Master Black Belt Essay

Master Black Belt Essay

Lean de kunst van het opvoeden Het zijn net kinderen

Datum

:

26 juli 2012

Versie

:

1.0

Status

:

Finaal

Auteur(s)

:

Camiel Tetteroo

Lean de kunst van het opvoede - All rights reserved ProjectsOne™ 2012 ©® Master Black Belt Essay Camiel Tetteroo

1

I N H O U D S O P G AV E 1

Master Black Belt essay ....................................................................... 4 1.1 1.2

2

Voorwoord ....................................................................................... 5 2.1

3

Loslaten ..................................................................................... 6 Veiligheid ................................................................................... 6 Voorbeeld gedrag .......................................................................... 6 Verantwoordelijkheid en vertrouwen .................................................. 6 Zoek hulp .................................................................................... 7

Rust, Reinheid en Regelmaat, ............................................................... 8 4.1 4.2 4.3

5

Weerstand................................................................................... 5

De opvoeder/ manager ........................................................................ 6 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

4

Over de Master Black Belt zelf .......................................................... 4 Over het Essay .............................................................................. 4

Rust .......................................................................................... 8 Reinheid ..................................................................................... 8 Regelmaat ................................................................................... 9

Addendum voorbeelden ..................................................................... 10 5.1 Weerstand en veiligheid ................................................................ 10 5.2 Rol van de opvoeder .................................................................... 10 5.2.1 Case ..................................................................................... 10 5.3 Loslaten ................................................................................... 10 5.3.1 Case ..................................................................................... 11 5.4 Voorbeeldgedrag ......................................................................... 11 5.4.1 Case ..................................................................................... 11 5.5 Verantwoordelijkheid en vertrouwen. ............................................... 11 5.5.1 Case ..................................................................................... 12 5.6 Rust ........................................................................................ 12 5.6.1 Case ..................................................................................... 13 5.7 Reinheid ................................................................................... 13 5.7.1 Case ..................................................................................... 13 5.8 Regelmaat ................................................................................. 14 5.8.1 Case ..................................................................................... 14

Titel - Lean de kunst van het opvoeden . All rights reserved ProjectsOne™ 20 12 ©® Master Black Belt Essay Camiel Tetteroo

2

DOCUMENT BEHEER Versiebeheer Versie

Status

0.1

Draft

1.0

Finaal

Wijzigingen

correcties

Auteur

Datum

Camiel Tetteroo

1 juli 2012

Camiel Tetteroo

4 oktober 2012

Referentiedocumenten Naam

Bestandsnaam

Versie en datum

Naam

Organisatie

Functie

Sven den Boer

ProjectsOne

Directeur

Frank van der Meulen

TU Delft

Ass. Professor

Reviews


3

1

M A S T E R B L A C K B E LT E S S AY

1.1

Over de Master Black Belt zelf

Camiel Tetteroo is sinds 2008 actief bezig met Lean en Six Sigma. Gevormd bij de Koninklijke Marine heeft hij zijn carrière in 2002 voortgezet binnen de financiële dienstverlening. Als praktijk man is hij begonnen binnen het hypotheekbedrijf van ING om daarna de stap te maken naar proces consultant. Na een overstap naar SNS Reaal in 2007 heeft Camiel ervaren dat met behulp van Lean Six Sigma je diensten/ processen echt kan verbeteren waar zowel de klant, de medewerkers als SNS Reaal voordeel van heeft.

1.2

Over het Essay

Een Master Black Belt essay is een beschouwende tekst of artikel voor publicatie, waarin de schrijver op een wetenschappelijk verantwoorde wijze zijn persoonlijke visie geeft op hedendaagse verschijnselen, problemen of ontwikkelingen binnen het vakgebied Six Sigma & Lean. Het essay wordt geschreven als laatste onderdeel van het certificeren als Master Black Belt.


4

2

V O O RW O O R D

Gelijktijdig met het werken op basis van Lean werd ik vader. De afgelopen vier en half jaar riep ik steeds vaker dat implementeren van Lean net opvoeden is. Misschien dat de lezer van dit artikel handvatten krijgt om gemakkelijker Lean te implementeren of als opvoeder wat meer vertrouwen te krijgen. Voordat de ondertitel een eigen leven gaat leiden. Het gaat om de parallellen en structuren die zowel voor het opvoeden van kinderen als het implementeren van Lean gelden. Behandel medewerkers zeker niet als kinderen want je behandeld kinderen toch ook niet als je medewerkers.

2.1

Weerstand

Wanneer je kijkt naar de ontwikkeling van een kind dan moet het alles leren. Niet alleen eten, praten en lopen. Maar ook elementen als sociaal gedrag, goed vs fout en dat je niet altijd je zin kan hebben. Dat gaat vaak gepaard met veel weerstand. Een kind wat niet wil eten of slapen. Van rollend op de grond liggen tot het onvermijdelijk “ik vind je niet meer lief papa” . Zo ook bij het implementeren van Lean. Afdelingen zullen ook veel gaan leren en vertonen hetzelfde gedrag als kinderen. Dat wil zeggen weerstand tegen verandering, vasthouden aan oude patronen. Vanuit de Lean gedachte geldt ook hier pareto: 80% zal mee gaan in de verandering en 20% niet. Wat kan een opvoeder/ manager doen om hier mee om te gaan.


5

3

DE OPVOEDER/ MANAGER

Bij kinderen die niet het wenselijke gedrag laten zien, niet jouw kinderen maar vooral die van een ander, hoor je vaak dat het aan de ouders ligt. En laten we eerlijk zijn vaak klopt dat ook wel. Het zijn meestal de opvoeders die bepalend zijn bij het gedrag van hun kinderen. Zo ook bij afdelingen. Het gedrag wat we zien wordt voor een groot deel bepaald door de manier waarop de manager stuurt/ zich opstelt.

3.1

Loslaten

Een opvoeder heeft het niet makkelijk. Hij/zij wil voorkomen dat het kind zich bezeert maar het kind wil niet luisteren. Dit gaat ook op voor managers en afdelingen. Een manager heeft ideeën hoe het beter kan maar medewerkers willen het liefst zo min mogelijk verandering. Het helpt niet als de manager dan roept wat goed is voor een afdeling. Laat de afdeling het zelf uitvinden en ervaren. Het gaat niet om moeten maar om willen. Wanneer een afdeling zelf wil gaat het veel soepeler. De afdeling zal dus gecontroleerd de ervaring nodig hebben om te kunnen leren. En zo weten ze meteen wat ze niet willen. Het druist in tegen datgene wat een manager doet; Hij/zij wil de boel managen. En nu moet deze juist loslaten.

3.2

Vei li gh ei d

Het creëren van veiligheid is nodig om de verandering naar lean te maken en voor kinderen om zich te kunnen ontwikkelen. Zonder veiligheid zullen medewerkers geen nieuwe werkwijze willen uit proberen. Dus bij het verbeteren van de efficiency stuur je niet meteen medewerkers de laan uit. Het betekent ook dat er veiligheid moet zijn om met ideeën te komen of feedback te kunnen geven op collega’s en zeker ook de manager.

3.3

Vo o rb ee ld ge dr a g

Voorbeeld gedrag is zowel voor de opvoeder als de manager van belang. Als de opvoeder niet wil dat kinderen vloekwoorden gebruiken dan moet de opvoeder dat zelf ook niet doen. Dus de manager stelt zich niet boven de afdeling. Hij/zij is zelf bijvoorbeeld ook bij het overwerken actief aanwezig. Het zit vaak in heel kleine dingen van voorbeeld gedrag. En ja die een keer dat de manager niet het goede voorbeeld geeft bied dat de ruimte aan de afdeling om juist dat voorbeeld een heel jaar tegen de manager te gebruiken.

3.4

Ve ra n t woo r de li j kh ei d en ve rt r o u wen

Makkelijker gezegd dan gedaan en de begrippen hangen nauw samen met loslaten. Geef de verantwoordelijkheid en heb vertrouwen dat ze het goede doen. Hier zit wel een heel grote valkuil. Teveel verantwoordelijkheid/ vrijheid werkt ook niet.


6

Het is een samenspel waarbij de manager de kaders neerzet waarbinnen de afdeling de vrijheid heeft. Als opvoeder spreek je af dat een kind 60 minuten achter de computer mag. Wanneer het kind dat doet is aan het kind. Dus meteen uit school 60 minuten achter de computer betekent de rest van de dag dus niet.

3.5

Zoek hulp

Als opvoeder heb je allerlei instanties die je helpen in de onzekere tijden van het opvoeden. Je bent zelfs de eerste jaren verplicht om bij het consultatie bureau langs te gaan, een soort verplichte hulp bij op voeden. Voor een manager die met lean aan de gang gaat zal die hulp er ook moeten zijn. Schakel hulp in van een Lean consultant of collega managers. Net als bij op voeden de manager hoeft het niet alleen te doen.


7

4

R U S T, R E I N H E I D E N R E G E L M A AT,

4.1

Rust

Voor een kind is rust van belang. Dus een rustige omgeving die niet teveel afleidt. Een opgeruimde speelhoek nodigt meer uit tot spelen dan een rommelige ruimte. Maar ook rust in de benadering. Dus op rustige toon en op gelijke hoogte. Voor jongere kinderen is rust in de vorm van slapen zeer belangrijk. Zo ook voor een afdeling. Zorg voor een rustige afdeling met weinig afleiding. Open ruimtes, geen afgesloten hokjes. Kasten en mappen die opgeruimd zijn. Geen dossiers die op bureaus zwerven. Creëer ook rust door medewerkers te wijzen op het belang van pauze of een pauze wandeling. Voorkom omgevingsgeluiden of verstoringen. Uit Lean trajecten blijkt dat ongestoord en geconcentreerd werken belangrijke factoren zijn. In onderstaande tabel is een praktijk case weergegeven. Er is gemeten hoe vaak medewerkers bij een proces worden gestoord en wat het effect hiervan is op de verwerkingstijd. proces

Percentage gestoord werk

extra tijd in procenten

Post

36,4%

63,2% langer

mail

26,0%

69 % langer

Dossier controle

37,0%

125% langer

Financiële afwikkeling

31,7%

40,5 % langer

Telefonie

27,5%

137,5 % langer

We hebben dit bij meerdere projecten gezien, zie bijlage. Hoe de rust te creëren is een artikel op zich. Denk hierbij aan inkomende en uitgaande telefonie, afstemming, kennisoverdracht, radio’s etc.

4.2

Reinheid

Het woord reinheid kunnen we ook vertalen als schoon. Het gaat bij opvoeden dan om zaken als tandenpoetsen en handen wassen. In de literatuur wordt ook verwezen naar termen als rein van gedachte. Denk hierbij aan voorkomen van pesten/ pest gedrag of eerlijk delen. Voor een deel zit dit ook in het voorbeeldgedrag van de opvoeder. Hoe plaatsen we dit in de werkomgeving. Alle bedrijven hebben een vorm van kennisdeling of standaardisering door werkinstructies voor medewerkers. De vraag is hoe vaak ze echt gebruikt worden en waarom dan niet of wel. We komen in onze trajecten vaak werkinstructies tegen die verouderd zijn, fouten bevatten of niet volledig zijn. Met andere woorden de werkinstructies zijn vervuild. Dit leidt meestal ook tot minder rust op de afdeling omdat door de vervuiling veel overleg op de vloer plaatsvindt. Titel - Lean de kunst van het opvoeden . All rights reserved ProjectsOne™ 20 12 ©® Master Black Belt Essay Camiel Tetteroo

8

Een ander vorm van schoon betreft data in systemen. Denk hierbij aan adres gegevens of financiële gegevens. Maar ook management informatie. Hoe vaak gaan discussies over de betrouwbaarheid en juistheid van de cijfers in de rapportage? Het schoonhouden van dossiers is ook van belang bij het implementeren van lean. Het voorkomt zoeken naar dossiers die ergens anders zijn opgeborgen of juist heel grote dossiers waardoor je veel tijd verspilt zoekend naar specifieke stukken. Ik heb dan nog niet stil gestaan bij het fysiek schoon zijn van de werkplek en de reinheid van de medewerkers. Onder reinheid van medewerkers versta ik niet alleen zaken als fraude. Denk hierbij ook aan de juiste instelling om te komen tot het verbeteren van processen of implementeren van Lean. Conform pareto zal 80 % van de medewerkers die instelling hebben of krijgen. De 20% die zich niet lekker voelt in deze cultuur gaat vaak vanzelf verder kijken. Het cultuur en gedrag aspect is verder veel omvattend en strekt buiten dit artikel. Heel kort samengevat het gaat om respectvol met elkaar omgaan en zuiver blijven in de discussies, geen dubbele agenda’s.

4.3

Regelmaat

Regelmaat in de opvoeding komt tot uiting in vaste eet en slaaptijden. Een ander voorbeeld is ook vaste slaapplek, dus het eigen bed en niet dat van de opvoeder. Een andere vorm van regelmaat is duidelijkheid. Dus duidelijke afspraken over wat wel en niet kan. En wat door veel opvoeders als lastig wordt ervaren consequent zijn. Dus beide opvoeders leven de regels na. Voor een afdeling is regelmaat ook belangrijk. Denk aan de tijd waarop de post binnenkomt. Als dat iedere dag een ander tijdstip is dan is het soms lastig plannen. In het persoonlijke contact denk je al snel aan regelmatige 1 op 1 overleggen tussen manager en medewerker, of afdeling overleggen. Een ander vorm van regelmaat is de invoering van werkwijzigingen. Dus niet ad hoc en wanneer het uitkomt maar bijvoorbeeld alleen op maandag. Regelmaat is ook het hebben van een operationeel overleg waarin meerder keren per dag in 5 tot 10 minuten de taakverdeling wordt besproken. Het maken van duidelijke afspraken, consequent nakomen en elkaar hierop aanspreken zijn open deuren. En toch gebeurt het niet. En juist door niet duidelijk te zijn of elkaar niet aanspreken op, ontstaat onduidelijkheid en leeft iedereen zijn eigen regels na. Er ontstaat wantrouwen waar vertrouwen nodig is. Je herkent het aan opmerkingen als hij/zij mag het wel, of bij hem/haar wordt er nooit iets gezegd van te laat komen. En als ik dit nu allemaal doe maakt me dat dan een goede opvoeder/ lean manager? Van pedagogen wordt nog wel eens gezegd dat het geen goede opvoeders zijn. Waarmee is aangetoond dat de theorie en de praktijk soms ver uit elkaar ligt. Mijn overtuiging is dat ook hier Pareto weer geldt. In 80% van de gevallen werkt bovenstaande en juist jouw afdeling (of jijzelf?) behoort tot die 20% waar het niet werkt.


9

5

ADDENDUM VOORBEELDEN

5.1

Weerstand en veiligheid

Mijn zoontje kon eigenlijk al wel zonder zijwieltjes fietsen. Door alleen de wieltjes er af te halen bereik je niet dat je kind het ook echt gaat proberen. En hier geldt ook weer dat alleen zeggen dat het goed gaat, niet voldoende is. Dus je loopt mee. Je maakt een constructie met een grote sjaal zodat als er wordt gevallen het niet hard is. En na vallen en opstaan, ervaart je kind dat het kan. Case In de praktijk een soortgelijk voorbeeld mbt tot weerstand en veiligheid. Het betrof de aanpassing van een administratie systeem. Waarbij 4 producten, 3 merken en de dag van de maand (31 dgn) bepalend was. Zelfs nadat de afdeling in zag dat ze wel vaak aan het zoeken waren naar dossiers was er geen bereidheid het administratie systeem aan te passen. En waarom? Alle clichés werden uit de kast gehaald, we doen het al jaren zo, het valt wel mee met zoeken, iets anders werkt toch niet etc. Uiteindelijk een pilot gedaan en daarmee de veiligheid gecreëerd dat we weer terug kunnen naar de oude situatie. Binnen een week waren alle dossiers omgehangen naar een systeem op alfabet. 2 jaar later noemt de afdeling dit nog als een belangrijke verbetering.

5.2

Rol van de opvoeder

Een opvoeder die zijn kind niet aanspoort tot het maken van puzzels maken of creativiteit mag ook niet verwachten dat het kind dat uit zich zelf bedenkt. Om te lezen zal er wel een boek in huis moeten zijn (de e-reader telt ook mee)

5.2.1

Case

Bij een Lean traject troffen we een lamgeslagen afdeling waar medewerkers geen enkel initiatief namen om te komen tot verbeteringen. De leidinggevende gaf te kennen dat het echt aan alle 15 medewerkers ligt. Wat wij zagen was een manager die zich alles toe eigende, geen vertrouwen had in de medewerkers en medewerkers geen tijd gaf om verbeteringen uit te werken. Waarom zou jij je als medewerker dan inzetten om te komen tot verbeteringen als er niets mee gebeurt of als je er geen waardering voor krijgt.

5.3

Loslaten

We hebben thuis een haard met een glazen deur ervoor. Die wordt inderdaad heet. Je kunt wel 100 keer zeggen dat ze niet aan de glazen deur moeten komen maar ze luisteren toch niet. Dus je gebruikt de haard minder of je staat als politie agent bij de haard. Echt gezellig is de sfeer dan niet, wat wel het idee achter de haard is. Hoe kom je uit de impasse? Titel - Lean de kunst van het opvoeden . All rights reserved ProjectsOne™ 20 12 ©® Master Black Belt Essay Camiel Tetteroo

10

Wij hebben het opgelost door samen te doen. Dus samen de haard aanmaken. En onder begeleiding de glazen deur aanraken. Die deur is eerst niet warm maar naarmate de haard gaat branden wordt de deur ook heter. En hoe cru het ook klinkt na 1 keer aanraken van een hete glazen deur hebben we hier al 2 jaar geen omkijken meer naar. Behalve als er visite is met kinderen. De visite kijkt erg raar als je voorstelt dat het kind even de hete deur aanraakt om te leren wat de ouders al een half uur proberen te vertellen.

5.3.1

Case

Wanneer het druk is op een afdeling wordt er vaak door de manager geroepen dat er overgewerkt moet worden. Dat levert vaak weerstand en de opmerkingen het zijn toch steeds dezelfde die overwerken, en dat klopt nog ook. Waarom leg je als manager het probleem niet voor aan de afdeling; Hoe gaan we het grote aanbod weg werken. De eerste keer zal echt even wennen zijn. En misschien komt uit een dergelijke sessie alleen overwerk als idee naar voren. Dan is het in ieder geval hun eigen idee. De medewerkers zullen in ieder geval alles proberen om overwerken te voorkomen. Bedenk hierbij dat veiligheid ook een rol speelt. Medewerkers moeten de veiligheid hebben hun ideeën te kunnen uiten zonder dat de manager of collega’s meteen roepen dat het idee niets is.

5.4

Vo o rb ee ld ge d ra g

Voorbeelden vanuit het opvoeden is een hele lijst. Denk bijvoorbeeld aan het eten van groenten. Als de opvoeder dat niet doet, gaat een kind het ook niet doen.

5.4.1

Case

Binnen ons bedrijf wordt gestuurd op een urenregistratie. Wie is met welk project hoeveel uur bezig. Dit werkt alleen als iedereen op tijd zijn uren invult, dus maximaal 1 week nadien. Voor een bepaalde afdeling was dit altijd te laat. Dus de medewerkers werden hier meerdere keren op aangesproken. Uiteindelijk bleek dat de manager zelf erg slecht was in het bijhouden hiervan. Wat het nog wranger maakte was het feit dat de manager een soort fiatteringrol had. Dus de uren van de medewerkers moet goedkeuren. Dus al was een medewerker op tijd, de manager was te laat dus waarom zou ik dan als medewerker op tijd de uren registreren.

5.5

Ve ra n t woo r de li j kh ei d en ve rt r o u wen .

We hebben bij ons voor de deur een speeltuin. Aan twee kanten loopt een doorgaande weg met auto’s. Aan twee kanten loopt een weg die doodloopt met heel weinig verkeer. Onze zoon wil daar graag en vaak spelen. Maar dat komt niet altijd overeen met de tijd die je als ouder hebt. Vanaf wanneer geef je het kind het vertrouwen dat het daar zelf kan spelen zonder weg te lopen of in het ergste geval onder een auto te lopen? Wanneer we daar aan toevoegen dat er een loopfiets is of een echte fiets dan wordt het nog wat spannender Je begint met duidelijke kaders. Binnen die kaders mag het kind zelf zijn gang gaan.


11

Bijvoorbeeld: je mag die weg niet over en die weg wel, de weg tussen ons huis en de speeltuin. Normaal zaten we op het bankje in de speeltuin om meteen te corrigeren. Of we wisselen af met de buren die een kind in een vergelijkbare leeftijd hebben. Als dat goed gaat neem je meer afstand. Je staat binnen voor het raam. Je doet wat huishouden met een schuin oog naar buiten. Je rent een keer in paniek naar buiten. Zitten ze bij de buren. Je scherpt de afspraken wat aan (altijd eerst vragen of ze ergens mogen gaan spelen.) je wordt een keer boos omdat ze de brandgang in zijn gegaan en jij je kind dus niet meer ziet. Je verruimt de afspraken, de brandgang en het pleintje mag ook etc etc. Het heeft ervoor ons toe geleidt dat onze zoon vanaf zijn tweede al buiten speelt zonder weg te lopen. En natuurlijk is het vallen en opstaan. Maar het geeft je wel heel veel rust. Het kind leert dat zolang hij/zij zich aan de afspraken houdt het zijn eigen gang kan gaan.

5.5.1

Case

Een afdeling waar de opdracht was het verlagen van werkdruk voor de medewerkers liepen we ook tegen vertrouwen en verantwoordelijkheid aan. De werkdruk werd door de medewerkers als hoog ervaren en werd met een zware onvoldoende beoordeeld. Door de huidige economische omstandigheden kwam er op deze afdeling ook meer werk te liggen. Daarnaast waren er verschillende veranderingen die gelijktijdig plaatsvonden (systeem implementatie, nieuwe processen, extra mdw die ingewerkt moesten worden, standaardisatie van brieven, training/ opleiding voor mdw, etc.) We zagen dat het management wilde voorkomen dat de druk te hoog werd. Daarom hadden ze er bewust voor gekozen de afdeling geen doelen op te leggen. Het effect hiervan is dat mdw aangaven niet te ervaren dat ze het goed deden, en dat leidde indirect tot meer werkdruk Dit uiten zich duidelijk bij het verwerken van telefonie. Omdat er geen target was voor maximale wachttijd vulde de afdeling het zelf in. De ene mdw vond 1 wachtende al veel, de ander vond 5 minuten acceptabel. Omdat er geen norm was kon je er niet aan voldoen en dat leidde tot ontevredenheid en werkdruk perceptie, het was nooit goed. Door samen met de afdeling een norm af te spreken wist de afdeling wanneer het goed was. Het ontbreken van kaders zorgde ervoor dat ieder mdw voor zich een kader stelde en daar niet aan kon voldoen, omdat niet iedereen dezelfde kaders had.

5.6

Rust

Ik merk dat wanneer ik zelf onrust heb dat die onrust overslaat op de kinderen. Juist snel even wat doen levert bij mijn kinderen onrust op. Bijvoorbeeld thuiskomen van werk. De kinderen even achter de TV, snel koken want een van de twee ouders heeft nog afspraken die avond. Eten klaar, de kinderen achter de tv vandaan en eten. Althans; ruzie omdat de tv uit moet, ruzie wie waar zit, ruzie om het handen wassen, etc. Voortaan roep ik 5 minuten voor het eten dat we gaan eten. Dat doe ik dan nog twee keer, waarbij ik aangeef dat de tv uitgaat en we handen gaan wassen. Ze kunnen dan vast wennen aan wat er gaat komen. Het is zelfs nu zo dat ze als eerste handen willen wassen want die kan dan ook als eerste bepalen waar die zit, naast papa of mama.


12

5.6.1

Case

In het artikel staat al een voorbeeld op basis van meetgegevens. Onderstaand nog 2 voorbeelden van andere metingen mbt ongestoord werken. Bij 2 verschillende afdelingen en projecten. extra taak tijd % gestoord 3 131% 42% 13 45% 48% 4 166% 23% proces taak 2 mail overige post

extra tijd % gestoord 113% 34% 32% 66% 45% 21%

Bij een van de eerste projecten die we gedaan hebben was het ook zeer onrustig op de werkvloer. Op de betreffende afdeling kwam telefonie in principe bij alle medewerkers. En iedereen kon ook telefoon krijgen. Het kon dus gebeuren dat je net lekker in je dossier zat en dan ging de telefoon. Ten eerste wordt je uit je dossier gehaald. Ten tweede moet je ook het telefoongesprek en betreffende acties afhandelen. Ten derde iedereen om je heen wordt deelgenoot van je gesprek en wordt dus indirect gestoord We hebben dit inzichtelijk gemaakt en samen met de afdeling is bedacht dat de telefonie niet meer bij iedereen binnenkomt. Hierbij werd iedere medewerker ingedeeld voor telefoondienst. Daarnaast werd een aparte plek op de afdeling ingericht voor telefonie zodat het minder verstorend was voor de rest van de afdeling.

5.7

Reinheid

Kinderen in de jongste leeftijd nemen gemakkelijk woorden over van andere kinderen. Door als ouder heftig te reageren op grove woorden weten kinderen dat ze dat woord juist moeten onthouden. Ze hebben verder geen idee wat het betekend. Wij negeren juist echt grove schutting taal. En we reageren op de minder erge woorden zoals stommerd, of kluns. Daardoor vindt onze zoontje die woorden juist spannend om te zeggen in plaats van de grove schutting taal.

5.7.1

Case

In het artikel was werkinstructies of procesbeschrijvingen al genoemd. Dit is een veel voorkomend voorbeeld. Werkinstructies van 20 tot 30 pagina’s waarbij managers het raar vinden dat ze niet worden gelezen. De meeste trajecten leidde tot aanpassingen en versimpeling van werkinstructies. Wat daar mee samen hangt is het beschrijven van uitzonderingen. Dat worden eer steeds meer waardoor de 80/ 20 regel opgaat. 80% van de werkinstructies gaat over 20% van het werk. Bij een financieel administratief proces zaten veel uitzonderingen. Het betrof de doorbelasting van beheer activiteiten. Maar hoe doe je dat als er geen directe klant is. Bijvoorbeeld bij overlijden en de nabestaande doorbelast moeten worden.


13

De werkinstructie was echt mooie proza. Echter kwam het zeer sporadisch voor (2 maal per maand). Uiteindelijk werd besloten dat we in die gevallen geen kosten in rekening brachten. Nadat we al deze uitzonderingen uit het proces hebben gehaald was de werkinstructies precies de helft dunner. Werd daardoor beter leesbaar en beter beheersbaar. Door dat medewerkers de werkinstructie ook daadwerkelijk gingen gebruiken ging de kwaliteit van het geleverde werk omhoog.

5.8

Regelmaat

Al aangestipt waren de regelmaat bij slapen en eettijden. Regelmaat helpt kinderen om te weten waar ze aan toe zijn. In het begin is ieder begrip van tijd lastig. Maar als je een standaard ritme hebt dan helpt dat om het begrip van tijd te creëren. We hebben slechts tweemaal per jaar last van de. Dat is bij de omschakeling van winter en zomertijd. Wanneer 7 uur opeens 6 uur is (dat is dan echt vroeg) of wanneer 7 uur 8 uur wordt en je je kinderen wakker moet maken.

5.8.1

Case

Veel afdelingen hebben te maken met post en poststromen. Wanneer de post steeds op wisselende tijden komt dan is dat lastig om het werk goed te verdelen. En heeft soms als effect dat medewerkers geen werk hebben liggen. Een afdeling waar dit regelmatig voor kwam hebben we twee aanpassingen gedaan. In de eerste plaats met de post afdeling afgesproken dat ze uiterlijk om 09:00 de post aanleverde. En als tweede afgesproken dat ze pas om 08:30 begonnen. Dat leverde wat weerstand op bij medewerkers maar ze zagen zelf wel in dat dit op termijn opleverde dat ze beter in staat zijn om de klant belofte waar te maken.


14

Master Black Belt Essay

Recommend Documents