultuur". "In veel organisaties zijn twee lagen ontstaan: de managers, die kijken naar de spreadsheets, en de werkvloer, de vaklui, die kijken naar de werkelijkheid. Op de werkvloer bestaat het contact met de klant. Daar leven duizenden ideeën over hoe het anders en beter kan." Het vakmanschap moet volgens Peters weer een grotere rol krijgen, niet onder het management, maar gelijkwaardig eraan. In de Angelsaksische manier van organiseren gaat het niet meer om het vakmanschap, maar om het managen, om het organiseren van processen. Volgens hem is de rationaliteit doorgeslagen ten koste van de kwaliteit. NRC Handelsblad d.d. I8 juni 2005 In een artikel over het boek "Tijd van Onbehagen - filosofische essays over een cultuur op drift" van A. Verbrugge, Universitair hoofddocent sociale en culturele filosofie aan de Vrije Universiteit van Amsterdam., wordt gesteld dat sinds eind jaren tachtig de op liberaal-kapitalistische leest geschoeide organisatiemodellen hebben gezorgd voor een ingrijpende rationalisering van bestuur. Alles en iedereen werd opgevat als onderdeel van een bedrijfsmatig productieproces dat zo efficiënt mogelijk moest worden ingericht. Waar mogelijk bouwde men concurrentieprincipes in: een sfruggle for life werd opgevat als een vitaliserend principe in alle maatschappelijke sectoren. Verbrugge zet vraagtekens bij de effectiviteit van managers en de houdbaarheid van het neoliberale model: "wanneer een manager op de uiterlijkheden van geld, macht en aanzien uit is - e n iedereen dat ook nog eens de gewoonste zaak van de wereld vindt - ligt het voor de hand dat hij zichzelf niet opvat als iemand die hoort bij een bepaalde organisatie en die verantwoordelijk is voor het welzijn van de mensen die hij leidt. In dat geval kan hij die organisatie ook gaan gebruiken voor de verwerving van precies die genoemde uiterlijkheden: geld, macht en aanzien." Consequentie De discussie over de vraag of het procesdenken is doorgeslagen en ten koste gaat van de bezieling van het werk komt voort uit het management van organisaties, maar heeft ook invloed op het managen van bouwprocessen. Ook ten aanzien van het begeleiden van bouwprocessen kan de vraag worden gesteld of de aandacht niet teveel is komen te liggen bij het procesdenken en te weinig bij "datgene waar het uiteindelijk om gaat?"
Projectmanagement en programmamanagement zijn van oorsprong ontstaan vanuit een praktijk waarbij ingenieurs zochten naar een methode om projecten op een meer systematische wijze op te zetten: de inhoud was leidend, maar het proces moest daar goed op aansluiten. Vanaf begin jaren negentig is hier een kentering in opgetreden: het proces werd leidend.
3
AM5TFf2K>4*~b4 S C H O O L OF R E A L E S T A T E 7
Dit kwam onder andere tot uiting in een meer prominente rol van de projectmanager en de afnemende procesverantwoordelijkheid van architect en ingenieurs. De technische opleidingen speelden hierop in door afstudeerinrichtingen in bouwmanagement aan te bieden en de belangstelling was groot want de salarisniveaus van projectleiders en -managers lag aanzienlijk hoger dan van hun ontwerpende collega's. Bovendien was het carrierepad naar een onafhankelijke seniorpositie veel korter: een aansprekend perspectief voor veel studenten. Door deze ontwikkeling is ook in het bouwproces de nadruk komen te liggen op het managen van het proces en minder op het vakmanschap. De projectmanager beschikt over een globale inhoudelijke kennis, architect en adviseurs staan verder van het proces, en de architect zelf is veel meer een ontwerper dan een all-round bouwkundige. Deze ontwikkelingen stellen aan het projectmanagement steeds hogere eisen ten aanzien van het {erkrijgen van commitment en het coördineren van de verschillende disciplines.
3.3
HETPROJECTDOEL: FYSIEK RESULTAAT OF PROPERTY PERFORMANCE?
Ontwikkeling De theorie over projectmanagement is volledig gericht op 'de stenen'. Alle inspanningen moeten uiteindelijk leiden tot een tastbaar eindproduct dat door een aannemer kan worden opgeleverd aan de opdrachtgever. Dit resultaatgerichte denken gaat echter voorbij aan de tendens dat opdrachtgevers het projectresultaat steeds minder als einddoel beschouwen maar juist kijken of het gewenste effect wordt bereikt: een snelweg moet een stad beter bereikbaar maken, een nieuwe school moet een fusie van meerdere onderwijsinstellingen mogelijk maken en een kantoorgebouw moet voor een belegger rendement opleveren (Neggers, 1998).Opdrachtgevers zijn ge'interesseerd in vastgoed vanwege de toegevoegde waarde tijdens d e exploitatiefase: het gaat hen om property performance.
Deze ontwikkeling blijkt ook uit het feit dat grotere ondernemingen en organisaties het managen van de vastgoedportefeuille steeds vaker zien als een activiteit die moet bijdragen aan het overall presteren van de organisatie (Dewulf e.a., 2000). Waar in het verleden de aandacht vooral uit ging naar de fysieke huisvesting en het beheersen van de operationele kosten, wordt vastgoed tegenwoordig beschouwd als een strategisch middel waarmee waarde is toe te voegen aan het primaire proces. Het beheer van de vastgoedportefeuille is daarmee uitgegroeid tot een volwaardige managementdiscipline: corporate real estate management. business focus
strategic focus
operational focus
real estate focus
A[A-S 3-EiR-@j%e h4 3 SCHOOL O F REAL ESTATE-;
Figuur 6 - Verschillende invalshoeken bij het managen van een portfolio De benadering om middels vastgoed toegevoegde waarde te leveren aan het kernproces is een tendens die niet alleen bij ondernemingen maar ook bij grotere organisaties zoals ziekenhuizen en onderwijsinstellingen valt waar te nemen.
z
A fih5 1 f--E&?Kl l+~~fv? SCHOOL OF REAL E S T A T E r
Consequentie Opdrachtgevers groeien mee met de professionaliseringvan de vastgoedmarkt en verwachten van externe partijen meer dan een inspanningsverplichting: De opdrachtgever zal de projecttaakstelling vaker formuleren in de vorm van een business case en steeds minder in de vorm van een gedetailleerd projectresultaat. Niet het fysieke resultaat is het einddoel, maar de bijdrage die het resultaat moet leveren aan het primaire proces. Vastgoed wordt niet alleen beschouwd als kcstenpost, maar ook als middel om opbrengsten te genereren. Dit komt tot uiting in actiever asset management, maar ook in het feit dat niet langer wordt uitgegaan van een maatpak tegen minimale kosten. Een extra initiële investering in flexibiliteit kan resulteren in toegevoegde waarde cjp de lange termijn. De toenemende dynamiek van gebruiksprocessen leidt ertoe dat de functionele levensduur van gebouwen korter wordt. De flexibiliteit van vastgoed zal moeten toenemen om beter in te kunnen spelen op de veranderende behoeften van de organisatie. Het karakter van de gebouwen moet minder functiespecifiek worden zodat de keuze voor een functie later in het bouwproces kan worden gemaakt of een functie eenvoudig kan worden gewijzigd tijdens de exploitatie.
In feite wordt verwacht dat de projectmanager zich niet beperkt tot de oplevering van het project, maar dat hij zich opstelt als lid van de organisatie van de opdrachtgever met de toekomstige exploitatie als focus. Vastgesteld wordt dat hieraan in de huidige theorie over project- en programmamanagement weinig aandacht wordt besteed. Projectmanagement gaat juist uit van het strikt scheiden van project en staande organisatie en beschouwt het fysieke resultaat als eindstation.
3.4
HETPROGRAMMA VAN EISEN: IN DETAIL OF OP HOOFDLIJNEN?
Ontwikkeling De opdrachtgever is verplicht zijn verwachtingspatroon te concretiseren en bekend te maken (Van den Berg en Jansen, 2001); het moet duidelijk zijn welke prestatie moet worden geleverd. Deze verplichting vloeit voort uit BW 6:227 waarin is vastgelegd dat verbintenissen die partijen op zich nemen bepaalbaar moeten zijn: als in een overeenkomst niet is vastgelegd welke prestatie een contractpartij moet leveren, dan kan de opdrachtgever deze partij hier ook niet op aanspreken. Het door de opdrachtgever bekendmaken van zijn ideeën, behoeften en verwachtingen is voor het bouwcontractenrecht dan ook een conditio sine qua non.
In lijn hiermee gaat de theorie over projectmanagement ervan uit dat de te leveren prestatie gedetailleerd wordt beschreven (wat is klaar als het project klaar is). Dit krijgt vorm door het vooraf opstellen van een programma van eisen (PvE) met daarin een uitgebreide beschrijving van de eisen
en wensen van de opdrachtgever. Het PvE heeft daarbij meerdere functies (Schutte e.a., 2002): e spiegel voor de opdrachtgever ('is dit wat we willen en kunnen we het betalen?') e communicatiemiddel (zowel voor de opdrachtgever intern, als richting de ontwerpende partijen) e contractstuk (met de ontwerpende partijen) e basis voor investeringsraming toetsingsdocument (in het ontwerpproces) In praktijk zijn er diverse redenen waarom de opdrachtgever de verwachte prestatie niet als gedetailleerd resultaat omschrijft (wat moet het zijn), maar zich beperkt tot het aangeven van de functionele eisen (wat moet het doen): De opdrachtgever kiest bewust voor het formuleren van een business case en delegeert het concretiseren van het resultaat aan de manager. De opdrachtgever heeft bij aanvang van een project slechts een globaal beeld van het resultaat en is niet in staat om zijn eisen en wensen in detail op papier te zetten. Het definiëren van een projectresultaat vereist inzicht in de eisen en wensen van de gebruiker en een integrale vertaling daarvan in functionele, ruimtelijke en technische eisen. Zelfs voor vakmensen is dit een moeilijke opgave. In praktijk worden de relevante programmatische vraagstukken vanuit praktisch oogpunt gaande het proces ingevuld. Opdrachtgever en gebruikers beschikken veelal niet over de vakkennis die nodig is om een programma van eisen op te stellen of te beoordelen. Het gebruik van een PvE als communicatiemiddel heeft daarom slechts een beperkte toegevoegde waarde. De beeldvorming is veel meer gebaat bij het presenteren van ontwerpen en referentiebeelden. In praktijk zal de gebruiker pas na afloop van het project echt kunnen beoordelen of het resultaat voldoet aan zijn wensen. Na afloop zijn er vrijwel altijd gebruikers die stellen: 'dat moet er toch eigenlijk inzitten?' Het is de vraag hoe concreet het verwachtingspatroon van tevoren is te bepalen. De opdrachtgever verlangt kortere doorlooptijden. Aangezien het opstellen van een programma van eisen veel tijd kost wordt vaak al gestart met de ontwerpfase voordat het PvE is afgerond. De uitwerking van het PvE loopt in dat geval parallel aan de ontwerpwerkzaamheden. Een programma van eisen verliest snel zijn waarde als toetsingsdocument. Gedurende het ontwerpproces worden beslissingen genomen over aanvullingen/wijzigingen, maar deze worden zelden verwerkt in het PvE. Consequentie De eerder aangegeven functies van het PvE (Schutte e.a., 2002) moeten op basis van de gemaakte kanttekeningen worden genuanceerd. Een programma van eisen is in de meeste gevallen:
e
e e e
een wazige spiegel voor de opdrachtgever een onduidelijk communicatiemiddel zelden een contractstuk (met de ontwerpende partijen) een te globale basis voor een goede investeringsraming beperkt bruikbaar als toetsingsdocument (in het ontwerpproces)
Bij aanvang van een project moet de opdrachtgever zijn verwachtingspatroon concretiseren, maar hij moet dit doen in termen die voor zijn organisatie te begrijpen zijn en die een functionele of operationele betekenis hebben (wat moet het vastgoed voor ons gaan doen?). Het nader concretiseren van zijn verwachtingspatroon kan de opdrachtgever beter overlaten aan deskundigen. De opdrachtgever moet wel voldoende waarborgen dat hij tijdig feedback krijgt en kan toetsen of zijn doelstellingen worden gerealiseerd. Deze werkwijze staat lijnrecht tegenover de theorie van planmatig werken die uitgaat van het door de opdrachtgever goedkeuren van een gedetailleerd programma van eisen voordat wordt gestart met ontwerpwerkzaamheden.
3.5
DEPROJECTFASERING: WEL OF GEEN DEFINITIEFASE?
Ontwikkeling
Het loslaten van het idee dat het projectresultaat in de definitiefase in detail kan (of moet) worden vastgelegd betekent dat ook op een andere wijze moet worden omgegaan met de projectfasering. Het lineaire faseringsmodel (figuur 6) waarbij de opdrachtgever (met hulp van een adviseur) het eindresultaat gedetailleerd vastlegt in een programma van eisen en als 'opdracht' meegeeft aan het ontwerpteam komt te vervallen.
initiatief fase
i f . j n c:,;p
ontwerp fase
be-
realisatie fase
stek
nazorg fase /
Figuur 7 - Lineair faseringsmodel Ook in de literatuur wordt onderkend dat de standaardfasering niet meer voldoet. In het boek 'Projectmatig creëren' (Bos e.a., 1998) wordt geadviseerd om een algemeen model te hanteren en deze per project nader te specificeren. Bij aanvang van de definitiefase krijgt de projectmanager de opdracht om een team te vormen en samen met dit team definieert hij vervolgens het project. De door Bos en Harting aangegeven werkwijze legt de nadruk op het definiëren als teamwerk, maar gaat nog steeds uit van een lineaire fasering: de definitiefase moet leiden tot een projectcontract waar iedereen zijn handtekening onder zet en pas dan mag de ontwikkelfase starten.
initiatief fase
O ~ % I ~ I ! I I , -
"&u=
ontwikkel fase
nazorg fase /
y
A M S-i-6; R lJ/'aaAJ SCHOOL OF R E A L E S T A T E z
Figuur 8 - Universele projectfasering (Bos e.a., 1998) Consequentie Indien het concretiseren van het gewenste prestatie niet wordt beschouwd als iets wat eenmalig bij aanvang van het project gebeurt maar wordt gezien als een doorlopende activiteit, dan kan de definitiefase vervallen.
initiatieffase
bestek-
realisatiefa-
Figuur 9 - Ontwikkelen: definiëren als doorlopende activiteit Het lineaire faseringsmodel moet worden aangepast in een parallel model. Het concretiseren van het resultaat betreft een doorlopende activiteit die parallel loopt aan de ontwerp-, bestek-, en realisatiefase. Aangezien definieren normaal gesproken wordt gebruikt in een context waarbij iets vooraf wordt vastgelegd, zal deze term in het vervolg niet meer worden gebruikt. Het verdient de voorkeur om definiëren als doorlopende activiteit aan te duiden als ontwikkelen. Het zwaartepunt van het ontwikkelen ligt in de beginfase, maar zelfs in de uitvoerings- of realisatiefase zal er nog sprake zijn van het verder invullen van het verwachtingspatroon, bijvoorbeeld ten aanzien van het materiaalgebruik en de afwerking van het gebouw, maar ook op het gebied van het functionele gebruik (toegangscontrole, hang- en sluitwerk, sleutelplan, en dergelijke). Het vervallen van de definitiefase betekent niet dat het programma van eisen komt te vervallen. Het PvE wordt echter niet meer gezien als uitkomst van een projectfase maar als instrument van de projectmanager waarmee het ontwerpproces kan worden aangestuurd. Het document zal in veel gevallen pas aan het eind van de ontwerp- of bestekfase definitief worden afgerond. Een goed programma van eisen helpt de projectmanager om te bewaken dat alle relevante aspecten worden meegenomen in het ontwerpproces.
3.6
HETVEREISTE TYPE MANAGER:
BESTAAND OF NIEUW?
Ontwikkeling De in voorgaande paragrafen geschetste ontwikkeling heeft tot gevolg dat de opdrachtgever in de toekomst steeds minder zal accepteren dat opdrachtnemers werken op basis van een inspanningsverplichting.Hij accepteert geen vrijblijvende opdrachten waarbij elke maand, ongeacht de rol van de manager, uren worden gefactureerd. De opdrachtgever verwacht
1
AlV\STEK!OA&t'j SCHOOL OF REAL ESTATEh
garantie, volledig commitment en een manager die zich opstelt als onderdeel van zijn organisatie. Consequenlie De manager moet in staat zijn om met gevoel voor de belangen van de opdrachtgever een resultaat tot stand te brengen ('klantconform' ontwikkelen). Dit stelt ten opzichte van een traditionele aanpak hogere eisen aan de manager en vereist een andere state of mind: Het ontwikkelen van vastgoed als onderdeel van corporate real estate management vereist een brede vastgoedkennis. De manager moet beschikken over een ruime inhoudelijke en procesmatige bagage en moet bij toenemende projectcomplexiteit meerdere procesrollen kunnen vervullen (Westerveld e.a., 2001 ) . Het concretiseren van het verwachtingspatroon vereist gevoel voor de behoeften van de klant en inzicht in het gebruiksproces. De manager denkt 'klantconform' en beschikt over goede communicatieve en commerciële vaardigheden. De manager werkt als ontwikkelaar en is in staat om aspecten als vormgeving, functionaliteit, materialisering en installatietechnische voorzieningen te vertalen vanuit de behoefte van de klant. De manager zal gedurende het proces zelf beslissen ten aanzien van diverse ontwerpuitgangspunten. De manager bewaakt in het ontwerpteam de integrale visie en motiveert zijn mensen om een optimaal product te realiseren.
Het is de vraag of deze rol kan worden ingevuld door een projectmanager. In praktijk voldoet de projectmanager niet aan het geschetste profiel en heeft hij bovendien zijn tijd hard nodig voor het planmatig aansturen van het proces. Zeker voor grotere projecten ligt het daarom voor de hand om het werkveld van de manager te differentiëren en onder te brengen in verschillende disciplines.
In dit hoofdstuk is nagegaan of de bestaande managementmethoden adequaat zijn voor de toekomstige bouwpraktijk. Geconcludeerd wordt dat de opdrachtgever de projecten in de toekomst niet zozeer zal beoordelen op de resultaat- en procesgerichtheid van de in hoofdstuk 2 beschreven managementmethoden, maar dat bouwprocessen steeds vaker zullen worden beoordeeld op basis van property performance: wat moet het vastgoed doen. Voor de opdrachtgever staat de prestatie in hiërarchie boven het proces, het programma en het project.
,
,
Programma
1
AM! SSIE3 B2 I3tP% Pb4 SCHOOL OF REAL ESTATE -1
Figuur IO - De prestatie van vastgoed als primaire focus De verwachting is dat in de toekomst de accenten in het bouwproces zullen verschuiven zoals aangegeven in onderstaande tabel.
Bestaand
Toekomsi"
Th
inhoud
Projectdoel:
Projectresultaat
Effect van het project (prestatie)
Vraagstelling opdrachtgever:
Programma van eisen (gedetailleerd)
Business case (globaal)
Projectfasering:
Definitiefase
Definiëren wordt een doorlopend proces ('klantconform' ontwikkelen)
Manager:
Projectmanager
Differentiatie: projectmanager en ontwikkelaar
Tabel 2 - Veranderingen in het bouwproces De in dit hoofdstuk gesignaleerde ontwikkelingen in het bouwproces dwingen tot een differentiatie van het werkveld van de projectmanager. Naast de planmatige projectmanager die met name de projectbeheersing voor zijn rekening neemt, groeit de behoefte aan een manager die in staat is om het verwachtingspatroon van de opdrachtgever gedurende het bouwproces te ontwikkelen tot een klantconform eindresultaat. Deze rol vereist een ander type manager en leidt tot een nieuwe discipline in het bouwproces.
P* fa
Ik,. R L~A*-F&
4
~ ~ O F R ESTÉATE~ L
4.
PLANONTWIKKELING: HET CONCEPT
Naar aanleiding van de in hoofdstuk 3 geschetste ontwikkelingen en de conclusie dat in het bouwproces behoefte bestaat aan een nieuwe discipline en een ander type manager, wordt in dit hoofdstuk ingegaan op de derde subvraag van de vraagstelling in paragraaf 1.3: hoe moet een dergelijke nieuwe managementmethocre eru~tzien2 Wat is het concept en wal zijr) de bijbehorende methodieken? Daar waar in de twee voorgaande hoofdstukken getracht is om - voor zover dat mogelijk is als het gaat om verwachtingen ten aanzien van toekomstige ontwikkelingen - vanuit een objectieve basis antwoord te geven op de subvragen, wordt hierna een (subjectieve) visie neergelegd ten aanzien van de te hanteren managementmethode. Het voorgestelde concept wordt in hoofdstuk 5 getoetst aan ervaringen bij een concrete casus, waarna in hoofdstuk 6 wordt ingegaan op de toepasbaarheid van de methode.
In hoofdstuk 3 is de verwachting uitgesproken dat het denken over vastgoedprojecten in de toekomst niet alleen gericht zal zijn op het fysieke resultaat, maar dat property performance in toenemende mate als leidend principe zal gelden met de bedrijfsdoelstellingen van de opdrachtgever als leidraad. Het beeld uit de voorgaande paragrafen wordt hier nogmaals samengevat: o
o
o
voor de opdrachtgever is het projectresultaat een middel, geen doel; de opdrachtgever kan en/of wil het projectresultaat vooraf niet gedetailleerd vastleggen; de projectaanpak moet zijn gericht op ontwikkelen, niet op het uitwerken van een vooraf gedefinieerd resultaat; ontwikkelen is een aparte discipline, naast projectmanagement, met het verwachtingspatroon van de klant als vertrekpunt.
Bij kleinschalige projecten is het mogelijk om alle taken bij de projectmanager onder te brengen, maar zodra de omvang van het project toeneemt zal gekozen moeten worden voor differentiatie en verdeling van taken en verantwoordelijkheden. Daarbij wordt de aansturing van het proces neergelegd bij twee managers: -
de planontwikkelaar (effectiviteit van het proces) de projectmanager (efficiëntie van het proces)
De planontwikkelaar zorgt voor het contact met de klant (opdrachtgever), krijgt een deel van diens verantwoordelijkheden gedelegeerd, en zorgt dat
de globale projectdefinitie of business case wordt uitgewerkt tot 'klantconform' product. Hij is verantwoordelijk voor de bouwkundige, juridische en financiële ontwikkeling van het project. De projectmanager is verantwoordelijk voor het planmatig, inhoudelijk en administratief begeleiden van het totale bouwproces en is sparring-partner van de planontwikkelaar. Planontwikkeling wordt in de praktijk zeer breed gebruikt in bedrijfsnamen en voor het aanduiden van de werkzaamheden van een projectontwikkelaar. In de literatuur wordt planontwikkeling vaak gezien als een fase van het ontwikkelingsproces. Een voorbeeld van een dergelijke fasering is (Schutte, 2002): Initiatief Grondverwerving Planontwikkeling Ontwerp Bestek en aanbesteding Realisatie Verhuur enlof verkoop Beheer en exploitatie In de fase planontwikkeling zijn de volgende deelactiviteiten te onderscheiden: Bouwkundige planontwikkeling Markttechnische planontwikkeling Juridische planontwikkeling Financiële planontwikkeling In tegenstelling tot de gangbare benadering wordt planontwikkeling hier niet beschouwd als fase van projectontwikkeling maar als aparte managementdiscipline. Ook wordt planontwikkeling niet gezien als activiteit die specifiek gerelateerd is aan projectontwikkeling, maar als een activiteit die een rol speelt bij alle bouwprojecten. In het geval van projectontwikkeling zal de planontwikkelaar zich richten op het ontwikkelen van een marktconform product en het realiseren van het gewenste rendement, indien hij werkt voor een eigenaar-gebruiker zal de focus liggen op het ontwikkelen van een klantconform product uitgaande van een beschikbaar budget.
Projectmanagement
Planontwikkeling
Essentie
het begeleiden van een bouwproces
het 'klantconform' ontwikkelen van vastgoed voor een opdrachtgever
Profiel manager
procesgeoriënteerd, structurerend, technisch/inhoudelijk
klantgeoriënteerd, ondernemend, creatieflinhoudelijk
Projectaanpak
Planmatig
gedelegeerde besluitvor-
Focus
ming
Tabel 3 - Kenmerken projectmanagement en planontwikkeling De planontwikkelaar en de projectmanager hebben met name een intensieve rol na afronding van de initiatieffase (zie figuur 1 1 ) . Deze verkennende fase moet leiden tot een besluit van de opdrachtgever of een project daadwerkelijk wordt opgestart, en zal specifiek voor een projectontwikkelaar moeten leiden tot een inschatting van het verwachte rendement. Hiertoe zal hij marktonderzoek uitvoeren en een kosten-baten-analyse opstellen. Nadat het besluit is genomen om het project op te starten legt de initlatiefnemer de verdere uitwerking neer bij de planontwikkelaar en de projectmanager. Een opdrachtgever kan deze disciplines zelf in huis hebben of extern de vereiste deskundigheid inhuren.
v
I
v
I
v
PROJECT
RESULTAAT
PRESTATIE
I
Figuur I I - De relatie tussen managementvormen en projectfasering De planontwikkelaar moet zorgen dat zijn plan bij aanvang van de realisatie in alle opzichten bouwrijp is, niet alleen in technisch opzicht maar ook wat betreft ruimtelijke ordening, fiscaliteiten, projectrendement en verkooppotentie. Uiteindelijk dient dit te leiden tot tevredenheid bij de klant ten aanzien van het resultaat en de verwachte prestatie. Projectmanagement en planontwikkelingzijn twee complementaire managementmethoden die samen kunnen bijdragen aan het op efficiënte wijze leiden van projecten. De twee managementmethoden zijn verschillend van karakter en vereisen ook een verschillende managementstijl. In navolgende paragrafen worden de kaders van planontwikkeling als 'nieuwe' managementmethode in het bouwproces geschetst en wordt ingegaan op de bijbehorende concepten, methodieken en instrumenten.
&S & I E l? l g-3 k\ SCHOOL OF REAL ESTATE Ir;i
4.3
DOEL:BALANS TUSSEN PROCES EN INHOUD
De literatuur over projectmanagement gaat voornamelijk over het proces en de taak van de projectmanager om dat proces te beheersen. De projectmanager ordent, hij structureert, knipt de materie in overzichtelijke delen en leidt zijn team naar het eindresultaat. Veel tijd wordt daarbij besteed aan het opstellen van documenten, aan vergaderen en aan de controle op de nakoming van uit te voeren acties. De projectmanager ziet procesbeheersing als zijn primaire taak en beschouwt het ontwerp als verantwoordelijkheid van de architect. Aan de inhoudelijke coördinatie komt een projectmanager vaak niet toe (Spekkink, 1998).
Figuur 12 -Ontwerpen als kernactiviteit van de manager De ontwerpverantwoordelijkheid in projecten is tegenwoordig steeds vaker verdeeld over verschillende partijen. Bij grotere projecten zijn meerdere architecten(bureaus) betrokken (gebouw, terrein en interieur) en er wordt naast een hoofdarchitect (de ontwerper) ook een uitvoerend architect ingeschakeld. Deze ontwikkeling maakt dat de ontwerpverantwoordelijkheid steeds minder bij een architect ligt en de ontwerpcoördinatie complexer wordt. In principe zal getracht worden de coördinatie contractueel te regelen, maar in praktijk ligt deze taak in belangrijke mate bij de manager. Het huidige bouwproces heeft een dringende behoefte aan het herstellen van de balans tussen proces en inhoud. Managers worden niet geacht te ontwerpen, adviseurs zullen niet snel een uitspraak doen over het werk van de architect, en de architect stelt zijn ontwerp zelden ter discussie. Binnen projectteams zijn de disciplines strikt afgebakend en er wordt zelden een open gesprek gevoerd over ieders werk. De uitdaging voor de toekomst is om ontwerpen weer als gezamenlijke activiteit aan te sturen en het enthousiasme terug te brengen in het proces. Van de manager vereist dit een zakelijke, inhoudelijke betrokkenheid.
&--Wt 5j-J -Eg! a &JA
$1
SCHOOL OF REAL ESTATE -q
4.4
MANAGEMENTSTIJL: FACILITEREN IN PLAATS VAN
BEHEERSEN
De projectmanager en de planontwikkelaar hebben verschillende rollen in het bouwproces en zullen over het algemeen ook verschillende managementstijlen hanteren. De projectmanager hecht veel waarde aan structuur, controle en beheersing. Hij is verantwoordelijk voor het project en moet leiding geven aan het projectteam. In het algemeen zal de projectmanager: O zeggen wat het projectteam moet doen; e zeggen hoe ze het moeten doen; e controleren of ze het wel (goed) doen; e bijsturen als ze het niet goed doen. Het is enigszins gechargeerd maar geeft bij benadering wel een afspiegeling van de praktijk. Projectmanagers streven naar voorspelbaarheid en verwachten dat de projectmedewerkers doen wat hen is opgedragen. Hef op deze wijze aansturen van de planontwikkeling kan ertoe leiden dat het potentieel van het team niet voldoende wordt benut: 'In een dynamische mondiale omgeving zijn menselijke creativiteit en individueel initiatief veel belangrijker als bronnen van concurrentievoordeel dan homogeniteit en conformiteit. Werknemers moeten niet worden vastgebonden in een keurslijf van beleidsmaatregelen, systemen en beperkingen, maar het doel is juist om een organisatie op te bouwen die flexibel genoeg is om de individuele kennis en unieke vaardigheden van elke werknemer afzonderlijk te benutten. ' (Ghoshal en Bartlett, 1997) Planontwikkeling is niet direct gebaat bij homogeniteit en conformiteit. De uitdaging voor de planontwikkelaar ligt in het mobiliseren van de aanwezige creativiteit en het bieden van maximale vrijheid binnen de kaders van een efficiënt proces. Het aansturen van een dergelijk proces vraagt van de manager een andere rol en een andere instelling. Hij moet zorgen dat: het team de juiste keuzen maakt het team de keuzen op een goede manier ten uitvoer brengt het team tijdig signaleert wanneer het resultaat niet voldoet, zodat kan worden bijgestuurd. De planontwikkelaar gebruikt de aanwezige kennis en ervaring in zijn projectteam om het projectresultaat nader uit te werken. Hij is facilitator en zorgt dat het team op efficiënte wijze besluiten neemt ten aanzien van de ontwerpuitgangspunten en de vertaling daarvan in een definitief ontwerp. De planontwikkelaar beschikt over een gedegen vakkennis en is in staat om als technisch vangnet te fungeren enlof tijdig te signaleren dat er extra deskundigen dienen te worden ingeschakeld. Daar waar de projectmanager zich zelden laat zien in coördinatiebesprekingen, zal de planontwikkelaar juist deelnemen aan het inhoudelijke gesprek.
4.5
PROJECTDEFINITIE:DE ESSENTIE OP PAPIER
In de vorige hoofdstukken is aangegeven dat de opdrachtgever niet in staat is om vooraf het projectresultaat in detail op papier te zetten en daar
ook zelden behoefte aan heeft. In die zin wordt de in hoofdstuk 2 beschreven benadering van PRINCE2 aangehouden en start het project op basis van een business case. De projectdefinitie vindt plaats in de initiatieffase en blijft beperkt tot een globale omschrijving van de volgende onderwerpen (Bos e.a., 1998): m De probleemstelling m Het doel van het project m Het beoogde projectresultaat e De afbakening van het projectresultaat De effecten van het project e De randvoorwaarden waarbinnen het project zich moet afspelen De opdrachtgever legt in de initiatieffase vast wat er moet worden bereikt; uitgangspunt is wel dat hij zich beperkt tot datgene wat essentieel is voor het project. Dit kan betrekking hebben op de omvang van het project, een referentie ten aanzien van het kwaliteitsniveau, een budget of een rendementseis. Het is ook mogelijk dat in de initiatieffase al een massastudie is uitgevoerd en een schetsontwerp of een eenvoudige maquette is gemaakt. Met name bij projectontwikkeling kan in de initiatieffase al het nodige werk zijn uitgevoerd om de potentie van een kavel te verduidelijken richting betrokken partijen zoals de gemeente, grondeigenaren en financiers. De initiatieffase moet leiden tot een besluit van de opdrachtgever ten aanzien van het wel of niet opstarten van het project en resulteert in een opdracht aan de planontwikkelaar om namens de opdrachtgever tot uitwerking van de business case over te gaan. Daarbij dient afgesproken te worden op welk moment de planontwikkelaar voor het eerst resultaten zal presenteren en welke informatie vertrouwelijk dient te worden behandeld.
4.6
PROJECTSTRUCTUUR: DE LINK MET PLANMATIG WERKEN
De projectstructuur is in het vorige hoofdstuk besproken en is wat betreft het definiëren afwijkend ten opzichte van de gangbare fasering.
Figuur J3 -De projectfasering De structuur van het project wordt opgezet door de projectmanager in overleg met de planontwikkelaar. Het opzetten van een projectstructuur wordt niet gezien als collectieve activiteit van de ontwerpgroep zoals wordt bepleit in het boek Projectmatig creëren (Bos en Harting, 1998).
De planontwikkelaar is gedurende de ontwerpfase verantwoordelijk voor het zo efficiënt mogelijk doorlopen van het ontwerp-ldefinitieproces. De projectmanager ondersteunt de ontwikkelaar in deze fase ten aanzien van de overall procesbeheersing (tijd en geld) en behandelt de procesmatige activiteiten zoals het sluiten van overeenkomsten en het afhandelen van eventuele RO-procedures. Na afronding van het definitief ontwerp zal de verantwoordelijkheid verschuiven naar de projectmanager. De planontwikkelaar krijgt een beperktere rol, maar zal zelfs gedurende de uitvoeringsfase nog input leveren als het gaat om het maken van keuzen ten aanzien de inhoudelijke uitwerking.
4.7
PROJECTAANPAK: DE STURINGSFACTOREN TEAM, ORGANISATIE EN PRESTATIE(TOP)
Projectmanagement en planontwikkeling verschillen sterk in de wijze waarop wordt omgegaan met het aansturen van het proces. Projectmanagement gaat uit van een vooraf gedefinieerd resultaat wat gedurende het proces beheerst moet worden op basis van de factoren (invalshoeken) Tijd, Geld, Kwaliteit, Organisatie en Informatie (TGKOI).Alhoewel deze factoren in de literatuur min of meer tot standaard zijn verheven is het goed om te beseffen dat Tijd, Geld en Kwaliteit (TGK) betrekking hebben op het projectresultaat, terwijl Organisatie en Informatie verband houden met de projectstructuur. Fouten op het gebied van de projectstructuur zijn altijd te vertalen in termen van tijd, geld of kwaliteit (TGK).Deze drie factoren moeten dan ook worden beschouwd als de elementaire beheersfactoren van projectmanagement. De beheersfactoren van projectmanagement zijn abstract en vooral relevant vanuit het perspectief van de opdrachtgever. Ook de planontwikkelaar dient met het taakstellende kader van de opdrachtgever rekening te houden, maar zal het ontwikkelingsproces meer willen aansturen vanuit het perspectief van het ontwerpproces. In navolgende paragrafen wordt toegelicht dat het voor planontwikkeling relevanter is om uit te gaan van de volgende sturingsfactoren: Team : wie heb je nodig? Organisatie: hoe zorg je voor motivatie, samenwerking en ondersteuning? Prestatie : hoe kom je tot een 'klantconform' resultaat?
4.7.1
Team
4.7.1. J Ontwikkeling in eigen beheer De opdrachtgever kan ervoor kiezen om aparte contractuele relaties aan te gaan met de planontwikkelaar, de projectmanager, de architect en de adviseurs. De opdrachtgever besteed in dat geval het ontwikkelen en managen van het project uit aan derden, maar draagt zelf de financiële risico's van het ontwerpproces. De opdrachtgever zal daarbij meer zeggenschap willen houden ten aanzien van het selectieproces en de contractuele afspraken met de ontwerpende partijen. De planontwikkelaar opereert
namens de opdrachtgever en moet voldoende ruimte krijgen om te investeren in het samenstellen van het juiste team, bijvoorbeeld door het verstrekken van een meervoudige ontwerpopdracht of het inschakelen van een duurder bureau indien de ontwerpstijl beter aansluit bij het verwachtingspatroon van de opdrachtgever. 4.7.1.2 Ontwikkeling in opdracht (fotal engineering) De opdrachtgever kan er ook voor kiezen om de gehele ontwikkelingsopdracht uit te besteden aan de planontwikkelaar op basis van een total engineering opdracht. In dat geval is er in contractuele zin slechts sprake van één opdrachtnemer. De planontwikkelaar draagt het financigle risico van de ontwerpfase en zal de ontwerpende partijen, zoals architect en adviseurs, voor eigen rekening en risico inhuren. De keuze van de architect zal hij over het algemeen laten afhangen van de goedkeuring van zijn opdrachtgever, maar met name ten aanzien van de adviseurs is hij vrij om partijen te benaderen. 4.7.1.3 De samenstelling van hef team Onafhankelijk van de contractuele hiërarchie hanteert de planontwikkelaar een aantal uitgangspunten bij het samenstellen van een team: kies voor kwaliteit; zorg dat de stijl van de ontwerper past bij de opdrachtgever: besteed tijd aan het bestuderen van referentieprojecten van ontwerpers; bedrijven enlof personen moeten bij voorkeur al eerder hebben samengewerkt; het moet klikken op persoonlijk niveau.
Bij bouwprojecten is het (praktisch en juridisch) lastig om eenmaal ingeschakelde bedrijven naar huis te sturen. Het heeft dan ook de voorkeur wanneer bedrijven elkaar kennen en de planontwikkelaar weet wat voor vlees hij in de kuip heeft. Dit reduceert het procesrisico maar zal ook leiden tot een kostenbesparing door vereenvoudiging van de selectieprocedure en de contractvorming. De planontwikkelaar zal tijdens het proces, in overleg met de projectmanager, moeten blijven monitoren of hij wel de juiste personen in zijn team heeft. Veranderingen in het project kunnen aanleiding zijn om de samenstelling van het team te wijzigen. 4.7.2
Organisatie (MSO)
De organisatie van een project wordt in de theorie over projectmanagement sterk gedicteerd door de behoefte om te structureren: er wordt gekozen voor een bepaalde hiërarchie, taken en verantwoordelijkheden worden vastgelegd en de overlegstructuur wordt uitgewerkt (stuurgroep, projectgroep, ontwerpgroep). De planontwikkelaar werkt binnen deze formele projectorganisatie, maar zal gedurende het proces vooral sturen op de sociaal-psychologische kant van het organiseren. De planontwikkelaar moet antwoord geven op drie vragen:
-
waarom zouden de teamleden willen meewerken? hoe zorg je dat ze met elkaar samenwerken? wat moet je zelf doen?
Planontwikkeling stuurt op: Motivatie, Samenwerking en Ondersteuning (MSO). 4.7.2.1
Motivatie
De doorlooptijd van bouwprojecten is aanzienlijk. Een project duurt al snel drie tot vijf jaar. Een deel van de leden van het projectteam zal het gehele project van begin tot eind meemaken en werkt daarmee langer aan een project dan dat zij gemiddeld bij een bedrijf werken. Een bouwproject speelt daarmee een belangrijke rol in de carrihre en de ontwikkeling van betrokkenen. Bij het samenstellen van een projectteam moet daarom zowel met de belangen van de opdrachtgever als met de behoeften van het individu rekening worden gehouden. De aanname die aan projectmanagement ten grondslag ligt is dat het van wezenlijk belang is dat de diverse betrokkenen bij de start van een project overeenstemming bereiken over de aanleiding om iets te gaan doen en over datgene wat er aan het eind van het project moet zijn gerealiseerd (Kor en Wijnen, 2005). In projectmatig creëren (Bos en Harting, 1998) wordt nog een stap verder gegaan en wordt het projectplan collectief opgesteld en daarna ondertekend door zowel de opdrachtgever als de individuele leden van het ontwerpteam. Genoemde aanname ligt ver van de werkelijkheid en wordt in praktijk zelden op deze wijze ervaren. Het lijkt veel realistischer om uit te gaan van een andere aanname: 'people don't have to agree on goals to acf collectively'. (Weick, 1979).Individuen kunnen verschillende doelen nastreven voor heel verschillende redenen. Het enige wat ze in een beginfase van elkaar vragen is het leveren van een bijdrage omdat ze zonder die bijdrage zelf niet vooruit kunnen. 'Partners in a collective structure share space, time, and energy, but they need not share visions, aspirations, or intentions. Thaf sharing comes much later, if it ever comes af all'. Weick hanteert het volgende model voor de ontwikkeling van een groep.
A M ! i T ER O/%[VJ
maOfRËÄl ESTATE
7
Figuur 14 - Een model voor groepsvorming Een groep vormt zich uit individuen die verschillende doelen nastreven ( l ) , maar om deze te bereiken hebben ze elkaar nodig. Een bouwproject is daarbij een collectief middel (2) om persoonlijke belangen na te streven. Na verloop van tijd kan de groep zich ontwikkelen tot een niveau waarop naast de individuele doelen ook een groeiend aantal gemeenschappelijke doelen een rol gaat spelen (3). Het eerste gemeenschappelijke doel is daarbij meestal het in stand houden van de groep. In hechte groepen zullen de collectieve doelen op den duur boven de individuele doelen worden gesteld. Maar ook deze fase is eindig. Naast het feit dat projecten en de bijdrage van personen tot een einde kan komen, zullen de groepsleden zich na verloop van tijd altijd weer gaan richten op verschillende activiteiten (4). Dit is inherent aan het feit dat zij verschillende interesses, capaciteiten, voorkeuren, et cetera hebben en worden geconfronteerd met nieuwe uitdagingen. Deze persoonlijke ontwikkeling leidt er vervolgens weer toe dat individuen verschillende individuele doelen kunnen nastreven ( 1 ) . Het grote verschil met de standaard aanname van projectmanagement is dat projectleden niet bij elkaar komen op basis van een collectief doel (het project), maar dat een project volgens Weick juist een collectief middel is om hun individuele doelen te realiseren. Dit betekent dat het weinig zin heeft om bij aanvang van een project veel tijd te besteden aan het bereiken van overeenstemming over de projectdoelstellingen, maar dat het veel belangrijker is om te voorzien in datgene wat men zoekt ter invulling van de individuele doelen: een aantrekkelijke werkomgeving een uitdagend project inkomenlbonus mogelijkheden tot zelfontplooiing voldoende inhoudelijke ondersteuning een goede sfeer professionele vrijheid voorkomen van teveel stress en werkdruk et cetera De botfomline is dat de manager moet zorgen voor een aantrekkelijk project, zowel voor zichzelf als voor zijn teamleden.
APv'ISTE I ? f . l , A f ~ l ~ SCHOOL OF REAL ESTATEJ :
4.7.2.2 Samenwerking Eén van de centrale managementvraagstukken is: hoe zorg je dat mensen met elkaar samenwerken? In praktijk is het uitgangspunt dat je de nodige bedrijven contracteert, ze strak aanstuurt, in vergaderingen afspraken maakt en controleert of iedereen zijn werkzaamheden heeft uitgevoerd. Tussendoor wordt telefonisch contact gezocht om de partijen te herinneren aan de openstaande acties en de geldende deadlines.
De geschetste werkwijze is gericht op projectbeheersing en wordt gekenmerkt door een hoge mate van 'moeten'. Het risico bestaat dat deze formele werkwijze ook leidt tot een (te) formele opstelling van de ontwerpende partijen. Planontwikkeling is in de kern een creatief proces en dient ook vanuit dat perspectief te worden opgezet. Dit betekent dat op een andere wijze zal moeten worden gekeken naar (contractuele) afspraken, het overleg tussen partijen en het ontwerpproces. Contractuele afspraken Projectmanagement besteed veel tijd aan de selectie van een architect en adviseurs (constructeur, installatie-adviseur,bouwfysisch adviseur). De projectmanager zal onderhandelen over de aanbieding, een contract opstellen en een (aanzienlijk) deel van de geldende standaardvoorwaarden aanvullen of wijzigen. Het is echter de vraag of een dergelijke formele benadering altijd noodzakelijk enlof effectief is.
Samenwerking is gebaseerd op vertrouwen. Indien beide partijen elkaar volledig vertrouwen is een contract niet nodig en zou gewerkt kunnen worden op basis van mondelinge afspraken. Ook indien dit vertrouwen minder is zullen er in praktijk vaak meerdere redenen zijn waarom een uitgebreid contract niet direct noodzakelijk is: partijen kennen elkaar al geruime tijd partijen hechten veel waarde aan een langdurige zakelijke relatie het onderling vertrouwen is groot de risico's zijn voor beide partijen te overzien het honorarium is niet 'uitgeknepen' facturen worden steeds op tijd betaald de opdrachtgever is integer en behandelt meerwerk in redelijkheid partijen zijn integer en consistent in hun doen en laten het beëindigen van de samenwerking is voor beide partijen onaantrekkelijk Indien beide partijen zich kunnen beperken tot het op papier vastleggen van een aantal essentiële afspraken (zoals de hoogte van het honorarium) kan veel tijd en geld worden bespaard. Tijd die bovendien kan worden besteed aan datgene waarvoor de architect of adviseur wordt ingehuurd: ontwerpen. Overleg Vergaderingen zijn een vast onderdeel van projecten. De voorzitter (meestal de projectmanager) is tijdens de vergadering een groot deel van de tijd aan het woord en zorgt dat de agenda wordt afgewerkt. Knelpunten worden gesignaleerd, actiepunten worden nagelopen, en na afloop
q
AFAS 1-E i2f-:>Af+gl SCHOOL OF REAL ESTATE 23
gaat ieder weer terug naar kantoor om zijn werk te doen. Er lijkt geen alternatief voor dergelijke sessies, maar mede op basis van praktijkervaring (zie ook het volgende hoofdstuk) is de volgende leidraad op te stellen om te komen tot een meer dynamische, effectievere vorm van overleg: Het aantal overlegvormen, de frequentie en het aantal deelnemers per bespreking is in de meeste gevallen probleemloos met 30 tot 40% te reduceren. Probleemoplossendwerken in grotere groepen is tijdverspilling. Onderzoek heeft aangetoond dat het werken in groepen leidt tot allerlei mechanismen waardoor nieuwe ideeën niet op tafel komen(Nijstad, 2000). Het is goed om te brainstormen als het doel is om de onderlinge verhoudingen te verbeteren of de acceptatie van beslissingen te vergroten, maar wanneer productiviteit als uitgangspunt wordt genomen moet gewerkt worden in kleine groepen, bij voorkeur in tweetallen. Besprekingen hebben zelden het doel om problemen inhoudelijk te bespreken. De verantwoordelijkheid hiervoor wordt neergelegd bij een actiehouder die hierop de volgende bespreking wordt aangesproken. Deze werkwijze lijkt efficiënt maar betekent in praktijk dat de problemen zelden snel en adequaat worden opgelost. Het tempo wordt gedicteerd door de vergaderfrequentie. Indien het aantal deelnemers wordt gereduceerd kan tijdens vergaderingen wel aandacht worden besteed aan de inhoud. De operationele waarde van verslagen is laag. Verslagen zijn incompleet en worden Iaat verstuurd. In veel gevallen is het zinvol om te werken met korte verslagen of actielijsten. In kleine teams kan ook van tevoren worden afgesproken dat iedereen zelf aantekeningen maakt. Voorstanders van een overlegcultuur en gedetailleerde verslagen gebruiken veelal de juridische waarde als argument om niet aan de verslaglegging te tornen. Indien er een geschil ontstaat moet kunnen worden teruggegrepen op de verslagen. Alhoewel dit in praktijk zo nu en dan inderdaad van pas komt, moet van tevoren een duidelijke afweging worden gemaakt tussen het juridisch belang en de negatieve effecten die daar tegenover staan. Het werken met verslagen kost veel tijd en leidt tot een statische, formele werkcultuur die met name bij creatieve processen kan leiden tot een hoop ergernis. Overlegstructuren worden teveel vanuit een automatische opgezet. Een minder formele benadering leidt tot meer enthousiasme en kan veel tijd besparen. Tijd die bovendien effectief kan worden besteed aan het ontwerpen. Ontwerpen In paragraaf 4.3 is al aangegeven dat ontwerpen niet slechts een procesfase is, maar door de planontwikkelaar moet worden aangestuurd als gezamenlijke zoektocht naar een klantconform product. Dit betekent dat het ontwerpen niet langer autonoom in de diverse ateliers en kantoren moet plaatsvinden, maar dat dit in toenemende mate gezamenlijk moet geschieden. Partijen die in de toekomst in staat zijn om in zeer korte tijd een gecoördineerd ontwerp te maken hebben een belangrijk concurrentie-
voordeel ten opzichte van traditionele partijen. Dergelijke ontwerpsessies moeten niet worden gegoten in de vorm van een werkoverleg (met verslagen). In plaats daarvan bespreekt een kerngroep de alternatieven en neemt ze besluiten ten aanzien van de ontwerpuitgangspunten. In verband met de effectiviteit moet het aantal deelnemers beperkt zijn, bij voorkeur alleen de planontwikkelaar, de architect, de installatie-adviseur en de constructeur. Alle overige disciplines worden a d hoc om een bijdrage gevraagd. Het is een overweging om het ontwerpen in de toekomst meer als gezamenlijke activiteit te organiseren op een locatie. Een dergelijk design center of on"rerplaboratorium zou moeten werken als pressure cooker voor de totstandkoming van het definitief ontwerp en moet leiden tot een aanzienlijke verbetering van de ontwerpcoördinatie. Deze werkwijze vereist van de planontwikkelaar een inhoudelijke, coachende rol en dient van tevoren te worden afgesproken met de ontwerpende partijen. 4.7.2.3 Steun Naast aandacht voor motivatie en samenwerking zal de planontwikkelaar ook moeten bepalen welke ondersteuning hij moeten leveren in het ontwerpteam. Deze steun kan betrekking hebben op: het proces gaande houden; het sturen van de dialoog/discussie over het ontwerp; het inhoudelijk beoordelen van de tekeningen; het tijdig signaleren of de samenstelling van team moet worden aangepast; het oplossen van impasses door met oplossingsvoorstellen te komen; het nemen van besluiten.
De planontwikkelaar heeft daarnaast als taak om, samen met de architect, het ontwerp te presenteren bij opdrachtgever/gebruikers en de beeldvorming naar de omgeving te managen. 4.7.3
Prestatie
De twee voorgaande sturingsfactoren (Team en Organisatie) zijn voorwaarde scheppend voor datgene waar het bij planontwikkeling uiteindelijk om draait: de prestatie. In vergelijking met projectmanagement is het uitwerken van de prestatie niet iets wat wordt uitbesteed aan de architect en de adviseurs; het blijft een integrale verantwoordelijkheid van de ontwikkelaar. Hij moet zorgen dat het (globale) verwachtingspatroon van de opdrachtgever wordt geconcretiseerd uitgaande van de financiële taakstelling. De gangbare aanpak vanuit projectmanagement is om de eisen en wensen ten aanzien van het vastgoed te destilleren uit gesprekken met gebruikers; zij zijn tenslotte ervaringsdeskundig en weten het meest over het gebruiksproces. In de definitiefase van het project wordt uitvoerig overleg gevoerd met de verschillende gebruikersgroepen. Hun input wordt vervolgens verwerkt in een programma van eisen of direct vertaald in een ontwerpdocument.
7
AM5 1 E.fiil.3Af~A SCHOOL OF REAL ESTATE-I
In praktijk zijn er zeer veel redenen waarom gebruikers niet een optimale bijdrage kunnen of willen leveren aan het definitieproces: Het bouwproces is meestal een gevolg van organisatorische veranderingen. Dit leidt tot weerstand en kan voor gebruikers gevolgen hebben voor hun positie in de organisatie. Het gebruikersoverleg wordt aangewend om hierover te onderhandelen en om posities veilig te stellen. Het is voor gebruikers vaak lastig om te benoemen welke gebruikseisen zij stellen en hoe dit doorwerkt in hun fysieke werkomgeving. De gebruikers zijn beperkt in staat om documenten als een PvE en bouwtekeningen te lezen. Dit is zelfs voor vakmensen een lastige taak; het is dan ook de vraag hoeveel je van de gebruiker mag verwachten. De gebruikers moeten hun tijd verdelen tussen het project en hun dagelijkse, operationele werkzaamheden. De drukte van de dag krijgt meestal voorrang. Planontwikkeling besteed daarom minder tijd aan het vooraf gedetailleerd vastleggen van de eisen en wensen. De prestatie ontwikkelt zich tijdens het project en komt voort uit een goede samenwerking in het team, een efficient ontwerpproces, duidelijke beeldvorming bij de klant en het intensief managen van de financiën en risico's.
Ab \ ST -14-U LIP A i SCHOOL O F REAL ESTATE 2
Beeldvorming bij de opdrachtgever De mogelijkheden om tot een snelle beeldvorming te komen worden in praktijk nog te weinig gebruikt. Hiervoor is reeds gesproken over het opstarten van een ontwerpfase op basis van een meervoudige ontwerpopdracht, maar ook het gezamenlijk bezoeken van referentieprojecten kan zeer nuttig zijn. Gedurende het proces wordt het ontwerp enkele malen gepresenteerd aan de opdrachtgever en wordt tijd ingeruimd om de voorgestane materialisering te bespreken. Het moment van de presentaties wordt niet gedicteerd door de projectfasen, maar dient door de planontwikkelaar bij de opdrachtgever te worden ingepland op het moment dat het ontwerpteam behoefte heeft aan feedback. Het PvE als ontwikkelingsinstrument Het opstellen van een programma van eisen (PvE) is een tijdrovende en zeer complexe activiteit. Van de opsteller(s)wordt verwacht dat zij in detail een gebouw beschrijven waarvan nog geen tekeningen beschikbaar zijn en waarvan het voorgestane gebruik nog moet uitkristalliseren.
Voor het instrument 'programma van eisen' is ondanks alle ervaring met bouwprojecten, uitgebreide wet- en regelgeving, NEN-normen en SBRbrochures tot op heden geen consensus bereikt over een standaardisatie van de inhoud en opzet van het document. Het merendeel van de PvE's is moeilijk leesbaar, incompleet en heeft een gebrekkige structuur. In praktijk is het dan ook niet verwonderlijk dat een PvE niet toegankelijk is voor een opdrachtgever. Het is zeer de vraag of dit document wel de status moet hebben die het bij planmatig werken krijgt toebedeeld. In het planontwikkelingsproces wordt het PvE gezien als instrument voor het aansturen van het ontwerpteam. Het document dient als leidraad en word1 gedurende de ontwerpfase stap voor stap ingevuld door de leden van het ontwerpteam. Een opzet van het programma van eisen die zijn waarde in praktijk heeft bewezen ziet er als volgt uit: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
INLEIDING GEBOUWFUNCTIE GEBOUWCONCEPT GEBOUWINDELING EN RUIMTEBEHOEFTE TECHNISCH PRESTATIENIVEAU TECHNISCHE VOORZIENINGEN
Het ontwerpteam kan met behulp van het PvE uitwerken welke functie(s) het gebouw krijgt, welke ruimten daartoe worden opgenomen, welk prestatieniveau voor het gebouw wordt aangehouden (qua klimaat, geluid, en dergelijke) en hoe dit alles dient te worden vertaald naar fysieke voorzieningen. In tegenstelling tot de gangbare aanpak wordt het aanleveren van tekstdelen voor het PvE verdeeld onder de leden van het ontwerpteam. Dit betekent bijvoorbeeld dat de installatie-adviseur het programma van eisen over de installaties schrijft in overleg met de planontwikkelaar. De dwingt partijen om intensief met elkaar te overleggen over de kwaliteit van het eindresultaat.
Het managen van de financiële taakstelling en de risico's In de literatuur over projectmanagement is de benadering van de financiële taakstelling meestal als reactief te typeren: op basis van een PvE of een voorlopig ontwerp wordt door een (extern) kostendeskundige een raming gemaakt en als de raming hoger uitvalt dan het budget wordt de opdrachtgever geadviseerd om de ambities naar beneden bij te stellen enlof aanvullend budget te verstrekken. De projectmanager begeleidt dit proces maar laat de keuzen over aan de opdrachtgever.
Voor de planontwikkelaar is de financigle taakstelling een raison d'etre. Hij maakt namens de opdrachtgever ontwerpkeuzen en dient bewust af te wegen in welke mate deze keuzen bijdragen aan het realiseren van de financiële doelstellingen. Dit betekent dat een planontwikkelaar wordt geacht inzicht te hebben in de relevante financiële kengetallen en de risico's die bepalend zijn voor de totale kosten en opbrengsten van het bouwplan. Deskundigheid van de planontwikkelaar Het concretiseren van de verwachte prestatie is niet mogelijk door alleen het proces aan te sturen. De planontwikkelaar dient te beschikken over een gedegen inhoudelijke en financiële bagage. De planontwikkelaar is niet alleen facilitator in procesmatige zin, maar zal inhoudelijk moeten kunnen optreden als chef de bureau. Dit vereist kennis en ervaring op het gebied van leidinggeven, techniek en financiën.
4.8
BESLISSEN:GEDELEGEERD OPDRACHTGEVERSCHAP
Planmatig werken gaat ervan uit dat de projectmanager de opdrachtgever aan het eind van een fase informeert middels een beslisdocument op basis waarvan de opdrachtgever kan bepalen of hij akkoord gaat met het opstarten van de volgende fase. Op deze wijze wordt stapsgewijs (beheerst) het proces doorlopen. Planontwikkeling is gebaseerd op het uitgangspunt dat de opdrachtgever een deel van zijn beslisbevoegdheid delegeert en alleen stuurt op datgene wat hij kan en wil controleren. In paragraaf 4.6.1 is aangegeven dat de opdrachtgever daartoe een planontwikkelaar kan inhuren om in zijn naam op te treden, of dat hij de ontwikkeling geheel kan uitbesteden. In beide gevallen delegeert hij een deel van zijn taken.
In dit hoofdstuk is een visie gegeven ten aanzien van een nieuwe managementmethode. Daarbij is gekozen voor de aanduiding 'planontwikkeling', een term die is ingeburgerd in de vastgoedwereld maar die (nog) niet wordt geassocieerd met een managementaanpak. Door onderscheid te maken tussen projectontwikkeling als vorm van ondernemerschap enerzijds, en planontwikkeling/projectmanagement als managementvormen anderzijds is getracht een duidelijk begripskader te scheppen.
A M 53-ikR 0Ap"JBl ' SCHOOL O F R E A L E S T A T E n
In tegenstelling tot projectmanagement legt planontwikkeling niet primair de nadruk op procesbeheersing, maar wordt getracht om het ontwerpproces dusdanig op te zetten dat zo efficiënt mogelijk een klantconform product wordt ontwikkeld. Daar waar de projectmanager stuurt op de beheersfactoren TGKOI dient de planontwikkelaar het proces te sturen op de factoren: Team Organisatie (Motivatie, Samenwerking, Ondersteuning) Prestatie Projectmanagement en planontwikkeling zijn twee complementaire ma-nagementmethoden. Door het werkveld te differentiëren krijgt de projectmanager meer tijd om het proces op een planmatige wijze aan te sturen iets wat in de huidige projecten steeds meer tijd in beslag neemt - terwijl de inzet van de planontwikkelaar waarborgt dat inhoudelijk heel gericht wordt gewerkt aan het realiseren van de gewenste prestatie. Dit moet in projecten leiden tot een betere balans tussen proces en inhoud.
Projecfmana-
Architect
TRADITIONEEL
Projectmana-
Architect
PLANONTWIKKELING
Figuur 15 - De positie van de planontwikkelaar In het bouwproces is de planontwikkelaar voor een deel opdrachtgever, voor een deel projectmanager en zelfs zo nu en dan architect. Hij neemt van alledrie de partijen een deel van de verantwoordelijkheden en taken over en verbindt daarmee drie rollen die in de traditionele aanpak strikt hiërarchisch zijn gescheiden (zie figuur 15).
5.
PLANONTWIKKELING: TOETSING MIDDELS EEN CASUS
In het vorige hoofdstuk is het conceptuele kader van planontwikkeling aangegeven. In de afgelopen jaren heeft ondergetekende bij diverse projecten getracht om de in hoofdstuk 4 geschetste aanpak in praktijk te brengen en zo de beschreven methode te toetsen. In het kader van de masterproof zal worden ingegaan op één specifiek project van Trimp & van Tartwijk, waarbij uitgaande van de opgedane ervaringen wordt getracht om een antwoord te geven op de vierde subvraag van de vraagstelling in paragraaf 1.3: werkt de nieuwe managementmethode in de praktijk?
Trimp & van Tartwijk trad namens bouwconcern Heijmans op als planontwikkelaar voor de bouw van twee nieuwe kantoren te Rosmalen met een totaal bruto vloeroppervlak van 20.500 m2 en was tevens verantwoordelijk voor het inbouwpakket van beide kantoren.
Figuur 16 -Maquette nieuwbouw Heijmans te Rosmalen Beide kantoren zijn gelegen aan de Graafsebaan te Rosmalen op korte afstand van het voormalige hoofdkantoor. De gebouwen zijn ontworpen door architect A. Bouwman van Passchier Visser Bouwman Architecten uit 's-Hertogenbosch. Het hoofdkantoor bestaat uit 7 bouwlagen en heeft een opvallende, golvende voorgevel met rode keramische geveltegels, ko-
lommen en een luifel. Het tweede kantoor is bijna 40 m hoog en is een nieuw landmark voor iedereen die Den Bosch nadert vanuit het oosten. Het terreinontwerp is van de hand van landschapsarchitect Copijn Utrecht. Het terrein bevat een oude houtwal en wordt gekenmerkt door een ruim 1 1 1 Architecvoorterrein en rode beukenhagen. Het interieurontwerp is van 0 ten uit Amsterdam en omvat onder andere een ruime entreehal, een auditorium voor 150 personen, een vergadercentrum en een bedrijfsrestaurant. De bestemmingsplanprocedure startte in 1999; medio 2003 is begonnen met de uitvoering. Het hoofdkantoor is in januari 2005 in gebruik genomen en het tweede kantoor is opgeleverd in augustus 2005.
De heer J. van den Hoven, lid van de Raad van Bestuur, was opdrachtgever en had een aantal redenen om het project te initiëren: Heijmans was als beursgenoteerd concern toe aan een nieuw hoofdkantoor. De oude huisvesting bestond uit veredelde 'bouwketen' en paste niet langer bij het imago van het bedrijf. Rijkswaterstaat werkt aan de verbreding van de A2 en de A59 en er zijn plannen voor het verleggen van de Zuid-Willemsvaart. Deze ontwikkelingen beperken de uitbreidingsmogelijkheden op de oude locatie. Heijmans was bij inschakeling van Trimp & van Tartwijk reeds bezig met de noodzakelijke grondverwerving. Het project startte op basis van een zeer globale taakstelling: "realiseer x% rendement en zorg dat er een mooi hoofdkantoor komt dat past bij Heijmans." De ontwikkeling van de kantoren werd uitgevoerd in opdracht van Heijmans Vastgoed Realisatie en leidde uiteindelijk tot een sale-and-leaseback met KFN. In een later stadium werd Trimp & van Tartwijk gevraagd om ook het inbouwpakket van beide kantoren te verzorgen, hetgeen werd uitgevoerd in opdracht van Heijmans Vastgoed Exploitatie (Facilitair Bedrijf).
5.4.1 Team De ontwikkeling is uitgevoerd voor rekening en risico van Heijmans, maar de gehele planontwikkeling en het projectmanagement zijn uitbesteed aan Trimp & van Tartwijk (T&vT).De ontwikkeling is daarmee niet juridisch, maar wel in operationele zin volledig uitbesteed. Het aantal betrokken gebruikers vanuit Heijmans is tijdens het bouwproces zeer beperkt gebleven. Over de sturingsfactor 'team' valt het volgende op te merken: De rol van planontwikkelaar en projectmanager zijn niet gescheiden maar ondergebracht bij één bedrijf.
-
-
-
-
-
-
-
-
-
De keuze van de ontwerpers is gemaakt middels een meervoudige ontwerpopdracht aan drie bureaus, zowel voor de casco ontwikkeling als voor de inbouw. De architecten hebben alle circa E 5.000 ontvangen en hebben hun ontwerp kunnen presenteren bij de opdrachtgever. Hierdoor bestond direct bij aanvang consensus over de gewenste ontwerpstijl. De keuze van de adviseurs is bepaald door T&vT en mede gebaseerd op eerdere samenwerking en de kwaliteit van de bedrijven. Opdrachtverstrekking voor de casco ontwikkeling is door Heijmans geheel gedelegeerd aan T&vT. De planontwikkelaar had in principe mandaat om alle opdrachten te verstrekken. De opdrachtgever voor het inbouwpakket (Heijmans Vastgoed Exploitatie) koos ervoor om zelf de formele opdrachtverstrekkingte verzorgen. De aannemer voor het werk was Heijmans IBC Bouw. Ondanks deze gedwongen winkelnering is op zakelijke wijze tot een opdracht gekomen. De projectleider van de aannemer werden in het ontwerpteam beschouwd als volwaardige partner. Gedurende het gehele project zijn door T&vT intensieve l-op-l contacten onderhouden met de verschillende ontwerpers en de projectleider van de aannemer. Vanuit deze verbanden is de regie voor diverse disciplines opgezet. In principe is binnen het projectteam gewerkt op basis van gelijkwaardigheid. Alleen indien nodig is door T&vT eenzijdig een keuze gemaakt. Het klikte goed tussen de centrale personen in het ontwerpteam. In het team is wel een aantal keer een wijziging doorgevoerd, zowel bij architect, adviseurs als bij de aannemer. De reden was over het algemeen dat de betreffende personen een werkstijl hadden die niet goed aansloot op de projectcultuur. Hun stijl was: te formeel, te hiGrarchisch of te weinig betrokken. T&vT had geen directe zeggenschap over de medewerkers van de aannemer, maar had hierover wel regelmatig contact met de projectleider van de aannemer. Gezamenlijk is bijgestuurd wat betreft de samenstelling van zijn team. Het contact met gebruikers was beperkt. Binnen het facilitair bedrijf trad gedurende het gehele project een persoon op als intermediair tussen ontwerpteam en gebruikers.
Samenvattend kan worden geconcludeerd dat gekozen is voor een informele, open projectcultuur en een samenstelling van het team op basis van professionaliteit en gemeenschappelijke verantwoordelijkheid. Gedurende het gehele project is hierop bijgestuurd. 5.4.2 Organisatie Motivatie De regie lag bij planontwikkelaar in nauwe samenwerking met de architecten en de projectleider van de aannemer. Gedurende het project is met name getracht om te zorgen voor: een uitdagend project een positieve beeldvorming ten aanzien van het project
-
een goede sfeer binnen het team veel professionele vrijheid open discussie met ruimte voor verschil van mening voldoende inhoudelijke ondersteuning voorkomen van teveel stress en werkdruk, bijvoorbeeld door het doseren van werkzaamheden en het tijdig toevoegen van teamleden
Een belangrijke motivatie voor de teamleden was dat het ging om een aansprekend project. Voor de betrokken dochtermaatschap~ijenvan Heijmans was het werken voor hun eigen Raad van Bestuur ook een belangrijke drijfveer. Op geen enkel moment is binnen het team gezocht naar overeenstemming of consensus over het projectresultaat. Samenwerking Bij aanvang van het project zijn voor de casco ontwikkeling uitgebreide overeenkomsten opgesteld met de architect en adviseurs. In de loop van het project is deze werkwijze veranderd. De opdracht aan de interieurarchitect (0111Architecten uit Amsterdam) had nog slechts een omvang van enkele A4-tjes en diverse andere opdrachten zijn vastgelegd op één A4. De basisafspraak was dat partijen (zonder gespecificeerde werkomschrijving) zouden werken voor het afgesproken honorarium, en dat wijziging van de scope in redelijkheid zou leiden tot aanpassing van de opdrachtsom. In praktijk is dit ook enkele malen op deze wijze aan de orde geweest, maar zonder dat er sprake was van discussie.
Eén van de meest in het oog springende verschillen met reguliere bouwprojecten is de wijze waarop is omgegaan met overleg. Het project is gestart in 1999 en afgerond in 2005, maar ondanks de omvang van het werk en de lange doorlooptijd passen de verslagen van het project in twee ordners. Vanaf de start is getracht het aantal vergaderingen sterk te reduceren en de vergaderfrequentie en het aantal deelnemers te beperken. Dit is doorgevoerd op basis van de volgende uitgangspunten: Er is geen stuurgroepoverleg ingevoerd. Bij aanvang van het project is afgesproken dat T&vT belt voor een afspraak zodra er behoefte is aan feedback. De regie ligt tijdens de ontwerpfase bij de planontwikkelaar en de architect. Samen stellen ze prioriteiten in het proces. Gedurende de uitvoering verschuift deze rol naar de projectmanager en de projectleider van de aannemer. De tijd die wordt gespaard door het reduceren van het aantal vergaderingen wordt benut om vaker werksessies te organiseren in kleine groepen (maximaal 2 á 3 personen). Deze sessies vinden wisselend plaats op het kantoor van T&vT, de architect of de adviseur. Ontwerpende partijen zijn zelf verantwoordelijk voor hun acties. De projectmanager stuurt frequent per email een actiepuntenlijst rond, maar voorziet deze niet van allerlei tekst en uitleg. Partijen weten wat ze moeten doen. De projectmanager bepaalt globaal de planning. Betrokken partijen moeten zelf aangeven wanneer ze hun werk klaar kunnen hebben. Het puntsgewijs doorlopen van de agenda is op een bepaald moment gestopt. In plaats daarvan werd tijdens een vergadering een
8
AMS"i"E f2 CJANi SCHOOL OF REAL ESTATE 5
-
ronde langs de aanwezigen gemaakt waarbij elke persoon tijd kreeg om de voor hem relevante onderwerpen aan de orde te stellen. De aanwezigen konden daardoor niet passief naar een vergadering komen maar moesten deze actief voorbereiden. Verslagen zijn niet langer dan 4 a 5 pagina's. Er wordt aangemoedigd om discussies niet te voeren middels email, maar om elkaar hierover te bellen. Het doorgeven van informatie of het melden van de stand van zaken is wel iets voor de email.
De samenwerking wordt gestuurd op het bereiken van een cultuur waarin partijen gezamenlijk ontwerpen, voorstellen bespreken en oplossingen bedenken. Van de betrokkenen wordt verwacht dat zij een mening hebben over andermans discipline. De architect moet bijvoorbeeld accepteren dat een installatie-adviseur uitspraken doet over het bouwkundig ontwerp en/of de esthetische kwaliteit.
Ondersteuning Het ontwikkelingstrajectzoals doorlopen bij de nieuwbouw van Heijmans vereist een actieve, ondersteunende rol van de planontwikkelaar. De verantwoordelijkheid voor het 'klantconforme' product brengt met zich mee dat gedurende het gehele proces feedback moet worden gegeven op de ontwerpvoorstellen van de verschillende partijen. Daarnaast moet de planontwikkelaar zorgen dat zaken die tussen wal en schip vallen ook op een goede manier worden afgehandeld. Een voorbeeld van zo'n geval was de gevelreclame. Dit zit bij geen van de ontwerpers in het pakket maar is zeer beeldbepalend. Al tijdens de ontwerpfase heeft T&vT bewaakt dat op de gevel een positie werd gereserveerd en ook het concreet uitwerken van de gevelreclame viel onder de regie van T&vT (figuur 17). Een ander voorbeeld betreft de uitwerking van de entreepoortjes bij de entree van het kantoor. Nadat voorstellen vanuil het team uitbleven heeft T&vT zelf het ontwerp geleverd. Het ontwerp is daarna door architect en adviseur goedgekeurd en vervolgens ongewijzigd gerealiseerd (zie figuur 18).
---
--Heijmans --
t
!
j,':?,,,
. .-
-
-H.
Heijmans *,
m
Figuur 17 - Voorstel gevelreclame In het kader van de ondersteuning zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: de planontwikkelaar is mede-ontwerper; met de architecten wordt van tevoren besproken dat zij ook tegenvoorstellen kunnen krijgen voor onderdelen van het werk. Het moet voor hen duidelijk zijn dat ontwerpen een collectieve activiteit is; feedback op voorstellen moet zo snel mogelijk worden gegeven; indien een persoon binnen het team een probleem niet alleen kan oplossen wordt bekeken wie hem vanuit het team kan helpen. Het is mogelijk dat de planontwikkelaar af en toe moet inspringen. De werkwijze leidt tot een kwalitatief hoogwaardig resultaat en veel commitmenf bij de ontwerpende en uitvoerende partijen. Partijen weten dat ze,
A jVI,!!s t" t -R &t& SCHOOL OF REAL E S T A T E ~
indien nodig, ondersteuning krijgen en dat problemen nooit bij één partij op het bordje komen te liggen.
5.4.3 Prestatie De projectdefinitie zoals verwoord in paragraaf 5.3 is zeer globaal. T&vT heeft direct bij aanvang getracht duidelijkheid te krijgen over het verwachtingspatroon van de opdrachtgever door de architect te selecteren op basis van een meervoudige ontwerpopdracht. Dit leidde tot de keu-~e voor een schetsontwerp van architect A. Bouwman, tegenwoordig werkzaam bij het bureau Passchier Visser Bouwman Architecten. De opdrachtgever had duidelijk aangegeven geen prijs te stellen op een traditionele aanpak met veelvuldig gebruikersoverleg. De besluitvorming moest geschieden op basis van een beperkt aantal, zeer efficiënte presentaties. Dit is onder andere bereikt middels: meervoudige ontwerpopdrachten (kantoorontwikkeling én inbouwpakket). visualisatie van het totale plan middels een luxe maquette (zie figuur 16) tussentijdse presentaties met ontwerppanelen en materiaalborden, waarbij het moment van presentatie wordt bepaald door de logica van het proces en niet door het einde van een fase. Voor dergelijke presentaties werd altijd binnen enkele dagen tijd vrijgemaakt door de opdrachtgever. met de opdrachtgever is regelmatig gesproken over referentieprojecten om een beeld te krijgen van de wensen. Deze projecten zijn gezamenlijk bezocht door de ontwerpteamleden. het concept voor het inbouwpakket is ontwikkeld door T&vT en als uitgangspunt meegegeven bij de meervoudige ontwerpopdracht in het kader van de selectie van een interieurarchitect. Het oorspronkelijke concept is grotendeels overeind gebleven en op enkele punten 1 1 1 Architecten verbeterd. door 0 Naast de beeldvorming bij de klant is ook de beeldvorming in het ontwerpteam een belangrijk aandachtspunt. Binnen het team leven verschillende beelden van het eindresultaat en moet tijd worden ingeruimd om een gezamenlijke visie te ontwikkelen. Dit is onder andere gedaan door: het bezoeken van referentieprojecten voor specifieke onderdelen, bijvoorbeeld de vormgeving van de entreetourniquets. (wens: transparant en open, zie figuur 18 voor referentie en eindresultaat) het bezoeken van referentieprojecten en leveranciers voor de keuze van materialen, bijvoorbeeld voor het houten dek van beide kantoren (referentie: o.a. woningbouwproject Nieuw Terbregge te Rotterdam). Intensief gebruik van monsters bij het bepalen van keuzen.
Figuur 18 - Referentie entreepoortjes (Schiphol, links) vs. ontwerp Heijmans (rechts) Voor het project is tijdens de ontwerpfase een programma van eisen opgesteld, maar dit is alleen gebruikt als ontwerpinstrument. Het PvE is nooit afgegeven aan de opdrachtgever of besproken met gebruikers.
In deze paragraaf wordt verslag gedaan van enkele evaluatiegesprekken. Daarbij is gekozen voor een gesprek met één van de twee opdrachtgevers en met drie leden van het projectteam: e de heer M. van Hutten, directeur Facilitair Bedrijf, opdrachtgever voor het inbouwpakket e de heer A. Bouwman, architect, directeur van bureau Passchier Visser Bouwman Architecten uit 's-Hertogenbosch. e de heer L. Kooiman, installatie-adviseur,directeur van Techniplan Adviseurs uit Rotterdam e de heer M. Weekers, projectleider namens aannemer Heijmans IBC Bouw uit Best. De op- en aanmerkingen zijn gerubriceerd op basis van de beheersfactoren van projectmanagement (kwaliteit, tijd en geld) en de sturingsfactoren van planontwikkeling (team, organisatie en prestatie). 5.5.1 Projectmanagement Kwaliteit De opdrachtgever en belegger hebben beide aangegeven tevreden te zijn over het eindresultaat. Beide kantoren zijn kwalitatief zeer hoogwaardig, er zijn luxe materialen gebruikt en er is veel aandacht besteed aan de details. De projectontwikkelaar (Heijmans)was door de sale-and-leaseback constructie tevens huurderlgebruiker en daarmee vaak kritischer dan de belegger. Op diverse fronten heeft de belegger daardoor meer waar voor zijn geld gekregen. De drie betrokken architecten (gebouwen, terrein en interieur) zijn tevreden en geven aan dat hun concept volledig tot zijn recht is gekomen. De op- en aanmerkingen hebben over het algemeen betrekking op details. -
-
-
Door het Facilitair Bedrijf zijn in de eerste maanden na de ingebruikname met name ten aanzien van het gebruik van het gebouw de nodige problemen gemeld. Deze waren echter niet zwaarwegend en hadden naar verwachting ook niet voorkomen kunnen worden door intensiever gebruikersoverleg.Veel klachten kwamen voort uit een slechte informatieverstrekkingten aanzien van de gebruiksmogelijkheden van de installaties. De overdracht van het pand had beter gekund en had sterk te leiden onder het feit dat de installateurs na de ingebruikname nog volop bezig waren om restpunten af te werken. Gebruikers en klanten/bezoekers van Heijmans zijn zeer positief over de nieuwe huisvesting. Door het hoge bouwtempo is relatief veel schade ontstaan aan de wanden en plafonds. Dit heeft voor de aannemer tot veel herstelwerk geleid. Voor de direct betrokkenen is dit op plaatsen nog zichtbaar, de meeste gebruikers zal het nauwelijks zijn opgevallen.
q
A fVi S 1: u * t - ~ ~ i % f u ~ SCHOOL OF REAL ESTATE z
Tijd -
-
-
-
-
De oorspronkelijke aannemingsovereenkomst ging uit van een oplevering van hei. casco hoofdkantoor op 1 maart 2005 en van het tweede kantoor op l april 2005. Begin 2004 heeft de heer Van den Hoven de planning aangescherpt en gevraagd om het hoofdkantoor inclusief inbouwpakket (meerdere miljoenen euro's) op te leveren op 24 december 2004. Uiteindelijk is deze datum niet gehaald, maar is het hoofdkantoor op 24 januari 2005 in gebruik genomen, dus ruim voor de oorspronkelijke opleverdatum van het casco. Gezien het feit dat eerder is opgeleverd terwijl bovendien ook een zeer omvangrijk inbouwpakket is meegenomen, moet ondanks het feit dat 24 december 2004 niet is gehaald het werk toch worden beschouwd als topprestatie. Hierbij speelde het feit dat zowel de opdrachtgever als de aannemer onderdeel zijn van hetzelfde concern wel een belangrijke rol. Over de vervroegde oplevering zijn bijvoorbeeld nooit aanvullende contractuele afspraken gemaakt. Na de vroege ingebruikname op 24 januari 2005 waren enige maanden nodig om alle restpunten weg te werken (hetgeen bij de opdrachtgever soms tot ergernis leidde). Het tweede kantoor is tijdig opgeleverd aan belegger KFN ( 1 april 2005) en na het uitvoeren van de inbouwwerkzaamheden in gebruik genomen op 22 augustus 2005.
Kosten De projectontwikkeling in opdracht van Heijmans Vastgoed Realisatie is uitgevoerd overeenkomstig de rendementseisen zoals gesteld door de opdrachtgever. Een belangrijke succesfactor hierbij was dat de opdracht aan de aannemer in één keer is verstrekt, terwijl daarna slechts een beperkt aantal omvangrijke wijzigingen is doorgevoerd. De beheersing van de kosten van het inbouwpakket is volgens de heer Van Hutten niet naar tevredenheid verlopen. Nadat oorspronkelijk geruime tijd is gewerkt conform het beschikbare budget, zijn met name in de eindfase van het werk door de gebruiker veel aanvullende opdrachten verstrekt zonder toetsing aan het budget. Dit leidde tot een aanzienlijke overschrijding. Heijmans Vastgoed Exploitatie heeft hierdoor een probleem omdat de kosten van de huisvesting worden doorberekend aan de interne huurders en hij daarbij een moeilijke boodschap (hogere huur) moet verkopen. Door het hoge werktempo bij het inbouwpakket van het hoofdkantoor zijn in de eindfase door de opdrachtgever veel a d hoc beslissingen genomen die direct door de aannemer moesten worden uitgevoerd zonder dat voorafgaand aan de werkzaamheden de meerkosten werden aangeboden. In feite is daardoor een deel van deze werkzaamheden op regiebasis uitgevoerd. Bij aanvang van het inbouwproject is een budgetaanvraag ingediend uitgaande van een investeringsbegroting.Door de Raad van Bestuur is uiteindelijk een aanzienlijk lager budgetbedrag vastgesteld zonder de leveringsomvang te wijzigen. Bij afronding van het werk bleek dat de totale kosten voor het inbouwpakket inclusief de over-
k%btIS"fE l ' 4 O A ~ b1 ~l
SCHOOIOF-REAL ESTATE 2
schrijdingen ongeveer zijn uitgekomen op het oorspronkelijk geraamde investeringsbedrag. Het algemene beeld ten aanzien van de beheersfactoren is dat de factoren kwaliteit en tijd zeer positief worden beoordeeld, terwijl de meningen over de factor geld zijn verdeeld. Het werken met twee interne opdrachtgevers leidde op dit gebied tot een complexe iaakstelling voor het management: wat door de ene opdrachtgever werd beschouwd als waarde, werd door de andere opdrachtgever gezien als kosten. 5.5.2 Planontwikkeling
Team
-
-
-
-
-
De keuze van de architecten is, zoals reeds aangegeven, gemaakt op basis van meervoudige ontwerpopdrachten. Hierdoor kon ook rekening worden gehouden met het feit of het op persoonlijk vlak klikte tussen betrokkenen. De adviesbureaus waren bedrijven waarmee T&vT eerder had gewerkt. De bedrijven kenden elkaars werkstijl. De opdrachtgever en de aannemer zijn beide Heijmans bedrijven. Door de inzet van T&vT was een onafhankelijke, zakelijke insteek gegarandeerd, maar er kan niet worden ontkend dat het werken door en voor Heijmans bepaalde zaken aanzienlijk heeft vereenvoudigd. Zo gold bijvoorbeeld de afspraak dat geschillen niet via arbitrage zouden worden uitgevochten, maar dat de Raad van Bestuur hierin een bindende uitspraak zou doen. T&vT was verantwoordelijk voor de planontwikkeling en het projectmanagement. Deze rollen zijn binnen T&vT door een persoon ingevuld. Hierdoor is het project geen goede casus om te beoordelen hoe de coördinatie tussen deze twee disciplines moet worden vormgegeven. De samenstelling van het ontwerp-/bouwteam was goed. Alleen tijdens de maanden rondom de oplevering van het hoofdkantoor zijn een aantal wisselingen doorgevoerd aan de kant van de aannemer. De besluitvorming over deze wisselingen is in onderling overleg tussen T&vT en de aannemer tot stand gekomen.
Organisatie (Motivatie, Samenwerking, Ondersteuning) Besluitvorming lag bij de heer J. van den Hoven van de Raad van Bestuur maar hij heeft een aanzienlijk deel van de verantwoordelijkheden die volgens de reguliere projectmanagementtheorie zijn voorbehouden aan de opdrachtgever gedelegeerd aan T&vT. De heer Van den Hoven heeft zich niet met het begeleiden van het project bemoeid en heeft alle ruimte geboden om volgens een niet traditionele aanpak te werken. T&vT had een ruim mandaat voor het verstrekken van opdrachten en het aansturen van het proces. Gedurende het project heeft geen wisseling van de wacht plaatsgevonden wat betreft planontwikkelaar/projectmanager. Hierdoor zijn alle informele afspraken met partijen van kracht gebleven. Op zich was dit voor de betrokken partijen een risico want een nieuwe manager had zich veel formeler kunnen opstellen. -
AP4S''f E & ? E > b e ! @ j SCHOOL O F REAL E S T A T E G
-
-
-
-
-
-
De betrokken personen waren over het algemeen zeer gemotiveerd. Het project was uitdagend, maar daarnaast is gedurende het project ook ruim aandacht besteed aan het zorgen voor: een goede sfeer, professionele vrijheid, voldoende inhoudelijke ondersteuning en het voorkomen van teveel stress en werkdruk. Alhoewel de enorme tijdsdruk wel tot de nodige onderlinge wrijving heeft geleid, is iedereen trots op het eindresultaat en is het project in goede harmonie afgesloten. Naar verwachting had bij het hanteren van een formele, planmatige projectbenadering niet kunnen worden voldaan aan de gestelde deadlines. Slechts een beperkt aantal gebruikers had een formele rol in het project waardoor overmatig 'gepolder' is voorkomen. Door de opdrachtgever is richting de gebruikers duidelijk aangegeven dat "iedereen mag meepraten, maar dat er geen sprake is van een democratisch proces." Alleen met een beperkte ICT-groep is regulier gebruikersoverleg gevoerd. In het ontwerpteam zijn de meeste besluiten genomen op basis van consensus. Er werden nauwelijks deadlines opgelegd, iedereen moest deze zelf (in onderling overleg) vaststellen; niet alle adviseurs waren het hier overigens direct mee eens, een ontwerpbureau voor de bewegwijzering eiste zelfs dat er door de manager een deadline zou worden opgelegd. De leden van het ontwerpteam hebben allen moeten wennen aan de informele werkwijze, maar zijn de professionele ruimte op den duur zeer gaan waarderen. De heer Kooiman van Techniplan Adviseurs heeft aangegeven dat hij als directeur zijn mensen hierbij heeft moeten coachen en met hen heeft moeten praten over de voordelen van de werkwijze van T&vT. Het beperken van het aantal besprekingen en de verslaglegging is door het ontwerpteam als positief ervaren. Alleen Heijmans Vastgoed Exploitatie is niet positief. Met name de voorganger van de heer Van Hutten was gewend aan het vastleggen van alle afspraken en wilde in geval van fouten en problemen kunnen teruggrijpen op een verslag. Dit heeft regelmatig geleid tot wederzijds onbegrip.
Prestatie De business case van de opdrachtgever was zeer globaal en liet veel ruimte over voor de planontwikkelaar. De opdrachtgever voor de kantoorontwikkeling was zeer gericht op de kwaliteit van het plan. De kantoren zijn het visitekaartje van Heijmans en met name het hoofdkantoor wordt bezocht door een groot aantal bezoekers. De kantoren moeten duidelijk maken dat je op bezoek bent bij een bouwconcern met meer dan 10.000 medewerkers, maar het mag niet de luxe uitstralen van een hoofdkantoor a la ABN AMRO of ING-House. In het ontwerpteam is dit aangeduid als "sober, chique en doelmatig." Het concretiseren van het verwachtingspatroon is in hoge mate gedaan op basis van een gevoel ten aanzien van hetgeen wordt verstaan onder "sober, chique en doelmatig": het moet chique zijn, maar mag dit niet uitstralen. Het is gelukt om dit gevoel bij alle betrok-
-
-
-
-
ken partijen te ontwikkelen, waardoor het als principe zeer breed is gehanteerd tldens het ontwerpproces. T&vT heeft voor Heijmans de sale-and-leaseback constructie met KFN verzorgd en heeft in het kader van de planontwikkeling alle procedures met de gemeente afgehandeld (bestemmingsplan, bouwvergunning en exploitatieovereenkomst) Door T&vT is een programma van eisen opgesteld, maar dit document is alleen gebruikt als praatstuk ten behoeve van het ontwikkelen van een Definitief Ontwerp. T&vT heeft zich als planontwikkelaar heel direct bezig gehouden met ontwerpen en voor diverse onderdelen tegenvoorstellen voorgelegd aan de architecten. Hierdoor zijn de ontwerpkeuzen uitvoerig gesproken en is zeer bewust gekozen voor oplossingen. In sommige gevallen zijn de voorstellen van T&vT volledig doorgevoerd. Een voorbeeld hiervan is het ontwerp voor de tourniquets in de entreehallen zoals eerder getoond in figuur 18. Het ontwerp hiervoor is goedgekeurd door de interieurarchitect, uitgewerkt door installatie-adviseurTechniplan en daarna geproduceerd door leverancier KABA.
ialie schaal 150
i P -
... ."
u
. .
r
nru',..-..m ~~
- - - ~
l l .
--
...
-...
Jl. __
...
J
-
Figuur 19 - Ontwerpvoorstel entreepoortjes
-
De architect heeft in het begin van het project moeten wennen aan de tegenvoorstellen van T&vT. Bij de selectie van de interieurarchitect is hiervan geleerd en is deze werkwijze vooraf besproken. Over het algemeen is eenvoudig consensus bereikt over ontwerpkeuzen. In en-
A-mx
g f2"&3-$ Pd'' ,j SCHOOL OF REAL ESTATES
-
-
kele gevallen is de keuze tussen diverse alternatieven overgelaten aan de opdrachtgever. In de uitvoering heeft de heer Weekers, projectleider van Heijmans IBC Bouw, veel vrijheid gekregen om te komen met voorstellen voor het verbeteren van het plan. In tegenstelling tot veel bouwprojecten waren deze voorstellen heel duidelijk gericht op het creëren van meerwaarde. Het feit dat voorstellen niet bij voorbaat werden afgeschoten leidde bij de werkvoorbereiders tot enthousiasme en de wil om mee te denken. Bij het ontwikkelen van de kantoorpanden is niet apart in beeld gebracht met welke exploitatiekosten de gebruiker rekening zou moeten houden. Wat betreft Heijmans Vastgoed Exploitatie had dit beter in kaart gebracht moeten worden. Nu is pas na de ingebruikname een beeld ontstaan over de kosten, waarbij de organisatie onvoldoende bleek te hebben ingeschat wat de effecten zouden zijn van de verhuizing van de oude (goedkope) huisvesting naar het nieuwe hoofdkantoor met een hoog voorzieningenniveau.
De prestatie is onder regie van T&vT en in nauw overleg met de architecten tot stand gekomen. In het team is tijdens besprekingen veelvuldig het verwachtingspatroon toegelicht waardoor op den duur op alle niveaus bekend was op welke wijze het plan moest worden uitgewerkt. In het kader van de planontwikkeling is verder heel nadrukkelijk ingezet op het bereiken van een goede samenwerking en een collectieve verantwoordelijkheid ten aanzien van het eindproduct.
In dit hoofdstuk is aan de hand van een casus nagegaan of planontwikkeling als nieuwe managementmethode werkt in de praktijk. Het antwoord hierop is bevestigend. Bij alle betrokkenen ontwerpteamleden bestaat de overtuiging dat de geleverde prestatie niet mogelijk zou zijn geweest wanneer was gewerkt volgens de gangbare werkwijze van projectmanagement. In het geval van de casus stond niet het begeleiden van het proces voorop, maar juist het ontwikkelen van een klantconform product. Gezien de hoge verwachtingen van de opdrachtgever ten aanzien van de te leveren prestatie is daarbij zeer actief gestuurd op de samenwerking in het projectteam.
7
AM&ST EI 62fe3L\kt1 SCHOOL OF REAL ESTATE SJ
Figuur 20 - Artist impression hoofdkantoor en eindresultaat voorgevel
6.
PLANONTWIKKELING: TOEPASBAARHEID IN PRAKTIJK
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de vijfde subvraag van de vraagstelling in paragraaf 1.3: is de methode breed toepasbaar? Wat zijn de kritische si/ccesfactoren en welke uifgangspurrfen dienerr fe worden aa~igehouderr bij de verdere ontwikkeling van de methode? In het vorige hoofdstuk is geconcludeerd dat planontwikkeling een toegevoegde waarde heeft in praktijk, maar aan de hand van de casus kan niet geconcludeerd worden dat de beschreven principes altijd toepasbaar zijn. Hierna wordt nagegaan welke voorwaarden daarvoor gelden.
6.2
KRITISCHE SUCCESFACTOREN
De primaire voorwaarde voor het toepassen van planontwikkeling is dat de opdrachtgever overtuigd is van nut en noodzaak en de wil heeft om volgens de beschreven methodiek te werken.
/
Planontwikke-
\
Figuur 2 1 - De opdrachtgever delegeert zijn verantwoordelijkheden Het heeft in het verleden geruime tijd geduurd voordat opdrachtgevers accepteerden dat zij voor het projectmanagement beter een extern bureau konden inschakelen dan zelf te pionieren. Ditzelfde geldt voor planontwikkeling, waarbij de opdrachtgever (wederom) een deel van zijn verantwoordelijkheden moet willen delegeren naar een andere partij (zie figuur 21). Dit vereist vertrouwen in die partij en het geloof dat de eigen belangen beter zijn gediend met de inschakeling van een planontwikkelaar dan het intensief zelf vervullen van de opdrachtgeversrol. In hoofdstuk 3 is
de verwachting uitgesproken dat dit besef de komende jaren zal toenemen.
7
A Aft 5 i i:820k%jbj SCHOOL OF REAL ESTATE =;I
Naar aanleiding van de bevindingen bij de casus van Heijmans worden de volgende succesfactoren genoemd: De opdrachtgever moet bewust kiezen voor de geschetste werkwijze en een deel van zijn verantwoordelijkheden willen delegeren. De opdrachtgever moet de verwachte prestatie kunnen (en willen) aangeven in de vorm van een business case. De planontwikkelaar kan de opdrachtgever hierbij ondersteunen. De opdrachtgever en de planontwikkelaar moeten duidelijke afspraken maken over het mandaat van de ontwikkelaar. Voor beide partijen moet duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is. De opdrachtgever moet nadrukkelijk de regie neerleggen bij de planontwikkelaar.Voor de betrokken partijen moet duidelijk zijn dat de planontwikkelaar optreedt als bouwheer. De planontwikkelaar moet beschikken over ruime kennis en ervaring op technisch, juridisch en financieel gebied. Hij is deels opdrachtgever, deels projectmanager en deels architect. De opdrachtgever moet het belang erkennen van een hechte samenwerking in het ontwerpteam en de planontwikkelaar de (financiële) ruimte geven om hier in te investeren. De planontwikkelaar moet ontwerpen zien als wezenlijke activiteit waaraan ook hijzelf een bijdrage dient te leveren. De planontwikkelaar moet in de ontwerpbesprekingen de dialoog opzoeken met de ontwerpende partijen en de balans herstellen tussen proces en inhoud. De opdrachtgever moet accepteren dat een creatief proces en een goede samenwerking zijn gebaat bij een informele, open projectcultuur. Het is echter de vraag of dit, zoals bij de casus van Heijmans, per se moet betekenen dat een heel andere opzet van vergaderingen wordt gehanteerd enlof minder verslagen worden gemaakt. Deze werkwijze draagt wel bij aan een informele cultuur, maar lijkt geen conditio sine qua non. Architecten en adviseurs dienen van tevoren duidelijk te worden geinformeerd over de werkwijze. Bij de keuze van de architect dient rekening te worden gehouden met het feit of deze kan werken als teamspeler. Het werken met architecten die voor zichzelf een dominante positie opeisen heeft geen voorkeur. Planontwikkelaar, projectmanager en opdrachtgever dienen van tevoren uitvoerig stil te staan bij de wijze waarop met de beheersing van de financiën wordt omgegaan. Indien de opdrachtgever een ruim mandaat verstrekt wat betreft opdrachtverstrekking aan derden dienen de grenzen goed te worden aangegeven. Formeel dient een volmacht te worden verstrekt. De geschetste werkwijze is alleen mogelijk indien er voldoende financiële ruimte is voor een ontwikkelingsopdracht (fee).Dit zal over het algemeen het geval zijn bij grotere projecten. De inzet van de planontwikkelaar moet voor de opdrachtgever betekenen dat zijn organisatie veel minder tijd aan het project hoeft te besteden. Bij kleinere projecten kan de functie van planontwikkelaar en projectmanager worden gecombineerd zodat geen coördinatie nodig is tussen deze twee rollen.
De beschreven methodiek van planontwikkeling kan in principe bij elk project een toegevoegde waarde leveren, maar is niet volledig toepasbaar indien er sprake is van een formeel, hiërarchisch opererende opdrachtgever. Daarnaast moet een project voldoende omvang hebben om de kosten van de plantontwikkelaar te dragen.
6.3
UITGANGSPUNTEN VOOR VERDERE ONTWIKKELING
In hoofdstuk 4 is het conceptuele kader beschreven van planontwikkeling. De inzichten uit hoofdstuk 5 geven aan dat deze nieuwe discipline een positieve bijdrage kunnen leveren aan het bouwproces. Het zal echter nog een lange periode vergen voordat planontwikkeling, net als projectmanagement, breed wordt geaccepteerd als volwaardige discipline. Daarbij zijn, voor zover kan worden overzien, drie belangrijke drempels te nemen. De praktijk moet loskomen van de theorie over projectmanagement In hoofdstuk 2 is enkele malen verwezen naar het boek 'Essenties van project- en programmamanagement' van Rudy Kor en Gert Wijnen. Zij plaatsen planmatig werken als manier van werken tussen de twee andere werkwijzen: improvisatie en routine. Volgens hen ligt het voor de hand om in de volgende omstandigheden improviserend te werken: Er moet direct iets worden gedaan. Het probleem of de vraag is in eerste aanleg moeilijk in kaart te brengen. De output is niet of niet eenduidig te specificeren. De vereiste activiteiten zijn niet of moeilijk voorspelbaar. De werkmethoden voor de verschillende activiteiten zijn moeilijk te bepalen. De externe enlof interne invloedsfactoren zijn moeilijk te overzien. Doelen of resultaten kunnen bij de start van de uitvoering nog niet helder worden omschreven. Enig risico is aanvaardbaar of onvermijdelijk. De inzet van middelen is niet te omvangrijk. De noodzakelijke middelen zijn 'onbeperkt' beschikbaar.
Het valt op dat de omstandigheden die volgens Kor en Wijnen een improviserende werkwijze rechtvaardigen overeenkomen met de ontwikkelingen in het bouwproces zoals geschetst in hoofdstuk 3. Dit zou kunnen betekenen dat binnen de methoden van projectmanagement moet worden ge6volueerd naar een meer improviserende aanpak, in deze masterproof is uitgewerkt waarom beter een nieuwe discipline aan het bouwproces kan worden toegevoegd. Een belangrijke drempel voor een brede bewustwording op dit gebied ligt in het feit dat in de praktijk de rationele benadering van planmatig inmiddels volledig is ingeburgerd, zelfs bij opdrachtgevers. Het is moeilijk om duidelijk te maken dat, nadat jarenlang is ingeprent dat opdrachtgevers planmatig moesten gaan werken, zij nu weer een lossere stijl moeten gaan accepteren. Plantontwikkeling vereist een paradigmawisseling
Een brede acceptatie van planontwikkeling is alleen mogelijk indien aan een breed publiek een wijze van denken is over te brengen die in feite tegengesteld is aan de benadering bij projectmanagement. Projectmanagement neemt de taakstelling van de opdrachtgever als vertrekpunt (wat: programma van eisen), bepaalt een aanpak (hoe) en vervolgens de samenstelling van het team (wie).Planontwikkelingwerkt, zoals is weergegeven in figuur 22, precies tegengesteld: het team (wie)wordt als vertrekpunt genomen, de aanpak volgt daarna (hoe: motivatie, samenwerking en ondersteuning), terwijl de prestatie (wat) als output wordt beschouwd. Het is over het algemeen lastig om dit soort paradigmawisselingen geaccepteerd te krijgen. Toch ontstaat steeds meer het besef dat naast het uiteindelijke product ook het voortbrengingsproces van doorslaggevende betekenis is voor het eindresultaat (Vermeulen, 1997)
3
P ~ ~ V V S rT ROAIJ-JJ SCHOOL OF REA1 ESTATE a
PROJECTMANAGEMENT
PLANONTWIKKELING Figuur 22 -Tegengestelde benaderingen projectmanagement en planontwikkeling Samenwerkingsverbanden moeten meer ruimte krijgen In hoofdstuk 3 is verwezen naar het boek 'Onafhankelijkheid voor Europa' van Donald Kalff. In dit boek wordt de opkomst van een Europees ondernemingsmodel voorspeld met de factor samenwerking als belangrijke pijler. Kalff beschrijft dat de cultuur in Europa veel meer dan in Amerika uitgaat van het opbouwen en onderhouden van vertrouwen tussen bedrijven, waardoor Europa een concurrentievoordeel heeft bij het ontwikkelen van samenwerkingsverbanden. Hij pleit ervoor om binnen productieketens gezamenlijk de productie te plannen, gezamenlijk productieprocessen te ontwerpen en gezamenlijk in te zetten op innovatie-initiatieven.
Ook in het bouwproces valt op dit gebied nog veel winst te boeken. Opdrachtgevers zouden bij selecties niet bij voorbaat moeten kiezen voor de laagste prijs, maar veel meer waarde moeten hechten aan de kwaliteit van bedrijven en aanwezige samenwerkingsverbanden tussen die bedrijven. Na elke oplevering worden nu goed functionerende teams ontmanteld, slechts zelden wordt de synergie die in zo'n team is gecreëerd gecontinueerd op een ander werk. Deze praktijk wordt jammer genoeg vaak versterkt door de geldende regelgeving en een 'krampachtigheid' als gevolg van de bouwfraude. In de huidige bouwpraktijk bestaat een grote argwaan ten aanzien van vaste relaties tussen bedrijven. Een in te schakelen manager of adviseur dient strikt onafhankelijk te opereren in het belang van de opdrachtgever. Het zou een grote stap voorwaarts betekenen indien het besef zou groeien dat onafhankelijkheid niet per sé in het belang is van een opdrachtgever: samenwerkingsverbanden kunnen een veel hogere toegevoegde waarde leveren dan teams die steeds vanaf de basis moeten worden opgebouwd.
3
,AIVIS!Tk R k 3 A j X t m 0 0 1OF REAL ESTATE ;I
7.
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
Waf zijn de besfaande managementmethoden in het bociwproces en hoe zijn deze te kenmerken?
-
De literatuur over het begeleiden van bouwprojecten maakt onderscheid tussen drie managementmethoden: projectmanagement, programmamanagement en procesmanagement. De drie managementvormen zijn complementair. projectmanagement vormt de basis en zal bij toenemende mate van complexiteit moeten worden ondersteund door programma- enlof procesmanagement.
Projectmanagement
ProgrammaManagement
Procesmanagement
Focus
resultaat
doel/resultaat
besluitvorming
Essentie
het begeleiden van het begeleiden van het begeleiden een bouwproces projecten met een in- van een complex besluitvormingshoudelijke enlof bestuurlijke samenhang proces
Profiel manager
procesgeoriënteerd, bestuurlijk, technischcommunicatief inhoudelijk
Projectaanpak Planmatig
semi-planmatig
coachend, gevoel voor politiek
procesmatig
Tabel 4 - Kenmerken van de bestaande managementmethoden Zijn de bestaande managementmethoden adequaaf voor de toekomstige bouwpraktijk en indien dit niet het geval is, kan dan volstaan worden met het verbeteren van de huidige methoden of dient een nieuwe methode te worden geïntroduceerd? -
-
De rationele, planmatige aanpak van project- en programmamanagement sluit steeds minder aan op de ontwikkelingen in de praktijk en de veranderende behoeften van de opdrachtgever. In het werkveld van de projectmanager dient een werkdifferentiatie te worden doorgevoerd, waarbij naast een discipline die zich richt op het beheersen van het bouwproces een aparte discipline wordt onderscheiden die zich specifiek richt op het ontwikkelen van een 'klantconform' product. Deze discipline wordt aangeduid als plan-
-
ontwikkeling en integreert de rollen van de opdrachtgever, de projectmanager en de architect (zie figuur 23). De rol van ontwikkelaar kan over het algemeen niet worden ingevuld door projectmanagementbureaus omdat deze bureaus niet beschikken over het juiste type medewerkers, de noodzakelijke kennis enlof
Figuur 23 -Positie van de planontwikkelaar Hoe moet een dergelijke nieuwe managementmethode eruit zien? Wat is het concept en wat zijn de bijbehorende methodieken? In tegenstelling tot projectmanagement legt planontwikkeling niet primair de nadruk op procesbeheersing, maar wordt getracht om het ontwerpproces dusdanig op te zetten dat zo efficiënt mogelijk een klantconform product wordt ontwikkeld. De planontwikkelaar neemt een deel van de verantwoordelijkheden van de opdrachtgever over en zorgt dat de globale projectdefinitie of business case bouwkundig, juridisch en financieel wordt uitgewerkt. De gangbare projectfasering met een aparte definitiefase sluit niet meer aan op de praktijk. In plaats daarvan wordt uitgegaan van een fasering met een initiatieffase, ontwerpfase, bestekfase en uitvoeringsfase (figuur 24). De kerntaak van de planontwikkelaar (het definieren) loopt parallel aan deze fasen. De planontwikkelaar moet een creatief proces aansturen en kan daarbij niet uitgaan van de reguliere beheersfactoren TGKOI. In plaats daarvan wordt uitgegaan van de sturingsfactoren TOP (team, organisatie, prestatatie), waarbij de organisatie niet zozeer wordt ingevuld vanuit de beheersmatige kant maar een invalshoek hanteert die uitgaat van de factoren MS0 (motivatie, samenwerking, ondersteuning).
nazorg initiatieffase
ontwerpfa-
bestek-
realisatiefa-
w4s-1-1: @t&B-&&&& m O F REAL ESTATE 3
Figuur 24 -Projectfasering Werkt deze nieuwe managementmethode in de praktijk? Planontwikkeling werkt in praktijk, maar vereist ten opzichte van projectmanagement wel een andere wijze van denken.
-
Is de methode breed toepasbaar? Wat zijn de kr~tischeruccesfacforen en welke uitgangspunten dienen te worden aangehouden bij de verdere ontwikkeling van de methode? De methode van planontwikkeling kan in principe bij elk project een toegevoegde waarde leveren, maar is niet toepasbaar indien er sprake is van een formeel, hiërarchisch opererende opdrachtgever of wanneer het project te klein is om de kosten van een planontwikkelaar te dragen. Een brede toepassing in praktijk vereist een ontwikkeling van ons collectieve denken over projecten. In de afgelopen jaren hebben opdrachtgevers, adviseurs en managers de methodiek van planmatig werken tot in hun poriën opgenomen; het is vervolgens lastig om duidelijk te maken dat zij in professionele zin verder kunnen groeien door een deel van de geleerde materie weer los te laten.
7.2.1 Algemeen
In aansluiting op de voorgaande conclusies worden de volgende algemene aanbevelingen gedaan aan de branche: Het managen van bouwprojecten is gebaat bij een verdere ontwikkeling van het vakgebied. Op dit moment verschijnen er te weinig boeken met werkelijk nieuwe inzichten. Vanuit praktijk en onderwijsinstellingen zou hier veel intensiever aan moeten worden gewerkt. De huidige managementmethoden zouden veel vaker ter discussie gesteld moeten worden in projecten. Uit de evaluatiegesprekken is gebleken dat met name de ontwerpende partijen vrijwel alle individueel bezig zijn om een antwoord te vinden op de vraag hoe er efficiënter kan worden gewerkt, maar de inzichten worden niet gebundeld. De overheid zou moeten stimuleren dat er tussen ontwerpende partijen in de bouw meer samenwerkingsverbanden ontstaan. Gezamenlijke ervaringen op eerdere werken worden niet tot nauwelijks benut. Bouwkundige opleidingen zouden architecten weer meer moeten gaan opleiden tot bouwkundigen. In de praktijk is het accent te veel komen te liggen op het ontwerpen, terwijl de praktische uitwerking en detaillering steeds vaker te wensen overlaat. De ontwerpende partijen zouden ook weer een meer actieve rol in het uitvoeringsproces
moeten krijgen, zodat heel direct wordt ervaren wat de consequenties zijn van eigen ontwerpkeuzen. Deze terugkoppeling ontbreekt nu vaak omdat een belangrijk deel van het werk is overgenomen door managementbureaus. In praktijk zou meer aandacht moeten worden besteed aan de samenwerking tussen de projectmanager (namens de opdrachtgever) en de projectleider van de aannemer. Aannemers worden steeds meer bouwprojectmanagementbedrijven die zelf bijna geen inhoudelijke activiteiten meer verrichten omdat daar specialisten voor worden ingehuurd (Regterschot, 1996).De projectleider van de aannemer is hierin de spil en daarom voor de projectmanager een zeer belangrijke sleutel tot een succesvolle uitvoering. Aannemers zouden het uitvoeringsproces anders moeten organiseren. Momenteel wordt gewerkt met uitvoerders en werkvoorbereiders. De uitvoerders zijn over het algemeen doorgegroeid vanuit de praktijk. Het managen van een bouwplaats is echter dermate complex geworden dat steeds vaker hoger opgeleide managers nodig zijn om het werk in goede banen te leiden. De tijd dat een uitvoerder de zaken kon regelen door steeds harder te gaan schelden is verleden tijd. De werkvoorbereiding van de aannemer verdient ook meer aandacht. Door de afnemende inhoudelijke deskundigheid van architecten en de toename van het aantal niet-traditionele aanbestedingsvormen (Van Soest, 2004) krijgt de aannemer een steeds belangrijkere rol in het proces. De werkvoorbereiders moeten bij de start van een bouw eigenlijk instappen in het ontwerpteam zodat in hoog tempo de concrete detaillering kan worden bepaald. Nog altijd is de samenwerking tussen ontwerp- en uitvoeringsteam beperkt waardoor de deskundigheid van beide teams niet goed wordt benut. Het scheiden van verantwoordelijkheden heeft momenteel teveel de overhand.
7.2.2 Trimp & van Tartwijk In paragraaf 1.3 is een aantal deelvragen gesteld die specifiek betrekking hebben op Trimp & van Tartwijk : Welke gevolgen heeft het onderzoek voor de gangbare werkwijze? Kunnen de inzichten uit deze studie een bijdrage leveren aan een betere, duidelijkere positionering richting de klant? Zijn de bevindingen nog van invloed bij het bepalen van het interieurconcept voor het nieuwe kantoor van Trimp & van Tartwijk in het WTC te Amsterdam? Consequenties voor huidige werkwijze Planontwikkelingzou ook intern als volwaardige managementdiscipline moeten worden behandeld. Binnen het bedrijf zou een eenduidige aanpak moeten worden gehanteerd of zou in ieder geval intensiever over de eigen werkwijze moeten worden gesproken. Ondanks het feit dat projectmanagement niet wordt gezien als core business dient ook ten aanzien van projectmanagement een beeld te bestaan wat betreft de verwachte kwaliteit. Bij het inschakelen van
-
Ah15 1 El4 D A-M -- fl SCHOOL OF REAL ESTATE n
--.
-
-
-
-
externe projectmanagers moet duidelijk zijn volgens welke systematiek T&vT wenst te werken. Dit komt onder andere tot uiting in de wijze waarop wordt omgegaan met rapportages, financiële overzichten en dergelijke. Bij de start van een project of van een nieuwe fase zou in een brede presentatie aan de ontwerpteamleden standaard moeten worden stilgestaan bij de voorgestane werkwijze en de achterliggende filosofie. Hierdoor weten de partijen in welke context zij zouden moeten werken en bovendien kan dit leiden tot een uitwisseling van ideeën. Er dient blijvend gelet te worden op de inhoudelijke kant van het werk. In het kader van de planontwikkeling zou meer gedaan kunnen worden aan het verzamelen en bundelen van kennis en informatie over technische oplossingen, gangbare fabrikaten en materiaalgebruik. Aanbevolen wordt om intensiever samenwerkingsverbanden met ontwerpende partijen op te zetten en gezamenlijke werkwijzen af te spreken. Daarbij dient gestreefd te worden naar een gemeenschappelijke projectcultuur. Nog altijd wordt per project een overeenkomst opgesteld. Onderzocht moet worden of het mogelijk is om de inschakeling van architecten en adviseurs te regelen middels raam- of samenwerkingsovereenkomsten.
Positionering Er zou (intern en extern) duidelijker onderscheid gemaakt moeten worden tussen projectontwikkeling (het creëren van projecten), planontwikkeling (het uitontwikkelen van projecten) en projectmanagement (het begeleiden van het bouwproces). Projectontwikkeling wordt door T&vT gezien als het primaire doel (genereert potentieel rendement), planontwikkeling en projectmanagement zijn een middel om een project tot een goed einde te brengen (moeten het rendement concretiseren). Projectontwikkeling creëert het meeste waarde, maar met name de planontwikkeling bepaalt of het beoogde rendement aan het eind van het traject daadwerkelijk wordt gerealiseerd. Aanbevolen wordt om zowel projectontwikkeling als planontwikkeling te positioneren als core business (opstarten én succesvol afronden). Gedelegeerde projectontwikkeling is als term niet eenduidig. Zeker gezien het feit dat het bedrijf gesplitst is in Consultancy en Development dient opnieuw te worden nagegaan welke typering wordt gebruikt. In de huidige opzet is zowel Consultancy als Development actief in projectontwikkeling, planontwikkeling ligt alleen bij Development. Dit zou naar buiten toe helder moeten worden neergezet. Planontwikkeling is een product dat ook los van projectontwikkeling in de markt is neer te zetten (planontwikkelingsbureau)en mogelijk zowel een projectontwikkelaar als een eigenaarlgebruiker kan aanspreken. In de positionering moet daarbij worden uitgegaan van een rolverdeling zoals schematisch is weergegeven in figuur 23 (de planontwikkelaar als verbindend element).
-
A PA 51"K l2 t3A !+/i; 1 SCHOOL OF REAL E S T A T E a
Consequenties nieuwe kantoor T&vT Langdurige samenwerkingsverbanden zouden vertaald moeten worden naar een interieurconcept. Daarbij kan worden gedacht aan projectruimten die gedurende langere tijd gezamenlijk als projectkantoor kunnen worden gebruikt. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat partijen op vaste dagen in de week (samen)werken vanuit het projectkantoor, waarbij de architect kan inloggen op het netwerk van zijn eigen bedrijf, gebruik maakt van een gezamenlijk projectdossier of afspraken maakt via een projectsecretaresse. Partijen moeten het gevoel hebben dat het project als een gezamenlijke onderneming wordt aangepakt. Het gezamenlijk ontwerpen is een creatief proces en vereist een informele werkruimte (atelier)waar intensief met elkaar kan worden gediscussieerd over het te ontwikkelen product. Deze ruimte moet een creatieve, collectieve werkwijze stimuleren. -
A ~ & I5 P l_- -@ &>Pk
Smoor. OF REA1 ESTATE
1-
D
GERAADPLEEGDE LITERATUUR -
-
-
-
-
-
-
-
Argyris, C., Leren in en door organisaties, Scriptum Management, 1996 Berg, M. van den, en C. Jansen, De ontwerpende bouwer, Tjeenk Willink, 1996 Boddeke, D., E. Drentje e.a., HRM in projecten, Koninklijke Van Gorcum, 2002 Bos, J. en F. Harting (red.),Projectmatig creëren, Scriptum Books, 1998 Bruijn, J. de, E. ten Heuvelhof en R. in 't Veld, Procesmanagement, Academic Service, 2002 Dewulf, G., P. Krumm en H. de Jonge, Succesful Corporate Real Estafe Strategies, Arko Publishers, 2000 Gevers, T. en T. Zijlstra, Praktisch Projectmanagement. Handleiding bij het voorbereiden, realiseren en beheersen van projecten, Academic Service, 1997 Ghoshal, S en C.A. Bartlett, De geïndividualiseerde onderneming. Een fundamenteel nieuwe benadering van management, Scriptum Management, 1999 Jorissen, H., Handleiding Kwaliteitszorg, Meinema drukkerij, 1995 Keuning, D. en D. Eppink, Management en Organisatie. Theorie en toepassing, Stenfert Kroese Uitgevers, 1992 Kor, R. en G. Wijnen, Essenties van project- en programmamanagement, Kluwer, 2005 Neggers, ing. J.P.G., Synergie of samenwerking in het bouwproces?, B.O.S.S. Magazine, januari 1998 Peters, T. en R. Waterman, Excellente Ondernemingen, Uitgeverij Contact, 1983 Regterschot, ing. L.J., De toekomst van het bouwprojectmanagement, B.O.S.S. Magazine, augustus 1996 Schutte, A., P. Schoonhoven en I. Dolmans-Budé, Commercieel Vastgoed, Elsevier, 2002 Semler, R., Semco-stijl, Forum, 1996 Senge, Peter M., De vijfde discipline: De kunst & praktijk van de lerende organisatie, Scriptum Management, 1992 Soest, ir. E. van, Raakvlakken uit de praktijk van de projectmanager, BOSS Magazine, februari 2004 Spekkink, ir. D., Architect en projectmanager, B.O.S.S. Magazine, januari 1998 Steens, H, Boddeke, D. en M. Hertogh, Kwaliteitsbeheersing bij bouwprojecten, Berenschot Osborne, 1998 Stoner, J. en E. Freeman, Management, Academic Service, 1994 Termeer en Königs, Vitaliserend procesmanagement, artikel in Bestuurskunde jaargang 12, September 2003, nummer 6. Toornend, R.A., Projectmanagement, Schuyt & Co Uitgevers, 1992 Twist, M. van, M. Schulz, N. Kastelein en L. Cante, Management van complexe projecten en processen, artikel in Bestuurskundejaargang 12, September 2003, nummer 6. Vermeulen, ir. S.J.J.M.,De risicodragende bouwmanager als bouwmeester, B.O.S.S. Magazine, oktober 1997. Weick, K.E., The Social Psychology of Organizing, MC Graw-Hill, 1976
-
Westerveld, E. en D . Walters,Het verbeteren van uw projectorganisatie. Het Project Excellence Model in praktijk, Kluwer, 2001
