Masterthesis. Toepassing van DEMO bij implementatie ITIL processen. Onderzoek naar de toepassing van DEMO voor een verhoogde klantloyaliteit

Masterthesis

“Toepassing van DEMO bij implementatie ITIL processen” Onderzoek naar de toepassing van DEMO voor een verhoogde klantloyaliteit

Auteur: ing. JAJ Vermolen Promoter: Prof. dr. ing. Hans Mulder Datum: 12 mei 2012

1 Samenvatting In deze thesis wordt onderzoek gedaan naar de mogelijkheden om het serviceniveau van de helpdesk van een IT organisatie te verbeteren. Veel organisaties bezitten een IT helpdesk ingericht op basis van het ITIL (Information Technology Infrastructure Library)1 raamwerk.

Binnen het ITIL raamwerk wordt op een uitputtende manier met richtlijnen aangegeven hoe binnen een organisatie de bedrijfsprocessen dienen te verlopen. Ter ondersteuning van de bedrijfsprocessen van IT helpdesks zijn er aanbieders van softwarematige gereedschappen, die zich beroepen op het feit dat de softwaregereedschap implementatie zich houdt aan de richtlijnen van ITIL. Uit onderzoeken2 blijkt dat ondanks de inzet van ITIL en gereedschappen de klanten van de IT helpdesks achterblijven met klachten en frustraties over de geboden service [Burgers, 2006][Nauta, 2003][Parker,]. Uit deze onderzoeken blijkt dat meer nodig is dan enkel richtlijnen en gereedschappen.

In deze thesis gaan we eerst onderzoeken waarom het zo moeilijk is om klanten tevreden te stellen en hoe we ze kunnen aanzetten om een loyale klant te worden. Daarna zullen we ingaan op enkele bedrijfsprocessen binnen een IT helpdesk, ingericht volgens het ITIL raamwerk, zoals deze door de helpdesk medewerkers worden uitgevoerd. Bij het onderzoek naar het verbeteren van het serviceniveau richten wij ons op de gevolgen van miscommunicatie tussen de IT helpdeskmedewerker en de klant van de helpdesk. Aan de hand van de DEMO methodiek (Design & Engineering Methodology for Organizations) [Dietz, 2006], ontwikkeld door Prof.dr.ir J.L.G. Dietz van de Technische Universiteit Delft, wordt de communicatie in enkele bedrijfsprocessen - binnen het ITIL raamwerk - van de helpdesk geanalyseerd en gemodelleerd.

1 2

Voor meer informatie bezoek de site: http://www.itil-officialsite.com/ Voor een bundeling van helpdesk klachten bezoek de site: http://www.ohohhelpdesk.nl/

Toepassing van DEMO bij implementatie ITIL processen, J. Vermolen

Pagina 3 van 67

Via interviews met helpdeskmedewerkers wordt aan de hand van DEMO modellen van enkele bedrijfsprocessen en een vragenlijst onderzocht welke mogelijkheden in hun ogen tot een verbetering van het serviceniveau verbeteringen kunnen leiden.


Pagina 4 van 67

2 Voorwoord Bij de opstart van het master programma in september 2010 had ik niet kunnen bevroeden dat de lessen zo inspirerend zouden zijn. De tijd is voor mij voorbij gevlogen. Het schrijven van deze master thesis voelt als een bekroning op alles wat de afgelopen periode is aangereikt. In eerste instantie wil ik mijn jarenlange compagnon Steven van Kervel bedanken dat hij mij op de mogelijkheid heeft gewezen het master programma te volgen. Gezien de belasting op mijn privé- en werkzame leven heb ik geaarzeld om er aan te beginnen. De steun die ik heb ervaren van mijn compagnon en van mijn collega’s heeft me gesterkt en ik wil ze graag bedanken dat ik de extra tijd heb mogen nemen die nodig was. Gedurende de master periode zijn het de professoren, met in het bijzonder Steven De Haes, Wim Van Grembergen, Hans Mulder, Martin op ’t Land, Jan Verelst en Herwig Mannaert, Marc Vael en de vele gastdocenten, die de opleiding dragen en tot een beleving maken. In mijn thesis ga ik er verder op in wat een beleving betekent. Iedere keer opnieuw kwam ik met een verhaal thuis. Hans Mulder wil ik in het bijzonder bedanken omdat hij naast een begenadigd didacticus ook een constante steun en coach is geweest bij het tot stand komen van deze thesis. Zijn bemoedigende woorden in de Nieuwjaarsgroet klonken in mijn oren als het schrijven mij zwaar viel: “we gaan het dit jaar (2012) voor elkaar krijgen”. Ik wil ook alle mensen, die belangeloos hebben meegewerkt aan de interviews, bedanken voor hun bijdrage aan dit document. Thuis is de unieke plek met mensen die zo dichtbij staan dat zij gemerkt hebben dat ik met iets bijzonders bezig was. Zij hebben daardoor minder aandacht gekregen dan zij zouden verdienen. Altijd hebben zij mijn gesteund in de zaken die moesten gebeuren, soms waren het hele saaie weekenden. Ik wil hierbij met name mijn vrouw Marja bedanken die mij liefdevol ondersteund heeft zodat ik kon doen wat nodig was.

Ik hoop met dit onderzoek een volgende stap te zetten in “The Pursuit Of Service Excellence”3

Nuenen, 12 mei 2012 Joost Vermolen 3

Vrije interpretatie geïnspireerd door de frase "Life, Liberty and the pursuit of Happiness" in de United States Declaration of Independence Toepassing van DEMO bij implementatie ITIL processen, J. Vermolen

Pagina 5 van 67

Inhoudsopgave 1

Samenvatting ................................................................................................................................... 3

2

Voorwoord....................................................................................................................................... 5

3

Inleiding........................................................................................................................................... 7

4

5

6

7

8

3.1

Probleemstelling ...................................................................................................................... 8

3.2

Onderzoeksvraag ..................................................................................................................... 9

3.3

Onderzoeksaanpak................................................................................................................... 9

Literatuurstudie ............................................................................................................................. 11 4.1

Servicebeleving ..................................................................................................................... 13

4.2

ITIL V3.................................................................................................................................. 16

4.3

DEMO en Enterprise Ontology ............................................................................................. 20

4.4

Interviewmethodiek ............................................................................................................... 23

Miscommunicatie .......................................................................................................................... 30 5.1

Ons Net Nuenen .................................................................................................................... 30

5.2

Helpdesk Intramed ................................................................................................................ 32

DEMO methodiek toegepast op ITIL processen ........................................................................... 35 6.1

Event Management ................................................................................................................ 35

6.2

Incident Management ............................................................................................................ 36

6.3

Probleem Management .......................................................................................................... 38

6.4

Verander Management .......................................................................................................... 40

6.5

Toegangs Management.......................................................................................................... 42

6.6

ITIL Organisatie omgezet naar DEMO ................................................................................. 43

6.7

Actor Transaction Diagram (ATD) ....................................................................................... 47

6.8

Transaction Result Table (TRT)............................................................................................ 49

Interviews ...................................................................................................................................... 50 7.1

Applicatiebeheerder bij Van Lanschot Chabot...................................................................... 50

7.2

Vragenlijst voor interview helpdesk medewerkers ............................................................... 53

7.3

Helpdesk medewerker van ACA ........................................................................................... 54

7.4

Helpdesk medewerker van Acknowledge ............................................................................. 57

Huidige ITIL software ondersteuning ........................................................................................... 61 8.1

9

TOPDesk ............................................................................................................................... 61

Conclusies ..................................................................................................................................... 63

10 Aanbevelingen ............................................................................................................................... 65 11 Literatuurlijst: ................................................................................................................................ 66


Pagina 6 van 67

3 Inleiding In een internationaal georiënteerde maatschappij waarin de consument op een eenvoudige en transparante manier kan zoeken naar de aanbieder die het beste bij zijn of haar wensen past, is het bieden van service geworden tot een aandachtspunt waarbij ondernemingen zich essentieel kunnen onderscheiden. Uit studies van onder andere Gartner [Maoz, 2008] is gebleken dat het bieden van service de aandacht vraagt van de complete onderneming en niet alleen van de helpdesk.

De transparantie op het internet voorziet in websites waarop aanbieders met elkaar worden vergeleken of ze dat nu willen of niet. Daarnaast is het eenvoudig een forumdiscussie te openen waarop klachten kunnen worden gemeld. Om nog maar te zwijgen over de opmerkingen die via Twitter4 op het internet verschijnen over de gebrekkige service van helpdesk organisaties5.

Kortom, imagoschade is bij een slecht serviceniveau al snel opgelopen. Marketingafdelingen van grote ondernemingen zijn dagelijks bezig om alle negatieve berichten te scannen, de afzender daarvan te achterhalen6 en opnieuw voor zich te winnen. Het is belangrijk om het serviceniveau van een onderneming kritisch tegen het daglicht te houden en te streven naar een continue proces van serviceverbetering.

Als we willen onderzoeken wat de klantbeleving is bij het aanbieden van service, is er waarschijnlijk geen beter voorbeeld dan te kijken hoe een entertainment bedrijf als Disney Company dat doet. In de literatuurstudie [Lee, 2004] is terug te vinden welke visie Disney heeft over het bieden van service in een ziekenhuisomgeving. Hoewel in eerste instantie de klantbeleving bij het bezoek aan een entertainment park en een bezoek aan bijvoorbeeld het ziekenhuis ver uit elkaar ligt, blijkt dat een aantal uitgangspunten universeel toepasbaar zijn.

4

Lees hoe ondernemingen gemobiliseerd kunnen worden: http://www.deondernemer.nl/economie/622721/Twitter-ze-voor-je-karretje.html 5 Lees hoe Youp van het Hek T-Mobile aanpakt: http://www.buvalco.nl/youp-van-t-hek-gaat-klachten-over-tmobile-bundelen/. 6 Lees meer over Environmental Scanning for Customer Complaint Identification in Social Media op: http://aisel.aisnet.org/icis2011/proceedings/knowledge/1/ Toepassing van DEMO bij implementatie ITIL processen, J. Vermolen

Pagina 7 van 67

Het bieden van een hoog niveau service in een technische omgeving in de vorm van een IT helpdesk is net zo’n grote uitdaging. In deze thesis wordt onderzocht of met name in die omgevingen verbeteringen mogelijk zijn door het toepassen van moderne ontwerp methodieken voor organisaties.

3.1 Probleemstelling In de zoektocht naar verbetering van de service bij de inrichting van een IT helpdesk organisatie wordt vaak gebruik gemaakt van het best practice raamwerk met de naam ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Het raamwerk bevat een groot aantal richtlijnen en beschrijvingen voor alle gangbare processen die zich binnen de IT organisatie afspelen.

Vanuit onderzoeken over gebruikerservaringen [Burgers, 2006][Nauta, 2003][Parker,] (voor een bundeling van helpdesk klachten bezoek de site: http://www.ohohhelpdesk.nl/) rond de IT helpdesks blijkt dat de procesbeschrijvingen in ITIL onvoldoende zijn om tot goede communicatie tussen klant en dienstverlener te komen.

Wanneer de verwachtingen van klanten over de communicatie niet worden gehaald door de dienstverlener heeft dat als gevolg dat de klantbeleving daaronder lijdt. Het onderzoeksbureau Gartner doet daarover de volgende uitspraak [Maoz, 2008]:

"When you look at what's [helping to retain] customers, over time it is not going to be price, product quality, [or even] convenience; people leave suppliers because of an inferior customer experience."

Volgens dit statement is de “beleving als klant” het belangrijkste gegeven. De aandacht voor klachten van consumenten over de gebrekkige communicatie vanuit de dienstverleners is groot [Wuring, 2009][Burgers, 2006], te denken valt aan televisieprogramma’s en internetforums waar ontevreden consumenten klagen over bedrijven die hun diensten direct aan de consument leveren . Een Google zoekopdracht met als zoekterm bijvoorbeeld het


Pagina 8 van 67

bedrijf UPC7 levert als zoekresultaat diverse forums waarop klanten hun (vooral negatieve) ervaringen spuien. Via het internet is de communicatie en de beleving daarvan door een (aspirant)klant dermate transparant geworden dat een goede communicatie in serviceverlening van een onderneming tot één van de prioriteiten is gaan behoren.

In het boek “Als Disney de baas was in uw ziekenhuis” [Lee, 2004] wordt beschreven wat het personeel in ziekenhuizen kan leren van de visie die Disney Company heeft op het gebied van service aan klanten (of in dit geval patiënten). Ook uit die visie blijkt dat tevredenheid (Disney spreekt liever van klantloyaliteit) valt of staat bij de beleving die de klant ondergaat als de service wordt geleverd.

3.2 Onderzoeksvraag Het onderzoek in deze thesis richt zich op de vraag: Is het mogelijk om het niveau van een IT helpdesk, ingericht volgens het ITIL V3 raamwerk, te verbeteren door het modelleren van de communicatie van de processen?

3.3 Onderzoeksaanpak In deze thesis wil ik onderzoeken of door de modellering van de communicatie, de bedrijfsprocessen binnen een IT helpdesk met een verbeterde kwaliteit kunnen worden afgewikkeld.

Door literatuuronderzoek en interviews met helpdesk medewerkers wil ik inzicht krijgen of door modellering van de communicatie de klanttevredenheid en klantloyaliteit kan worden verbeterd. Uit het literatuuronderzoek is naar voren gekomen dat een soortgelijke onderzoeksaanpak reeds eerder is toegepast door R. Linders [Linders, 2009]. In zijn onderzoek zijn bedrijfsprocessen in het applicatiebeheerdomein ingericht volgens ASL

7

Zie resultaten van: http://www.google.nl/search?sourceid=navclient&hl=nl&ie=UTF8&rlz=1T4GGLL_nlNL397NL397&q=klachten+upc [geraadpleegd op 4 mei 2012] Toepassing van DEMO bij implementatie ITIL processen, J. Vermolen

Pagina 9 van 67

(Application Services Library)8 onderzocht om het applicatiemanagement te professionaliseren. Samengevat wordt de volgende aanpak gevolgd: •

Literatuurstudie rond servicemodellen volgens het ITIL V3 raamwerk

•

Literatuurstudie rond modellering van communicatie in bedrijfsprocessen

•

Literatuurstudie rond interviewmethodes.

•

Onderzoek van een softwarematig gereedschap ter ondersteuning van de communicatie in de bedrijfsprocessen van een IT helpdesk, in het bijzonder de huidige status van ITIL implementaties binnen het softwarepakket van een marktleider in de Benelux.

•

Modelleren van de communicatie in de ITIL processen die het meest zichtbaar zijn voor de klant.

•

Interviews met helpdesk medewerkers inzake de communicatie met de klant ter verificatie van de onderzoeksvraag volgens de “face-to-face” interview methode aan de hand van enkele gemodelleerde ITIL processen.

8

Application Services Library is een procesmodel dat gebruikt kan worden bij het beheren van software applicaties. Een groot deel van het ASL raamwerk is ondertussen overgenomen en onderdeel geworden van het ITIL V3 raamwerk. [ITGI Cobit, 2005] Toepassing van DEMO bij implementatie ITIL processen, J. Vermolen

Pagina 10 van 67

4 Literatuurstudie Aangezien de probleemstelling is gericht op servicebeleving heb ik mijn studie, op een hoeveelheid aan literatuur [Wuring, 2009][Burgers, 2006][Thomassen, 2003][Spector ea, 2005] en een tweetal publicaties van Gartner [Maoz, 2008][Marriot, 2008] gericht. De informatie die daarin beschreven staat geeft weliswaar een beeld van wat het resultaat van een perfecte klantbeleving zou moeten zijn, maar de aanwijzingen om daar te komen zijn vaak vaag.

Bij het zoeken naar praktische handreikingen is gezocht naar aanvullende literatuur. Deze is gevonden in het boek van Fred Lee "Als Disney de baas was in uw ziekenhuis" [Lee, 2009]. Dit boek beschrijft de visie van Disney op de klantbeleving van patiënten in een ziekenhuis. Disney wordt bij uitstek gezien als een bedrijf dat een beeld heeft hoe een positieve klantbeleving kan worden gecreëerd rondom al hun activiteiten waaronder de entertainmentparken. In het boek wordt besproken dat er een aantal universele uitgangspunten zijn die elke serviceorganisatie (dus ook een ziekenhuis) kan toepassen.

Om inzicht te krijgen in het ITIL V3 raamwerk is de literatuur rondom ITIL V3 [Bon e.a., 2007][Kisters e.a., 2003][OGC, 2007] zoals opgesteld door het OGC (Office of Government Commerce) bestudeerd.

Bij de modellering van de communicatie van de ITIL processen is gebruik gemaakt van de kennis opgedaan tijdens de master opleiding. In de master opleiding zijn diverse methodieken voor het modelleren van processen vergeleken en behandeld. In dit onderzoek wordt om de volgende redenen de DEMO methodiek gehanteerd: •

De methodiek is opgebouwd rond de aspecten van communicatie tussen mensen,

•

De methodiek is wetenschappelijk onderbouwd wat perspectieven biedt om correct via een computermodel te worden ondersteund,

•

Het model ondersteund niet enkel de “happy flow” van een bedrijfsproces maar ook inherent de uitzonderingen waardoor het proces moet worden onderbroken. Dit zijn aspecten die in de huidige workflow systemen niet of nauwelijks worden ondersteund.


Pagina 11 van 67

De volgende boeken bestudeerd: “Enterprise Ontology” [Dietz, 2006][Mulder, 2006][Op ’t Land, 2008].

Om de onderzoeksvraag te beantwoorden is een studie gemaakt van de wijze waarop een interview dient te worden opgesteld, dit om een zo correct mogelijke terugkoppeling van de respondenten, in dit geval de helpdesk medewerker, te krijgen [Loosveldt, 2002].

Bij het bestuderen van enkele processen in het ITIL V3 raamwerk blijkt de samenhang te ontbreken [Bolland, 2011]. Door diverse auteurs wordt gesteld dat ITIL V3 een best practice raamwerk betreft, waardoor de kwaliteit van het ontwerp van de processen niet is gewaarborgd [Bolland, 2011]. Een bundeling van ervaringen vanuit de praktijk maakt het werkbaar maar gaat voorbij aan de fundamentele oorzaken die voor problemen zorgen. Een wetenschappelijke aanpak onderzoekt die fundamentele oorzaken en formuleert zo mogelijk een correcte oplossing. Door het ontbreken van wetenschappelijke kwaliteitseisen in het best practice raamwerk schuilt het gevaar dat losstaande processen geen weet hebben van elkaars bestaan en de invloed die ze op elkaar uitoefenen, wat vervolgens kan leiden tot miscommunicatie in het bedrijfsproces [Nauta, 2003][Waardenburg, 2005].

Bij het opstellen van de interviews met de helpdeskmedewerkers is daarom in de literatuur gezocht naar vooraf gedefinieerde criteria voor de kwaliteit van het ontwerp van processen. Deze criteria zijn gevonden in [Dietz, 2006], te weten de C4E criteria (Coherent, Consistent, Comprehensive, Concise en Essentieel). Deze termen kunnen als volgt worden uitgelegd waardoor ze meer betekenis krijgen en te duiden welke rol ze spelen in de modellering van de ITIL processen.

•

Coherent: betekent dat de beschreven processen één geheel uitmaken, in tegenstelling tot wat diverse auteurs opmerken over de beschrijvingen in de ITIL V3 literatuur

•

Consistent: betekent dat er geen logische tegenstellingen zijn, dit is wat we zullen gaan zien in het event management proces waarvan toegangsmanagement geen onderdeel uitmaakt en “request fulfillment” overigens ook niet!

•

Comprehensive: betekent dat alle relevante elementen in het proces aanwezig zijn, als een van de elementen ontbreekt kan het proces dus niet voltooid worden, of levert niet op wat er van verwacht mag worden.


Pagina 12 van 67

•

Concise: betekent dat alle ballast rondom het proces is weggehaald. In de praktijk betekent dit dat allerlei processtappen die acties op datalogisch (opslaan op pc of papier) en infologisch (berekenen van uitkomsten vanuit data) gebied worden gestript. Het registreren van een event is weliswaar belangrijk maar de wijze waarop (datalogisch) klopt niet, beschrijving daarvan is daarmee extra ballast voor het procesmodel.

•

Essentieel: Dit betekent dat de wijze van beschrijving onafhankelijk is van de wijze waarop het wordt geïmplementeerd. Voor het proces is het niet van belang of bijvoorbeeld de incidentregistratie via een pc of op papier plaatsvindt, dat het gebeurd is van belang maar niet de wijze waarop.

Vanuit de uiteindelijke interviewvragen zullen we via de vragenlijst deze C4E aspecten aan bod laten komen om zo vast te stellen of die in het model gewaarborgd worden.

4.1 Servicebeleving In de literatuur en onderzoeksrapporten die bestudeerd zijn rondom klanttevredenheid worden diverse methodes voorgesteld om de klanttevredenheid te meten. Er zijn allerlei enquêtes beschreven waarmee klanten kunnen worden benaderd om naar hun mening te vragen. Veel van die enquêtes zijn afgeleid van bijvoorbeeld de maturiteit metingen waarbij medewerkers gevraagd wordt een waardering voor een bepaald aspect te geven op een schaal van 0 tot 5. Het probleem is hoe die schaal moet worden geïnterpreteerd. Welbeschouwd geeft een waardering van 0 tot 4 een kleine indicatie dat er bepaalde aspecten zijn die beter zouden kunnen maar geeft geen inzicht in de wijze waarop dat zou kunnen worden bereikt. Daarnaast lijkt het alsof tevredenheid van klanten een erg zwart wit gebied is, waarbij het vaak ook nog zo is dat de organisatie die de enquête voorlegt er alles aan doet om de score te beïnvloeden. In veel organisaties, (denk bijvoorbeeld aan een hotel) wordt de klant via vragenlijsten gevraagd naar de klanttevredenheid en aanbevolen direct een klacht in te dienen als er iets niet naar de zin is. Op die manier wordt de klant min of meer “gemanipuleerd” geen of enkel een goede score af te geven. Dit wordt door Fred Lee in het boek “Als Disney de baas zou zijn in uw ziekenhuis” [Lee, 2004] beschreven als, het meten om te imponeren. Het gedrag van medewerkers wordt vaak gedreven door bonussen, gegeven door het hoger management, als


Pagina 13 van 67

medewerkers een hoge waardering krijgen bij de enquête. Daarmee wordt het invullen van het enquête formulier voor de medewerkers als een doel en niet als een middel beschouwd. In principe is een getal tussen 0 en 4 eigenlijk een uitdrukking van ontevredenheid, en telt alleen een 5 voor tevredenheid. Het is daarom beter om een klant om een ja of een nee te vragen.

In het Gartner onderzoek van [Maoz, 2006] wordt verwezen naar Customer Experience ofwel klantbeleving en het is interessant om te kijken naar die beleving. Als een klant tevreden is heeft de organisatie bereikt wat de klant als service had verwacht, niet meer maar ook niet minder. Door dat te bereiken heeft een organisatie niet de doelstelling bereikt die er mee beoogd werd; die doelstelling zou beter omschreven kunnen worden als klantloyaliteit. Het streven naar tevredenheid is een streven naar het feit dat de klant terug komt om opnieuw omzet voor de organisatie te genereren en ook dat de klant een aanbeveling doet waardoor er nieuwe klanten bijkomen. Zoals het rapport van Gartner en Disney beschrijft blijven klanten niet omdat ze tevreden zijn maar omdat ze een ervaring opdoen die uitstijgt boven datgene wat ze als een normaal servicegedrag beschouwen.

Nu is het lastig om te bepalen wat klanten als een “normaal” servicegedrag beschouwen. In diverse metingen worden, ook weer met referte aan maturiteit modellen, zogenaamde benchmarks gehanteerd waardoor de organisatie kan bepalen of ze meer of minder dan de het gemiddelde scoren. In de meeste gevallen wordt dan een benchmark gehanteerd waardoor een vergelijk met concurrenten in dezelfde branche kan worden gemaakt. Volgens de visie van Disney wordt een klant niet geleid door een vergelijk met een branchegenoot. In de ogen van Disney is elke onderneming die een betere serviceervaring verzorgt dan Disney zelf een concurrent ongeacht de branche van de organisatie. Dit omdat de klant dat als referentie hanteert en niet in hokjes van entertainment parken denkt. Disney meet niet de tevredenheid van haar klanten maar de loyaliteit.

Nu zijn er een aantal aandachtgebieden voor het management waarmee de klantbeleving en daarmee de loyaliteit kan worden beïnvloed. Aangezien Disney concurrentie breder ziet dan enkel de spelers in de entertainment branche, hebben de aandachtsgebieden een universeler karakter.


Pagina 14 van 67

Een van de belangrijkste aandachtspunten is dat een manager zijn personeel inzicht geeft in welke rol een medewerker vervult binnen de organisatie. Als antwoord op de vraag welke rol een medewerker heeft binnen een organisatie volgt meestal een beschrijving van de taken die iemand vervult. Medewerkers verwarren hun rol vaak met de aan hen opgedragen taak. Zij willen die taak goed vervullen en als die goed is omschreven doen ze daarmee ook wat de klant van hen verwacht; de klant is tevreden. De receptioniste van een ziekenhuis kan bijvoorbeeld perfect badges uitreiken en patiënten registreren om zo het proces goed te laten verlopen. Wat is echter haar rol in het geruststellen van de patiënt die voor het eerst met het ziekenhuis in contact komt en ongerust is over wat er allemaal staat te gebeuren in een gebouw dat onbekend terrein is. Indien de receptioniste zich van de ongerustheid van de patiënt bewust is zal de rol die zij speelt in de beleving (lees ook het leven) van de patiënt een hele andere zijn. De patiënt kan gerustgesteld worden en begeleid worden bij het vinden van de plaats van handeling. Daardoor voelt de patiënt zich veilig in de nieuwe omgeving. Als gevolg hiervan zal de ontmoeting met de daaropvolgende medewerker van het ziekenhuis van een hogere kwaliteit zijn.

Een tweede aandachtsgebied is om de medewerkers de mogelijkheid te geven “ja” te kunnen zeggen, ofwel geef ze de mogelijkheid om ter plekke een beslissing te mogen nemen. Train en ondersteun de medewerkers in het beoordelen van situaties zodat ze weten wanneer ze zelfstandig beslissingen kunnen en mogen nemen. Een bewaker die een ruimte niet mag openen voor personen zonder toestemming van het hoofdkantoor wordt gehinderd in de rol die hij dient te vervullen. De uiteindelijke toestemming van het hoofdkantoor zal meestal afhangen van de beoordeling en waarnemingen van diezelfde bewaker. Als blijkt dat de bewaker niemand kan bereiken om de toestemming te geven staat hij letterlijk in zijn hemd en verliest daarmee elke vorm van autoriteit. Het laten beslissen van de bewaker om op eigen (gedelegeerde) verantwoording de deur te mogen openen geeft hem de rol die hij dient te vervullen. Hij is daarbij hulpvaardig naar de klanten en kan naderhand altijd verifiëren of hij de gedelegeerde verantwoordelijkheid correct heeft ingevuld. Op eigen autoriteit kan hij ten alle tijden nog ingrijpen. De praktijk leert dat medewerkers die hun rol naar behoren kunnen vervullen ook loyale medewerkers zijn, die op hun beurt loyale klanten creëren omdat ze het verschil kunnen maken in die situaties waar dat van hen gevraagd wordt.


Pagina 15 van 67

Het hoofdkenmerk van een klantbeleving (positief of negatief) is het feit dat de klant een verhaal heeft dat hij wil delen met anderen. Belangrijkste vraag van Disney is dan ook of de klant bereid is om Disney bij anderen aan te bevelen, ondersteund door een positief verhaal over wat men beleefd heeft. Het management dient na te denken over die momenten waarop de medewerkers het verschil kunnen maken en spontaan kunnen reageren op een situatie. Die vaardigheden kunnen getraind worden door scripts te hanteren die ruimte bieden voor spontaniteit. Leer de receptioniste bijvoorbeeld partner of kinderen die de patiënt begeleid in het gesprek te betrekken. Het kan ook een buurvrouw of behulpzame taxichauffeur betreffen die de patiënt begeleid. De receptioniste kan bijvoorbeeld vragen naar de onderlinge relatie en daar op ingaan. Vooraf getrainde scripts kunnen spontaan uitgevoerd worden vanuit de authenticiteit van de medewerker. Geveinsde spontaniteit wordt door de klant direct herkend en als negatief ervaren. Disney traint de parkeerbegeleiders op haar parken in dit soort scripts door iedere bezoeker op een unieke manier te begroeten, door in te spelen op de sociale context van de gast. Bijvoorbeeld door de herkomst van de gast aan de hand van het kenteken van de auto te leren waarnemen en iets van die locatie te benoemen wat als aangenaam wordt ervaren. Of door kinderen speciale aandacht te geven, zij zijn waarschijnlijk de belangrijkste reden waarom het park wordt bezocht. Train de medewerkers op sociale intelligentie en let er goed op of ze die rol met overtuiging kunnen uitdragen. Acteren in een rol is niet het afdraaien van een storyboard maar het inleven in de beleving van de ander waardoor een emotie kan worden overgebracht.

In de beschreven interviews zullen we ook nagaan of klanten ook een dergelijk verhaal hebben ervaren als ze gevraagd wordt een uitspraak te doen in het kader van klanttevredenheid of loyaliteit.

4.2 ITIL V3 Voor het inrichten van een service organisatie in de ICT sector is een “best practice” raamwerk voorhanden onder de titel ITIL (Information Technology Infrastructure Library) waarvan de versie V3 de laatste stand van zaken bevat. De helpdesk kan op vele manieren worden ingericht maar in deze thesis is expliciet gekozen voor ITIL omdat die door het “best practice” gehalte in de branche breed wordt gehanteerd. Hiervoor zijn een drietal boeken [Bon e.a., 2007][Kisters e.a., 2003][OGC, 2007] opgenomen in de literatuurlijst waarbij met name


Pagina 16 van 67

het boek IT Service Management op basis van ITIL V3 en diverse publicaties op het internet in mijn onderzoek als leidraad hebben gediend.

De keuze om de DEMO methodiek te gebruiken als modelleer gereedschap voor de bedrijfsprocessen in een helpdesk organisatie is met name gelegen is het feit dat deze methode is gebaseerd op de wetenschap rondom het communiceren tussen mensen. De methode bouwt op het gegeven dat die communicatie altijd volgens een vooraf te beschrijven patroon verloopt, ook als we ons daar niet bewust van zijn. Dit maakt dat dit patroon in de beschrijving van een bedrijfsproces, waarin de coördinatie tussen alle rollen die vervuld moeten worden door de actoren wordt vastgelegd, als standaard kan worden gehanteerd. Daarmee is het mogelijk om elk bedrijfsproces, hoe complex dan ook, met die standaard bouwsteen te modelleren zonder het gevaar te lopen om inconsistente modellen te creëren. De stelling is dat miscommunicatie, lees niet goed afgehandelde coördinatie tussen twee actoren, tot problemen leidt. Bij toepassing van de DEMO methodiek kan de communicatie inzichtelijk worden gemaakt.

Het ITIL V3 raamwerk is opgebouwd uit de volgende levenscycli : •

Service Strategy

•

Service Design

•

Service Transition

•

Service Operation

•

Continual Service Improvement

Binnen de ITIL V3 literatuur is voor ieder van de hierboven beschreven fases een separaat boek9.

De Service Strategy bevat processen die ervoor zorgen dat er met behulp van het service gedachtegoed in een organisatie een toegevoegde waarde naar de klantenkring ontstaat.

9

Zie voor alle vijf delen: ITIL Lifecycle Publication Suite (Engels) - Office of Government Commerce, EAN: 9780113310500


Pagina 17 van 67

Volgens onderzoek van Gartner [Moaz, 2006] blijkt dat de huidige klanten de verwachting hebben dat service te maken heeft met de wijze waarop de gehele organisatie met de klanten omgaat [Spector, 2005][Wage 2010]. De klant gaat er daarbij vanuit dat de informatie die wordt aangereikt alom beschikbaar is en dat overgang van een servicevraag van de ene naar de andere afdeling of persoon naadloos aansluit. En de klant wil daarbij ook alle beschikbare kanalen integraal kunnen gebruiken. De organisatie dient vanuit elk perspectief gezien te kunnen beschikken over informatie vanuit telefonie, e-mails en internetverkeer. De organisatie die dat voor elkaar krijgt zal volgens Gartner bij de klant de beste servicebeleving kunnen bewerkstelligen. Dat het hierbij van belang is dat iedereen in de organisatie in een oogopslag inzicht heeft in de status van een bepaalde melding is evident. Transparantie naar de klant, die via een internet portaal elke stap in het proces kan volgen, maakt duidelijk dat de organisatie er alle belang aan hecht om de klant zo optimaal mogelijk te ondersteunen. De toepassing van de DEMO methodiek [Dietz, 2006] met de mogelijkheid om op elk moment de status van een transactie te bepalen is hierin een waardevol instrument.

Het is ook duidelijk dat als de organisatie niet in staat is die transparantie zelf te bieden deze taak in het internet tijdperk als vanzelf wordt overgenomen door de diverse fora waarop de bloemlezingen rondom slechte serviceverlening te lezen zijn. Marketingafdelingen zijn meer en meer bezig deze sociale media kanalen uit te kammen op eventuele negatieve reputatievorming. Het zou deel van de strategie moeten zijn dat voorkomen beter is dan te moeten herstellen.

In de Service Design fase worden de service concepten die nodig zijn om de klanten te ondersteunen ontworpen. In de ontwerpfase wordt niet alleen aandacht besteed aan de procesgang, maar ook aan de daarvoor benodigde gereedschappen zoals software, hardware en de personele bezetting van de organisatie. Daarnaast worden vanuit de processen ook de performance indicatoren vastgesteld waarop gemeten kan worden of de service efficiënt en effectief geleverd wordt.

In de Service Transitie fase worden alle processen opgenomen die te maken hebben met veranderingen in de ICT infrastructuur. Hieronder vallen bijvoorbeeld het vastleggen van alle processen ter ondersteuning van nieuwe releases en patches van software, het vervangen


Pagina 18 van 67

van verouderde hardware of het inzetten van nieuwe ICT componenten. Bijvoorbeeld de invoer van aan internet gekoppelde applicaties zoals e-mail en geautomatiseerde berichtenverkeer met derde partijen zoals klanten en toeleveranciers.

De processen in de Service Operation zullen in deze thesis met name aan bod komen. De belangrijkste processen, die het meest zichtbaar zijn voor de klant van de organisatie, zullen worden besproken en uitgewerkt en in een model worden opgenomen volgens de DEMO methodiek.

De lijst bestaat uit de volgende vijf processen. ITIL service operation processen: 1. Event Management 2. Incident Management 3. Probleem Management 4. Verander Management 5. Toegang Management De Continual Service Improvement processen vormen als het ware een schil rondom de vier eerder genoemde fasen. Door steeds aandacht te hebben voor de wijze waarop de verschillende fases worden uitgevoerd, is het mogelijk om verbeteringen daarin aan te brengen. Een goed werkend CSI kenmerkt zich als een lerende organisatie. Uit de literatuurstudie is gebleken dat reeds eerder onderzoek is gedaan naar het omzetten van een beheer omgeving naar DEMO. Dit onderzoek heeft zich gericht op de bruikbaarheid van het ASL (Application Service Library) raamwerk. Alhoewel ASL ook een service raamwerk beschrijft wijkt die van ITIL af, omdat ASL zich richt op applicatiebeheer bij software ontwikkelaars, en ITIL een algemeen raamwerk is voor IT infrastructuurbeheer. Naast ASL en ITIL bestaat er nog een derde service raamwerk met de naam BISL (Business Information Services Library) die zich richt op de business kant van de serviceorganisatie wat omschreven zou kunnen worden als functioneel beheer. Volgens diverse opinies wordt het gedachtegoed van ASL steeds meer opgenomen in het ITIL raamwerk. Voor meer informatie


Pagina 19 van 67

over het ASL en BISL raamwerk wordt verwezen naar de verschillende pagina’s van de ASL BISL foundation10. In zijn master thesis “Small in size but big in service management” [Linders, 2009] onderzoekt Robert Linders de vraag of het ondersteunen van grote klanten via het ASL raamwerk anders moet worden ingericht dan voor kleine klanten. De firma GX, waarbinnen Robert verantwoordelijk is voor de service aan haar klantenkring, is actief op het gebied van Content Management Systemen (CMS), en heeft een aantal zeer grote klanten zoals KPN en diverse banken en verzekeraars maar ook kleinere marktspelers. Uit dit literatuuronderzoek blijkt dat naast het onderzoek van Linders er geen andere onderzoeken beschikbaar zijn naar het gebruik van DEMO binnen service gerelateerde raamwerken.

4.3 DEMO en Enterprise Ontology De DEMO methode is ontwikkeld om op een wetenschappelijke onderbouwde werkwijze gestalte te geven aan een organisatie. Niet alleen de wijze waarop de service of het product wordt aangeboden of gemaakt, de zogenaamde productiewereld, maar ook de wijze waarop de organisatie wordt samengesteld is van belang voor het uiteindelijke business model.

Een van de concepten in DEMO is het ontwerpen van de communicatie in een onderneming. De basis hiervoor is reeds door Fernando Flores en Terry Winograd in 1986 geïntroduceerd in de “Conversation for Action” theorie. Een theorie en methode voor het coördineren van transacties binnen een organisatie. Het is een communicatiepatroon dat is gebaseerd op de “Language Action Perspective” (LAP) methode die kan worden gebruikt voor het (her)ontwerpen van de onderneming. Het is ook het vertrekpunt voor de moderne workflow systemen die vaak een basis vormen voor het ontwerpen van een onderneming, omdat ze onderscheid maakt tussen de coördinatie en creatie van artefacten. Later is de “Business Design Theory” (BAT) van Goldkuhl ontwikkeld en in Nederland, heeft Prof. J (Jan) Dietz baanbrekend werk verricht op dit gebied door de ontwikkeling van de DEMO methodiek (Design & Engineering Methodology for Organizations) [Dietz, 2006]. 10

Lees meer over ASL en BISL op: http://www.aslbislfoundation.org/nl/asl-bisl-foundation


Pagina 20 van 67

Rond de DEMO methode worden er opleidingen verzorgd aan de universiteiten van Delft en Antwerpen. Ik heb de DEMO cursus tweemaal gevolgd; onder leiding van Prof. J. Dietz en als module binnen de master opleiding in Antwerpen.

Een van de belangrijkste voordelen van DEMO is dat het een implementatie onafhankelijk overzicht van de organisatie verschaft. Dit is van voordeel omdat de implementatie daarmee kan verschillen per organisatie waardoor ook de essentiële eigenschappen per organisatie kunnen worden benadrukt. De Conversation for Action theorie, uitgedrukt in de DEMO methode, helpt ons bij het “coördinatie” gedeelte van ons onderneming model, namelijk de transacties in hun onderlinge context. Wanneer het transactiemodel van een service helder is kan dit het ondernemingsmodel complementeren en uiteindelijk de basis vormen voor het ontwerp van de organisatie. 2.1.3 DEMO

DEMO verondersteld dat een organisatie uit drie lagen bestaat. Deze drie lagen verschillen in datgene wat ze produceren. De B-organisatie (afgeleid van Business) bestaat uit ontologische acties (zoals bijvoorbeeld het beslissen en beoordelen), de I-organisatie (afgeleid van Informatie) bestaat uit de infologische acties (zoals berekenen, redeneren en reproduceren) en als laatste de D-organisatie (afgeleid van Data) bestaat uit datalogische acties (zoals opslaan, versturen en kopiëren).

Figuur 1: DEMO en onze focus op de B-organisatie in het Constructie Model


Pagina 21 van 67

De kennis rondom de B-organisatie van een onderneming is de complete know-how omtrent de essentie ervan, de rest is hoofdzakelijk de realisatie en implementatie [Dietz, 2006]. Aangezien we ons niet richten op implementatie, zal onze focus op de B-organisatie liggen en de ontologische transacties uitgedrukt in een Constructie Model (CM). Dit betekent dat ons ondernemingsmodel uiteindelijk bestaat uit een constructie model voor elke service en zich beperkt tot de essentiële transacties tussen de helpdesk en de klant. Naast dit model zullen we ook een "Transaction Result Table” (TRT) gebruiken om de specifieke transacties en hun resultaten, die worden afgewikkeld door een service, te verduidelijken. Een voorbeeld van het gebruikte DEMO aspect model en de overeenkomstige TRT ziet er als volgt uit.

Actor Transaction Diagram (ATD)

Figuur 2: Voorbeeld van een Actor Transaction Diagram (ATD) die de essentiële transactie "Request Handling"bevat

Transaction Result Table (TRT) Transactie Type T01 Request afhandelen


Resultaat Type R01 Het Request is afgehandeld

Pagina 22 van 67

4.4 Interviewmethodiek Bij het modeleren van een bedrijfsproces is de terugkoppeling van de opdrachtgever van belang, om te verifiëren of beide partijen elkaar correct hebben begrepen. Deze werkwijze hebben we “shared reasoning” genoemd. De hier beschreven interviewmethode kan gebruikt worden om via een vragenlijst een oordeel te krijgen over de correctheid van het model.

Bij het stellen van een goede vraag is een aantal richtlijnen van belang. Als eerste moeten de vragen zo objectief mogelijk worden gesteld. De respondent mag niet kunnen opmaken vanuit welk perspectief de vraag gesteld wordt. Daarnaast mag een vraag niet suggestief zijn zodat de respondent voelt dat hij/zij een antwoord opgedrongen krijgt.

Voorkom vragen die een sociale determinatie betekenen zoals de vraag naar politieke voorkeur, werkeloosheid, inkomsten of sociaal onaanvaardbaar gedrag zoals de vraag of er aangifte belastingen is gedaan. Het interview wordt dan gezien als een verhoor en er zal vaker een sociaal geaccepteerd, ofwel een sociaal wenselijke antwoord komen.

Vermijd ook het gebruik van moeilijke woorden waardoor een respondent in de war kan raken en zich niet meer concentreert op het geven van een antwoord.

Er zijn binnen een interview twee manieren van vragen stellen, de keuzevraag waarbij de respondent moet kiezen uit een of meerdere antwoorden. Keuzevragen hebben de voorkeur omdat ze in de uitwerking van de resultaten beter verwerkt kunnen worden. Ze laten geen ruimte voor interpretatie bij het beoordelen van de antwoorden. Indien het onderwerp niet behandeld kan worden met een keuzevraag dan staat nog de open vraag ter beschikking.

De interviewer moet de vragenlijst goed kennen en weten wat de lastige vragen zijn. De respondent krijgt de vragen echter nieuw voorgeschoteld en heeft bedenktijd nodig, dus wees als interviewer geduldig. In tegenstelling tot wat vaak wordt verondersteld heeft een respondent niet direct een mening gereed over een zaak die via de vraag aan de orde wordt gesteld. Het beantwoorden van een vraag loopt dan vervolgens via een proces met de volgende vier fasen:


Pagina 23 van 67

1. Begrijpen en interpreteren van de vraag Zorg dat de vraag zodanig is opgesteld dat er zoveel mogelijk gemeenschappelijke achtergrond in verwerkt is, waardoor helderheid ontstaat over wat er met de vraag bedoeld wordt .

De vraag “hoeveel kinderen heeft u?” is voor velerlei uitleg vatbaar, bedoelen we kinderen tot 18 jaar, bedoelen we enkel eigen kinderen of ook stiefkinderen, behoren getrouwde kinderen daar ook nog bij. Wees dus helder wat met de vraag bedoelt wordt. De vraag “hoeveel kinderen onder de 18 jaar wonen nog bij u thuis?” is beter te begrijpen.

Indien de gemeenschappelijke achtergrond niet helder is kan een extra uitleg worden gegeven. Die moet al van tevoren zijn vastgesteld en niet ter plaatse bedacht door de interviewer. 2. Respondent rakelt relevante informatie op Dit is het proces waar een beroep wordt gedaan op het geheugen van de respondent. Het is belangrijk om daarbij duidelijk te zijn en ook een referentieperiode mee te nemen om zo het antwoord te kunnen plaatsen. De vraag “hoeveel sigaretten rookt u doorgaans?” is lastig te beantwoorden. Omdat geen referentieperiode wordt meegegeven, zit in de vraag het berekenen van een gemiddelde opgesloten. Dit is een lastige vraag voor de respondent. Dus probeer altijd een referentieperiode mee te nemen in de vraag zoals “hoeveel sigaretten rookt u doorgaans per week?”.

Zorg als interviewer dat er geen situatie ontstaat waarbij voorbeelden van antwoorden worden gevraagd, op dat moment wordt het denkproces van de respondent stopgezet en gaat die een antwoord geven op basis van de beschreven voorbeelden

Voorkom als interviewer dat je een eigen mening geeft met betrekking tot de gestelde vraag, de respondent zal geneigd zijn het antwoord in overeenstemming te brengen met die mening. 3. Respondent beoordeelt de informatie Bij keuze vragen kan het lastig worden als de respondent een antwoord zou willen geven maar die keuze is niet voorhanden in de vooraf vastgestelde antwoorden.


Pagina 24 van 67

Op de vraag “Hoe vaak kookt u zelf uw volledige maaltijd?” zou de respondent wellicht met “vaak”willen antwoorden. Als de keuzes bestaan uit “nooit, één keer in de week, meerdere keren in de week en dagelijks” zal de respondent zijn antwoord moeten aanpassen.

Ga als interviewer nooit in de rol van degene die het antwoord aanpast, maar laat de respondent de tijd om de aanpassing zelf te maken. Help de respondent zo nodig met het herhalen van de keuze mogelijkheden

4. Het antwoord wordt geformuleerd In deze fase gaat de respondent zijn antwoord bewerken en doet dat volgens de drie sociale principes van sociale wenselijkheid, de nood tot confirmeren en de nood tot consistentie.

Met name de sociaal demografische en bedreigende vragen zullen zorgen voor een bewerking naar de sociale wenselijkheid. Zo kan het zijn dat mensen zich schamen voor het feit dat ze werkeloos zijn en dan antwoorden dat ze werk hebben. Ook op de vraag of men alle inkomens op het belastingformulier heeft aangegeven zal men vaak een sociaal wenselijk antwoord geven om dat het een maatschappelijk of wettelijk onaanvaardbaar gedrag vertegenwoordigt als men dat niet zou doen.

De nood tot confirmeren is het gedrag dat een respondent er toe brengt met zijn antwoord tot een bepaalde groep te willen behoren. Aangezien de groep op het moment van interview maar uit twee personen bestaat kan de respondent een poging doen de mening van de interviewer te vragen en daar op af te stemmen.

De nood om consistent te zijn komt naar voren als er antwoorden zijn gegeven op voorgaande vragen die van invloed kunnen zijn op de zojuist gestelde vraag. De respondent zal dan proberen om het antwoord zo te bewerken dat het overeenkomt met de eerder gegeven antwoorden.

Tijdens het interview kan de respondent diverse reacties, zowel positief als negatief, geven die de interviewer moet weten te herkennen. De interviewer dient op een hoffelijke manier de


Pagina 25 van 67

respondent weer terug te krijgen bij de doelstelling van het interview, namelijk het verkrijgen van antwoorden.

Een positief gedrag van de respondent kan herkend worden aan de volgende reactie: •

Bij een gesloten vraag: de respondent selecteert haast altijd één van de vooraf gegeven keuzeantwoorden.

•

Bij een open vraag: de respondent antwoordt precies, geeft veel en gedetailleerde informatie die relevant is, welke past binnen het referentiekader of de referentieperiode van de vraag.

•

De respondent neemt rustig de tijd om na te denken voordat hij of zij antwoordt.

•

De respondent levert een extra inspanning door bijvoorbeeld iets te gaan opzoeken om daarmee zijn antwoord kracht bij te zetten.

•

De respondent luistert aandachtig en vraagt indien nodig naar verduidelijking of om de vraag te herhalen.

•

Het blijkt duidelijk dat de respondent zijn persoonlijke mening geeft.

Een negatief gedrag kan aan de volgende reacties herkend worden: •

Weigeren om te antwoorden op een of meerdere vragen.

•

Uitweidingen over onderwerpen die in de vraag aan bod komen.

•

De rollen trachten om te draaien door de vraag terug te stellen aan de interviewer.

•

Het nut van de vragen in het interview in twijfel trekken.

Als de interviewer een of meerdere van deze reacties herkend kan in het positieve geval een extra stimulans worden gegeven door bijvoorbeeld een van de volgende opmerkingen: •

Dat is het soort informatie dat we nodig hebben

•

Ja, in dergelijke details zijn we geïnteresseerd

•

Ik waardeer uw nauwkeurigheid

•

Oké, dat is in orde

•

Dat verloopt vrij vlot,

•

Ik zal dat allemaal opschrijven

•

Ik wil er zeker van zijn dat ik niets vergeet


Pagina 26 van 67

Bij een negatieve reactie kan de interviewer correctief optreden door in de voorkomende gevallen als volgt te reageren: •

De respondent antwoordt niet met de opgegeven antwoordmogelijkheden; Herhaal de vraag met de keuzemogelijkheden nogmaals en gebruik het antwoord van de respondent om de vraag nogmaals te herformuleren, maar let op dat het doel van de originele vraag overeind blijft. Probeer de respondent via zijn antwoord met een voorbeeld terug te leiden naar de keuzes en geef daar enige tijd voor.

•

De respondent twijfelt; Geef de respondent de tijd om zijn antwoord te formuleren, het kan zijn dat de respondent “hardop” denkt over het antwoord, grijp niet in door daar op te reageren.

•

De respondent antwoordt regelmatig met “weet ik niet” of "geen mening"; Probeer de vraag nogmaals te stellen maar dan met een tijdsreferentie, vraag bijvoorbeeld dat het gaat om de laatste tien jaar of de laatste vijf jaar. Door de tijdspanne waarover de respondent zijn antwoord formuleert te beperken, kan eerder een antwoord worden gevonden.

•

De respondent geeft onduidelijke antwoorden; Probeer door extra vragen zoals “Wat bedoelt u daar precies mee?”, “Kunt u daar iets meer over zeggen?” of “Kunt u dat wat toelichten?” dieper

•

op de originele vraag in te spelen.

De respondent geeft onvolledige antwoorden; Geef de respondent de kans om het antwoord volledig te formuleren door een extra vraag zoals “is er nog iets?” of “zijn er nog andere redenen?”. De interviewer kan ook het antwoord samenvatten of de vraag herhalen, de interviewer moet daarbij wel opletten dat er geen suggesties in besloten zitten zoals “bedoelt u dat?”.

•

De respondent geeft irrelevante antwoorden; Irrelevante antwoorden zijn antwoorden die bijvoorbeeld niet binnen de gestelde tijdsreferentie vallen, de interviewer moet de vraag herhalen of extra toelichten zonder


Pagina 27 van 67

de inhoud daarvan te veranderen.

•

De respondent houdt lange uitweidingen; Dit gebeurt vaak als de respondent langer tijd nodig heeft om een antwoord te formuleren en daarbij “hardop denkt”. Een andere reden kan zijn dat de respondent voelt verantwoording af te moeten leggen bij het antwoord dat wordt gegeven of dat het antwoord door de respondent als te weinig informatief wordt ervaren.

De interviewer kan de respondent vriendelijk onderbreken en verwijzen naar de relevatie van de vraag.

•

De respondent probeert de rollen om te draaien; Dit kan gebeuren indien de respondent bij zogenaamde bedreigende vragen het gevoel krijgt verhoord te worden of niet weet wat voor antwoord hij of zij kan geven. De respondent zal dan antwoorden in de trant “Ik vind dat moeilijk om te beantwoorden, wat vindt u daarvan?”. In principe probeert de respondent daarmee de mening van de interviewer te vragen. De interviewer kan daarbij vriendelijk aangeven dat zijn/haar mening niet wordt gevraagd en het belangrijk is om de mening van de respondent te horen.

•

De respondent geeft allerlei commentaar; Als de respondent commentaar geeft op vragen zoals “waarom is het nodig die vraag te stellen?” of “die vraag is toch slecht gesteld?” komt dat vaak doordat de respondent de vraag niet goed begrijpt. De interviewer moet proberen de vraag toe te lichten en aangeven waarom die voor het onderzoek relevant is. Deze reactie komt vaak voor bij bedreigende of classificerende vragen omdat respondenten geen antwoord willen geven of niet in een bepaald hokje ondergebracht willen worden.

•

Weigeringen om antwoord te geven; Als de respondent weigert om een vraag te beantwoorden door een opmerking als “daar wens ik niet op te antwoorden!” kan dat een harde of een zachte weigering inhouden. Bij een zachte weigering kan de vraag niet begrepen zijn, de interviewer


Pagina 28 van 67

kan de vraag nogmaals stellen en toelichten waarom de informatie belangrijk is voor het onderzoek. Bij een harde weigering kan de interviewer begrip tonen voor het gedrag van de respondent maar wijzen op de relevantie van de vraag en het antwoord. Maak als interviewer duidelijk dat de antwoorden anoniem blijven. Mocht de respondent alsnog blijven weigeren, heeft doorzetten geen zin omdat dit de rest van het interview kan schaden.

De hier beschreven methode is toegepast bij de hieronder beschreven interviews, met uitzondering van de enquête die is gehouden bij de medewerker van Van Lanschot Chabot (resultaten op te vragen bij auteur). De methode is wel gebruikt bij het vragen naar een nadere toelichting op de enquête en de vraag naar klantloyaliteit.


Pagina 29 van 67

5 Miscommunicatie Eerder in deze thesis is een veronderstelling gedaan over de kwaliteitsbeleving van de eindgebruiker als het gaat om dienstverlening en de knelpunten daarbij in de communicatie. Hieronder volgen een aantal beschrijving van persoonlijke gevallen waarin miscommunicatie tot een negatieve serviceervaring leidt. Naar aanleiding van deze ervaringen is ondermeer het idee ontstaan om nader te onderzoeken wat er bij een helpdesk zou kunnen verbeteren om tot een goede service beleving te komen.

5.1 Ons Net Nuenen Ons Net Nuenen is een netwerkbeheerder die in de vorm van een coöperatie voor alle leden (de inwoners van Nuenen) het glasvezelnetwerk (een van de eerste in Nederland) beheerd. Ons Net biedt aan haar leden een combinatie van diensten aan zoals vaste telefonie, tv en radio en internet.

Door de snelle vlucht van nieuwe technieken (inmiddels beschikt ons gezin over 5 smartphones) besloten wij onze vaste telefoonaansluiting op te zeggen. Het opzegproces kon telefonisch en werd keurig netjes via een schrijven bevestigd. Exact op het aangeduide tijdstip werd inderdaad de dienst afgesloten.

Toen we gebruik wilde maken van het internet bleek deze niet meer te werken. Aangezien vaste telefonie een van de drie diensten is die Ons Net aanbiedt voelden wij al aan dat het probleem nog groter kon zijn. Al gauw bleek dat er ook geen radio en tv meer voorhanden was.

Gelukkig konden we met een van de smartphones op internet het helpdesknummer achterhalen en bellen. De medewerker gaf netjes toe dat ze een grove fout hadden gemaakt en dat ze er meteen aan zouden gaan werken. De tv aansluitingen werden helaas maar 1 keer per week verwerkt dus de komende week zouden we zeker geen tv kunnen kijken. Voor ons als ouders nog te overzien maar voor multimediaal gerichte kinderen (de klanten van de toekomst!) onbestaanbaar.


Pagina 30 van 67

Ons Net had het inderdaad voor elkaar om het internet de volgende dag weer aan te sluiten. Er wordt standaard niet teruggemeld dat het probleem is opgelost dus dat moet de klant dan zelf maar ontdekken. Met wat technisch inzicht kwamen we al snel tot de conclusie dat het vaste IP adres dat we eerder hadden niet meer voorhanden was. Opnieuw bellen en verhaal weer compleet uitgelegd wat er was gebeurd. Het vaste IP adres zou opnieuw aangevraagd moeten worden maar men wist nog niet hoe de kosten voor die aanvraag moesten worden verwerkt en het zou zeker ook niet hetzelfde IP adres worden wat we eerder al hadden! Hoezo nieuwe aanvraag en dan kosten daarvoor moeten betalen? Uitgelegd dat het vaste IP adres nodig is om via een firewall toegang te krijgen tot gevoelige informatie, en dat een aanvraag tot wijziging aan die organisatie een kostenpost van 300 euro oplevert. Na drie telefoontjes bleek het een week later toch mogelijk te zijn om hetzelfde IP adres terug te krijgen zonder de extra aanvraagkosten.

Maar helaas na een week nog steeds geen tv of radio. Weer bellen levert het verhaal dat er administratief iets fout is gegaan en men verwacht dat het nog een week extra gaat duren. De melding dat dit ongehoord is wordt afgewimpeld met de melding dat daar een klacht voor moet worden ingestuurd. De klacht kan per mail worden toegestuurd aan een e-mail adres. Twee dagen later volgt een antwoord dat de klacht niet in behandeling kon worden genomen omdat een aantal essentiële gegevens niet in de mail werden genoemd. Een klachten formulier met verplichte velden is niet te vinden op de site. Dit zou het probleem hebben opgelost.

Nogmaals gebeld en toen kwam een medewerker op het idee dat er ook nog een mogelijkheid was om gebruik te maken van een KPN digitale tv ontvanger, om zo toch de dienst aan te kunnen bieden. De vraag is waarom men daar niet eerder aan heeft gedacht toen gemeld werd dat het een week ging duren? De monteur heeft het netjes geïnstalleerd en er was weer televisie en radio. Dat na twee weken de aansluiting weer voorhanden was is nooit gemeld; daar moesten we zelf achter komen. Na drie weken is de KPN ontvanger weer opgehaald en zijn de diensten weer normaal.

Het is waarschijnlijk dat dit incident niet op zich staat, bij alle telefoontjes zijn er zo'n 10 verschillende helpdesk medewerkers betrokken die steeds niet op de hoogte waren wat er speelde, ook niet nadat ze via postcode en huisnummer toegang hadden tot het dossier. Voor


Pagina 31 van 67

een organisatie die technische diensten aanbiedt is de koppeling van informatiesystemen bedroevend te noemen. Het herkennen van inkomende telefoonnummers en die koppelen aan meldingen zou tot de mogelijkheden moeten behoren, in plaats van steeds weer te moeten vragen naar de postcode en het huisnummer.

Het is duidelijk dat een organisatie met een dergelijke helpdesk in een markt die steeds meer eisen stelt niet kan (of zou mogen) overleven. De realiteit laat helaas zien (Google maar eens op UPC en forum) dat ook vergelijkbare aanbieders dezelfde bedroevende service bieden. De vraag is hoe lang consumenten een dergelijke service blijven accepteren zonder daar financiële gevolgen voor die organisaties aan te verbinden. Een reorganisatie zoals bij KPN waar vele ontslagen zijn gevallen komt enerzijds door een snel veranderende markt en anderzijds door een gebrek aan loyaliteit van de klant. Het lijkt alsof dit type ondernemingen niet in staat is om de loyaliteit van de klant aan te spreken.

5.2 Helpdesk Intramed Intramed is in Nederland de marktleider op het gebied van patiënten administratie in de paramedische gezondheidszorg. Het pakket ondersteund de paramedicus bij het vastleggen van een patiëntendossier en het financieel afwikkelen van de declaraties richting zorgverzekeraars.

De praktijkhouder kan besluiten om de software op een eigen systeem te installeren of gebruik te maken van een dienst die wordt aangeboden als Intramed Online. Het beheer van de infrastructuur wordt dan door een derde partij overgenomen en de praktijk medewerkers krijgen toegang via een remote desktop of Citrix omgeving. Voordeel voor die medewerker is dat deze vanuit diverse plekken (vooraf aangemeld met vaste IP adressen of via een token) toegang kunnen krijgen tot de administratie.

Aangezien de paramedicus het bijhouden van zijn administratie niet als een kerntaak ziet, gebeurt dit vaak in de avonduren en als dit in de thuissituatie kan gebeuren wordt dat als een gemaksfactor gezien. Daarnaast biedt de beheerder bepaalde garanties als het gaat om het maken van back-up's en het beheren van de nieuwe versies van het programma. Het


Pagina 32 van 67

applicatiebeheer zoals inrichten van nota lay-outs moet nog steeds door de praktijk zelf worden gedaan.

De online omgeving werd in een eerder stadium aangeboden door een onderneming die buiten de directe invloedsfeer van Intramed opereerde. Bij problemen moet echter eerst de helpdesk van Intramed zelf worden gebeld en zullen zij het incident in ontvangst nemen en indien nodig doorzetten naar de online partner. Uit navraag bij diverse paramedici blijkt dat de helpdesk van Intramed een zeer goede performance heeft en alom wordt gewaardeerd door haar correct en accuraat optreden. Een online omgeving heeft echter een totaal andere dynamiek qua infrastructuur, en dat gaf regelmatig frustraties omdat de 1e lijns helpdesk dat nog niet goed begreep. Door de ontwikkelingen in de markt van mobiele apparatuur zoals tablet en smartphones neemt de vraag naar online diensten steeds meer toe. Ook Intramed zelf heeft met haar commerciële campagnes de vraag gestimuleerd.

De problemen werden steeds groter op de helpdesk en Intramed heeft uiteindelijk ingegrepen door de online onderneming over te nemen en te incorporeren in de eigen organisatie. Daar zit echter nog steeds een cultuurprobleem, zoals het taalgebruik van de online medewerkers dat zo technisch is dat de klanten (paramedici) afhaken.

Een van de infrastructurele problemen van een remote desktop zijn de aansluiting van printers die een essentieel onderdeel zijn om de declaraties te kunnen afwikkelen. De diversiteit aan printers in het veld is enorm en de problemen die dat oproept zijn groots.

Dat Intramed dit probleem niet onder controle krijgt wordt pijnlijk duidelijk aangezien er twee maanden na melding van het printerprobleem nog steeds geen terugkoppeling was geweest. Nadat de helpdesk hierop is gewezen werd de escalatiemanager ingeschakeld, en verbeterde de informatievoorziening door het sturen van mailtjes dat men nog steeds met het probleem bezig was.


Pagina 33 van 67

Dit duurt nu al zo'n vijf maanden. Gelukkig heeft de helpdesk van Intramed een bewerkelijke “work around” kunnen bieden zodat de administratief medewerker van de praktijk, met maandelijkse ondersteuning van een externe ICT beheerder, nog declaraties kan versturen.

Bovenstaande beleving maakt duidelijk dat het niet goed inbedden van nieuwe technologieën zijn uitstraling heeft op een product en helpdesk, die voorheen een positieve bijdrage leverde, en zorgde voor een grote loyaliteit bij haar klanten. Het onduidelijk communiceren van de tweede en derde lijn is niet goed opgepakt in het proces zodat ook de eerste lijn ongeïnformeerd blijft. Het probleem is inmiddels geëscaleerd naar de service manager en die weet niet anders dan te melden dat men bezig is om nieuwe software gereedschappen aan te schaffen om daarmee de incidenten beter af te kunnen handelen en te bewaken zodat klanten beter geïnformeerd blijven.

Na de twee mailtjes waarin gemeld werd dat er aan het probleem gewerkt wordt is er de afgelopen drie maanden geen mail meer ontvangen.


Pagina 34 van 67

6 DEMO methodiek toegepast op ITIL processen De processen die in deze thesis worden behandeld zij allen opgenomen in het operationele gedeelte van het ITIL raamwerk. Deze keuze is enerzijds gemaakt om de scope van de thesis niet te breed te maken, anderzijds geven ze ook het beste zicht op de miscommunicatie die wordt verondersteld. Het zijn met name deze processen die voor de buitenwereld, die met de helpdesk te maken krijgt, het meest voelbaar en zichtbaar zijn. Meer inzicht en de daaruit mogelijk voortkomende verbeteringen zullen dan ook het grootste effect hebben op de kwaliteitsbeleving van de geboden service.

6.1 Event Management Bij het event management proces gaat het om een soort dispatch functie van de helpdesk waarin vastgesteld moet worden welke richting het event op moet. Volgens de ITIL V3 beschrijving kan het event door menselijk handelen worden aangereikt of via automatische meldingen vanuit systemen. Voor mijn onderzoek is met name de uitwijk naar incident, probleem en verander management interessant. Daarnaast bestaat er nog een proces voor toegangsmanagement welke binnen het event management niet wordt afgedekt. Dat is op zich al een vreemde constatering omdat het daarmee iets van een losstaand proces krijgt. Als we ITIL V3 verder bestuderen blijkt er een proces “Request Fulfillment”, het vervullen van aanvragen te bestaan. In de omzetting naar een DEMO model is daarom de aanvraag om toegang te krijgen als een transactie meegenomen onder het afhandelen van aanvragen.


Pagina 35 van 67

Figuur 3: De flowchart van het event management

6.2 Incident Management Incident management is opgesteld om de situaties die niet waren voorzien voor latere analyses te registreren, waar mogelijk op te lossen en zo niet, niet deze te coördineren. De triggers voor het proces kunnen uit verschillende hoek komen maar zullen voornamelijk bestaan uit telefonische meldingen of de ontvangst van e-mails e aan het helpdesk adres.

Binnen het ITIL raamwerk wordt het proces als volgt weergegeven in een flowchart zoals afgebeeld in Figuur 4.


Pagina 36 van 67

Figuur 4: De flowchart owchart van het incident management

De incident afhandelaar moet de diverse incidenten loggen en dan gaan beoordelen beoord door ze te categoriseren. Als het een verzoek blijkt te zijn, zoals bijvoorbeeld het aanvragen van toegang, moet die worden doorgezet naar de aanvraag afhandelaar. Die zal de aanvraag beoordelen en doorgeven aan het toegang verschaffen proces.

Is het werkelijk een incident dan moet de prioriteit worden vastgesteld. Dit is in vele gevallen een beoordeling van de ernst van het incident gerelateerd gerelateerd aan de impact die het heeft op de organisatie. Als het slechts een medewerker betreft dan heeft dit een lagere prioriteit dan dat het een groep van medewerkers, een hele afdeling of het hele bedrijf betreft.

Als het een major, ofwel een incident met me grote omvang, betreft dan dient er een directe direct escalatie plaats te vinden naar een medewerker die special voor deze rol is opgesteld. Deze zal


Pagina 37 van 67

het incident dan coördineren en terugmelden aan de incident afhandelaar als het incident is verholpen.

Als het een normaal incident betreft zal naar gelang de mogelijkheden, die de incident afhandelaar zelf ter beschikking heeft, doorgezet moeten worden naar een 2e of 3e lijns incident afhandelaar. Dit wordt als een functionele escalatie gezien.

Daarnaast kan er ook nog een hiërarchische escalatie plaats vinden waarbij het hoger management moet worden geïnformeerd over het incident. Na een analyse en diagnose zal het incident worden opgepakt en naar een oplossing van het incident worden toegewerkt.

Hierna wordt het incident afgesloten, dit kan echter tot een doodlopende weg in het proces leiden omdat de medewerker die het incident initieel heeft gemeld daarover kennelijk niet geïnformeerd hoeft te worden. Laat staan dat die invloed heeft op het wel of niet accepteren van de oplossing.

Een oplossing kan zijn om de medewerker een alternatieve werkwijze aan te bieden zodat die verder kan maar dat wil geenszins zeggen dat daarmee het incident is afgehandeld.

Waarschijnlijk ligt hierin een groot deel van de miscommunicatie, waarbij de helpdesk ervan overtuigd is dat de medewerker weer door kan, wat met een alternatief natuurlijk ook het geval is, maar vaak houden dan de tweede en derde lijn ook op met het zoeken naar een uiteindelijke oplossing. Neem hierbij het voorbeeld van de storingsmelding bij Intramed uit het hoofdstuk miscommunicatie bij de hand en er voltrekt zich dit beeld.

6.3 Probleem Management Bij het probleem management proces zijn er diverse bronnen die daar melding van maken. Het lastige van zoveel bronnen is dat ze lastig te beheren zijn, in de omzetting naar DEMO is daarom gekozen om die met uitzondering van één situatie altijd via de incident afhandelaar te laten lopen zodat die de coördinatie kan bewaken.


Pagina 38 van 67

In ITIL V3 wordt een probleem omschreven als een oorzaak waarbij meerdere al dan niet aan elkaar te relateren incidenten betrokken zijn. Het proces heeft echter een reactief en een proactief kenmerk.

Het kan zijn dat een leverancier een fout in een softwarepakket heeft ontdekt en hiervoor een aanpassing heeft aangeleverd. Door omstandigheden kan het goed zijn dat juist die fout nog geen gevolgen heeft gehad in de betreffende omgeving, en derhalve nog geen incidenten heeft opgeleverd. De uitvoering van de aanpassing is echter wel van belang om eventueel bij toekomstige veranderingen in de organisatie problemen te voorkomen.

De meer voorkomende vorm is echter dat er reeds een aantal incidenten zijn gemeld die kunnen worden teruggevoerd naar een generiek probleem. Dit wordt door een zogenaamde zichzelf activerende stap geïnitieerd. Door te zoeken naar de gemene deler binnen een reeks van incidenten kan een probleem worden getraceerd en naar een oplossing worden gezocht.

Als de oplossing van een probleem tot het opheffen van één of meerdere incidenten lijdt dan moeten al die incidenten worden afgemeld bij de respectievelijke incident melders zodat zij allen geïnformeerd worden. Het is daarom dat er voor gepleit wordt om de coördinatie steeds bij de incident afhandelaar te laten plaatsvinden. Ook hierbij is de terugkoppeling van de melder of het incident werkelijk is opgelost uitermate van belang om na te gaan of alle incidenten zijn opgeheven door de probleemoplossing.

Door een slechte coördinatie tussen incident en probleem management kan veel miscommunicatie ontstaan doordat incidenten open blijven staan of simpelweg niet worden teruggemeld aan de medewerkers, die dat dan vaak zelf maar moeten vaststellen.


Pagina 39 van 67

Figuur 5: Flowchart van het probleem m management proces

6.4 Verander Management Voor het proces van verandering management is geen flowchart aanwezig in de d documentatie van ITIL V3 er is wel een algemene tekening en een omschrijving van de activiteiten die ingevuld moeten worden.


Pagina 40 van 67

Figuur 6: Verander management overzicht

Volgens het ITIL V3 Raamwerk dienen de volgende activiteiten binnen verander management afgehandeld te worden.

De aanvraag voor de verandering (Request For Change RFC) dient geregistreerd te worden nadat deze door een aanvrager is ingediend.

De aanvraag dient daarna beoordeeld te worden door een change afhandelaar en komt dan in het stadium van een goed te keuren voorstel. Nadat het voorstel is goedgekeurd, wat meestal binnen een zogenaamd CAB (Change Advisory Board) plaats vindt, worden de aanpassingen voorbereid. Op dat moment is ook bekend wat de impact van de verandering zal zijn en welke maatregelen moeten worden genomen indien de verandering een nadelig bijeffect blijken te hebben.

Na de voorbereiding zullen de implementaties worden voorbereid middels een planning en het beschikbaar stellen van de resources die nodig zijn voor de verandering. Resources kunnen bestaan uit softwarecomponenten, medewerkers die de taken moeten uitvoeren en mogelijk het faciliteren van fysieke toegang tot locaties waar de werkzaamheden moeten worden uitgevoerd.


Pagina 41 van 67

Nadat de verandering is uitgevoerd zal deze geëvalueerd moeten worden of het gewenste effect heeft plaatsgevonden. Deze komen vast te liggen in een evaluatierapport. Veel van de veranderingen die worden aangevraagd hebben een achtergrond vanuit het probleem management proces. De betreffende probleem afhandelaar zal dus moeten worden geïnformeerd over de doorgevoerde verandering zodat deze de mogelijkheid heeft de daaraan gekoppelde incidenten af te melden.

Deze formele terugkoppeling vindt vaak niet plaats waardoor de invloed van veranderingen in de organisatie niet worden herkend. Met name de melding van standaard veranderingen zoals updates van het operating systeem ( Windows servers) worden vergeten. Indien de incident afhandelaars daarvan niet op de hoogte zijn gesteld kan het zijn dat incidenten onvoldoende worden herkend. Het gebeurt helaas te vaak dat gesteld wordt dat er geen veranderingen hebben plaatsgevonden maar dat toch plotseling systemen zijn uitgevallen. Dit met als gevolg dat er onnodig uitval plaatsvindt en 3e lijns hulp moet worden ingeroepen om zonder wetenschap van die veranderingen de oorzaak vast te stellen. De ervaring leert dat problemen bijna altijd zijn terug te voeren naar veranderingen die niet waren gemeld. De kosten die met een dergelijke actie zijn gemoeid worden zelden gekoppeld aan de aanvraagbeoordeling en worden daarmee niet onderkend als onderhoudskosten, ze zijn er echter wel degelijk.

6.5 Toegangs Management Ook voor het proces toegangsmanagement is geen flowchart voorhanden. We zullen derhalve ons houvast moeten vinden in de opsomming van activiteiten die omschreven staan in de ITIL V3 documenten.

Volgens de omschrijving worden de aanvragen voor toegang vanuit de diverse geledingen van de organisatie via een zogenaamde veranderaanvraag aangeboden aan de helpdesk. Daarna dient de aanvraag geverifieerd te worden of ze wel op die manier mag worden ingevoerd opdat er geen ongewenste toegangswegen gaan ontstaan en anderzijds of degene die de aanvraag doet ook de autoriteit heeft om dat te mogen doen.

Indien de aanvraag als correct wordt geverifieerd zal de toegang worden verstekt, hierbij zullen ook allerlei beheer functies worden meegenomen zoals het loggen van de gebruikers op


Pagina 42 van 67

de diverse systemen. Dergelijke logboeken zijn van belang om de verantwoordelijke afdeling, in vele gevallen de afdeling personeelszaken, te informeren over de toegekende rechten. Met name bij ontslag van personeel dient er binnen de personeelsafdeling een proces voorhanden te zijn waarbij duidelijk wordt welke handelingen moeten worden verricht zodat voorhanden data toegankelijk blijft voor de organisatie. Daarmee is de continuïteit van processen gewaarborgd. En natuurlijk moet worden voorkomen dat voormalig medewerkers nog langere tijd ongeautoriseerd toegang hebben tot gevoelige en waardevolle informatie van de organisatie.

6.6 ITIL Organisatie omgezet naar DEMO Voor de omzetting van de flowchart naar een Actor Transaction Diagram (ATD) en een Transaction Result Table (TRT) [Dietz, 2006] is gebruik gemaakt van de werkwijze om onderscheid te maken naar datalogische, infologische en ontologische handelingen. Voor het ATD zijn uiteindelijk enkel de ontologische handelingen van belang. Als voorbeeld wordt de flowchart van het incident management ontleed naar deze drie niveaus van handelingen zoals te zien in Figuur 8.

De overige drie hierboven beschreven processen (probleem- , veranderen toegangsmanagement) zijn op dezelfde wijze ontleed en zijn respectievelijk in het rood, paars en blauw gearceerde gedeelte terug te vinden.


Pagina 43 van 67

Datalogisch

Infologisch

Ontologisch Datalogisch Ontologisch Datalogisch Ontologisch

Datalogisch

Ontologisch

Figuur 7: Indeling incident management t.b.v. t omzetting naar ATD

Wat als eerste opvalt is dat er diverse symbolen worden gebruikt waarmee zaken worden aangeduid. Om de chart te kunnen lezen is gebruik gemaakt van de wikipedia bron11 waarin dee symbolen worden verklaard. verklaard Op basis van die verklaringen wordt de informatie uit de flowchart geduid en via een analyse vertaald naar een Actor Transaction Diagram (ATD). (ATD)

Een rechthoek dient om een “Generieke Proces Stap” aan te duiden. Het woord generiek generi doet vermoeden dat er ook specifieke processtappen zouden moeten zijn, er wordt echter niet aangegeven met welk symbool die zouden moeten worden aangeduid.

Deze symbolen kunnen over het algemeen als datalogische (opslag van een gegeven) of infologische (berekening van een gegeven) bewerkingen worden gezien. 11

Zie voor de uitleg van flowchart symbolen: http://en.wikipedia.org/wiki/Flowchart#Types_of_flowchart


Pagina 44 van 67

De ruiter wordt gebruikt voor de aanduiding dat er beslissingen moeten worden genomen. Er komen normaliter twee pijlen uit voort met een ja of nee (of een true en false). Er mogen ook meerdere pijlen uit komen maar dit is meestal een teken dat de beslissing te complex is en zou moeten worden opgesplitst in meerdere ruiters.

De ruiters geven bijna altijd een ontologische (beslissen aan de hand van voorhanden gegevens) bewerking weer en zouden dan vertaald kunnen worden naar een transactie in het ATD met de daaraan gekoppelde actoren (rollen).

Dit is een fundamenteel andere aanpak dan die in de flowchart wordt gebruikt. In de meeste flowcharts worden functies en rollen met elkaar verweven wat vaak tot verwarring leidt. Het ATD maakt juist de essentie van de actoren (rollen) die vervuld moeten worden om een proces correct af te kunnen wikkelen duidelijk. Dat een of meerdere rollen door iemand met dezelfde functie worden uitgevoerd is een organisatorisch implementatie vraagstuk en geen proces gerelateerde aangelegenheid. Op elk gewenst moment kan een organisatie beslissen om de rollen anders te verdelen zonder dat het proces hierdoor in gevaar komt. Het is waarschijnlijk dat een deel van de miscommunicatie binnen ITIL processen is terug te voeren naar het feit dat bepaalde rollen niet worden afgedekt omdat de medewerker met een bepaalde functie hiervan niet op de hoogte is, terwijl dat wel wordt verondersteld door de organisatie.

De rechthoek met de pijl wordt niet beschreven als een officieel flowchart symbool maar gezien de tekst komt het over als zijnde een verwijzing naar een ander proces in dit geval naar “Request Fulfillment”. Het is onduidelijk of het proces dat wordt aangeroepen een autonoom proces is dat zelfstandig wordt afgewikkeld, of dat de resultante daarvan terug gemeld moet worden aan het aanroepende proces, zodat die daar verder meer kan. In de vertaling naar het ATD wordt dit opgenomen als een transactie naar een actor waardoor dat deel van het proces wordt opgestart en waarvan de resultaten moeten worden teruggekoppeld.

De rechthoek met de dubbele zijlijnen is een verwijzing naar een procedure die moet worden gevolgd en waarbij het resultaat moet worden teruggekoppeld. Het vreemde in bovenstaande


Pagina 45 van 67

flowchart is dat niet duidelijk wordt waar het resultaat terecht komt, wat dat resultaat kan zijn, en ook niet wat daarmee moet gebeuren binnen dit proces. In de vertaling naar het ATD wordt dit dan opgenomen als een transactie tussen twee actoren waarin het “Major Incident” wordt afgehandeld.

Wat opvalt is dat er bij de rechthoeken ook nog met kleuren wordt gewerkt, blijkbaar is een blauwe rechthoek iets anders dan een witte rechthoek. Het verschil wordt niet toegelicht maar vermoedelijk wordt met een witte rechthoek een volgende processtap aangeduid.

Bij de ruiter “functionele escalatie vereist” eindigt een van de “ja” pijlen in een rechthoek “functionele escalatie 2/3 niveau”. Kennelijk moeten we hier naar een 2e of 3e lijns support doorverwijzen. Deze rechthoek is vertaald naar twee transacties waarbij de eerste naar een 2e lijns en van daaruit naar een 3e lijns support gaat.

Dan wordt het obscuur aangezien er nog een “ja” pijl vanuit de beslissing vertrekt naar een volgende beslissing of er een hiërarchische escalatie moet plaatsvinden. Dat maakt de interpretatie van de flowchart ambigue, is het nu de ene ja of de andere ja.

In het ATD is deze pijl opgenomen als een tweede mogelijke transactie naar een probleem afhandelaar die het probleem dan vervolgens kan doorzetten naar een escalatie manager. Na de procedure “management escalatie” komen er dan pijlen die enerzijds gestippeld zijn en anderzijds weer doorgetrokken. En wat erger is ze gaan alle kanten op, hij kan terug de beslissingsruiter in, naar de “onderzoek & diagnose” of direct naar “oplossing & herstel”. Hierbij is het onduidelijk hoe het resultaat van de procedure lijdt tot een van de drie vervolgstappen. We zijn hier dus letterlijk de weg kwijt.

Het ATD is hier strikter in en geeft via de transactie duidelijk het resultaat ter beoordeling terug aan de probleembehandelaar die dan vervolgens vervolgacties gaat uitzetten. Daarna wordt het “incident afgesloten” waarbij dat kennelijk door de incident afhandelaar wordt besloten, er vindt geen terugkoppeling aan de melder plaats die mag besluiten of die dezelfde mening is toegedaan. Ondanks het feit dat hier een rechthoek is getekend zal deze in het ATD toch als een ontologische actie worden opgenomen. Uit de eerdere beschrijvingen


Pagina 46 van 67

van ervaringen met helpdesk organisaties is dit dan ook vaak wat er gebeurt, en waarschijnlijk daarmee een van de grootste bronnen van de miscommunicatie.

In het ATD heeft de melder wel de mogelijkheid om het resultaat te beoordelen en daar zijn mening over te geven alvorens het proces wordt afgesloten.

Bovenstaande flowchart rondom incident management lijdt dan tot het geel gearceerde deel van het ATD zoals weergegeven in Figuur 8.

6.7 Actor Transaction Diagram (ATD) In onderstaande ATD wordt het model voor de operationele helpdesk vastgelegd met de scope op de bovenbeschreven processen. Deze bevat daarmee niet alle in de ITIL V3 vastgelegde operationele processen.


Pagina 47 van 67

Figuur 8: ATD van de ITIL operationele organisatie


Pagina 48 van 67

6.8 Transaction Result Table (TRT) Vanuit het ActionTransaction Diagram kan een Transaction Result Table worden opgesteld waarin wordt vastgelegd welke resultaten moeten volgen uit de beschreven transactie. Deze worden in de tabel gekoppeld aan de transactie referenties. Transactie T01 T02 T03 T04 T05 T06 T07 T08 T09 T10

Result Incident [I] is afgemeld door aanmelder Aanvraag [A] is afgehandeld Tweede lijns support voor incident [I] is geleverd Major incident [I] is afgehandeld Derde lijns support voor incident [I] is geleverd Oplossing probleem [P] heeft incident [I] afgehandeld Escalatie van probleem [P] is afgehandeld Probleem [P] is vastgesteld Change [C] is afgehandeld Toegang [T] voor aanvraag [A] is verstrekt


Pagina 49 van 67

7 Interviews Om een beter inzicht te krijgen in wat er zich afspeelt op een helpdesk zijn een aantal interviews afgenomen. De interview methodiek die daarbij is toegepast is ontwikkeld door de universiteit Leuven en specifiek gericht op het houden van een “face-to-face” interview tussen de interviewer en de respondent. De vragenlijst die is samengesteld houdt zich aan die richtlijnen en de interviews zijn ook volgens de methodiek van “face-to-face” interview gedaan. Daarnaast zijn een aantal vragen opgenomen zodat daarmee het DEMO model kan worden geverifieerd. Naast het interview is er ook een enquête gehouden bij een eindgebruiker bij Van Lanschot Chabot waarbij gevraagd is een score te geven over een aantal facetten van de helpdesk. Dit is doorgaans de manier waarop een onderzoek naar klanttevredenheid wordt gedaan. Het bijzondere van dit enquête formulier is dat het niet is opgesteld vanuit de blik van een helpdesk maar vanuit de blik van een gebruiker. Zoals eerder beschreven is gedurende het onderzoek meer inzicht ontstaan in het meten van tevredenheid. Daar gebleken is dat het meten van een score niet het juiste beeld geeft wat betreft klanttevredenheid, is de uitkomst van de enquête niet in dit document opgenomen. De resultaten van de enquête zijn op aanvraag verkrijgbaar. Met het oog op die nieuwe inzichten is nogmaals een korte beschouwing gevraagd inzake de klantloyaliteit en de uitkomst van dat interview is in dit hoofdstuk meegenomen.

7.1 Applicatiebeheerder bij Van Lanschot Chabot Van Lanschot Chabot is een makelaar voor verzekeringen die haar ICT infrastructuur laat beheren door de firma Acknowledge. De ICT dienstverlener heeft aangegeven te werken volgens de ITIL methodiek en heeft ter onderbouwing op haar website daarvoor ook documenten beschikbaar. De samenwerking tussen Van Lanschot Chabot en Acknowledge is gebaseerd op een Service Level Agreement (SLA) waarin de onderlinge afspraken zijn vastgelegd.

Die samenwerking heeft een wat ongebruikelijke vorm, in die zin dat de eindgebruikers van de systemen niet direct met de Acknowledge helpdesk te maken hebben, maar bijgestaan worden door een eigen helpdesk op de ICT afdeling. Toepassing van DEMO bij implementatie ITIL processen, J. Vermolen

Pagina 50 van 67

De taak van applicatiebeheerder wordt door VLC met eigen personeel ingevuld. Zij maken de schifting tussen applicatiegerichte vragen en infrastructurele zaken, die dan door de eigen helpdesk wordt doorgezet naar Acknowledge. In die gevallen waar de twee actoren samen moeten werken is er sprake van miscommunicatie door niet goed afgestemde processen. Een voorbeeld hiervan is het aanmelden van een nieuwe medewerker.

Binnen de infrastructuur dienen gebruikers op de Windows omgeving te worden aangemeld en voorzien van de juiste rechten. Binnen applicatiebeheer dient de nieuwe gebruiker bij bepaalde applicaties aangemeld te worden. In de afstemming is niet goed vastgelegd wie uiteindelijk de aanvrager, in dit geval de afdelingsmanager, informeert dat de werkzaamheden zijn verricht. In dit geval blijkt dan dat beide partijen verwachten dat de andere partij actie zal ondernemen, met het eindresultaat dat geen van beide partijen de afdelingsmanager informeert.

Het zijn typisch dit soort afspraken die bij toepassing van de DEMO methode niet zouden kunnen ontstaan aangezien de communicatie daar via het algemeen toepasbare communicatie patroon wordt afgewikkeld. Een dergelijke "deadlock" kan dan niet voorkomen. Indien deze processen dan ook nog via een software systeem wordt ondersteund kan daarmee de menselijke factor sterk worden teruggedrongen.

Dit is zo'n geval waarbij naar voren komt dat het werken volgens ITIL en SLA's geen garantie biedt voor een correcte afwikkeling zolang we te maken hebben met een menselijke component die zich aan een of ander controlesysteem kan onttrekken. Vermoedelijk is dit maar een van de gevallen van een lijst van onvolkomenheden. Natuurlijk worden deze ongewenste effecten opgemerkt en worden er nieuwe afspraken gemaakt, maar de vraag blijft daarbij hoe die worden nagekomen in het proces.

Met de applicatiebeheerder van Van Lanschot Chabot is geen volledig interview afgenomen maar is gewerkt met een klanttevredenheid enquête. Deze is ingevuld teruggestuurd en bij beschouwing daarvan valt mij op dat de helpdesk over de gehele linie goed scoort. Er is echter een punt dat te maken heeft met het vooraf inschatten van de impact, hier scoort Acknowledge een 0. Kennelijk is de helpdesk van Acknowledge niet in staat, ondanks de Toepassing van DEMO bij implementatie ITIL processen, J. Vermolen

Pagina 51 van 67

afgesloten SLA, om een prognose te geven. Zelfs niet op basis van reeds eerder ondervonden en geregistreerde meldingen was het niet mogelijk. Hierin zou de ITIL V3 werkwijze moeten voorzien door het aanleggen van een database met bekende problemen. In een later interview met een helpdesk medewerker van Acknowledge zal hier op in worden gegaan.

De enquête is in een vroeg stadium van het onderzoek door Van Lanschot ingevuld. Door nieuwe inzichten in het onderzoeken van klanttevredenheid en loyaliteit heb ik dezelfde medewerker nogmaals een aantal korte vragen gesteld. Op mijn vraag of hij Acknowledge zou aanbevelen bij anderen was zijn antwoord positief. Met de vraag of hij daarbij een verhaal had rondom een ervaring die hem had getroffen, bleef het een tijdje stil. Daarna kwam bij hem de herinnering aan een dagje paintball, in de vorm van een wedstrijd tussen Acknowledge helpdesk en Van Lanschot Chabot ICT medewerkers, naar boven.

Bij navraag kon hij niet achterhalen waarom die dag was georganiseerd en wie daarin het initiatief had genomen. Ondanks het feit dat de Van Lanschot Chabot medewerkers hadden verloren, bleek hij toch een positief beeld te hebben overgehouden aan de contacten van die dag waarbij mensen elkaar hebben kunnen ontmoeten.

Het is een van de management technieken om via een teambuilding evenement mensen nader met elkaar in contact te brengen. De verwachtingen van managers zijn vaak te hoog gespannen rondom dit soort activiteiten. Indien de toenadering waarbij problemen onderling worden besproken geen goede opvolging krijgt, komt het niet tot een opbouw om problemen op te lossen. Een ander fenomeen is dat er ook door personeelsverloop steeds weer onbekende personen zullen verschijnen.

Deze vorm van contact kan bij een kleinschalige omgeving maar indien een organisatie haar klanten op internationaal niveau heeft is deze vorm onmogelijk te organiseren.


Pagina 52 van 67

7.2 Vragenlijst voor interview helpdesk medewerkers De volgende vragenlijst is samengesteld voor het interview met de helpdesk medewerkers. A. Algemeen 1. Hoeveel jaar ervaring heb je op de helpdesk ? 2. Heb je al eerder gehoord van het ITIL platform? 3. Beschouw je jezelf als detaillist of generalist? 4. Heb je hiervoor al eerder ervaring opgedaan bij vorige werkgever? 5. Waarom ben je overgestapt naar je nieuwe werkgever? B. Gereedschappen 1. Welke software gebruik je als ondersteuning voor je werkzaamheden? 2. Heb je al eerder met andere software gewerkt? 3. Werkt de service organisatie op basis van een ITIL raamwerk? 4. Zijn er handboeken met processen hoe de service moeten worden verleend? 5. Wordt er gebruik gemaakt van een incidenten/problemen database? 6. Zijn er afspraken hoe je problemen registreert? 7. Is de prioriteit van meldingen helder? 8. Hoeveel procent van de problemen kun je zelfstandig oplossen? 9. Kun je gebruik maken van escalatie naar het hoger management? 10. Zijn de afspraken met klanten (sla) bekend en toegankelijk? C. Organisatie 1. Hoe ben je opgeleid binnen de organisatie? 2. Hoe ervaar je de 2e en 3e lijns support binnen de organisatie? 3. Krijg je terugkoppeling van de probleem management procedure? 4. Hoe worden aanvragen voor toegang van nieuwe medewerkers afgehandeld? 5. Controleert het management de performance van de helpdesk 6. Wat zijn de meetpunten in het proces D. Klantenresponse 1. Wordt de klanttevredenheid gemeten? 2. Krijgen de medewerkers inzage in die metingen?


Pagina 53 van 67

3. Zijn er bonussen voor medewerkers die beter dan gemiddeld scoren? 4. Wat zou volgens jou de klant als gemiddelde waardering geven op een schaal van 1 tot 10?

In de totale vragenlijst zijn een aantal vragen opgenomen die inzicht geven of de huidige werkwijze die punten bevat die in het ATD zijn opgenomen en een oplossing zouden moeten bieden voor de miscommunicatie. Daarnaast zijn er een aantal vragen opgenomen die de C4E criteria afchecken.

Vraag B7 checkt of het proces Comprehensive is omdat prioriteit benodigd is voor de processturing. Vraag B9 checkt de mogelijkheden om het proces naar een escalatie manager over te plaatsen. Vraag B10 checkt of het proces Consistent is, er mogen geen tegenstellingen zijn tussen de afspraken in het SLA en de afhandeling binnen dit proces. Vraag C2 checkt of het model de escalatie naar 2e en 3e lijns ondersteuning goed weergeeft. Vraag C3 checkt of de state vanuit het probleem management wel wordt afgegeven zodat meerdere incidenten kunnen worden afgemeld aan de respectievelijke melders. Vraag D1 checkt of het model Coherent is zodat de medewerker niet allerlei dwarsverbanden of noodoplossingen hoeft te bedenken, klanten ondervinden hier de hinder van, vraag D2 vraagt dan ook of er terugkoppeling is om het model te verbeteren.

7.3 Helpdesk medewerker van ACA ACA is een leverancier van hardware en software van kassasystemen. Het interview is afgenomen met een medewerkster van de groep die de classic systemen ondersteund. Dit zijn de traditionele kassasystemen gebaseerd op software die al zo’n 20 jaar bestaat, waardoor de software als erg stabiel mag worden beschouwd. ACA heeft ondertussen ook al nieuwere en complexere systemen ontwikkeld op basis van Microsoft Dynamics.

De beantwoording van de vragen is hieronder opgenomen. A1 A2 A3

Ik werk al sinds 1994 bij dit bedrijf als parttime medewerker voor 24 uur per week. ITIL is bij mij niet bekend. Ik ben meer een detaillist, ik schrijf mee met de klant (enkel de essentiële informatie) waardoor ik sneller met de klant een analyse van het probleem kan maken en de klant


Pagina 54 van 67

A4 A5

vooruit helpen. (note: Respondent geeft aan zich als een 2e lijns medewerker te zien) Dit is mijn eerste baan als helpdeskmedewerker. Nvt.

B1

Wij gebruiken voor call loging HEAT software en daarnaast maken we gebruik van Microsoft Dynamics voor CRM en Outlook voor mailverkeer. B2 Voor het gebruik van HEAT hadden we een DOS programma voor klantregistratie en daarin konden we opmerkingen kwijt maar die was niet specifiek voor de helpdesk ingericht. B3 Nee. B4 Er is een intranet site waarop waarschijnlijk aanwijzingen staan, deze zijn meer voor de nieuwkomers tijdens hun opleiding. B5 Er is een applicatie First Level Service (FLS) wat een analysetool voor het opslaan van reeds bekende problemen is, de feedback vanuit de helpdesk komt in FLS terecht. B6 Ja, in HEAT zijn verplichte velden aanwezig zoals naam van contactpersoon en telefoonnummer, de productomschrijving en tabbladen met journaals waarin informatie voor intern of extern (klant kan meekijken in externe journaals) wordt genoteerd en tabbladen voor bijlagen zoals screenshots. B7 De prioriteit is afhankelijk van het gekozen soort calltype. B8 85% van de calls kan ik zelfstandig oplossen binnen de software die tot mijn aandachtsgebied behoort. B9 Ik kan escaleren naar het hoofd van mijn afdeling (classic software) en naar de supportmanager over alle 4 de productgroepen. B10 De SLA’s zijn bekend en via het calltype gekoppeld binnen HEAT. C1 C2 C3

C4 C5

C6 D1 D2 D3 D4

Er is een pakketgerichte opleiding voor de classic productlijn en een communicatietraining. Alle vragen komen per productgroep op 1 plek binnen, de 3e lijns ondersteuning neemt de calls goed over en de terugkoppeling vanuit de 3e lijn is correct. De terugkoppeling vanuit probleem management (hier met name bugs in software) kan beter en is grotendeels gebaseerd op interactie met collega’s die meekrijgen dat een dergelijke bug bij mij wordt gemeld. De toegang tot het pakket wordt door het hoofdkantoor van de klant zelf beheerd, als zij niet weten hoe dat moet geven we instructies. Die wordt gemeten door een telefonische enquête vanuit kwaliteitsmanagement, het terugluisteren van opgenomen gesprekken, overzichten Van hoeveelheid calls per medewerker en de gemiddelde doorlooptijd per call. Het belangrijkste meetpunt is de gemiddelde doorlooptijd per call. Door het nabellen vanuit de afdeling kwaliteitsbeheer Is tot nog toe niet voorgekomen De productgroepen krijgen bij speciale gelegenheden ( overwerken bij ondersteuning nieuwe versies) extra bonussen. De gemiddelde waardering zal tussen een 7 en 8 zijn. Opmerkingen 1. Een nieuwe werkwijze waarbij de klant direct de productgroep kan kiezen en daarmee op de betreffende groep uitkomt heeft een verkorting van de wachttijd


Pagina 55 van 67

tot gevolg wat als positief wordt ervaren. 2. De classic product groep heeft betere performance omdat klanten direct toegang hebben tot productspecialisten, bij de groep met ondersteuning voor Microsoft Dynamics hebben de klanten vaak slechtere ervaringen aangezien het een nieuwer product is en er nog onvoldoende productkennis voorhanden is. Wat opvalt na het interview is dat de medewerkster aangeeft dat ze voor haar groep nauwelijks problemen ervaart om haar werkzaamheden uit te voeren. De gebruikte software HEAT was bij mij nog niet bekend, en bij onderzoek op het internet bleek dat de ondersteunende software helemaal niet zo geavanceerd is, er was voor deze versie geen verwijzing naar ITIL ondersteuning (een andere versie van dezelfde leverancier heeft dat wel!).

Wat verder opvalt is dat aan alle medewerkers een communicatietraining is gegeven, wat er op wijst dat zij communicatie met de klant als een key issue ervaren. Uit opmerking 2 valt op te maken dat enkel communicatietraining niet voldoende is maar dat werkelijke materiekennis ook voorhanden moet zijn als het gaat om de complexere producten. Verder is de respondent van mening dat zij op een 2e lijns support niveau zit, dit zou betekenen dat de mate van ervaring en productgerichte opleiding dermate hoog is dat calls direct goed kunnen worden afgehandeld. Daarbij is ook aangegeven dat haar collega’s en de medewerkers op de 3e lijns ondersteuning al vele jaren een hecht team vormen, die zogezegd aan een half woord genoeg hebben om te begrijpen wat de ander bedoeld. De respondent realiseert zich dat als er verandering in komt in de samenstelling van het team er problemen kunnen ontstaan. De specifieke kennis zit eigenlijk te veel in de hoofden van de medewerkers.

Wat betreft het element van loyaliteit en de klantbeleving die daar bij zou horen, is het feit dat klanten gebruik maken van resultaten die ze hebben ervaren in het verleden. Indien een bepaalde helpdesk medewerker de klant goed heeft geholpen is dat voor die klant vaak aanleiding om weer direct met diezelfde medewerker doorgeschakeld te willen worden. Enerzijds ligt daar kennelijk de vertrouwensband met de klant, anderzijds is dat wel heel erg persoonlijk geworden. Wat de continuïteit van de relatie tussen de organisatie zelf en de klant niet ten goede komt. Uit bovenstaande valt op te merken dat als de organisatie de tijd heeft gehad om zich te vormen naar de processen die essentieel zijn voor het realiseren van de service ze, ook zonder


Pagina 56 van 67

dat daar een beschrijving of model van is, toch goed kunnen worden afgewikkeld en klanten loyaal blijven aan de leverancier. Kennis van ITIL is blijkbaar voor ACA geen noodzakelijke voorwaarde, door de tijd is er vanzelf een “best practice” ontstaan. Probleem daarbij is dat het dan wel om een informele organisatie gaat, die bijvoorbeeld een snelle groei van het bedrijf in de weg kunnen zitten. Ook het doorvoeren van operationele wijzigingen kan stranden in het blijven hanteren van oude handelswijzen.

Zoals aangegeven zijn een aantal vragen opgesteld om het ATD dat is ontworpen voor de helpdesk omgeving te kunnen verifiëren en te testen op het C4E principe. Eerste opmerking daarbij is dat de respondent zich ziet als een tweede lijns helpdesk medewerker en we daarmee enkel de transactie met de derde lijns hulp kunnen inschatten. Uit haar beantwoording is op te maken dat de derde lijns niet voldoende communiceert welke incidenten zij hebben opgelost. Het is vaak door de kennis van de collega’s dat respondent wordt geïnformeerd dat eerder gedetecteerde incidenten al zijn opgelost in een nieuwe release vanuit de derde lijns. Dus de transactie B-T05 in het ATD in Figuur 8 zou in dit geval kunnen zorgen voor de noodzakelijke terugkoppeling.

Vraag B7 en B10 laten zien dat het proces Comprehensive en Consistent is aangezien de prioriteiten worden bepaald, gekoppeld aan de SLA’s die met klanten zijn afgesloten.

Verder wordt er door respondent aangegeven dat er voldoende escalatie mogelijkheden zijn en dat die ook functioneren. De transactie B-T07 in het ATD in Figuur 8 is aanwezig.

De beantwoording van D1 en D2 laat zien dat het proces niet geheel Coherent is aangezien klanten wel worden nagebeld over hun beleving, maar dat de medewerkers van een terugkoppeling naar het proces niet veel merken, niet anders dan dat ze bijvoorbeeld opnieuw een communicatiecursus moeten volgen.

7.4 Helpdesk medewerker van Acknowledge Acknowledge is een ICT service provider die de infrastructuur van haar klanten beheerd. Zij zijn onder andere de beheerder voor Van Lanschot Chabot zodat binnen de interviews zowel


Pagina 57 van 67

de klant als de leverancierskant aan het woord komen. Bij Acknowledge is gesprokken met de leider van het helpdesk team. De vragen zijn door hem als volgt beantwoord: A1 A2 A3 A4 A5

Ik ben momenteel 1 jaar werkzaam bij Acknowledge. Bij mijn vorige werkgever werkten we op basis van ITIL versie 2 en heb ik daarin ook een opleiding gehad. Ik ben een generalist. Ik ben ½ jaar werkzaam geweest bij De Gilde opleidingen waar ik eerst als student betrokken was en later als werknemer. De baan was onzeker en ik ben bij Acknowledge gaan solliciteren omdat ik daar meer persoonlijke kansen kon krijgen.

B1

Priox voor de incident registratie en APM (Acknowledge Performance Monitoring) om proactief te kunnen handelen of historie te kunnen bekijken bij incidenten. B2 Ik heb eerder met TOPDesk gewerkt en ben daar ook in opgeleid. B3 Ja, ik heb een cursus gehad in ITIL V3. B4 Ja de processen zijn klaar en worden steeds verder verbeterd. Ik ken het document van de website niet (op internet staat een document met de ITIL processen van Acknowledge), maar wel de interne documenten. B5 Er is een klanteninformatiesysteem met kennisdatabank, en Priox heeft de functie van een knowledge database. B6 Ja die zijn er, de contact info, hoe te registreren, onderwerp en de wijze van probleem omschrijving en de stappen die zijn gedaan in een logboek zowel extern als intern en de diverse klantoplossingen en technische oplossingen. B7 Prioriteit is helder en gebaseerd op impact en urgentie. Ik geef de klant inzicht in de urgentie en in de verwachting wanneer er aan gewerkt kan worden, ze worden daarin serieus behandeld maar horen ook dat niet alles de hoogste prioriteit kan krijgen. B8 70 tot 80% van de problemen kan ik zelfstandig oplossen en dat voldoet en wat er van onze afdeling wordt verwacht. B9 Het escalatie proces is voorzien, dat heet remote beheer en die hebben meer inzicht in de details van een systeem. B10 Ja, die zijn bekend en ook opvraagbaar, ze zijn gekoppeld aan de klant. C1

C2 C3 C4

C5 C6

Veel door coaching en een ITIL V3 opleiding. Acknowledge traint haar personeel naar de persoonlijke mogelijkheden. En we trainen elkaar ook onderling in de vorm van workshops in de avonduren. 2e en 3e lijns hebben de juiste kennis voorhanden en er is een goed samenwerking, we kunnen als interne klant op ze bouwen. Probleem management was te technisch georiënteerd en communicatie was niet optimaal hier in worden nu verbeteringen aangebracht. Toegang verlenen is erg klantspecifiek en gebeurt met papieren formulieren. We werken zoveel mogelijk met profielen zodat de rechten daarvan standaard kunnen worden ingesteld. Er zijn in dienst, mutatie en uit dienst formulieren. We zijn echter met één klant bezig om dat via digitale formulieren te laten lopen waardoor automatisch een aantal events afgaan. Ja dat wordt gecontroleerd. De belangrijkste meetpunten zijn, klanttevredenheid dat gemeten wordt met een enquête en we hebben een Customer Feedback Management systeem waarin alle


Pagina 58 van 67

successen en klachten worden geregistreerd. Met maken klantbezoeken en vragen naar de perceptie van de klant. Verder meten we het aantal calls, de wachtrijen en doorlooptijd. Priox voorziet in de rapportage en Chronicle geeft ons de informatie vanuit de telefooncentrale. D1

D2 D3 D4

Zoals eerder aangegeven een gevoelsmatige terugkoppeling en actief bezoeken afleggen, en via escalatiepaden van klanten bij het management terechtkomen. Customer Feedback Management speelt daarin een belangrijke rol. Inzage vindt gedeeltelijk plaats door terugkoppeling in de vorm van een compliment, is er een probleem geweest dan bespreken we dat met het team. Als een persoon goed presteert en aangeeft een meerwaarde te kunnen bieden door het aanleren van competenties zal Acknowledge daar zeker werk van maken. Vind ik moeilijk te beantwoorden, ik denk aan een 7,5.

De helpdesk van Acknowledge maakt een solide indruk. Via allerlei initiatieven, gesteund door het management, zorgt Acknowledge er voor dat ze hun serviceniveau steeds verbeteren. Zij zien dat ook terug in hun metingen bij klanten. Bij een rondleiding over de afdeling is al snel te merken dat de medewerkers trots zijn op hun bedrijf en de opvatting huldigen; “mijn werk, dat ben ik”. Op de helpdesk staat een grote monitor die continue terugkoppelt hoeveel telefoongesprekken er zijn geweest en hoeveel mensen er in de wachtrij staan en de gemiddelde gesprekstijd per medewerker.

Het ITIL V3 gedachtegoed wordt onderwezen aan het personeel en ook actief ondersteund door de Priox software. Desondanks ziet men nog verbeteringen in de communicatie tussen de 1e en de 2e, 3e lijns. Men wil dit bereiken via een ombouw van het kantoor waardoor de fysieke barrières verdwijnen. De coördinatie van activiteiten wordt daarmee door onderlinge contacten geïntegreerd. Een gecontroleerde en bewaakte procesgang volgens het ATD kan dit waarschijnlijk beter ondersteunen.

Probleem management blijkt minder goed te functioneren omdat die te technisch georiënteerd zou zijn en de klanten niet meer konden volgen wat er gebeurde. Dit is verbeterd door iemand toe te voegen met meer communicatievaardigheden. Het suggereert daarmee dat probleem management direct contact onderhoudt met klanten. In het ATD houden de 1e lijns support medewerkers contact met de klant, gebaseerd op de gedachte dat probleem management een


Pagina 59 van 67

technische invulling vereist, en communicatie door de specialisten op de helpdesk wordt verzorgd.

Door deze twee constateringen komt naar mijn mening de coherentie van het proces in gevaar.

Alle overige proces inrichting, gekoppeld aan het bewustzijn van het management rondom Service Continuïteit, maakt Acknowledge tot een zeer professionele IT beheerder.


Pagina 60 van 67

8 Huidige ITIL software ondersteuning Vanuit de interviews met helpdesk medewerkers is gebleken dat er vele software gereedschappen zijn die worden ingezet om de taken te ondersteunen. In dit onderzoek heb ik een interview afgenomen met een medewerker van TOPDesk over de ondersteuning van ITIL binnen de softwaremodules zoals zij die leveren.

8.1 TOPDesk TOPDesk12 is een Nederlandse software ontwikkelaar, en volgens eigen internetbron zijn zij marktleider op het gebied van helpdesk software13 in de Benelux. Volgens de productbeschrijving zijn de diverse software modules gebaseerd op het ITIL raamwerk. De opbouw van de verschillende modules volgt de processen van ITIL zodat er een module is voor incident management, probleem management en verander management. Al deze modules kunnen met elkaars data werken, gegeven het feit dat ze een gezamenlijke database benaderen. De probleem management module kan dus beschikken over alle incidenten die door de 1e lijns helpdesk medewerker zijn geregistreerd. Wat direct opvalt is dat de ontwikkelaars het gedachtegoed van ITIL op een pragmatische wijze hebben vertaald naar hun software implementatie. De jarenlange ervaring met deze materie heeft ook voor een rijping van de software gezorgd waardoor er zeer efficiënte koppelingen zijn, zoals het kunnen zoeken in de kennisbank van eerder opgeloste incidenten. Door een webintegratie kunnen klanten ook toegang krijgen tot die kennisbank via een selfservice desk. De diverse overdrachtsmomenten tussen de verschillende actoren in de processen zijn helder en worden goed bewaakt middels een rappelleer functionaliteit.

Aan deze vorm van implementatie zitten echter een aantal voordelen maar ook nadelen. De software wordt geleverd als een “as-is” pakket waarin de ITIL processen hard zijn ingebracht. Voor een organisatie die haar eigen medewerkers wil ondersteunen en een eenduidige

12 13

Bedrijfsinformatie is te lezen op: www.topdesk.nl Productinformatie is te vinden op: http://www.topdesk.nl/it-afdelingen


Pagina 61 van 67

werkwijze wil hanteren is deze implementatie geschikt. Doordat het systeem het ITIL gedachtegoed ondersteund zal dit zeker een kwaliteitsverbetering van de service betekenen.

In die vooraf ingeregelde procedures zit dan ook meteen de zwakte bij een implementatie waarin meerdere klanten op een verschillende manier moeten worden ondersteund. Het is niet mogelijk om de ITIL processen bij te stellen naar de eisen van de diverse klantengroepen en dat maakt dat de service als een eenheidsworst overkomt. De organisatie zal zich moeten richten naar de software in plaats van dat de software zich richt naar de organisatie. In een omgeving van een infrastructuur beheerder zoals bijvoorbeeld Acknowledge is een dergelijk gereedschap onvoldoende om de specifieke afspraken met de diverse klanten te kunnen regelen. In die gevallen zou een dynamische ondersteuning door een softwarepakket op basis van DEMO processen beter passen. De software zou daarbij in staat moeten zijn gelijktijdig met verschillende DEMO modellen om te kunnen werken. Onderling verschillende afspraken met klanten kunnen dan binnen een en hetzelfde systeem verwerkt worden.


Pagina 62 van 67

9 Conclusies De onderzoeksvraag: “stijgt het IT helpdesk serviceniveau als de ITIL V3 processen worden gemodelleerd met de DEMO methode”; kan op basis van de volgende conclusies worden beantwoord:

•

De flowcharts die in de ITIL literatuur wordt gebruikt geeft de indruk dat het proces helder en volledig is beschreven. Vanuit de omzetting met de DEMO methode blijkt dat ze slecht leesbaar en multi interpretabel zijn. Ook de afleidingen die organisaties maken op basis van die flowcharts, vaak weer in een eigen flowchart, zijn niet helder en worden door de eigen helpdesk medewerkers niet herkend en niet gebruikt. Het DEMO model verhelderd de blik van medewerkers op de eigen processen.

•

De implementatie van het ITIL V3 raamwerk op een helpdesk afdeling leidt door het bewustwordingsproces tot een verbetering van de kwaliteit van de service. Het maakt de processen inzichtelijk en zorgt dat de continuïteit van de afdeling bij personeelswisselingen is gewaarborgd. De ITIL V3 processen zorgen voor een professionalisering van de IT Helpdesk.

•

Maak de implementatie van de ITIL V3 omgeving een belevenis voor het personeel van de helpdesk. Gebruik het DEMO model om de implementatie te bespreken en gebruik de terugkoppeling die ze vanuit hun ervaringen kunnen leveren om het model te verbeteren. De flexibiliteit van de DEMO methode maakt inzichtelijk dat de medewerkers invloed kunnen uitoefenen op hun eigen omgeving, er wordt naar hun ervaringen geluisterd wat de betrokkenheid verhoogt.

•

Het vastleggen van een model is onvoldoende om het af te dwingen binnen de organisatie, goedbedoelde flowcharts deden dat ook al niet. Softwaregereedschappen die flexibel kunnen worden ingericht helpen bij het afdwingen en bewaken van de processen, en scheppen helderheid in het afhandelen daarvan in de vaak hectische omstandigheden waarin een helpdesk opereert. Er is een behoefte aan gereedschappen


Pagina 63 van 67

die de DEMO gemodelleerde processen kan executeren, zodat de kwaliteit van het model wordt vertaald naar een kwalitatief en consequent gevolgde werkwijze.

•

Zoals verwacht zijn de processen binnen een raamwerk generiek; ze sluiten zelden exact aan bij de wensen van een specifieke onderneming. Gebruik de DEMO modellen om de essentie van de serviceverlening in de eigen onderneming aan de orde te stellen. Weet daardoor ook de tekortkomingen in de implementaties van standaard software te onderkennen en acteer daarop, of gebruik een software gereedschap die het toestaat om zelf processen in te richten zodat ze optimaal aansluiten bij het gewenste proces. Geef de medewerkers de mogelijkheid om te kunnen excelleren door de zaken af te kunnen handelen op de wijze die zij samen met hun klanten zijn overeengekomen.

•

In veel van de beschrijvingen wordt gesproken in termen van functies, die vaak niet matchen met reeds bestaande organisaties. De DEMO methode spreekt over het communiceren in rollen in plaats van functies. Bij benoeming van functies dreigt het gevaar dat enkel de organisatie wordt aangepast en niet het proces zelf, waarbij niet zeker is of alle essentiële rollen die vervuld moeten worden in het proces zijn afgedekt. Mogelijk leidt dit tot miscommunicatie omdat er in het proces onopgemerkt gaten kunnen vallen. Het DEMO model voorkomt dat incidenten “tussen wal en schip” raken omdat essentiële rollen niet worden opgemerkt bij het modelleren.

Modellen op papier geven een beter inzicht voor de helpdesk medewerkers in wat hun rol in de organisatie is en de essentie van hun rol naar de klant. Het model moet bij de introductie van een nieuwe medewerker onderdeel uitmaken van het trainingsprogramma. De discipline om volgens het gemodelleerde proces te handelen is moeilijk af te dwingen als er geen gereedschappen zijn die de werkwijze afdwingen en bewaken. De bestaande gereedschappen die in gebruik zijn bij de geïnterviewde helpdesk medewerkers doen dat niet of in onvoldoende mate. Nieuwe gereedschappen die de DEMO modellen kunnen verwerken, en daarmee ondersteunend zijn voor de medewerkers, hebben het in zich om de servicebeleving van klanten positief te beïnvloeden.


Pagina 64 van 67

10 Aanbevelingen Gezien de scope van deze thesis wil de auteur nog een aantal aanbevelingen doen waarop nieuw onderzoek kan worden gebaseerd:

•

Binnen deze thesis is het niet mogelijk geweest om alle processen in het ITIL V3 raamwerk te behandelen. Er is voor gekozen om die processen te onderzoeken waarbij het contact met de klant centraal staat. Onderzoek naar de andere processen zou welkom zijn om de complete IT organisatie af te kunnen beelden.

•

Let bij standaard helpdesk software op voor de term “Workflow”, het wordt vaak gebruikt om de flexibiliteit van een software gereedschap aan te duiden, zelden heeft het te maken de mogelijkheid om de ITIL processen naar eigen inzicht vorm te geven. Met workflow is de toelevering van incidenten en de geautomatiseerde verdeling van incidentafhandeling te regelen. Dat kan belangrijk zijn maar het is niet afdoende en essentieel voor het proces. Verder onderzoek naar de rol van bestaande software implementaties zou een product kunnen opleveren waarin de workflow wel procesondersteunend kan worden ingezet, dit zou samen met de DEMO modellen al een verbetering zijn in de ondersteuning van helpdesk medewerkers.

•

Het meten van klanttevredenheid is het vragen aan klanten of je hebt voldaan aan datgene wat al hadden verwacht. Een tevreden klant is nog geen loyale klant. Een loyale klant heeft een service buiten het verwachtingspatroon ontvangen en is bereid dit te delen met zijn of haar omgeving. Het delen van dat verhaal zorgt er voor dat de klant terug blijft komen en mogelijk nieuwe klanten meeneemt. Het hier ontwikkelde interview gebaseerd op de “face-to-face” interview methode uit Leuven kan verder verfijnd worden en onder meer respondenten worden uitgezet. De vragenlijst voor het interview en het hanteren van de onderliggende methode kan helpen bij het bespreken van de ATD modellen met de verantwoordelijke managers en helpdesk medewerkers. In de DEMO methodiek wordt dit als “shared reasoning” aangeduid om zo tot een verificatie van het model te komen.


Pagina 65 van 67

11 Literatuurlijst: 1

A Fool With A Tool is Still Parker, Lindsay A Fool

HP OpenView Business Unit

http://www.itsmf.or.kr/m emarea/downfile.asp?cate =w&seq=89&fn1=Afoolwit hatoolisstillafool.pdf&file= 1&ei=wwCvT43YCs-fwaFqPTMCA&usg=AFQjCN EOPUNzlZp3Ur4pb3g_jBpC ZgYltw

2

Als jij de klant was…

Wuring, Nicolette

Thema, 2009

EAN: 9789058717221

3

Architectuur en ontologie toegepast op het splitsen en samenwerken van organisaties

Martin Op ’t Land

TU Delft, proefschrift, ISBN: 978-90-71382-36-9 2008

4

Bedrijfsmodel is meer dan informatiemodel

Van der Heide & Mulder

5

Cobit 4.1

IT Covernance Institute

ITGI, 2005

ISBN: 1-933284-72-2

6

Enterprise Ontology

Dietz, Jan L.G.

Springer, 2006

ISBN:9783540291695

7

Flowchart symbols

8

Handleiding voor Loosveldt, Geert interviewers: Het face to face interview

9

Heeft ITIL nog toekomst voor MKB organisaties

http://www.demo.nl/publi cations/doc_download/17 -van-der-heide-a-mulderbedrijfsmodel-is-meerdan-informatiemodel

http://en.wikipedia.org/wi ki/Flowchart#Types_of_flo wchart Leuven, februari 2002 http://www2.vlaanderen. be/personeelsbeleid/nk/bi jlagen/interviewerhandlei ding.pdf

Bolland, Ben; Koning, XR-Magazine, 2011 Kurt de


http://www.xrmagazine.nl/artikelen/106 5/beheer/heeft-itil-nogtoekomst-voor-mkb-

Pagina 66 van 67

organisaties 10

IT Service Management op basis van ITIL V3

Bon, Jan van, Jong, Arjen de Kolthof , Axel, e.a

11

ITIL en dienstverlening

Kisters, H., Kollenburg Academic Service, , E. van 2003

12

ITIL Lifecycle Publication Suite

Office of Government The Stationery Office, EAN: 9780113310500 Commerce 2007

13

ITIL meerwaarde in de praktijk

Nauta, Barry

14

Key issues for IT services Marriott, I. and sourcing, global delivery.

Gartner Inc. 2008.

15

Klachtenmanagement en Waardenburg, de rol van communicatie Marten

Kluwer, 2005

EAN: 9789013022247

16

Klanten zijn eigenlijk nét mensen!

Burgers, Jos

Academic Service, 2006

EAN: 9789052615554

17

Klanttevredenheid, de zin en onzin

Thomassen, Jean Pierre

Kluwer, 2003

EAN: 9789013007534

18

Rapid Enterprise Design

Mulder, J.B.F.

Dissertatie, Technische Universiteit Delft, 2006

ISBN 90-810480-1-5

19

Scoren met service!

Wage, Jan

Sellingnet, 2010

EAN: 9789078294115

20

Small in size but big in service management

Linders, R.J. (Robert)

Masterthesis Hogeshool Utrecht, 2009

http://www.demo.nl/publi cations/doc_download/10 4-linders-robert-small-insize-but-big-in-servicemanagement

21

The Action Workflow Approach to Workflow

Medina-Mora, R., T. Winograd, R., Flores,

ACM, New York, 1992 ISBN:0-89791-542-9


Van Haren Publishing EAN: 9789087531010 B.V., 2007

Vlaamse Ingenieurs Kamer, 2003

ISBN-10: 9039521344

http://.itil.nl/ITILWebsitefi les/itil_in_de_praktijk.pdf

Pagina 67 van 67

F. Flores 22

The Introduction to the ITIL Service Lifecycle

Office of Government The Stationery Office, EAN: 9780113310616 Commerce 2007

23

The Nordstrom Way to Customer Service Excellence

Spector, Robert; McCarthy, Patrick

Wiley, 2005

24

The top seven customer service processes 2008 to 2011.

Maoz, M

Gartner Inc. 2008.

25

Verras de klant!

Snoeijen, Rob

Salesmanagement, 2011


EAN: 9780471702863

EAN: 9789074864640

Pagina 68 van 67

Masterthesis. Toepassing van DEMO bij implementatie ITIL processen. Onderzoek naar de toepassing van DEMO voor een verhoogde klantloyaliteit

Recommend Documents