MATERI PELENGKAP MODUL (MPM) MATA DIKLAT
DIAGNOSTIC READING APLIKASI MODEL DIAGNOSA ORGANISASI “WEISBORD SIX-BOX MODEL DAN THE Mc. KINSEY
7 S’s FRAMEWORK”.
Oleh: Dr. Ir. Sutarwi, MSc. Widyaiswara Ahli Utama
BPSDMD PROVINSI JAWA TENGAH SEMARANG 2017 1
KATA PENGANTAR
Materi Pelengkap Modul ini disusun dalam rangka melengkapi Modul Mata Diklat Diagnostic Reading yang telah diterbitkan oleh Lembaga Administrasi Negara Tahun 2014. Dengan pemberian MPM yang berupa aplikasi model diagnosa organisasi “ Weisbord Six-Box Model dan The Mc. Kinsey 7 S’s diharapkan dapat mempermudah peserta dalam memahani modul dan mengaplikasikan model diagnosa dalam menyusun proyek perubahan. Penyusun mengucapkan terima kasih kepada penyelenggara Diklatpim Tk II Angkatan V Tahun 2016 di Semarang yang telah memberikan kesempatan kepada penyusun sebagai widyaiswara untuk ikut memfasilitasi pembelajaran Mata Diklat Diagnostic Reading. Besar harapan kami atas pemanfaatan MPM ini dan apabila terdapat kekurangan kami siap menerima saran masukan dari peserta dan penyelenggara.
Semarang,
2017
Penyusun,
Dr. Ir. Sutarwi,MSc. Widyaiswara Ahli Utama
2
Aplikasi Model Diagnosa Organisasi “Weisbord Six-Box Model dan The Mc. Kinsey 7 S’s Framework”. A. Weisbord Six-Box Model Weisbord (1992) suatu organisasi digambarkan mempunyai enam kotak yaitu tujuan (purpose), struktur (structure), tata hubungan (relationship),
penghargaan
(reward), kepemimpinan (leadership), mekanisme tata kerja (helpful mechanism)
Gambar 6. Weisbord Six Boxes Model (1976) (Sumber: Valetta, 2005) Weisbord memberikan pertanyaan-pertanyaan kunci untuk mendiagnosa tiap kotak tersebut. Setiap kotak harus dilakukan diagnosa baik yang meliputi sistem formal maupun sistem informalnya. 1. Tujuan (purpose) Terdapat dua aspek penting dalam kotak tujuan yaitu pertama, kejelasan tentang tujuan organisasi itu sendiri,dan kedua, persetujuan anggota organisasi 3
terhadap tujuan tersebut. Pertanyaan untuk kotak tujuan harus mengarah kepada dua aspek tersebut. Pertanyaan untuk aspek pertama yaitu sejauh mana para anggota memahami secara jelas tentang misi dan tujuan organisasi. Adapun pertanyaan untuk aspek kedua yaitu sejauh mana dukungan dari anggota organisasi terhadap pencapaian tujuan organisasi tersebut. 2. Struktur (structure) Dalam mendiagnosa kota struktur, pertanyaan utamanya adalah apakah ada keselarasan antara tujuan yang telah ditetapkan dengan kerangka struktur yang dibangun. Alasan mengapa struktur harus selaras dengan tujuan adalah struktur yang dibangun harus benar-benar melayani tujuan yang telah ditetapkan organisasi. Apabila terjadi ketidakselarasan maka fokus diagnosa tertuju pada keselarasan kotak struktur dan kotak tujuan. 3. Tata Hubungan (relationship) Terdapat tiga aspek penting dalam diagnosa tata hubungan. Pertama, tata hubungan antar individu/anggota dalam organisasi. Kedua, tata hubungan antara unit organisasi yang berbeda kegiatannya. Ketiga, tata hubungan antara orang-orang dengan sifat dan persyaratan pekerjaan. Dalam mendiagnosa tata hubungan harus menekankan seberapa jauh ketergantungan, kualitas tata hubungan serta arus konflik yang terjadi dalam organisasi. 4. Penghargaan (reward) Dalam diagnosa kotak penghargaan (reward) harus melihat persamaan dan perbedaan antara penghargaan formal dari organisasi (paket kompensasi, sistem insentif, dan bentuk penghargaan lainnya) dan penghargaan atau sanksi yang dipersepsikan oleh anggota organisasi.
4
5. Kepemimpinan (leadership) Kotak kepemimpinan diletakkan di tengah-tengah layar karena diyakini bahwa tugas utama pemimpin adalah memperhatikan pijaran diantara kotak-kotak yang lain, dan menjaga keseimbangan di antara kotak-kotak tersebut. Untuk itu dalam diagnosa kotak kepemimpinan, pertanyaan diarahkan kepada tugas-tugas utama seorang pemimpin organisasi yaitu: (!) merumuskan tujuan organisasi, (2) menjabarkan tujuan ke dalam program-program, (3) mempertahankan integritas organisasi, (4) memelihara ketenteraman organisasi dengan tetap menghargai konflik internal. 6. Mekanisme Tata Kerja (helpful mechanisms) Mekanisme tata kerja diartikan sebagai suatu hal yang dapat memperekat dan mengikat organisasi sehingga tidak sekedar kumpulan individu dengan kebutuhan yang terpisah-pisah satu dengan lainnya. Dengan demikian mekanisme tata kerja merupakan suatu proses yang harus ada pada setiap organisasi untuk bertahan hidup. Perencanaan, pengawasan, penganggaran, dan sistem informasi lainnya dapat membantu
anggota
organisasi
melaksanakan
tugas
untuk
memenuhi
sasaran
organisasi. Dalam diagnosa organisasi diharapkan menemukan mekanisme mana yang membantu anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Lingkungan meskipun tidak masuk bagian dari model Wishbord, telah ditambahkan dan menjadi bagian penting dari model. B. The Mc. Kinsey 7 S’s Framework Dikembangkan pada awal 1980 an oleh Tom Peters dan Robert Waterman dua konsultan yang bekerja pada perusahaan konsultan Mc.Kinsey (Falleta, 2005). Model McKinsey 7 S terdiri dari 7 faktor yang saling ketergantungan yang bisa dikategorikan sebagasi elemen hard atau elemen soft. Hard element teridir dari Strategy, Structure, dan Systems sedangkan Soft Element terdiri dari Shared Values, Skills, Style, dan Staf.
5
Gambar 8. The Mac Kinsey 7 S Model (1980) (Sumber: Valleta, 2005)
Strategy : rencana yang disusun untuk mempertahankan dan mengembangkan tingkat keuntungan kompetitif dalam berkompetisi;
Structure: Cara bagaimana organisasi disusun dan siapa lapor kepada siapa; Systems: Prosedur dan aktivitas sehari-hari yang dilakukan staf dalam mengerjakan tugasnya;
Shared Values: Nilai bersama dalam organisasi yang melandasi kultur perusahaan dan etika kerja;
Style: Gaya kepemimpinan yang diadopsi; Staff: tenaga kerja dan kapabilitas umum; Skills: Keterampilan actual dan kompetensi tenaga kerja untuk perusahaan.
6
Peletakan shared values di tengah dimaksudkan bahwa nilai-nilai adalah pusat pengembangan terhadap elemen-elemen yang lain. Bagaimana menerapkan Model 7 S Model ini berdasarkan teori yang menyatakan bahwa suatu organisasi untuk berkinerja baik, 7 elemen tersebut perlu diselaraskan dan saling menguatkan. Dengan demikian model ini dapat digunakan untuk membantu mengidentifikasi kebutuhan untuk menyelaraskan kembali untuk mengembangkan kinerja atau mempertahankan keselarasan selama jenis perubahan yang lain. Apapun jenis perubahan seperti restrukturisasi, proses baru, merger, system baru, perubahan kepemimpinan, atau perubahaan lain, model ini dapat digunakan untuk memahami bagaimana elemen organisasi saling terkait dan menjamin bahwa dampak yang lebih besar dari perubahan yang dilakukan pada suatu area menjadi pertimbangan. Model ini juga dapat digunakan untuk menganalisis situasi saat ini, situasi yang diharapkan dan juga untuk mengidentifikasi gap/kesenjangan dan ketidakkonsistenan diantara elemen tersebut. Selanjutnya penyesuaian elemen dari model tujuh elemen untuk menjamin bahwa organisasi berfunsi dengan baik dan mencapai tujuan yang diharapkan. Daftar pertanyaan model 7 S Gunakan pertanyaan ini untuk menganalisis situsasi saat ini dan situasi yang diharapkan. Strategi (Strategy) - Apa strategi kita? - Bagaimana kita bermaksud untuk mencapai sasaran kita? - Bagaimana kita menangani tekanan persaingan? 7
- Bagaimana perubahan permintaan pelanggan kita tangani? - Bagaimana strategi disesuaikan dengan isu lingkungan? Struktur (Structure) - Bagaimana organsasi/pembagian tim? - Apa hirarkinya? - Bagaimana bagian yang beragam mengkoordinasikan aktivitasnya? - Bagaimana anggota tim mengorganisasikan diri mereka? - Apakah pengambilan keputusan dan pengawasan sentralisasi atau desentralisasi? - Dimanakah alur komunikasi? Eksplisit atau Implisit? Sistem (Systems) - Apakah sistem utama yang menjalankan organisasi? Pertimbangkan sistem keuangan dan sistem sdm, komunikasi dan penyimpanan dokumen; - Dimana pengawasan dan mereka dipantau dan dievaluasi? - Apa proses dan aturan internal yang digunakan tim supaya tetap sesuai arah diharapkan; Nilai-nilai Bersama (Shared Values) - Apa nilai-nilai utama? - Apa budaya tim atau budaya korporat? - Bagaimana kuat nilai-nilai tersebut? - Apa nilai-nilai dasar yang telah membangun organisasi/tim?
8
Gaya (Style) - Bagaimana partisipasi dalam gaya kepemimpinan/manajemen? - Bagaimana efektivitas dari kepemimpinan tersebut? - Apakah anggota tim/pegawai cenderung kompetitif atau kooperatif? - Apakah yang ada benar-benar tim yang berfungsi efektif atau hanya kelompok nominal saja? Staf (Staff) - Posisi dan spesialisasi apa telah terwakili dalam tim? - Posisi apa perlu diisi? - Apakah terdapat kesenjangan untuk kompetensi yang disyaratkan? Ketrampilan (Skills) - Ketrampilan terkuat apa yang ada dalam organisasi/tim? - Apakah ada kesenjangan ketrampilan? - Apa yang dikenal dari organisasi/tim telah dikerjakan dengan baik? - Apakah pegawai/ anggota tim yang ada sekarang memiliki kemampuan mengerjakan pekarjaannya? - Bagaimana ketrampilan dimonitor dan dievaluasi? Penggunaan Daftar Pertanyaan Matriks 7 S - Tahap pertama, mulai dengan nilai-nilai bersama (shared values). Apakah konsisten dengan struktur, strategi, dan sistem? Jika tidak apa yang perlu diuabah. - Tahap berikutnya, lihat pada hard elements. Bagimana masing-masing elemen mendukung elemen yang lain. Di bagian mana perubahan perlu dibuat? 9
- Tahap selanjutnya, lihat pada soft elements. Apakah soft element tersebut mendukung hard elements? Apakah mendukung satu sama lainnya? Bila tidak perubahan apa yang dibutuhkan? - Tahap terakhir, menyelaraskan dan menyesuaikan elemen dan apa dampak elemen yang lain dan penyelarasannya. Dalam
perkembangannya
pada
tahun
1990
Model
Mc.Kinsey
7
S’s
dikembangkan oleh Pascale. Pascale berpendapat bahwa yang terjadi pada setiap elemen adalah adanya polaritas. Polaritas ini dapat menyediakan cara untuk mempertahankan disequilibrium yang konstruktif. Adaptasi Pascale menyebutkan bahwa elemen-elemen 7 S merupakan polaritas sebagai berikut:
-1. Strategy : Planned versus Opportunities; -2. Structure : Elitis versus Pluralist -3. Systems : Mandatory versus Discretionary; -4. Style : Managerial versus Transformational -5. Staff : Collegiality versus Individuality -6. Shared Values : Hard mind versus Soft heart -7. Skill : Maximize versus Meta-mize Perk
E
Pada tahun 1994 Richard D’Aveni juga mengembangkan The New 7 S Model. D’Aveni mempunyai argumen bahwa dalam situasi kompetisi yang sangat tinggi, pesaing dapat menggunakan model 7 S yang lama untuk mengalahkan organisasi kita. Maka kita harus menerapkan model 7 S yang baru. Model 7 S yang baru meliputi elemen-elemen sebagai berikut: -1. Kepuasan stakeholder utama (Superior stakeholder satisfaction) - 2. Peramalan strategis (Strategic soothsaying) - 3. Posisi untuk kecepatan (Positioning for speed) - 4. Posisi untuk keheranan (Positioning for surprise) - 5. Pengalihan aturan kompetisi (Shifting the rules of competition) 10
- 6. Menunjukkan sinyal maksud strategis (Signalling strategic intent) - 7. Kepercayaan strategis secara simultan dan berurutan (Simultaneous and sequential
strategic trusts) Elemen ke 1 dan ke 2 menghasilkan visi untuk gangguan pasar, elemen ke 3 dan ke 4 adalah kunci kapabilitas untuk menggunakan lintas pasar, dan 3 elemen terakhir adalah taktik –taktik untuk mengganggu dalam lingkungan hiper kompetisi.
-- $tw--
11
