MASSA = KASSA HOE DE MASSAMARKT VOOR ECO-INNOVATIES EN GREEN TECH OP GANG TE BRENGEN?
„The best way to have a good idea is to have a lot of ideas.“ Linus Carl Pauling, Nobel Prize winner
3
COLOFON BLUECONOMY IN CO-‐PRODUCTIE
AUTEUR Teun Morselt IN SAMENWERKING MET Pieter Wouters, Geert van Grootveld, Dirk Schaap – Ministerie van Infrastructuur en Milieu Floris Mulder -‐ Rijkswaterstaat WVL Sonja Munnix – Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) MET DANK AAN Prof. dr. Bert van Wee – TU Delft Deze versie wordt r egelmatig geupdate, nadat nieuwe inzichten zijn opgedaan door de toepassing op eco-‐innovaties Versie 1.0, j uli 2 015 ✜ Blueconomy b.v., Weg der Verenigde Naties 1 , Utrecht ✜
[email protected], www.blueconomy.nl Tekst en beeldmateriaal mag worden overgenomen mits auteur en bedrijfsnaam worden vermeld
4
INTRODUCTIE OP INNOVATIE Eco-‐i nnovaties en Green Tech onderscheiden zich van “ normale” i nnovaties doordat ze (uiteindelijk) een positief effect hebben op de leefomgeving. Dat betekent i n de praktijk dat veel van deze effecten wel door de samenleving worden geabsorbeerd, maar niet door de i nnovator of ondernemer kunnen worden geïncasseerd. Het gaat dan om zogenaamde externe effecten. Daarom komen eco-‐i nnovaties vaak niet “ als door vanzelf” i n de markt tot stand. Extra ondersteuning i s benodigd, als deze i nnovaties als belangrijk worden gezien voor de samenleving. Dat i s i n toenemende mate het geval. Hoewel het thema “ milieu” al decennialang op belangstelling kan rekenen, i s er toch wel sprake van een zekere kentering i n het denken in de samenleving over duurzaamheid. Van “milieu” als speciaal aandachtsgebied naar “duurzaamheid” als mainstream richting voor burger en bedrijf.
De vragen die i n dit eBook centraal staan zijn: • Wat i s i nnovatie i n essentie? • Hoe breng j e innovaties naar de markt? • Hoe bouw j e een goed i nnovatiesysteem op? • Wat i s het probleem van de valley of death en hoe kun j e hier oplossingen voor vinden? • Wat i s de meest geëigende en meest effectieve manier om eco-‐i nnovaties en green tech te ondersteunen vanuit de overheid?
Wat is innovatie? Een innovatie zou kunnen worden gezien als nieuwe kennis, die vorm heeft gekregen in een nieuwe technologie, een nieuw product of een een nieuwe dienst. Anderen beargumenteren weer dat een innovatie pas daadwerkelijk een i nnovatie i s als het een werkend apparaat i s dat verkocht wordt, anders i s het slechts een i nventie.
Geredeneerd vanuit deze vragen is dit boek uitgewerkt i n drie hoofdstukken: 1. Innovatie 2. Financiering 3. Beleid
1. INNOVATIE opbouw e n ontwikkeling van e en goed innovatiesysteem
3. BELEID Ondersteuning m et beleid door de overheid 2. FINANCIERING Financiering als voeding voor innovatieve ontwikkelingen
5
1. INNOVATIE OPBOUW EN ONTWIKKELING VAN EEN GOED INNOVATIESYSTEEM
PAGINA TITEL 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.
De ontwikkeling van innovaties – introductie in het gebruik in marktfasen De adoptie van innovaties door gebruikers – introductie van de bell curve van Rogers De adoptie van innovaties door gebruikers – relatief voordeel, lage complexiteit en hoge comptabiliteit Opkomst en stabilisatie van innovatie – introductie van de s-‐curve De s-‐curve gekoppeld aan marktfasen – innovatiefase en de diffusiefase De innovatiefase -‐ leren, leren en nog eens leren De diffusiefase – relatief voordeel, lage complexiteit en hoge comptabiliteit De diffusiefase – adoptie van innovaties door gebruikers Functies van innovatie -‐ introductie op innovatiesystemen en innovatiemotoren De kennismotor – de eerste motor in een innovatiesysteem De ondernemersmotor – de tweede motor in een innovatiesysteem De systeemmotor – de derde motor in een innovatiesysteem De marktmotor – de vierde motor in een innovatiesysteem Innovatiemotoren per marktfase -‐ en de r ol van de overheid Innovatiesystemen – introductie van aanjagers en selectoren De r ol van aanjagers en selectoren – in de overgangen van marktfasen Het belang van Nederland – werken aan een pijplijn van goede innovaties door variatie en selectie
6
DE ONTWIKKELING VAN INNOVATIES INTRODUCTIE IN HET GEBRUIK VAN MARKTFASEN Bij het vormgeven van i nnovaties i s het nuttig om onderscheid te maken tussen marktfasen. Wij onderscheiden zes marktfasen. R&D onderzoeksfase: de fase van i nventie en uitvinding. Prototype/pilot: de fase waarin gekeken wordt of de i nventie ook werkend kan worden gemaakt (kan het technisch?). Marktvoorbereiding/demonstratie: de fase van grootschalige demonstratie aan potentiele gebruikers, ervaring opdoen i n specifieke omstandigheden (bijv. klimaat) en bedoeld om de kostprijs omlaag te krijgen. Marktintroductie/nichemarkt: de fase van introductie op de markt, meestal nichemarkten omdat het product/dienst/technologie nog niet concurrerend i s met bestaande alternatieven.
bron: Teamanalyse
Opschalingsfase: de fase waarin het verkoopvolume moet gaan oppakken en positieve c ash-‐flow gegenereerd moet gaan worden. Beheerfase: c onsolidatie van marktaandeel en vernieuwing van bestaande product.
7
DE ADOPTIE VAN INNOVATIES DOOR GEBRUIKERS INTRODUCTIE VAN DE DE BELL-‐CURVE VAN ROGERS Uit onderzoek van veel c asussen blijkt dat de adoptie van i nnovatie door gebruikers geleidelijk gaat, van kleine groepen (innovatoren – links) naar de massa
0,45"
0,4"
Innovatoren/innovators: Dit zijn risico-‐ nemers die de wens hebben nieuwe dingen te gebruiken, zelfs als ze mogelijk niet functioneren. Ook hebben ze daarvoor de middelen. Vroege gebruikers/early adopters: zijn selectief i n welke nieuwe dingen men gaat gebruiken. Deze mensen worden door anderen gezien als “ degenen die j e moet volgen voor nieuwe i nformatie”.
0,35"
0,3"
0,25"
0,2"
bron: E. Rogers. Diffusion of innovation, 1962 (2003)
0,15"
Vroege meerderheid/early majority: nemen de tijd alvorens een nieuwe dingen te adopteren. Ze zijn bereid i ets nieuws te proberen zolang ze begrijpen hoe dit past i n hun l evens(stijl). Late meerderheid/late majority: kopen nieuwe dingen onder druk van de groep, de nieuwe normen of nieuwe economische realiteit. De meeste onzekerheden omtrent gebruik moeten zijn weggenomen. Achterblijvers/laggers: zijn traditioneel en nemen beslissingen op basis van eigen ervaringen i n het verleden. Ze zijn vaak niet i n staat om grote risico’s te nemen.
0,1"
2,5% innovatoren 13,5% vroege gebruikers
0,05"
34% vroege meerderheid
34% late meerderheid
16% achterblijvers
0" )3SD"
hoog
)2SD"
)1SD"
0"
neiging om te adopteren
1SD"
2SD"
2SD"
laag
8
OPKOMST EN STABILISATIE VAN INNOVATIES HDE INTRODUCTIE VAN DE S-‐CURVE
)3SD" )2SD" )1SD" 0" 1SD" 2SD" 2SD"
bron: E. Rogers. Diffusion of innovation, 1962 (2003), teamanalyse
0,4"
0,45"
0,3"
0,35"
0,25"
0,2"
0,1"
0,15"
0,05"
0"
EXPLORATIE
9
DE S-‐CURVE GEKOPPELD AAN MARKTFASEN DE INNOVATIEFASE EN DE DIFFUSIEFASE
bron: teamanalyse
INNOVATIE
DIFFUSSIE
10
DE INNOVATIEFASE LEREN, LEREN EN NOG EENS LEREN
bron: Hekkert en O ssebaard, de innovatiemotor, 2010
Learning by research. Ook wel “ zoekend leren” genoemd, i s vooral het kennis-‐ ontwikkelingsproces dat plaatsvindt aan universiteiten en onderzoekslaboratoria van bedrijven en onderzoeksinstellingen. Het betreft zuiver wetenschappelijk onderzoek en toepassingsgericht onderzoek (R&D). Learning by doing en L earning by using, of “ervaringsleren” i s een ander proces. Het gaat hier om l eren i n de praktijk. Door met de technologie te werken, die te gebruiken en te observeren i n de praktijk, wordt kennis vergaard die niet i n de laboratoria wordt gegeneerd. Dit ervaringsleren i s een belangrijk proces om de innovatie te verbeteren tijdens de demonstratiefase en nadat het op de (niche)markt i s geïntroduceerd. Bij ervaringsleren i s de gebruiker van de innovatie van groot belang. Deze gebruiker wordt direct geconfronteerd met de minpunten van de i nnovatie. Ontwikkelaars leren van de ervaringen van de gebruiker en verbeteren de i nnovatie, zodat volgende generaties van de i nnovatie minder gebreken vertonen en beter zijn afgestemd op de wensen van de gebruiker. De vroege betrokkenheid van de gebruiker i s daarom c ruciaal i n het i nnovatie-‐ en diffusieproces.
.
INNOVATIE FASE
learning by using
learning by doing learning by research
bron: Tijdschrift Vervoerswetenschap, april 2015; Keizer, Noppers en S teg.; Hekkert en O ssebaard, de innovatiemotor, 2010; teamanalyse
11
DE DIFFUSIEFASE RELATIEF VOORDEEL, LAGE COMPLEXITEIT EN HOGE COMPTABILITEIT Volgens Rogers zijn voor adoptie drie elementen van belang: 1) Relatief voordeel. Welk voordeel l evert het product t.o.v. bestaande producten, in termen van kosten of additionele functionaliteit? 2) Complexiteit. Geeft aan hoe moeilijk het is om met nieuwe technologie te kunnen werken. 3) Comptabiliteit. Zegt i ets over het passen van de innovatie i n de huidige manier van handelen. De kern van het model van Rogers i s dus dat het voordeel dat een afnemer verwacht te hebben van een nieuwe technologie dient op te wegen tegen de eventuele c omplexiteit en de mogelijke problemen rond i npassing. Ad 1 ) Relatief voordeel. Innovatieve producten l everen i n het begin zelden een voordeel op t.o.v. bestaande producten. Diffusie begint daarom meestal i n niche-‐ markten, daar waar deze comparatieve nadelen minder zwaar wegen. Zo i s de opkomst van de mobiele telefoon ontstaan langs de route van mobiele c ommunicatie bij politie, brandweer, ambulance en l eger en pas na een jaar of 20 was de technologie dusdanig uitontwikkeld (en goedkoper geworden!) dat deze naar de massamarkt kon doorgroeien.
Een ander voorbeeld i s de diffusie van elektrische auto’s, welke nu nog een aantal belangrijke nadelen kennen t.o.v. de brandstofmotor: hogere aanschafprijs; beperkte actieradius en zorgen bij de gebruiker om een l ege accu. Maar naast deze functionele nadelen zijn bij adoptie ook symbolen van belang. De symbolen weerspiegelen zaken zoals de i dentiteit en sociale status van een persoon. Daarbij i s het signaal niet alleen gericht op de vorming van het beeld dat bij anderen l eeft, maar met de aanschaf en het gebruik van producten geven we ook vorm aan hoe we ons zelfs zien (onze eigen identiteit). De adoptie van een elektrische auto geeft bijvoorbeeld mogelijk het signaal af dat we een milieuvriendelijk persoon zijn. Dit kan de adoptie van dit type auto aantrekkelijk maken voor i eder die graag “groen” wil zijn i n de ogen van zichzelf of van een ander. Ook kan het bijvoorbeeld het signaal afgeven dat men “ vernieuwend” i s. Ad 2 ) Complexiteit laag. Voor gebruikers i s van belang dat de complexiteit van gebruik niet te hoog i s. Een apparaat moet eenvoudig te bedienen zijn. Een deel van het succes van Apple i s te verklaren door het i ntuïtieve gebruik van i Phone, Ipad en Ipod. Dit vergemakkelijkt de overstap.
Ad 3 ) Comptabiliteit hoog. Innovatieve producten die goed passen binnen de bestaande manier van handelen van gebruikers worden sneller geadopteerd/ Een goed voorbeeld i s het gebruik van (groen) gas t.b.v. mobiliteit. Er i s reeds een l andelijk dekkend netwerk van l pg-‐stations dat gebruikt kan worden om te voorzien van groen gas en de consument i s al bekend met het gebruik van gas. Dit vergroot de kans op adoptie van dit product.
12
DE DIFFUSIEFASE ADOPTIE VAN INNOVATIES DOOR GEBRUIKERS
bron: E. Rogers. Diffusion of innovation, 1962 (2003)
DIFFUSIEFASE
bron: E. Rogers. Diffusion of innovation, 1962 (2003), teamanalyse
13
DE DIFFUSIEFASE
ADOPTIE EN KOSTPRIJSONTWIKKELING
= kostprijsontwikkeling
bron: Hekkert en O ssebaard, de innovatiemotor, 2010; teamanalyse
14
FUNCTIES VAN INNOVATIE INTRODUCTIE OP INNOVATIESYSTEMEN EN INNOVATIEMOTOREN De zeven functies van een i nnovatiesysteem zijn: • Mobiliseren van middelen Geld, apparatuur, onderzoekers en menskracht zijn noodzakelijke voorwaarden om uit de startblokken te kunnen gaan en om i n de race te kunnen blijven, tot aan het einde van de s-‐c urve. • Kennisontwikkeling Learning by searching en l earning by doing • Kennisuitwisseling Interactief l eren tussen deelnemers i n de keten (suplly-‐c hain) en door gebruiksleren. • Richting geven aan het zoekproces De rol van selectoren en hun c riteria bij de beoordeling van i nnovaties en het al dan niet ondersteunen ervan. • Experimenteren door ondernemers Zonder ondernemers ontbreekt het initiatief en de wil om een goed i dee daadwerkelijk marktrijp te maken. Waar i s en wie i s de ondernemer/aanjager? • Tegenspel bieden aan weerstand Hiervoor i s de hulp van anderen nodig, zoals l obby-‐organisaties, i nstituties voor het veranderen van regels en politieke steun. • Creëren van markten Baanbrekende i nnovaties kunnen de concurrentie met bestaande technologieën niet gelijk aan, waardoor het c reëren van kunstmatige (niche)markten kan helpen.
SYSTEEMBOUWMOTOR EN MARKTMOTOR ONDERNEMERSMOTOR KENNISMOTOR Experimen-‐ teren door ondernemers
Kennis-‐ ontwikkeling
Mobiliseren van middelen
Kennis-‐ uitwisseling
Tegenspel bieden aan weerstand
Richting geven
Creëren van markten
bron: Hekkert en O ssebaard, de innovatiemotor, 2010; Twynstra Gudde: Training coalitievorming en stakeholdermanagement v oor DGMI, 2015, teamanalyse
15
DE KENNISMOTOR DE EERSTE MOTOR IN EEN INNOVATIESYSTEEM De kennismotor In de kennismotor geeft het beleid richting en worden er middelen vrijgemaakt voor de ontwikkeling van kennis. Met kennis-‐ uitwisseling worden er vervolgens meer actoren betrokken. Het netwerk breidt zich uit. De technologie raakt meer en meer bekend. Het i s van belang dat de overheid vooral op de functie richting geven gaat zitten en geloofwaardig en een gedragen beleid ontwikkelt, dat ook voor de l angere termijn houvast en perspectief biedt. Dit kan ertoe leiden dat door het bedrijfsleven de middelen worden gemobiliseerd en dat door het bedrijfsleven en onderzoeksinstellingen kennis ontwikkeld wordt. Het uitdragen van de kennis kan gebeuren door bedrijfsleven, door de overheid, en door onderzoekinstellingen. Sturingsmodel: samenwerkingsgerichte coalitie. Immers, er i s bij deze motor veelal sprake van een nieuwe arena van complementaire partijen die elk i ets halen en brengen. In deze fase wordt ook vertrouwen opgebouwd en hier i s tijd voor nodig. Rol rijk: De rol die het rijk hierbij kan i nnemen is die van partneren. De overheid i s een gelijkwaardige partner en zet haar middelen i n (bijvoorbeeld beleidsontwikkeling, Europese coalitievorming, c ommunicatie).
Voorbeeld 1 : Waterstof Een voorbeeld u it h et h eden. Wellicht speelt waterstof zich a f i n d eze fase. Bij d it o nderwerp moet er o p d it moment g eschaakt worden o p verschillende b orden tegelijkertijd. De p roductie van waterstof u it d uurzame b ronnen i s n og d uur. De waterstofinfrastructuur i s er n og n iet. De brandstofcel is o ok n og d uur, zij h et d at er o ntwikkelingen n aar g oedkopere technologieën gaande zijn. L igt d e o plossing n iet b ij h et o ntwikkelen van een krachtig Europees b eleid? Ook h ier zijn d e verantwoordelijkheden verdeeld. Er wordt g eëxperimenteerd met een infrastructuur. Ook komen er eerste modellen o p d e markt van p ersonenauto’s d ie o p waterstof rijden. De o verheid stimuleert zowel o p Europees n iveau (WtT, a ls TtW) a ls o p n ationaal n iveau. Ook i s er een platform g eïnstalleerd waarin de p artners elkaar o ntmoeten en waarin d e ontwikkelingen worden b esproken. De o verheid i s n adrukkelijk een p artner i n d it p latform.
Voorbeeld 2 : Bodemsanering Een voorbeeld u it h et verleden van een sterke kennismotor i s d e o ntwikkeling van h et bodemsaneringsbeleid. Het b edrijfsleven o ntwikkelde d e technologie (thermisch, b iologisch, … ) en d e o verheid h et b eleid (wetgeving, saneringsgelden, … ). Ernstige b odemverontreiniging was in d ie tijd (eind j aren 7 0/80 van d e vorige eeuw) een n ieuw fenomeen, d at h et 8 -‐u ur-‐ journaal regelmatig h aalde. Samenwerkingsverbanden van o verheid en b edrijfsleven werden opgebouwd. Experimenten werden g edaan, d e verschillende p artners vulden elkaar a an. VROM en EZ waren actief o p h et g ebied van h et stimuleren van d eze kennisontwikkeling, i eder vanuit verschillende verantwoordelijkheden.
bron: Hekkert en O ssebaard, de innovatiemotor, 2010; Twynstra Gudde: Training coalitievorming en stakeholdermanagement v oor DGMI, 2015, teamanalyse
16
INNOVATIESYSTEMEN DE ONDERNEMERSMOTOR De ondernemersmotor Bij de ondernemersmotor i s de kern de kennismotor, alleen i s de kennis zover ontwikkelt dat het l eidt tot het doen van experimenten door ondernemers. De ontwikkeling wordt i n de praktijk zichtbaar en het kan l eiden tot weerstand. De ondernemersmotor ontwikkelt dan ook het tegenspel tegen deze weerstanden. In deze motor blijft het van belang dat de overheid met haar beleid krachtig richting blijft geven aan de innovatie. Op basis van succesvolle experimenten kan er een krachtige lobby ontwikkeld worden waarmee tegenspel aan weerstanden geboden kan worden. Het netwerk van betrokkenen breidt zich verder uit, de i nnovatie wordt zichtbaarder, er wordt discussie over gevoerd. Sturingsmodel: netwerkgerichte c oalitie. Er i s sprake van een beweging en er zijn gangmakers. Rol rijk: De rol die het rijk hierbij kan spelen i s die van facilitator voor i nitiatiefnemers die de beweging gestart zijn.
Voorbeeld 3 : Elektrische auto Een voorbeeld u it h et h eden. In d eze fase zit waarschijnlijk o ok d e o ntwikkeling van d e elektrische a uto o p b asis van een n ieuw b atterijsysteem, zoals l ithium-‐zwavel-‐technologie. Op dit moment worden i n d e elektrische a uto voornamelijk l ithium-‐i on-‐b atterijen toegepast. Ofschoon d eze b atterijen steeds b eter en g oedkoper worden i s een d oorbraak n aar n ieuwe batterijsystemen, d ie een n og h ogere energie-‐i nhoud h ebben en o ok g oedkoper zijn d an d e huidige -‐ gewenst. Gesteld kan worden d at d ankzij d e l ithium-‐ion-‐technologie d e elektrische a uto l etterlijk en figuurlijk a l g oed i n b eweging is g ekomen. Zowel d e Europese o verheid a ls d iverse n ationale overheden en regio’s en steden stimuleren d e elektrische a uto. Iedere g rote OEM b rengt één o f meerdere modellen o p d e markt. Vele symposia vinden p laats en o ok zijn er a l l obbyorganisaties opgericht d ie zich tot d oel stellen o m d e elektrische a uto te b evorderen. Ik d enk d at d e o verheid richting moet b lijven g even a an d eze o ntwikkeling en mee moet h elpen om tegenspel te b ieden a an weerstanden. Hierdoor worden d e j uiste c ondities g eschapen voor het u itvoeren van meer o nderzoek d at kan l eiden tot g eavanceerdere en g oedkopere batterijsystemen. Hierdoor kan d e elektrische a uto een n og g roter marktaandeel verkrijgen en daarmee d e vroege marktfase verlaten. Voorbeeld 4 : Ontzwaveling van rookgassen Een voorbeeld u it h et verleden van een sterke o ndernemersmotor is d e o ntzwaveling van rookgassen. Een technologie d ie weliswaar i n h et b uitenland is o ntwikkeld. Deze i s d oor Nederlandse p artners i n l icentie i n Nederland toegepast. Eerst werden er o p p raktijkschaal proeven g edaan en vervolgens vond er een b redere u itrol b ij kolengestookte elektriciteitscentrales p laats. Normstelling en een b reed maatschappelijk d raagvlak (‘Stop d e zure regen’) g aven richting. De rol van d e o verheid was i n d ie tijd (begin j aren 8 0 van d e vorige eeuw) o m te stimuleren d at er o p g rote schaal experimenten werden u itgevoerd. Deze experimenten waren erg kostbaar, en tegelijkertijd n oodzakelijk o m te d emonstreren d at h et kan. De o verheid vulde o p deze wijze haar faciliterende rol in. De o ntzwaveling van rookgassen werd een succes.
bron: Hekkert en O ssebaard, de innovatiemotor, 2010; Twynstra Gudde: Training coalitievorming en stakeholdermanagement v oor DGMI, 2015, teamanalyse
17
INNOVATIESYSTEMEN DE SYSTEEMMOTOR De systeemmotor Bij de systeemmotor wordt er ook een markt gecreëerd. Daar i s het de ondernemer natuurlijk feitelijk om te doen. Met de markt kunnen er meer middelen worden gemobiliseerd. Kan er meer kennis worden ontwikkeld. Kan er meer geëxperimenteerd worden en kunnen er nog betere producten worden gemaakt. Ook kunnen de i nvesteringen die i n de vroege marktfase zijn gedaan worden terugbetaald. Het tegenspel tegen weerstanden kan verder worden verbeterd. De lobby wordt hierdoor versterkt. Vaak i s er nog geen sprake van een markt, maar moet de markt deels gemaakt worden (gecreëerd worden). Daarmee wordt ook het belang van de overheid i n deze fase duidelijk, aangezien de overheid (gedeeltelijk) i n staat i s markten te creëren. Sturingsmodel: de besluitvormingsgerichte coalitie. Er i s i mmers sprake van een uitfasering (tijd i s afspraak). En er is duidelijk sprake van een besluitvormingstraject. Rol rijk: de rol die I&M hierbij kan spelen i s die van een regisseur. Ondanks dat de eerste schreden richting c ommercialisering worden gezet, is ondersteuning, richting geven en zelfs coordinatie en regisseren door de overheid i n deze fase beslissend voor de take-‐off van de eco-‐i nnovatie.
Voorbeeld 5 : Eco-‐innovaties in personenauto’s Een voorbeeld u it h et h eden. Eco-‐innovaties d ie i n p ersonenauto’s worden toegepast (LED-‐ lampen, g eavanceerde d ynamo’s, … .) zijn h ier een mooi voorbeeld van. De Europese CO2 normstelling voor p ersonenauto’s en d e h oge p enalties die b etaald moeten worden b ij h et n iet halen van d e n ormen g even krachtig i nvulling a an d e functie richting g even. De markten worden thans g ecreëerd. Vooral Duitse toeleveringsbedrijven zijn a ctief. Zij b ouwen een voorsprong o p die o ngetwijfeld tot revenuen g aat l eiden. Het g aat i n d it p roces o m een d uidelijke b esluitvorming o p Europees n iveau. Over i edere eco-‐ innovatie wordt een a part b esluit g enomen, d at d e kracht h eeft van wet. De Europese Commissie speelt d e rol van regisseur. Voorbeeld 6 : Uitfaseren drijfgassen Een voorbeeld u it h et verleden van een sterke o ndernemersmotor b etreft h et u itfaseren van drijfgassen d ie d e o zonlaag a antasten. Het feit d at UV-‐straling kanker kan veroorzaken g af een sterk d raagvlak voor d it wereldwijde b eleid. Aan d eze o ntwikkeling werd richting g egeven d oor h et wereldwijde Montréalprotocol, d at o p 1 6 september 1 987 werd o ndertekend en waarin a fspraken voor h et u itfaseren zijn g emaakt. Ook bleken er veelal g eschikte a lternatieve d rijfgassen te zijn. De maatschappelijke weerstanden tegen d e u itfasering waren snel o verbrugbaar. Het g evolg i s d at d e u itfasering voorspoedig verliep. Een kleine 2 00 landen h ebben zich b ij h et p rotocol a angesloten. De regisserende rol b ij d eze u itfasering werd o nder meer vervuld d oor h et Ozonsecretariaat van de VN, waaraan i eder l and j aarlijks d iende te rapporteren. De Europese Commissie h eeft een verordening o pgesteld met d aarin d e stappen d ie g enomen d ienen te worden o m a an d e eisen van h et Montréalprotocol te voldoen. Deze verordening, d ie o ok wel h et Europese ozonverordening g enoemd word, g eldt voor iedere EU-‐l idstaat.
bron: Hekkert en O ssebaard, de innovatiemotor, 2010; Twynstra Gudde: Training coalitievorming en stakeholdermanagement v oor DGMI, 2015, teamanalyse
18
INNOVATIESYSTEMEN DE MARKTMOTOR De marktmotor De marktmotor i s op de zelfde wijze opgebouwd als de systeembouwmotor. Alleen in plaats van het c reëren van de markt i s er sprake van het feit dat de markt er nu i s. Het systeem is volwassen. Dit wil niet zeggen dat het systeem automatisch i n tact blijft. Wanneer de functies niet meer goed vervuld worden dan dreigt afbrokkeling.
Voorbeeld 7 : Biofuels
Sturingsmodel: netwerkgerichte c oalitie. Immers, er i s i n deze motor al sprake van een zelforganisatie en van een beweging.
Voorbeeld 8 : anaerobe waterzuivering
Rol rijk: de rol die het rijk hierbij kan i nnemen is die van faciliteren.
Een voorbeeld u it h et h eden. Ook b ij een volwassen systeem b lijft een krachtig richting g evend beleid g eboden. Zo i s h et van b elang d at Europa n u reeds d uidelijkheid verschaft o ver d e doelstellingen voor b iofuels voor n a 2 020. Zonder d eze d uidelijkheid kan h et o pgebouwde systeem van b iofuels (snel) a fbrokkelen. In d it voorbeeld l igt d e faciliterende rol b ij d e Europese Commissie.
Een voorbeeld u it h et verleden van een succesvolle marktmotor b etreft d e o ntwikkeling van anaërobe waterzuiveringtechnologie. De Universiteit van Wageningen o ntwikkelde d eze technologie. De CSM o ntwikkelde een d emo. De o verheid stelde n ormen en l egde h effingen o p voor l ozing van a fvalwater met zuurstofbindende stoffen. Hier zijn minimaal twee g eneraties technologie te o nderscheiden. De eerste i s een technologie met een 3 -‐fasenscheider en d e tweede i s o p b asis van slib-‐o p-‐d rager technologie. Uiteindelijk i s er een systeem o ntwikkeld d at breed o p Nederlandse en i nternationale schaal i s u itgerold. Anaërobe zuivering i s een g root succes g eworden. Een succes van Nederlandse b odem. De rol d ie d e Nederlandse o verheid g espeeld h eeft i s d ie van met n ame facilitator.
19
INNOVATIESYSTEMEN INNOVATIEMOTOREN PER MARKTFASE EN DE ROL VAN DE OVERHEID
INNOVATIE
DIFFUSSIE
De rol van de overheid is in deze fase typisch gericht op faciliteren De rol van de overheid is in deze fase typisch v an partnering
bron: Teamanalyse
De rol van de overheid is in deze fase typisch gericht op faciliteren
Marktmotor
Systeembouw-‐ motor Ondernemers-‐ motor
Kennismotor
De rol van de overheid is in deze fase typisch gericht op regisseren
In de fase v an take-‐off, marktintroductie is de rol van de overheid groter en belangrijker dan ooit. Het is een mythe dat de overheid in deze fase juist kan terugtreden omdat het begin v an de commercialisatiefase is aangebroken
bron: Hekkert en O ssebaard, de innovatiemotor, 2010
20
INNOVATIESYSTEMEN INTRODUCTIE VAN AANJAGERS EN SELECTOREN Een innovatiesysteem bestaat uit netwerken van aanjagers en selectoren die met elkaar samenwerken. Een goed functionerend innovatiesysteem i s belangrijk omdat daarmee de kans op succesvolle i nnovaties groter maakt.
Innovatiesystemen worden i n de l oop der tijd over het algemeen groter en daarmee complexer. Research & development kan over het algemeen nog met een beperkt aantal partijen tot stand worden gebracht, bij pilot en demonstratieprojecten zijn dit er al meer.
Aanjagers zijn de i nitiatiefnemers van een innovatie, vaak ondernemers of marktpartijen maar soms ook voortkomend uit overheid-‐ of onderzoeksgeledingen. Zij dragen de beweging die we hier technology-‐push hebben genoemd.
De i nnovatiesystemen veranderen ook qua samenstelling. Nieuwe fasen kennen nieuwe Selectoren. In de beginfase als publieke regelingen belangrijk zijn, zijn dat vaak publieke partijen. In de fase dat private investeerders toetreden, wordt de rol van selector door hen vervult.
Daarnaast zijn er Selectoren. De selector beoordeelt met meer afstand een nieuw technologisch traject en maakt dan een rationele keuze om wel of niet aan het traject bij te dragen. Een selector is met veel minder passie betrokken bij het i nnovatietraject en maakt zakelijkere keuzes dan de aanjager. Selectoren zijn bijvoorbeeld i nvesteerders die op basis van verwachtingen die ze hebben over de potentie van een technologie, product of dienst, al dan niet te i nvesteren. Zij stappen net zo makkelijk weer uit als er ergens anders een hoger rendement verwacht wordt. Ook de overheid kan de rol van selector vervullen, i n de vorm van onderzoeksprogramma’s en ondersteuningsregelingen.
Publieke partijen selecteren i nnovaties m.b.t. eisen en wensen in i nstrumentarium dat ter ondersteuning wordt aangeboden. Deze wensen zijn gekoppeld aan beleidsdoelen, bijv. CO2-‐reductie, en groene groei. Dus innovaties die hier beter op scoren, krijgen meer publieke ondersteuning.
Aanjagers zijn de initiatiefnemers en ondernemers. Zij willen het gehele proces van i nnovatie tot diffusie betrokken zijn.
Selectoren zijn partijen die door het verlenen van hun (financiele) steun aan een aanjager mede bepalen of de innovatie doorgaat naar de volgende fase.
bron: Hekkert en O ssebaard, de innovatiemotor, 2010, teamanalyse
21
DE ROL VAN AANJAGERS EN SELECTOREN IN DE OVERGANGEN VAN MARKTFASEN
terug ja nee Fase-‐ overgangen
Selectoren
Aanjagers
22
HET BELANG VAN NEDERLAND WERKEN AAN EEN PIJPLIJN VAN GOEDE INNOVATIES DOOR VARIATIE EN SELECTIE Meer op meta-‐niveau i s het van belang dat er in een land voldoende succesvolle i nnovaties op de markt komen. De kunst i s een c ontinu proces van variatie en selectie te bereiken.
bron: Teamanalyse
Variatie is belangrijk om zoveel mogelijk aanwas te krijgen van technologieën en toepassingen. Echter, omdat de middelen ontbreken om elk van de technologieën en toepassingen tot een verder ontwikkelingsstadium te brengen, i s selectie van belang. Door middel van selectie komen die technologieën, producten en diensten boven drijven die de grootste kans hebben op succes. Zodoende i s het doel voor de overheid om te komen tot een pijplijn of portfolio van goede innovaties. Meestal hoeft geen keuze gemaakt te worden voor een technologie of oplossingsrichting. Beter niet zelfs, want niemand kan voorspellen welke technologie het gaat halen en welke niet, dat i s toch vooral aan de markt en aan gebruikers. Ondersteuning gebeurt door de overheid op basis van de marktfase waarin een innovatie zich bevindt, evenals c riteria met betrekking tot bijdrage aan het doelbereik.
23
2. FINANCIERING ALS VOEDING VOOR INNOVATIEVE ONTWIKKELINGEN
PAGINA TITEL 24.
Financiering van innovaties – publieke en private financieringsmogelijkheden
25.
Publieke financieringsmogelijkheden – publiek instrumentarium
27.
Publiek financieringsinstrumentarium – per marktfase (op hoofdlijnen)
28.
Publiek financieringsinstrumentarium – per marktfase (gedetailleerd)
29.
Private financieringsmogelijkheden – privaat instrumentarium
30.
Privaat financieringsinstrumentarium – per marktfase
31.
Publieke en private financieringsmogelijkheden – en de valley of death
32.
De valley of death – en het einde van veel initiatieven
33.
Het einde van veel initiatieven -‐ of de wonderbaarlijke wederopstanding
bron: PBL, van der V ooren, Hanemaaijer; De v alei des doods v oor eco-‐innovatie in Nederland, 2015; Kamerbrief S timulering Ondernemingsfinanciering [datum]; teamanalyse
24
FINANCIERING VAN INNOVATIES PUBLIEKE EN PRIVATE FINANCIERINGSMOGELIJKHEDEN Voldoende kapitaal is c ruciaal Voor het succesvol doorlopen van het innovatieproces i s het belangrijk dat een ondernemer i n elke fase over voldoende kapitaal beschikt. Omdat de risico’s en de kapitaalbehoefte gedurende het proces veranderen, i s een onderneming i n elke fase afhankelijk van een ander type i nvesteerder. De uitdaging i s om een aangesloten keten van financiering te krijgen, zodat dit geen belemmerende factor wordt. Vallei des doods Moeilijk i s de overgangsfase van publieke naar private financiering. In de ontwikkelingsfase is de publieke sector nog een belangrijke bron van financiering, i n de vorm van subsidies. Na deze fase trekt de publieke sector zich voor een groot deel terug omdat het subsidiëren van c ommercialisering geen primaire overheidstaak i s (en het risico van ongeoorloofde staatsteun met zich mee brengt). Op het moment dat de overheid zich terug trekt (typisch i n de fase van marktintroductie) zou de private sector moeten i nstappen, maar dat gebeurt te weinig. Op dat moment zijn de risico’s voor private partijen namelijk nog erg hoog. De innovatie i s over het algemeen nog niet concurrerend met bestaande producten. Er i s dus durfkapitaal nodig, en dat i s maar beperkt beschikbaar (zeker sinds de c risis).
Hier i s sprake van een vorm van marktfalen en ligt dus een rol voor de overheid. Deze moeilijke fase wordt wel de vallei des doods genoemd. Start-‐ups versus grote bedrijven Jonge, snelgroeiende i nnovatieve bedrijven belanden eerder in de vallei des doods dan grotere, bestaande bedrijven. Grotere en bestaande bedrijven kunnen namelijk eenvoudiger kredieten aantrekken (o.a. op basis van bewezen cash-‐flow en/of balansposities/activa en door middel van ondernemingsfinanciering) of het innovatieproces financieren uit eigen middelen. J onge, snelgroeiende ondernemingen moeten zich echter nog bewijzen en hebben nog geen trackrecord of onderpand, wat financiering voor de kapitaalverschaffer risicovoller maakt.
Publieke financieringsmogelijkheden De Nederlandse overheid ondersteunt met diverse i nstrumenten de financiering van innovatie bedrijven. In de i nnovatiefase doet de overheid dat vooral door het subsidiëren van onderzoek, ontwikkeling en demonstratie. In de marktintroductie-‐ en opschalingsfase i s de overheid vooral actief door te i nvesteren in durfkapitaalfondsen. In de uitrolfase worden vooral garanties gegeven om risico’s voor vermogensverschaffers te verminderen. Zie hiervoor de volgende pagina’s i n dit hoofdstuk over “ publieke financieringsmogelijkheden”. Private financieringsmogelijkheden Financiering van i nnovaties uit private bronnen i s eerste i nstantie afhankelijk van de inbreng van de ondernemer zelf. In de vroegere fases van i nnovatie l eunt de ondernemer op financiering met behulp van eigen spaargeld en op financiering door de 3F’s (Family, Friends and Fools). Vervolgens onstaan er mogelijkheden voor de i nbreng van durfkapitaal en vreemd vermogen. Zie hiervoor de l aatste pagina’s i n dit hoofdstuk over “ private financieringsmogelijkheden”.
25
PUBLIEKE FINANCIERINGSMOGELIJKHEDEN (1/2) PUBLIEK INSTRUMENTARIUM Publieke financieringsregelingen Er zijn tal van regelingen die marktpartijen ondersteunen bij i nnoveren. RVO i s i n veel gevallen de partij die de regeling uitvoert (en soms ook de belastingdienst). Hieronder i s een overzicht van i nstrumenten gegeven, waarbij omwille van de overzichtelijkheid de specifiek op de export gerichte regelingen zijn weggelaten.
bron: Raad v oor O ndernemend Nederland (RVO); teamanalyse
1. Subsidies (en ondersteuning) CEF Transport Subsidie voor projecten die het hoofdnetwerk voor vervoer en transport binnen de Europese Unie verbeteren. Ondernemingen, overheden, publiek-‐private samenwerkingsverbanden en EU-‐l idstaten kunnen projectvoorstellen indienen. Horizon 2 020 Horizon 2020 i s het programma van de Europese Commissie om Europees onderzoek en innovatie te stimuleren. INTERREG 2014-‐2 020 Europese subsidie voor samenwerkingsprojecten van bedrijven, onderzoekers en overheden die de innovatiekracht en een beter milieu i n Europa versterken.
LIFE Subsidie voor ondernemers, overheden en ngo's voor de ontwikkeling en uitvoering van Europees natuur-‐ en milieubeleid. TKI-‐toeslag / MKB-‐innovatiestimulering topsectoren (MIT) Financiering van (mkb)ondernemers voor de ontwikkeling van i nnovatieve producten, productieprocessen of diensten. Eurostars Eurostars is een Europees innovatieprogramma en een i nitiatief van EUREKA en de Europese Commissie. Eurostars geeft projecten financiële ondersteuning via de nationale overheid van i eder deelnemend land. Het subsidiebedrag hangt af van de projectactiviteiten, de aard van de deelnemers en het l and waarin men gevestigd is. SDE+ REGELING De SDE+ regeling i s een subsidie die het verschil vergoedt i n de de kostprijs voor duurzame energie ende marktprijs voor fossiele energie.
2. Financiering m.b.v. leningen Innovatiekrediet Krediet voor ondernemers die een i nnovatief technisch of klinisch ontwikkelingsproject willen uitvoeren. Regeling Groenprojecten Fiscaal voordeel voor ondernemers, particulieren, overheden en organisaties die groen sparen of beleggen, of groene projecten willen financieren. SEED capital Ondersteuning van vooral technostarters en creatieve starters. Verstrekken van kapitaal aan i nvesteringsfondsen die met risicokapitaal investeren i n i nnovatieve ondernemers op technologisch en c reatief gebied (eigen vermogen of achtergestelde l eningen). Vroege Fase Financiering (VFF) Met een lening uit de VFF kunnen starters en mkb-‐bedrijven onderzoeken of hun i dee een kans van slagen heeft op de markt. De l ening en de hierop berekende rente moeten worden terugbetaald.
26
PUBLIEKE FINANCIERINGSMOGELIJKHEDEN (2/2) PUBLIEK INSTRUMENTARIUM 3. Garanties e n borgstellingen Groeifaciliteit Garantstelling voor financiers om risicodragende financieringen te verstrekken aan ondernemers. Borgstelling M KB Kredieten (BMKB) Borgstelling voor mkb-‐ondernemers die willen investeren maar voor een lening de bank te weinig zekerheid kunnen bieden.
bron: Raad v oor O ndernemend Nederland (RVO); teamanalyse
Garantie Ondernemingsfinanciering (GO) Garantstelling voor (middel)grote ondernemingen die krediet nodig hebben. 4. Innovatieregeling m.b.v. fiscaliteit Energie Investeringsaftrek (EIA) Fiscaal voordeel voor bedrijven die i nvesteren in energiezuinige technieken en duurzame energie. MIA e n V amil Fiscaal voordeel voor ondernemers die investeren i n milieuvriendelijke technieken. WBSO: wet bevordering speur-‐ en ontwikkelingswerk Geeft een stukje l oonkosten terug voor bedrijven die met R&D bezig zijn. (bedoeld voor aftrek van l oonkosten)
RDA Research & Developmentaftrek (RDA) i s een extra aftrekpost voor kosten en i nvesteringen voor de ontwikkeling van i nnovatieve producten en diensten. (bedoeld voor aftrek van i nvesteringskosten) Meer en actuele i nformatie www.rvo.nl 5. Duurzaam inkopen Overheden en marktpartijen hebben de mogelijkheid om bij het i nkopen van goederen en diensten duurzaamheidscriteria te hanteren die de adoptie van duurzame alternatieve versnelt. O.a. PIANOO ondersteunt bij het opstellen van c riteria. Een bijzondere i nvulling van duurzaam i nkopen i s de zogenaamde l aunching customership. Daarmee kunnen i nkopende partijen een rol spelen door als een van de eerste gebruikers innovatieve producten af te nemen en daarmee een eerste (niche)markt te c reëren voor i nnovatoren/ondernemers.
PUBLIEK FINANCIERINGSINSTRUMENTARIUM (1/2) PER MARKTFASE (OP HOOFDLIJNEN)
subsidies
1. subsidies 2. leningen
leningen
3. garanties
garanties en borgstellingen
4. fiscaliteit
innovatiebeleid d.m.v. fiscaliteit
5. duurzaam inkopen
5. duurzaam inkopen
BENODIGD K APITAAL -‐>
beschikbare hoeveelheid middelen uit publieke bronnen per marktfase (procentueel)
bron: Rijksdienst v oor Ondernemend Nederland (RVO); teamanalyse
27
28
PUBLIEK FINANCIERINGSINSTRUMENTARIUM (2/2) PER MARKTFASE (GEDETAILLEERD)
1. subsidies 2. leningen 3. garanties
Horizon 2020
CEF Transport
TKI-‐toeslag
5. duurzaam inkopen
INTERREG Eurostars MIT SDE+ Innovatiekrediet Groen projecten SEED capital VFF
bron: Raad v oor O ndernemend Nederland (RVO); teamanalyse
4. fiscaliteit
Groeifaciliteit borgstelling MKB GO EIA MIA-‐V amil WBSO / RDA
Accijns / bijtelling launching customership
bron: PBL, van der V ooren, Hanemaaijer; De v alei des doods v oor eco-‐innovatie in Nederland, 2015; Kamerbrief S timulering Ondernemingsfinanciering; teamanalyse
29
PRIVATE FINANCIERINGSMOGELIJKHEDEN PRIVAAT INSTRUMENTARIUM Durfkapitaal Voor de financiering van de marktintroductiefase i s de ondernemer afhankelijk van privaat durfkapitaal (venture capital), waarbij de i nvesteerder i n ruil voor het verschaffen van extra eigen vermogen minderheids-‐ of meerheidsaandeelhouder wordt van de onderneming. Investeringen met durfkapitaal worden opgespitst in drie fasen: Zaaikapitaal (seed capital) wordt verstrekt voor het onderzoeken, beoordelen en ontwikkelen van een c oncept voordat de onderneming de opstartfase heeft bereikt. Vroege-‐fase durfkapitaal wordt verstrekt aan ondernemingen die i n oprichting zijn of recent zijn opgericht, maar nog geen c ommerciële verkopen hebben gedaan. Late-‐fase durfkapitaal i s gericht op de groei van een jong bedrijf dat nog niet het break-‐ even punt heeft bereikt of winstgevend i s. Vreemd vermogen Pas i n de fase van opschaling i s het voor een onderneming mogelijk om naast privaat kapitaal ook (commerciële) kredieten aan te trekken. De onderneming i s dan de marktintroductiefase voorbij en genereert meestal een positieve kasstroom. Daardoor lopen banken bij het verschaffen van kredieten minder risico dat rentebetalingen niet kunnen worden voldaan (default).
Het ophalen van aandelenkapitaal door naar de beurs te gaan is pas een optie aan het einde van een innovatieproces. Vreemd vermogen helpt ondernemingen dus niet om door de vallei des doods te komen, omdat deze pas in beeld komt nadat deze moeilijke horde i s genomen. EIB-‐financiering Er bestaat ook de mogelijkheid om een project te financieren met behulp van de Europese Investeringsbank (EIB). In wezen gebeurt dit onder dezelfde condities als c ommerciële vreemd vermogen financiering, zij het dat de bank i n sommige gevallen bereid i s (enig) extra risico te nemen als hier garanties van de overheid tegen over staan. Het grootste voordeel van de EIB moet echter gezocht worden i n de mogelijkheid om tot programmafinanciering te komen. De overheid en de sector tezamen kunnen bijvoorbeeld een specifiek programma inrichten (bijv. transitie binnenvaartschepen) dat gericht i s op tal van kleinere financieringen. De ondernemer kan dan als aan een standaard overzicht van eisen i s voldaan, voor financiering i n aanmerking komen. In alle gevallen zal de ondernemer een positieve business c ase moeten overleggen. Verstrekking gebeurt uiteindelijk door een van de commerciële banken, namens de EIB.
Liever geen afhankelijkheid van publieke financiering.... De afhankelijkheid van overheidssubsidies of regulering i s voor projecten soms noodzakelijk maar voor i nvesteerders tegelijkertijd een extra risico. Wat als de regeling wordt aangepast of het budget i s uitgeput? Het welslagen van de innovatie wordt afhankelijk van (onder andere) het overheidsbeleid en dat ligt niet i n de i nvloedssfeer van i nvesteerders. Dus i nvesteerders zien liever projecten die geen overheidsondersteuning nodig hebben, of als dat toch noodzakelijk i s, een overheid met een langetermijn visie met duidelijke doelen, ondersteund door voorspelbaar beleid en stabiel i nstrumentarium. Uithoudingsvermogen benodigd Innovaties i n duurzame technologieën (hardware) zijn l astiger dan i n diensten die hieromheen ontstaan (software). Dat komt de investeringen i n hardware meestal kapitaalintensiever zijn en de levensfaseontwikkeling l angzamer i s (door meer uitvoerig testen van de haalbaarheid en kostprijsverlaging). Dit maakt de doorlooptijd van bijvoorbeeld een i nitiële i nvestering i n clean tech tot aan exit zeven tot tien j aar.
bron: PBL, van der V ooren, Hanemaaijer; De v alei des doods v oor eco-‐innovatie in Nederland, 2015; Kamerbrief S timulering Ondernemingsfinanciering; teamanalyse
Vreemd v ermogen en EIB F inanciering
Durfkapitaal
Zaai-‐ kapitaal Vroege fase durfkapitaal Late fase durfkapitaal
beschikbare hoeveelheid middelen uit private bronnen per marktfase (procentueel)
30
PRIVAAT FINANCIERINGSINSTRUMENTARIUM
PER MARKTFASE
31
PUBLIEKE EN PRIVATE FINANCIERINGSMOGELIJKHEDEN EN DE VALLEY OF DEATH
typisch v erloop van de beschikbaarheid van totale middelen typisch v erloop van de beschikbaarheid van private middelen VALLEY OF D EATH
bron: Teamanalyse
typisch v erloop van de beschikbaarheid van publieke middelen
32
DE VALLEY OF DEATH EN HET EINDE VAN VEEL INITIATIEVEN
VALLEY OF D EATH
bron: Teamanalyse
Veel van de innovaties (zo niet de meeste) stranden, in deze moeilijke fase.
33
HET EINDE VAN VEEL INITIATIEVEN OF WEDEROPSTANDING?
bron: Teamanalyse
VALLEY OF D EATH
Overigens kennen zelfs succesproducten een ontwikkeling die na een een aanvankelijke voorspoedige start (hype) een “fall back” krijgen, alvorens daadwerkelijk door te groeien. De valley of death wordt daardoor in feite breder en van de initiator wordt (nog meer) uithoudingsvermogen gevraagd.
34
3. BELEID
PAGINA TITEL 35.
Beleid is multi-‐level – de governance doorzien
36.
Ondersteuning door de (rijks)overheid – waarom en wanneer?
37.
Ondersteunen met beleid – de beleidsmix
38.
Ondersteunen met beleid – per marktfase
39.
Ondersteuning specifiek maken – methode toepassen op technologieën en PMC’s
40.
beleid, instrumentarium en governance – de drie-‐eenheid
41.
Een pijplijn aan innovaties – voorbeeld zero-‐emissie
42.
Selectie van technologieën en PMC’s – selecteren, doelen stellen en monitoren
43.
Adaptief Programmeren – in beweging blijven
35
BELEID IS MULTI-‐LEVEL DE GOVERNANCE DOORZIEN
bron: Teamanalyse
Voor effectieve innovatoren is belangrijk te begrijpen dat succesvolle diffusie ondersteuning op verschillende schaalniveaus gewenst is. Een l obby richting Europa omtrent normering kan een goede steun i n de rug zijn (maar l ang duren); van het rijk kan mogelijk verwacht worden dat experimenten worden opgetuigd en bij decentrale overheden kan mogelijk een eerste markt worden aangeboord. In platforms en samenwerkingsverbanden worden de j uiste innovatiemotoren en betrokken overheden samengesteld.
Departe-‐ menten
SER
macro-‐niveau
Europees e n internationaal
Nationaal
Platforms
Green deals = altijd met koplopers
maatschappelijk middenveld
Decentraal Gemeenten en gemeentelijke samenwerkings-‐ verbanden
Individuele marktpartijen
meso-‐niveau
De veelheid aan partijen kan verwarrend werken. Bij wie moet j e zijn als private partij? De (rijks)overheid probeert steeds meer als facilitator op te treden, door te organiseren dat het bedrijfsleven duidelijke gesprekspartners bij de overheid krijgt, en de beleidspartijen opgelijnd worden.
Europese Unie, regelgeving
micro-‐niveau
Alvorens over de ondersteuning van innovaties door beleidsmakers te praten, i s het zinvol te begrijpen dat beleid op verschillende schaalniveaus plaats vindt. Ten eerste is daar het niveau van de EU, daarna het nationale niveau (rijk) en het decentrale niveau. Maar daarnaast zijn er tal van tussenniveaus. De SER kan een belangrijke rol spelen, of er worden afspraken gemaakt tussen partijen i n de vorm van een green deal.
bron: Tijdschrift voor Watergovernance, T.T. M orselt, “Marktfalen versus overheidsfalen”, 2013; Handreiking M KBA NotaRuimte budget, 2007; M azzucato, De ondernemende S taat, 2015; teamanalyse.
36
ONDERSTEUNING DOOR DE RIJKSOVERHEID WAAROM EN WANNEER? Wanneer wel/niet ondersteunen? Het CPB hanteert bij haar beoordelingen van rijksondersteuning vaak drie c riteria: 1. 2.
3.
Legitimiteit: i s er een reden voor overheidsingrijpen, c .q. i s er sprake van marktfalen? Effectiviteit: In hoeverre draagt het project of i nitiatief bij aan de gestelde doelen? In hoeverre genereert het project extra baten ten opzichte van de situatie waarin de overheid niet zou ondersteunen? Efficiëntie: Hoe verhouden de kosten zich tot de baten? Hierbij i s de afweging tegen alternatieve oplossingen altijd relevant: zijn er geen andere wegen om hetzelfde doel te bereiken? Ook niets doen i s altijd een relevant alternatief om ten opzichte van af te wegen.
Als op alle drie c riteria positief geëvalueerd worden dan i s i n principe een rol voor de overheid weggelegd. Deze rol kan op verschillende manieren worden i ngevuld (zie volgende pagina), ook met manieren die niet direct (overheids)geld hoeven te kosten, bijvoorbeeld door aanpassing van wet-‐ en regelgeving. Er zijn dus vele manieren om de overheidsrol i n te vullen. Ook als een financiële bijdrage van de overheid wel het meest geëigende beleidsinstrument i s,
wil dat niet zeggen dat dit ook automatisch beschikbaar komt. De middelen bij de overheid zijn beperkt, en niet alle taken waar een rol voor de overheid i s weggelegd en waar een financiële bijdrage een effectieve manier van ondersteunen i s kunnen betaald worden uit de schatkist. Er moet dus additioneel een keuze worden gemaakt waar geld aan besteed wordt. De mate van doelbereik en efficiëntie spelen daarbij wel een rol maar ook politieke en bestuurlijke afwegingen zijn minstens zo belangrijk. Deze l aatste behoren tot het primaat van de politiek en kennen hun eigen dynamiek en mechanismen. De ondernemende Staat Maar aan deze in de westerse wereld gangbare manier van denken zijn recentelijk nieuwe i nzichten toegevoegd. Mazzucato laat zien dat met de bovengenoemde drie c riteria slechts een beperkt deel van de gedane investeringen verklaard kan worden. Grote visionaire projecten zoals “ een man op de maan zetten” of de visie waarmee het internet tot stand i s gebracht, vereisen veel meer dan een analyse van de rendementen en marktfalen. Zoals bij velen bekend i s het internet een uitvloeisel van i nvesteringen van het Amerikaanse Ministerie van Defensie, zowel i n ontwikkeling als de i nfrastructuur. Zo werd de infrastructuur van de ICT revolutie, die de basis vormde voor het i nternet, rijkelijk
gefinancierd door de staat, vanaf de eerste stadia tot het moment dat het volledig operationeel was en kon worden i ngezet voor commercieel gebruik. Vroege fase financiering van de overheid bleek nodig om bedrijven als Apple, Compaq, Intel en vele andere hier bij te betrekken en een uitgangspositie te bezorgen die de VS op dit moment naar mondiale koploper i n de ICT-‐revolutie heeft gebracht. Dergelijke radicale i nnovaties, die extreme onzekerheid met zich meebrachten, kwamen niet tot stand dankzij het bestaan van durfkapitalisten. Het was de zichtbare hand van de staat waardoor deze i nnovaties tot stand kwamen. Platforminvesteringen e n groeiopties Met het gereed komen van (een basisversie) van het i nternet (fase 1) werd in feite een platform geschapen, waarop tal van nieuwe en opvolgende i nnovaties gedaan konden worden (fase 2). Een klassieke kosten-‐baten analyse doet geen recht aan platforminvesteringen omdat bijna altijd alleen fase 1 i n de analyse betrokken wordt en deze meestal verlieslatend i s (niet-‐efficiënt). Ook een analyse van fase 1 en 2 tezamen doet geen recht aan de ingebouwde flexibiliteit door de beslissingsdiscretie na fase 1 (wel/niet doorgaan). Option Thinking en i n het bijzonder Groeiopties, zijn een belangrijke aanvulling t.o.v. de genoemde drie c riteria.
bron: Teamanalyse
37
ONDERSTEUNEN MET BELEID DE BELEIDSMIX Hoe kan de overheid ondersteunen? De overheid kan op verschillende manieren ondernemers helpen om (duurzame) innovaties succesvol te ontwikkelen en te vermarkten. In het voorgaande i s al aan bod gekomen dat de overheid kan helpen met het diverse financieringsinstrumenten. Daarnaast kan de overheid ondersteunen met beleid. Hoewel i n aparte hoofdstukken besproken, kunnen beleid en financieringsinstrumenten niet l os van elkaar gezien worden, aangezien de laatste een uitvoering van de eerste i s.
De meeste regelingen worden uitgevoerd door RVO en belastingdienst. Zie ook eerder in deze publicatie.
Soorten beleid We maken onderscheid tussen vier soorten beleid waarover de overheid de beschikking heeft: 1) Innovatiebeleid 2) Flankerend beleid 3) Fiscaal beleid 4) Normstellend/regulerend beleid
3. Fiscaal beleid kan i n een marktfase van take-‐off helpen om de kosten voor de gebruiker te verlagen waardoor een technologie c oncurrerend wordt. Zo gauw de aantallen te groot worden, wordt dit instrument snel te duur. Voorbeeld hiervan i s de lagere bijtelling voor de elektrische auto.
1. Innovatiebeleid is vooral bedoeld om de exploratiefase / innovatiefase van technologie-‐ontwikkeling en pre-‐marktfase te doorlopen. De overheid beschikt over divers instrumentarium om i nnovaties i n de markt te ondersteunen. Voorbeelden hiervan de Groeifaciliteit, de Vroege Fase Financiering, TKI-‐toeslag, MIA-‐Vamil regeling enz. De l aatste is i n feite i nnovatiebeleid dat i s vormgegeven via de fiscaliteit.
2. Flankerend beleid i s het ondersteunen van decentrale overheden en marktpartijen i n de diffusiefase. Ondersteuning heeft bijvoorbeeld betrekking op het ondersteunen met aanbestedingsregelementen, het helpen bij het zoeken van externe financiering of het verstrekken van privileges voor bepaalde doelgroepen.
4a. Normerend beleid zijn bijv. CO2 -‐normen voor voertuigen of brandstoffen en helpen om graduele efficiëntieverbeteringen te bereiken van hoofdzakelijk bestaande technologieën/oplossingen. Daarnaast kunnen normeringen die het l ange termijn beleidsdoel aangeven, voor bedrijven een reden vormen om ook i n te zetten op meer fundamenteel onderzoek of radicale i nnovatie, omdat men ziet dat met met op de bestaande weg doorgaan uiteindelijk niet aan de gestelde norm gaat kunnen voldoen.
4b. Regulerend beleid Regulerend beleid grijpt i n op markten, dit kunnen zowel de aanbieders zijn als de vragers/gebruikers. Zo i s er het mededingingsrecht dat beperkingen stelt aan de mate van samenspanning van aanbieders. Een voorbeeld van gebruikersregulering i s prijsbeleid (bijvoorbeeld betalen voor mobiliteit, al dan met ecologische voetafdruk). Regulerend beleid wordt i n de praktijk op de drie schaalniveaus vormgegeven. Sommige zaken zijn beter te regelen op EU niveau, andere op rijksniveau of decentraal. Decentrale overheden Met uitzondering van het fiscale beleid, kan al het beleid zowel door de rijksoverheid als door decentrale overheden worden i ngezet. Het verlenen van privileges, het i nstellen van milieuzones of het nemen van de rol als launching customer is bij uitstek een rol die decentrale overheden kunnen pakken en i n veel gevallen zelfs effectiever dan het rijk. Op de volgende pagina wordt gevisualiseerd hoe elk vorm van beleid typisch verbonden i s aan een of meerdere marktfasen. Dat betekent dat als ondersteuning door de overheid gelegitimeerd is, e en product, technologie, of dienst gestimuleerd wordt afhankelijk van de marktfase waarin deze zich bevindt.
38
ONDERSTEUNEN MET BELEID PER MARKTFASE
INNOVATIE
DIFFUSSIE
normerend en regulerend beleid flankerend beleid
bron: Hekkert en O ssebaard, de innovatiemotor, 2010, teamanalyse
fiscaal beleid innovatiebeleid
uitvoering via divers i nstrumentarium, zie H2
39
ONDERSTEUNING SPECIFIEK MAKEN METHODE TOEPASSEN OP TECHNOLOGIEEN EN PMC’S Beleidsmix, instrumenten e n governance
Een pijplijn aan innovaties
Selectie van technologieën e n PMC’s
Op de volgende pagina komt aan bod hoe de insteek qua governance, de keuze voor de beleidsmix en de keuze voor de bijbehorende instrumenten i n samenhang moet worden gemaakt. Afhankelijk van de marktfase waarin een technologie of product-‐markt c ombinatie zich bevindt, kan worden nagegaan welke van de innovatiemotoren het meest geëigend l ijkt, en welk beleid en i nstrumenten men typisch aan moet denken bij deze marktfase.
Op pagina 4 2 wordt een voorbeeld gegeven van een pijplijn of portfolio aan samenhangende technologieën of product-‐ marktcombinaties, door deze op de S-‐c urve te plotten.
Op pagina 4 3 wordt een schema gepresenteerd waarlangs de evaluatie van technologieën of PMC’s mogelijk i s. Ten eerste worden de drie veel gehanteerde redenen voor overheidsondersteuning gebruikt: legitimiteit, effectiviteit en efficiëntie. Dit i s een hulpmiddel bij het selecteren door de overheid van technologieën en PMC’s.
Het voorbeeld betreft alle zero-‐emissie technieken gekoppeld aan specifieke marktsegmenten (product-‐marktcombinaties) voor mobiliteit. Het gaat c oncreet om batterij-‐ elektrisch rijden en om waterstof elektrisch rijden.
bron: Teamanalyse
Het voorbeeld l aat duidelijk zien dat bepaalde PMC’s nog i n de ontwikkelfase zitten terwijl andere PMC’s al duidelijk i n de take-‐off fase zitten. Met behulp van het schema op pagina 40 kan voor elk van de PMC’s worden nagegaan wat een voor de hand l iggende i nzet van beleid, i nstrumenten en governance is. Uiteraard i s er ruimte voor maatwerk en i s dit ook altijd nodig.
Daarnaast i s het belangrijk om aan te geven in welke marktfase een technologie of PMC zich bevindt, wat het doel i s met betrekking tot planperiode i n de nabije toekomst; i n termen van aantallen en i n termen van gewenste marktfase (opvolgende marktfase bijvoorbeeld) en hoe en waarop gemonitord en bijgesteld wordt.
40
BELEID, INSTRUMENTARIUM EN GOVERNANCE DE DRIE-‐EENHEID
normbeleid en regulering flankerend beleid fiscaal beleid innovatiebeleid
Beleid Ondersteuning van innovaties i n de markt door de overheid d.m.v. beleid
subsidies leningen
Instrumentarium Uitvoering van (innovatie)beleid door middel van regelingen
garanties innovatiebeleid (d.m.v. fiscaliteit) duurzaam inkopen
Kennis-‐ motor
Ondernemers-‐ motor
Systeembouw-‐ motor
Markt-‐ motor
Governance innovatiemotoren en bijbehorende rollen voor overheid, markt en kennisinstellingen
41
EEN PIJPLIJN AAN INNOVATIES VOORBEELD: ZERO-‐EMISSIE
INNOVATIE
DIFFUSSIE
INNOVATIE
DIFFUSSIE
bron: teamanalyse Blueconomy, M inisterie v an I nfrastructuur en M ilieu, Rijkswaterstaat
groeiopties l ange termijn
full electric bus full electric personen waterstof b us waterstof auto waterstof vracht
PHEV
42
SELECTIE VAN TECHNOLOGIEEN EN PMC’S SELECTEREN, DOELEN STELLEN, MONITOREN PMC/Technolo gie
Legitimiteit
Effectiviteit
Efficiëntie
Marktfase nu
Aantallen nu
Marktfase richtjaar
Aantallen richtjaar
2
Markt-‐ introductie
10.000
Opschaling
25.000
3
R&D
-‐
Pilot
2
4
Pilot
5
Markt-‐ voorbereiding
500
5
Opschaling
25.000
Volwassen
50.000
Enz.
Opschaling
25.000
Opschaling 2
35.000
1
Bovenstaande tabel kan natuurlijk alleen goed ingevuld worden op basis van degelijk onderliggende feiten-‐ en onderzoeksmateriaal. Een oordeel over legitimiteit, effectiviteit en efficientie kent vele grijstinten en minstens zo belangrijk i s de bijbehorende uitleg en de onzekerheden.
43
ADAPTIEF PROGRAMMEREN IN BEWEGING BLIJVEN
nu
mid-review
doel richtjaar
bijgesteld plan
mid-review
doel richtjaar 2
§
Doelen per technologie en/of PMC
§
Doorbouwen op leerervaringen eerste periode
§
Helderheid over marktfase
§
Fasenovergangsproblemen beperken
§
Afspraken over governance, beleid, i nstrumenten
§
Doelen bijstellen aan nieuwste inzichten
§ §
Monitoren Bijstellen, naar aanleiding van mid-‐term review indien nodig.
§
Monitoren
44
MEER WETEN? SUGGESTIES VOOR MEER INFORMATIE EN ACHTERGRONDEN
// ADVISEURS IN DUURZAME ECONOMIE
HET PAD NAAR SUCCES EN HET PAD NAAR FALEN ZIJN BIJNA EXACT DEZELFDE PADEN Colin R. Davis
46
BLUECONOMY // ADVISEURS IN DUURZAME ECONOMIE
FINANCIEEL-‐ECONOMISCH ADVIES
STRATEGIE ONTWIKKELING
ADAPTIEF PROGRAMMEREN
VISUALISATIES
investeringsanalyse-‐ maatschappelijke kosten-‐baten analyse, business c ases en verdienmodellen.
Concurrentiekracht ontwikkeling, groene groeistrategieën, innovatieklimaat
Visie-‐ontwikkeling, scenario-‐ en trendstudies, onzekerheidsanalyse, routekaarten/roadmaps
Complexe problemen begrijpelijk maken, oplossingsrichtingen overtuigend presenteren met beelden en visualisaties.
Versie 1.0, j uli 2 015 ✜ Blueconomy b.v., Weg der Verenigde Naties 1 , Utrecht ✜
[email protected], www.blueconomy.nl Tekst en beeldmateriaal mag worden overgenomen mits auteur en bedrijfsnaam worden vermeld
