DIAGNOSTIC READING
I. PENDAHULUAN 1.1.Refleksi pembelajaran a. Integritas dan Wawasan Kebangsaan b. Isu-isu Strategis
REFLEKSI INTEGRITAS DAN WAWASAN KEBANGSAAN
NANA RUKMANA D.W.
3
REFLEKSI......
SUMBER “PUBLIC VALUE”
Perbedaan antara negara berkembang (miskin) dan negara maju (kaya) tidak tergantung pada umur negara itu
5
Salah satu contoh : Negara India dan Mesir yang umurnya lebih dari 2000 tahun, tetapi KEMISKINAN MASIH BANYAK DI NEGERI ITU 6
Di sisi lain – Singapura, Kanada, Australia & New Zealand– negara yang umurnya kurang dari 150 tahun dalam membangun, saat ini mereka adalah bagian dari negara maju di dunia, dan penduduknya tidak lagi miskin
7
Ketersediaan sumber daya alam dari suatu negara juga tidak menjamin negara itu menjadi kaya atau miskin
8
Jepang mempunyai wilayah yang sangat terbatas. Daratannya, 80% berupa pegunungan dan tidak cukup untuk meningkatkan pertanian & peternakan 9
Tetapi, saat ini Jepang menjadi raksasa ekonomi nomor dua di dunia.
Jepang laksana suatu negara “industri terapung” yang besar sekali, mengimpor bahan baku dari semua negara di dunia dan mengekspor barang jadinya 10
Swiss tidak mempunyai perkebunan coklat tetapi sebagai negara pembuat coklat terbaik di dunia.
Negara Swiss sangat kecil, hanya 11% daratannya yang bisa ditanami. 11
Swiss juga mengolah susu dengan kualitas terbaik. (Nestle adalah salah satu perusahaan makanan terbesar di dunia). Swiss juga tidak mempunyai cukup reputasi dalam keamanan, dan ketertiban, tetapi saat ini bank-bank di Swiss menjadi bank yang sangat disukai di dunia. 12
Para eksekutif dari negara maju yang berkomunikasi dengan temannya dari negara terbelakang akan sependapat bahwa tidak ada perbedaan yang signifikan dalam hal kecerdasan
13
Ras atau warna kulit juga bukan faktor penting. Para imigran yang dinyatakan pemalas di negara asalnya ternyata menjadi sumber daya yang sangat produktif di negara-negara maju/kaya di Eropa 14
Lalu……. apa perbedaannya? 15
Perbedaannya adalah pada sikap/perilaku masyarakatnya, yang telah dibentuk sepanjang tahun melalui kebudayaan dan pendidikan.
16
Berdasarkan analisis atas perilaku masyarakat di negara maju, ternyata bahwa mayoritas penduduknya sehari-harinya mengikuti/mematuhi prinsip-prinsip dasar kehidupan sebagai berikut.
17
Prinsip Dasar Kehidupan 1. Etika dan Integritas sebagai prinsip dasar dalam kehidupan sehari-hari
2. Kejujuran 3. Bertanggung jawab 4. Hormat pada aturan & hukum masyarakat
5. Hormat pada hak orang/warga lain 6. Cinta pada pekerjaan 7. Berusaha keras untuk menabung & investasi
8. Mau bekerja keras 9. Tepat waktu 18
Di negara terbelakang/miskin/ berkembang, hanya sebagian kecil masyarakatnya mematuhi prinsip dasar kehidupan tersebut
mayoritas tidak patuh
minoritas
19
Kita bukan miskin (terbelakang) karena kurang sumber daya alam, atau karena alam yang kejam kepada kita.
20
Kita terbelakang/lemah/miskin karena perilaku kita yang kurang/tidak baik. Kita kekurangan kemauan untuk mematuhi dan mengajarkan prinsip dasar kehidupan yang akan memungkinkan masyarakat kita pantas membangun masyarakat, ekonomi, dan negara.
21
REFLEKSI...... “ISU ISU STRATEGIS NASIONAL”
BAGAIMANA MENGATASINYA???
BERBAGAI ISUE STRATEGIS YANG MASIH ADA DI NEGERI INI 1. 2. 3. 4. 5.
Pembangunan di kawasan perbatasan Pemimpin yang berintegritas Peningkatan sinergi K/L Maraknya Korupsi Ketahanan Ekonomi menuju peningkatan daya saing yg berkeadilan sosial 6. Kepastian Hukum
23
ISUE STRATEGIS 7. Profesionalisme SDM 8. Kemandirian Bangsa 9. Penatan Organisasi 10. Pelayanan Prima Untuk Kesejahteraan Masyarakat 11. Penanganan Konflik yg berkeadilan 12. Penanganan TKI yg berkeadilan 13. Peningkatkan Kamtibmas 24
Penyebab munculnya isue-isue strategis tersebut karena LEADERSHIP KITA LEMAH, karena sebagian besar pemimpin dipilih melalui proses transaksi dan penyuapan Kini perlu tampil pemimpin yang tegas dan kuat (Strong Leader, Great Leader) untuk MEMIMPIN PERUBAHAN 25
Jika Anda mencintai negara kita, mari kita melakukan perubahan
Jika kita ingin BERUBAH MENJADI LEBIH BAIK Kita bisa mulai dari yang kecil, mulai saat ini juga, dan ……. PERUBAHAN DIMULAI DARI DIRI KITA SENDIRI dengan INTEGRITAS DAN WAWASAN KEBANGSAAN 26
1.2. TUJUAN PEMBELAJARAN Agar supaya Peserta mempunyai Kompetensi Kepemimpinan visioner dan kemampuan berkolaborasi dengan stakehorder strategis untuk menangani isu nasional strategis (lintas sektoral), dan memimpin peningkatan kinerja instansinya (Instansional) melalui penetapan visi atau arah kebijakan yang tepat. Oleh karean itu : Peserta dibekali dengan kemampuan mendiagnosa organisasi sehingga mampu mengidentifikasi area dari arah kebijakan organisasi yang perlu direformasi atau melakukan REFORM di-tingkat Instansional dan
Peserta juga diarahkan untuk berkolaborasi menemukan isu strategis nasional yang perlu mendapatkan penanganan atau merancang REFORM di-tingkat nasional (lintas sektoral)
1.3. PERMASALAHAN a. Banyak dari kita mengalami berada dalam suatu “organisasi yang sakit” yang sering membuat diri kita frustrasi b. Sayangnya kebanyakan dari kita tidak terlatih dalam mendiagnosis apa yang salah dalam organisasi, namun kita merasakan adanya ketidakberesan c. Untuk mendiagnosis apa yang terjadi dalam organisasi, kita perlu menemukan gejalanya, mencari sebab-musababnya, dan merekomendasikan cara mengatasinya d. Harus ada niat dan kesungguhan bersama antara pimpinan dan staf untuk melakukan perubahan yang lebih baik
1.4. ASESMEN a. Melakukan asesmen terhadap luas-nya masalah dan mengidentifikasi penyebabnya b. Asesmen bisa dilakukan melalui survei, interview, dan/atau focus groups guna menentukan luas serta kedalaman gejala yang muncul c. Bisa muncul 3 kategori: (1). Gejala hanya menyangkut 1-2 kelompok biasanya hal ini berkisar pada tujuan, peran, dan hubungan dalam tim (2). Gejala menyangkut antar kelompok dan dalam kelompok : masalah tanggung jawab, alokasi sumber daya, perebutan kekuasaan dan anggaran (3). Gejala muncul hampir di seluruh organisasi : sistem, visi, misi, dan tujuan organisasi
1.5. TREATMENT a. Masalah dalam kelompok : klarifikasi peran, penetapan tujuan, dan pemecahan masalah bersama, dll. a. Masalah antar kelompok : Direktorat yang berselisih mendiskusikan masalahnya dan menyepakati penyelesaiannya, mendobrak garis batas antar Direktorat, atau merjer b. Masalah organisasi : mengubah sistem/struktur organisasi/rencana stratejik dan melibatkan anggota dalam melakukan perubahan c. Masalah Nasional : mengubah sistem pemerintahan atau kebijakan nasional yang terkait dengan permasalahan dengan melibatkan stakeholder
II. PENYAJIAN 2.1. PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL A. KONSEP DAN DEFINISI DIAGNOSTIC READING
1. Penjelasan umum Diagnostic Reading 2. Pembahasan Konsep dan Definisi Diagnostic Reading dalam kelompok (1). Hasil diskusi kelompok dituliskan di flip chart dan dibandingkan dengan kelompok lain (2). Dimatching dan dijelaskan konsep Diagnostic yang baku sehingga jelas apa yang dimaksud Diagnostic Reading
A. KONSEP DAN DEFINISI DIAGNOSTIC READING
A.1. PENJELASAN UMUM DIAGNOSTIC READING DIAGNO DIAGNOSTIC READING... Organizational diagnosis, involves “diagnosing,” or assessing, an organization’s current level of functioning in order TO DESIGN APPROPRIATE CHANGE INTERVENTIONS.
The concept of diagnosis in organization development is USED IN A MANNER SIMILAR TO THE MEDICAL MODEL Likewise, the organizational diagnostician uses specialized procedures to collect vital information about the organization, to analyze this information, and to design appropriate organizational interventions (Tichy, Hornstein, & Nisberg, 1977).
DIAGNOSTIC READING YANG EFEKTIF
ORGANIZATION’S CURRENT LEVEL OF FUNCTONING
DESIGN APPROPRIATE CHANGE INTERVENTION
VITAL INFORMATION = SURVEI, SENSUS. DATA SEKUNDER, DATA & INFORMASI DARI BERBAGAI SUMBER ATAU STAKEHOLDER
A.2. PEMBAHASAN KONSEP DAN DEFINISI DIAGNOSTIC READING DALAM KELOMPOK
APA ITU DIAGNOSTIC READING……? a. Setiap Kelompok membuat Konsep dan Definisi Apa yang dimaksud dengan DIAGNOSTIC READING…….? (1). Konsep dan Definisi dari kelompok ditulis di flip chart dan dibandingkan dengan kelompok lain.
(2). Matching dengan konsep definisi yang baku : Organizational diagnosis, involves “diagnosing,” or assessing, an organization’s current level of functioning in order to design appropriate change interventions. b. Sasaran dan tujuan Diagnostic Reading adalah untuk mendapatkan Isu strategis Instansi dan National
B. TEORI DIAGNOSTIC READING INSTANSIONAL
TEORI DIAGNOSTIC READING INSTANSIONAL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Scoping identifikasi masalah di tingkat Instansional Menjadi Pendiagnosa yang akurat Visioning dan Adaptive versus Technical Kondisi permasalahan di Organisasi Area proyek perubahan Instansional Model Diagnosa Organisasi The Power of Tacit Knowledge Mengidentifikasi Kondisi yang diharapkan dengan Kondisi sekarang 9. Prinsip dasar dalam Diagnosa 10. Penetapan sasaran Reform
1. NORTH STAR
Scoping identifikasi masalah di tingkat instansional dan merumuskan intervensi perubahan untuk peningkatan kinerja instansi/ unit kerja eselon I)
2. MENJADI PENDIAGNOSA YANG AKURAT..... ORGANISASI YANG SEHAT…..? Seperti apa ciri-ciri-nya
3. VISIONING DAN ADAPTIVE VS TECHNICAL NORTH STAR : ARAH PEMBELAJARAN
4. KONDISI PERMASALAHAN DI-ORGANISASI LINGKUNGAN
Inputs
Transformation Process
Outputs
(Mary Jo Hatch, 1997)
5. AREA PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL a. BIDANG ORGANISASI : Perombakan Struktur Organisasi, Rightsizing,Downsizing, Budaya Kerja. b. BIDANG SUMBER DAYA MANUSIA: Carrier Path, Remunerasi, Rewards and Punishment, Placement dan lain sebagainya. c. BIDANG TATAKERJA & TATA LAKSANA: Tata Persuratan, Pengadaaan Barang dan Jasa, monitoring, kearsipan, pelaporan, penganggaran dan lain sebagainya. d. BIDANG PROGRAM: Peningkatan Efisiensi dan efektifitas Program dan Kegiatan
6. MODEL DIAGNOSA ORGANISASI 1. Force Field Analysis (1951) 2. Leavitt’s Model (1965) 3. Likert System Analysis (1967) 4. Open Systems Theory (1966) 5. Weisbord’s Six-Box Model (1976) 6. Congruence Model for Organization Analysis (1977) 7. McKinsey 7S Framework (1981-82) 8. Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) Framework (1983) 9. High-Performance Programming (1984) 10. Diagnosing Individual and Group Behavior (1987) 11. Burke-Litwin Model of Organizational Performance dan Change (1992) 12. Falletta’s Organizational Intelligence Model (2008)
7. THE POWER OF TACIT KNOWLEDGE
THE POWER OF TACIT KNOWLEDGE No
Pakar 1
2 3 4 5
Nonaka dan Takeuchi Japanese companies, however, has ve a very different understanding of knowledge. They recognize (1995) that knowledge expressed in words or numbers represent only the tip of the iceberg.
Georg Von Krogh, et. Al The role knowledge plays is different fo survival and advancement strategies, and by making this (2000) distinction managers can begin to grasp the reasons that tacit knowledge has so much potential…for knowledge creation. Pamela J. Hinds dan We believe that expertise is largely embedded in the context in which it is being used. Jeffrey Pfeffer Barbara Jones and Bob …Tacit knowledge, is an important contribution to an evolutionary, bottom-up understanding of all Millier human knowledge and action. Joan E. Pynes
Practical intelligence and tacit knowledge play a role in job success
Robert M. Grant
Level 3 of knowledge creation and utilization is most difficult but also most important. This level provides sustainable competitive advantage because tacit knowledge and processes are authentic, hidden in context, distributed and therefore difficult to imitate
Kimiz Dalkir
The 80/20 rule appears to apply here; that is, roughly 80 % of our knowledgeis in tacit as individual, groups, and as organization
Norm Archer
While knowledge can exist in both tacit and explicit forms, the embodied expertise that exists in tacit form may be the most valuable, especially if it is difficult for competitors to replicate
Steve Fuller
Consequently, tacit knowledge is valued more highly than explicit knowledge –the something “extra” that explains the difference between innovative and routinized economic systems once the usual factor of production have been taken into account
Nermien Al-Ali (2004)
Only 10 to 30 percent of an organization’s codified (explicit) knowledge ini databases and manuals is the knowledge needed for them to operate the enterprise. The rest are tacit knowledge resource. This means that employees’ brainspower, tacit knowledge, or human capital is the most important resource in the organization’s value creation process.
6
7 8
9
10
Pendapat
8. MENGIDENTIFIKASI KONDISI YANG DIHARAPKAN DENGAN KONDISI SEKARANG KONDISI YANG DIHARAPKAN 1. BUAT RANCANGAN :
KONDISI YANG DIHARAPKAN (Kuantitatif)
KONDISI SEKARANG 2. SETELAH MELIHAT FILM PENDEK BUAT RANCANGAN :
KONDISI SEKARANG (Kuantitatif)
9. PRINSIP DASAR DALAM DIAGNOSA Sebagian dari Keseluruhan Reform
Kondisi yang diharapkan (VISI)
Kondisi saat ini Dignostic Reading Diklatpim Tk. I
10. PENETAPAN SASARAN REFORM CONTOH : REFORM BIDANG KESEHATAN 1. Mulailah dari kondisi yang diharapkan
1. Mendorong pegawai agar berorientasi hasil
2. Tentukan sasaran reform
2. Biaya kesehatan terjangkau dgn kualitas pelayanan yang prima
3. Pertajam fokus sasaran 4. Tentukan sasaran atau Penetapan Sasaran Reform
3. Rumah Sakit, Biaya pelayanan, Waktu pelayanan 4.a. Menurunkan biaya pelayanan rumah sakit dari Rp….. Menjadi Rp. Dalam waktu ….. hari. b. Mengurangi waktu yang dibutuhkan dalam melayani pendaftaran pasien dari 30 menit menjadi 20 menit dalam waktu ….. hari.
C. APLIKASI DIAGNOSTIC READING INSTANSIONAL MENJADI PENDIAGNOSA YANG AKURAT…… o. ORGANISASI YANG “SEHAT” :
seperti apa ciri-cirinya ? (1). Setiap Kelompok membahas ciri-ciri ORGANISASI YANG SEHAT menurut KONDISI YANG DIHARAPKAN (Menggunakan Data Statistik
(2). Hasil diskusi dituliskan dalam flip chart dan membandingkan dengan kelompok lain (3). Menonton film pendek (TKI, Kemiskinan, dan Blusukan Jokowi) (4). Hasil menonton Film Pendek didiskusikan dikelompok dan diuraikan kedalam KONDISI SEKARANG (Menggunakan Data Statistik)
(5). Bandingkan KONDISI SEKARANG dengan KONDISI YANG DIHARAPKAN, tetapi harus berkorelasi dan GAP yang terjadi dilakukan REFORM secara bertahap melalui Treatment : Appropriate Organizational Interventions (6). Dalam melakukan Reform perlu berfikir secara Vision da tindakan Adaptive, jika tidak bisa dilakukan sendiri, kecuali dapat dilakukan sendiri (Technical)
(7). Lakukan REFORM melalui PRINSIP DASAR DALAM DIAGNOSA, secara bertahap mulai dari KONDISI SEKARANG (Existing Condition) menjadi KONDISI YANG DIHARAPKAN, tetapi harus Apple to Apple (8). Lakukan Penetapan Sasaran Reform : a). Mulailah dari KONDISI YANG DIHARAPKAN b). Tentukan SASARAN REFORM c). Pertajam FOKUS SASARAN d). Tentukan SASARAN atau PENETAPAN SASARAN REFORM
2.2. ISU STRATEGIS NASIONAL A. KONSEP DAN DEFINISI DIAGNOSTIC READING 1. Penjelasan umum Diagnostic Reading 2. Pembahasan Konsep & definisi Diagnostic Reading dalam kelompok (1). Hasil diskusi kelompok dituliskan di flip chart dan dibandingkan dengan kelompok lain (2). Dimatching dan dijelaskan konsep Diagnostic yang baku sehingga jelas apa yang dimaksud Diagnostic Reading
B. TEORI DIAGNOSTIC READING NASIONAL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Scoping identifikasi masalah di tingkat Nasional Menjadi Pendiagnosa yang akurat Visioning dan Adaptive versus Technical Kondisi permasalahan di tingkat Nasional Area proyek perubahan di tingkat Nasional Model Diagnosa di tingkat Nasional The Power of Tacit Knowledge Mengidentifikasi Kondisi yang diharapkan dengan Kondisi sekarang 9. Prinsip dasar dalam Diagnosa 10. Penetapan sasaran Reform
1. NORTH STAR
Scoping identifikasi masalah di tingkat nasional (isu strategis nasional) dan merumuskan intervensi perubahan untuk peningkatan kinerja negara.
2. MENJADI PENDIAGNOSA YANG AKURAT..... PENANGANAN KONFLIK SOSIAL YANG BERKEADILAN…Seperti apa ciri-ciri-nya ?
3. VISIONING DAN ADAPTIVE VS TECHNICAL NORTH STAR : ARAH PEMBELAJARAN
4. KONDISI PERMASALAHAN DI-TINGKAT NASIONAL LINGKUNGAN
Inputs
Transformation Process
Outputs
(Mary Jo Hatch, 1997)
5. AREA PROYEK PERUBAHAN DI - TINGKAT NASIONAL a. BIDANG EKONOMI : Masalah Nilai Tukar, Perdagangan,Ketahanan Pangan, Industri dll. b. BIDANG SOSIAL BUDAYA: Masalah Hak Paten, Pariwisata, Basos, dll. c. BIDANG POLITIK KEAMANAN : Keamanan Perbatasan, Terorisme,dll. 63
6. MODEL DIAGNOSA NASIONAL 1. Force Field Analysis (1951) 2. Leavitt’s Model (1965) 3. Likert System Analysis (1967) 4. Open Systems Theory (1966) 5. Weisbord’s Six-Box Model (1976) 6. Congruence Model for Organization Analysis (1977) 7. McKinsey 7S Framework (1981-82) 8. Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) Framework (1983) 9. High-Performance Programming (1984) 10. Diagnosing Individual and Group Behavior (1987) 11. Burke-Litwin Model of Organizational Performance dan Change (1992) 12. Falletta’s Organizational Intelligence Model (2008)
7. THE POWER OF TACIT KNOWLEDGE
THE POWER OF TACIT KNOWLEDGE No
Pakar 1
2 3 4 5
Nonaka dan Takeuchi Japanese companies, however, has ve a very different understanding of knowledge. They recognize (1995) that knowledge expressed in words or numbers represent only the tip of the iceberg.
Georg Von Krogh, et. Al The role knowledge plays is different fo survival and advancement strategies, and by making this (2000) distinction managers can begin to grasp the reasons that tacit knowledge has so much potential…for knowledge creation. Pamela J. Hinds dan We believe that expertise is largely embedded in the context in which it is being used. Jeffrey Pfeffer Barbara Jones and Bob …Tacit knowledge, is an important contribution to an evolutionary, bottom-up understanding of all Millier human knowledge and action. Joan E. Pynes
Practical intelligence and tacit knowledge play a role in job success
Robert M. Grant
Level 3 of knowledge creation and utilization is most difficult but also most important. This level provides sustainable competitive advantage because tacit knowledge and processes are authentic, hidden in context, distributed and therefore difficult to imitate
Kimiz Dalkir
The 80/20 rule appears to apply here; that is, roughly 80 % of our knowledgeis in tacit as individual, groups, and as organization
Norm Archer
While knowledge can exist in both tacit and explicit forms, the embodied expertise that exists in tacit form may be the most valuable, especially if it is difficult for competitors to replicate
Steve Fuller
Consequently, tacit knowledge is valued more highly than explicit knowledge –the something “extra” that explains the difference between innovative and routinized economic systems once the usual factor of production have been taken into account
Nermien Al-Ali (2004)
Only 10 to 30 percent of an organization’s codified (explicit) knowledge ini databases and manuals is the knowledge needed for them to operate the enterprise. The rest are tacit knowledge resource. This means that employees’ brainspower, tacit knowledge, or human capital is the most important resource in the organization’s value creation process.
6
7 8
9
10
Pendapat
8. MENGIDENTIFIKASI KONDISI YANG DIHARAPKAN DENGAN KONDISI SEKARANG KONDISI YANG DIHARAPKAN 1. BUAT RANCANGAN :
KONDISI YANG DIHARAPKAN (Kuantitatif)
KONDISI SEKARANG 2. SETELAH MELIHAT FILM PENDEK BUAT RANCANGAN :
KONDISI SEKARANG (Kuantitatif)
9. PRINSIP DASAR DALAM DIAGNOSA Sebagian dari Keseluruhan Reform
Kondisi yang diharapkan (VISI)
Kondisi saat ini Dignostic Reading Diklatpim Tk. I
10. PENETAPAN SASARAN REFORM CONTOH : REFORM BIDANG KESEHATAN 1. Mulailah dari kondisi yang diharapkan
1. Mendorong pegawai agar berorientasi hasil
2. Tentukan sasaran reform
2. Biaya kesehatan terjangkau dgn kualitas pelayanan yang prima
3. Pertajam fokus sasaran 4. Tentukan sasaran atau Penetapan Sasaran Reform
3. Rumah Sakit, Biaya pelayanan, Waktu pelayanan 4.a. Menurunkan biaya pelayanan rumah sakit dari Rp….. Menjadi Rp. Dalam waktu ….. hari. b. Mengurangi waktu yang dibutuhkan dalam melayani pendaftaran pasien dari 30 menit menjadi 20 menit dalam waktu ….. hari.
C. APLIKASI DIAGNOSTIC READING NASIONAL MENJADI PENDIAGNOSA YANG AKURAT… o. PENANGANAN KONFLIK SOSIAL YANG BERKEADILAN : seperti apa ciri-cirinya ? (1). Setiap Kelompok membahas ciri-ciri PENANGANAN KONFLIK SOSIAL YANG BERKEADILAN menurut KONDISI YANG DIHARAPKAN (2). Hasil diskusi dituliskan dalam flip chart dan membandingkan dengan Kelompok lain. (3). Peserta diminta Menonton film pendek tentang Konfik Sosial dan Masalah Perbatasan (4). Hasil menonton Film Pendek didiskusikan dikelompok dan diuraikan kedalam KONDISI SEKARANG
(5). Bandingkan KONDISISEKARANG dengan KONDISI YANG DIHARAPKAN, tetapi harus berkorelasi dan GAP yang terjadi dilakukan Reform secara bertahap melalui Treatment : Appropriate Organizational Interventions (6). Dalam melakukan Reform perlu berfikir secara Vision dan tindakan Adaptive, jika tidak bisa dilakukan sendiri, kecuali dapat dilakukan sendiri (Technical) (7). Lakukan Reform melalui PRINSIP DASAR DALAM DIAGNOSA, secara bertahap mulai dari KONDISI SEKARANG (Existing Condition) menjadi KONDISI YANG DIHARAPKAN, tetapi harus Apple to Apple (8). Lakukan Penetapan Sasaran Reform dengan Cara : a). Mulailah dari KONDISI YANG DIHARAPKAN b). Tentukan SASARAN REFORM c). Pertajam FOKUS SASARAN d). Tentukan SASARAN atau PENETAPAN SASARAN REFORM
III. PENUTUP 3.1. Pembelajaran ini akan ditindaklanjuti didalam merancang Proyek Perubahan Instansional dan Policy Brief 3.2. Evaluasi akan dilakukan terutama dalam mengidentifikasi permasalahan dan rencana reform yang akan dilakukan
TERIMA KASIH
