Mechatronika Modul 2 (Rész 2): Projektmenedzsment Jegyzet (Elképzelés) Készítették: Christian Stöhr Christian Stöhr Unternehmensberatung, Németország
Andre Henschke Henschke Consulting Drezda, Németország
Cser Adrienn Corvinus Egyetem, Információtechnológiai Intézet, Magyarország
EU-Projekt: 2005-146319 „MINOS“, 2005-2007 Európai elképzelés a globális ipari termelésben résztvevő szakemberek mechatronika témakörben történő továbbképzéséről Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez. Ez a kiadvány (közlemény) a szerző nézeteit tükrözi, és az Európai Bizottság nem tehető felelőssé az abban foglaltak bárminemű felhasználásért.
www.minos-mechatronic.eu
A szakmai anyag elkészítésében és magáncégek és intézmények vettek részt
• • • • • • • • • • • •
kipróbálásában
az
alábbi
Chemnitz-i Műszaki Egyetem, Szerszámgépek és Gyártási Folyamatok Intézete, Németország – Projektvezetés Corvinus Egyetem, Információtechnológiai Intézet, Magyarország Stockholm-i Egyetem, Szociológiai Intézet, Svédország Wroclaw-i Műszaki Egyetem, Gyártástechnológiai és Automatizálási Intézet, Lengyelország Henschke Consulting Drezda, Németország Christian Stöhr Unternehmensberatung, Németország Neugebauer und Partner OHG Drezda, Németország Korff Isomatic sp.z.o.o. Wroclaw, Lengyelország Euroregionális Ipari és Kereskedelmi Kamara Jelenia Gora, Lengyelország Dunaferr Dunaújváros, Magyarország Knorr-Bremse Kft. Kecskemét, Magyarország Nemzeti Szakképzési Intézet Budapest, Magyarország
Tartalom: Jegyzet, munkafüzet és oktatói segédlet az alábbi témakörökhöz
• • • • • • • •
Modul 1: Alapismeretek Modul 2: Interkulturális kompetencia, Projektmenedzsment Modul 3: Folyadékok Modul 4: Elektromos meghajtók és vezérlések Modul 5: Mechatronikus komponensek Modul 6: Mechatronikus rendszerek és funkciók Modul 7: Üzembehelyezés, biztonság, teleservice Modul 8: Távkarbantartás és távdiagnosztika
További információ: Technische Universität Chemnitz Institut für Werkzeugmaschinen und Produktionsprozesse (Chemnitz-i Műszaki Egyetem, Szerszámgépek és Gyártási Folyamatok Intézete) Univ.-Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E.h. Dr.-Ing. E.h. Reimund Neugebauer Prof. Dr.-Ing. Dieter Weidlich Reichenhainer Straße 70, 09107 Chemnitz, Deutschland Tel.: +49(0)0371 531-23500 Fax: +49(0)0371 531-23509 Email:
[email protected] Internet: www.tu-chemnitz.de/mb/WerkzMasch
Projektmenedzsment és szervezés – Jegyzet _________________________________________________________________Minos
1 Projektmenedzsment: A trend a projektmunka 1.1 Projektmunka a múltban Antik szentélyek felépítése, ismeretlen kontinensek felkutatása, úttörő eljárások és technológiák kifejlesztése – ezek egytől egyig olyan projektek, melyek megvalósításához bátor és kreatív emberekre volt szükség, akik az adott célt adott idő alatt és korlátozott erőforrások segítségével el tudták érni. Egy bizonyos cél elérése érdekében a katonaságnál nemhiába tagolnak és szerveznek meg mindent a legapróbb részletig. Az anyagmozgatás, utánpótlás, és a csapatmozgások megszervezése már az ókor óta komplex feladat. A projektmenedzsment feladatai, módszerei, eszközei és szintjei alapvetően már jól ismertek és dokumentáltak. A cél azonban egy széles körben ismert és elfogadott egységes terminológia kifejlesztése és támogatása kell, hogy legyen. Manapság már különböző szabványosítással foglalkozó intézmények és PM-szövetségek foglalkoznak ezzel a feladattal. Ebben az összefüggésben különösen az amerikai Project Management Institute-ot (PMI-t) érdemes kiemelni. Ez az intézet adta ki a PMBOK-ot (Project Management Body of Knowledge c. művet), melyet ebben a témában mint angol nyelvű alapmű tartanak számon. A következőkben leírtak részben a PMBOK-on alapszanak, mivel az rendkívül strukturált megközelítése révén kifejezetten alkalmas a projektek és a projektmenedzsment jellegzetességeinek megismertetésére. Németországban elsősorban a DIN 69 900-1, DIN 69 900-2, DIN 69 901, DIN 69 905 szabványokat alkalmazzák. Projektek minőségmenedzsmentjének nemzetközi vezérfonalául az ISO 10006:2003 szabvány szolgál.
1.2 A projektmunka fejlődésének szakaszai A projektmenedzsment fejlődésének három főbb szakaszát különböztetjük meg:
Példa
-
öntudatlan projektmenedzsment (az ókortól a korai újkorig)
-
egyes feladatok tudatos tervezése (az újkori felfedezők korától a XX. század elejéig)
-
részletes projekttervezés, szervezett projektmenedzsment (kb. 1980-tól)
Szerkezet és specializáció tekintetében a Római Birodalom légiói jókora fölényben voltak ellenfeleikkel szemben, így Róma dicsőségére csatáik jelentős részét meg is nyerték. Sok esetben az erők célzott és alaposan átgondolt lokális bevetése az ellenfél számbeli fölényével szemben is sikert tudott aratni. Az
43
Projektmenedzsment és szervezés – Jegyzet Minos________________________________________________________________ aléziai ütközet (i.e. 52), melyben Gaius Iulius Caesar mindössze 50000 emberrel harcolt, és győzött – elfoglalva Galliát - a 320000 fős túlerővel szemben csak egyetlen példa a sok közül, mely az eszközök célzott bevetésével elérhető eredményeket szemlélteti. 1757. december 5.-én Nagy Frigyes az osztrákok háromszoros túlerejével szemben győzedelmeskedett. Győzelmét nem hadseregének számbeli fölényének, hanem haderejének helyes és optimált bevetésének köszönhette.
1.3 A projektszervezés elveinek eredete Fontos
Az újkori katonai műveletek komplex tervezéséről Carl von Clausewitz porosz katonatiszt „A háborúról”1 című könyvét tekintik az első könyvnek. Clausewitz munkáját még manapság is sok elitegyetemen, így például a Harvardon is alapműként oktatják. Feltételezéseinek a gazdaságtanra való átültethetősége révén a mű a projektmenedzsment számára is fontos alapkő. Manapság a gazdaság, közigazgatás, kutatás, politika és képzés területén szinte minden tervet projektek keretében valósítanak meg. Ezen felül a vállalkozások ma már kisebb, belső feladatokat is projektcsapatokat alkalmazva valósítanak meg. Mindenek előtt azonban a komplex, interdiszciplináris feladatok valósíthatók meg könynyebben projektmunka keretében. A projektek száma az elmúl években meredeken nőtt. A projektmenedzsment azonban nem csodafegyver, hanem egy összetett szerszám, melyet hatékonyan és hatásosan kell használni és bevetni. A projektmenedzsment mindenekelőtt a fejünkben zajlik. Egy projekt gyenge pontja illetve kockázati tényezője többek között gyakran maga az ember. Hiszen egy projekt sikere gyakran azon múlik, vezetője mennyire kompetens (társadalmilag is).
1.4 A PM kilenc kulcsterülete A projektmenedzsmentnek (a PMI szerint) lényegében a következő területeket kell lefednie: Integrációmenedzsment: Itt koordináljuk a projekt különböző elemeit. Ezt nagyban megkönynyíti a projektmenedzsment-normák betartása. Tartalom- és hatókörmenedzsment A projekt hatókörének megtervezése gondoskodik arról, hogy a kitűzött célokat elérjük. Ráadásul nem csak az eredeti célokra vonat1
A mű eredeti címe: „Vom Kriege” (a fordító megjegyzése).
44
Projektmenedzsment és szervezés – Jegyzet _________________________________________________________________Minos kozó eredményorientáltságról gondoskodik, hanem feladata a projekt során felmerülő szükséges változtatások és az eredeti céloktól való eltérések a projektbe történő integrálása, valamint szükség esetén a projekt áttervezésének kezdeményezése is. Időmenedzsment Az időbeli keret betartására irányul. Lehetőség szerint minden résztvevő csoportra ki kell terjednie. A projektterv mindenek előtt kommunikációs eszközként szolgál. Költségmenedzsment Célja a büdzsé betartása. Ehhez dokumentálni kell a költségek alakulását. Szükség esetén ellenintézkedésekre is sor kerülhet. Minőségmenedzsment A projektspecifikus minőségmenedzsment a projektmenedzsment folyamatok standardizálásától, a munka és az eredmények dokumentációján keresztül a szükséges intézkedések kezeléséig terjed. Emberi erőforrás menedzsment Ide tartozik az erőforrás hatékony beosztása képesség és szabad kapacitás alapján, valamint a csapatfejlesztés is. Kommunikációmenedzsment Gyakran a projektmunka mintegy 50%-át teszi ki, és minden résztvevőre kiterjed. Figyelembe kell venni változásmenedzsment esetén is. Kockázatmenedzsment Projektspecifikus kockázatmenedzsment. Tartalmaz kockázatanalízist, megelőző intézkedéseket és vészhelyzeti forgatókönyveket is. Különösen összetett projektek esetén fontos. Beszerzésmenedzsment Partnerekkel és beszállítókkal való együttműködés, ezek integrációja. Fontos: Bár e területek elnevezése megegyezik az általános menedzsmentben használt kifejezésekkel, ebben az esetben azonban mindig projektspecifikus alkalmazásukra van szükség. A projektmenedzsment projektspecifikus tulajdonságai révén (egyszeri termék létrehozása, időbeli korlátosság, stakeholderorientáltság, iteratív megközelítés) speciális projektmenedzsment folyamatokkal (lásd projektmenedzsment folyamatcsoportok) rendelkezik, melyek jelentősen különböznek (különbözhetnek) az általános menedzsment folyamatoktól.
45
Projektmenedzsment és szervezés – Jegyzet Minos________________________________________________________________
2 A projekt – feltételek és ismertetőjegyek 2.1 DIN 69 901 Definíció A DIN 69 901 szerint a projekt: „Olyan terv, melyet lényegében a körülmények összességének egyedisége jellemez”. A szabvány a DIN 69 900: „Hálózati tervezési technika” című szabvány utóda, mely először foglalkozott ezen kifejezésekkel. Ezen túl a DIN 69 902, 69 909 és 69 905 is projektmenedzsment fogalmakat definiál. Ezt a szabványteret foglaljuk most össze. Feltételek: -
Létezzen adott cél. A projekt kezdete és vége meghatározott. A projekt legyen időben, pénzügyileg és a résztvevő személyeket tekintve, illetve más módon is behatárolva. A terv legyen jól be-, és más tervektől elhatárolt. A szervezés legyen projektspecifikus. A feladat legyen újszerű és összetett. A kivitelezésben különböző tudományágak vegyenek részt.
Azaz: -
A projekt a cél elérésével lezárul. A projekt több, egymással kapcsolatban álló tevékenységből és folyamatból áll.
Ezeket egy adott cél, vagy részcél elérése érdekében kell végrehajtani. Ehhez a feladatokat adott sorrendben (prioritás), a rendelkezésre bocsátott erőforrások, azaz emberek és eszközök felhasználásával kell úgy elvégezni, hogy a projektvezetés az adott időbeli és pénzügyi keretfeltételeket ne lépje túl. Ismertetőjegyek: -
46
Időbeli korlátozottság. Adott cél (szakmai, időbeli, anyagi, mérhetőség és különleges célok). Egyedi (nem rutinfeladat). Tagolás (szakaszok, részmunkák, eljárások, munkacsomagok) Projektspecifikus szervezés.
Projektmenedzsment és szervezés – Jegyzet _________________________________________________________________Minos
3 Projekttípusok Gyakorlati okokból a nagyléptékű tagolás gyakran a projekt célja szempontjából történik: -
Befektetési projektek Kutatási és fejlesztési projektek Szervezési projektek
Ez előnyös, mivel e projekttípusok esetén hagyatkozhatunk már létező standard projektszakasz-modellekre. Definíció A projektszakasz-modell a projekt menetének standardizált leírása, mely időbeli szakaszokra oszlik. Ezek egyértelműen megkülönböztethetők, és a projekt valamely lényeges részeredményét adják. Másik lehetséges felosztás: -
-
Rendszerre vonatkozó projektek (szervezés). Pl.: Egy új minőségbiztosítási rendszer, vagy egy új adatfeldolgozó rendszer bevezetése. Témára vonatkozó projektek (műszaki). Pl.: Adott prototípus kifejlesztése. Helyszínre vonatkozó projektek (gyártóberendezések, gyárak). Pl.: Kézi raktározás átállítása automatikusra.
3.1 Befektetési projektek A befektetési projektekre jellemző a kiváló termékek nagy értékben történő beszerzése. Definíció A termékek használati ideje nagyon hosszú, általában beszerzésük csak egyszer szükséges. A befektetési projektek tipikus területei így az ingatlanok, nagyméretű műszaki, és mindennemű speciális, egyedi berendezés beszerzése. Mivel nagy mértékű és anyagilag jelentős beruházásokról van szó, a befektetési projekteket különösen gondosan kell megtervezni és kivitelezni. A kutatási és fejlesztési projektekkel ellentétben befektetési projektek esetén mindig vásárlásról van szó, a projektcsapat pedig csak felkínált változatok között dönthet. A befektetés tárgyának megváltoztatása nem lehetséges. Befektetési projektek esetén kibővített projektcsapatra van szükség (lásd 7. fejezet, Projektcsapat).
3.2 Kutatási és fejlesztési projektek A kutatási és fejlesztési projektek a projektmenedzsment leginkább tervezés- és vezetésintenzív formája. Definíció A kutatási és fejlesztési projektek célja adott új eljárás, rendszer vagy alkalmazás kifejlesztése.
47
Projektmenedzsment és szervezés – Jegyzet Minos________________________________________________________________ Ebben az esetben mindig az eredmény, azaz az eljárás, a szoftver, vagy a struktúra ipari használhatóság áll előtérben. Kutatási és fejlesztési projektek általában a vállalkozások kutatási és fejlesztési részlegeiben zajlanak. Az iparban kutatási és fejlesztési projekt lehet új konstrukció kifejlesztése mellett például új (építő)anyagok előállítása is. Az alkalmazott kutatás specializált intézményeiben (Németországban ilyen például a Frauenhofer Gesellschaft) előfordulhat, hogy egy munkatárs párhuzamosan több kutatási és fejlesztési projekten is dolgozik. Ekkor az adott személy különböző projektekben különböző pozíciókat tölthet be. A kutatási és fejlesztési projektek esetén különösen fontosak a gyakori projektegyeztetések. Mivel a teljes projektcsapat (lásd 7. fejezet, Projektcsapat) minden projektrésztvevő eredményeit felhasználja, a projekt alakulásának irányára vonatkozó döntéseket a teljes csapatnak közösen kell meghoznia. A haladási irány későbbi megváltoztatása ilyen esetekben már csak nagy nehézségek árán lehetséges.
3.3 Szervezési projektek A szervezési projektek a projektek leggyakrabban előforduló fajtái. Definíció A szervezési projekteket egy szervezeten belül, vagy több szervezeti egységet is átölelő folyamatok és eljárások esetén alkalmazzuk. Céljuk az erőforrások egy adott időkereten belül egy adott cél elérésére irányítása. Ekkor a felhasznált erőforrásokat a projekt időtartamára elvonjuk az adott szervezeti egységtől. A szervezési projektek tevékenysége kézzelfogható, az emberektől a tartalomig. Éppúgy foglalkozhatnak egy híd megépítésével, mint az igazgatóság más épületbe költöztetésével. A szervezési projektek rendszerint rendkívül jól tervezhetők. Ellentétben a kutatási és fejlesztési projektekkel, a szervezési projektek esetén főleg a projekt kezdetekor kell egyeztetni. Jó kezdeti tervezés esetén (lásd 5. fejezet, A projekt és szakaszai) a projekt későbbi lefolyása során relatív kevés státuszmegbeszélés is elegendő. A státuszmegbeszélések csak a megvalósítás állapotát dokumentálják, csak végszükség esetén nyúlnak bele a projekt lefolyásába. Szervezési projektek pénzügyileg általában nem kritikusak, hiszen a projekt kezdete előtt a szükséges kapacitásokra vonatkozó kötelező jellegű (ár)ajánlatokat már be kellett kérni. Fontos
Több szervezeti egységet is érintő projekt esetén fontos a vezetői szintek bevonása. A vezetői szintek bevonása elejét veheti a különböző intézmények és részlegek között gyakran fellépő egyeztetési nehézségeknek. Ezért a projektcsapatban mindig minden részleg és intézmény legalább egy döntéshozásra felhatalmazott képviselőjének részt kell
48
Projektmenedzsment és szervezés – Jegyzet _________________________________________________________________Minos vennie, még ha ezek a személyek a projekt operatív kivitelezésében nem is vállalnak aktív szerepet.
3.4 Projektszerkezet tervezése A projekt megtervezése a projekt sikere szempontjából lényegi kérdés. Különböző részlegek dolgozói gyakran a projektcsapatban találkoznak először, és a résztvevők projektmunkára vonatkozó tapasztalata is sokszor minimális. Ezért érdemes a projekt folyamatát grafikusan is ábrázolni. A projekt egyes szakaszai függhetnek más projektszakaszoktól, így a függő szakasz befejezése a másik szakasz elhúzódó befejezése miatt késhet (lásd 8. fejezet, Projekttervezés).
6. ábra: Projektszerkezet
3.5 A nemzetközi projektmenedzsment különlegességei 3.5.1 A nemzetköziesítés célja Minden nemzetköziesítés mögött specifikus okok találhatók, melyek a nemzetköziesítés stratégiáját, és ez által a siker megítélésének módját is meghatározzák. A nemzetköziesítés céljaira - éppúgy, mint általában a vállalkozások céljaira – vonatkozik, hogy csak akkor képezhetik a nemzetközi tevékenység sikere megítélésének alapját, ha megfelelően operacionalizáltak, mégpedig az alábbiak tekintetében: -
Tartalom (mi a nemzetközi üzlet elérendő célja?), Méret (mennyit akarunk elérni?), Idő (mikorra érjük el a célt?), Szegmens (mely országokban akarjuk elérni a célt, azaz több országot magába foglaló vagy országspecifikus célokról van szó?).
49
Projektmenedzsment és szervezés – Jegyzet Minos________________________________________________________________
3.5.2 A nemzetköziesítés céljainak fajtái A célok általában az üzleti tevékenység nemzetköziesítéséhez kapcsolódnak. A nemzetköziesítés céljai így különböző kritériumok alapján rendszerezhetők. A következőkben az alábbi besorolásokkal foglalkozunk: -
gazdasági és nem-gazdasági alapú, defenzív és offenzív eredetű, erőforrás-orientált, termelésorientált és piacorientált célok.
3.5.2.1 A nemzetköziesítés gazdasági és nem-gazdasági céljai Nemzetközi üzleti tevékenységek tipikus gazdasági célja a nyereség maximálása. A külföldi üzletek általában a belföldi kedvezőtlen konjunktúraciklusok hatásainak kiegyenlítésére szolgálnak. A nyereségek maximálása például a következő tevékenységek alapja: -
-
Export külföldre, ha az előállítási költségek kedvezőek a hazai piacon. A termelés áthelyezése alacsonyabb költségű országokba, ha a nyereség fenntartása érdekében az árat nem emelhetjük. Eladás külföldre, ezáltal nagyobb sorozatok gyártása. Ekkor a termelésben megjelennek a degressziós hatások, árcsökkentés lehetséges. Fogyasztói járadékok lefölözése olyan országokban, ahol a kínált termék innovációnak számít. A teljes vállalkozás forgalmának stabilizálása több, nem azonos konjunktúraciklusoknak kiszolgáltatott piac kiszolgálása révén.
További gazdasági célok lehetnek biztonság- vagy növekedésorientáltak, melyek esetén a belső piacon történő részesedéscsökkenés kiegyenlítésére vagy a külföldi piacok dinamikus növekedésében való részvételre törekszünk, azaz az előtérben a forgalomorientáltság áll. Vállalkozásbiztonság-orientált célok elérése érdekében az alábbi intézkedéseket hozhatjuk, illetve az alábbi célokat kell követnünk: -
Küzdelem felvétele a belföldi veszteségek veszélyével, például a termék élettartamának előre nem tervezett lerövidítése. A konkurencia fellepése által csökkent piacrészesedés kiegyenlítése. A konkurencia követése külföldre, a versenyelőny kiegyenlítése érdekében. A legjelentősebb vevő követése külföldre. Külföldi piacrészesedés megtartása és növelése komolyabb kötelezettségvállalás révén.
A növekedésorientált célok megnyilvánulásai: -
50
Részvétel külföldi piacok dinamikus növekedésében.
