Masterpiece Verdiepingsjaar HBO V

    2010  Masterpiece Verdiepingsjaar  HBO‐V

Naam: Nina Teuns  Studentnummer: 0616176  Onderwijsinstelling: Hogeschool Zuyd, Heerlen  Opleiding: HBO‐Verpleegkunde  Afstudeerrichting: AGZ  Kwalificatiegebied: Management  Differentiatieplaats: VKH‐A, Sevagram  Afdeling: Zorg en Innovatiecentrum   Docentbegeleider: Thea Verstappen  Werkbegeleider: Joost Groothuijsen  Inleverdatum: 23‐05‐2010 

1 

Voorwoord Voor u ligt mijn masterpiece, gericht op het CARExcellence-project, hetgeen per september 2009 binnen Sevagram is gestart. Deze masterpiece is een vervolg op de literatuurstudie van Maior I: Lean Six Sigma (Teuns, 2010). Mijn laatste differentiatiestage heb ik gedaan op het Zorg- en Innovatiecentrum van VKH-A, stichting Sevagram. Ik ben vanaf de eerste fase bij CARExcellence betrokken geweest, vandaar de keuze voor dit onderwerp. In deze masterpiece ga ik in op de implementatie van het project door middel van schriftelijk onderzoek bij de betrokkenen. Ik wil ten eerste Raymond Clement, de locatiemanager van VKH-A graag bedanken voor zijn ruime betrokkenheid bij het onderzoek. Tevens wil ik Mariette Keijser, lid van de Raad van Bestuur bedanken voor haar genomen tijd en voor haar kennistoedracht tijdens het mondelinge interview. Verder wil ik alle teamleiders, projectleiders en zorgcoördinatoren bedanken voor de genomen tijd voor het invullen van de schriftelijke enquête, en in het bijzonder Joost Groothuijsen, omdat hij ook als mijn werkbegeleider een grote rol heeft gespeeld. Ook wil ik mijn docentbegeleidster Thea Verstappen bedanken voor haar genomen moeite bij het opstellen van de vraagstelling, en verdere begeleiding voor de invulling van het onderzoek. Als laatste wil ik mijn vader Hans Teuns en mijn vriend Raoul Joosten bedanken voor de ondersteuning bij het uitwerken van de schriftelijke enquêtes, zowel voor de tekstuele als de statistische gegevens.

2 

Inhoudsopgave Pagina 2

Voorwoord Inhoudsopgave

3

Hoofdstuk 1. Inleiding Leeswijzer

5 5

Hoofdstuk 2. Probleemstelling 2.1. Aanleiding tot het onderzoek 2.2. Verwachtingen over het resultaat

6 6 6

Hoofdstuk 3. Verkenning 3.1. PICO-methode Maior I 3.2. PICO -methode Maior II

8 8 8

Hoofdstuk 4. Onderzoeksvragen 4.1. Theoretisch kader: 4.1.1. Variabelen 4.1.2. Valide en betrouwbaar 4.1.3. Six Sigma 4.1.4. Lean Six Sigma

10 10 10 11 13

Hoofdstuk 5. Onderzoeksgroep

15

Hoofdstuk 6. Onderzoekstrategie 6.1. Methode van gegevensverzameling 6.2. Enquêtemethoden

16 16 16

Hoofdstuk 7. Gegevensverzameling

17

Hoofdstuk 8. Analyse 8.1. Analyse 8.2. Analyse van resultaten enquêtes:

19 19 19 21

Algemeen Implementatieperiode

3 

Reflectie op het proces Toekomst

23 25

Hoofdstuk 9. Conclusie 9.1. Aanbeveling

27 29

Nabeschouwing

31

Literatuurlijst

32

Bijlagen Bijlage 1. Interview CARExcellence Bijlage 2. Uitgewerkte tekstuele interviewgegevens Bijlage 3. Uitgewerkte statistische interviewgegevens

33 34 41 51

4 

Hoofdstuk 1. Inleiding Het verdiepingsjaar van de opleiding HBO-Verpleegkunde is opgebouwd uit vier onderdelen, namelijk Maior 1, Minor 1, Minor 2 en Maior 2. Tijdens het gehele jaar wordt er naar de uiteindelijke Masterpiece toegewerkt, hetgeen nu voor u ligt. In Maior 1 wordt een literatuurstudie gemaakt, die voorbereidend is op Maior 2. De literatuurstudie die ik heb gemaakt in Maior 1 is gebaseerd op Lean Six Sigma, een managementmethode met als doel kwaliteitsverbetering. Deze managementmethode is in september 2009 geïmplementeerd binnen Sevagram, locatie VKH-A onder de naam CARExcellence. Voor deze Masterpiece is een onderzoek verricht binnen de projectgroep van CARExcellence met als uiteindelijke onderzoeksvraag: Wat is het effect van Lean-management binnen verpleegkliniek-A? Deze onderzoeksvraag staat dan ook centraal in deze Masterpiece. Leeswijzer Om het onderzoek duidelijk weer te geven heb ik een onderzoeksontwerp opgesteld. Dit is per hoofdstuk ingedeeld, en bestaat uit de volgende onderdelen. De probleemstelling: hierin staat de aanleiding tot het onderzoek en mijn verwachtingen met betrekking tot de resultaten. Verkenning: normaal gesproken verwerkt men hierin wat er te vinden is in de literatuur, ik heb ervoor gekozen om hierin de PICO-methode te verwerken van Maior 1 en Maior 2. Onderzoeksvragen: het onderdeel spreekt voor zich, ook heb ik hier een theoretisch kader aan gekoppeld met onderliggende literatuur die aansluit op de onderzoeksvragen. Onderzoeksgroep: ook hier spreekt het onderdeel voor zich. Onderzoekstrategie: hierin staat een stuk literatuur met betrekking tot de methode van gegevensverzameling en enquêtemethoden. Gegevensverzameling: de gegevens die zijn verwerkt in de enquêtes, zijn in dit hoofdstuk samengevat in tabellen, met hierin de resultaten in percentages weergegeven. Analyse: eerst komt een stuk literatuur die betrekking heeft op het onderdeel, daarna de interviewvragen met de tekstuele en statistische resultaten. Conclusie: eerst worden de resultaten samengevat en aan de hand hiervan wordt een aanbeveling gedaan voor de organisatie. In de nabeschouwing vindt u een persoonlijke reflectie op het gehele proces. In de bijlagen staat het interview en de volledige tekstuele en statistische uitwerking van de enquêtes.

5 

Hoofdstuk 2. Probleemstelling De onderzoeksvraag die centraal staat in deze Masterpiece, luidt als volgt: Wat is het effect van Lean-management binnen verpleegkliniek-A? De aard van deze probleemstelling is zowel toetsend als verkennend. Dit omdat de vragen zowel tekstueel als statistisch worden ingevuld in de enquête. In dit hoofdstuk wordt de aanleiding tot het onderzoek beschreven en mijn verwachtingen over het resultaat. 2.1. Aanleiding tot het onderzoek De aanleiding tot het onderzoek is gebaseerd op het in september 2009 gestarte TopCareproject, hetgeen per januari 2010 CARExcellence-project is genoemd. Dit heeft te maken met een extern bedrijf genaamd Top-Care Health Services, dat is ingehuurd door Sevagram en gaat over een nieuw zorgconcept. Om deze reden is gezamenlijk besloten het TopCare-project vanaf heden CARExcellence te noemen. CARExcellence is gericht op een managementmethode genaamd Lean-management. Hiervoor is een projectgroep opgericht binnen VKH-A waaraan alle teamleiders zorg en facilitair deelnemen. In de eerste week van september 2009, de opstartfase van CARExcellence, hebben we iedere dag overleg gehad van 8.00 tot 17.00 uur. Dit om de doelstelling van het project duidelijk te maken en verwachtingen met betrekking tot de implementatie uit te spreken. Tevens is er een opzet gemaakt over de veranderingen die plaats zouden vinden tijdens de implementatieperiode. Om de veranderingen gedoseerd te laten plaatsvinden, stagnaties snel te traceren en het proces te overzien, is gekozen om dit eerste toe te passen op twee pilotafdelingen van VKH-A, en wel op afdeling 2 en 4. Dit is, door een herindeling van de managementfuncties gewijzigd in afdeling 2 en 5. Hierna is dit verbreed naar de resterende afdelingen binnen VKH-A. Na de eerste week duidelijke afspraken met betrekking tot het project te hebben gemaakt, is besloten om tweewekelijks samen te komen om de implementatie goed in beeld te houden. Inmiddels zijn we acht maanden verder en een hoop veranderingen verder, en leek het mij interessant om te inventariseren wat de invoer van CARExcellence tot noch toe heeft opgeleverd en wat men verwacht voor de toekomst. 2.2. Verwachtingen over het resultaat De enquêtevragen heb ik opgesteld in overleg met Raymond Clement, zodat de eindresultaten ook relevant zijn voor de tussenrapportage die Raymond Clement moet opstellen en zodat ik niets over het hoofd zou zien. De vragen zijn gericht op een stuk algemeen, implementatie, reflectie en toekomst. Mijn verwachtingen met betrekking tot de algemene vragen: Ik verwacht dat de betrokkenen over het algemeen op de hoogte zijn van de doelstelling van het project en wat de aanleiding was tot de opstart van het project. Mijn verwachtingen met betrekking tot de implementatievragen: De vragen die betrekking hebben op hoe de processen voor de implementatie verliepen verwacht ik niet erg positief, omdat er niet voor niets wordt gekozen om hier veranderingen in aan te brengen. Op de vragen of een aantal geselecteerde veranderingen kwaliteitsverbetering met zich mee hebben gebracht verwacht ik positieve reacties, omdat ik dit ook heb gepeild en waargenomen. Tevens zijn deze veranderingen ingevoerd met als doel de kwaliteit te verbeteren.

6 

Mijn verwachtingen met betrekking tot de reflectievragen over het proces: Ik verwacht hierin een verbetering van het proces vanaf de implementatie tot op heden. Ik verwacht echter geen volledige vooruitgang, omdat het proces nog loopt en er nog altijd punten worden aangepast om de kwaliteit te verbeteren. Ook zijn de vragen gericht op de mate van de veranderingen en of deze zichtbaar zijn, hierin verwacht ik qua statistische antwoorden tussen 3 en 5. Mijn verwachtingen met betrekking tot de toekomstvragen: Met betrekking tot de toekomstvragen verwacht ik positieve antwoorden van de respondenten. Door het veranderingsproces is er een ander beeld ontstaan van VKH-A, een positiever beeld en vooral in relatie tot revalidatie in de toekomst.

7 

Hoofdstuk 3. Verkenning Ter voorbereiding op Maior II en het onderzoek, heb ik een literatuurstudie gemaakt over Lean-management. De onderzoeksvraag van deze literatuurstudie luidt: Hoe kan Leanmanagement kwaliteit van zorg binnen het verpleeghuis ondersteunen en waarborgen? Hiervoor heb ik verschillende literatuur geraadpleegd met betrekking tot bedrijfsprocessen, Lean Six Sigma en kwaliteitszorg. In dit hoofdstuk geef ik de PICO weer van deze literatuurstudie en tevens de PICO van deze masterpiece. 3.1. PICO-methode Maior I De PICO die bij de literatuurstudie van Maior I hoort, is als volgt: P= Hoe kan Lean-management kwaliteit van zorg binnen het verpleeghuis ondersteunen en waarborgen? I = - Wat is een kwaliteitssysteem? - Wat is Lean-management en wat zijn hiervan de voordelen in tegenstelling tot gangbare methodes? C = Ik heb vooral gebruik gemaakt van de boeken die ik reeds in mijn bezit had. Hierin was een hoop informatie te behalen en waren vergelijkingen te maken. De zoekstrategie is terug te vinden in de eerste alinea van dit hoofdstuk. O = Er vindt een reductie van kosten, defecten, levertijd, voorraden, ruimte en verspilling plaats. Tevens is er een toename van productiviteit, klanttevredenheid, winst, reactiesnelheid naar cliënt, capaciteit, kwaliteit en leverbetrouwbaarheid te zien. Leanmanagement is een manier om een operationele ‘grip’ op de organisatie te krijgen en te leren focussen op het managen van een afwijking van de standaard. Afwijkingen worden zo klein mogelijk gehouden door een ‘snel reactie systeem’. Ideale situatie, kwaliteitsborging:  Samenwerken als een team;  Efficiënte onderlinge communicatie;  Snelle en decentrale besluitvorming;  Effectieve communicatie met cliënt/familie;  Snel en adequaat reageren op veranderingen/persoonlijke wensen cliënt;  Meetbare en voorspelbare zorgresultaten;  Elkaar aanspreken op verantwoordelijkheden. Kritische noot: Ik denk dat dit project zeker een bijdrage zal leveren aan de verhoging van kwaliteit van zorg, ik denk alleen dat het een jarenplan zal worden. Dat is echter geen probleem en was ook bekend bij de opstart van het project. Het moet niet te licht opgevat worden om veranderingen aan te brengen binnen de organisatie, vandaar dat regelmatig overlegmomenten moeten plaatsvinden. Wel kan ik me vinden in de gestelde doelstellingen. Meer informatie over het onderwerp Lean-management is terug te vinden in de literatuurstudie van Maior I: Lean Six Sigma (Teuns, 2010). Tevens komt in het volgende hoofdstuk een theoretisch kader, met hierin literatuur die betrekking heeft op het onderzoek. 3.2. PICO-methode Maior II De PICO die bij dit onderzoek hoort, is als volgt: P = Wat is het effect van Lean-management binnen verpleegkliniek-A? I = - Is er voldoende draagvlak en betrokkenheid om een veranderingsproces binnen VKH-A te laten slagen? 8 

C= O=

Hoe is de implementatie van het veranderingsproces verlopen en heeft dit kwaliteitsverbetering met zich meegebracht? Welke belangrijke veranderingen hebben zich tot heden voorgedaan en wat heeft dit voor gevolgen voor de taken/functie van de projectleden? Wat zijn de verwachtingen voor de toekomst van VKH-A? De vergelijking voor dit onderzoek wordt gemaakt tussen de periode vóór de implementatie van CARExcellence en tijdens de implementatie. Dit omvat alle veranderingsprocessen binnen VKH-A. Belangrijkste leerpunten: communicatie optimaliseren, werken als een team en leren van elkaar. Vertrouwen in elkaar en in eigen kracht.

9 

Hoofdstuk 4. Onderzoeksvragen In dit hoofdstuk worden de onderzoeksvragen die horen bij de volgende probleemstelling weergegeven: Wat is het effect van Lean-management binnen verpleegkliniek-A? Hierop volgt een theoretisch kader, met de literatuur die ik heb geraadpleegd voor dit onderzoek. De onderzoeksvragen die bij de centrale probleemstelling horen, zijn: - Is er voldoende draagvlak en betrokkenheid om een veranderingsproces binnen VKH-A te laten slagen? - Hoe is de implementatie van het veranderingsproces verlopen en heeft dit kwaliteitsverbetering met zich meegebracht? - Welke belangrijke veranderingen hebben zich tot heden voorgedaan en wat heeft dit voor gevolgen voor de taken/functie van de projectleden? - Wat zijn de verwachtingen voor de toekomst van VKH-A? 4.1. Theoretisch kader 4.1.1. Variabelen Elke onderzoeksvraag gaat over een verband tussen variabelen: kenmerken van mensen en omstandigheden die een bepaalde waarde kunnen hebben. Het verband tussen variabelen loopt altijd van onafhankelijke naar afhankelijke variabelen. Onafhankelijke variabelen zijn min of meer ‘vaste’ kenmerken. Afhankelijke variabelen kunnen een waarde hebben die afhangt van de onafhankelijke variabelen. Voor een onderzoek zoekt men naar een oorzakelijk (causaal) verband tussen onafhankelijke en afhankelijke variabelen. Bijvoorbeeld: naarmate mensen ouder worden (leeftijd, onafhankelijk) kiezen ze voor behoudende partijen (stemgedrag, afhankelijk). Overigens is (on)afhankelijkheid niet een vast kenmerk van een bepaalde variabele. Leeftijd kan een onafhankelijke variabele zijn wanneer het gaat om een ‘voorspeller’ van gezondheid. Leeftijd kan ook een afhankelijke variabele zijn wanneer het gaat om de leeftijd bij overlijden als gevolg van milieuvervuiling. Meetniveaus Bij variabelen zijn verschillende meetniveaus te onderscheiden. Het meetniveau van variabelen is bijvoorbeeld van belang bij het toepassen van statistische bewerkingen. -

Nominaal: de waarden vallen in bepaalde categorieën die in geen relatie tot elkaar staan. Ordinaal: ook hier zijn er categorieën, maar deze hebben wel een bepaalde rangorde van minder naar meer. Ratio: hier hebben variabelen een waarde die in een getal kan worden uitgedrukt.

Bron: http://www.2reflect.nl/variabelen.htm 4.1.2. Valide en betrouwbaar Elke onderzoeker streeft naar valide en betrouwbare uitkomsten van het onderzoek. Validiteit zegt iets over de inhoud: wordt er gemeten wat de bedoeling is. Betrouwbaarheid heeft te maken met de stabiliteit van het onderzoeksresultaat. Wanneer het onderzoek zou worden herhaald, komen dan dezelfde resultaten naar voren?

10 

Valide én betrouwbaar? Een betrouwbaar onderzoek hoeft niet valide te zijn en andersom. De combinatie van én valide én betrouwbaar is de grootste uitdaging. Bij een diepte-interview is er een grotere kans dat men nauwkeurig achterhaalt wat er bij die persoon speelt. Bij een volgend interview krijgt men waarschijnlijk weer een ander beeld. Wanneer men een groot aantal interviews afneemt, stabiliseert het resultaat en gaat men de grote lijn zien. En pas bij een zeer groot aantal interviews zijn de resultaten generaliseerbaar naar een grotere groep. Vaak ontbreekt het echter aan tijd en middelen om een groot aantal diepte-interviews af te nemen. Omgekeerd krijgt men met een groots opgezette schriftelijke enquête vrij eenvoudig een betrouwbaar beeld, maar weet men niet meteen wat er inhoudelijk aan de hand is. Een combinatie van beide onderzoeksvormen kan een oplossing bieden: de enquête levert de ‘statistiek’ (de betrouwbaarheid) en de interviews geven een verdieping om erachter te komen wat er werkelijk speelt (de validiteit). Bedreigingen voor interne validiteit Bij validiteit wordt ook wel onderscheid gemaakt tussen: -

Interne validiteit: de mate waarin de conclusies van het onderzoek geldig zijn voor de onderzoeksgroep. Externe validiteit: de mate waarin de conclusies ook van toepassing zijn op de gehele populatie (oftewel, de generaliseerbaarheid die mede afhankelijk is van de representativiteit van de onderzoeksgroep).

Als bedreigingen voor de interne validiteit kunnen in het bijzonder worden genoemd: -

Confounding: delen van de onderzoeksgroep zijn op verschillende manieren beïnvloed door de onafhankelijke variabelen. Denk bijvoorbeeld aan verschillen in tijdsperioden. Statistische regressie: het gemiddelde van een tweede meting valt lager uit omdat er bij de eerste groep sprake was van extreme scores. Placebo-effect (bijv. bij onderzoek naar de effecten van medicatie): vertekening door het geloof van de participanten in een behandeling. Hawthorne-effect: vertekening door de aandacht die de onderzoekspersonen krijgen. Sociale wenselijkheid: personen reageren op basis van geldende normen en verwachtingen.

Bron: http://www.2reflect.nl/validiteit_en_betrouwbaarheid.htm 4.1.3. Six Sigma Six Sigma kan beschouwd worden als een kwaliteitsmanagementmethode (volgens bepaalde auteurs een managementfilosofie), dat een framework biedt om kwaliteit te managen. Lean Six Sigma wordt door velen gezien als een vervolg op Total Quality Management (TQM), waarbij in hoge mate is uitgegaan van statistische procesbeheersing (SPC) als onderliggende methodiek. Processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden: 'meten is weten'. Dit is de basis van Six Sigma. Daarnaast wordt er een vaste methodiek gebruikt om processen te verbeteren, namelijk het DMAIC, oftewel Define-Measure-Analyze-Improve-Control. Het gaat hier dan met name om bedrijfsprocessen. Hierover is meer te vinden in de literatuurstudie van Maior I (Teuns, 2010). Verder biedt Six Sigma ook een duidelijke klantfocus, met name door te laten onderzoeken

11 

wat de klant precies wil. Die eisen bepalen de limieten die aan een dienst gesteld worden in het voortbrengingsproces bij een dienstverlenend bedrijf, zoals een zorginstelling. Waar komt Six Sigma vandaan? Six Sigma is ontstaan bij Motorola midden jaren '80 als oplossing voor problemen met productkwaliteit en klanttevredenheid. Later is een van de bedenkers een consultancybedrijf begonnen en heeft hij met een partner een boek uitgegeven waarmee Six Sigma bekend is geworden. Grotere bekendheid van Six Sigma werd verspreid toen het grootschalig bij General Electric is toegepast en daar voor enkele miljarden besparing heeft opgeleverd over een periode van meerdere jaren. Andere bedrijven zagen toen de kracht van Six Sigma in en het potentieel dat er geboden werd, zo ook Sevagram. Waar komt de term Six Sigma vandaan? In de statistiek is Sigma de standaardafwijking van het gemiddelde of de streefwaarde. Bij normaalverdeling is de sigma maatgevend voor hoe goed het proces onder controle is. Bij zes sigma worden er in theorie 2 fouten per miljard stappen gemaakt. Echter bij een proces wordt in de praktijk op de lange termijn vrijwel altijd een 'shift' terug van 1,5 sigma waargenomen omdat het proces zich op lange termijn stabiliseert. Hierdoor wordt dus uiteindelijk een fout van 3,4 per miljoen stappen wordt waargenomen. Dit is het getal waar de meeste auteurs dan ook naar verwijzen. Werkt Six Sigma alleen met statische procesbeheersing (SPC)? Nee, maar als basis wordt eerst het proces gemeten en daarvoor wordt SPC toegepast. Six Sigma gebruikt voor de verschillende projecten ook vele andere tools uit het kwaliteitsgebeuren, zoals Pareto, Ishikawa-diagrammen, FMEA maar ook andere technieken als Lean Manufacturing hebben een belangrijke bijdrage bij bijvoorbeeld reducties van doorlooptijden en non-value-adding activiteiten in processen. Waarin onderscheidt Six Sigma zich van eerdere programma's als TQM? De kracht van Six Sigma ligt op drie gebieden. Ten eerste legt Six Sigma een krachtig fundament voor kwaliteitsverbetering, door eigen werknemers op te leiden, waardoor ze in staat zijn zelf hun processen te laten meten. Dit gebeurt in projectvorm middels de D-M-A-IC methodiek. Ook management en bestuur wordt actief in dit proces betrokken. Ten tweede is de focus op de cliënt belangrijk; het voldoen aan de cliëntenwens en het vergroten van de cliënttevredenheid. De derde, en in onze ogen belangrijkste verbetering met Six Sigma, is dat Six Sigma bijdraagt aan het bedrijfsresultaat. Volgens Six Sigma is kwaliteit niet het doel maar een middel om het echte doel te bereiken, te weten het verbeteren van het bedrijfsresultaat. Dit kan worden gerealiseerd door verlaging van de kosten welke ontstaan door kwaliteitsverbetering, maar ook door vergroten van de markt, en verbetering of uitbreiding van het product(-aanbod). Het versterken van de concurrentiepositie valt ook hieronder.

12 

Fig.1. Voorbeeld van de DMAIC cyclus als structuur voor continue verbeterprojecten:

Hoe wordt Six Sigma uitgevoerd in een bedrijf? Bij een Six Sigma implementatie worden de projecten uitgevoerd door de mensen die er het meest van weten: namelijk de eigen medewerkers. Six Sigma maakt gebruik van Champions, Master Black Belts, Black Belts en Green Belts. Allereerst wordt het management getraind in het Six Sigma gedachtegoed. Aangezien verbeteringen topdown gestuurd worden, dient management de materie te beheersen en te verkondigen. Ook de Champions, degenen die verantwoordelijk zijn voor het actief steunen en promoten van het Six Sigma programma, zijn managers die rechtstreeks aan de directie rapporteren of daar zelfs deel van uit maken. De Master Black Belts zijn vaak externe consultants, die de Black Belts trainen en de projecten begeleiden en coachen. De Black Belts zijn medewerkers of leidinggevenden die de projecten uitvoeren, in feite projectleiders. De Green Belts, die getraind zijn door ervaren Black Belts, helpen hen de projecten succesvol uit te voeren. Belangrijk aspect bij Six Sigma is dus het trainen van de leidinggevenden en medewerkers in het bedrijf, aangezien zij de verbeteringen uiteindelijk zelf uitvoeren. 4.1.4. Lean Six Sigma Lean Six Sigma is een proces-verbeterprogramma ontstaan vanuit het kwaliteitsmanagement bestaande uit twee samengevoegde methodieken: Lean Thinking en Six Sigma. Lean staat voor snelheid, door stappen in processen te reduceren. Six Sigma is hierboven uitvoerig beschreven. Het resultaatgericht verbeteren is hierbij de achterliggende gedachte. Lean Six Sigma vormt een combinatie van Lean wat verspilling reduceert (processtappen) en Six Sigma wat de kwaliteit van het proces verbetert (spreiding vermindert). Voor het kwantificeren van de verspilling wordt vaak de metriek Process Cycle Efficiency (PCE) gehanteerd. De PCE wordt berekend door het aantal waarde toevoegende processtappen te delen door het totaal aantal processtappen. 13 

Wat is Lean Thinking? Lean Thinking is de afgelopen 50 jaar in Japan door Toyota ontwikkeld. Toyota staat bekend als een van de meest efficiënte bedrijven ter wereld en is wereldberoemd met het Toyota Production System (TPS). Lean Thinking is een denkwijze, gebaseerd op een verzameling principes, die snelheid in processen kan aanbrengen met een snelle mogelijkheid tot resultaten. Activiteiten die snelheid in processen gaan brengen, worden ingedeeld in de volgende driedeling:  waarde toevoegend;  managen van waarde toevoegende handelingen;  geen waarde toevoegend. Waarde toevoegen is volgens Lean een bewerking of transformatie van diensten, die bijdragen aan het eindresultaat. Lean principes herkennen en reduceren continu verspillingen in processen, met als doel om meer waarde te creëren voor de klant. Bron: http://www.sixsigma.nl

14 

Hoofdstuk 5. Onderzoeksgroep In dit hoofdstuk wordt de samenstelling van de projectgroep beschreven, en tevens de geënquêteerden voor het onderzoek. De projectgroep van CARExcellence bestaat uit de volgende personen: - Erwin Busch, projectleider - Nel de Zoeten, projectleider - Raymond Clement, locatiemanager VKH-A - Robert Crijns, teamleider facilitair - Christel Wehrens, teamleider A2 en A5 - Jozé Huijnen, teamleider A3 en A4 - Marlies Groothuijsen, teamleider A6 - Joost Groothuijsen, teamleider A7 en A8 - Maria Rothkrans, zorgcoördinator A2 en A5 - Marius Schepers, zorgcoördinator A3 en A4 - Yvette Robberts, zorgcoördinator A6 - Roger Bödecker, zorgcoördinator A7 en A8 - Nina Teuns, 4e-jaars HBO-V-studente ZIC De hierboven benoemde projectleden, met uitzondering van mijzelf, heb ik verzocht om deel te nemen aan het onderzoek, door de opgestelde enquête in te vullen. Tevens heb ik heb hier Mariette Keijser en Elly Bonné aan toegevoegd. Mariette Keijser omdat zij lid van de Raad van Bestuur is en dus op de hoogte is van de hoofdprocessen die spelen binnen Sevagram. Ik heb ervoor gekozen om haar mondeling te interviewen, omdat zij bovenaan de organisatie staat en omdat ik bepaalde dingen mondeling wilde toelichten, zoals de keuze voor dit onderzoek en haar aandeel hierin. Elly Bonné heb ik toegevoegd, omdat zij Teamleider Dagbehandeling VKH-A is en dus ook de veranderingen binnen VKH ervaart als teamleider zijnde. Ik heb haar en de rest van de projectgroep de enquête schriftelijk laten invullen. In eerste instantie wilde ik een aantal personen mondeling interviewen, maar door mijn ervaring met minor Management, waar ik ook mondelinge interviews heb gedaan, weet ik dat de uitwerking hiervan veel tijd in beslag neemt. Daarom heb ik de rest verzocht om de enquête schriftelijk in te vullen en uiterlijk 27 april 2010 bij mij in te leveren. Hierbij ging ik er vanuit dat ik 100% respons kreeg. Ik heb de interviews op 20 april verstrekt en het laatste interview heb ik op 11 mei ontvangen. Dit was natuurlijk te verwachten, maar ik betreur dit wel, omdat ik hierdoor pas laat de gegevens heb kunnen verwerken en interpreteren. Het onderzoek is gericht op de implementatie van het project tot op heden, dus vanaf september 2009 tot en met april 2010.

15 

Hoofdstuk 6. Onderzoekstrategie In dit hoofdstuk wordt de onderzoekstrategie beschreven, waarin ik aangeef van welke methode ik gebruik heb gemaakt om gegevens te verzamelen voor mijn onderzoek. Voor dit onderzoek heb ik gebruik gemaakt van de volgende strategieën: bronnenonderzoek, interviews en enquêtes. 6.1. Methode van gegevensverzameling Voorafgaand aan dit onderzoek heb ik een literatuurstudie gemaakt, waarin ik een onderzoeksvraag heb opgesteld, hier literatuur over heb geraadpleegd en een antwoord heb gegeven op de onderzoeksvraag. De literatuur die ik hiervoor heb geraadpleegd, heb ik tevens gebruikt voor dit onderzoek. Ook heb ik deelgenomen aan de projectgroep, welke per september 2009 is gestart. Hierin werd de doelstelling van Lean uitgelegd en werden processen binnen VKH-A aan Lean gekoppeld. Dit wil zeggen, er vonden gezamenlijk gedefinieerde veranderingen plaats binnen zorggerelateerde en facilitaire processen, om de kwaliteit te verhogen. Voor het onderzoek heb ik de keuze gemaakt voor een schriftelijke enquête. Ik heb hierbij de keuze gemaakt om één persoon mondeling te interviewen, en wel Mariette Keijser, daar zij lid van de Raad van Bestuur is en ik de mogelijkheid om haar te kunnen interviewen me niet wilde laten ontgaan. Tevens wilde ik haar interviewen om bepaalde vragen toe te lichten en meer diepgang in haar inzichten wilde krijgen. De rest van de onderzoeksgroep heb ik de enquête schriftelijk overhandigd. De enquête is opgebouwd uit vier categorieën vragen, waarop zowel open als gesloten antwoord kan worden gegeven. Hierbij heb ik de keuze gemaakt voor een vijfpuntschaal, waar bij elke vraag beschreven staat waarvoor de 1 en de 5 staan. Deze gegevens kan ik gebruiken voor de statistische analyse en de tekstuele antwoorden voor een verdere diepgang hierin. Hieronder staan onder andere de voor- en nadelen beschreven door Grol & Wensing (2006). 6.2. Enquêtemethoden Een schriftelijke enquête onder managers is een veel toegepaste methode om inzicht te krijgen in knelpunten en behoeften die managers en zorgverleners ervaren ten aanzien van een beoogde innovatie. Met een relatief geringe investering kan een groot aantal betrokkenen worden ondervraagd. Het is belangrijk om aandacht aan de kwaliteit van de vragenlijst te besteden: zijn de vragen eenduidig en begrijpelijk, geven ze antwoord op wat men wil weten en ontbreken er geen cruciale onderwerpen? Op kleine schaal uitproberen van de lijst verdient aanbeveling. Een probleem is dat onduidelijk is in hoeverre mensen adequaat kunnen rapporteren over hun eigen handelen en in hoeverre gepercipieerde factoren daadwerkelijk van invloed zijn op het handelen. In het algemeen blijkt de relatie tussen meningen en feitelijk gedrag beperkt te zijn. Een nadeel is verder dat niet kan worden doorgevraagd naar achterliggende motieven, zoals in een mondeling interview. Daarom heb ik in mijn enquête de mogelijkheid gecreëerd om antwoorden schriftelijk toe te lichten. Een enquête is vooral geschikt om bij een groot aantal betrokkenen te toetsen in hoeverre zij bepaalde factoren waarvan het potentiële belang al is vastgesteld, ook werkelijk als belemmerend of bevorderend ervaren. (Grol & Wensing, 2006)

16 

Hoofdstuk 7. Gegevensverzameling Hoofdstuk 7 staat in het teken van de vorm van gegevensverzameling, de interpretatie hiervan volgt in het volgende hoofdstuk. Ik heb gebruik gemaakt van het programma Excel, waarin ik formules en tabbladen heb toegepast, waardoor ik alleen de antwoorden van de respondenten hoefde in te voeren. Door de formules in het totaalblad te voegen, en hier percentages van te maken, heb ik de volgende resultaten verkregen. De volledige verwerking hiervan is terug te vinden in de bijlage.

Totaal in % Algemeen 1.3. Wat is Lean-management? (1-geheel onduidelijk, 5-geheel duidelijk)

1.4. Wat is de doelstelling van CARExcellence (CE)? (1-geheel onduidelijk, 5-geheel duidelijk)

1.5. Op welke manier bent u op de hoogte gebracht over CE? (1-geheel ontevreden, 5-geheel tevreden)

1.6. Is er volgens u draagvlak met betrekking tot CE? (1-geen draagvlak, 5-veel draagvlak)

1.7. Op welke manier is er draagvlak gecreëerd bij alle betrokken partijen? (1-onvoldoende, 5-voldoende)

1.8. Denkt u dat VKH-A de status/uitstraling van een Magneetinstelling kan krijgen? (1-nee, zonder twijfel, 5-ja, zonder twijfel)

Implementatieperiode 2.1. Hoe is de implementatie van de wijzigingen in de belangrijkste lijnen verlopen? (1-onvoldoende, 5-voldoende)

2.2. Ziet u deze wijzigingen als een verbetering? (1-nee, zonder twijfel, 5-ja, zonder twijfel)

2.3. En hoe denkt het personeel hierover? (1-negatief, 5-positief)

2.4. Hoe verliepen de processen in hoofdlijnen voor de implementatie? (1-onvoldoende, 5-voldoende)

2.5. Hoe verlopen deze processen nu? (1-onvoldoende, 5-voldoende)

2.6. Heeft de implementatie van gestandaardiseerde afdelingen kwaliteitsverbetering met zich meegebracht? (1-onvoldoende, 5-voldoende)

2.7. Heeft de implementatie van flexibele dienstroosters kwaliteitsverbetering met zich meegebracht? (1-onvoldoende, 5-voldoende)

2.8. Heeft de implementatie van het klikmoment met de teamleiders kwaliteitsverbetering met zich meegebracht? (1-onvoldoende, 5-voldoende)

1

2

3

4

5

0%

0%

8%

38%

54%

0%

0%

8%

46%

46%

0%

0%

8%

46%

46%

0%

0%

38%

38%

23%

0%

0%

31%

46%

23%

0% 0%

0% 0%

0% 15%

54% 45%

46% 40%

0%

8%

46%

38%

8%

0%

0%

8%

54%

38%

0%

8%

31%

46%

15%

8%

69%

8%

0%

15%

0%

0%

8%

69%

23%

0%

15%

23%

38%

23%

15%

8%

38%

31%

8%

0% 3%

0% 13%

23% 23%

23% 38%

54% 23%

17 

Reflectie op het proces 3.1. Heeft het personeel op dit moment meer, evenveel of minder verantwoordelijkheid en zelfstandigheid in VKH-A? (1-minder, 5-meer)

3.2. Heeft u op dit moment meer, evenveel of minder verantwoordelijkheid en zelfstandigheid in VKH-A? (1-minder, 5-meer)

3.3. Hoe ziet dit er nu uit in vergelijking met voorheen? (1-negatief, 5-positief)

3.4. Welke veranderingen hebben zich onderling voorgedaan wat betreft de samenwerking? (1-negatief, 5-positief)

3.5. Welke veranderingen hebben zich binnen VKH-A voorgedaan wat betreft de samenwerking? (1-negatief, 5-positief)

3.6. Welke veranderingen hebben zich binnen Sevagram voorgedaan wat betreft de samenwerking? (1-negatief, 5-positief)

3.7. Welke veranderingen hebben zich binnen proces en beheer voorgedaan wat betreft de samenwerking? (1-negatief, 5-positief)

3.8. Ziet u veranderingen in de onderlinge communicatie tussen april ’09 en april ’10? (1-negatief, 5-positief)

Toekomst 4.1. Wat zijn uw verwachtingen voor de toekomst van VKH-A? (1-negatief, 5-positief)

4.2. Wat zal hierin uw rol zijn? (1-kleine rol, 5-grote rol)

4.3. Wat is een belangrijk leerpunt voor de organisatie? (1-negatief, 5-positief)

4.4. Hoe kijkt u tegen het tempo van de veranderingsprocessen aan? (1-te langzaam, 5-te snel)

4.5. Is de noodzaak tot verandering gezamenlijk gedefinieerd? (1-nee, zonder twijfel, 5-ja, zonder twijfel)

4.6. Is de organisatie voldoende gefaciliteerd voor de verandering? (1-nee, zonder twijfel, 5-ja, zonder twijfel)

0%

0%

46%

31%

23%

0%

0%

15%

23%

62%

0%

0%

23%

15%

62%

0%

0%

15%

46%

38%

0%

0%

23%

46%

31%

0%

15%

46%

38%

0%

0%

0%

46%

31%

23%

0% 0%

0% 2%

15% 29%

38% 34%

46% 36%

0%

0%

8%

38%

54%

0%

0%

23%

23%

54%

0%

8%

23%

46%

23%

0%

23%

62%

15%

0%

0%

0%

31%

31%

38%

0% 0%

8% 6%

23% 28%

38% 32%

31% 33%

18 

Hoofdstuk 8. Analyse In dit hoofdstuk zal eerst in het kort de term Analyse uitgelegd worden volgens Grol & Wensing. Dit om de door mij gemaakte keuzes te onderbouwen aan de hand van geraadpleegde literatuur. Hierna volgt de analyse van de resultaten die zijn voortgekomen uit de enquêtes. Hierin komen zowel de statistische als de tekstuele resultaten in terug. 8.1. Analyse Uit de verzamelde gegevens over de knelpunten in de zorg of over belemmerende en bevorderende factoren in de implementatie van veranderingen komt zelden direct een duidelijk beeld naar voren dat aanknopingspunten geeft voor het verdere implementatietraject. Vaak betreft het een groot aantal factoren die in meerdere of mindere mate van invloed kunnen zijn, maar die meestal niet allemaal in een implementatieprogramma aangepakt kunnen worden. De informatie moet daarom worden geanalyseerd en geordend alvorens er conclusies kunnen worden getrokken en prioriteiten kunnen worden gesteld. Dit kan men doen door de belangrijkste bevorderende en belemmerende factoren die een rol spelen in het innovatieproces zichtbaar te maken. Daarnaast kan men gebruikmaken van hulpmiddelen die afkomstig zijn uit het kwaliteitsmanagement. Daarmee is het mogelijk, op basis van gegevens over het feitelijk handelen, de belangrijkste determinanten van verschillen in werkwijze te identificeren. Op die determinanten kan de implementatie vervolgens worden gericht. (Grol & Wensing, 2006) 8.2. Analyse van resultaten enquêtes Algemeen (1) Over het algemeen genomen, is 0% negatief. (2) Over het algemeen genomen, is 0% gedeeltelijk negatief. (3) Over het algemeen genomen, is 15% niet positief, maar ook niet negatief. (4) Over het algemeen genomen, is 45% gedeeltelijk positief. (5) Over het algemeen genomen, is 40% positief. 1.3. Wat is Lean-management? Het proces om MUDA (verspilling) te elimineren en processen slimmer te maken, met als resultaat hogere kwaliteit, hogere klanttevredenheid en hogere werknemerstevredenheid. (1) Volgens 0% is dit onduidelijk. (2) Volgens 0% is dit gedeeltelijk onduidelijk. (3) Volgens 8% is dit niet duidelijk, maar ook niet onduidelijk. (4) Volgens 38% is dit gedeeltelijk duidelijk. (5) Volgens 54% is dit geheel duidelijk. 1.4. Wat is de doelstelling van CARExcellence? Letterlijk: uitstekende zorg. De doelstelling is het verbeteren van processen, uniformiseren en ruimte krijgen voor belevingsgerichte zorg. Samengevat: Topprocessen en een toporganisatie creëren voor VKH-A. (1) Volgens 0% is dit onduidelijk. (2) Volgens 0% is dit gedeeltelijk onduidelijk. (3) Volgens 8% is dit niet duidelijk, maar ook niet onduidelijk. (4) Volgens 46% is dit gedeeltelijk duidelijk. (5) Volgens 46% is dit geheel duidelijk. 19 

1.5. Op welke manier bent u op de hoogte gebracht over CARExcellence? Vooral door de CARExcellence-overleggen, voor sommige respondenten vanaf de start (092009) en anderen zijn later ingestroomd. (1) Volgens 0% is dit ontevreden. (2) Volgens 0% is dit gedeeltelijk ontevreden. (3) Volgens 8% is dit niet tevreden, maar ook niet ontevreden. (4) Volgens 46% is dit gedeeltelijk tevreden. (5) Volgens 54% is dit geheel tevreden. 1.6. Is er volgens u draagvlak met betrekking tot CARExcellence? Het draagvlak groeit, men is zeer geïnteresseerd. Nu de doelstellingen en effecten meer zichtbaar worden, raken de medewerkers er meer bij betrokken. (1) Volgens 0% is dit geen draagvlak. (2) Volgens 0% is dit niet veel draagvlak. (3) Volgens 38% is dit niet veel, maar ook niet weinig draagvlak. (4) Volgens 38% is dit redelijk veel draagvlak. (5) Volgens 23% is dit veel draagvlak. 1.7. Op welke manier is er draagvlak gecreëerd bij alle betrokken partijen (afdeling, facilitair)? Verbinden! Veel communiceren, zowel formeel als informeel; voordelen laten zien; inlichten; verantwoordelijk maken; ZoCo’s en sleutelfiguren aanstellen; pilots draaien. (1) Volgens 0% is dit onvoldoende. (2) Volgens 0% is dit gedeeltelijk onvoldoende. (3) Volgens 31% is dit niet voldoende, maar ook niet onvoldoende. (4) Volgens 46% is dit gedeeltelijk voldoende. (5) Volgens 23% is dit voldoende. 1.8. Denkt u dat VKH-A de status/uitstraling van een Magneetinstelling kan krijgen? Over het algemeen denken de ondervraagden van wel, omdat ze er de noodzaak van inzien en er achterstaan. Wel komt regelmatig terug dat het imago van VKH-A in de samenleving moet veranderen, niet iedereen weet wat er mogelijk is. Ook moeten voordelen sneller voelbaar zijn, zodat iedere medewerker dit ook zo uitdraagt. Verder is vooral de borging van de kwaliteitsverbetering belangrijk. Mariette Keijser benoemd in het mondelinge interview de term ‘Planetree’. Hier wil ik in dezen niet verder op ingaan, maar bij haar rijst de vraag: “Wíl Sevagram een Magneetstatus verwerven?” (1) Volgens 0% is dit nee, zonder twijfel. (2) Volgens 0% is dit nee, met twijfel. (3) Volgens 0% is dit niet ja, maar ook niet nee. (4) Volgens 54% is dit ja, met twijfel. (5) Volgens 46% is dit ja, zonder twijfel.

20 

Implementatieperiode CARExcellence (1) Over het algemeen genomen, is 3% negatief. (2) Over het algemeen genomen, is 13% gedeeltelijk negatief. (3) Over het algemeen genomen, is 23% niet positief, maar ook niet negatief. (4) Over het algemeen genomen, is 38% gedeeltelijk positief. (5) Over het algemeen genomen, is 23% positief. 2.1. Vanaf september 2009, bij de start van het TopCare-project, zijn er een aantal wijzigingen in de afdelingsprocessen aangebracht. Hoe is de implementatie van deze wijzigingen in de belangrijkste lijnen verlopen? Elke 14 dagen is met de projectgroep de stand van zaken geëvalueerd en zo nodig bijgesteld. Er werd ondersteuning en training gegeven aan de betrokken partijen, zowel zorg als facilitair. “Eilanddenken” komt vaak terug in de antwoorden van de ondervraagden. De organisatie moest leren projectmatig standaardisatie van processen over alle afdelingen toe te passen. Pilots draaien speelden hierin een grote rol. (1) Volgens 0% is dit onvoldoende. (2) Volgens 8% is dit gedeeltelijk onvoldoende. (3) Volgens 46% is dit niet voldoende, maar ook niet onvoldoende. (4) Volgens 38% is dit gedeeltelijk voldoende. (5) Volgens 8% is dit voldoende. 2.2. Ziet u deze wijzigingen als een verbetering? Over het algemeen denken de ondervraagden van wel, zolang de kwaliteitsverbetering goed wordt geborgd en de pilots goed worden benut. Er is nu meer flexibiliteit, duidelijkheid, betrokkenheid en minder MUDA. (1) Volgens 0% is dit nee, zonder twijfel. (2) Volgens 0% is dit nee, met twijfel. (3) Volgens 8% is dit niet ja, maar ook niet nee. (4) Volgens 54% is dit ja, met twijfel. (5) Volgens 38% is dit ja, zonder twijfel. 2.3. En hoe denkt het personeel (zorg/facilitair) hierover? Het heeft nog bezinking en operationalisatie nodig, personeel is meer afdelingsgericht, het VKH-A-denken moet nog groeien. Elke verandering kan onrust met zich meebrengen, de weg ernaartoe kan dan ook als belasting worden ervaren, maar de medewerkers zien en voelen nu de verbetering. De wenningsperiode is bijna voorbij. (1) Volgens 0% is dit negatief. (2) Volgens 8% is dit gedeeltelijk negatief. (3) Volgens 31% is dit niet positief, maar ook niet negatief. (4) Volgens 46% is dit gedeeltelijk positief. (5) Volgens 15% is dit positief. 2.4. Hoe verliepen de processen in hoofdlijnen vóór de implementatie? “Eilandencultuur”, de processen verliepen voornamelijk afdelingsgericht en niet gestandaardiseerd, hierdoor was het moeilijk om te flexen, echter men wist niet beter. Door CARExcellence zijn de voordelen van nu te zien en de MUDA en inefficiëntie van het verleden. 21 

(1) Volgens 8% is dit onvoldoende. (2) Volgens 69% is dit gedeeltelijk onvoldoende. (3) Volgens 8% is dit niet voldoende, maar ook niet onvoldoende. (4) Volgens 0% is dit gedeeltelijk voldoende. (5) Volgens 15% is dit voldoende. 2.5. Hoe verlopen deze processen nu? Er wordt nu op een effectieve en efficiënte wijze omgegaan met de inzet van producten en diensten, echter nog niet optimaal. Men staat open voor veranderingsprocessen, er is meer uniformiteit en duidelijkheid. De samenwerking is verbeterd, de communicatie is opener en er is meer wederzijds begrip. De implementatie is wel nog in volle gang, maar de eerste signalen zijn wel positief. (1) Volgens 0% is dit onvoldoende. (2) Volgens 0% is dit gedeeltelijk onvoldoende. (3) Volgens 8% is dit niet voldoende, maar ook niet onvoldoende. (4) Volgens 69% is dit gedeeltelijk voldoende. (5) Volgens 23% is dit voldoende. 2.6. Heeft de implementatie van gestandaardiseerde afdelingen (pilot) kwaliteitsverbetering met zich meegebracht? De pilotafdelingen zijn moeilijk op gang gekomen en zitten nog steeds in de “pilotfase”. Er heeft wel kwaliteitsverbetering plaatsgevonden in flexkracht, overzicht en inzicht, er wordt op een effectievere en efficiëntere manier gewerkt. Door tijd terug te winnen voor primaire zorgprocessen, komt er meer tijd vrij voor cliënten i.p.v. verspilling op ander vlak. (1) Volgens 0% is dit onvoldoende. (2) Volgens 15% is dit gedeeltelijk onvoldoende. (3) Volgens 23% is dit niet voldoende, maar ook niet onvoldoende. (4) Volgens 38% is dit gedeeltelijk voldoende. (5) Volgens 23% is dit voldoende. 2.7. Heeft de implementatie van flexibele dienstroosters kwaliteitsverbetering met zich meegebracht? Er is meer stabiliteit en een betere piekverdeling. Ook is de betrokkenheid naar andere afdelingen vergroot. Er is echter nog geen sprake van een ‘flex-medewerker’, dit heeft te maken met formatiegebrek. (1) Volgens 15% is dit onvoldoende. (2) Volgens 8% is dit gedeeltelijk onvoldoende. (3) Volgens 38% is dit niet voldoende, maar ook niet onvoldoende. (4) Volgens 31% is dit gedeeltelijk voldoende. (5) Volgens 8% is dit voldoende. 2.8. Heeft de implementatie van het klikmoment met de teamleiders kwaliteitsverbetering met zich meegebracht? Het “eilandgevoel” is in elk geval verminderd, ook is er begrip voor elkaars tekorten en knelpunten en hier kan men elkaar in ondersteunen. Er is een betere samenspraak, kortere communicatielijnen en veel tijdwinst. De doorstroom van cliënten verloopt ook gemakkelijker. 22 

(1) Volgens 0% is dit onvoldoende. (2) Volgens 0% is dit gedeeltelijk onvoldoende. (3) Volgens 23% is dit niet voldoende, maar ook niet onvoldoende. (4) Volgens 23% is dit gedeeltelijk voldoende. (5) Volgens 54% is dit voldoende. Reflectie op het proces vanaf sept. 2009 t/m april 2010 (1) Over het algemeen genomen, is 0% negatief. (2) Over het algemeen genomen, is 2% gedeeltelijk negatief. (3) Over het algemeen genomen, is 29% niet positief, maar ook niet negatief. (4) Over het algemeen genomen, is 34% gedeeltelijk positief. (5) Over het algemeen genomen, is 36% positief. 3.1. Heeft het personeel op dit moment meer, evenveel of minder verantwoordelijkheid en zelfstandigheid in VKH-A? Er is meer verantwoordelijkheid voor de hele VKH-A gekomen (grensoverschrijdend), dit groeit langzaam, medewerkers durven meer verantwoording te nemen. Dit wordt echter nog niet overal ook opgepakt. (1) Volgens 0% is dit minder. (2) Volgens 0% is dit gedeeltelijk minder. (3) Volgens 46% is dit evenveel. (4) Volgens 31% is dit gedeeltelijk meer. (5) Volgens 23% is dit meer. 3.2. Heeft u op dit moment meer, evenveel of minder verantwoordelijkheid en zelfstandigheid in VKH-A? Over het algemeen meer, onder andere door de verandering van de functie- en taakomschrijving. (1) Volgens 0% is dit minder. (2) Volgens 0% is dit gedeeltelijk minder. (3) Volgens 15% is dit evenveel. (4) Volgens 23% is dit gedeeltelijk meer. (5) Volgens 62% is dit meer. 3.3. Hoe ziet dit er nu uit in vergelijking met voorheen? Voorheen was alles meer aan regels gebonden, nu wordt daar waar mogelijk de verantwoording teruggelegd en ook duidelijk verwacht. De interventie ligt dieper in primair proces, meer inzicht/toezicht, meer samenspraak, grotere “span of attention”. Meer TBV’s (taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden) t.a.v. deze gelieerde processen. (1) Volgens 0% is dit negatief. (2) Volgens 0% is dit gedeeltelijk negatief. (3) Volgens 23% is dit niet positief, maar ook niet negatief. (4) Volgens 15% is dit gedeeltelijk positief. (5) Volgens 62% is dit positief.

23 

3.4. Welke veranderingen hebben zich onderling voorgedaan wat betreft de samenwerking? Er wordt, indien nodig ondersteuning geboden en gezamenlijk overlegd. De communicatie is zowel vermeerderd als verbeterd en de communicatielijnen zijn korter. Er is minder “eilandgevoel”en meer “wij-gevoel”. Flexibiliteit is vergroot en de samenwerking met andere afdelingen cq. diensten is groter geworden. (1) Volgens 0% is dit negatief. (2) Volgens 0% is dit gedeeltelijk negatief. (3) Volgens 15% is dit niet positief, maar ook niet negatief. (4) Volgens 46% is dit gedeeltelijk positief. (5) Volgens 38% is dit positief. 3.5. Welke veranderingen hebben zich binnen VKH-A voorgedaan wat betreft de samenwerking? Afstemmen met elkaar, samen problemen oplossen. Standaardisatie is geen vies woord meer, maar een middel naar slimmere processen van betere kwaliteit. Het “wij-gevoel” is groeiende. (1) Volgens 0% is dit negatief. (2) Volgens 0% is dit gedeeltelijk negatief. (3) Volgens 23% is dit niet positief, maar ook niet negatief. (4) Volgens 46% is dit gedeeltelijk positief. (5) Volgens 31% is dit positief. 3.6. Welke veranderingen hebben zich binnen Sevagram voorgedaan wat betreft de samenwerking? Meer contact, meer kennis van het primair proces en een betere samenwerking. Portefeuillehouderschap brengt verbinding. (1) Volgens 0% is dit negatief. (2) Volgens 15% is dit gedeeltelijk negatief. (3) Volgens 46% is dit niet positief, maar ook niet negatief. (4) Volgens 38% is dit gedeeltelijk positief. (5) Volgens 0% is dit positief. 3.7. Welke veranderingen hebben zich binnen proces en beheer voorgedaan wat betreft de samenwerking? Er is meer openheid over de processen en het beheer waardoor de samenwerking gemakkelijker verloopt. De communicatie is verbeterd, er worden gezamenlijk beslissingen genomen en men leert van elkaar. (1) Volgens 0% is dit negatief. (2) Volgens 0% is dit gedeeltelijk negatief. (3) Volgens 46% is dit niet positief, maar ook niet negatief. (4) Volgens 31% is dit gedeeltelijk positief. (5) Volgens 23% is dit positief. 3.8. Ziet u veranderingen in de onderlinge communicatie tussen april 2009 en april 2010? Er is veel meer inzicht in processen en in elkaar. Er wordt meer, opener en directer gecommuniceerd en er is een betere samenwerking. De communicatie is effectiever.

24 

(1) Volgens 0% is dit negatief. (2) Volgens 0% is dit gedeeltelijk negatief. (3) Volgens 15% is dit niet positief, maar ook niet negatief. (4) Volgens 38% is dit gedeeltelijk positief. (5) Volgens 46% is dit positief. Toekomst (1) Over het algemeen genomen, is 0% negatief. (2) Over het algemeen genomen, is 6% gedeeltelijk negatief. (3) Over het algemeen genomen, is 28% niet positief, maar ook niet negatief. (4) Over het algemeen genomen, is 32% gedeeltelijk positief. (5) Over het algemeen genomen, is 33% positief. 4.1. Wat zijn uw verwachtingen voor de toekomst van VKH-A? Verdere ontwikkeling naar een Top-CARExcellence, waarin VKH-A uitgroeit/uitblinkt als revalidatie- en reactiveringskliniek (expertisecentrum) in de regio en de status van Magneetinstelling verwerft. Ook verwacht men dat de kansen die door de DBC’s, vergrijzing en ontgroening ontstaan goed benut zullen worden en dat VKH-A een “stabiele” plaats binnen de regio krijgt en houdt. (1) Volgens 0% is dit negatief. (2) Volgens 0% is dit gedeeltelijk negatief. (3) Volgens 8% is dit niet positief, maar ook niet negatief. (4) Volgens 38% is dit gedeeltelijk positief. (5) Volgens 54% is dit positief. 4.2. Wat zal hierin uw rol zijn? Kartrekker, ontwerper, motivator, sturing, implementator  voorbeeldfunctie. (1) Volgens 0% is dit een kleine rol. (2) Volgens 0% is dit een redelijk kleine rol. (3) Volgens 23% is dit geen grote, maar ook geen kleine rol. (4) Volgens 23% is dit een redelijk grote rol. (5) Volgens 54% is dit een grote rol. 4.3. Wat is een belangrijk leerpunt voor de organisatie? Communicatie optimaliseren, werken als een team en leren van elkaar. Vertrouwen in elkaar en in eigen kracht. Vroeger is voorbij, acceptatie. Veranderingen als kans zien en deze goed implementeren en evalueren, pilots zorgvuldig gebruiken. (1) Volgens 0% is dit negatief. (2) Volgens 8% is dit gedeeltelijk negatief. (3) Volgens 23% is dit niet positief, maar ook niet negatief. (4) Volgens 46% is dit gedeeltelijk positief. (5) Volgens 23% is dit positief.

25 

4.4. Hoe kijkt u tegen het tempo van de veranderingsprocessen aan? Hoog, maar noodzakelijk  DBC’s. Tempo is door omstandigheden van buitenaf soms traag, wordt beïnvloed door andere veranderingsprocessen en is hiervan ook vaak afhankelijk. (1) Volgens 0% is dit te langzaam. (2) Volgens 23% is dit redelijk langzaam. (3) Volgens 62% is dit een goed tempo. (4) Volgens 15% is dit redelijk snel. (5) Volgens 0% is dit te snel. 4.5. Is de noodzaak tot verandering gezamenlijk gedefinieerd? Bij de start van het TopCare-project en de kennismaking met Lean-management. (1) Volgens 0% is dit nee, zonder twijfel. (2) Volgens 0% is dit nee, met twijfel. (3) Volgens 31% is dit niet ja, maar ook niet nee. (4) Volgens 31% is dit ja, met twijfel. (5) Volgens 38% is dit ja, zonder twijfel. 4.6. Is de organisatie voldoende gefaciliteerd voor de verandering? Niet op alle gebieden, maar de denkwijze is absoluut vernieuwend, waardoor het gebouw soms achterblijft. Indien iets stagneert, wordt er verder gekeken naar een mogelijkheid om de verandering door te voeren. (1) Volgens 0% is dit nee, zonder twijfel. (2) Volgens 8% is dit nee, met twijfel. (3) Volgens 23% is dit niet ja, maar ook niet nee. (4) Volgens 38% is dit ja, met twijfel. (5) Volgens 31% is dit ja, zonder twijfel.

26 

Hoofdstuk 9. Conclusie  

Uit de resultaten van de interviews kan ik het volgende concluderen: De respondenten zijn over het algemeen goed op de hoogte van het onderwerp Leanmanagement en de doelstelling van CARExcellence. Lean-management is het proces om MUDA (verspilling) te elimineren en processen slimmer te maken, met als resultaat hogere kwaliteit, hogere klanttevredenheid en hogere werknemerstevredenheid. CARExcellence is letterlijk: uitstekende zorg. De doelstelling is het verbeteren van processen, uniformiseren en ruimte krijgen voor belevingsgerichte zorg. Samengevat: Topprocessen en een toporganisatie creëren voor VKH-A. De respondenten zijn vooral op de hoogte gebracht door de CARExcellence-overleggen, voor sommigen vanaf de start (09-2009) en anderen zijn later ingestroomd. Het draagvlak m.b.t. CARExcellence groeit, men is zeer geïnteresseerd. Nu de doelstellingen en effecten meer zichtbaar worden, raken de medewerkers er meer bij betrokken. Dit draagvlak wordt vooral gecreëerd door Verbinden. Tevens is veel communiceren, zowel formeel als informeel; voordelen laten zien; inlichten; verantwoordelijk maken; ZoCo’s en sleutelfiguren aanstellen; pilots draaien belangrijk voor de grondlegging en waarborgen van het draagvlak. Over het algemeen denken de ondervraagden dat VKH-A wel de status/uitstraling van een Magneetinstelling kan krijgen, omdat ze er de noodzaak van inzien en er achterstaan. Wel komt regelmatig terug dat het imago van VKH-A in de samenleving moet veranderen, niet iedereen weet wat er mogelijk is. Ook moeten voordelen sneller voelbaar zijn, zodat iedere medewerker dit ook zo uitdraagt. Verder is vooral de borging van de kwaliteitsverbetering belangrijk. De implementatie van de veranderingen is als volgt verlopen: Elke 14 dagen is met de projectgroep de stand van zaken geëvalueerd en zo nodig bijgesteld. Er werd ondersteuning en training gegeven aan de betrokken partijen, zowel zorg als facilitair. “Eilanddenken” komt vaak terug in de antwoorden van de ondervraagden. De organisatie moest leren projectmatig standaardisatie van processen over alle afdelingen toe te passen. Pilots draaien speelden hierin een grote rol. Over het algemeen worden deze veranderingen wel als een verbetering gezien door de respondenten, zolang de kwaliteitsverbetering goed wordt geborgd en de pilots goed worden benut. Er is nu meer flexibiliteit, duidelijkheid, betrokkenheid en minder MUDA. Voor het personeel heeft het nog bezinking en operationalisatie nodig, personeel is meer afdelingsgericht, het VKH-A-denken moet nog groeien. Elke verandering kan onrust met zich meebrengen, de weg ernaartoe kan dan ook als belasting worden ervaren, maar de medewerkers zien en voelen nu de verbetering. De wenningsperiode is bijna voorbij. Vóór de implementatie was er vooral een “eilandencultuur”, de processen verliepen voornamelijk afdelingsgericht en niet gestandaardiseerd, hierdoor was het moeilijk om te flexen, echter men wist niet beter. Door CARExcellence zijn de voordelen van nu te zien en de MUDA en inefficiëntie van het verleden. Nu wordt er op een effectieve en efficiënte wijze omgegaan met de inzet van producten en diensten, echter nog niet optimaal. Men staat open voor veranderingsprocessen, er is meer uniformiteit en duidelijkheid. De samenwerking is verbeterd, de communicatie is opener en er is meer wederzijds begrip. De implementatie is wel nog in volle gang, maar de eerste signalen zijn wel positief. De pilotafdelingen zijn moeilijk op gang gekomen en zitten nog steeds in de “pilotfase”. Er heeft wel kwaliteitsverbetering plaatsgevonden in flexkracht, overzicht en inzicht, er wordt op 27 

een effectievere en efficiëntere manier gewerkt. Door tijd terug te winnen voor primaire zorgprocessen, komt er meer tijd vrij voor cliënten i.p.v. verspilling op ander vlak. Er is meer stabiliteit en een betere piekverdeling door de invoer van flexibele dienstroosters. Ook is de betrokkenheid naar andere afdelingen vergroot. Er is echter nog geen sprake van een ‘flex-medewerker’, dit heeft te maken met formatiegebrek. Door de implementatie van het klikmoment met de teamleiders is het “eilandgevoel” in elk geval verminderd, ook is er begrip voor elkaars tekorten en knelpunten en hier kan men elkaar in ondersteunen. Er is een betere samenspraak, kortere communicatielijnen en veel tijdwinst. De doorstroom van cliënten verloopt ook gemakkelijker. Er is meer verantwoordelijkheid voor de hele VKH-A gekomen (grensoverschrijdend), dit groeit langzaam, medewerkers durven meer verantwoording te nemen. Dit wordt echter nog niet overal ook opgepakt. De respondenten hebben over het algemeen meer verantwoordelijkheid en zelfstandigheid gekregen, onder andere door de verandering van de functie- en taakomschrijving. Voorheen was alles meer aan regels gebonden, nu wordt daar waar mogelijk de verantwoording teruggelegd en ook duidelijk verwacht. De interventie ligt dieper in primair proces, meer inzicht/toezicht, meer samenspraak, grotere “span of attention”. Meer TBV’s (taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden) t.a.v. deze gelieerde processen. De verandering in de onderlinge samenwerking is dat er indien nodig ondersteuning wordt geboden en gezamenlijk overlegd. De communicatie is zowel vermeerderd als verbeterd en de communicatielijnen zijn korter. Er is minder “eilandgevoel”en meer “wij-gevoel”. Flexibiliteit is vergroot en de samenwerking met andere afdelingen cq. diensten is groter geworden. Binnen VKH-A wordt er met elkaar afgestemd en samen problemen opgelost. Standaardisatie is geen vies woord meer, maar een middel naar slimmere processen van betere kwaliteit. Het “wij-gevoel” is groeiende. Binnen Sevagram is er meer contact, meer kennis van het primair proces en een betere samenwerking. Portefeuillehouderschap brengt verbinding. Binnen proces en beheer is er meer openheid over de processen en het beheer waardoor de samenwerking gemakkelijker verloopt. De communicatie is verbeterd, er worden gezamenlijk beslissingen genomen en men leert van elkaar. De verandering die heeft plaatsgevonden in de communicatie vanaf de implementatie, is dat er veel meer inzicht in processen en in elkaar is. Er wordt meer, opener en directer gecommuniceerd en er is een betere samenwerking. De communicatie is effectiever. De verwachting voor de toekomst van VKH-A is een verdere ontwikkeling naar een TopCARExcellence, waarin VKH-A uitgroeit/uitblinkt als revalidatie- en reactiveringskliniek (expertisecentrum) in de regio en de status van Magneetinstelling verwerft. Ook verwacht men dat de kansen die door de DBC’s, vergrijzing en ontgroening ontstaan goed benut zullen worden en dat VKH-A een “stabiele” plaats binnen de regio krijgt en houdt. De rollen die de respondenten aannemen, is de rol van kartrekker, ontwerper, motivator, sturing, implementator  voorbeeldfunctie. Een belangrijk leerpunt voor de organisatie is de communicatie optimaliseren, werken als een team en leren van elkaar. Vertrouwen in elkaar en in eigen kracht. Vroeger is voorbij, acceptatie. Veranderingen als kans zien en deze goed implementeren en evalueren, pilots zorgvuldig gebruiken. Het tempo van de veranderingsprocessen is hoog, maar noodzakelijk i.v.m. de invoering van de DBC’s. Tempo is door omstandigheden van buitenaf soms traag, wordt beïnvloed door andere veranderingsprocessen en is hiervan ook vaak afhankelijk. Bij de start van het TopCare-project en de kennismaking met Lean-management is de noodzaak tot verandering gezamenlijk gedefinieerd. 28 

De organisatie is niet op alle gebieden voldoende gefaciliteerd voor de verandering, maar de denkwijze is absoluut vernieuwend, waardoor het gebouw soms achterblijft. Indien iets stagneert, wordt er verder gekeken naar een mogelijkheid om de verandering door te voeren. Aanbeveling De doelstelling van het hele project is het verbeteren van processen, uniformiseren en ruimte krijgen voor belevingsgerichte zorg. Samengevat: topprocessen en een toporganisatie creëren voor VKH-A. Deze aanbeveling zal dan ook hierop gericht zijn. Om draagvlak te creëren is ‘verbinden’ de belangrijkste gedachte. Hierbij is veel communiceren en inlichten, zowel formeel als informeel belangrijk. Voordelen laten zien en voelen is hierbij ook een belangrijk aspect. * Dit kan bijvoorbeeld aan de hand van cijfers, maar ook door tevredenheidsonderzoeken bij medewerkers en cliënten en de resultaten naar buiten brengen. Voordelen laten zien kan vóór de verandering, door bijvoorbeeld een verwachting uit te spreken, dit kan echter ook tijdens of na de verandering door middel van bewijs. Medewerkers verantwoordelijk maken speelt mee omdat hierdoor het verantwoordelijkheidsgevoel binnen de organisatie groeit. Mensen zullen zich meer inzetten om doelen te bereiken. Dit zal echter niet gemakkelijk zijn, omdat de mensen ook achter de doelen moeten staan, dit is tot noch toe niet altijd het geval. * Hierbij is communiceren en inlichten weer een belangrijk aspect. Ook moeten de medewerkers de verantwoording durven nemen en hierin gestimuleerd worden. Fouten mogen gemaakt worden, hiervan kan men alleen maar leren. Pilot’s draaien is een goede mogelijkheid om processen gedoseerd te veranderen, knelpunten te filteren en bij te stellen, en zodra de processen goed lopen uit te breiden naar andere afdelingen. * Hierbij is het echter van belang dat de pilot-afdeling een goede basis heeft en dat de medewerkers van deze afdeling op de hoogte zijn van de uiteindelijke doelen van de verandering en zich verantwoordelijk voelen voor het resultaat. Om de status/uitstraling van een Magneetinstelling te verkrijgen (hierbij de vraag of dit uiteindelijk het doel is terzijde gelaten) zal het imago van VKH-A in de samenleving moeten veranderen. De samenleving is over het algemeen niet op de hoogte van de mogelijkheden van VKH-A en zullen hier zelf geen actie in ondernemen om deze mogelijkheden te ontdekken. Daarom denk ik dat Sevagram hier zelf actie in moet ondernemen door de mogelijkheden naar buiten te brengen en het ‘saaie’ imago dat nu bestaat, omzetten in een positief beeld. * Wat hierin een optie is, is een naamsverandering. De naam ‘Verpleegkliniek’ geeft niet weer wat de mogelijkheden zijn, de naam ‘Revalidatiekliniek’ bijvoorbeeld wel. Dit is een klein voorbeeld met waarschijnlijk grote effecten. Kwaliteitsverbetering waarborgen is significant, als dit namelijk niet wordt gedaan, dan zal er geen sprake zijn van kwaliteitsverbetering op de lange termijn, terwijl dit uiteindelijk wel de bedoeling is. * Wat hierin belangrijk is, is regelmatig overleggen, in dit geval tijdens het CARExcellenceoverleg. Hierbij zijn de teamleiders aanwezig en kunnen zij, in dit geval elke twee weken de processen bespreken, evalueren en bijstellen. Hierdoor blijven de veranderingen in beeld en de kwaliteit gewaarborgd. 29 

Er wordt nu op een effectievere en efficiëntere wijze omgegaan met de inzet van producten en diensten, dit moet echter geoptimaliseerd worden. Dit is groeiende, en kan bijvoorbeeld verbeteren door duidelijke uniforme werkwijzen te hanteren binnen de gehele VKH-A. Hierbij is het van belang dat voor iedereen duidelijk is welke producten en diensten binnen Sevagram bestaan en wat hierbij de mogelijkheden en werkwijze is. * Wat hierin een optie is, is een soort werkwijzer maken voor de afdelingen. Ik heb hier zelf ervaring mee en het wordt als zeer prettig ervaren. In deze werkwijzer komen dan alle voorkomende onderwerpen, diensten, werkwijzen en vragen. De werkwijzer moet op alle afdelingen te raadplegen zijn, dit kan in de vorm van een klapper zijn of digitaal. Dit is een voorbeeld, waar het vooral om gaat is dat er op een effectieve en efficiënte wijze wordt omgegaan met de inzet van producten en diensten. Over het algemeen is de communicatie opener, is er meer wederzijds begrip, is de flexibiliteit vergroot en de samenwerking met andere afdelingen en diensten is groter geworden. Belangrijk is om dit te stimuleren en onderhouden. Met betrekking tot de flexibele dienstroosters is er nog niet veel kwaliteitsverbetering te zien, omdat er nog geen sprake is van een ‘flex-medewerker’, de oorzaak hiervan is formatiegebrek. * Natuurlijk is mijn aanbeveling hierin, de formatie versterken waardoor er een ‘flexmedewerker’ kan worden ingezet. Dit is echter al operationeel. De verwachting is een verdere ontwikkeling naar een Top-CARExcellence, waarin VKH-A uitgroeit en uitblinkt. Het is van belang dat dit gevoel met zijn allen (lees: àlle medewerkers VKH-A/Sevagram) wordt uitgedragen, waardoor dit ook mogelijk zal zijn. Ook moeten de kansen benut worden die ontstaan door de DBC’s, vergrijzing en ontgroening, door slim te denken. Uiteindelijk zal VKH-A een ‘stabiele’ plaats binnen de regio moeten krijgen en houden. * Indien iets niet mogelijk is, wordt er gekeken naar een mogelijkheid om de verandering door te voeren, blijf creatief en blijf dit doen. Belangrijkste leerpunten: communicatie optimaliseren, werken als een team en leren van elkaar. Vertrouwen in elkaar en in eigen kracht.

30 

Nabeschouwing  

In tegenstelling tot Minor I, ben ik nu goed op de hoogte van Lean-management en de rol hiervan binnen VKH-A. Dit heeft ook te maken met de projectgroep van CARExcellence, waar ik deel van uitmaakte, evenals de literatuurstudie die ik voor Maior I heb opgesteld. Deze punten hebben dan ook een goede basis gevormd voor mijn kennis en inzicht in Leanmanagement en het onderzoek dat ik wilde verrichten. Ik ben persoonlijk erg tevreden over het resultaat, het is dan ook een stuk waar ik volledig achtersta. De keuzes die ik heb gemaakt voor de aanpak van het onderzoek, zijn naar mijn mening de juiste keuzes geweest, alleen denk ik dat ik eerder met de onderzoeksopzet had kunnen beginnen. Ik was echter nog niet op de hoogte van deze methode, Joost Groothuijsen heeft me hiervan op de hoogte gesteld, hierna ben ik dan ook aan de slag gegaan met de onderzoeksopzet. Ik vond het prettig om te werken aan de hand van de onderzoeksopzet, omdat ik zo elk onderdeel van mijn onderzoek duidelijk en volledig kon toelichten. Verder heb ik in Minor I reeds een literatuurstudie gemaakt met als onderwerp Leanmanagement, hiervoor heb ik de benodigde literatuur geraadpleegd. Deze literatuur heb ik tevens kunnen gebruiken voor deze masterpiece en de opzet van de enquêtes. De interviewvragen heb ik opgesteld naar aanleiding van de centrale onderzoeksvraag, die ik bij de start van het verdiepingsjaar samen heb opgesteld met Raymond Clement en mijn toenmalige werkbegeleiders. Deze interviewvragen heb ik besproken en waar nodig aangepast met Raymond en Joost, en later verwerkt in een Word-document. Hier heb ik tevens, op advies van Raymond een vijfpuntschaal aan toegevoegd, daar dit vollediger en gemakkelijker zou zijn voor de uitwerking van de statistische gegevens. Deze enquêtes heb ik veelal persoonlijk overhandigd aan de onderzoeksgroep, hier was een inleidende brief aan toegevoegd. Het enige wat ik hierop was vergeten te vermelden was de tijdsduur die de enquête in beslag zou nemen. Ik ging uit van 100% respons, omdat alle teamleiders, ZoCo’s en overige betrokken managers (in totaal 13 personen) een vragenlijst hadden gekregen en betrokken waren bij CARExcellence. Dit heeft wel even geduurd, bijvoorbeeld in verband met ziekte of over het hoofd gezien, maar na herhaaldelijk herinneren en ernaar vragen heb ik uiteindelijk wel mijn 100% respons gehad. Dit had voor mij veel meerwaarde met betrekking tot de resultaten die voortkwamen vanuit de interviews. Wat betreft mijn verwachtingen die ik in hoofdstuk 2.2. heb verwerkt, zat ik in de juiste richting. Het project heeft me van begin af aan erg geboeid en ik voelde me betrokken bij de veranderingsprocessen en afspraken die werden gemaakt. Ik heb veel geleerd in het verdiepingsjaar, onder andere door dit project, maar ook door het RAAK-project en minor Management. Vooral dit laatste heeft me veel inzicht gegeven in management in de gezondheidszorg en de rol van, in dit geval een locatiemanager hierin. Deze kennis heb ik ook bij dit onderzoek kunnen gebruiken, ik denk dat ik wel een groei heb doorgemaakt vanaf de start, maar ik kan nog heel veel leren, waar ik in elk geval wel voor open sta!

31 

Literatuurlijst Boeken:  Bekker, de J.M.A., e.a. (2004). Kwaliteit van zorg en kwaliteitszorg. Dwingeloo: Uitgeverij Kavanah.  Dam, van N. & Marcus, J. (2005). Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff.  Differentiatieteam Hogeschool Zuyd (2009). Handleiding van het Verdiepingsjaar 2009-2010. Heerlen: Blackboard Academic Suite.  Grol, R. & Wensing, M. (2006). Implementatie: Effectieve verbetering van de patiëntenzorg. Maarssen: Elsevier Gezondheidszorg.  Hollands, L., e.a. (2005). Elementen van kwaliteitszorg: Begrippen en opvattingen over kwaliteitszorg. Utrecht: Uitgeverij Lemma bv.  Kunst, P.E.J., Olie, R.L. & Romme, A.G.L.(2005). Over management en organisatie. Utrecht/Zutphen: ThiemeMeulenhoff. Internetbronnen:  Lean Six Sigma (2010). Geraadpleegd op 25 februari 2010 op het World Wide Web: http://www.sixsigma.nl  Onderzoeksontwerp (2010, 10 april). Geraadpleegd op 11 april 2010 op het World Wide Web: http://www.2reflect.nl/onderzoeksontwerp.htm  PICO-methode (n.b.). Geraadpleegd op 10 oktober 2009 op het World Wide Web: http://www.isala.nl/professional/afdelingen/ebmkindergeneeskunde/picobesprekingen/ Pages/default.aspx  Validiteit en betrouwbaarheid (2008, 2 januari). Geraadpleegd op 11 april 2010 op het World Wide Web: http://www.2reflect.nl/validiteit_en_betrouwbaarheid.htm  Variabelen (2008, 2 januari). Geraadpleegd op 11 april 2010 op het World Wide Web: http://www.2reflect.nl/variabelen.htm Cursusdocumenten:  Busch, E. (2009). 5S Gezondheidszorg: Stap 1 bij Lean Transformatie. Eagle Business Consultancy.  Busch, E. (2009). Leading Lean: Lean-Management Systeem Zorg. Eagle Business Consultancy.  Busch, E. (2009). Lean-Management Systeem: Sevagram. Eagle Business Consultancy.  Busch, E. (2009). Poka Yoke: Procesverbetering d.m.v. het voorkomen van defecten. Eagle Business Consultancy.

32 

Bijlagen Pagina Bijlage 1. Interview CARExcellence Bijlage 2. Uitgewerkte tekstuele interviewgegevens Bijlage 3. Uitgewerkte statistische interviewgegevens

34 41 51

33 

Bijlage 1. Interview CARExcellence  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   Heerlen, 20‐04‐2010 

  Beste heer/mevrouw,    Voor u ligt een vragenlijst die betrekking heeft op het CARExcellence‐project, dat per september  2009 is gestart als het TopCare‐project. Omdat u hierbij betrokken bent binnen de VKH‐A, wil ik u  vragen om deze enquête naar eigen inzicht in te vullen. Dit onderzoek heeft als doel het draagvlak  van de managers, teamleiders en zorgcoördinatoren te toetsen, het implementatieproces in beeld te  brengen en om knel‐ en leerpunten te signaleren. Naar aanleiding van deze gegevens zal ik  uiteindelijk een aanbeveling doen voor de VKH‐A met betrekking tot het project.    De vragenlijst is opgebouwd uit vier categorieën, namelijk algemeen, implementatie, reflectie en  toekomst. De vragen zijn richtinggevend, dat wil zeggen dat het een versimplificering van de  werkelijkheid is, dus geen absolute waarheid. Het beantwoorden van de vragen ziet er als volgt uit:                                                                                                                                                                                      _                                                                                                                                                                                      _  … (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

… (5) 

  Ik verzoek u om deze vragen zowel tekstueel als statistisch in te vullen. Voor de tekstuele invulling  kunt u de hiervoor bestemde ruimte gebruiken, zoals hierboven weergegeven. Indien u te weinig  schrijfruimte hebt, kunt u onder vermelding van het vraagnummer verder gaan op pagina 10. Voor  de statistische invulling kunt u het voor u geschikte hokje aankruisen.    De resultaten zal ik zowel tekstueel als statistisch verwerken in een presentatie, hiervoor ontvangt u  te zijner tijd een schriftelijke uitnodiging.  Graag wil ik u vragen om deze enquête zo snel mogelijk, en uiterlijk op 27 april te retourneren aan  mij. Dit kan tijdens het Teamleidersoverleg op dinsdag 27 april aanstaande of via de interne post.    Alvast bedankt voor de genomen moeite!  Met vriendelijke groet,    Nina Teuns  4e‐jaars HBO‐Verpleegkunde student 

34 

1. Algemeen    1.1. Wat is uw naam?                                                                                                                                                                                      _    1.2. Wat is uw functie binnen Sevagram?                                                                                                                                                                                      _    1.3. Wat is Lean‐management?                                                                                                                                                                                      _                                                                                                                                                                                      _    Geheel onduidelijk (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Geheel duidelijk (5) 

  1.4. Wat is de doelstelling van CARExcellence?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Geheel onduidelijk (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Geheel duidelijk (5) 

  1.5. Op welke manier bent u op de hoogte gebracht over CARExcellence?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Geheel ontevreden (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Geheel tevreden (5) 

  1.6. Is er volgens u draagvlak met betrekking tot CARExcellence?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Geen draagvlak (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Veel draagvlak (5) 

  1.7. Op welke manier is er draagvlak gecreëerd bij alle betrokken partijen (afdeling, facilitair)?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Onvoldoende (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Voldoende (5) 

  35 

1.8. Denkt u dat de VKH‐A de status/uitstraling van een Magneetinstelling kan krijgen?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Nee, zonder twijfel (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Ja, zonder twijfel (5) 

 

2. Implementatieperiode CARExcellence  2.1. Vanaf september 2009, bij de start van het TopCare‐project, zijn er een aantal wijzigingen in de  afdelingsprocessen aangebracht. Hoe is de implementatie van deze wijzigingen in de belangrijkste  lijnen verlopen?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Onvoldoende (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Voldoende (5) 

  2.2. Ziet u deze wijzigingen als een verbetering?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Nee, zonder twijfel (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Ja, zonder twijfel (5) 

  2.3. En hoe denkt het personeel (zorg/facilitair) hierover?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Negatief (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Positief (5) 

  2.4. Hoe verliepen de processen in hoofdlijnen vóór de implementatie?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Onvoldoende (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Voldoende (5) 

  2.5. Hoe verlopen deze processen nu?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Onvoldoende (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Voldoende (5) 

36 

2.6. Heeft de implementatie van gestandaardiseerde afdelingen (pilot) kwaliteitsverbetering met zich  meegebracht?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Onvoldoende (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Voldoende (5) 

  2.7. Heeft de implementatie van flexibele dienstrooster kwaliteitsverbetering met zich meegebracht?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Onvoldoende (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Voldoende (5) 

  2.8. Heeft de implementatie van het klikmoment met de teamleiders kwaliteitsverbetering met zich  meegebracht?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Onvoldoende (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Voldoende (5) 

 

3. Reflectie op het proces vanaf sept. 2009 t/m april 2010  3.1. Heeft het personeel op dit moment meer, evenveel of minder verantwoordelijkheid en  zelfstandigheid in de VKH‐A?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Minder (1) 

(2) 

 (3) 

(4) 

Meer (5) 

  3.2. Heeft u op dit moment meer, evenveel of minder verantwoordelijkheid en zelfstandigheid in de  VKH‐A?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Minder (1) 

(2) 

 (3) 

(4) 

Meer (5) 

 

37 

3.3. Hoe ziet dit er nu uit in vergelijking met voorheen?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Negatief (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Positief (5) 

  3.4. Welke veranderingen hebben zich onderling voorgedaan wat betreft de samenwerking?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Negatief (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Positief (5) 

  3.5. Welke veranderingen hebben zich binnen de VKH‐A voorgedaan wat betreft de samenwerking?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Negatief (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Positief (5) 

  3.6. Welke veranderingen hebben zich binnen Sevagram voorgedaan wat betreft de samenwerking?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Negatief (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Positief (5) 

  3.7. Welke veranderingen hebben zich binnen proces en beheer voorgedaan wat betreft de  samenwerking?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Negatief (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Positief (5) 

  3.8. Ziet u veranderingen in de onderlinge communicatie tussen april 2009 en april 2010?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Negatief (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Positief (5) 

    38 

4. Toekomst  4.1. Wat zijn uw verwachtingen voor de toekomst van de VKH‐A?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Negatief (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Positief (5) 

  4.2. Wat zal hierin uw rol zijn?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Kleine rol (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Grote rol (5) 

  4.3. Wat is een belangrijk leerpunt voor de organisatie?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Negatief (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Positief (5) 

  4.4. Hoe kijkt u tegen het tempo van de veranderingsprocessen aan?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Te langzaam (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Te snel (5) 

  4.5. Is de noodaak tot verandering gezamenlijk gedefinieerd?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Nee, zonder twijfel (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Ja, zonder twijfel (5) 

  4.6. Is de organisatie voldoende gefaciliteerd voor de verandering?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Nee, zonder twijfel (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Ja, zonder twijfel (5) 

39 

5. Afsluiting    5.1. Hebt u verder nog aanvullingen/opmerkingen die van belang zijn voor dit onderzoek?                                                                                                                                                                                       _                                                                                                                                                                                      _    Hartelijk dank voor de genomen moeite voor het invullen van deze enquête!  

40 

Bijlage 2. Uitgewerkte tekstuele interviewgegevens Algemeen 1.3. Wat is Lean-management? Christel, Maria, Yvette: Het proces om MUDA uit te bannen dus verspilling te elimineren, processen informeel en professioneel te managen en hierdoor waarde toe te voegen aan een goed lopende organisatie. Marlies: Het bekijken, beoordelen en verbeteren van de processen in de gehele zorgketen, zodat waste (verspilling) opgespoord wordt en de MUDA (overbodig handelen, ballast) afgeschaft wordt. Met de bedoeling dat dit de cliënt (gast) ten goede komt. Niet bedoeld als bezuinigingsmaatregel. Raymond: Het totaal systeem van procesmatige verbetering in uitsluiting van “waste” ten einde het proces te stroomlijnen en efficiënter te maken. Robert: Lean-management is een verbetermethode om interne processen te stroomlijnen en effectiever te maken. Processen op een systematische manier in kaart brengen, analyseren en vervolgens verbeteren. Joost: Kwijtraken verspillingen, slimmer makenh van processen, met als resultaat hogere klanttevredenheid, hogere werknemerstevredenheid, hogere kwaliteit. Roger: Rendementverbetering, op zorg en werkprocessen in zowel korte en lange termijn. Nel: Op een slimme manier zaken en processen standaardiseren  alle MUDA weg  om te komen tot verbetering van kwaliteit van diensten. Betere samenwerking en kostenbesparing. Naar mijn inzicht moet je hier letterlijk de knop voor omzetten  moet een soort levensfilosofie worden. Zodat je de opgestarte Lean-projecten continu controleert en verbeterd. Doorontwikkeld en blijft leren, een open mind is hier noodzakelijk, anderen manier van samenwerken. Algemeen belang voor eigen (afdelings) belangen kunnen laten gaan. Anders aankijken tegen alle anderen geledingen van de organisatie. Wij (Sevagram) hebben maar een belang, dat is kwaliteit leveren aan onze klanten/gasten/cliënten. Als dit lukt worden wij een magneetinstelling. Gezien de geschiedenis van VKH-A, maar ook van andere (sommige) locaties van Sevagram wordt dit een weg vol hobbels en kuilen. Echter van de huidige leiding (manager) geloof ik erin. Marius: Het zo slim en efficiënt mogelijk invullen van werkprocessen. Jozé: Efficiënt management, continu verbetermanagement, ontwikkelen. Erwin: Slim organiseren verbeteren en managen van de processen m.b.v. Lean (Six) Sigma methodieken. Elly: Management systeem dat zorgt voor overzicht/inzicht in processen en afstemming/egalisering van processen welke vergelijkbaar zijn. Standaardisering. 1.4. Wat is de doelstelling van CARExcellence? Christel, Maria, Yvette: Uniformiteit op alle afdelingen. Taken/verantwoordelijkheden door ze te leggen waar ze thuis horen, zodat functies /kwaliteiten optimaal benut worden. Marlies: Letterlijk uitstekende zorg. Door te werken vanuit Lean-management moet de care beter worden. Dit moet door onze cliënten als zodanig ervaren worden en uitgedragen worden, wij als zorgverlener moeten de cliënten als gasten behandelen en hier ook achter staan met ons hele team. Raymond: Verbeteren proces, uniformiseren, ruimte krijgen voor belevingsgerichte zorg. Robert: Diverse projecten met achterliggend doel processen effectiever en efficiënt ingericht worden, door optimaliseren en standaardiseren binnen de zorginstelling. Joost: Slimmer maken van processen, kwijt raken van verspillingen. Doel: hogere klant tevredenheid, werknemers tevredenheid en kwaliteit. Roger: Efficiënter omgaan met zorg/werkprocessen, MUDA vermindering, klant (cliënt) gericht. Nel: Wij moeten excellereren  wat wij moeten bieden moet zich onderscheiden van wat anderen bieden. We moeten er met kop en schouders bovenuit steken met onze kwaliteit. Deze gedachten en denkwijzen en het plezier om op deze manier te werken vraagt een denkomslag bij iedereen. Op de werkvloer is er nog veel te halen wat dat betreft. Daar denkt men dat men al goeden kwaliteit zorg biedt, wat ik niet ontken. Het totale denken vanuit de klant en niet zoals nu, vanuit door ons bedachten systemen moet nog veranderen. Men heeft echter nog niet altijd in de gaten dat wij van de cliënt verwachten dat hij zich aanpast aan onze systemen, daar zou men zich de komende tijd op moeten richten. Verschillende nu opgestarte projecten (food, flexroosteren, etc.) helpen mee dit verder te ontwikkelen. Marius: Om binnen VKH-A alle processen onder de loep te nemen, alle MUDA te analyseren en eventueel processen aan te passen. Jozé: Continu verbeteren, optimale processen, ontwikkelingen. Erwin: Topprocessen en -organisatie creëren voor VKH-A. Elly: De perfecte systemen creëren voor de perfecte zorg. Standaardiseren en van daaruit makkelijker samenwerken en meer begrip voor elkaar.

41 

1.5. Op welke manier bent u op de hoogte gebracht over CARExcellence? Christel: Door vanaf het startsein deel te nemen. Maria: Ik ben 1 maart als ZoCo gestart op A2/A5 en bij het proces betrokken geraakt. Mezelf ook ingelezen in bepaalde stukken. Door teamleider mondeling geïnformeerd. Marlies: Ik ben vanaf het begin betrokken geweest bij de start van Lean-management, wat uitvloeit tot CARExcellence. Raymond: Zelfinitiator. Robert: Door de locatiemanager van VKH-A, nieuwe strategie uitgestippeld met bijbehorende visie en missie. Daaruit is een beleidsplan voortgekomen onder de naam masterplan. Yvette: Via bijeenkomsten toen ik werd aangesteld als ZoCo en ingelezen. Joost: CARExcellence-overleggen. Roger: Tijdens de start door teamleider, vanaf januari 2010 actief in overleg. Nel: 1,5 jaar geleden moest ik voor Raymond op internet literatuur zoeken, daar kwam ik het voor het eerst tegen, evenals Lean en magneet. Later heeft Erwin ons hier in getraind. Verder spreek ik er met mijn zoon vaker over, hij is manager en werkt ook met deze tools. Marius: Vanaf de start betrokken, gevraagd als vertegenwoordiger van de zorg. Jozé: Ik ben vanaf het begin betrokken geweest, gevraagd door Raymond. Erwin: Ik heb bijgedragen aan de projectdefinitie en strategie. Elly: Ik ben er halverwege ingestapt (door ziekte periode) en heb er slechts zijdelings mee te maken gehad. Mijn stukje/onderdeel was al in gang gezet. 1.6. Is er volgens u draagvlak met betrekking tot CARExcellence? Christel: Ja, wordt soms moeilijker omdat niet alles loopt zoals we graag zouden willen door onvoldoende mankracht/geen goede communicatie. Maria: Ja, vooral als teams tijdig geïnformeerd worden, dan ontstaat dat draagvlak sneller (uitvoerende mensen). Mensen willen de reden/motivatie achter de veranderingen weten  meer begrip. Marlies: Het draagvlak groeit, nu de afdeling er meer bij betrokken raakt. Raymond: Als doelstellingen en effecten (ruimte) zichtbaar worden wel. Robert: Is er wel, dient echter repeterend onder de aandacht gebracht te worden, 2/4 wekelijkse sessies stand van zaken. Yvette: Ja, als er tijdig en goed uitgelegd wordt waarom, zo is er meer begrip. Joost: Roger: Nel: Er moet draagvlak gecreëerd worden om tot werkelijke uitvoering te komen. De gedachten wordt omarmd, maar het omzetten in daden is tot nu toe m.i. moeizaam verlopen. Marius: Bij nauw betrokkenen voor het grootste deel wel, merk dat er soms nog “ja” gezegd wordt, maar “nee” gedaan wordt. Jozé: Draagvlak voornamelijk door leidinggevenden en ZoCo’s, werkvloer in het begin erg enthousiast, momenteel minder omdat de te verwachten voordelen niet voor iedereen zichtbaar zijn. Erwin: Begint nu te komen. Elly: Ja, als de resultaten positief zijn. 1.7. Op welke manier is er draagvlak gecreëerd bij alle betrokken partijen (afdeling, facilitair)? Christel: Maria: Voldoende, informatie, formatie aangepast, sleutelfiguren benoemen m.b.t. veranderingen. Pilots draaien  kritisch bekijken/evalueren/bijstellen. Marlies: Het geregeld bespreekbaar maken, niet alleen bij teamoverleg. Het uit te voeren en het zichtbaar maken van verbeteringen. Communiceren met elkaar is heel belangrijk. Begrip hebben voor elkaar en het doel voor ogen blijven houden. Het samen doen. Raymond: Inlichten, voordelen laten zien, deelgenoot maken, verantwoordelijk maken. Robert: Door diverse vergaderingen, door veel communiceren, saamhorigheid/verbinden, voorbeelden tonen “on the job”. Yvette: Sleutelfiguren, ZoCo’s aanstellen, pilots draaien. Joost: Bijeenkomsten, mondelinge motivatie, artikels in bladen (ZieZo). Roger: Proberen van duidelijke communicatie en uitleg. In het begin liep dit niet zo goed, vanaf januari 2010 beter i.v.m. verandering teamleider. Nel: Er is training geweest. Gedurende het proces aan alle geledingen ondersteuning en hulp geboden. Er is t/m de werkvloer uitleg geweest en er was voor alle betrokkenen een open deur w.b. hulp en vragen. Marius: Vooral veel door eerst betrokkenen, dit door uitleggen, laten zien en ervaren.

42 

Jozé: Door info via teambesprekingen, door pilotafdelingen, Raymond heeft iedere afdeling persoonlijk op de hoogte gebracht en uitleg gegeven van masterplan en Lean-management. Erwin: Formeel en informele communicatie, kon nog gedisciplineerder. Elly: Uitleg/overleg. 1.8. Denkt u dat VKH-A de status/uitstraling van een Magneetinstelling kan krijgen? Christel: Ik ben van mening dat het gaat lukken mede omdat we er de noodzaak van inzien maar ook omdat we er achterstaan. Maria: Ja, er wordt veel aandacht besteed aan het leggen/onderhouden/vasthouden van contacten met instanties uit omgeving. Er wordt vanuit deze organisatie geanticipeerd op veranderingen in zorg m.n. op revalidatie. Deelname aan projecten/ontwikkelingen volgen enz. Marlies: Ja, dit heeft wel tijd nodig. Eerst implementeren en vasthouden. Goede zorgprogramma’s. Verder moet het imago van VKH-A in de samenleving veranderen. Hier speelt PR een voorname rol in. Ook moet hier meer bekendheid aan gegeven worden in bijv. ziekenhuis. Niet iedereen weet daar wat mogelijk is binnen VKH-A. Raymond: Ja, echter lokale cultuur en [onleesbaar] ziekenhuis kunnen negatieve invloed hebben. Robert: Als de veranderingen doorgevoerd en geaccepteerd worden wel, zodat het ook zichtbaar wordt voor personeel, cliënten, familieleden, anders niet. Diverse puntjes op de “i”. Cliënten betrekken. Yvette: Ja, veel contacten houden met andere instellingen/instanties. Scholingen volgen. Palliatieve unit. Joost: Ja, zolang de zaken goed geborgen worden. Roger: Ja, m.i. staan de juiste poppetjes op de juiste plaats. Nel: Ja, maar dat heeft nog tijd nodig. Mensen denken nog niet op die manier. Marius: Dat kan, denk wel dat gekeken moet worden naar kwaliteit die momenteel aanwezig is. Jozé: Dat denk ik wel, hoewel hier een aantal voorwaarden aan verbonden zijn. Voordelen moeten sneller voelbaar zijn, zodat iedere medewerker dit ook zo uitdraagt. Blijvend aandachtspunt en veel uitleg waar de organisatie meer bezig is en hoe deze zichtbaar wordt of wordt gemaakt op de afdelingen. Erwin: Elly: Ja, als we er met z’n allen achter blijven staan en er in blijven geloven. Implementatieperiode CARExcellence 2.1. Vanaf september 2009, bij de start van het TopCare-project, zijn er een aantal wijzigingen in de afdelingsprocessen aangebracht. Hoe is de implementatie van deze wijzigingen in de belangrijkste lijnen verlopen? Christel: De opzet en start was goed, door weggaan van teamleiders zijn sommige processen gestagneerd omdat ze niet geheel afgesloten waren. Soms wat rommelig. Maria: Niet bij betrokken geweest; als zijnde ZoCo (overlegmomenten). Goed, voldoende geïnformeerd (noodzaak wijzigingen). Marlies: Door bepaalde veranderingen zelf in de hand te nemen is dit binnen onze afdeling positief verlopen. Raymond: Nog deels ‘eilanddenken’. Niet uniform en voor elkaar denken. Traag, veel last van ondersteunende processen. Robert: Veel communicatie/overleg, diverse partijen betrokken, discipline belangrijk. Yvette: Pas vanaf januari 2010 erbij betrokken. Goed geïnformeerd, wijzigingen zijn redelijk verlopen, sommige moest wel aangepast worden. Joost: Pilot, vervolgens uitrollen over de rest. Roger: Redelijk: communicatie (-) nu sterk verbetert, inhoud informatie in het begin (-) nu verbetert. Nel: I.o.m. Erwin, teamleiders en mijzelf is elke 14 dagen de stand van zaken geëvalueerd en zo nodig bijgesteld. In samenwerking met facilitair is vorm gegeven aan een en ander. Trainingen op afdelingsniveau gegeven. Huismeesters en magazijn ondersteuning geboden en getraind. Marius: Vanuit CARExcellence-team vertaald naar de afdelingen. Jozé: Hectisch verlopen. Door onrust bijv. bezetting en wisselingen teamleiders was het voor de medewerkers op de afdelingen niet altijd even duidelijk wat en hoe de wijzigingen plaats moesten vinden. Erwin: Het eerste project duurde vrij lang. De organisatie moest leren, projectmatig, standaardisatie van processen over alle afdelingen toe te passen. Grote afhankelijkheid van CTD en klusjesmannen. Elly: Voor mijn afdelingen weinig wijzigingen doorgevoerd. 2.2. Ziet u deze wijzigingen als een verbetering? Christel: Maria: Ja, efficiënter. Marlies: Ja, blijven vasthouden is het doel. Sommige processen blijven achter als er niet voldoende personeel is (te weinig formatie/ziekte). Raymond: -

43 

Robert: Ja zeer zeker, begin natuurlijk moeilijk. Maar na verloop van tijd is men eraan gewend, weet men de werkwijze en het proces. Er is meer inzicht, overzicht en standaardisatie. Yvette: Joost: Ja, zolang de pilot goed wordt benut. Roger: Ja, meer duidelijkheid, minder MUDA, processen zijn korter en strakker, tijdwinst voor cliënt. Nel: Ja, alleen is het nog allemaal niet klaar. De laatste delen en de borging ontbreekt nog. Marius: Ik wel, personeel op de werkvloer minder. Jozé: Ja, duidelijk verbetering, hoewel de weg erheen met veel vallen en opstaan gepaard is gegaan. Bijstellen van acties verliep moeilijk. Erwin: Als ik terugkijk zie ik de laatste 2 maanden een verbetering. Meer betrokkenheid teamleiders, toevoegen van ZoCo’s, vorm krijgen van nieuwe organisatie. Elly: 2.3. En hoe denkt het personeel (zorg/facilitair) hierover? Christel: Nu langzaamaan zaken goed afgehandeld worden, raakt ook het personeel zorg enthousiaster en hierdoor gemotiveerder. Maria: Wennen m.n. voor zorg. “minder bezetting”. Mensen die jaren “vastgeroest” zitten moeten nu flexibele diensten draaien, flexibel in VKH bewegen. Sommigen zien hier ook voordeel in, anderen gaan eerst “stampen”, uiteindelijk mee in ontwikkeling. Marlies: Personeel is meer afdelingsgericht en denkt ook zo, het VKH-A denken moet nog groeien. Raymond: Heeft nog bezinking en operationalisatie nodig. Robert: Denk in het begin moeilijk, maar dat verandering voor vernieuwing zorgt waardoor processen verbeterd worden. Is nu geborgd en verankert in werkproces, mogelijk nog deelname andere “facilitaire onderdelen” bij restaurant. Yvette: Voor de zorg even wennen m.n. diensten, maar elk begin is moeilijk. In het begin is vaak weerstand terwijl het achteraf meevalt. Joost: Draagvlak nam op een gegeven moment in het proces wat af toen er onduidelijkheid was, dit herstelde naderhand. Roger: Elke verandering kan onrust/onduidelijkheden met zich meebrengen. Wenningsperiode is bijna voorbij en zij zien en ervaren de voordelen. Nel: Wisselend. Het omgaan met veranderingen in samenhang met de cultuur in VKH-A, is niet makkelijk. Bovendien moet er eerst werk gedaan worden voor er resultaten zichtbaar worden. Dat vergde soms veel van medewerkers. Marius: Veel minder, dit komt mede door initiatieven uit het verleden. Mensen willen persoonlijk zien/voelen. Dit idee leeft nog te weinig. Jozé: Personeel ziet de verbetering maar ervoer de weg erheen als belasting. Erwin: Elly: Denk dat het dubbel is: veel werk maar toch ook wel verbetering, niet altijd even duidelijk. 2.4. Hoe verliepen de processen in hoofdlijnen vóór de implementatie? Christel: Niet geheel gestructureerd: iedereen was voor zichzelf bezig met het gevoel dat iedereen het goed deed en dat dit de beste structuur was. Maria: “Eilandencultuur”. Vasthouden aan eigen vaak vastgeroeste ideeën. Of uit oogpunten: ik weet het beter/niet open staan voor veranderen/mening van anderen. Hospitalisatie. Marlies: De processen verliepen voornamelijk afdelingsgericht, afdelingsbelang op de eerste plaats. Processen verliepen goed, trots op de geleverde zorg van de eigen afdeling, beetje concurrent van elkaar. Raymond: Divers. Robert: Processen en werkwijzen werden niet uitgevoerd zoals het moest, structuur/processen niet gestandaardiseerd. Onverstandig met (financiële) middelen en mensen omgaan, men is meer bezig met de kerntaken dan met de hoofdtaken (zorg) proces. Veel verspilling/inefficiënt en ineffectief werken. Yvette: Vastgeroest in doen en laten. Joost: Veel verspilling (MUDA). Roger: Deze bestonden al jaren, men wist niet beter, door deze verandering zijn de voordelen van nu te zien en de overbodige MUDA van het verleden. Nel: Ondoorzichtig, veel overbodige handelingen. Logistiek: vaak onbegrijpelijk, een rommeltje vond ik het. Slechte of geen samenwerking tussen de verschillende geledingen (verz., huism., Magazijn, etc.) Marius: Volgens mij veel verspilling. Jozé: Via veel omwegen, veel handelingen door veel medewerkers. Erwin: Niet gestandaardiseerd, iedereen doet het anders. Veel MUDA, moeilijk om te flexen. Elly: Ieder voor zich, eigen hokje en toko.

44 

2.5. Hoe verlopen deze processen nu? Christel: Veel gestructureerder doordat er bij iedere procesverandering sleutelfiguren benoemd zijn. Iedereen draagt gezamenlijke verantwoordelijkheid. Maria: “Openheid, overleg, samenwerken”, dat gebeurt nu meer. Processen lopen beter doordat er met elkaar overlegd wordt. Men gaat in elkaars keuken kijken/leren van elkaar. Marlies: Men kijkt meer over de grenzen van de eigen afdeling heen. Men staat er (stond ook vroeger) open voor veranderingsprocessen. Raymond: Uniform. Robert: Er wordt nu op een effectieve en efficiënte wijze omgegaan met de inzet van producten en diensten. Yvette: Beter, meer overleg en meer taken toebedeelt, geeft mensen genoegdoening in hun werk. Joost: Begint nu goed vorm te krijgen, mensen raken eraan gewend. Roger: Duidelijkheid, beschreven processen, werken met sleutelfiguren. Nel: Volgens mij is de samenwerking beter, de communicatie opener, meer wederzijds begrip. Processen vereenvoudigd en zoveel mogelijk gestandaardiseerd. Echter: de cultuur is nog niet zover dat dit vanzelf goed gaat. Controle en aan- en bijsturing blijven nodig. Marius: Beter, al is er nog steeds het gevaar op verzanden. Jozé: Beter, efficiënter maar nog niet optimaal. Erwin: Implementatie is nog in volle gang, eerste effecten zie je pas in juni, eerste signalen positief. Elly: Meer samen op zorgafdelingen en facilitair, andere diensten zullen nog moeten volgen. 2.6. Heeft de implementatie van gestandaardiseerde afdelingen (pilot) kwaliteitsverbetering met zich meegebracht? Christel: Maria: Ja, efficiëntie. Marlies: De pilotafdelingen zijn moeilijk op gang gekomen en sommige dingen hadden beter/anders gekund. Raymond: Ja, in flexkracht, overzicht en inzicht. Meer ruimte voor patiënten, echter nog niet voldoende. Robert: Ja, er is meer inzicht, overzicht en er wordt op een effectievere en efficiëntere manier gewerkt. Door tijd terug te winnen voor primaire zorgprocessen, komt er meer tijd vrij voor cliënten/patiënten i.p.v. verspilling op ander vlak. Yvette: Joost: Mits deze goed worden gebruikt. Roger: Ja, kinderziektes konden daardoor opgevangen worden. Nel: Van sommige zaken is dat al zichtbaar, van een aantal andere nog niet, omdat de implementatie nog niet klaar is. Men zit daar nog in de “pilotfase”. Marius: Sommige pilotafdelingen waren nog steeds bezig met verleden en hoe het was. Jozé: Echte kwaliteitsverbetering betreffende zorg niet zichtbaar/meetbaar. Erwin: Uitgaande van de teamleidersterugkoppeling wel. Elly: Denk ik wel, maar is ook nog veel meer te halen. 2.7. Heeft de implementatie van flexibele dienstroosters kwaliteitsverbetering met zich meegebracht? Christel: Nee, doordat er nauwelijks tot geen sprake is van een flex, terwijl dit wel de eisen waren. Dit heeft te maken met onderbezetting, zieken, enz. Maria: Ja, efficiënter je personeel inzetten/piekverdeling. Marlies: Mijn afdeling flext voornamelijk met zichzelf, alleen als het niet anders kan wordt hulp gevraagd. Wel wordt er hulp gegeven aan anderen. Raymond: Ja, meer stabiliteit. Robert: Yvette: Ja, piekverdeling, meer aandacht voor cliënt. Joost: Nog niet zoals het bedoeld is door formatiegebrek. Roger: In hoofdlijnen wel, alleen tussen 11.00u – 13.30u zijn 2 te weinig. Ochtend  perfect, avond  perfect. Nel: Kan ik niet over oordelen, ben ik niet bij betrokken geweest. Wel is het een vooruitgang dat flexibeler inzetten van personeel mede hieruit voortkomt. Marius: Deze is niet zichtbaar (flexibel dienstrooster). Jozé: Ja, de betrokkenheid naar andere afdelingen is vergroot. Erwin: Dit moet zich uitkristalliseren over een aantal maanden. Elly: 2.8. Heeft de implementatie van het klikmoment met de teamleiders kwaliteitsverbetering met zich meegebracht? Christel: Absoluut, het eilandgevoel is in elk geval bij de teamleiders weg; door uitwisseling van teamleden aan de hand van het klikmoment wordt dit gevoel bij hen ook veel minder.

45 

Maria: Ja, begrip voor elkaars tekorten/knelpunten/ personele bezetting. Overleg  doorstroom patiënten/bewoners loopt ook gemakkelijker. Marlies: Ja, voor de teamleiders en ook voor het team inzichtelijker. Raymond: Absoluut, inzicht en handelingsbehoefte. Robert: Ja, men weet nu meer wat er allemaal gebeurt en leeft, kan men onderling in helpen/ondersteunen. Betere samenspraak, kortere lijnen. Yvette: Absoluut, ik vind het 100% meerwaarde hebben, je weet om 9.00u precies wat er op alle afdelingen speelt en waar de knelpunten zijn, en de doorstroom van cliënten. Joost: Veel, veel strakkere en kortere communicatielijnen, veel tijdwinst. Roger: Ja, concrete communicatie tussen afdelingen. Nel: Ik denk dat de klikmomenten, maar ook de gestandaardiseerde overleg- en overdrachtsmomenten meerwaarde hebben. De teamleidersoverleggen, nu hoe problemen in de hele kliniek opgelost moeten worden en niet meer alleen op hun eigen afdeling. Marius: Zeker, al merk ik dat niet ieder even enthousiast invulling geeft. ‘Eilanddenken’ is zeker nog niet uitgebannen. Jozé: Ja duidelijk, hoewel als teamleiders zelf niet aanwezig zijn het door anderen nog niet zo gedragen wordt. Erwin: Elly: Reflectie op het proces vanaf sept. 2009 t/m april 2010 3.1. Heeft het personeel op dit moment meer, evenveel of minder verantwoordelijkheid en zelfstandigheid in VKH-A? Christel: Door veranderingen is deze verantwoordelijkheid meer, te denken valt aan sleutelfiguren bijv. voorraadbeheer, pilotafdelingen. Maria: Meer  verantwoording samen delen. Mensen mogen, maar moeten ook mee. Marlies: De grootste groep van het team heeft dezelfde verantwoordelijkheid. Voor andere bijv. de ZoCo is er meer verantwoordelijkheid. De contactverzorgende heeft dezelfde verantwoordelijkheid op de afdeling. Meer verantwoordelijkheid is er voor de hele VKH-A gekomen (over grenzen heen kijken). Raymond: Meer, wordt nog niet overal ook opgepakt. Robert: Zelfstandigheid niet, want dan is er geen standaardisatie, meer verantwoordelijkheid. Na groeiproces hebben zelfstandigheid en verantwoordelijkheid een andere dimensie gekregen. Yvette: Meer, taakverdeling (sleutelfiguren, ZoCo’s, etc.). Meer verantwoordelijkheid samen delen. Joost: Roger: Meer verantwoordelijkheid en zelfstandigheid zal bij de een meer merkbaar zijn dan bij de ander. Nel: Ik vermoed dat dat per afdeling verschilt. Op sommige afdelingen had het personeel al veel verantwoordelijkheid. Is volgens mij sterk afhankelijk van de stijl van leidinggeven die de teamleider heeft. Marius: Mensen zeggen zich verantwoordelijk te voelen en hier is zeker ruimte voor, echter de praktijk bewijst dit niet. Jozé: Verantwoording groeit langzaam, medewerkers durven meer verantwoording te nemen. Erwin: Elly: 3.2. Heeft u op dit moment meer, evenveel of minder verantwoordelijkheid en zelfstandigheid in VKH-A? Christel: Meer, omdat we als teamleiders toch een voorbeeldfunctie hebben en de locatiemanager een bepaald verwachtingspatroon van ons heeft. Maria: Nu ZoCo, bij alle overlegmomenten betrokken. Marlies: Raymond: Robert: -. Yvette: Joost: Roger: Meer, dit komt door verandering taakomschrijving en het willen nemen van meer taken en verantwoordelijkheid. Nel: Marius: Jozé: Meer, krijg en neem ruimte om zelfstandig te handelen. Erwin: Elly: -

46 

3.3. Hoe ziet dit er nu uit in vergelijking met voorheen? Christel: Voorheen ging ieder voor zijn/haar eigen afdeling. Als je “eigen” afdeling maar goed liep. Je vond het vervelend dat het op andere afdelingen mogelijk minder liep, maar je deed er nauwelijks/niets mee. Maria: Super voor mij, positief, meedenken/beslissen. Marlies: Raymond: Robert: Interventie dieper in primair proces, meer inzicht/toezicht, meer samenspraak, grotere “span of attention”. Meer TBV’s t.a.v. deze gelieerde processen. Yvette: Goed, wel wennen, bekijken of ik de verantwoordelijkheid als ZoCo aankan. Joost: Roger: ZoCo van 2 afdelingen, voorheen verpleegkundige van 1 afdeling. Nel: Ik rond de projecten binnenkort af en ga ander werk doen. Marius: In nieuwe taak als ZoCo heb ik taken erbij gekregen, zie dit als een uitdaging. Jozé: Voorheen meer aan regels gebonden, nu wordt daar waar mogelijk de verantwoording teruggelegd en ook duidelijk verwacht. Erwin: Elly: Positief, meer werkdruk maar ook meer vrijheid. 3.4. Welke veranderingen hebben zich onderling voorgedaan wat betreft de samenwerking? Christel: Geven van feedback loopt veel soepeler en we staan open voor elkaar, spreken elkaar aan als we zien/het gevoel hebben dat het niet goed gaat. Ondersteunen elkaar als daar behoefte aan is, het “wij-gevoel” is er. Maria: Marlies: De samenwerking met andere afdelingen cq. diensten is groter geworden. Raymond: Meer samen, deel regie en mardatering. Robert: Meer communiceren, gezamenlijk overleggen, het met elkaar eens worden over diverse punten, staat meer op papier. Yvette: Flexen bij weinig bezetting, meer overleggen samen. Joost: Meer samenwerking, meer en betere communicatie, minder “eilandgevoel”. Roger: Flexibel uithelpen op andere afdelingen, meer inzicht/respect naar andere afdelingen. Nel: Ik heb gemerkt dat de samenwerking met huismeesters, magazijn en facilitair veranderd is. Men werkt samen vanuit SAMEN en niet meer de zorg die gebruikt maakt van… en recht heeft op… Marius: De communicatielijnen zijn korter, toch ben ik van mening dat nog niet alle neuzen dezelfde kant op staan. Jozé: Er is meer samenwerking betreffende formatie medewerkers en cliënten, deze samenwerking is er zeker tussen leidinggevenden onderling en ook tussen medisch en paramedische dienst, maar nog niet optimaal. Samenwerking met hoofdkantoor is beter dan voorheen, samenwerking huismeester is duidelijk verbeterd maar met Adhara eerder verslechterd. Erwin: Teamleiders werken beter samen, ZoCo’s werken samen, voedingsassistenten en food werkt samen, magazijn nu ook beter met verpleegkundige middelen. Elly: Het begin is er. 3.5. Welke veranderingen hebben zich binnen VKH-A voorgedaan wat betreft de samenwerking? Christel: We steunen elkaar en wisselen onderling personeel uit. Per cluster loopt dat al goed, door de gehele A moeten we hier nog meer aandacht voor hebben. Het “wij-gevoel” is groeiende. Maria: Marlies: Meer oog voor elkaar, niet alleen je eigen afdeling. Raymond: Robert: Standaardisatie, optimalisatie, effectief, efficiënt  allemaal op dezelfde manier bezig, alle neuzen staan dezelfde kant op, allemaal het doel willen behalen, achter het doel staan. Yvette: Flexen bij weinig bezetting, betere doorstroom cliënten, betere verdeling diensten. Joost: Meer samenwerking. Roger: Nel: Marius: Samenwerking met facilitair is beter geworden, ook het samenwerken tussen afdelingen is beter. Jozé: Erwin: Afstemmen met elkaar, samen problemen oplossen. Standaardisatie is geen vies woord meer, maar een middel naar slimmere processen van betere kwaliteit. Elly: Het begin is er.

47 

3.6. Welke veranderingen hebben zich binnen Sevagram voorgedaan wat betreft de samenwerking? Christel: Hier merk je tot op heden nog weinig van; dit zal ook wel veel langer gaan duren om hier een “wijgevoel” te krijgen. Ik denk dat andere locaties niet weten waar we mee bezig zijn. Maria: Marlies: De grootste veranderingen die wij zien betreft VKH-A – Raad van Bestuur en andere afdelingen van Sevagram gaan hopelijk met andere ogen naar de A kijken en gaan ons zien als een dynamische kliniek. Raymond: Portefeuillehouderschap brengt verbinding. Robert: Meer contact, meer kennis primair proces, noden en wensen primair proces, betere samenwerking. Yvette: Joost: Roger: Nel: Binnen totaal Sevagram heb ik niet in beeld, wel zijn er op managementniveau personen die zich richten op betere samenwerking met de diverse geledingen. Marius: Jozé: Erwin: Elly: Gevoel van meer dan 1 locatie. 3.7. Welke veranderingen hebben zich binnen proces en beheer voorgedaan wat betreft de samenwerking? Christel: Meer begrip voor elkaars kwaliteiten en aandachtspunten. Maria: Samenwerking verloopt meer in onderling overleg, efficiënter werken. Marlies: Samenwerking is heel voornaam. Raymond: Flex, leren van elkaar. Robert: Meer communiceren, gezamenlijk beslissingen nemen, beter/intenser. Yvette: Joost: Roger: Nel: Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn anders geregeld. Voor de meesten is dat wennen, maar komt wel op gang. Marius: Processen zijn beter ingekleed. Jozé: Er is meer openheid over de processen en het beheer waardoor de samenwerking makkelijker verloopt. Erwin: Elly: 3.8. Ziet u veranderingen in de onderlinge communicatie tussen april 2009 en april 2010? Christel: Maria: Marlies: Meer en opener. Raymond: Zeer zeker, veel meer inzicht in processen en in elkaar. Robert: Ja zeer zeker, er wordt onderling meer gecommuniceerd en gezamenlijk beslissingen genomen. Yvette: Ja, meer communicatie en begrip en een betere samenwerking. Joost: Effectiever. Roger: Stijgende lijn. Nel: Ja, in sommige opzichten wel. We zijn nog maar net begonnen en ik zie dit als een groeiproces. De ingeslagen weg is de goede, maar moet nog verder doorgetrokken worden  het echte excelleren op alle fronten vergt tijd. Marius: Ja, maar dit vooral op niveau manager-teamleiders-ZoCo’s. Op afdelingsniveau is nog winst haalbaar. Jozé: Er is een open directe communicatie, het totale gemeenschappelijk belang is duidelijker. Erwin: Elly: Ja, voorzichtig op gang komen met AB-A. Toekomst 4.1. Wat zijn uw verwachtingen voor de toekomst van VKH-A? Christel: Daadwerkelijk die magneetfunctie en profilering van de A als revalidatiekliniek met specialisaties als orthopedie, CVA, palliatieve unit, revalidatie oncologie, COPD, enz. Maria: Positieve verwachtingen voor mezelf doordat de organisatie zich positief ontwikkelt. Scholingen, overleg, meedenken. Marlies: Als we doorgaan op de ingeslagen weg, komt het goed in VKH-A. Raymond: Expertise-centrum somatische revalidatie.

48 

Robert: Dat VKH-A uitgroeit/onderscheid/uitblinkt als revalidatie en reactiveringskliniek in de regio. Een eigen persoonlijkheid en aandacht schenken als specialisatie revalidatiecentrum binnen zorgcentrum Sevagram. Yvette: Aantrekken van cliënten uit verschillende instellingen/instanties (Magneetinstelling), zeer klantgericht. Joost: Zeer hoog, magneetinstelling. Roger: Gezonde kliniek, topklasse reactivering en verpleging. Nel: Het begin is er! Dat vind ik voor VKH-A al heel veel. Zaak is nu, groeien en verder ontwikkelen, niet alleen van Lean, maar ook van de “Disney”-gedachte. Dat kleine beetje meer  dat is waar we in moeten groeien en plezier in moeten krijgen. Marius: Ik hoop dat we de stijgende lijn kunnen vasthouden, “verzanden” loert om de hoek. Jozé: Ik verwacht dat we de kansen die door de DBC’s en de vergrijzing en ontgroening goed gaan benutten. Ik verwacht ook dat de kwaliteit van de medewerkers hierdoor gaat stijgen. Ook verwacht ik dat de zorgvragers steeds complexer en meer eisend gaan zijn. Wij zullen hier gebruik van maken. Door duidelijke keuze van doelgroepen gaan wij ons specialiseren zodat we een “stabiele” plaats binnen de regio krijgen en houden. Erwin: Verdere ontwikkeling naar een Top-CARExcellence. Elly: Groei en bloei. 4.2. Wat zal hierin uw rol zijn? Christel: Rol van kartrekker en voorbeeldfunctie ook naar buiten toe. Maria: Ik hoop/verwacht een grote rol als ZoCo, opleiding volgen. Marlies: Ik wil van mijn afdeling een “bloeiende” afdeling maken voor zowel palliatieve zorg, oncologische revalidatie en specifieke zorgsituaties. Gastvrijheid en extra aandacht moet hoog in het vaandel staan. Raymond: Trekker, ontwerper en stuur. Robert: Het uitvoeren en ondersteunen van de CARExcellence-projecten, het implementeren binnen VKH-A, leveren van goede kwaliteit tegen optimale prijs. Beleving is belangrijk mede door ondersteuning facilitair. Yvette: Samenwerking, sturing. Joost: Teamleider, motivator, implementator. Roger: ZoCo, ondersteunen/uitvoeren van projecten, waarborgen processen. Nel: Wat mijn rol daarin is, is nog onduidelijk. Voorlopig afronden en borgen van wat gestart is. Verder bij de intakegesprekken die ik nu doe, deze gedachte al uitdragen naar nieuwe klanten  Het begint al vóór de voordeur, prettig voorbereid zijn op opname is de eerste winst. Mijn rol duurt nog maar een jaar. Het echte eindplaatje zal ik niet meer meemaken. Marius: Vooral mijn mening en observaties bespreekbaar maken, motiveren op afdelingsniveau. Jozé: Ik bepaal mee de toekomst van VKH-A. Erwin: Elly: Doe mee! Hoop voorlopig nog een rol hierin te mogen spelen. 4.3. Wat is een belangrijk leerpunt voor de organisatie? Christel: Eerst randvoorwaarden helder en duidelijk en aanwezig en dan pas veranderingen doorvoeren. Maria: Voldoende informeren/overleg/bijstellen na evaluatie. Communicatie optimaliseren. Marlies: Cliënten zijn onze gasten, door onze cliënten hebben we bestaansrecht. Raymond: Vertrouwen in elkaar, vertrouwen in eigen kracht. Vroeger is voorbij. Robert: Veranderen en het accepteren ervan, wil men niet accepteren dan veranderd ook niets. Veranderen om te verbeteren. Yvette: Samenwerken, klantvriendelijkheid. Joost: Pilots zorgvuldig gebruiken, eventueel bijstellen bij evaluatiemomenten. Roger: Waakzaam blijven voor de toekomst, de eerste stappen in de juiste richting zijn gezet. Nel: Bejegening vanuit de gedachte, geformuleerd in het boek ‘Als Disney de baas was in uw ziekenhuis’. Als dat lukt, zijn we Magneetinstelling geworden en komt iedereen met plezier bij ons werken en zo mogelijk ook verblijven. Marius: Ik denk dat er naar kwaliteit op de werkvloer gekeken moet worden, zij moeten namelijk onze plannen vertalen naar de praktijk. Jozé: Om veranderingen als kans te zien en deze veranderingen goed te implementeren en te evalueren. Doel blijven nastreven en hier dan ook op lange termijn voor gaan. Erwin: Werken als een team, procesverbetering prioriteit geven, leren van elkaar. Elly: Communicatie. 4.4. Hoe kijkt u tegen het tempo van de veranderingsprocessen aan? Christel: Soms wat te snel, maar met goede onderbouwing waarom kon even de voet van het gaspedaal. Maria: Perfect, ik houd van vooruitstrevendheid, snel denken en ontwikkelen. Niet stilstaan, ik wil uitdaging. Marlies: -

49 

Raymond: Ze zijn hoog, maar noodzakelijk  DBC’s. Robert: De veranderprocessen gaan naar mijn mening langzaam, dit komt vooral omdat men gewend is aan de manier van doen, processen, men werkt al jaren op die manier. Om daarin te veranderen moet men veel moeite doen, en omdat het een grote organisatie is waarbij iedereen overtuigd moet worden. Yvette: Joost: Goed gedoseerd, elke verandering is altijd veel. Roger: Positief, in deze tijd mag je geen tijd verliezen. Het is wel een snel tempo maar niet dat we er blind in gaan en kijken waar het schip strandt. Nel: Mij gaat dit veel te langzaam. Ik ken de A-kliniek redelijk goed en ik heb de cultuur altijd ervaren als stroperig en ‘eilanddenken’. Ik zie wel verandering, maar die zal verder aangestuurd en ontwikkeld moeten worden. Marius: Soms snel maar dat spreekt mij aan. Jozé: Tempo is door omstandigheden van buitenaf soms traag. De afhankelijkheid van anderen in samenwerking, het hebben van bijv. een kast. Tempo wordt beïnvloed door een hele hoop andere veranderprocessen en projecten. Erwin: Kon sneller, het hele CTD/klusjesman-gebeuren heeft zeker voor 2-3 maanden vertraging gezorgd. Elly: Goed, let erop dat iedereen meegaat. 4.5. Is de noodzaak tot verandering gezamenlijk gedefinieerd? Christel: Tijdens de opstartweek ben ik van mening dat dit gebeurd is. Maria: Marlies: Ja, toen we zijn gestart met Lean-management hebben we ons hieraan verbonden. Raymond: Ja, ontwerpmoment. Robert: Ja, anders kan men ook niet veranderen van een aantal processen. Alle neuzen moeten dezelfde kant opstaan. Yvette: Joost: Vorige confereerdag. Roger: Nel: Ja, ik denk echter dat op het moment dat dit gebeurde, de desbetreffende mensen “ja” hebben gezegd tegen iets waarvan ze niet konden bedenken wat dit zou vergen. In de A-kliniek waren in het verleden vaker plannen voor verandering  men zei “ja”, maar voor de implementatiefase daar was, kwam er alweer een ander plan (het mes bleef dus vaak in het varken steken). Het “ja-zeggen” op deze veranderingen ging dan ook redelijk gemakkelijk. Dat het er deze keer ook echt van zou komen, merkte men pas later. Dat is waarschijnlijk ook reden geweest van weerstand, het loslaten van ‘eilanddenken’ is niet zo eenvoudig als je niet anders gewend bent. Nu is iedereen zich er wel van bewust dat het ook echt gebeurd. Men wilde verantwoordelijkheden en moet die nu ook echt dragen  ik denk dat ook dit goed zal komen. Marius: Jozé: Wel gedefinieerd, maar volgens mij niet door iedereen begrepen. Erwin: Ja met teamleiders en Raymond Clement. Elly: Ja, er moest wel iets gebeuren. 4.6. Is de organisatie voldoende gefaciliteerd voor de verandering? Christel: Naar mijn gevoel niet helemaal, daardoor lopen zaken ook nog niet helemaal zoals ze zouden moeten lopen. Maria: Gebouw is helaas verouderd. Denkwijze is absoluut vernieuwend en dat is belangrijk. Marlies: Wat nu nog niet is, kan nog komen. Wil men veranderen moet men dat faciliteren, maar niet overdrijven. Raymond: Op aanpalende diensten soms niet. Robert: Naar mijn mening wel. Zo niet, wordt er verder gekeken naar een mogelijkheid om de verandering door te voeren. Yvette: Joost: Mogelijkheden zijn geboden of gecreëerd. Roger: Nel: Daar valt nog het nodige te doen. Herschikken van dingen die je hebt, zoals medisch en paramedisch, P&O en alle andere ‘niet’ zorgzaken en hun ook bewust maken van de nieuwe manier van samenwerking. We hebben genoeg, maar moeten er anders gebruik van maken. Marius: Momenteel wel. Jozé: Nee, maar ik zie dat meer als een kans. Erwin: CTD en klusjesmannen had beter moeten gebeuren. Elly: Gaat steeds beter.

50 

Bijlage 3. Uitgewerkte statistische gegevens

Totaal 

  

Algemeen  1 1.3  0 1.4  0 1.5  0 1.6  0 1.7  0 1.8  0    0 Implementatieperiode  2.1  0 2.2  0 2.3  0 2.4  1 2.5  0 2.6  0 2.7  2 2.8  0    3 Reflectie op het proces  3.1  0 3.2  0 3.3  0 3.4  0 3.5  0 3.6  0 3.7  0 3.8  0    0 Toekomst     4.1  0 4.2  0 4.3  0 4.4  0 4.5  0 4.6  0         0

  

   2  0  0  0  0  0  0  0 

  

   3 1 1 1 5 4 0 12

   1  0  1  9  0  2  1  0  14 

  

  

  

  

  

  

   4 3 2 6 6 5 4 5 35

   1 3 3 8 4 3

   5 

   5 7 6 0 9 5 4 3 39

6 2 3 2 3 6 6 2 30

0  0  1  3  0  1    

4 5 6 6 5 6 7 35

6 1 4 1 1 3 5 3 24

0  0  0  0  0  2  0  0  2 

  

   5 3 6 2 4 5

   22

   25

  5   7 6 6 3 3 6 31     1 5 2 2 3 3 1 7 24     3 8 8 5 4 0 3 6 37     7 7 3 0 5 4   26  

13  13  13  13  13  13 

13  13  13  13  13  13  13  13 

13  13  13  13  13  13  13  13 

13  13  13  13  13  13 

51 

Totaal in % 

  

Algemeen  1.3  1.4  1.5  1.6  1.7 

   1 0% 0% 0% 0% 0%

1.8  0%    0% Implementatieperiode     2.1  0% 2.2  0% 2.3  0% 2.4  8% 2.5  0% 2.6  0% 2.7  15% 2.8  0%    3% Reflectie op het proces     3.1  0% 3.2  0% 3.3  0% 3.4  0% 3.5  0% 3.6  0% 3.7  0% 3.8     Toekomst  4.1  4.2  4.3  4.4  4.5  4.6      

0% 0%   

  

  

 

3 8% 8% 8% 38% 31%

4 38% 46% 46% 38% 46%

5   54% 46% 46% 23% 23%

0%  0% 

0% 15%

54% 45%

46% 40%

  

  

  

1  1  1  1  1  1  100% 

 

8%  0%  8%  69%  0%  15%  8% 

46% 8% 31% 8% 8% 23% 38%

38% 54% 46% 0% 69% 38% 31%

8% 38% 15% 15% 23% 23% 8%

1  1  1  1  1  1  1 

0%  13% 

23% 23%

23% 38%

54% 23%

1  100% 

  

  

  

 

0%  0%  0%  0%  0%  15%  0% 

46% 15% 23% 15% 23% 46% 46%

31% 23% 15% 46% 46% 38% 31%

23% 62% 62% 38% 31% 0% 23%

1  1  1  1  1  1  1 

0%  2% 

15% 29%

38% 34%

46% 36%

1  100% 

   0%  0%  8%  23%  0%  8% 

   0%

  

2  0%  0%  0%  0%  0% 

   0% 0% 0% 0% 0% 0%

  

   8% 23% 23% 62% 31% 23%

   6% 

   38% 23% 46% 15% 31% 38%

   28%

  54% 54% 23% 0% 38% 31%

   32%

1  1  1  1  1  1   

33%

100% 

52