MASS CUSTOMIZATION IN BELGISCHE BEDRIJVEN: EMPIRISCHE STUDIE

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2001-2002

“MASS CUSTOMIZATION” IN BELGISCHE BEDRIJVEN: EMPIRISCHE STUDIE

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Bram Gyselinck

Onder leiding van Prof. Dr. ir. A. Vereecke

Ondergetekende Bram Gyselinck bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie mag worden geraadpleegd en vrij mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de titel en de auteur van de scriptie worden vermeld.

Gent, 1 mei 2002

Woord Vooraf

Woord vooraf

Het schrijven van een scriptie kan gezien worden als de bekroning van een universitaire opleiding. De kans om deze opleiding aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde werd me geboden door mijn ouders, waarvoor ik hen oprecht dankbaar ben. Ze waren een sterke morele steun bij het tot stand komen van deze scriptie.

Langs deze weg zou ik graag nog een aantal personen willen bedanken, wiens bijdrage essentieel was voor de realisatie van deze scriptie.

Eerst en vooral zijn dat Prof. Dr. ir. Ann Vereecke, en de verschillende assistenten van de vakgroep die me hebben begeleid bij het schrijven van de scriptie: Gaël De Martelaere, Geert De Rijcke en Els Pandelaere. Zij gaven me de juiste richting aan, en dankzij hen heb ik deze scriptie tot een goed einde kunnen brengen.

Ook wil ik alle personen bedanken die hebben meegeholpen met de realisatie van mijn empirisch onderzoek (cfr. bijlage 1). Hierbij wil ik in het bijzonder de heer Luc Vermandere bedanken voor de raadgevingen en contacten.

Verder wil ik mijn broer Bert, mijn vrienden en in het bijzonder mijn vriendin Hanne bedanken voor hun begrip en nooit aflatende steun gedurende mijn studies en bij de realisatie van deze scriptie.

I

Inhoudsopgave

I nho uds o pg a v e

WOORD VOORAF-------------------------------------------------------------------------------------- 1 INHOUDSOPGAVE ----------------------------------------------------------------------------------- II VERKLARENDE LIJST VAN AFKORTINGEN ------------------------------------------------V LIJST VAN TABELLEN EN FIGUREN -------------------------------------------------------- VII INLEIDING ----------------------------------------------------------------------------------------------- 1 HOOFDSTUK 1. HOE IS MASS CUSTOMIZATION ONTSTAAN?----------------------- 4 OORSPRONG EN EVOLUTIE VAN EEN NIEUWE CONCURRENTIEVORM ------- 4 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

VAN AMBACHTSMAN TOT MASSAPRODUCENT --------------------------------------------- 4 MASSAPRODUCTIE ALS MANAGEMENTPARADIGMA ---------------------------------------- 7 MASSAPRODUCTIE: DE KEERZIJDE VAN DE MEDAILLE ------------------------------------- 9 DE OPKOMST VAN MASS CUSTOMIZATION--------------------------------------------------12 BESLUIT ----------------------------------------------------------------------------------------14

HOOFDSTUK 2. WAT IS MASS CUSTOMIZATION?---------------------------------------15 DE DEFINIËRING EN DE VERSCHILLENDE SOORTEN---------------------------------15 2.1 DEFINIËRING VAN HET BEGRIP MASS CUSTOMIZATION -----------------------------------15 2.1.1 Mass customization: het marketing perspectief ------------------------------------17 2.1.2 Mass customization voor het operationeel management -------------------------18 2.2 VERSCHILLENDE VORMEN VAN MASS CUSTOMIZATION ----------------------------------24 2.2.1 Samenwerking---------------------------------------------------------------------------28 2.2.2 Het transparante uitgangspunt -------------------------------------------------------30 2.2.3 Het cosmetische uitgangspunt --------------------------------------------------------32 2.2.4 Het adaptieve uitgangspunt -----------------------------------------------------------34 2.2.5 Besluit – Combinatie van verschillende benaderingen ---------------------------35 HOOFDSTUK 3. WAAROM KIEST MEN VOOR MASS CUSTOMIZATION EN WELKE ZIJN HIERBIJ DE IN STAAT STELLENDE FACTOREN? --------------------38 ONDERZOEK NAAR DE ‘DRIVERS’ VAN MASS CUSTOMIZATION ----------------38 3.1 SITUERING BINNEN DE CONTEXT ------------------------------------------------------------38 3.2 MARKTTURBULENTIE ALS DRIJVER VAN MASS CUSTOMIZATION ------------------------40 3.2.1 Vraagfactoren---------------------------------------------------------------------------42 3.2.2 Structurele factoren --------------------------------------------------------------------43 3.2.3 Conclusie met betrekking tot marktturbulentie-------------------------------------44 3.3 DE INTERACTIEVE MOGELIJKHEDEN MET HET INTERNET (DE INTRODUCTIE VAN ECOMMERCE) ---------------------------------------------------------------------------------------------45 3.3.1 De consumentgeoriënteerde toepassing---------------------------------------------46 3.3.2 Het intranet------------------------------------------------------------------------------46 3.3.3 Het extranet -----------------------------------------------------------------------------47 3.3.4 De globale impact van het internet op een onderneming-------------------------47

II

Inhoudsopgave

3.4 DE RECENTE TECHNOLOGISCHE ONTWIKKELINGEN ---------------------------------------50 3.4.1 CAD/CAM -------------------------------------------------------------------------------51 3.4.2 Procescontrole --------------------------------------------------------------------------54 3.4.3 Robots ------------------------------------------------------------------------------------54 3.4.4 Flexible Manufacturing Systems (FMS)---------------------------------------------54 3.4.5 Computer Integrated Manufacturing (CIM)----------------------------------------55 3.4.6 Ondernemingsdatabase----------------------------------------------------------------56 3.4.7 Besluit ------------------------------------------------------------------------------------57 3.5 BUILD-TO-ORDER (BTO) EN TIME BASED MANUFACTURING PRACTICES (TBMP)--58 3.5.1 Builfd-to-Order: een nieuwe manier van produceren-----------------------------58 3.5.2 De gedachte achter de time based manufacturing practices ---------------------60 HOOFDSTUK 4. HOE WERKT MASS CUSTOMIZATION? ------------------------------62 HET PRODUCTIEPROCES VAN DICHTBIJ BEKEKEN ----------------------------------62 4.1 HET MASS CUSTOMIZATION SPECTRUM -----------------------------------------------------62 4.2 DE NOOD AAN SNELHEID ---------------------------------------------------------------------62 4.3 STROOMPRODUCTIE (FLOW MANUFACTURING)-------------------------------------------63 4.4 SPONTANE AANBODSKETEN (SPONTANEOUS SUPPLY CHAIN)---------------------------65 4.5 HOE WORDEN PRODUCTEN AANGEPAST VOLGENS DE WENSEN VAN DE KLANT? ------66 4.5.1 Modulaire customisatie----------------------------------------------------------------67 4.5.2 Aanpasbare customisatie --------------------------------------------------------------69 4.5.3 Dimensionale customisatie------------------------------------------------------------70 4.6 HOE WERKT MASS CUSTOMIZATION? -------------------------------------------------------70 HOOFDSTUK 5. EEN MASS CUSTOMISATION STRATEGIE IMPLEMENTEREN ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------73 DE SUCCES- EN HINDERFACTOREN----------------------------------------------------------73 5.1 IS MASS CUSTOMIZATION WEL DE JUISTE OPLOSSING?------------------------------------73 5.1.1. De consumentengevoeligheid ---------------------------------------------------------74 5.1.2 Het verbeteringspotentieel van de onderneming-----------------------------------74 5.1.3 De ontvankelijkheid van het proces--------------------------------------------------74 5.1.4 De competitieve omgeving ------------------------------------------------------------75 5.1.5 De bereidheid van de organisatie ----------------------------------------------------75 5.2 DE TWEE HOOFDINGREDIËNTEN -------------------------------------------------------------75 5.2.1 Een geïntegreerde informatiestroom ------------------------------------------------76 5.2.2 Product Familie Architectuur (PFA) ------------------------------------------------77 5.3 EEN INZICHT IN DE STEUN- EN HINDERFACTOREN VAN HET SUCCES VAN MASS CUSTOMIZATION ----------------------------------------------------------------------------------------78 5.4 BESLUIT ----------------------------------------------------------------------------------------82 HOOFDSTUK 6. EMPIRISCH ONDERZOEK -------------------------------------------------83 DE PRAKTIJK TOETSEN AAN DE THEORIE AAN DE HAND VAN EEN AANTAL GEVALSTUDIES ---------------------------------------------------------------------------------------83 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

INLEIDING --------------------------------------------------------------------------------------83 DE WERKWIJZE --------------------------------------------------------------------------------86 BEPERKINGEN ---------------------------------------------------------------------------------87 ONDERZOEKSVRAGEN ------------------------------------------------------------------------88 RESULTATEN VAN HET EIGEN ONDERZOEK ------------------------------------------------88

III

Inhoudsopgave

6.5.1 Gevalstudie 1: mass customization bij WEMA n.v.--------------------------------89 6.5.2 Gevalstudie 2: Mass customization bij MCBRIDE n.v. (YPLON)---------------93 6.5.3 Gevalstudie 3: Mass customization bij AMBIORIX EMBASSY------------------99 6.5.4 Gevalstudie 4: mass customization bij LERAPLAST n.v. (Group Lefevere)- 104 6.6 BESLUIT -------------------------------------------------------------------------------------- 110 ALGEMEEN BESLUIT ----------------------------------------------------------------------------- 112 LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN ---------------------------------------------- IX BIJLAGEN --------------------------------------------------------------------------------------------- XV

IV

Verklarende lijst van afkortingen


AMH

Automated Material Handeling

AMT

Advanced Manufacturing Technique

B2B

Business to Business

B2C

Business tot Consumer

BOM

Bills of Material

BTO

Build to Order

CAD

Computer Aided Design

CAM

Computer Aided Manufacturing

CAPP

Computer Aided Process Planning

CIM

Computer Intergrated Manufactruring

CNC

Computer Numerically Controlled

CRM

Customer Relationship Marketing

CSCW

Computer Supported Cooperative Work

DNC 1

Direct Numerically Controlled

DNC 2

Distributed Numerically Controlled

EDI

Electronic Data Interchange

EMS

Electronic Messaging System

EOQ

Economic Order Quantity

ERP

Enterprise Resource Planning

FMS

Flexible Manufacturing Systems

IT

Information Technology

JIT

Just In Time

MC

Mass Customization

MIS

Management Information System

V


MTS :

Make to Stock

MRP :

Material Requirements Planning

PC

Process Control

:

PCB :

Printed Circuitboard.

PFA :

Product Family Architecture.

RBS :

Rules Based System

R&D :

Research & Development

SAP

Systemanalyse und Programmentwicklung

SCM :

Supply Chain Management

SKU :

Stock Keeping Units

SMED

Single Minute Exchange of Dies

TBMP :

Time Based Manufacturing Practices

TPM

Total Producition Maintenance

TQM :

Total Quality Management

WIP

Work in Progress

:

VI

Lijst van tabellen en figuren


Tabellen Tabel 2.1:

Implicaties op de operationele strategie van mass customization

21

Tabel 3.1:

Determinanten van de marktturbulentie

41

Figuren Figuur 1.1:

Het massaproductieparadigma volgens PINE J. B.

Figuur 2.1:

Situering van mass customization

16

Figuur 2.2:

Definiëring van het begrip mass customization

23

Figuur 2.3:

De vier vormen van mass customization

26

Figuur 2.4:

Een vergelijking van de verschillende mass customization-benaderingen

27

Figuur 3.1:

Verband tussen de marktvariëteit en de varïeteitskost voor zowel massaproductie als mass customization

Figuur 3.2:

39

Persoonlijke interpretatie van de behoeftepiramide van Maslow ter verklaring van de marktturbulentie

Figuur 3.3:

8

44

Persoonlijke interpretatie van de invloed van het internet op de individuele onderneming met betrekking tot mass customization

48

Figuur 3.4:

Impact van automatisering op het productieproces

58

Figuur 4.1:

Het effect van omstellingstijdreductie op de EOQ

64

Figuur 4.2:

Productstructuur modellen met drie niveau’s

67

VII


Figuur 4.3:

Ulrich & Tung-classificatie van modulariteitstypes

68

Figuur 4.4:

Mass customization voor elektronische systemen

71

Figuur 5.1:

De hoofdfactoren bij de beslissing omtrent mass customization

73

Figuur 5.2:

De informatiecyclus van mass customization

76

Figuur 5.3:

Invloeddiagram met betrekking tot de ontvankelijkheid voor mass customization

79

Figuur 5.4:

Positieve feedbacklus als continue stimulans voor mass customisation

80

Figuur 6.1:

Het mass customization paradigma volgens PINE J. B.

85

VIII

Inleiding

Inleiding

Verschillende maatschappelijke ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat consumenten zich steeds meer van elkaar zijn gaan onderscheiden. Men spreekt van individualisering: de emancipatie van de consument. Iedereen wil iets anders naar gelang zijn persoonlijke smaak. Er is niet langer meer sprake van consistent koopgedrag. Voorspellingen omtrent de afzet van een bepaald product worden steeds moeilijker. Marktsegmenten worden steeds groter in aantal en kleiner in omvang. Marktfragmentatie, wordt het wel genoemd. Voor de aanbieder wordt het er niet makkelijker op. De noodzaak tot het aanpassen van de producten aan de wensen van de klant (‘customizing’) is groter dan ooit tevoren.

Toenemende mobiliteit, opleidingsniveau en groeiende welvaart leiden tot hogere en meer specifieke eisen. In wisselwerking met de groeiende concurrentiedruk leidt dit tot het aanbod van meer en meer keuzemogelijkheden. Omdat klantenwensen snel wisselen, is een snelle reactie van de producenten essentieel. De snelle technologische vooruitgang werkt dit evenzeer in de hand. De productlevenscyclus is korter geworden en fabrikanten moeten snel van de ene variant naar de andere kunnen overschakelen. Mass customization is geboren…

Tot voor kort waren er volgens M. Porter twee manieren om als bedrijf winst te maken en een concurrentievoordeel te bekomen. Enerzijds produceren tegen een lagere kostprijs dan de concurrentie met als voordeel dat men de verkoopprijs tot een bepaald niveau kan brengen waar de onderneming in kwestie de enige is die nog winst kan maken (low cost leadership). Anderzijds een differentiatiestrategie uitwerken waarbij men producten aanbiedt met significant verschillende eigenschappen die de consument wenst en waarvoor hij bereid is een premium te betalen. Deze twee strategieën werden verondersteld mutueel exclusief en exhaustief te zijn. Maar, de recente technologische ontwikkelingen stellen dit hele dogma in vraag. Een nieuwe strategie begint meer en meer aan belang te winnen. Het is een combinatie van de twee voorgaande, mass customization genaamd. Om het begrip kort en eenvoudig uit te leggen, kunnen we mass customization definiëren als de productie en distributie van op maat gemaakte goederen en diensten, op grote schaal en daardoor tegen betaalbare prijzen.

Mass customisation is een combinatie van twee schijnbare tegenpolen: enerzijds maatproducten, anderzijds massale productie (massa maatwerk). Het lijkt onmogelijk, maar de praktijk bewijst het tegendeel. Verschillende toonaangevende bedrijven hebben vandaag hun strategie gebaseerd op het

1

Inleiding

aanbieden van specifieke producten volgens de wensen van de klant, zoals Dell Computers. Andere bedrijven bieden hun klanten een breed en snel veranderend productgamma aan, zoals Swatch.

Het is een belangrijke maar grotendeels genegeerde tak van strategisch management. Het is dan ook ons doel duidelijkheid te brengen omtrent dit begrip en de vele vragen over dit gebied van een antwoord te voorzien. Dikwijls zal duidelijk worden dat er niet altijd een éénduidig antwoord bestaat. Mass customization kan via verschillende manieren bereikt worden. Iedereen heeft er wel zijn eigen visie over en soms staan die lijnrecht tegenover elkaar. Wie heeft het dan bij het rechte eind? Een objectieve vergelijking van de verschillende auteurs is onze uitdaging. Tevens blijven we één hoofdvraag in gedachten houden: “Is mass customization een tijdelijk modeverschijnsel of een blijvende trend die meer en meer aan belang zal winnen in de toekomst?”

De man die het onderwerp het meest heeft uitgewerkt (en toegepast bij IBM) is ongetwijfeld B. Joseph Pine II. Zijn visie in zijn boek ‘Mass Customization, The new frontier in business competition’ (1993) zal in deze scriptie dikwijls de hypothese zijn die we willen toetsen met wat we vandaag over het onderwerp weten. Ook hij is ervan overtuigd dat mass customization niet zomaar een ‘buzzword’ is. Het is een expressie van de toekomst. Het is een denkwijze, een managementparadigma, dat een reeks technieken omvat die essentieel zijn om als bedrijf te overleven en te floreren in de huidige marktsituatie. Is dit nu werkelijk een nieuwe wereldvisie die het hele bedrijfsleven in de 21ste eeuw, zowel de diensten- als de productiebedrijven, zal beïnvloeden, veranderen en bepalen? Door middel van deze scriptie trachten we hierop een antwoord te formuleren. Eerst bekijken we het ontstaan van mass customization (hoofdstuk 1). Hiervoor duiken we de geschiedenis in met het ontstaan, de groei en de aftakeling van massaproductie. Hieruit groeide de nood aan een nieuwe productietechniek: mass customization. Daar een klare kijk op het concept van vitaal belang is beantwoorden we in een volgend hoofdstuk (hoofdstuk 2) de vraag: Wat is mass customization? Hier zetten we de visies van de verschillende scholen omtrend een definitie voor mass customization tegenover elkaar, om zo tot een algemene, alles omvattende definitie te komen. Daarnaast bespreken we de verschillende vormen van mass customization. In hoofdstuk 3 gaan we op zoek naar de drijvers van mass customization. Welke gebeurtenissen en ontwikkelingen zijn verantwoordelijk voor de introductie van mass customization? Het betreft hier de huidige marktturbulentie, de interactieve rol van het internet, de recente technologische ontwikkelingen en, de nieuwe managementpraktijken en organisatiedesigns. Een volgende vraag die we van antwoord willen dienen is: Hoe werkt mass customization? (hoofdstuk 4) Hierbij bespreken we stap voor stap de werkwijze die wordt toegepast in een mass customization strategie. Tevens wordt de nadruk gelegd op het belang van bepaalde factoren voor het slagen van de

2

Inleiding

strategie zoals bvb. supply chain management (SCM), flow manufacturing (stroomproductie), modularisering en postponement (het ontkoppelingspunt zo ver mogelijk in de waardeketen situeren en dus de aanpassing doorvoeren in een latere fase in het productieproces). We besluiten onze literatuurstudie met de implementatie van een mass customization strategie (hoofdstuk 5). Een strategie ontwikkel je namelijk niet in één dag, het is een proces van lange adem. Bij deze strategievorming moet rekening gehouden worden met een aantal steunpalen van mass customization. Hierbij stellen we ons ook de vraag wat het succes van een mass customization strategie ondersteunt en hindert. Na de literatuurstudie volgt een praktijkstudie aan de hand van een aantal gevalstudies van verschillende Belgische bedrijven die elk op hun manier mass customization toepassen (hoofdstuk 6). Het doel van deze empirische studie is een vergelijking van de literatuur met de praktijk. Hoe sterk is mass customization ingeburgerd in Belgische bedrijven? Is er wel sprake van een bewuste strategie en stemt de strategie overeen met deze beschreven in de literatuur?

3

Hoofdstuk 1: Oorsprong en evolutie van een nieuwe concurrentievorm

Hoofdstuk 1. Hoe is mass customization ontstaan? Oorsprong en evolutie van een nieuwe concurrentievorm

Een recent begrip in de operationele bedrijfswereld is mass customization. Vrij vertaald kunnen we hieronder massa individualisering verstaan (massamaatwerk). De benaming verwijst naar twee meer bekende termen, namelijk massaproductie en productie op order van de klant. Beide productiemethoden hebben hun voor- en nadelen. Door toepassing van mass customization wil men de voordelen van massaproductie (efficiëntie) combineren met deze van productie op order (differentiatie). Een tweede doel dat ze hiermee nastreven is de nadelen van beide methodes te verminderen. We kunnen mass customization omschrijven als een manier van produceren waarbij men aan individuele klanten aangepaste goederen of diensten in grote volumes kan leveren tegen een relatief lage kost.

Om te begrijpen hoe men tot deze manier van produceren is gekomen, duiken we best even terug in de geschiedenis. In de volgende paragraaf bekijken we de evolutie van de productie vanaf het prille begin tot Henry Ford. Vervolgens bespreken we het fenomeen massaproductie en in een laatste paragraaf bespreken we het ontstaan van mass customization.

1.1 Van Ambachtsman tot massaproducent Het economische leven is geëvolueerd. Tot aan de industriële revolutie was er nog geen sprake van fabrieken en machines. Alles werd met de hand vervaardigd. De productie was volledig in handen van ambachtslui. Hun technische vaardigheden om een grondstof om te toveren in een volwaardig eindproduct waren hun belangrijkste troef. Men zou dus kunnen spreken van productie op order. Indien iemand een bepaalde behoefte had, besprak hij die met de ambachtsman die hiervoor de nodige middelen en vaardigheden bezat. Vervolgens werd het product naar de wensen van de klant gemaakt. Er was als het ware sprake van een vroege vorm van one-to-one marketing. Deze productiemethode had verschillende voordelen in vergelijking met latere methodes: producten zijn volgens de wensen van de klant op maat gemaakt, de kwaliteit is voortreffelijk en er zijn geen buffervoorraden of voorraad afgewerkte producten aanwezig. Aan deze methode waren echter ook nadelen verbonden. Doordat het product volledig met de hand vervaardigd werd, waren er lange doorlooptijden. Handwerk is duur. De hoge kostprijs vormde dus een tweede nadeel. Aan één product werd soms maanden gewerkt waardoor het totaal aantal werkuren dus serieuze proporties aannam.

4


(VERBRUGGEN C., 1999, blz. 3-5), (PINE J. B., 1993, blz. 9-13)

De industriële revolutie bracht hier verandering in. In een eerste golf van mechanisering werd het gereedschap van de artisanaal meer en meer vervangen door de eerste machines. De functie van ambachtsman bleef wel bestaan maar een tweede vorm van productie trad steeds meer op de voorgrond. In dit fabriekssysteem werden groepen van ambachtslui gevormd die samen een gedefinieerd product creëerden of op zijn minst een significant onderdeel daarvan. De machines namen steeds een belangrijkere rol in waardoor de arbeider steeds meer opzij geschoven werd. Naarmate men dichter bij de 20ste eeuw kwam, volstonden deze eenvoudige productietechnieken niet meer om de steeds groeiende ondernemingen te ondersteunen. (PINE J. B., 1993, blz. 13-15)

Men had nood aan een nieuwe denkwijze, gedeeltelijk gebaseerd op het voorafgaande maar ook deels vernieuwend om aan de huidige vraag te voldoen. Massaproductie werd geïntroduceerd door Henry Ford met als doel efficiënt te kunnen produceren tegen lage kosten. Hiervoor ontwikkelde hij een nieuw concept, dat bepalend was voor massaproductie: de productiestroom op de assemblagelijn waarbij de arbeider zo gespecialiseerd werd dat hij, onder het toeziend oog van zijn supervisor, verantwoordelijk was voor één bepaalde bewerking op het totaalproduct of een onderdeel daarvan. Het principe van de productenstroom kwam volledig tot uiting op de Ford-T assemblagelijn. De fabriek werd volledig herschikt in een lopende band waar iedere arbeider een deel van de productie op zich nam. De machines werkten continu in plaats van productie op order. De redenen lagen voor de hand. In die tijd werd met stoommachines gewerkt, een lange set-up was dus het logische gevolg. Het opstarten van de machines vroeg veel energie. Wanneer men minder hoefde op te starten, kon men veel energie en geld besparen. De machines waren in die tijd een hele investering. Hoe meer output men realiseerde, hoe lager de vaste kost per eenheid was. Het was dus goedkoper om continu te produceren en hierdoor kon er ook een lagere prijs aangerekend worden in vergelijking met voorgaande productiemethode. Hierdoor werd er op voorraad geproduceerd en was er geen binding meer tussen de goederen in bewerking en de klant. Massamarketing was dan de methode om de producten verkocht te krijgen. (PINE J. B., 1993, blz. 15-19), (VERBRUGGEN C., 1999, blz. 3-5), (OLESON J. D., 1998, blz. 4-6).

Na de autoassemblage ondervonden ook andere sectoren het grote voordeel van massaproductie. Terwijl men in voorgaande fasen van industriële ontwikkeling vooral streefde naar een betere kwaliteit, lag de focus bij massaproductie voornamelijk op lage kosten en lage prijzen om zo producten voor de massa te creëren. Deze situatie leent zich natuurlijk perfect voor de toepassing van grote schaaleconomieën. Hoe groter het bedrijf en hoe hoger de output, hoe meer de vaste kosten

5


konden gespreid worden, waardoor de totale kosten per eenheid gevoelig daalden. Het systeem was een cyclus want door de lage prijzen konden meer mensen zich het product veroorloven. Dit resulteerde in grotere verkopen en daardoor ook in een hogere productieoutput. Op zijn beurt leidde dit dan weer tot nog lagere kosten en dus lagere prijzen, … (PINE J. B., 1993, blz. 19-21)

De operationele efficiëntie was dus enorm belangrijk. Hiervoor moesten wel enkele opofferingen gemaakt worden. De meest gekende was ongetwijfeld “You can have any colour as long as it is black!”. Inderdaad, de lage kostenstrategie had voor gevolg dat enkel standaardproducten konden worden ontwikkeld in een massaproductieonderneming. Door de complexiteit en de enorm hoge omstelkosten was het immers niet mogelijk om producten aan te passen aan de wensen van de klant zonder dat de prijs hierdoor drastisch zou stijgen. Om deze efficiëntie zo veel mogelijk te waarborgen, werd gekozen voor een hiërarchische structuur met professionele managers die het dagelijkse bestuur van de onderneming op zich namen. De taak van de arbeider werd opgesplitst tot het kleinste detail. In een multimomentopname werd elke handeling gemeten en eventueel gecorrigeerd om zo alle inefficiënties te elimineren en de bewerkingstijd te doen dalen (Taylorisme). De arbeider werd volledig geconditioneerd en verloor alle autonomie. Er was sprake van een scheiding tussen denken en doen. Arbeiders moesten niet denken, ze moesten doen wat de manager hun oplegde. Enkel op die manier kon men efficiënt en tegen de laagste kosten produceren. (PINE J. B., 1993, blz. 19-21), (OLESON J. D., 1998, blz. 4-6).

Stilaan werd duidelijk dat de efficiëntie van de productie ook door factoren buiten de onderneming werd bepaald. Wat bijvoorbeeld indien een bepaalde leverancier de grondstoffen niet op tijd kon leveren? De productielijn zou een tijd stilliggen met hoge kosten als gevolg. Verticale integratie was dus fundamenteel. Een adequate toestroom van grondstoffen was minstens even belangrijk als een stabiele en voorspelbare vraag naar de eindproducten. Men zou al kunnen spreken van een vroege vorm van SCM (Supply Chain Management). De consument was echter ook verantwoordelijk voor het succes van massaproductie. De massale aanvaarding van de standaardproducten leidde tot nog lagere prijzen door de stijgende schaaleconomieën. De steeds grotere prijskloof tussen de standaardproducten en de op maat gemaakte producten leidde tot de clustering van de vraag rond deze standaardproducten. Men kon spreken van één grote homogene doelgroep. (PINE J. B., 1993, blz. 21) (KOTHA S. en SHRIVASTAVA P., 1994, blz. 588-593)

Massaproductie werd door bijna alle sectoren als de nieuwe managementuitdaging aanzien. Ook de dienstensector had er zijn hele organisatie op afgesteld met dit verschil dat een papier de productie-

6


eenheid werd dat van de ene werkpost (bureau) naar de andere stroomde als in een soort assemblagelijn. Deze vernieuwende denkwijze was cruciaal voor efficiëntie en groei van de onderneming. Massaproductie was de sleutel voor het succes van de onderneming. De hele onderneming had als doelstelling de ontwikkeling, productie, marketing en verdeling van goederen en diensten tegen prijzen die laag genoeg waren zodat bijna iedereen ze zich kon veroorloven. Het werd een managementparadigma. Joe Barker omschreef het woord als volgt:” It tells us that there is a game, what the game is, and how to play it succesfully” (BARKER J., 1988, blz.14). (PINE J. B., 1993, blz. 19-21)

1.2 Massaproductie als managementparadigma . Massaproductie was dus de manier om het spel succesvol mee te spelen. Door de wisselwerking tussen producenten

en

consumenten,

werd

het

massaproductieparadigma

een

feedbacklus

die

standaardproducten, massaproductietechnieken en grote homogene markten creëert en versterkt (zie figuur 1.1) (PINE B.J., 1993, blz. 25). We starten onze versterkende lus met een nieuw standaardproduct (stap 1). Door het meest producten tegen de laagste kost te produceren kon men de hoogste winst genereren in vergelijking met zijn concurrenten (massaproductieproces – stap 2). Het productieproces moest zo veel mogelijk geautomatiseerd worden. Dit betekende dus hoge vaste kosten maar lage kosten per eenheid. De grote afzetmogelijkheden zorgden voor grote volumes waardoor de vaste kosten konden gespreid werden (procestechnologie) De procestechnologie werd dus een belangrijke factor in de low-cost strategie van de massaproducent. In grote, homogene markten kan men het meest producten afzetten. Die hoge volumes zorgden voor grote schaaleconomieën en verlaagden de productiekosten dus drastisch (low cost standaardproducten – stap 3). De vraag werd verondersteld elastisch te zijn. Met als gevolg dat een verlaging van de prijzen voor een nog hogere vraag en inkomsten zorgde. De prijskloof tussen standaard- en maatproducten werd dus nog groter. De homogene markt werd opnieuw groter want alle consumenten die nog twijfelden, kiezen nu resoluut voor standaardproducten wanneer ze de prijs in rekening brengen (homogene markt – stap 4). De nichemarkten omvatten consumenten met verschillende wensen. Om ook deze markten te kunnen bedienen, zou men plotseling moeten werken met veel kleinere volumes. Het massaproductieproces was hiervoor niet flexibel genoeg. Dit zou een enorme stijging van de kosten met zich meebrengen aangezien dit systeem afgesteld was op lange productieruns zonder omstellingen van machines. Bijgevolg liet men de nichemarkten aan de kant liggen aangezien ze toch niet als winstgevend werden beschouwd (negeren van nichemarkten). Deze homogene markt leidt op zijn beurt tot een stabiele en voorspelbare vraag (stap 5). Deze stabiliteit kon men verkrijgen door de nichemarkten te negeren en een voorraad in te schakelen om tijdelijke veranderingen in de vraag in evenwicht te brengen

7


(voorraadaanpassingen). Operationele efficiëntie was immers het hoofddoel van massaproductie. Het productieproces moest dus ten koste van alles continu actief blijven. Alles moest vlot en voorspelbaar verlopen zonder vertragingen, interrupties of verrassingen. De voorwaarde hiervoor was stabiliteit, zowel in de input, het proces als de output. De stabiele vraag maakte een lange productlevenscyclus mogelijk (stap 6). Een lange productlevenscyclus was immers essentieel voor massaproductie. Kleine veranderingen veroorzaakten alleen maar bijkomende kosten en moesten dus vermeden worden. Enkel doorbraakinnovaties werden door het R&D-departement in overweging genomen, en dit slechts indien de vorige technologie volledig afgeschreven was. De leercurve moest namelijk zo ver mogelijk doorgedreven worden. Ook de marketing ondersteunde de lange productlevenscyclus want de focus lag daar voornamelijk op hardselling en de producten doorheen de keten duwen zonder rekening te houden met wat de klant verlangde. De winst die langs deze weg gemaakt werd, stond een lange productontwikkelingscyclus (stap 7) toe. Een constante stroom van nieuwe producttechnologie zorgde voor een stabiele basis van nieuwe producten (stap 1) die nodig waren voor de winst op lange termijn. Hiermee zijn we terug bij het begin van de lus, en kan deze opnieuw beginnen voor een nieuwe reeks standaardproducten. Hierbij schuift men steeds dichter naar de ultieme doelstelling van massaproductie: het grootste volume produceren tegen de laagste kosten met behulp van de meest efficiënte productieprocessen voor de grootst mogelijke markten met de meest stabiele vraagniveaus. (PINE J. B., 1993, blz. 21-27), (VERBRUGGEN C., blz. 4), (WOMACK J., 1993, blz. 121-123), (OLESON J. D., 1998, blz. 4-6). PROCESTECHNOLOGIE

PRODUCTTECHNOLOGIE

NIEUWE PRODUCTEN

MASSAPRODUCTIE PROCES

LANGE PRODUCT ONTWIKKELINGSCYCLUS

Ø

Œ

LANGE PRODUCT LEVENSCYCLUS

LOW-COST, CONSISTENTE KWALITEIT, STANDAARDPRODUCTEN

º STABIELE VRAAG

VOORRAAD AANPASSINGEN

HOMOGENE MARKT

NEGEER NICHES

Figuur 1.1 Het massaproductieparadigma volgens PINE J. B. (PINE J. B., 1993, blz. 27)

8


Naast de hoofdlus, onderscheiden we ook nog secundaire versterkende lussen (zie figuur 1.1).De nieuwste ontwikkelingen in producten procestechnologie zijn de sleutel tot het voortdurende succes van het systeem. Wanneer echter de homogene markten op zichzelf niet stabiel genoeg zijn om de efficiëntie van het productieproces te kunnen vasthouden, kan men ook het negeren van nichemarkten en de voorraadaanpassingen (beide leiden tot stabielere vraag) als sleutelfactoren beschouwen voor het succes van het systeem. Deze hele denkwijze kon volgens B. Joseph Pine samengevat worden in de volgende zin: “de efficiëntie van het productieproces moet worden bereikt en onderhouden door de stabiliteit in en de controle van de input, het proces, de technologieën en de output van de onderneming.” (PINE J. B., 1993, blz. 21-27), (WOMACK J., 1993, blz. 121-123)

1.3 Massaproductie: de keerzijde van de medaille Het succesvolle systeem heeft decennia zijn dienst bewezen maar de laatste 25 jaar werd het meer en meer bedreigd door nieuwe vormen van concurrentie die dankzij hun flexibiliteit vlug konden reageren op veranderingen in de markt. Omdat het massaproductieparadigma zo’n sterk middel was om informatie te verzamelen in functie van de doelstelling van de onderneming, werd alle informatie die contradictorisch was op deze denkwijze er onbewust uitgefilterd. De dreiging van de nieuwe concurrenten was er dus al lang maar men had ze steeds genegeerd met als gevolg dat de massaproducenten een aanzienlijke achterstand hadden opgelopen doordat ze vastgeroest waren in hun paradigma. Eind de 20ste eeuw werd het steeds moeilijker om de veranderingen die zich de laatste jaren hebben voorgedaan te negeren. Men kon al deze veranderingen niet langer meer als irrelevant beschouwen en hopen dat de goeie ouwe dagen zouden terugkeren. Er was een nieuw paradigma nodig dat effectief kon reageren in het nieuwe competitieve landschap. Joe Barker zag dat ook in en vatte het als volgt samen:” A change to a new game, a new set of rules” (BARKER J., 1988, blz.15). (KOTHA S. en SHRIVASTAVA P., 1994, blz. 588-593), (PINE J. B., 1993, blz. 33-35)

Wat is er dan juist verkeerd gelopen met het concept ‘massaproductie’? Tussen 1970 en 1980 begon men in de meeste industrieën te beseffen dat men steeds dichter bij de grenzen van massaproductie kwam. De inputstabiliteit kon niet langer meer verzekerd worden. Een voorbeeld hiervan is de macht van de vakbonden. Deze werd steeds groter met hoge loonstijgingen of stakingen als gevolg waardoor de kosten en prijzen continu stegen. De homogeniteit van de markt werd bedreigd door de veranderende behoeften en wensen van de klanten. De hele samenleving was veranderd. De sociale klassen, levensstijlen en natuurlijke origine van de leden van een maatschappij waren hiervoor verantwoordelijk. De inkomensverdeling was minder gelijk dan een eeuw daarvoor. Dit had natuurlijk

9


ook zijn gevolgen in het koopgedrag. De grote verschillen in te besteden budget leidden tot verschillende wensen en noden. De meeste massaproducten waren in de laatste fase van de productlevenscyclus. De markt groeide niet langer en er was dus nood aan nieuwe producten die meer aan de eisen van de consumenten voldeden, die anders waren dan wat er al was op de markt… (PINE J. B., 1993, blz. 29-32), (CHRISTY L., 1992, blz. 273-278)

De stabiliteit van de vraag was belangrijk voor de continue afzet van producten. Deze stabiliteit werd bedreigd doordat de markten van de meeste industrieën verzadigd werden en door recessies en oliecrisissen getroffen. Daarnaast waren ook technologische schokken verantwoordelijk voor de aantasting van de stabiliteit van de vraag. De vraag naar een product kon namelijk helemaal ondermijnd worden door een nieuwe technologie die zich op dezelfde doelgroep concentreerde. Rekening houdend met de snelheid van de technologische vooruitgang, zullen dus steeds minder markten stabiel zijn in de toekomst. Een stabiele vraag was ook gevoelig voor nieuwe procestechnologieën. Nieuwe productiemethoden bewezen namelijk dat ze beter waren in het bereiken van de productiedoelstellingen. Het Japanse systeem van ‘lean production’1 zorgde voor een enorme vraagschok in verschillende sectoren waaronder de auto-industrie (KOTHA S. en SHRIVASTAVA P., 1994, blz. 590). Verschillende decennia waren zij het schoolvoorbeeld van massaproductie. Toch kregen ook zij zware klappen van nieuwe, flexibele ondernemingen die op een heel andere manier produceerden. Concepten zoals FMS (flexible manufacturing systems) en CIM (computer-integrated manufacturing) zorgden ervoor dat het voordeliger werd om een grote variëteit te produceren. (PINE J. B., 1993, blz. 29-32), (CHRISTY L., 1992, blz. 273-278), (WOMACK J., 1993, blz. 121123)

Dit alles kon eigenlijk onder één noemer geplaatst worden: marktturbulentie. Sociale veranderingen creëerden een turbulente omgeving waarin het voor de massaproducent moeilijk werd om succesvol te zijn aangezien aanpassingen aan deze turbulentie enorme kosten met zich mee zou brengen. Kleine, flexibele ondernemingen maakten van de gelegenheid gebruik om meer variëteit en maatwerk te produceren. Zo creëerden ze nog meer marktturbulentie, die de strategie van deze nieuwe concurrentievorm alleen maar versterkte ten opzichte van de massaproducent. (PINE J. B., 1993, blz. 77-100)

1

J. Womack definieerde het concept als volgt: “Lean Production is a manufacturing philosophy which shortens

the time between the customer order and the product build/shipment by eliminating sources of waste." (WOMACK J., JONES D. en ROOS D., 1990, blz. 12)

10


Wanneer we een massaproductieonderneming eens van dichterbij bekijken, zien we dat de gemaakte keuzes (in verband met productie, onderzoek & ontwikkeling en marketing) inherent problemen met zich meebrengen. Bij de productie lag de focus op operationele efficiëntie. Grote schaaleconomieën waren dus het logische gevolg. Om deze efficiëntie nog te verhogen, werden veel kosten gemaakt om de continue productie te verzekeren. WIP (work in progress)-voorraad en andere buffers die dienden om onderbrekingen te voorkomen, en managers die het netwerk van machines en arbeiders moesten coördineren, waren hier voorbeelden van. Deze efficiëntiedrang maakte flexibiliteit onmogelijk. Daarnaast waren er ook nog de schaaleconomieën die lange productieruns zonder al te veel omstellingen eisten. De voorraadkosten stegen bijgevolg steeds meer want de consumenten vroegen om het hele gamma van producten en niet enkel het product dat op dat moment van de band rolde. Een hoge voorraad afgewerkte producten was dus noodzakelijk om aan de vraag te kunnen voldoen en toch met lange productieruns te werken. Operationele efficiëntie eiste een ver doorgedreven specialisatie. Voortdurend werd éénzelfde bewerking uitgevoerd. Men wou de arbeider zoveel mogelijk van zijn verantwoordelijkheden afnemen. Indien de arbeiders ideeën hadden om de productie te verbeteren, werd niet naar hen geluisterd. Er was immers een scheiding tussen denken en doen. Het management van vele massaproductiebedrijven maakte hier een cruciale fout: investeringen in de vaardigheden van het personeel zijn noodzakelijk voor de continue verbetering (continuous improvement). Daarnaast leidde deze situatie tot scheve relaties met het personeel. De werknemers konden zich niet langer motiveren om hun werk naar behoren uit te voeren aangezien ze er toch niet voor beloond werden. Dit had een daling van de kwaliteit en de productiviteit voor gevolg. Mede aan de basis van deze kwaliteits- en productiviteitsdaling was het gevoel dat overheerste bij het management: ”We zijn al goed genoeg, het productieprobleem is opgelost, nu kunnen we onze aandacht elders op richten.” (PINE J. B., 1993, blz. 77-100), (CHRISTY L., 1992, blz. 273-278)

Een ander beslissend functioneel deel van de onderneming is de R&D-afdeling. Hier lag de nadruk vooral op doorbraakinnovaties (totaal nieuwe producten of technologieën). Opnieuw was er een verband met de efficiëntiedrang van de productieafdeling. Met het stilleggen van de productie gingen hoge kosten gepaard. Indien men er toch voor koos voor een onderbreking kon het beter maar voor iets groots zijn dan voor één of andere incrementele innovatie (continuous improvement en kleine aanpassingen doorvoeren). Er was dus duidelijk een scheiding tussen productie en innovatie. Zo verloor men voeling met de werkelijkheid want enkel op de werkvloer zelf wist men wat er moest veranderen om de anderen te kunnen volgen (incrementele innovaties waren belangrijker dan men oorspronkelijk dacht). Bij de

11


ontwikkeling van nieuwe producten werd niet stil gestaan bij de wensen van de consumenten. Men ging ervan uit dat wat er ook geproduceerd werd, er altijd wel een vraag zou voor zijn. Met deze denkwijze was de onderneming uiteraard veel gevoeliger voor aanvallen van concurrenten die wel naar de mening van de consument luisterden. (PINE J. B., 1993, blz. 77-100), (CHRISTY L., 1992, blz. 273-278)

De marketingafdeling moest de productie ondersteunen en dus goedkope standaardproducten verkopen aan grote homogene markten (push strategie – de producten werden naar de consument toe geduwd in de veronderstelling dat er consumenten zijn die deze producten willen opnemen). Ze gingen ervan uit dat het enige wat de consument wou een lage prijs was, meer niet. Er werd geen rekening gehouden met de wensen van de klant. Deze verkooptechniek (hardselling) leidde al vlug tot ontevreden en disloyale klanten. De klant zag in dat het product eigenlijk niet de oplossing was voor zijn individuele behoefte. Vandaar dat de nichemarkten steeds meer aan belang wonnen. De nieuwe flexibele ondernemingen maakten hier handig gebruik van. Door de homogene markt steeds meer te verdelen in kleinere segmenten namen ze beetje bij beetje de macht over. De massaproducent, die zijn standaardproducten weigerde aan te passen aan de nichemarkten, zag zijn markt steeds verder inkrimpen. Na verloop van tijd was deze segmentering zo radicaal, dat de nieuwe naar de klantgerichte ondernemingen niet langer vrede namen met de nichemarkten maar de massaproducenten rechtstreeks in hun markt begonnen aan te vallen. Door de combinatie van lage kosten en variatie van deze nieuwe concurrentievorm, verkozen de massaproducenten de conflictsegmenten van hun markt te verlaten in plaats van de directe confrontatie aan te gaan. Telkens schoven de nieuwe ondernemingen een beetje op in de richting van de kern van de markt van de massaproducent, en dit tot ze de hele markt veroverd hadden. (PINE J. B., 1993, blz. 77-100), (CHRISTY L., 1992, blz. 273-278)

1.4 De opkomst van mass customization In de vorige paragraaf hadden we het over de nood aan een nieuw paradigma dat effectief kon reageren in het nieuwe competitieve landschap. Mass customization (massamaatwerk) was het antwoord hierop. Door de toepassing van nieuwe technologieën en managementmethoden werd een nieuw paradigma gecreëerd: het produceren, de marketing en het aanbieden van betaalbare goederen met voldoende variëteit zodat bijna iedereen exact vindt wat hij zoekt.

In de literatuur zijn

verschillende richtingen terug te vinden die elk hun eigen visie hebben op mass customization (cfr. infra blz. 18). Zo beschrijft B. Joseph Pine de transitie van massaproductie naar massamaatwerk als

12


een proces waarbij massaproductie in bepaalde turbulente sectoren volledig zou worden geëlimineerd en massamaatwerk de volledige markt in handen zou nemen (PINE J. B., 1993, blz. 44). Suresh Kotha heeft echter een andere mening: massamaatwerk is eigenlijk een verdere evolutie in massaproductie. Men heeft als het ware geleerd uit de fouten die men in het verleden gemaakt heeft. Massamaatwerk vervangt massaproductie dus niet. Het kan immers goed mogelijk zijn dat een bedrijf massaproducten produceert en levert aan het grootste segment, maar voor de andere turbulentere segmenten kiest voor mass customization. In zijn visie dient de mass customization-strategie als een ondersteuning van de kernactiviteiten die nog steeds volgens massaproductiemethoden worden gevoerd (KOTHA S. en SHRIVASTAVA P., 1994, blz. 592).

Hoe is mass customization nu eigenlijk precies ontstaan? In het midden van de jaren zeventig begon men af te stappen van de extreme vormen van standaardisatie onder het mom van marktsegmentatie. De oorspronkelijke homogene markt werd steeds meer opgesplitst volgens geslacht, leeftijd, beroep, geografische plaats, inkomen,… Aangemoedigd door de automatisering in de onderneming en de gewijzigde marketingvisie begonnen bedrijven specifieke groepen van klanten aan te spreken. De producten binnen zo’n groep waren echter nog gestandaardiseerd. Maar de klanten waren nog niet tevreden. Ze vroegen om een continue stroom van nieuwe producten met steeds hogere prestatie-eisen. Om nog meer klanten aan te trekken, bood men een heel gamma van producten van dezelfde familie aan. Hierdoor steeg natuurlijk ook het aantal componenten dat moest geproduceerd worden. Dit had tot gevolg dat steeds meer bedrijven vele producten in kleine batches gingen produceren in plaats van enkele producten in grote batches. Hoe dichter deze batches bij 1 kwamen, hoe hoger de vereiste flexibiliteit werd. De bedrijven stonden voor de keuze. Enerzijds zich blijven focussen op een klein aantal standaardproducten, zich terugtrekken van de turbulente segmenten van de markt en dus een steeds kleinere homogene groep consumenten bedienen. Anderzijds de paradigmaverandering maken en de klant betrekken in het productieproces. Het is meteen al duidelijk dat hoe vroeger men de shift maakt, hoe groter het voordeel zal zijn aangezien er nog maar weinig concurrenten met dezelfde wapens zijn (first mover-advantage). (VERBRUGGEN C., 1999, blz. 5-7)

In massaproductie zijn de schaaleconomieën cruciaal voor de lage kosten. Men realiseert lagere kosten per product of service door de grotere output en snellere doorloop van het productieproces. In mass customization worden de lage kosten hoofdzakelijk bereikt door scoopeconomieën (economies of scope). Eenzelfde proces wordt gebruikt om een grotere product- of servicevariëteit goedkoper en sneller te produceren. Aangezien massaproductie en massamaatwerk wel degelijk compatibel zijn, is een combinatie van schaal- en scoopeconomieën dus perfect mogelijk. De schaaleconomieën worden gerealiseerd op de standaardcomponenten die gecombineerd kunnen worden tot een hele waaier van mogelijkheden om aangepaste eindproducten te creëren met scoopeconomieën. Technologie speelt

13


hier een vitale rol in: CIM (Computer-intergrated manufacturing) verbindt alle computergestuurde machine-eilanden in het bedrijf tot één geïntegreerd systeem dat tezelfdertijd snel en flexibel is. Grote volumes kunnen geproduceerd worden tegen lage kosten. Daarom kunnen we beter spreken over integratie-economieën (economies of integration = combinatie van economies of scale en scope). Naast de technologie zijn ook de managementmethoden bepalend in het realiseren van de lage kostenstrategie en naar wens aangepaste producten. Er zijn vier managementinnovaties die mass customization mogelijk maken: Just-in-time leveringen van grondstoffen en componenten zodat de voorraadkost kan dalen maar de continuïteit van de productie toch verzekerd blijft, wanneer dit nodig is. Drastische daling van de set-up en dus omstelkosten (onderdelen halen, werktuigen verwisselen, programma’s downloaden, instructies zoeken, de te bewerken onderdelen plaatsen,…). Dit maakt een daling van de batch mogelijk en dus kan een grotere variëteit gerealiseerd worden. Kompressering van de cyclustijden doorheen al de processen in de waardeketen. Verspilling wordt geëlimineerd terwijl flexibiliteit en reactiesnelheid stijgen. Productie op order in plaats van met verkoopsvoorspellingen. De vraag is onvoorspelbaar geworden waardoor de voorspellingen wel eens tot grote voorraden en verkoop tegen verlieslatende prijzen zouden kunnen leiden. (PINE J. B., 1993, blz. 44-50), (WOMACK J., 1993, p. 121-123)

1.5 Besluit Een nieuw tijdperk is aangebroken. Volgens Kotha wordt mass customization het paradigma van de toekomst. Het lijkt wel een terugkeer naar de ambachtsman met dit verschil dat de modernste computergestuurde machines hem ter beschikking staan voor de creatie van het eindproduct. Het is een terugkeer naar de one-to-one marketing, waarin men tracht een duurzame relatie op te bouwen met de individuele klant. (KOTHA S., 1996, blz. 443). Deze interactieve vorm van marketing heeft een boom gekend met de introductie van het internet in de bedrijfswereld. Vanuit conceptueel standpunt kan men mass customization zien als een toepassing van de elektronische handel (e-commerce) (PILLER F., 2000). De klant wordt direct betrokken in het productieproces. Hij bepaalt hoe het product er zal uitzien en daarvoor is hij bereid een prijspremium te betalen. De consument krijgt wat hij wil, snel en tegen een redelijke prijs. De mass customizer genereert hoge winsten, ziet zijn voorraden dalen en kan een trouwe band opbouwen met zijn loyale klanten. Wanneer de onderneming tot een dynamische en turbulente sector behoort, wat tegenwoordig steeds meer het geval is, is de keuze snel gemaakt: mass customization is de toekomst.(PINE J. B., 1993, blz. 44-50)

14

Hoofdstuk 2: Wat is mass customisation?

Hoofdstuk 2. Wat is mass customization? De definiëring en de verschillende soorten

2.1 Definiëring van het begrip mass customization Mass customization is een populair begrip geworden. Iedereen in de bedrijfswereld wordt ermee geconfronteerd. Zoals in het vorig hoofdstuk beschreven is de tijd van Henry Ford definitief voorbij. Mass customization is in aantocht… De consument wil dat er naar hem geluisterd wordt, dat er rekening met hem wordt gehouden. Hoe kunnen de bedrijven dit nu doen? Er is maar één antwoord: door de consument te betrekken in het productieproces en door hem te vragen hoe zijn product er moet uitzien. Er moet dus een grote variatie aan producten kunnen geproduceerd worden. Van een standaardproduct moet één grote productfamilie gemaakt kunnen worden. De producten van zo’n familie vervullen allemaal dezelfde behoefte maar toch verschillen ze van elkaar want iedere consument heeft zijn eigen smaak.

Het grote verschil met massaproductie is de batchgrootte (het ultieme doel van mass customization is een batchgrootte van 1). Door de kosten toe te rekenen aan de activiteiten die deze kosten veroorzaken (activity based costing) zag men in dat productielijnen waarop kleine volumes werden geproduceerd merkelijk meer kosten met zich mee brachten (ondersteuning, set-up, …) dan productielijnen waarop grote volumes worden geproduceerd. Dit gaf bedrijven het inzicht dat ze niet zomaar konden differentiëren om aan de vraag van de markt te voldoen. Ze moeten hun productieproces (her)ontwerpen zodat het punt van productdifferentiatie (het ontkoppelingspunt) zo ver mogelijk naar het einde toe in het productieproces ligt (postponement). Hierdoor hebben we een productielijn met grote volumes tot aan het ontkoppelingspunt en pas daarna ontstaan er productielijnen met kleinere volumes. Dit zorgt natuurlijk voor een daling van de kostprijs. Het wordt dus mogelijk voor de bedrijven om de consumenten alle componenten van het product te laten kiezen, wat leidt tot een aan de klant aangepaste standaardisatie (customized standardisation), ook mass customization genoemd. De consument kan bij Dell bvb. zelf zijn computer samenstellen of bij Mercedes de motor en de zetelkleur van zijn wagen kiezen. De producten worden dus op order gemaakt van gestandaardiseerde componenten. (VERBRUGGEN C., 1999, blz. 6-7)

15


Om mass customization goed te kunnen definiëren is het noodzakelijk het concept vanuit verschillende invalshoeken te bekijken, om zo tot een allesomvattende definitie te komen.

Stan Davis introduceerde de term mass customization: “The combination of mass production and the capability to offer customised products is termed mass customization.” (DAVIS S., 1987, blz. 24) Hoewel hij als eerste de term vermeldde met deze algemene definitie, gaat de verdienste voor de verdere uitwerking van het concept naar B. J. Pine die er als eerste een volledig boek aan wijdde. Zoals in figuur 2.1 weergegeven, is het doel van mass customisation te kunnen profiteren van de voordelen van maatwerk en massaproductie. Traditionele customisatie en low-cost werden verondersteld mutueel exclusief te zijn. Mass customization bracht hier verandering in. Nieuwe interactieve technologieën zoals het internet, maken het voor de consument mogelijk om samen te werken met de onderneming en zijn wensen duidelijk te maken. Het eindproduct kan dan tegen lage kosten ontwikkeld worden door een geautomatiseerd systeem. (PINE J. B., 1993, blz. 46)

Customisatie Maatwerk

Hoog

Mass Customization

MassaProductie

Laag

Aantal eenheden Laag

Hoog

Figuur 2.1 - Situering van mass customization (DAVIS S., 1987, blz. 24)

Pilkington en Chong onderscheiden in de literatuur twee functionele basisrichtingen: het marketingstandpunt en het operationele standpunt. In de marketing ziet men mass customization, met de nadruk op steeds kleinere marktsegmenten, als het logische eindpunt van de evolutie weg van massamarketing (HOLBROOK M. B., 1999, blz. 51-54). Bij het operationeel management bekijkt men de evolutie van massaproductie naar mass customization. Hierbij wordt de nadruk gelegd op het aanpassen van eindproducten aan de wensen van de klant met behulp van gemodulariseerde componenten (KOTHA S., 1995, blz. 21-42), (AHLSTROM P. en WESTBROOK R., 1999, blz. 262-274). (PILKINGTON A. en CHONG D., 2001, blz. 1250)

16


2.1.1 Mass customization: het marketing perspectief S. Kotha omschrijft mass customization als volgt: “Mass customisation is generally described as a process by which firms apply technology and management methods to provide product variety and customization through flexibility and quick responsiveness… so that nearly everyone finds exactly what he or she wants at a reasonable price.” (KOTHA S., 1995, blz. 22)

Hier wordt dus duidelijk de nadruk gelegd op de steeds fijnere marktsegmenten. Iedere individuele klant is dus een segment op zich. Vandaar dat termen zoals customer relationship marketing2 en datawarehousing3 steeds meer op de voorgrond komen. Het internet wordt vanwege zijn interactief karakter gebruikt om elke klant apart te betrekken in het design-, ontwikkelingsen productieproces. Door deze recente ontwikkelingen passen ondernemingen hun marketingstrategie aan: segment-of-one marketing in plaats van marketing door middel van de traditionele segmentering. Doch lijkt het ons onwaarschijnlijk dat deze enge vorm van mass customization, bvb. een op maat gemaakte Levi’s jeansbroek, de klassieke marktsegmentering zal verdringen als basis voor de strategische besluitvorming. Een eerste bedenking is dat het ontwikkelen van producten en diensten voor individuele klanten te hoge kosten met zich zal meebrengen (althans rekening houdende met de huidige operationele mogelijkheden). Een tweede bedenking heeft betrekking op de beperkingen van de database. Misschien kunnen alle huidige klanten wel perfect in beeld gebracht worden maar wat doet men dan met de klanten van de concurrenten of gegevens over klanten die dit soort producten niet gebruiken. Uiteindelijk is het dan toch weer efficiënter om gegevens over individuele klanten te groeperen in segmenten. (FORSYTH J. en GUPTA S., 1999, blz. 12-15)

2

Dit houdt verband met de welgekende 80-20 regel: 20% van de klanten genereren 80% van de omzet. Voor een

onderneming is het dus van groot belang deze klanten aan haar te binden. CRM (customer relationship marketing) is hierbij het middel bij uitstek. Met de klant wordt dan een wederzijdse relatie aangegaan. Beide, onderneming en klant, halen hier voordeel uit. De klant weet dat er met hem rekening gehouden wordt, dat de onderneming naar hem luistert,… De onderneming is door deze relatie beter bestand tegen de concurrentie want de switchkosten worden voor de klant steeds hoger naarmate de relatie sterker wordt. 3

“A corporate data warehouse is a single integrated store of data which provides the infrastructural basis for

informational software applications in the enterprise.” (Kelly S., 1994, blz. 55) Toegepast op mass customization: in één grote database worden gedetailleerde gegevens van alle klanten en producten opgenomen en geüpdatet, om dan wanneer het nodig is, alle mogelijke informatie over één klant te kunnen weergeven. Zo worden bvb. in het Ritz hotel in Washington alle mogelijke gegevens over een bepaalde klant opgenomen in de database. Wanneer deze klant de volgende keer in Ritz hotel logeert (bvb.

in Parijs) wordt de database

geraadpleegd en ziet men onmiddellijk wat de voorkeuren en behoeften van deze specifieke klant zijn: welke krant hij wenst, een hypoallergeen hoofdkussen, …

17


Deze kritiek neemt niet weg dat de één-op-één relatie wel degelijk de oplossing is voor sommige ondernemingen, maar anderen zullen meer nood hebben aan een mildere vorm van mass customization.

Ook B. J. Pine, de man die het concept eigenlijk als eerste in praktijk bracht (bij IBM) en het verder ontwikkelde (de soorten mass customization, cfr. infra blz. 24), houdt rekening met het marketing aspect. Hij stelt hier de oude manier van marketing in contrast met de nieuwe manier. In plaats van steeds nieuwe productvarianten te produceren en te hopen dat genoeg consumenten het de moeite waard vinden zodat de afzet groot genoeg is, gaat de onderneming nu een ‘leerrelatie’ aan met de consument. Door mass customization wordt men klantgericht in het productieproces. De onderneming werkt samen met de individuele klant om zo het gewenste product te ontwikkelen. De vroegere massaproducent probeerde de aangeboden keuze te consolideren en te verminderen door schaaleconomieën, terwijl de huidige mass customizer zijn markt fragmenteert door middel van scopeeconomieën. (PINE J. B., PEPPERS D. en ROGERS M., 1995, blz. 103-114)

M. Holbrook relateert met mass customization (zoals Pine het beschreef) het einde van de marketing. Vooral de rol van de modularisering4, in het managen van de mass customization-paradox, is hier de oorzaak van. De vaardigheden die in het pre-mass customization tijdperk werden geassocieerd met marketing, de mogelijkheid om heterogene consumenten te clusteren in relatief homogene segmenten om op die manier aan elk segment het gewenste product te leveren, worden overbodig door mass customization. Elke consument zal nu de bedrijven vertellen wat hij precies wil, en deze bedrijven zullen het voor hem ontwikkelen met behulp van modulaire componenten, waardoor de grootst mogelijke variëteit aan producten kan geproduceerd worden tegen de laagste kost en prijs. (HOLBROOK M., 1999, blz. 65-73)

2.1.2 Mass customization voor het operationeel management Men kan mass customisation van twee richtingen bekijken. Ofwel zie je het concept als een panacee, een wondermiddel dat al je problemen oplost, ofwel bekijk je mass customization als een aanvulling op een bestaande strategie. (PILKINGTON A. en CHONG D., 2001, blz. 1253) 4

Gemodulariseerde componenten (cfr. infra) om eindproducten naar wens aan te passen worden aanzien als de

sleutel tot het succes van mass customization. Mass customization door gemodulariseerde componenten – met de duale focus op zowel low cost als customization – leidt tot betere prestaties en lagere kosten dan wanneer men gelijkaardige doch duidelijk verschillende producten ontwikkelt (PINE J. B., 1993, blz. 196).

18


De panacee-richting, die het best aansluit op de theorie en bevindingen van Pine, kan worden voorgesteld als een verdere uitbreiding van JIT, lean en agile production5. Hier wordt mass customization voorgesteld als een verdere evolutie naar een nieuwe generieke strategie (paradigmaverandering). De vooruitgang in de productietechnologie zoals CAD/CAM en FMS (cfr. infra blz. 24) wordt gecombineerd met nieuwe managementtechnieken zoals JIT, omsteltijdenreductie om zo te komen tot een nieuw en in de toekomst, dominant systeem. (DUGUAY C., LANDRY S. en PASIN F., 1997, blz. 1183). Volgens dezelfde ideologie beschrijven Westbrook en Williamson mass customization als het ontwikkelen van op maat gemaakte producten voor iedere koper, waarvan zelfs de basiscomponenten kunnen variëren. De strategische innovatie zit hem in werkelijk op maat gemaakte producten volgens de precieze specificaties vanaf het begin. Hiervoor wordt slechts een kleine meerprijs in vergelijking met de standaardproducten.(WESTBROOK R. en WILLIAMSON P., 1993, blz. 38-40). Hun voorspelling was dan ook dat de generieke strategieën6 het einde van 20ste eeuw met moeite zouden halen, omdat de maatproducten een steeds dominantere rol zouden opeisen.

Achteraf bekeken, moeten we evenwel stellen dat hun conclusie voorbarig was. De jaren ’90 zijn reeds gepasseerd en nog steeds houden vele bedrijven vast aan bvb. hun kostenleiderschap. Mass customization is niet voor iedereen het panacee, laat dit duidelijk zijn. Toch hebben Westbrook en Williamson gelijk wat verschillende sectoren betreft, zowel goederen als diensten. Voor hen is mass customization de strategie van de toekomst en behoren de generieke strategieën van Porter definitief tot het verleden.

De pragmatische benadering van Kotha geeft een minder revolutionaire kijk op mass customization weer. In tegenstelling tot de panacee-richting, ziet hij mass customization meer als een ondersteuning 5

Oleson J. D. omschrijft agility als volgt: “agilility is the ability to respond with ease to unexpected but

anticipated events” (OLESON J. D., 1998, blz. xvi). Vrij vertaald is agile production dus de productie waarbij men reeds anticipeert op de consumentenwensen. 6

De generieke strategieën werden geintroduceerd door M. Porter. Tot voor kort waren er twee manieren om als

bedrijf winst te maken. Enerzijds produceren tegen een lagere kostprijs dan de concurrentie met als voordeel dat men de verkoopprijs tot een bepaald niveau kan brengen waar de onderneming in kwestie de enige is die nog winst kan maken (low cost leadership). Anderzijds een differentiatiestrategie uitwerken waarbij men producten aanbiedt met significant verschillende eigenschappen die de consument wenst en waarvoor hij bereid is een premium te betalen. Deze twee strategieën werden verondersteld mutueel exclusief en exhaustief te zijn. Maar, de recente technologische ontwikkelingen stellen dit hele dogma in vraag. Mass customization, een combinatie van beide, wint meer en meer aan belang. (BOX T., OTTER J. en WATTS L., 2000, blz. 1)

19


van een kern van massaproducten. De definitie die hier naar voor komt onderscheidt zich minder van massaproductie strategieën en concentreert zich op het versterken van de mogelijkheden van een onderneming in plaats van het creëren van een nieuwe generieke strategie. Kotha is er namelijk van overtuigd dat je massaproductie niet zomaar kan afschrijven zoals Pine en de hele panacee-richting veronderstellen. Het is immers perfect mogelijk dat

een onderneming een mass customization

strategie volgt in één segment van de markt en een massaproductie strategie voor de rest van de markt. De onderneming kan niet zomaar van vandaag op morgen veranderen van massaproductie naar mass customization, dit moet geleidelijk gebeuren. Het leerproces van de organisatie is hier heel belangrijk voor het slagen van een mass customization strategie. (KOTHA S., 1995, blz. 24-26)

Gezien het contrast tussen de twee scholen in hun gedachtegoed over het doel en het gebruik van mass customization, is een welbedachte definitie van de term in relatie tot operationeel management, rekening houdende met de huidige omstandigheden, onmogelijk te formuleren. De panacee-richting geeft een ideaal weer waarnaar gestreefd moet worden (Pine is zowat de peetvader van mass customization, zijn visie mag dus zeker niet vergeten worden). Kotha, daarentegen, heeft zijn theorie ontwikkeld op basis van ervaringen en belangrijke verwezenlijkingen in de bedrijfswereld, vandaar dat om voeling te hebben met de realiteit ook zijn bevindingen van belang zijn. Wat we wel kunnen doen is mass customization opdelen naar zijn elementaire constructen om zo de beide scholen te vergelijken, wat betreft de implicaties van mass customization op het operationeel management.

Pilkington, A. en Chong, D. hebben deze studie uitgevoerd en vergeleken twee grote werken in dit vakgebied met elkaar: Westbrook (en de panacee-richting) versus Kotha. Een samenvatting van deze vergelijkende studie is opgenomen in Tabel 2.1.

20


Strategie

Productiesysteem

Westbrook

Kotha

Er is geen dominante manier om

Mogelijkheden indien van toepassing

mass customisation te bereiken

op de markt voor dat product

Assemblage van kernmodules

Gestandaardiseerde modules gebaseerd op consumentenbehoeften

Voorraad

Verhoogde voorraadbereik

Eliminatie van de voorraad eindproducten en reductie van de work in progress (wip)

Informatiesysteem

Leveranciers

Kleinhandel

Marketing

Informatie gecontroleerde

Ontwikkeling van een gekoppeld

wijzigingen

informatienetwerk

Nood aan Supply Chain

Toegang tot leveranciersnetwerk in de

Management

nabije omgeving

Kleinhandelaar verzorgt de service

Ontwikkel een netwerk van een

rond het product

selecte groep kleinhanderlaars

Dialoog met marketing is cruciaal

Een marketinggroep die de consumenten kan warm maken voor op maat gemaakte producten

Bekwaamheden

Bereid uw bekwaamheden uit door

In-house engineering expertise en

het ontwikkelen van nieuwe

productiebekwaamheden

uitrusting en methodes Technologie

Nood aan nieuwe vaardigheden in

Gebruik uw technologie waar nodig,

CAD/CAM

niet als een panacee

Bescherming tegen

Mass customization lijkt dé nieuwe

Product- en proceseigendom zijn

concurrentie

strategie, die de concurrenten achter formidabele wapens zich laat

Thema

Het bedrijf wordt een service center

Iedere persoon apart creëert kennis

Tabel 2.1 - Implicaties op de operationele strategie van mass customization (PILKINGTON A. en CHONG D., 2001, blz. 1255)

Geen van beide studies kan een klare definitie geven van de betekenis van mass customisation voor de operationele strategie. Dit blijkt al meteen uit het feit dat zowel Westbrook als Kotha geen dominante manier naar voor schuiven om mass customization te bereiken. Westbrook en Ahlstrom geven enkele manieren weer waarop ondernemingen het concept kunnen implementeren: maatproducten door

21


middel van kernmodules, een ander bedrijf de customisatie rond het product laten verrichten, de kleinhandel belasten met de customisatie rond het product. Deze benaderingen staan in contrast met Pine (één enkele strategie) en met Kotha’s bevindingen in verband met de op maat gemaakte modules om aan de wensen van de individuele consumenten tegemoet te komen. Het grootste verschil kunnen we vaststellen bij de interpretatie van het effect van mass customization op de voorraad. Terwijl beide ervan overtuigd zijn dat de voorraad eindproducten zou moeten verminderen (cfr. JIT), is er toch een meningsverschil wat de wip-voorraad betreft. Westbrook stelt dat ‘work in progress’ zal steigen omdat de onderneming genoodzaakt is meer componentvariëteiten aan te houden. Kotha is het hier echter niet mee eens want hij stelt dat hoofdzakelijk dezelfde grondstoffen nodig zijn als in een massaproductiesysteem. De aanpassing van de producten gebeurt doorheen het proces, en dus is een verschillende voorraad van grondstoffen niet nodig. Doordat het voorraadbeheer een kerncomponent is van het operationeel beheer heeft dit verschil belangrijke gevolgen wat de interpretatie van mass customization betreft. (PILKINGTON A. en CHONG D., 2001, blz. 1255)

Voor verschillende constructen is er toch wel een grote gelijkenis, vooral wat betreft de nood aan modularisering en de behoefte aan verdere ontwikkeling van de productie en ontwikkelingsbekwaamheden. Beide studies benadrukken de nood aan een hechte samenwerking met leveranciers en detaillisten voor een doeltreffende goederen- en informatiestroom. Verder is er ook nog de nadruk van beide op IT en MIS (management information system) die de stroom van consumentenbehoeften naar de onderneming versnelt. (PILKINGTON A., 1998, p. 31-42)Hoewel, hier worden we geconfronteerd met een terugkerende kritiek op mass customization in de literatuur: weinig van bovenstaande praktijken onderscheiden zich van de “best-practices”of het Japanse/lean productiesysteem. Waarmee onderscheidt mass customization zich dan van die andere praktijken? Enerzijds is mass customization een stap dichter naar batches-of-one en anderzijds de opbouw van een eindproduct uit modules. (PILKINGTON A. en CHONG D., 2001, blz. 1256)

Hierbij stellen we onszelf de vraag of deze twee kenmerken, batch-of-one en modularisering, doorslaggevend genoeg zijn om van mass customization een nieuwe en in de toekomst dominante strategie te maken, zoals Pine en Westbrook beweren? Hier zullen we dan ook trachten een antwoord op te geven in het verdere verloop van deze scriptie.

Een exacte definitie van het begrip mass customization is dus omwille van de ambiguïteit niet mogelijk. Daarom vinden we het nuttig mass customization te definiëren aan de hand van twee uiterste interpretaties en het gebied ertussen te verkennen (zie figuur 2.2).

22


?

Platonische definitie

Practische definitie

MASS CUSTOMIZATION Figuur 2.2 - Definiëring van het begrip mass customization (Eigen interpretatie op basis van HART C., 1995, blz. 36-45)

De eerste definitie is de platonische definitie van mass customization: “De mogelijkheid om je consumenten te voorzien met alles wat ze willen, wanneer ze het willen, waar ze het willen en hoe ze het willen.”(HART C., 1995, blz. 36) Dit is een serieuze doelstelling die volgens ons zelden zal gerealiseerd worden. De platonische definitie is dan ook enkel een droom waarnaar gestreefd moet worden. In de realiteit kan men deze vorm van mass customization slechts benaderen indien men hiervoor alles in het mogelijke stelt. (HART C., 1995, blz. 36-37)

De tweede definitie is de praktische definitie: “Het gebruik van flexibele processen en organisatiestructuren om door middel van modules gevarieerde en dikwijls individueel aangepaste producten

en

diensten

te

produceren

tegen

de

kost

van

een

gestandaardiseerd

massaproductiesysteem.”(HART C., 1995, blz. 36) De producten of diensten in deze tweede definitie zijn lang niet alles, waar je wil, wanneer je wil, hoe je het wil… die de platonische definitie ons beloofde. Men kan eerder stellen dat de producten aangepast zijn aan de klant binnen bepaalde grenzen. De onderneming geeft de consument de keuze uit allerlei varianten, waaruit de consument dan het type kiest dat het meest aan zijn wensen voldoet, toch is dit nog niet het product waar hij al altijd van droomde. (HART C., 1995, blz. 36-37)

Het idee van de productie van op maat gemaakte of gedeeltelijk op maat gemaakte producten of diensten, om aan de consumentenwensen te voldoen, met erg korte omlooptijden en massaproductieefficiënties, is veel meer realiseerbaar dan het idee dat ons werd voorgesteld in de eerste definitie. Maar mass customization zal enkel doeltreffend zijn indien men het platonische element probeert te integreren in het bovenstaande idee. Vandaar dat een exacte definitie zoals we eerst voorop gesteld hadden niet mogelijk is, we kunnen slechts de vage omkadering weergeven. Beide elementen zijn voor mass customization belangrijk. Afhankelijk van de strategie, ambitie en toewijding van een onderneming zal de ene definitie belangrijker worden dan de andere en zo zal dus ook de definitie van

23


mass customization verschuiven over de as in de richting van het element waarnaar gestreefd wordt (zie figuur 2.2). Wanneer een onderneming ambitieuzere doelstellingen vormt, en alles in het mogelijke stelt in functie van deze doelstellingen, zal men wat mass customization betreft steeds dichter bij de platonische definitie komen. (HART C., 1995, blz. 38)

Wanneer we bijvoorbeeld naar Cable News Network (CNN) kijken zien we dat de eerste definitie reeds diep in de strategie geworteld zit. CNN is een nieuwsdienst die ter beschikking staat van iedereen (kabeltelevisie), wanneer men het ook maar wil (24u/dag), waar men het ook maar wil (kabelnetwerk) en in mindere mate hoe men het wil (keuze tussen enkel de hoofdpunten of uitgebreid nieuws). Door de vooruitgang in telecommunicatie zal CNN uiteindelijk in staat zijn om nieuwsfeiten te zoeken die aan een gewenst consumentenpatroon voldoen en deze dan direct te downloaden naar de televisie van de consument die aan het profiel voldoet. Is dit slechts voor de verre toekomst? Nee, Pine getuigde al in 1993 van op maat gemaakte kranten en magazines… (PINE J. B., 1993, blz. 164-166) (HART C., 1995, blz. 38)

Daarom is het ook redelijk om aan te nemen dat men steeds dichter bij de platonische definitie komt naarmate men verder gaat in de toekomst. Enkel wanneer men steeds verder blijft ‘dromen’ over wat men wil en men zich niet tevreden stelt met een bereikt niveau (bvb. world class quality), wanneer de strategie correct wordt begrepen en uitgevoerd, is mass customization een paradigmaverandering zoals PINE J. B. het beschreef (cfr. supra: blz. 9). Wanneer men de onderneming door een ‘mass customization’-bril bekijkt zal men een raamwerk zien dat de organisatie zal begeleiden doorheen de concurrentieoorlog, en de instabiele en onvoorspelbare markten, die kenmerkend zijn voor de huidige en hoogstwaarschijnlijk ook de toekomstige situatie. (HART C., 1995, blz. 38).

2.2 Verschillende vormen van mass customization De consument is veranderd, hij wil dat er naar hem geluisterd wordt, dat de onderneming rekening houdt met hem. Het standaardproduct dat iedereen past is verleden tijd. De consument wil als een apart individu behandeld worden en is hiervoor bereid een premium te betalen. Het individu stapt uit de grijze massa en wil vanaf nu zelf zijn beslissingen maken. De bedrijven moeten hier uiteraard op inspelen. Wil men nog kunnen concurreren dan moet de onderneming de consument centraal stellen in het productieproces. Deze focus op de consument is zowel een noodzaak, als een mogelijke vloek. De wensen van de consumenten liggen namelijk zo ver uitéén dat de kosten en complexiteit van de

24


processen hoger dan draagbaar worden. Om dergelijke valkuilen te voorkomen is de stap naar mass customization vlug gemaakt. Op een efficiënte manier (door middel van informatiesystemen en flexibele bewerkingsprocessen) kan dan voor iedere consument een unieke waarde gecreëerd worden. Waar vele managers wel geen rekening mee houden tijdens hun strategiebepaling is dat mass customization meerdere gezichten heeft. Ze realiseren zich dat ze onvoldoende grondig onderzoek hebben verricht naar de door de klant gewenste vorm van mass customization, alvorens ze met de nieuwe strategie van start gaan. De keuze van een verkeerde vorm van mass customization is een cruciale en veel gemaakte fout bij de implementering van het concept. Ondanks de investeringen zullen de verwachte opbrengsten dan ook uit blijven. (PINE J. B. en GILMORE M., 1997, blz. 91-101)

Aangezien dit toch wel een belangrijk aspect is dat dikwijls over het hoofd gezien wordt, gaan we er dan ook even dieper op in. De classificatie volgens B. J. Pine en J. H. Gilmore in hun artikel ‘The four faces of Mass Customization’ is een veel gebruikte indeling. Zoals het artikel al laat vermoeden werden er vier manieren gevonden om het product aan te passen aan de klant: samenwerking, adaptief, cosmetisch en transparant (zie figuur 2.3). Wanneer de manager mass customization wil introduceren in zijn bedrijf, is het aan te raden alle vier de mogelijkheden (veranderingen aan product of de presentatie ervan) na te gaan zodat men de meest toepasbare vorm kan kiezen. Dikwijls zal dit een mix van de vier vormen samen zijn om verschillende groepen consumenten te benaderen, in andere gevallen zal één specifieke vorm het procesontwerp domineren. Door het product te scheiden van zijn verpakking of voorstelling, wordt een doeltreffend raamwerk gecreëerd als ondersteuning van de beslissing welke vorm van mass customization het meest geschikt is voor een concrete onderneming.

Samenwerkende mass customizers proberen met elke individuele consument een dialoog op te bouwen om hem te helpen bij het uitdrukken van zijn wensen, het eindproduct te identificeren dat aan deze wensen voldoet, en het aangepaste product te produceren. Transparante mass customizers voorzien individuele consumenten met unieke producten of diensten zonder het hen expliciet te laten weten dat de producten of diensten speciaal voor hen ontworpen zijn. Cosmetische mass customizers produceren één standaardproduct dat ze dan op verschillende wijze aan verschillende consumenten voorstellen of presenteren. Adaptieve mass customizers bieden één standaardproduct aan, die de consument achteraf zelf kan aanpassen naar zijn wensen en naar de omstandigheden (PINE J. B. en GILMORE M., 1997, blz. 92-94)

25


PRODUCT Aanpassing

SAMENWERKING

TRANSPARANT

Geen aanpassing

Aanpassing

PRESENTATIE of VERPAKKING

COSMETISCH

ADAPTIEF Geen aanpassing

Figuur 2.3 - De vier vormen van mass customization (PINE J. B. en GILMORE M., 1997, blz. 91-101)

Alford D. et al., bekijken de verschillende strategieën voor mass customization vanuit een andere standpunt. Bij hen staat de waardeketen centraal. De mate waarin mass customization wordt toegepast door de producent hangt af van de mogelijkheid om het product te veranderen en de plaats in de waardeketen waar deze veranderingen gebeuren. Enerzijds kunnen producenten er voor kiezen om een brede waaier van producten aan te bieden, deze variëteit aan producten doorheen de keten naar de klant te duwen en zo op de vraag van de consument anticiperen. De consument kan dan kiezen uit een grote groep gelijkaardige producten, maar er is geen integratie van de consument in het ontwikkelingsen productieproces, en dus kan de consument het product niet veranderen. Anderzijds kan de producent de consument echter ook betrekken in de totstandkoming van het product, door hem te laten samenwerken met de productontwikkelaars en zo de karakteristieken en design van het product te bepalen in functie van de wensen van deze consument. Dit zijn de uitersten, maar de weg ertussen wordt bewandeld door mildere vormen van mass customization. Het doel van hun onderzoek was de vergelijking van de drie voorgaande onderzoeken naar de verschillende vormen van mass customization in functie van de waardeketen. Deze vergelijking wordt weergegeven in Figuur 2.4 Naast Pine en Gilmore, onderscheiden we ook nog Lampel & Mintzberg, en Ross. Hoewel iedereen er een andere naam aan geeft komt de classificatie van de verschillende auteurs grotendeels, op enkele uitzonderingen na, overeen.

26


(ALFORD D., SACKETT P. en NELDER G., 2000, blz. 99-103)

De mogelijkheid voor de consument om het product naar wens te veranderen en de plaats in de waardeketen waar deze wijzigingen gebeuren worden door J. Lampel en H. Mintzberg beschreven in hun continuüm van strategieën. De waardeketen bestaat uit vier opeenvolgende processen (design, fabricatie, assemblage en distributie). Naast een massaproductiestrategie (standaardisatie van al de processen en de producten naar de markt toe duwen) onderscheiden ook zij vier strategieën om de wensen van de klant in het proces te integreren: pure customisatie, op maat gemaakte customisatie, aangepaste standaardisatie en standaardisatie door segmentering. (LAMPEL J. en MINTZBERG H., 1996, blz. 21-30) Voor de situering binnen de waardeketen verwijzen we naar figuur 2.4. Een verdere uitleg van de begrippen wordt opgenomen in de classificatie volgens Pine en Gilmore. (ALFORD D., SACKETT P. en NELDER G., 2000, blz. 99-103),

Waar gebeurt de productaanpassing? Design Productie - fabricatie -

assemblage

LAMPEL & MINTZBERG Pure Customization

Tailored Customization

ROSS

PINE & GILMORE

Core Customization

Collaborative Customization

High Variety Manufacturing

Transparent Customization

Customised Standardization

Distributie Segmented Standardization

Post-product Customization

Cosmetic Customization

Mass Retail Customization

Consument

Pure Standardization

SelfCustomization

Adaptive Customization

Figuur 2.4 - Een vergelijking van de verschillende mass customization-benaderingen (ALFORD D., SACKETT P. en NELDER G., 2000, blz. 99-103)

Een laatste theorie komt van de hand van A. Ross. Ook hij voorzag een aantal manieren om de consument van keuze te voorzien in een massamarkt. Met uitzondering van kerncustomisatie concentreren de benaderingen zich op de mogelijkheden die de producent ter beschikking staan zonder

27


dat de consument geïntegreerd wordt in het proces. Hij legt dus meer de nadruk op zwakkere vormen van mass customization. We onderscheiden achtereenvolgens kerncustomisatie, productie van een hoge variëteit, post-product customisatie, massa retail customisatie en zelf-customisatie. Opnieuw verwijzen we voor de situering binnen de waardeketen naar Figuur 2.4. (ALFORD D., SACKETT P. en NELDER G., 2000, blz. 99-103), (ROSS A., 1996, blz. 260-263)

In de volgende paragrafen gaan we dieper in op elke benadering die Pine en Gilmore introduceerden. Elk uitgangspunt zal ook aan de hand van enkele voorbeelden verduidelijkt worden. Tevens leggen we vergelijkingspunten met de theorieën van Lampel en Mintzberg, en Ross per benadering van Pine en Gilmore. In een laatste paragraaf bespreken we de mogelijkheid tot combinaties van de vier benaderingen (Pine en Gilmore) en hoe ze in praktijk toegepast moeten worden.

2.2.1 Samenwerking Dit is de zuiverste vorm van mass customization. Door de consument te betrekken in het design- en productieproces kan een op maat gemaakt product ontwikkeld worden. Deze manier van werken (de dialoog aangaan met de consument) is aangewezen in industrietakken waar de klant moeilijk kan uitdrukken wat zijn behoeftes en wensen zijn. De trade-offs tussen de keuzemogelijkheden zijn multidimensionaal en moeilijk, bvb. complexiteit voor functionaliteit, zodat de onderneming de klant gaat helpen bij zijn keuze. (PINE J. B. en GILMORE M., 1997, blz. 91-101)

Paris Miki, een Japanse brillenfabrikant, is hier een goed voorbeeld van. De strijd van de klant in de zoektocht naar de geschikte bril was de achterliggende reden bij de keuze voor samenwerking met de klant. Paris Miki besliste dat de beste manier om de consumenten te helpen bij het ontdekken van hun ongekende behoeften bij de aankoop van een bril, was door iedere klant de mogelijkheid te geven om een digitale voorstelling van het eindproduct te nemen. De onderneming spendeerde 5 jaar aan de ontwikkeling van het Mikkisimes Design System. Het systeem neemt een digitale foto van het gezicht van de klant. Een digitale bril wordt dan op de foto geplaatst. Deze bril kan continu aangepast worden (neusbrug, montuur, model, materie,…) tot het gewenste virtuele model gevonden wordt. Een uur later ligt de gewenste bril in de winkel. (PINE J. B. en GILMORE M., 1997, blz. 91-101)

Mass customization door middel van samenwerking is ook heel doeltreffend in de schoenenindustrie. Een goed voorbeeld hiervan is het project van Ambiorix schoenen. Eens de klant zijn ideale maat gevonden heeft, kan hij dan de schoen naar wens aanpassen (model, lederkleur en -soort, zooltype)

28


Deze gegevens worden doorgestuurd naar de fabriek en twee weken later kan de klant zijn schoenen gaan afhalen in de winkel. (gesprek met de heer BLANCHART M., 17 april 2002, Tongeren)

Wanneer men de representatie van het product op de klanten afstemt, laat dit de klanten toe deel te nemen aan het ontwerpstadium en de verschillende mogelijkheden uitproberen. De klanten bepalen dan waar, wanneer en hoe ze de producten geleverd willen. De producten worden niet meer door het productieproces geduwd (push-strategie), maar de vraag trekt nu de producten naar zich toe. Eigenlijk is er geen sprake meer van een aanbodketen (supply chain) maar in de plaats krijgen we een vraagketen (demand chain). Massaproducenten daarentegen kiezen nog altijd voor de eerste optie. Een standaardproduct wordt aangeboden in de hoop dat er genoeg vraag zal naar zijn eens de producten op de markt zijn. Vaak worden dan allerlei nieuwe karakteristieken toegevoegd om het aanbod te verbeteren. Zulke aanpassingen verhogen wel de waarde voor de individuele klant, maar in vele gevallen zijn ze onvoldoende. De klanten worden gedwongen zelf aanpassingen uit te voeren (bvb. extra zooltjes in de schoenen leggen omdat ze net iets te groot zijn). Mass customization door middel van samenwerking vangt deze problemen op door de klant reeds te betrekken in het designproces. Verder worden massaproducenten ook nog eens geconfronteerd met voorspellingsfouten. Zelfs al kan men de voorraad eindproducten accuraat voorspellen, dan nog worden er fouten gemaakt in de voorspelling welke producten waar en wanneer moeten geleverd worden. Mass customization door middel van samenwerking, daarentegen, kan de kosten minimaliseren omdat ze geen voorraad eindproducten moeten aanleggen. Ze stockeren de grondstoffen of de componenten en produceren de eindproducten enkel wanneer ze een order binnen krijgen. Ze transporteren een bepaald product alleen maar naar de plaats waar ze weten dat men het product daar nodig heeft. (VERBRUGGEN C., 1999, blz. 8-15), (PINE J. B. en GILMORE M., 1997, blz. 91-101)

Lampel en Mintzberg spreken hier van pure customisatie, oftewel customisatie in zijn zuiverste vorm. De klant wordt reeds betrokken bij de eerste fase in de waardeketen, namelijk het design. Net zoals bij mass customization door middel van samenwerking staat de consument bij de oorsprong van het product. Ross spreekt in dit geval van kern customisatie. De betekenis is dezelfde als deze van pure customisatie en mass customization door samenwerking, alleen de benaming is anders gekozen. (ROSS A., 1996, blz. 260-263), (LAMPEL J. en MINTZBERG H., 1996, blz. 21-30)

29


2.2.2 Het transparante uitgangspunt Wanneer men deze vorm van mass customization toepast, gaat men de producten aanpassen aan de wensen van de klant zonder hem expliciet te zeggen dat de producten zijn aangepast volgens zijn preferenties. Deze benadering gebruikt men het best wanneer de specifieke behoeften van elke klant goed te voorspellen of af te leiden zijn. Bovendien is deze methode uitermate geschikt voor ondernemingen wiens consumenten niet willen gestoord worden voor directe samenwerking om de producten aan hun wensen aan te passen. Deze samenwerking is nu net de kern van de vorige vorm (samenwerking). In plaats van aan de consument te vragen wat zijn behoeftes zijn, zal de producent het gedrag van de consument observeren over de tijd heen, op zoek naar voorspelbare voorkeuren. De producent vervult dus de specifieke behoeftes van de consument op een onwaarneembare manier. De veranderingen aan het product, gebaseerd op observaties uit het verleden, worden op zulke wijze uitgevoerd dat de klant het zelf niet weet dat het product op hem is afgestemd. Om deze transparante benadering van mass customization toe te passen moet het bedrijf een standaardpakket van het product hebben waarin de klantspecifieke componenten in kunnen gepast worden. De transparante benadering heeft dus een standaard verpakking, maar het product dat erin zit kan erg verschillen van klant tot klant. (VERBRUGGEN C., 1999, blz. 8-15), (PINE J. B. en GILMORE M., 1997, blz. 91-101)

Een goed voorbeeld van dit uitgangspunt is de Ritz-keten. Daar men de klant niet kan lastig vallen met vervelende onderzoeken en enquêtes naar zijn behoeftes, is de transparante vorm de enige toepasbare vorm. Gedurende de periode waarin de klant te gast is in het hotel, wordt zijn gedrag nauwkeurig gevolgd en bijgehouden in een grote database. Wanneer de klant nog eens een Ritz-hotel (internationaal) bezoekt, zoekt men de informatie op in de database, en past men het verblijf van de klant zoveel mogelijk aan zodat het overeenstemt met zijn preferenties gedurende zijn vorig bezoek aan een Ritz-hotel. Hoe meer iemand dus logeert in een Ritz-hotel, hoe meer het hotel van hem kan leren, en hoe meer de dienst zal aangepast zijn, zonder dat de klant dit expliciet weet. Op die manier kan men een grote klantentrouw verkrijgen omdat de klant minder vlug zal geneigd zijn om naar de concurrentie over te stappen aangezien de consument zich veel meer begrepen zal voelen door de anticipatie van de onderneming op de noden van de klant. Deze manier van werken wordt echter tot in de kleinste details uitgewerkt. Zo krijgt de klant bij zijn koffie bvb. een bordje met verschillende koekjes (met chocolade, met nootjes, met crème, of een combinatie van voorgaande). Indien men dan merkt dat een type koekjes vlug van zijn bordje verdwijnen, zal dit worden opgenomen in de database bij zijn persoonlijke gegevens. Bij zijn volgende bezoek aan een Ritz-hotel krijgt hij zonder dat hij het beseft zijn favoriete koekjes voorgeschoteld. Daarnaast worden ook andere zaken bijgehouden zoals zijn geprefereerde krant, het al dan niet nood hebben aan een hypoallergeen hoofdkussen, …

30


(PINE J. B. en GILMORE M., 1997, blz. 91-101)

Een ander voorbeeld van deze benadering van mass customization vinden we terug bij een bedrijf dat smaakversterkers ontwikkelt. Eén van deze versterkers is het zoetmiddel aspartaam. Na jarenlange observatie van haar klanten kwam de onderneming tot de conclusie dat Zuid-Europa de zoetere producten verkiest, en Noord-Europa eerder de minder zoete producten prefereert. Omwille van dit verschil in smaak, heeft de producent het zoetmiddel aspartaam aangepast. Deze aanpassing is echter wel niet tot op het individuele niveau maar op basis van een segmentering. Het zoetmiddel is dus zoeter wanneer het gebruikt wordt in producten voor Zuid-Europa dan wanneer het gebruikt wordt voor producten in Noord-Europa. Niemand van de klanten is er zich van bewust dat het product eigenlijk aan hem is aangepast. (VERBRUGGEN C., 1999, blz. 8-15)

Lampel en Mintzberg onderscheiden in dit geval twee soorten die in deze groep thuishoren: op maat gemaakte customisatie en aangepaste standaardisatie. Beide hebben gemeen dat ze ingrijpen in de 2de fase van de waardeketen, namelijk de productie. Op maat gemaakte customisatie (aanpassing tijdens de fabricatie) wordt nog altijd volgens de eisen van de consument geproduceerd maar het design is reeds achter de rug. Een maatpak is hier een voorbeeld van. Het model was er al, de lengte van de mouwen en pijpen worden opgenomen in het productieproces. Bij de tweede vorm, aangepaste standaardisatie (aanpassing tijdens de assemblage) kan de consument kiezen uit verschillende modules. We kunnen het vergelijken met Legoä-blokjes. De consument kiest een aantal modules en hieruit wordt dan het eindproduct geassembleerd. Ook bij de transparante vorm die Pine en Gilmore introduceerden heeft de aanpassing plaats in het productieproces. Doch is er hier wel een verschil in betekenis. Ross stapt hier af van de integratie van de individuele klant in het proces. Toch wordt in de literatuur ook zijn strategie onder de mass customization-strategieën geclassificeerd. Door de productie van een hoge variëteit gaat men van de veronderstelling uit dat de consument zal vinden wat hij wenst. Deze strategie steunt op een sterk begrip van de behoeften van de markt, en een hechte koppeling van deze behoeften aan het productiesysteem, dat moet in staat zijn om vlug te reageren op een fluctuerende vraag. Hoewel zijn manier van denken al dicht bij de massaproducent begint aan te leunen, moeten we hier stellen dat de flexibiliteit en het vlug reageren op de vraag kenmerken zijn pro mass customization en contra massaproductie. Ook hier is er dus een verschil in betekenis in vergelijking met Pine en Gilmore. Toch kunnen er van de drie vormen van mass customization die ingrijpen op het productieproces in de waardeketen, praktijkvoorbeelden gegeven worden (alle drie hebben dus hun bestaansreden). (ROSS A., 1996, blz. 260-263), (LAMPEL J. en MINTZBERG H., 1996, blz. 21-30), (ALFORD D., SACKETT P. en NELDER G., 2000, blz. 99-103)

31


2.2.3 Het cosmetische uitgangspunt De sleutel tot differentiatie zit hem in dit geval in de presentatie van het product: standaardproducten worden op verschillende wijze gepresenteerd aan verschillende klanten. Deze benadering kan van toepassing zijn wanneer alle klanten het product op dezelfde manier gebruiken, maar enkel verschillen in hoe ze het product willen voorgesteld zien. Het standaardproduct wordt dus speciaal verpakt voor elke klant. Naargelang de klant worden de karakteristieken en voordelen op verschillende wijze gecommuniceerd. De consument zijn naam wordt op het standaardproduct geplaatst, en promotiecampagnes worden verschillend aangepakt. Hoewel de personalisering van het product in dit geval meer voor de schone schijn is, wordt het toch hoog gewaardeerd door de consument. Getuige hiervan zijn de enorme bedragen die worden gespendeerd aan bvb. bedrukte T-shirts en sweatshirts in plaats van een standaardproduct zonder bedrukking. Door deze strategie toe te passen, demonstreert de onderneming dat het de redenen van de klant begrijpt om het standaardproduct anders verpakt te willen hebben. De ondernemingen die deze benadering toepassen focussen op de laatste schakel van de waardeketen. In sommige gevallen, kunnen ondernemingen makkelijk hun processen aanpassen door eenvoudige informatie over de consument, bvb. zijn of haar naam, in het proces te integreren. Op die manier is de dialoog die geassocieerd wordt met mass customization door middel van samenwerking overbodig. (VERBRUGGEN C., 1999, blz. 8-15), (PINE J. B. en GILMORE M., 1997, blz. 91-101)

Planters Companie, een bedrijf dat aparte en gemengde porties noten produceert, zag in dat de verschillende warenhuizen en detaillisten waar ze aan leverden, de producten op een verschillende manier percipieerden. Door het dagelijkse contact met de klant ondervond Planters dat de verschillende filosofieën drastisch verschillen naargelang het type winkel. Planters gebruikte deze inzichten om een aangepast verpakkingssysteem te ontwikkelen. Een systeem dat toelaat dat elke retailer het specifieke product kon bestellen dat hij wou verkopen naargelang de schapruimte en de plaats die het product krijgt in zijn winkel. Dit nieuwe verpakkingssysteem kan de verpakkingsgrootte, promotionele informatie op de verpakking, en andere niet-promotionele kenmerken (zoals het aantal stuks in een karton) aanpassen naar wens van de klant. Hoewel het hier allemaal om éénzelfde standaardproduct gaat, krijgt iedere handelaar toch zijn zin in de manier waarop hij het wil gepresenteerd zien. (PINE J. B. en GILMORE M., 1997, blz. 91-101)

Een ander treffend voorbeeld vinden we bij Hertz, huurwagens, dat een speciaal programma ontwierp, Hertz Corporation’s #1 Gold Club, om de waarde van zijn standaard verhuurauto’s te verhogen. Wanneer men voor deze service intekent, ontvangt de klant nog steeds dezelfde huurauto maar de

32


service er rond is aangepast. Wanneer de klant in de luchthaven aankomt wordt hij met een shuttle bus naar een overdekte autostandplaats gebracht. Op een groot scherm zijn daar de namen aangebracht van de personen op wie een auto staat te wachten. Dit scherm toont bovendien ook de plaats waar de specifieke auto staat. Wanneer de klant aan de huurwagen arriveert, staat de koffer al open zodat hij er zijn bagage direct kan inladen. De naam van de klant is weergegeven op een persoonlijke overeenkomst die aan de achteruitkijkspiegel is vastgehecht. En als de plaatselijke milieuwetgeving het toelaat staat de motor en verwarming/airconditioning (afhankelijk van het weer) reeds aan. Door deze service te creëren kon Hertz identificeren welke van zijn bestaande processen ongewijzigd waren, welke nieuwe processen er waren bijgevoegd en welke bestaande processen geëlimineerd waren. Door enkel en alleen precies te doen wat elke consument vraagt, ontdekte Hertz dat zijn Gold service minder kosten met zich mee bracht dan de standaard service. (VERBRUGGEN C., 1999, blz. 8-15), (PINE J. B. en GILMORE M., 1997, blz. 91-101)

Uit de twee voorgaande voorbeelden kunnen we besluiten dat je het proces niet moeilijker en complexer moet maken dan nodig. Dikwijls is de consument tevreden met een standaardproduct en moet alleen de service er rond aangepast worden. Beide bedrijven, Hertz en Planters, hebben de noodzakelijke aspecten aangepast. Indien men verder gaat dan deze fase, stijgt de kans dat er karakteristieken van lage waarde worden toegevoegd die enkel maar de complexiteit en de kosten doen stijgen. Wanneer deze strategie doeltreffend wordt uitgevoerd, vervangt de cosmetische benadering de inefficiënte antwoorden op de wensen van de consument, door op een kosteneffectieve manier elke klant de exacte vorm van het standaardproduct aan te bieden zoals hij of zij het wenst. (PINE J. B. en GILMORE M., 1997, blz. 91-101)

Een ruwere, minder diepgaande visie (de aanpassing van het standaardproduct) wordt ons gegeven door Lampel en Mintzberg. Zij spreken in dit geval van een gesegmenteerde standaardisatie. Net zoals bij Pine en Gilmore gaat het hier om standaardproducten die in de laatste schakel (distributie) van de waardeketen aangepast worden aan de bestemmeling. In de benadering van Pine en Gilmore gaat die aanpassing tot op het individuele niveau terwijl Lampel en Mintzberg de segmentering eerder op groepsniveau houden. Deze segmentering kan bvb. gebeuren op basis van locatie, leeftijd, inkomensklasse, beroep,… Ross onderscheidt in dit geval twee vormen van aanpassing in de distributieschakel. De producent kan een post-product customisatie uitvoeren (de onderneming past achteraf het standaardproduct aan zodat het meer in lijn ligt met de wensen van de consument). Deze vorm is nog het best te vergelijken met de cosmetisch benadering van Pine en Gilmore. Een tweede optie volgens Ross is het customizing-aspect uit te besteden aan een derde partij (massa retail customisatie). Deze staat dan tussen de producent en de consument en zorgt er voor dat de standaardproducten kunnen aangepast worden volgens de wensen van de consument. De consument

33


moet dan de dialoog aangaan met de derde partij om zijn wensen kenbaar te maken zodat de gewenste oplossing bereikt wordt. (LAMPEL J. en MINTZBERG H., 1996, blz. 21-30), (ROSS A., 1996, blz. 260-263)

2.2.4 Het adaptieve uitgangspunt In dit geval biedt de onderneming een standaardproduct aan dat de mogelijkheid bezit om achteraf aangepast te worden. De klant is hier dus zelf verantwoordelijk voor de aanpassing van het product. De klant wil immers dat het product op verschillende manieren functioneert in verschillende omstandigheden. Deze benadering gebruikt men best in sectoren waar de klant wil dat het product zich anders gedraagt naargelang de situatie. Adaptieve customisatie is de ‘keuze’ benadering. Bovendien maakt de beschikbare technologie het voor de consument heel eenvoudig om de aanpassingen door te voeren. Opnieuw is dit een vorm waar de dialoog met de consument overbodig is. Als er dan toch sprake is van dialoog is dit dan vooral tussen de consument en het product zelf. Elke consument afzonderlijk bepaalt de waarde die hij uit het product haalt, omdat de producent verschillende mogelijkheden in het standaardproduct heeft geïntegreerd. Mass customization door middel van samenwerking is de geschikte methode wanneer elke consument moet kiezen tussen een aantal componenten om de gewenste functionaliteit of design te krijgen. Maar wanneer mogelijke combinaties van functies kunnen ingebouwd worden in het product, wordt adaptieve customisatie een veel belovend alternatief om op een efficiënte manier de verschillende opties voor de klant beschikbaar te maken. Bovendien, als de intrinsieke uniciteit van elke consument een enorme set van mogelijkheden overspant, is enige vorm van adaptieve customisatie een verplichting. (VERBRUGGEN C., 1999, blz. 8-15), (PINE J. B. en GILMORE M., 1997, blz. 91-101)

Met de beschikbare technologie kan men twee mogelijkheden creëren: in sommige gevallen laat de technologie toe dat iedere individuele consument het product aanpast zoals hij het wil. Anderzijds kan de technologie deze aanpassingen voor de consument ook automatisch doen. Met behulp van sensoren kunnen bvb. droogmachines automatisch stoppen wanneer de was de door de gebruiker ingestelde droogte (strijkdroog, kastdroog,…) bereikt heeft. Zoals in figuur 2.4 weergegeven, is dit in de meeste gevallen de benadering waar de macht om te ontwikkelen, produceren en afleveren van het finale product of service aan de consument wordt doorgegeven. Dit wordt bvb. duidelijk in elektronische kiosken, waar de consument zelf zijn eigen labels, zakenkaartjes en wenskaartjes kan ontwikkelen en produceren. (VERBRUGGEN C., 1999, blz. 8-15), (PINE J. B. en GILMORE M., 1997, blz. 91-101)

34


Wanneer we naar het verlichtingssysteem van Lutron Electronics Company kijken, zien we hoe efficiënt de keuzemogelijkheden in het product geïntegreerd worden. Het is immers zo dat elke klant zijn kantoor of huis anders is. De lichtinval zal op iedere plaats anders zijn. Ook de weersomstandigheden (verschillend van dag tot dag en streek tot streek) zijn bepalend voor de verlichting binnenshuis. Lutron zijn klanten kunnen het systeem (Grafik Eye) gebruiken om de productiviteit op het kantoor te maximaliseren, maar ook even goed om thuis een geschikte sfeer te scheppen zonder dat er met verschillende schakelaars en dimmers moeten geëxperimenteerd worden telkens men een nieuw effect wil. Het systeem verbindt de verschillende lichten in een kamer en staat de gebruiker toe om verschillende effecten te programmeren, voor romantische momenten, een levendig feestje, de ideale lichtstand om een boek te lezen,… (Natuurlijk moeten deze lichtstanden wel eerst eenmalig ingevoerd worden door de consument zelf, afhankelijk van zijn wensen). In plaats van herhaaldelijk afzonderlijke schakelaars te moeten aanpassen tot de gewenste combinatie is gevonden, kan de consument vlug het gewenste effect bereiken door simpelweg het juiste programma te kiezen. (PINE J. B. en GILMORE M., 1997, blz. 91-101)

Een licht verschillende visie wordt ons gegeven door Lampel en Mintzberg. Wanneer men alles overlaat aan de consument, zit men in het vaarwater van de massaproducent. Door de standaardisatie van alle processen, de individuele behoeften van de consument te negeren op een doeltreffende manier en de standaardproducten naar de markt te duwen voert men de pure standaardisatiestrategie uit. Volgens hen is een customisatiestrategie niet meer mogelijk eens men de waardeketen volledig doorlopen heeft. Bij Pine en Gilmore ligt nog altijd de nadruk op de wensen van de consument en hoe deze zo veel mogelijk in het product kunnen betrokken worden (door de gewenste opties in het product op te nemen). Bij Lampel en Mintzberg daarentegen staat de procesefficiëntie centraal. De klant zal dan zelf wel het product aanpassen indien dit nodig is. (LAMPEL J. en MINTZBERG H., 1996, blz. 21-30)

Ross spreekt in dit geval van zelf-customisatie: de consument het mogelijk maken om het product te veranderen wanneer hij wil naargelang zijn preferenties. Deze visie sluit aan bij de adaptieve customisatie van Pine en Gilmore. (ROSS A., 1996, blz. 260-263)

2.2.5 Besluit – Combinatie van verschillende benaderingen Wanneer we alle methoden per schakel (design, productie, distributie en klant) vergelijken zien we dat alleen bij aanpassingen van het product op vlak van productie grote verschillen zijn. Pine en Gilmore willen dit doen zonder dat de consument het beseft (transparante visie). Lampel en Mintzberg

35


onderscheiden in dit geval twee vormen: op maat gemaakte customisatie (leunt nog dichtst aan bij de zuivere vorm van customisatie) en aangepaste standaardisatie (spelen met standaardmodules). Ross stapt hier al volledig af van de integratie van de consument in het proces, enkel een grondige kennis van de vraag is hier voldoende.

Ondanks het feit dat Pine en Gilmore hun raamwerk niet volgens de waardeketen hebben opgesteld, verkiezen wij toch hun aanpak. Een wijziging in de presentatie van het product is soms even belangrijk als een wijziging van het product zelf. Hier hielden de anderen weinig rekening mee. Wanneer men de mogelijkheid tot aanpassing van de presentatie combineert met de mogelijkheid tot aanpassing van het product, creëert men zo vier perfect verklaarbare vormen van mass customization.

We kunnen echter wel stellen dat deze vier vormen kunnen aangevuld worden met aparte losstaande visies over mass customization, rekening houdende met de relevantie ervan in de praktijk. Hierbij vinden we de aangepaste standaardisatie (customized standardisation) van Lampel en Mintzberg, en de massa retail aanpassing (mass retail customization) het vermelden waard.

Wat Pine en Gilmore betreft, kunnen we stellen dat elk van de vier benaderingen ingaat tegen het traditionele massaproductieconcept, namelijk het aanbieden van standaardproducten of –diensten aan alle consumenten, oftewel producten maken voor de grootste gemene deler. Het adaptieve uitgangspunt (zelfde product en zelfde verpakking voor iedereen) leunt echter wel sterk aan bij deze visie. Het is in dit geval immers de klant de die aanpassingen doorvoert. (VERBRUGGEN C., 1999, blz. 8-15)

Er zijn echter verschillende ondernemingen die deze benaderingen combineren. Dit is maar normaal. Een mass customization-onderneming wil klanten-specifieke-waarde (customer specific value) creëren. Indien blijkt dat hiervoor een combinatie van de benaderingen nodig is, is dit de enige oplossing. Wanneer we bvb. kijken naar Lutron (het verlichtingssysteem) zien we voornamelijk een adaptieve aanpak. Toch gaat deze onderneming ook de dialoog aan met individuele klanten om de kleur van haar producten te doen passen met het behang, of de integratie van het verlichtingssysteem met het alarmsysteem. Dit bleek een nood bij vele klanten, dus paste Lutron zijn strategie aan tot een combinatie van de adaptieve visie en mass customization door middel van samenwerking. Iets gelijkaardig vinden we bij Planters (de notenfabrikant). Naast de aanpassing van de presentatie (cosmetische uitgangspunt) gaat de onderneming ook regelmatig de dialoog aan met haar klanten betreffende de inhoud (de notenmix) (mass customization door middel van samenwerking).

36


Wanneer dit noodzakelijk blijkt om aan de wensen van haar klanten te voldoen kan een onderneming ook drie of alle vier de benaderingen effectief toepassen in haar strategie. (PINE J. B. en GILMORE M., 1997, blz. 91-101)

De vier benaderingen bieden dus een uitstekend raamwerk voor de ondernemingen om aan de klant aanpasbare producten en ondersteunende bedrijfsprocessen te ontwerpen. Ze tonen ondernemingen de nood aan om directe interactie (samenwerkingsuitgangspunt), de ingebouwde mogelijkheden van een product (adaptief uitgangspunt), de onmiddellijke erkenning (cosmetisch uitgangspunt) en de nauwgezette observatie van de klant (transparant uitgangspunt) te mixen in hun aanbod. Afhankelijk van de situatie en omgeving waarin de onderneming leeft, kan een bepaalde vorm domineren. Op die manier krijg je verschillende mass customization strategieën, hoewel het eigenlijk allemaal om hetzelfde draait: het conventionele concept van markten en producten in vraag stellen. (VERBRUGGEN C., 1999, blz. 8-15)

37

Hoofdstuk 3: Wat zijn de drijvers achter mass customisation?

Hoofdstuk 3. Waarom kiest men voor mass customization en welke zijn hierbij de in staat stellende factoren? Onderzoek naar de ‘drivers’ van mass customization

3.1 Situering binnen de context In het vorige hoofdstuk bespraken we wat men onder mass customization moet verstaan. We hebben getracht duidelijk te maken dat er vele interpretaties en vormen zijn. Maar wat is nu eigenlijk de oorzaak van dit alles? In de huidige bedrijfswereld is een voortdurende systematische verbetering binnen de bedrijven een absolute noodzaak. Hiervoor zijn er verschillende redenen, maar de hoofdreden is de afbraak van de stabiele massamarkt van vroeger. Deze massamarkt was verantwoordelijk voor het ontstaan van het concept massaproductie. De fragmentering van de massamarkt, waar we vandaag mee geconfronteerd worden, leidt ertoe dat het voorheen zo soepel lopend productiesysteem na verloop van tijd grondige tekorten vertoont. Het systeem, dat gebaseerd was op efficiëntie, stabiliteit, controle en voorspelbaarheid, kon niet omgaan met de heterogene en wisselende wensen van de consument en de daarbij horende vereiste flexibiliteit, die kenmerkend zijn voor de huidige omstandigheden. Niet alleen behoort de homogene markt definitief tot het verleden, maar ook de individuele wensen en behoeften van elke consument ondergaan meer en meer wijzigingen. Het gevolg hiervan is dat veel bedrijven verplicht worden om de producten enigszins aan te passen om aan de strenge eisen van de steeds selectievere klant te voldoen of om te kunnen concurreren in nichemarkten. Indien men niet voor customisatie kiest dreigen voor de meeste bedrijven anders het aantal SKU’s (stock keeping units) door het dak te schieten, met alle nadelige gevolgen vandien. Wanneer de verkoop uit voorraad (MTS – make to stock) steeds duurder en minder effectief wordt, is het tijd om over te schakelen naar een nieuwe manier van werken: build to order (BTO). Voor de inflexibele massaproductiebedrijven is dit echter nog niet voldoende. Ze moeten nog steeds een enorme variëteit aan onderdelen bestellen en hun productie in kleine batches plannen terwijl deze pas efficiënt is wanneer met grote batches wordt gewerkt (de erfenis van het massaproductietijdperk). (HART C., 1995, blz. 36-45), (ANDERSON D., 2000)

De variëteitskost (de som van al de kosten om klanten variëteit aan te bieden met inflexibele producten die geproduceerd worden in inflexibele fabrieken en verkocht worden door inflexibele kanalen) is de

38


reden waarom de typische massaproducent in de meeste sectoren geen kans op slagen meer heeft. Deze kost omvat de eigenlijke customisatiekosten, de omstelkosten, de kosten voor overtollige onderdelen, procedures en processen en de overtollige operationele kosten veroorzaakt door de poging om de klant variëteit aan te bieden via inflexibele fabrieken. Onderstaande grafiek (Figuur 3.1) toont ons dat de variëteitskost voor een massaproducent exponentieel stijgt met een stijgende marktvariëteit omwille van het effect van alle inefficiënties die hierboven zijn opgenoemd. Mass customization heeft dit probleem echter niet. Door toepassing van de nieuwste productie- en managementtechnieken, en met behulp van de interactieve mogelijkheden die het internet ons biedt kunnen deze ondernemingen op een efficiënte en vlugge manier reageren op de heterogeniteit van de vraag en de stijgende marktvariëteit. (ANDERSON D., 2000)

Figuur 3.1 - Verband tussen de marktvariëteit en de variëteitskost voor zowel massaproductie als mass customization.

(ANDERSON D., 2000)

De afbraak van de massamarkt werd nog verder in de hand gewerkt door de recente technologische ontwikkelingen. Als gevolg hiervan worden de productontwikkelingscycli steeds korter. Dankzij computergecontroleerde machines en industriële robots kunnen de assemblagelijnen in een mum van

39


tijd bijgesteld worden. Databases slaan miljarden bytes aan informatie op, waaronder de voorkeuren van elke individuele klant. Digitale printers zorgen ervoor dat een verwisseling van productverpakking kinderspel wordt. De software, ontwikkeld voor logistiek en SCM (supply chain management), zorgt ervoor dat de productie en distributie strikt gecoördineerd kan worden. En dan is er nog het internet, dat al de voorgaande onderdelen als een puzzel doet in elkaar passen. Het internet maakt het makkelijk voor bedrijven om data van een online order te transfereren naar de productiehal van de fabriek waar het order moet verwerkt worden. Dankzij het internet kunnen productie en marketing vrij met elkaar communiceren zodat beide op elkaar afgesteld kunnen worden. Maar de belangrijkste troef van het internet zal wel de steeds voortdurende one-to-one dialoog zijn die de onderneming interactief kan voeren met elk van haar klanten. De onderneming kan op die manier veel leren over en vlug reageren op de exacte preferenties van elke klant. Rekening houdend met deze nieuwe marktrealiteit (waar het voor zowel de producent als consument moeilijk is om bij te blijven met de technologische veranderingen), lijkt de benadering van gisteren, wat betreft productie en distributie van goederen en diensten, inflexibel en gedoemd om te mislukken. Mass customization, als een organisatiestrategie, biedt hier het antwoord op de turbulentie die de massamarkt versplinterd heeft. Een organisatie die zich volledig op mass customization toelegt, beschouwt de onvoorspelbare natuur van de huidige marktplaats als een opportuniteit in plaats van een bedreiging. (SCHONFELD E., 1998, blz. 114-121), (HART C., 1995, blz. 36-45)

In de eerstvolgende paragraaf gaan we dieper in op dit nieuwe fenomeen, marktturbulentie als verklarende factor en drijver van mass customization. Hierna bespreken we respectievelijk in de volgende paragrafen: het internet ( met e-commerce), de recente technologische ontwikkelingen, de nieuwe managementpraktijken en organisatiedesigns als drijvers van mass customization.

3.2 Marktturbulentie als drijver van mass customization Geconfronteerd met de turbulente omgeving, bezit de massaproducent niet over de capaciteiten om zijn hoge vaste kosten te reduceren. De vraag naar innovatie en op maat gemaakte producten resulteren niet in een klare gedeelde visie van deze markt. Een standaardproduct of marktvisie zal onvoldoende zijn want in een ware mass customization omgeving weet niemand precies wat de volgende klant zal willen, en daarom weet ook niemand welk product de onderneming straks zal produceren. Niemand weet welke marktopportuniteiten zich in de toekomst zullen voordoen en daarom kan niemand een lange termijn visie creëren van bepaalde producten om de markten te bedienen. Maar iedereen weet dat de volgende consument wel degelijk ‘iets’ zal willen en dat de volgende marktopportuniteit zich ‘ergens’ bevindt. (PINE J. B., 1993, blz. 54). Deze dynamische

40


wereld waarin niets meer zeker is voor de onderneming, is volgens B. J. Pine te wijten aan de marktturbulentie. Volgens Pine kunnen managers bepalen of de overstap naar mass customization noodzakelijk is in hun sector, aan de hand van de marktturbulentietabel (tabel 3.1). Deze tabel biedt een kijk op de verschillende factoren van de marktturbulentie, zowel de vraagdeterminanten als de structurele determinanten. Aan de hand van deze factoren kan men hoge van lage marktturbulentie onderscheiden. Hoe hoger de instabiliteit, hoe meer een mass customization strategie gewenst zal zijn. Marktturbulentie is een globale term die de hoeveelheid instabiliteit, onzekerheid en gebrek aan controle in een markt van een onderneming omvat. Tabel 3.1 geeft een lijst van factoren weer waaraan een specifieke onderneming zich kan spiegelen.

(PINE J. B. en VICTOR B., 1993, blz. 108-118), (PINE J. B., 1993, blz. 53-75) Lage Marktturbulentie

Hoge Marktturbulentie Vraagfactoren (3.2.1)

Stabiel en voorspelbaar vraagniveau

Onstabiel en onvoorspelbaar vraagniveau

Levensnoodzakelijke goederen

Luxegoederen

Makkelijk definieerbare behoeften

Onzekere behoeften

Homogene wensen

Heterogene wensen

Langzaam veranderende behoeften

Snel veranderende behoeften

Laag prijsbewustzijn

Hoog prijsbewustzijn

Laag kwaliteitsbewustzijn

Hoog kwaliteitsbewustzijn

Laag mode/stijl bewustzijn

Hoog mode/stijl bewustzijn

Lage service voor en na verkoop

Hoge service voor en na verkoop

Structurele Factoren (3.2.2) Lage kopersmacht

Hoge kopersmacht

Onafhankelijk van economische cycli

Afhankelijk van economische cycli

Lage concurrentie-intensiteit

Hoge concurrentie-intensiteit

Hoge prijscompetitie

Hoge productdifferentiatie

Lage tot middelmatige verzadiging

Hoge verzadiging

Weinig substituten

Veel substituten

Lange voorspelbare productlevenscycli

Korte onvoorspelbare productlevenscycli

Technologische veranderingen aan traag tempo

Technologische veranderingen aan snel tempo

Tabel 3.1 - Determinanten van de marktturbulentie (PINE J. B., 1993, blz. 56)

41


Hierna bespreken we elke factor afzonderlijk, daar inzicht in de factoren en de manier waarop ze het variëteitsniveau beïnvloeden belangrijk is. Per factor die Pine voorstelt schetsen we bovendien nog eens de evolutie, naar onze mening, tot op vandaag. Pine onderscheidt twee vormen van factoren: de vraagfactoren en de structurele factoren. (PINE J. B., 1993, blz. 53-75)

3.2.1 Vraagfactoren De vraagfactoren wijzen op de mate waarin een onderneming de onzekerheid binnen haar markten kan controleren, stabiliseren en reduceren. Veel van deze factoren kunnen namelijk gemanipuleerd worden door een onderneming. Zo kan de onderneming de turbulente segmenten verlaten om zo haar vraag te stabiliseren. Ze kan de nichemarkten negeren of hen als inferieur of niet winstgevend bestempelen, terwijl het dikwijls zo is dat men het marktaandeel kan winnen door aan nichemarketing te doen. Hoewel de manipulatie van deze vraagfactoren de shift naar mass customization kan uitstellen, kan men dit echter niet voor altijd doen. In plaats van deze factoren te manipuleren, kan een onderneming er maar beter gebruik van maken en in haar strategie (mass customization) integreren. Op die manier geniet men van het first movers advantage en bereikt men zo een significant concurrentievoordeel. (PINE J. B., 1993, blz. 55-61)

Wanneer we elk van deze vraagfactoren kritisch bekijken, stellen we naar onze mening per onderdeel (zie tabel 3.1) een significante evolutie vast: Huidige trend van vraagfragmentatie waardoor de vraagstabiliteit verdwijnt Luxegoederen nemen tegenwoordig een steeds belangrijkere plaats in in onze samenleving Productproliferatie in nieuwe marktsegmenten omdat men niet weet hoe de markt zal reageren. Wanneer er onzekerheid is, betreffende de behoeften van de consument, zal men neigen een grotere variëteit aan producten ter beschikking te stellen Emancipatie van de consument die niet meer wil vereenzelvigd worden met de grijze massa De hedendaagse consument laat zich leiden door de laatste trends en dit wordt gekenmerkt door zijn snel veranderende consumentenwensen (getuige hiervan is de modewereld) Prijsbewustzijn creëert een onstabiele vraag, onzekere voorspellingen en planning. Om te ontsnappen aan de prijsoorlog, biedt mass customization de oplossing. De kwaliteitsperceptie van de consument is veranderd. Hoge kwaliteit betekent nu in de eerste plaats conform de wensen van de klant De functionaliteit en nuttigheid zijn niet meer de enige variabelen van een product. Het design neemt steeds een belangrijkere plaats in (hip en trendy) De consument wil op zijn wenken bediend worden.(dienst voor en na verkoop)

42


3.2.2 Structurele factoren De structurele factoren weerspiegelen de natuur van een sector en zijn daarom moeilijker te manipuleren door een individuele onderneming dan de vraagfactoren. De overheid kan deze factoren echter wel manipuleren. Maar dit zou dan weer ongunstige gevolgen hebben voor de concurrentiekracht van de ondernemingen omdat deze dan kwetsbaarder zijn dan hun buitenlandse concurrenten wanneer deze factoren helemaal zijn doorgedrongen in de sector. (PINE J. B., 1993, blz. 61-66)

Wanneer we elk van deze structurele factoren kritisch bekijken, stellen we naar onze mening per onderdeel (zie tabel 3.1) een significante evolutie vast: In vele markten verschuift de macht van de producent naar de consument. De concurrentie op deze markten wordt steeds intenser en hierdoor kan de consument veel gemakkelijker switchen tussen concurrerende merken. Op die manier krijgt de koper macht en belanden we in de situatie van ‘klant is koning’. De vele gebeurtenissen tijdens de laatste decennia: olieschokken, sociale onrust, economische crisis, … Wanneer stabiliteit en controle weg zijn, wordt het massaproductiesysteem moeilijker realiseerbaar. Globalisering en de sectorvervaging, hierdoor is de concurrentie-intensiteit sterk toegenomen vergeleken met vroeger. Hoge concurrentie-intensiteit resulteert in (of is het gevolg van) een onzekere vraag, de nood aan differentiëring en de zoektocht naar marktniches (allemaal signalen van marktturbulentie). Gestegen

concurrentie-intensiteit

kunnen

op

twee

manieren

aangepakt

worden:

prijsconcurrentie of differentiatie. De mass customizer kan beide toepassen. Mass customization biedt de oplossing om de grens van de verzadiging van steeds meer markten te doorbreken. Indirecte concurrentie van substituut-producten, zorgt ervoor dat men zo veel mogelijk de wensen van de klant wil nakomen, zodat zijn product hoger gewaardeerd wordt. De heterogene en veranderlijke vraag heeft als gevolg dat de levenscyclus minder voorspelbaar wordt. De recente technologische ontwikkelingen zorgen voor korte productontwikkelingscycli en dus ook levenscycli. Een snelle technologische vooruitgang werkt destabiliserend. Hoe meer men investeert in R&D, hoe meer men innoveert en hoe meer producten procestechnologie men creëert. Er zijn nu meer nieuwe producten die vlugger en beter kunnen worden ontwikkeld.

43


3.2.3 Conclusie met betrekking tot marktturbulentie Als besluit kunnen we stellen dat verschillende factoren verantwoordelijk zijn voor de shift van vele bedrijven naar mass customization. Er is echter naar onze mening wel maar één hoofdreden voor de toegenomen marktturbulentie (tevens een oorzaak van de meeste factoren): de consument zelf. Doorheen de tijd is de stereotype consument geëvolueerd en geëmancipeerd. De behoeften van de consument zijn niet meer dezelfde als vroeger. Dit kunnen we misschien nog het best voorstellen aan de hand van de behoeftepiramide van Maslow (Figuur 3.2). Op deze piramide kan de consument pas naar het volgende niveau stijgen indien de behoefte van het huidige niveau voldaan is. Na verloop van tijd is de gemiddelde consument steeds meer richting top geklommen, en worden er dus steeds meer eisen gesteld. Het lijkt ons zeer waarschijnlijk dat deze evolutie in de toekomst zich nog zal verder zetten waardoor mass customization steeds aan belang zal toenemen. Zoals we reeds vroeger vermeld hebben, is het creëren van klantenspecifieke waarde immers een absolute prioriteit bij mass customization strategie. Wanneer we bijvoorbeeld naar de automobielindustrie kijken zien we dat de consument niet enkel op zoek is naar een transportmiddel (functionaliteit bvb. Ford T-model), men wil ook kwaliteit en een auto die op het lijf geschreven is, en één die perfect bij zijn of haar persoonlijkheid past. Wanneer we dit doortrekken naar andere sectoren, opent dit natuurlijk de deuren voor mass customization.

WAARDE

STIJL

KWALITEIT

BETROUWBAARHEID

FUNCTIONALITEIT

Figuur 3.2 - Persoonlijke interpretatie van de behoeftepiramide van Maslow ter verklaring van de marktturbulentie. Gebaseerd op De Rijcke J., 2000, blz. 431

44


3.3 De interactieve mogelijkheden met het internet (de introductie van e-commerce) Als inleiding beschouwen we de situatie bij Dell computers. De kracht van mass customization werd voor het eerst duidelijk in 1998 wanneer Dell begon met de grootschalige verkoop van aangepaste computers via het internet. Vandaag bedragen de internetverkopen van Dell gemiddeld 15 miljoen dollar en is daarmee de snelst groeiende onderneming in de computersector. De reden van de doorbraak van Dell is dat men daar inzag dat het internet kon gebruikt worden om van klanten actieve partners te maken voor de creatie van hun waarde. Door de klanten een interactieve website aan te bieden waar de computer volgens zijn specificaties kan besteld worden, kon Dell de tussenschakels tussen de firma en de consument elimineren (desintermediatie). Het internet heeft voor Dell nog een tweede functie. Naast de orderafhandeling, gebruikt Dell het internet ook om een netwerk te vormen met haar leveranciers. Als gevolg van deze twee functies doen er zich bij Dell een aantal opmerkelijke zaken voor. Eerst en vooral daalt de voorraad (onderdelen, eindproducten) drastisch. Voor Dell haar nieuwe strategie (mass customization) toepaste, had Dell een voorraad onderdelen van 31 dagen terwijl men nu nog maar een voorraad van 6 dagen heeft. Outsourcing is een belangrijk punt in deze nieuwe strategie (vandaar het belang van een real-time netwerk met de leveranciers voor een goede communicatie). In de tijd van Henry Ford werd de auto geproduceerd en achteraf betaalde de consument ervoor. Terwijl in de tijd van Michael Dell (nu dus) betaalt de consument voor de computer en wordt de computer dan pas geproduceerd. (HALAL W., 2000, blz. 1-11), (All Yours: the dream of mass customization, 2000)

De ervaringen met EDI (electronic data interchange), de verdere ontwikkelingen rond netwerktoepassingen, de sterke daling van computerprijzen (soft- en hardware) en het stijgend aantal gebruikers effenden het pad voor de elektronische handel zoals we ze vandaag kennen (e-commerce). Zoals de term laat vermoeden is e-commerce een commerciële wereld die op een elektronisch platform werd gebouwd, die de elektronische uitwisseling van gewone commerciële activiteiten (zoals de productzoektocht, de productselectie, de consumptie en de financiële transactie) vergemakkelijkt. Verder maakt e-commerce het delen van informatie met de handelspartners (consumenten, leveranciers, banken, overheidsinstellingen,…) mogelijk. E-commerce, oftewel elektronisch shoppen met behulp van het internet, drukt zijn stempel op de manier waarop de traditionele producent zijn zaken doet. De e-tailer (retailer die aan e-commerce doet) biedt een betere consumentenservice dan zijn fysische tegenhanger (de traditionele retailer). Ze kunnen hun site personaliseren, creëren opportuniteiten voor customisatie en brengen toegevoegde waarde met zich mee. Ze behandelen de consumenten als individuen en niet meer als groepssegmenten. Op die manier wordt mass

45


customization mogelijk gemaakt. De e-tailer gaat verder dan de consument zijn verwachtingen en creëert op die manier consumentenloyaliteit. De traditionele retailer moet dus dringend zijn strategie herdenken

en zich focussen op de consument. Een totaal nieuwe shopervaring moet gecreëerd

worden. Sommige retailers hebben dit ingezien en zijn op de e-wagen gesprongen. Hierdoor ontstonden er verschillende nieuwe strategieën. Als de traditionele retailer hierop niet reageert loopt ze veel kans om een bedreigde soort te worden en te verdwijnen. In de toekomst zullen er namelijk geen ‘internetbedrijven’ meer zijn, want elke onderneming zal een ‘internetonderneming’ zijn. (WALSH J. en GODFREY S., 2000, blz. 85-92), (LEE S., BARUA A. en WHINSTON A., 2000, blz. 81-110), (PORTER M., 2001, blz. 63-78)

Wanneer we e-commerce eens van dichtbij bekijken, zien we dat er drie grote categorieën zijn: de consument-georiënteerde toepassing, het intranet en het extranet.

3.3.1 De consumentgeoriënteerde toepassing Hier wil de onderneming in direct contact komen met de potentiële consument. Zo hebben verschillende ondernemingen websites opgezet om de dialoog aan te gaan met de individuele klant. Consumenten kunnen hun voorkeuren uitdrukken over bepaalde producten of diensten, en de onderneming heeft op die manier een betere kijk op wat de consument wil. Een elektronische catalogus geeft alle mogelijke productvarianten weer, zodat de consument het product kan kopen wat het best bij hem past of de up-to-date informatie afprinten. Elektronische betalingssystemen zorgen ervoor dat de consument de betaling direct kan regelen vanaf zijn computer. Op dit vlak heeft het internet dus twee grote voordelen. Enerzijds functioneel, omdat men automatisch en moeiteloos consumenteninformatie verzamelt, analyseert en implementeert. Anderzijds emotioneel, omdat er een interactie is met de consument over de tijd heen om zo een persoonlijke en intieme relatie op te zetten tussen consument en e-tailer. De televisie bvb. kan zo geen interactieve band creëren omdat er een fysische en emotionele afstand tussen de consument en de uitzender wordt gecreëerd. Op basis van deze twee dimensies kan de e-tailer een totaal nieuwe en unieke shopervaring bieden. (WALSH J. en GODFREY S., 2000, blz. 85-92), (LEE S., BARUA A. en WHINSTON A., 2000, blz. 81-110)

3.3.2 Het intranet Hier wordt e-commerce gebruikt om de activiteiten binnen een onderneming te ondersteunen. Een EMS (Electronic messaging system) zorgt ervoor dat teksten, grafieken en afbeeldingen kunnen doorgestuurd, opgeslagen, ontvangen en afgeprint worden door iedereen en naar iedereen binnen het

46


bedrijf. Het ondersteunt en stimuleert de flexibele job- en bronnenaanstelling. Wanneer het gelinkt wordt met een database kan het fungeren als een kennisbron in de onderneming en kan het de zoektocht naar informatie binnen de organisatie drastisch verkorten en vergemakkelijken. Met interne e-commerce wordt een organisatie meer mobiel, flexibel en kan ze vlugger reageren. Met behulp van het intranet kan een infrastructuur gecreëerd worden dat CSCW(Computer Supported Cooperative Work) de normale manier van functioneren maakt. CSCW wordt beschouwd als een belangrijke in staat stellende factor voor mass customization. (LEE S., BARUA A. en WHINSTON A., 2000, blz. 81-110), (KING W., 1998, blz. 64-67)

3.3.3 Het extranet

Een andere opkomende trend is het gebruik van een extranet, een e-commerce toepassing die de commerciële activiteiten tussen ondernemingen ondersteunt. Het extranet kunnen we vergelijken met EDI (electronic data interchange). Beide hebben dezelfde functie, maar in plaats van systeemeigen configuraties te gebruiken zoals EDI, gebruikt het extranet de gewone interface van het internet om transacties tussen ondernemingen te ondersteunen. Ondernemingen kunnen bvb. een verzoek uitsturen naar verschillende leveranciers over het extranet en de leverancier met de beste condities krijgt dan het project. De betaling en levering kan dan gepland en uitgevoerd worden tussen kopers en leveranciers zonder manuele bewerkingen. Het extranet kan lange en arbeidsintensieve transacties tussen ondernemingen elimineren en is dus het ultieme instrument voor het managen van een effectief SCM (Supply Chain Management). (LEE S., BARUA A. en WHINSTON A., 2000, blz. 81-110)

3.3.4 De globale impact van het internet op een onderneming In figuur 3.3 wordt de invloed van het internet op de individuele onderneming grafisch voorgesteld. Hierbij zijn er drie raakpunten: input (contact met leveranciers), verwerking (productie) en output (contact met klanten).

47


INTERNET

SCM

ERP

CRM

Supply Chain Management

Enterprise Resource Planning

Customer Relationship Management

Figuur 3.3 - Persoonlijke interpretatie van de invloed van het internet op de individuele onderneming met betrekking tot mass customization.

Een mass customization strategie is in grote mate afhankelijk van de manier waarop de aanbodsketen gemanaged wordt (SCM). Informatie is een cruciaal wapen in een mass customization programma. Als de aanbodsketen niet kan volgen, heeft mass customization weinig kans op slagen. Men spreekt van vraagsynchronisatie: de informatie over de vraag moet duidelijk zijn over de hele aanbodsketen. Wanneer er wijzigingen gebeuren moet elke schakel in de aanbodsketen weten wat deze wijzigingen zijn. Hoe

kunnen we de aanbodsketen snel en efficiënt maken? Het antwoord ligt binnen de

mogelijkheden van het internet (en meer bepaald het extranet). Met behulp van het internet kunnen de aanbodsketens gemanaged worden als een geïntegreerd proces. Op die manier kan een onderneming ook meerdere aanbodsketens managen (indien de productvariëteit stijgt, stijgt ook de nood aan meer aanbodsketens). Een mass customization onderneming moet niet langer aanbodsketens managen maar een aanbodsspinnenweb, vandaar dat de nood aan SCM hoog is. (SZYGENDA R., 1999, blz. 4-7), (KRIZNER K., 2001, blz. 1-5)

Wanneer men nadenkt over de verschillende onderdelen van het productieproces, ziet men in dat deze allen nood hebben aan dezelfde informatiestroom. ERP biedt hier de oplossing. Het is een soort magische doos die ‘lean thinking’ doorheen de onderneming verspreidt. Aan de hand van haar ERP kan een onderneming te weten komen hoe efficiënt het haar bronnen (mensen, geld, machines,…) gebruikt om de consument te bevredigen. Wanneer alle aspecten van een onderneming worden vastgelegd in dezelfde software (verbonden door middel van een intranet), zal het makkelijker zijn om het hele productieproces in balans te houden en de producten vlot te laten doorstromen. Op die manier komen bottlenecks en onevenwichten vlug naar boven, zodat ze recht kunnen gezet worden. (JONES D., 1998, blz. 8-11), (BOURKE R. en ARTS J., 1999, blz. 42-48)

48


De producent zal niet tevreden zijn met het simpelweg verzamelen en analyseren van data, hij moet ze ook actief gebruiken. Toegepast op het internet, doet hij dit door zijn website te personaliseren en toegevoegde waarde te creëren voor de consument. Dit proces noemen we Customer Relationship Management. Het doel is het creëren van consumentenloyaliteit. De relatie met de klant door middel van het internet wordt aangegaan op drie manieren: toegankelijkheid (de shop is altijd open), toepasbaarheid (enkel relevante informatie wordt aan de klant bezorgd omdat de producent weet wat de consument wil) en de constante dialoog (de interactieve eigenschap van het internet). (WALSH J. en GODFREY S., 2000, blz. 85-92)

Ook hier grijpen we naar Dell ter verduidelijking: Het motto van Dell was: produceer op order en doe het snel. Customisatie zou zijn waarde verliezen indien de consumenten maanden op hun computer moeten wachten. Het internet laat Dell toe te weten te komen wat elke consument wil, ogenblikkelijk en op een goedkope manier (CRM). Continue stroomproductie (cfr. infra blz. 63) houdt de kosten binnen de perken. Wanneer we kijken naar de productiefaciliteit zien we dat aan de ene kant, de leveranciers onderdelen leveren (SCM) en aan de andere kant, werknemers de computers in de vrachtwagen laden. De eigenlijke assemblage neemt zo’n 5 minuten in beslag en samen met het laden van de software en de kwaliteitstesten duurt de het productieproces niet langer dan 4 uur (ERP). (COX M. en AIM R., 1999, blz. 15-20)

Zoals bovenstaande analyse en figuur duidelijk maakt, heeft de elektronische handel een diepe impact op de manier waarop men zaken doet. Veel van zijn karakteristieken zijn noodzakelijke voorwaarden voor een succesvolle mass customization strategie. Voorbeelden hiervan zijn de specifieke marketingaandacht, de real-time informatie, productiemanagement en de vlugge arbeidscoördinatie. Ecommerce zorgt op deze manier voor een sterke back-end ondersteuning voor mass customization. (LEE S., BARUA A. en WHINSTON A., 2000, blz. 81-110)

Wanneer we onszelf de vraag stellen waarom mass customization zich niet 30 jaar geleden voordeed toen het idee (TOFFLER A., 1970) voor het eerst in de mond genomen werd (de term ‘mass customization’ kwam pas in 1987 en werd geïntroduceerd door Davis), moeten we besluiten dat mass customization een post facto reactie is die werd mogelijk gemaakt door de introductie van de elektronische handel. In de tijd van Toffler was het aanpassen van de producten aan de wensen van elke indivuele consument praktisch niet haalbaar en daarom leek het concept tot voor kort een onrealiseerbare utopie. Echter, IT (informatie technologie) bracht hier verandering in. De laatste jaren nam het belang van IT steeds toe, zowel kwalitatief (krachtigere hardware, databases en netwerken) als kwantitatief (de prijs daalde tot een aanvaardbaar niveau). Deze nieuwe infrastructuur is de échte drijver voor een uitvoerbare mass customization strategie. Zonder gebruik te maken van e-commerce

49


zou mass customization een bijzonder dure en verlieslatende strategie zijn. De waarde van de mass customization strategie hangt eigenlijk af van hoe een onderneming met e-commerce (en IT in het algemeen) omspringt. (LEE S., BARUA A. en WHINSTON A., 2000, blz. 102) Een e-commerce strategie zonder mass customization zou ook suboptimaal zijn vanwege de gemiste opportuniteiten met betrekking tot customisatie van de producten. Daarom kunnen we e-commerce en mass customization complementair noemen omdat de marginale contributie van de ene zal stijgen wanneer de waarde van de andere verhoogt en omgekeerd. Ondernemingen die e-commerce hanteren, zouden ook mass customization moeten toepassen om te kunnen genieten van de synergie-effecten. (LEE S., BARUA A. en WHINSTON A., 2000, blz. 81-110)

Mass customization past dus als gegoten in een internetomgeving. Dit komt voornamelijk omdat het internet het makkelijk en goedkoop maakt om informatie betreffende de klantenwensen te verzamelen. De producenten zijn nu niet langer gebonden aan de databanken die hun gegevens betreffende de consumentenbehoeften duur verkopen. Ze vinden het nu elektronisch en tegen een verwaarloosbare kost dankzij het internet. Amazon.com bvb. houdt de aankopen van haar klanten nauwkeurig bij zodat ze over voldoende informatie beschikt om aan de individuele consument specifieke boeken aan te bevelen. Verder maakt het internet het ook mogelijk om producten aan te bieden op massale basis over de hele wereld, terwijl de individuele consument het gevoel heeft dat hij of zij de enige consument is. Het internet is het enige medium waarmee deze voordelen (informatie en personalisatie) verkregen kunnen worden. En aangezien dit tot de kern van mass customization behoort, is het logisch dat de ontwikkelingen rond mass customization afhankelijk zijn van deze rond het internet. (COX M. en AIM R., 1999, blz. 15-20), (KRIZNER K., 2001, blz. 1-5)

3.4 De recente technologische ontwikkelingen De sleutel tot customisatie op massale basis is de digitale technologie (een combinatie van hardware, software en nieuwe productiemachines) die het productieproces afstelt en verfijnt (fine-tuning). Men kan het aanzien als een menu vol opties die kunnen ingevoerd worden in een vaststaand aantal instructies, van fabricagetype en kleur tot stijl en vormgeving, afhankelijk van het product. De kern van de zaak is een gestandaardiseerde architectuur die toelaat om met een hele variëteit aan opties te spelen. (BRADY D., 2000, blz. 130-132)

Mass customization stelt hoge eisen aan het productieproces: kleine batches, veel varianten, snelle wisselingen. Flexibele productie-automatisering stelt de fabrikant in staat aan deze eisen te voldoen.

50


Waar voorheen per band slechts één product kon gemaakt worden, rolt tegenwoordig van diezelfde band een grote verzameling aan diverse productvarianten. (COX M. en AIM R., 1999, blz. 15-20) Door de opkomst van de Advanced Manufacturing Techniques (AMT), zowel design als productietechnologie, begon de mass customization strategie meer en meer aan belang te winnen.

Het is onze bedoeling een opsomming te geven van de belangrijkste technologische ontwikkelingen die hebben geleid tot het realiseren van de mass customization strategie. In de volgende paragrafen bespreken we achtereenvolgens CAD/CAM (computerondersteund ontwerp en productie), procescontrole,

robots,

computerondersteuning).

FMS Als

(flexibele

laatste

productiesystemen),

bespreken

we

en

CIM

(geïntegreerde

de bron die alles samenhoudt: de

ondernemingsdatabase.

3.4.1 CAD/CAM 3.4.1.1.

Computer Aided Design

CAD (Computer Aided Design) of computer ondersteund ontwerpen maakt het mogelijk met de hulp van een computer een ontwerp van producten uit te werken. Hierdoor kan men de ontwerptijd drastisch verkorten en de mate van detail verhogen waardoor men dus de kosten kan reduceren en dikwijls de kwaliteit van de producten verbeteren. Zo schat Ford Motor Company bvb. dat de toepassing van CAD in de onderneming heeft geleid tot een daling van de productiekost van 30%. Naast de verwerkingssnelheid zijn er ook nog andere voordelen verbonden aan CAD. Men kan bvb. gemakkelijk van een bestaand model vertrekken en wijzigingen doorvoeren tot men een nieuw origineel bekomt. De hiermee verbonden flexibiliteit maakt dikwijls het gebruik van prototypes overbodig daar men het ontwerp kan laten roteren langs alle mogelijke assen en onmiddellijk het effect van bepaalde wijzigingen kan vaststellen. CAD heeft meer in zijn mars dan tekenen en de visualisatie van het toekomstig product. Men kan er namelijk ook een hele berekeningsanalyse op uitvoeren zoals bvb. een sterkteberekening of een analyse van het gedrag van een product onder bepaalde omstandigheden (druk, temperatuur,…). Hierdoor kan men al onmiddellijk de probleemgebieden en nadelen vaststellen zonder dat het fysische product reeds bestaat. Een ander voordeel is dat de tekeningen elektronisch worden opgeslagen in een grote database. Hierdoor worden de tekeningen toegankelijk voor iedereen die toegang heeft tot de database. Bijgevolg is men zeker dat overal in de onderneming hetzelfde, en meest up-to-date, ontwerp wordt gebruikt bij de productie ervan. (BOX T., OTTER J. en WATTS L., 2000, blz. 1-5), (VAN DIERDONCK R. en VEREECKE A., 1994, blz. 127-128)

51


De voordelen brengen een hele kettingreactie teweeg in de onderneming. De voornaamste invloed van CAD-systemen is de verkorting van de ontwerptijd en de werkvoorbereiding. Hierdoor kan men de doorlooptijd reduceren en moet men minder ver in de toekomst kijken waardoor de hele productieplanning vereenvoudigd wordt. Rekening houdende met de huidige omstandigheden waarin alles complexer wordt voor de onderneming is deze vereenvoudiging van de productieplanning meer dan wenselijk. Een ander facet van de doorlooptijdreductie is dat er minder wip (work in progress) is, waardoor ook de wachtrijen tussen de verschillende machines of werkcentra zullen gereduceerd worden. Bovendien kunnen vanuit de ontwerpfase sneller BOM’s (Bills of Material) gegenereerd worden. Indien er zich dan wijzigingen voordoen in de ontwerpfase, kan de productie daarvan onmiddellijk op de hoogte gesteld worden door de gewijzigde BOM. Deze stuklijsten vormen immers de link tussen CAD en MRP (Material Requirements Planning), die de goederenstroom voor de productie bestuurt. (VAN DIERDONCK R. en VEREECKE A., 1994, blz. 141-143), (OLESON J. D., 1998, blz. 118129)

Het systeem is dus meer dan zomaar een elektronische tekentafel. Het is immers duidelijk dat CAD verder reikt dan de automatisering van de ontwerpfase. Met betrekking tot mass customization onthouden we vooral de gecreëerde flexibiliteit en verwerkingssnelheid. Zo kan er sneller op klantenorders gereageerd worden en de snellere informatiedoorstroming vanuit de CAD-systemen, zorgen voor een ideale omgeving voor ‘lean production’.

3.4.1.2.

Computer Aided Manufacturing

. Onder CAM verstaat men het fabriceren en monteren van onderdelen met behulp van computergestuurde productiemiddelen. De oorsprong van CAM ligt bij de numeriek gestuurde machines. Hiermee kunnen verschillende bewerkingen achtereenvolgens en automatisch worden uitgevoerd. De voordelen van dergelijke machines zijn een grotere flexibiliteit (computergestuurde machines zorgen ervoor dat de productie kan wisselen van de ene stijl naar de andere door middel van enkele regels computercode), grotere productiviteit door de reductie van de insteltijden, grotere nauwkeurigheid en dus kwaliteit en een expansie in de productiemogelijkheden. Al deze factoren zijn uiteraard essentieel voor de uitvoering van een effectieve mass customization strategie. (BOX T., OTTER J. en WATTS L., 2000, blz. 1-5), (VAN DIERDONCK R. en VEREECKE A., 1994, blz. 129-131) We onderscheiden 3 soorten numeriek gestuurde machines: DNC (Direct Numerically Controlled):

52


In dit geval krijgen de verschillende machines hun instructies van een centrale computer, waar alle bewerkingsspecificaties zijn opgeslagen. CNC (Computer Numerically Controlled): Hier worden de taken van de centrale computer overgenomen door een microcomputer bij de verschillende machines zelf. Deze computer bepaalt dan de positionering van de werktuigen, de bewerking zelf, het verwisselen en installeren van de gereedschappen, controle van de machine, … DNC (Distributed Numerically Controlled): Deze laatste is een combinatie van de twee voorgaande. Hier worden de machines gecontroleerd door microcomputers en deze worden op hun beurt dan weer gecoördineerd door een centrale computer. Zo kunnen de programma’s voor het vervaardigen van elk onderdeel dat de onderneming produceert worden opgeslagen in een centraal gegevensbestand en van daaruit kunnen deze programma’s naar elke microprocessor van een machine in het netwerk doorgegeven worden. (VAN DIERDONCK R. en VEREECKE A., 1994, blz. 130), (OLESON J. D., 1998, blz. 118-129)

Naar onze mening is de reductie van de insteltijden als gevolg van deze numeriek gestuurde machines, de doorslaggevende factor die mass customization mogelijk maakt, rekening houdende met de beheersing van de kosten. Een eerste gevolg van deze reductie is dat men nu kan produceren in kleinere batches (evolutie naar een batchgrootte van 1) zonder al te veel tijdverlies. Een tweede gevolg is dat er minder voorraad nodig is, omdat er minder tijd verloopt tussen de verschillende bewerkingen die de producten ondergaan. Een derde gevolg is dat er nu gemakkelijker een breder assortiment aan onderdelen kan worden gemaakt, waardoor de aangeboden productvariëteit exponentieel toeneemt. Wanneer een product bvb. bestaat uit 3 onderdelen en van elk onderdeel 3 types kunnen vervaardigd worden, leidt dit al direct tot 27 ( 3 x 3 x 3) productvarianten. Deze werkwijze (mass customization door middel van modules) wordt in een volgend hoofdstuk besproken. (VAN DIERDONCK R. en VEREECKE A., 1994, blz. 143-144), (ANDERSON D., 2000)

3.4.1.3

CAD/CAM

Wanneer men beide concepten echter combineert kan men genieten van het gecreëerde interactieeffect. Deze methode verbetert de integratie van ontwerp en productie, vermindert de kans op fouten en werkt arbeidsbesparend. Hierbij dient het CAD-ontwerp als bron voor het CAM-systeem want veel gegevens die men bij een CAM-systeem nodig heeft worden gegenereerd in de ontwerpfase (CAD). De meetkundige gegevens van een onderdeel vormen bijvoorbeeld het uitgangspunt voor een

53


draaibank om te bepalen hoe het stuk moet worden gedraaid. In plaats van de productspecificaties afzonderlijk te gegeneren, kunnen de specificaties automatisch of computerinteractief gegenereerd worden. De koppeling wordt gerealiseerd door een CAPP-systeem (Computer Aided Process Planning). Deze zet de ontwerpspecificaties vanuit CAD om naar productie-instructies voor CAM. (BOX T., OTTER J. en WATTS L., 2000, blz. 1-5), (VAN DIERDONCK R. en VEREECKE A., 1994, blz. 134-135)

3.4.2 Procescontrole Procescontrole houdt het gebruik van informatietechnologie in, om een fysisch proces te controleren. Terwijl deze zaken vroeger manueel werden uitgevoerd, heeft men nu als voordeel dat men kan spreken van een verhoogde consistente kwaliteit. In het algemeen verzamelen PC’s (Process Controls) analoge data met behulp van een reeks sensoren. Deze analoge signalen worden dan vertaald in digitale informatie die dient als bron voor de computeranalyse. Op die manier kan een heel gamma aan outputinstellingen gecontroleerd worden. Men kan procescontrole beschouwen als een real-time feedback controlemechanisme. (BOX T., OTTER J. en WATTS L., 2000, blz. 1-5), (OLESON J. D., 1998, blz. 118-129)

3.4.3 Robots Het RIA (Robot Institute of America) definieert een robot als een multifunctioneel en (her)programmeerbaar instrument, met een zekere mate van intelligentie waarmee we werkzaamheden op automatische wijze kunnen verrichten. Het zijn dus flexibele machines, aangedreven door een elektrisch, pneumatisch of hydraulisch systeem, die zaken kunnen vasthouden, verplaatsen, vastgrijpen, neerzetten en positioneren. De robot is vergelijkbaar met een numeriek gestuurde machine met dit verschil dat hij veel kleiner, makkelijker verplaatsbaar en dus veel flexibeler is. Met kleine aanpassingen kan hij makkelijk van de ene taak naar de andere overgeplaatst worden. De belangrijkste implicaties van de robotisering zijn de flexibiliteit, hoge betrouwbaarheid en aanzienlijke kwaliteitsverbetering. De laatste generatie robots (met tastzin en visuele herkenning) kan zelfstandig een grondige kwaliteitscontrole uitvoeren op de aangeboden stukken en afgewerkte producten. De robots vinden voornamelijk hun toepassing in de assemblagebewerkingen (bvb. in de auto-industrie). (BOX T., OTTER J. en WATTS L., 2000, blz. 1-5), (VAN DIERDONCK R. en VEREECKE A., 1994, blz. 131-134) 3.4.4 Flexible Manufacturing Systems (FMS)

54


Hieronder verstaan we een groep werkstations met numeriek gestuurde machines en robots, die met elkaar verbonden zijn door middel van een geautomatiseerd materiaalbehandelingssysteem (AMH – Automated Material Handling), waar transport en opslag automatisch verlopen. FMS is misschien wel het beste bewijs dat de generieke strategieën van M. Porter (low cost en differentiatie) niet meer mutueel exclusief en exhaustief zijn. FMS kan een combinatie van de twee namelijk perfect realiseren. Essentieel aan FMS is dat er gemakkelijk kan worden overgeschakeld van de vervaardiging van het ene product naar een ander. Men hoeft enkel maar een nieuw programma in te voeren in de productiemachine en deze stelt zich dan automatisch in. Deze omgeving is uiteraard ideaal voor de uitvoering van een mass customization strategie. In dit systeem worden de te bewerken stukken automatisch van het ene werkstation naar het andere gebracht. De volgorde van de bewerkingen kan hierbij verschillen van stuk tot stuk (afhankelijk van de wensen van de klant). Het geheel wordt dan weer gestuurd door middel van een hiërarchisch systeem van computers. Naast de controle van de bewerkingen, gereedschappen en transport, genereert de centrale computer ook rapporten over de prestaties van het hele systeem (managementinformatie). FMS verhoogt aanzienlijk de productiesnelheid, reduceert de omstelkosten tot bijna 0 en zorgt voor een consistente kwaliteit. (BOX T., OTTER J. en WATTS L., 2000, blz. 1-5), (VAN DIERDONCK R. en VEREECKE A., 1994, blz. 137-139), (OLESON J. D., 1998, blz. 118-129)

Bij de toepassing van FMS moet een beroep gedaan worden op groepentechnologie. Het kan beschouwd worden als een rationeel systeem voor het opslaan en terugvinden van informatie over stukken. Deze elektronische database codeert de stukken naar hun vorm, afmetingen, volume of de gereedschappen en materialen die nodig zijn voor de vervaardiging ervan. Tevens worden de typische kenmerken bij het vervaardigen van een bepaald stuk vermeld (omsteltijden van de machines, volgorde van de machines in de productielijn,…). In een groepentechnologische opstelling worden technologisch gelijksoortige producten en onderdelen toegewezen aan een cel van machines en werknemers. Iedere cel vormt dan als het ware een fabriek binnen een fabriek. Groepentechnologie levert een enorme werkbesparing op. Uit analyse blijkt immers dat slechts 20% van de stukken waarvan men dacht dat ze opnieuw ontworpen moesten worden, ook daadwerkelijk opnieuw moesten gecreëerd worden. De resterende 80% kon dankzij de groepentechnologie gecreëerd worden op basis van een bestaand ontwerp of door het aanpassen van een bestaand model. (VAN DIERDONCK R. en VEREECKE A., 1994, blz. 137-139)

3.4.5 Computer Integrated Manufacturing (CIM)

55


CIM is de meest geavanceerde vorm van integratie van computergestuurde activiteiten in een bedrijf. In zijn meest ontwikkelde vorm, reduceert het praktisch volledig het verschil tussen hoog volume/lage variëteit en laag volume/hoge variëteit. CIM kan beschouwd worden als een uitbreiding van FMS in alle richtingen: achteruit met de productontwikkeling (CAD) en vooruit met datawarehousing en de distributie van de geschikte software (bvb. ERP cfr. supra blz. 56). We kunnen CIM eigenlijk definiëren als het gebruik van computertechnologie voor de integratie van ontwerp, productie, marketing, levering, dienstverlening, financiën, en administratie. Een heel belangrijke voorwaarde voor de realisatie ervan is een goed functionerende informatie-uitwisseling tussen de afdelingen onderling (belang van het intranet, cfr. supra blz. 46). Tot op vandaag zijn er weinig of geen concrete voorbeelden gekend van een totale invoering van CIM. De gedeeltelijke doorvoeringen komen echter vaker voor. Meestal evolueert CIM vanuit een koppeling van ontwerp en productie en spreidt zich dan verder uit in de gehele onderneming. Het doel van CIM is eigenlijk het opzetten van een geïntegreerd systeem waarmee het functioneren van afzonderlijke geautomatiseerde eenheden, kan worden gecoördineerd, zonder dat daarbij de specifieke kenmerken en de controlemogelijkheden van de afdeling verloren gaan. (BOX T., OTTER J. en WATTS L., 2000, blz. 1-5), (VAN DIERDONCK R. en VEREECKE A., 1994, blz. 140), (OLESON J. D., 1998, blz. 118-129)

Computer Integrated Manufacturing houdt echter meer in dan de samenbundeling van nieuwe technologieën. Het geïntegreerde communicatiesysteem is van even groot belang. Als gevolg hiervan zijn de voordelen van CIM meer dan zomaar de som van de voordelen van de afzonderlijke technologieën Men kan stellen dat CIM de transitie naar mass customization drastisch vergemakkelijkt. We kunnen zelfs besluiten dat dankzij CIM de batchgrootte van 1 steeds meer een realiteit wordt. Hoewel het idee van mass customization al langer in de lucht hing, heeft men moeten wachten op een in staat stellende factor om het concept effectief te realiseren. (VAN DIERDONCK R. en VEREECKE A., 1994, blz. 140)

3.4.6 Ondernemingsdatabase De ondernemingsdatabase is de kern die alles samenhoudt. Deze databank is immers de basis voor de informatie-integratie. Het is het hart van een gelinkt computersysteem die alle producttypes, kenmerken en opties definieert. Alle informatie wordt hier bewaard. Ook de marketing en klantenspecifieke aspecten verbonden aan specifieke producten worden hierin opgenomen. Deze database wordt dan weer gecontroleerd door een RBS (Rules Based System) om te verzekeren dat enkel producten worden ontwikkeld die aan de regels en vereisten voldoen. Zo zijn bepaalde modellen die de consument wenst, gewoon niet realiseerbaar voor de onderneming. Daar de fases in de

56


productie (ontwerp, productie en marketing) allemaal gebruik maken van dezelfde database, kan alles ook veel beter op elkaar worden afgesteld. Dit voorkomt dat producten worden ontwikkeld die naderhand niet blijken aan te sluiten bij het reeds bestaande productieproces, of dat de klant verkeerde verwachtingen krijgt omtrent zijn maatproduct omdat de marketing zaken beloofd heeft, die niet gerealiseerd konden worden. Groepentechnologie vormt met zijn classificering van producten het geraamte van de ondernemingsdatabase. Op basis hiervan worden cellen gecreëerd in de onderneming die dan verantwoordelijk zijn voor een bepaalde groep. Op die manier kan men zich verzekeren dat de informatieverspreiding efficiënt verloopt en de juiste, up-to-date informatie bij de juiste persoon (of cel of machine) terecht komt.

(MILES R., 2000, blz. 82-88), (COOPER A., 2000) De twee grote delen, de klantendatabase en onderdelendatabase worden dan per order gelinkt met elkaar. Op basis van de orders die reeds van vroeger aan een klant gelinkt waren, kan de onderneming haar aanbod afstellen op de wensen van de klant. Recent ontwikkelde concepten zoals ‘datamining’ zijn er immers op gericht om waardevolle informatie over specifieke klantenwensen uit grote gegevensbestanden te filteren, en daar dan daadwerkelijk een aanbieding op maat uit af te leiden. (COOPER A., 2000)

3.4.7 Besluit De automatisering heeft dus grondig zijn stempel gedrukt op het productieproces. Vandaag kunnen zaken gerealiseerd worden, waar men vroeger alleen maar kon van dromen. Eén van die zaken is mass customization. Zonder automatisering kan deze strategie onmogelijk efficiënt verlopen. Zo kan de ondernemer bijvoorbeeld de preferenties van individuele klanten perfect memoriseren en verwerken indien hij maar 30 klanten heeft. Maar wat indien er 5000 klanten zijn, die elk een individuele behandeling wensen? Figuur 3.4 geeft de impact van automatisering op het productieproces weer. Waar mass customization vroeger niet mogelijk was, kan dit in de huidige omgeving wel. Door AMT te gebruiken kan een onderneming op een efficiënte manier aan customisatie doen in een high-volume omgeving. Deze samensmelting van kostenleiderschap en differentiatie toont aan dat Porter zijn originele stelling – de generieke strategieën zijn mutueel exclusief en exhaustief – niet langer opgaat voor bepaalde industrieën. Het agile productietijdperk is aangebroken: alles draait in dit geval om flexibiliteit en zich vlug kunnen aanpassen aan de gewijzigde omstandigheden. De onderneming moet haar productie direct kunnen aanpassen indien dit nodig blijkt, zonder dat hierbij (veel) tijd verloren gaat (bvb. stilstand van de machines bij omstellingen). (BOX T., OTTER J. en WATTS L., 2000, blz. 1-5)

57

Hoofdstuk 3: Wat zijn de drijvers achter mass customisation? Processtructuur

Job Shop

Traditionele Productie

Agile Production Lijnproductie Productstructuur Klein Volume, Lage Standaardisatie

Groot Volume, Hoge Standaardisatie

Figuur 3.4 - Impact van automatisering op het productieproces (VEREECKE A., 2000, slide 15)

3.5 Build-to-Order (BTO) en Time Based Manufacturing Practices (TBMP) 3.5.1 Builfd-to-Order: een nieuwe manier van produceren Zoals al eerder geschetst, is er een hele lijst van factoren die de traditionele producent bedreigen en zo een grote impact hebben op design en productie. Gelukkig kan men op deze bedreigingen reageren. Het fundamentele antwoord van de producent is een overschakeling naar een andere strategie die mass customization meer ondersteunt: build-to-order (BTO). Het BTO-model is sterk verschillend van het MTS-model (make-to-stock) op wie vele ondernemingen hun ERP (Enterprise Resource Planning) hebben gebaseerd. Het grote verschil is dat bij BTO (pull-systeem) een klantenorder het hele productieproces op gang brengt, en niet de master schedule (push-systeem) die gebaseerd is op voorspellingen. Deze laatste visie brengt natuurlijk een voorraad eindproducten en onderdelen met zich mee. BTO kan op deze manier een hoop kapitaal bevrijden dat voorheen vast zat aan de voorraden. (BOURKE R. en ARTS J., 1999, blz. 42-48)

Dell verbaasde vriend en vijand met zijn nieuw en eenvoudig business model: direct sales via het internet en de telefoon. De klant legt zijn wensen uit (hoe moet de computer eruit zien?) en betaalt op

58


voorhand de aankoop. Deze aanpak is zelfs zo succesvol dat M. Dell daarbij Compaq van de troon gestoten heeft. Maar het echte geheim van Dell (en alle anderen die mass customization via BTO op een succesvolle manier uitvoeren) is dat men zijn product beperkt tot een aantal kernmodules, en een aantal van elke module in voorraad houdt. Op die manier kan men de klant het gevoel geven dat hijzelf het product bepaald heeft, terwijl er eigenlijk wordt gekozen uit verschillende standaardmodules. Voor een korte time-to-market is het bij BTO essentieel dat deze modules op voorhand standaard geassembleerd worden. Deze worden dan tijdens een latere fase in het productieproces geconfigureerd. Bij deze werkwijze moet men uiteraard zeker zijn dat de leveranciers vlug kunnen reageren en dus de nodige modules waar vraag naar is, kunnen leveren. Opnieuw wordt hier het belang aangetoond van SCM. Door de customisatie naar het einde van het proces te verschuiven (postponement), kan men nog profiteren van de voordelen van massaproductie (stabiliteit en zekerheid) terwijl men toch aan de wensen van de klant kan voldoen en de doorlooptijd drastisch kan reduceren. (Mass Customization: A Long March, 2001)

Er is echter ook een keerzijde aan de medaille van BTO: de pieken en de dalen in de vraag maken het moeilijk om efficiënt te kunnen produceren. Wanneer we bvb. kijken naar de auto-industrie zien we dat er pas winst wordt gemaakt wanneer er 80% van de capaciteit benut wordt. Een fluctuerende productie leidt tot inefficiënties wanneer bedrijven hun output reduceren in periodes van weinig orders. Dit is tevens de reden waarom BTO en dus mass customization weinig succes kent bij massaproducenten zoals bvb. de auto-industrie. Naar onze mening kan voor hen een oplossing gevonden worden door een virtuele vorm van BTO toe te passen: met behulp van het internet de auto zoeken, binnen het bestaande distributiesysteem, die overeenstemt met de wensen en eisen van een individuele consument. Men gaat dus gewoon de consumenten verbinden met het hele gamma van bestaande auto’s: de wagens bij de verschillende dealers, de wagens in de transitzone, op de assemblagelijn en deze die gepland zijn om geproduceerd te worden. Eigenlijk doet men dus niet meer aan ‘build-to-order’ maar aan ‘locate-to-order’ daar de producent enkel nog de auto op vraag van de consument moet lokaliseren waar de auto zich bevindt in de aanbodsketen. Op die manier kan men toch nog op voorraad produceren terwijl de klant het gevoel heeft dat zijn order de productie geïnitieerd heeft. Deze manier van werken brengt echter wel met zich mee dat het distributiesysteem grondig door elkaar zal worden geschud. De productie daarentegen zal niet zoveel verschillen als deze van een massaproducent in vergelijking met BTO. Dit heeft wel als gevolg dat bepaalde wensen van de consument de hele productiestroom zullen onderbreken indien deze auto nergens beschikbaar is. (Mass Customization: A Long March, 2001), (AGRAWAL M. en KUMARESH T., 2001, blz. 62-72) Afhankelijk van de industrie waarin men zich bevindt, is een BTO-model of zijn virtuele tegenhanger de oplossing om mass customization de baas te kunnen. MTS is heel efficiënt indien er op het einde

59


van de assemblagelijn genoeg consumenten zijn die de auto willen aankopen. Dit heeft een hele tijd goed gewerkt maar nu de wensen van de consument veel heterogener zijn en vlugger veranderen, is de traditionele manier van werken niet meer aangeraden. BTO doet zijn intrede en is daarmee de denkwijze en drijver achter mass customization.

3.5.2 De gedachte achter de time based manufacturing practices Een laatste concept dat we zouden willen bespreken zijn de TBMP (time-based manufacturing practices). Deze praktijken grijpen voornamelijk in op de organisatie zelf. Om mass customization succesvol uit te voeren, moet een onderneming in staat zijn om tezelfdertijd lage productiekosten (cost effectiveness), hoge productievolumes (volume effectiveness) en korte levertijden (responsiveness) te bereiken terwijl het bedrijf aangepaste producten levert naar de wensen van de klant. Hoe kan een onderneming deze drie onderdelen realiseren? De oplossing kan gevonden worden in technische en management innovaties waarvan TBMP één van de belangrijkste is. Het resultaat is een verhoogde flexibiliteit, lagere productiekosten, kortere tijd van order tot de levering en een hogere kwaliteit. Time-based produceren en JIT (Just in Time) weerspiegelen hetzelfde fenomeen maar met een verschillende nadruk. ‘Time based manufacturing’ is een extern gefocust productiesysteem dat de nadruk legt op een vlug reactievermogen tegenover de wijzigende consumentenbehoeften. Zijn voornaamste doelstelling is de productietijd van de eerste stap tot de laatste te reduceren. JIT daarentegen is een intern gefocust productiesysteem dat onderdelen produceert op aanvraag. JIT elimineert onnodige elementen in de productie en zijn voornaamste doelstelling is kostenreductie. (TU Q., VONDEREMBSE M. en RAGU T., 2001, blz. 201-217)

Wanneer we TBMP verder uitsplitsen tot de verschillende methodes, zien we dat zeven aspecten als belangrijk kunnen worden beschouwd voor de in staat stelling van mass customization. Telkens geven we er per methode de correlatiecoëfficiënt tussen het TBMP-onderdeel en mass customization bij zodat men beter het belang ervan kan inschatten: Betrekking van het productiepersoneel bij het oplossen van problemen (0,36): Deze factor is een antecedent op alle andere TBM-methoden. Door het personeel te betrekken in de ontwikkeling van deze methoden, kan het productiesysteem vlug en effectief reageren op de wensen van de klant. Setup herbedenken (0,49):Gecompenseerde setuptijden laat de onderneming toe om snel te switchen van product. Dit leidt dan weer tot een verhoogde flexibiliteit en een betere reactie op de wijzigende wensen van de consument. Het herbedenken van de setups kan verspilling elimineren, wat op zich kan resulteren in lagere kosten en prijs.

60


Cellulaire productie(0,32):Door gebruik te maken van groepentechnologie, worden onderdelen met gelijke ontwerpkarakteristieken en procesvereisten gegroepeerd in productfamilies. Al het materiaal en machines die dan nodig zijn om één of meer productfamilies te produceren, worden dan gebundeld in een productiecel. De gevolgen zijn duidelijk: daling van de setuptijd, reductie in de materiaalbehandelingstijd en kosten, daling van de wip-voorraad, en een kortere doorlooptijd. De doeltreffende communicatie en coördinatie die hierdoor bereikt wordt, creëert een onderneming die in staat is mass customization efficiënt uit te voeren. Preventief onderhoud (0,40):Onbetrouwbare machines en processen leiden tot een langere doorlooptijd, lagere kwaliteit en hogere kosten. Het plannen van preventief onderhoud en het personeel toelaten dit te doen, verhoogt de machinebetrouwbaarheid en procesbeschikbaarheid. Kwaliteitsverbetering (0,27):Een centraal thema bij kwaliteitsmanagement is de zaken goed doen vanaf de eerste keer. Daar men bij mass customization streeft naar een batch van 1, is dit natuurlijk een heel belangrijk aspect. Betrouwbare leveranciers (0,27): Een gebrek aan en kwaliteitsproblemen met geleverde onderdelen, is een bijkomende bron van productievertraging. Betrouwbare leveranciers kunnen helpen de doorlooptijd te reduceren, de kwaliteit verhogen en de concurrentiekracht van een onderneming vergroten. Pull-productie (0,31): Bij een pull productiesysteem initieert de vraag in een volgende schakel de productie in de huidige afdeling. Uiteindelijk komt de finale vraag van de consument zelf. Het ondersteunt de koppeling van vraag en productie. Pull systemen kunnen de tijd dat onderdelen in het systeem zitten drastisch reduceren, vooral de nietwaardetoevoegende wachttijden. (TU Q., VONDEREMBSE M. en RAGU T., 2001, blz. 201-217)

Wanneer de onderneming een plan ontwikkelt om mass customization te implementeren, is het belangrijk dat deze TBMP aanwezig zijn in de onderneming, daar de correlatiecoëfficiënten duidelijk aantonen dat elk van deze methoden mass customization ondersteunt en stimuleert. We kunnen besluiten dat TBMP een onderneming in staat stelt om verspilling te elimineren en flexibiliteit te verhogen. Deze competenties maken deel uit van de fundamenten om mass customization te bereiken. (TU Q., VONDEREMBSE M. en RAGU T., 2001, blz. 201-217)

61

Hoofdstuk 4: Hoe werkt mass customization?

Hoofdstuk 4. Hoe werkt mass customization? Het productieproces van dichtbij bekeken

In het vorige hoofdstuk zijn we op zoek gegaan naar de drijvers van mass customization. Nu we dit weten kunnen we kijken hoe een mass customization strategie gerealiseerd wordt. We stellen ons hierbij de vraag wat de voornaamste aspecten zijn waar rekening mee moet gehouden worden. We besluiten met een praktijkvoorbeeld (productieproces van elektronische systemen).

4.1 Het mass customization spectrum Wanneer we de werkwijze van mass customization willen bestuderen, moeten we echter rekening houden dat er een heel spectrum is van manieren waarop een onderneming voordeel kan halen uit mass customization methodologieën. Aan de ene kant, heb je de ondernemingen die producten aanpassen aan de wensen van de individuele consument (bvb. schoenen, brillen, kledij, fietsen,…). Verder langs het spectrum, vindt men de ondernemingen die aan nichemarkten customisatie doen (bvb. een onderneming die telefoontoestellen produceert heeft uiteraard maar weinig klanten, bvb. Belgacom, die elk verschillende modellen, in verschillende kleuren en met hun specifieke logo’s wensen.) Aan de andere kant van het spectrum bevinden zich de ondernemingen die een enorme variëteit aan standaardproducten produceren (bvb. industriële leveranciers van schakelaars, ventielen, … of bedrijven met een aanzienlijke catalogus). Maar ook hier is er een groot verschil tussen massaproductie en mass customization in de manier waarop het gamma standaardproducten geproduceerd wordt. De massaproducent moet grote voorraden aanhouden om de variëteit aan producten vanuit MTS te verkopen. De mass customizer daarentegen kan gebruik maken van stroomproductie (cfr. infra blz. 63) en CNC-machines om snel en efficiënt verschillende producten te produceren in batches van 1 (zowel producten op maat als standaardproducten uit de catalogus). (HART C., 1995, blz. 37), (ANDERSON D., 2000)

4.2 De nood aan snelheid Het grote probleem met mass customization is dat er moet geconcurreerd worden met standaardproducten die direct beschikbaar zijn in de winkel of bij plaatselijke verdelers. Indien het hier niet gaat om grote aankopen, zullen de kopers niet bereid zijn een aantal weken of maanden te

62


wachten tot ze het product hebben terwijl ze de standaardversie onmiddellijk kunnen kopen. Daarom is snelheid, in de aanbodsketen, design, de productie en de levering noodzakelijk om het kwetsbaarste onderdeel van mass customization te minimaliseren: wachten. Om snel producten te kunnen leveren, heeft de mass customizer nood aan stroomproductie om de producten snel en in kleine batches te produceren, en aan een spontane aanbodsketen, die de beschikbaarheid van de onderdelen kan verzekeren en onderdelen op vraag kan produceren. Deze twee aspecten, stroomproductie en de spontane aanbodsketen, die zo belangrijk zijn voor mass customization, zullen we dan ook in de 2 volgende paragrafen uitvoerig bespreken. (ANDERSON D., 2000), (OLESON J. D., 1998, blz. 225-226)

4.3 Stroomproductie (Flow Manufacturing) De trend naar batches van 1, duwt vele producenten richting stroomproductie. Of men nu een wijd gamma aan standaardproducten of individueel aangepaste producten produceert, mass customizers zijn omwille van verschillende factoren afhankelijk van stroomproductie om producten, in welke batch dan ook (zelfs 1), op een rendabele manier te produceren. Of een onderneming in staat is om naar een batchgrootte van 1 te evolueren, zal in sterke mate afhangen van de omsteltijden en de eliminatie hiervan. Met omsteltijden bedoelen we het halen van onderdelen, verwisselen van het gereedschap, downloaden van programma’s, instructies zoeken en, elke vorm van manuele meting, herschikking en positionering van onderdelen. Wanneer deze omstellingen zouden kunnen geëlimineerd worden, dan kunnen producten geproduceerd worden op order, wanneer de orders binnenkomen. Aangezien bij mass customization elk product kan verschillen, is de eliminatie van setuptijden een absolute noodzaak. Massaproducenten daarentegen aanvaarden omstellingen als een noodzakelijk kwaad en proberen deze kosten dan ook over zoveel mogelijk producten te spreiden (lange productieruns). Om de exacte lengte van de productierun te berekenen, werd het concept EOQ (Economic Order Quantity) ontwikkeld. Zoals geïllustreerd op de linker grafiek (figuur 4.1), is de EOQ het punt waarop de stijgende voorraadkosten de dalende setupkosten beginnen te overheersen op het stukniveau. In onderstaande grafieken tonen we het belang aan van deze omsteltijdenreductie. Maar wanneer men de omstelkosten drastisch kan reduceren, weergegeven op de rechter grafiek, daalt de EOQ tot een runlengte van 1, wat resulteert in een grotere variëteit tegen lagere kosten in vergelijking met de massaproducent. Vooral wanneer de vraag onzeker is, en de consumentenwensen vlug veranderen, zijn de kostenbesparingen enorm. (PINE J. B., 1993, blz. 50-51)

63


Onder eliminatie van de omstellingen verstaan we dat de omstellingen gereduceerd zijn tot het punt waar het nog rendabel is om efficiënt te produceren in een batchgrootte van 1. Maar hoe kunnen we nu deze setuptijden elimineren? Verdeel de onderdelen over alle plaatsen waar ze nodig zijn. Op die manier kan kitting (het opstapelen van de onderdelen in het magazijn) geëlimineerd worden. Indien de variëteit aan onderdelen te groot is om overal te verdelen waar het nodig is, is standaardisatie van de onderdelen de enige oplossing. Elimineer de setup van de werktuigen door gebruik te maken van veelzijdige gereedschapsplaten of voer de omstellingen zo vlug mogelijk door. Consolideer inflexibele onderdelen in veelzijdige en flexibele standaard onderdelen. Maak gebruik van CNC-machines (cfr. supra blz. 53). Aangezien de programma’s elektronisch vlug kunnen veranderd worden en deze machines zelfstandig hun omstellingen kunnen doen, zijn deze machines uitermate geschikt voor het elimineren van de setuptijden. Elimineer alle omstellingen die verbonden zijn met manuele processen, zoals het vinden en begrijpen van de werkinstructies door instructies weer te geven op monitors die onmiddellijk en duidelijk weergeven wat er vervolgens moet gebeuren. (ANDERSON D., 2000), (VAN DIERDONCK R. en VEREECKE A., 1994, blz. 141-149) Traag omstellingsproces

Snel omstellingsproces

Setupkosten/eenheid

Voorraadkosten/eenheid

Totale kost/eenheid

Productierunlengte

Productierunlengte

EOQ = 1 tegen een lagere kost dan massaproductie Figuur 4.1 - Het effect van omstellingstijdreductie op de EOQ (PINE J. B., 1993, blz. 51)

Wanneer de setup kan geëlimineerd worden, kunnen onderdelen en producten per stuk door het proces stromen. Dez ‘one-piece flow’ is dan ook het eerste kenmerk van stroomproductie, en kan essentieel

64


zijn wanneer een grote variëteit aan standaardproducten of aangepaste producten op order geproduceerd worden. Het grote voordeel hieraan verbonden is dat men de kwaliteit vanaf de bron kan verzekeren aangezien stroomproductie de mogelijkheid elimineert dat dezelfde fout in verschillende batches voortkomt, voor dat de inspectie deze in een latere fase kan vaststellen. Daarnaast kan het personeel dat in stroomproductie werkt, steeds voor visuele afwijkingen kijken wanneer elke onderdeel wordt doorgegeven aan ‘zijn klant’ (het volgende station). Verder, wanneer het onderdeel niet past kan onmiddellijk feedback gegeven worden naar het vorige station waar het probleem onmiddellijk kan recht gezet worden. Naast de ‘one-piece flow’ zijn ook de U-vormige productielijnen typisch voor stroomproductie. De voordelen hiervan zijn: de visuele controle daar iedereen het hele productieproces kan volgen, men kan nu vlugger problemen lokaliseren en oplossen, het personeel kan elkaar helpen, en doordat de werkstations dichter bij zijn, is het eenvoudiger om orders te produceren die bepaalde bewerkingen overslaan. Een derde kenmerk van stroomproductie is de lijnbalancering. Om een optimale werktuigen werkstationbezetting te bereiken, moeten stroomproductielijnen gebalanceerd worden zodat de tijd om de taak uit te voeren aan elk station, nagenoeg constant is. Een vierde en laatste kenmerk is de cellulaire productie (cfr. supra blz. 61). Een flexibele productie werkt het best met een celproductiesysteem, waarin elke cel verantwoordelijk is voor een productfamilie. De cellen kunnen permanent geconfigureerd zijn zodat er tussen de overgang van de ene variant naar de andere in een cel, geen omstellingen meer nodig zijn.. (ANDERSON D., 2000), (OLESON J. D., 1998, blz. 226-236)

4.4 Spontane aanbodsketen (Spontaneous Supply Chain) De ultieme aanbodsketen moet in staat zijn om onderdelen of grondstoffen naar de assemblage te ‘trekken’ (pull-systeem) op vraag, zonder voorraad of vertragingen. Met zo’n spontane aanbodsketen, kunnen de producenten niet-voorspelde producten op order produceren en ze onmiddellijk verschepen. Eén van de belangrijkste aspecten bij SCM is de vereenvoudiging van de aanbodsketen (supply chain simplification). Pas dan kan men de aanbodsketen automatiseren en computeriseren. De doelstelling is om de variëteit van de onderdelen en grondstoffen drastisch te reduceren tot op het niveau waar deze materialen

spontaan

kunnen

voorzien

worden

door

automatische

en

‘pull’-gebaseerde

heraanvullingstechnieken. (ANDERSON D., 2000), (OLESON J. D., 1998, blz. 226-236)

Deze vereenvoudiging kan op verschillende manieren doorgevoerd worden. Een eerste manier is het toepassen van standaardisatie. Standaardisatie van de onderdelen ondersteunt de fundamentele vereiste van BTO en mass customization: alle onderdelen moeten beschikbaar zijn op alle plaatsen waar ze nodig zijn, en niet zomaar ergens in de onderneming. Standaardisatie kan de kosten reduceren en de

65


flexibiliteit verhogen. Standaardisatie maakt het makkelijker om de onderdelen naar de assemblage te ‘trekken’ door het aantal onderdeeltypes te reduceren. In massaproductie worden de schaaleconomieën gerealiseerd op het productniveau, terwijl in BTO en mass customization de schaaleconomieën dankzij de standaardisatie gerealiseerd worden op het niveau van de grondstoffen en onderdelen. Immers wanneer men minder types onderdelen bestelt in grotere hoeveelheden, kan men de kosten drastisch reduceren. Een goed standaardisatie programma kan de variëteit in de onderdelen reduceren tot een paar procent van de originele lijst. Dit is voornamelijk te wijten aan de proliferatie van de onderdelen. Deze proliferatie wordt veroorzaakt door arbitraire designbeslissingen omdat de productdesigners gewoon geen lijst met standaardonderdelen ter beschikking hebben. Zo kon Intel Systems Group zijn aantal onderdelen reduceren van 20.000 naar 5.000 standaardonderdelen. Een tweede manier van werken is via automatische heraanvullingssystemen zoals bvb. kanban7. Het mooie aan zo’n systeem is dat het een ononderbroken levering van onderdelen verzekert zonder voorspellingen of gecompliceerde orderprocedures. Omdat deze systemen, zoals kanban, zouden werken, moet er wel genoeg ruimte aanwezig zijn om de onderdelen te leveren op de plaats waar ze gebruikt worden. Opnieuw zien we hier het belang van standaardisatie van onderdelen. Een derde manier om de aanbodsketen te vereenvoudigen is gebruik te maken van productlijnrationalisatie. Hieronder verstaat men de eliminatie of outsourcing van ongewone, lage volume producten waarvan de bijdrage tot de onderdelenvariëteit buiten proportie is in vergelijking met hun winstgeneratievermogen. Een laatste manier is de selectieve integratie, het verwijderen van excessieve links in de aanbodsketen. Door te veel outsourcing toe te passen, worden de aanbodsketens te complex omdat er te veel links gecreëerd worden. (SZYGENDA R., 1999, blz. 4-7), (KRIZNER K., 2001, blz. 1-5), (ANDERSON D., 2000)

4.5 Hoe worden producten aangepast volgens de wensen van de klant? De productaanpassing kan men op verschillende manieren doorvoeren. We bespreken hier de drie belangrijkste: modulaire customisatie, aanpasbare customisatie en dimensionale customisatie.

7

De eenvoudigste vorm van kanban maakt gebruik van 2 containers voor elk onderdeel. Wanneer de onderdelen

in de eerste container zijn uitgeput, gaat deze terug naar de bron om opnieuw gevuld te worden. Deze bron kan de machine zijn die de onderdelen produceert, of een sub-assemblage werkstation dat de onderdelen assembleert, of een externe leverancier. De productie kan gebeuren in batch indien de combinatie van omsteltijden, productietijd en levertijd kort genoeg is om de nieuwe container met onderdelen terug te brengen voor dat de andere weer leeg is. Het aantal onderdelen in een container is gebaseerd op de hoogst verwachte verbruikgraad en de langste heraanvullingstijd.

66


4.5.1 Modulaire customisatie

Productniveau

P1

P2

Moduleniveau

4?

Componentniveau C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

C9

C10

Figuur 4.2 - Productstructuurmodel met drie niveau’s (Jorgensen K., 1999)

De beste methode om mass customization (minimalisatie van de kosten en maximalisatie van de individuele customisatie) te bereiken, is door gebruik te maken van modulaire ontwerpen. Immers, om mass customization te managen, moeten de ondernemingen hun ontwerpen vereenvoudigen met behulp van standaardmodules. Modules zijn bouwstenen die de producent in staat stelt om een product aan te passen door de assemblage van verschillende combinaties van modules. Dit wordt geillustreerd in Figuur 4.2. In de auto-industrie zijn bvb. de motor, transmissie, wielen, …. allemaal modules waarvan er verschillende types per module ter beschikking staan van de producent. In de elektronica zijn bvb. de processor, de stroomleverancier, de dochterborden, … de verschillende modules. Bijgevolg is elk eindproduct dan samengesteld uit een aantal modules, waarvan sommige specifiek zijn en andere standaard (ANDEL T., 1998, blz. 59-62). Een modulair productontwerp heeft vier voordelen. Ten eerste kan een onderneming het aantal standaard-componenten dat in alle producten gebruikt wordt maximaliseren. Men kan deze onderdelen in een vroege fase van het productieproces reeds assembleren, en de toevoeging van differentiërende modules uitstellen tot de laatste fases van het assemblageproces (postponement). Ten tweede, kan de onderneming de modules van een product afzonderlijk maken. Men kan dus verschillende modules tezelfdertijd maken, wat leidt tot een significante reductie van de totale productietijd. Ten derde, kan een onderneming makkelijker productieproblemen constateren en potentiële kwaliteitsproblemen isoleren. Als laatste, kan men veel werk in de designfase uitsparen door deze standaardmodules. Nieuwe designs kunnen ontwikkeld worden op basis van standaardmodules. Men moet dus niet van nul beginnen bij de designfase. (PINE J. B., 1993, blz. 196-212), (FEITZINGER E. en LEE H. L., 1997, blz. 116-122)

67


Afhankelijk van de mass customization strategie die men volgt, moet er een ander type van modulair ontwerp gekozen worden. De verschillende types, die door Ulrich & Tung onderscheiden worden, zijn weergegeven in figuur 4.3.

Component Swapping Modularity

Component Sharing Modularity

Cut-to-Fit Modularity

Bus Modularity

Sectional Modularity

Figuur 4.3 - Ulrich & Tung-classificatie van modulariteitstypes (SALVADOR F., FORZA C. en RUNGTUSANATHAM M., 2001, blz. 754-764)

Componentenruil modulariteit (component-swapping modularity): Dit doet zich voor wanneer verschillende productvarianten in dezelfde productfamilie worden verkregen door verschillende componenten te koppelen met hetzelfde basisproduct. Een goed voorbeeld is het Swatch-horloge. Alle productlijnen hebben hetzelfde binnenmechanisme, terwijl de varianten bekomen worden door een andere horlogekast, wijzerplaat, …

68


componentendeling modulariteit (component-sharing modularity): In dit geval zijn standaardcomponenten aanwezig in verschillende productfamilies. Deze vorm wordt geassocieerd met standaardisatie. Een voorbeeld hiervan zijn alle Sony-televisies, allen kunnen ze geregeld worden door dezelfde afstandsbediening. Productie-op-maat modulariteit (fabricate-to-fit modularity): Deze vorm is voor producten die een variabele component bezitten. Een meubelproducent bvb. past de meubels aan door sommige modules te veranderen tot ze passen. Bus modulariteit (bus modularity): Dit type doet zich voor wanneer een productonderdeel twee of meer interfaces heeft, die kunnen gekoppeld worden aan een hele reeks componenten van een bepaald type. Dit is het geval bij computers en ander elekronisch gereedschap, waar de bus de hoofdweg wordt voor de informatietransfer tussen twee uitvoerende eenheden, het geheugen, de disk drives, en andere componenten. Sectionele modulariteit (sectional modularity): Deze vorm laat een koppeling van componenten, gekozen van een vaste set van componenttypes, toe. Deze kunnen dan geconfigureerd worden zolang de componenten verbonden zijn met hun interfaces. Deze vorm kun je nog het best vergelijken met Legoblokken.

Afhankelijk van de mate waarin een onderneming de consument toelaat om zijn voorkeur te uiten over de basisfuncties van het product, past men een ander type van modulariteit toe. (SALVADOR F., FORZA C. en RUNGTUSANATHAM M., 2001, blz. 754-764)

4.5.2 Aanpasbare customisatie Een tweede manier van werken, is de aanpasbare customisatie. Dit kunnen zowel mechanische als elektrische aanpassingen zijn. Onder deze discrete aanpassingen of configuraties, verstaat men de keuze zoals bvb. deze die wordt aangeboden door elektronische schakelaars, kabels, of de software gecontroleerde configuraties. Deze aanpassingen en configuraties zorgen ervoor dat het product aanpasbaar wordt door zowel de onderneming, de verdelers als de consument zelf. De aanpassingen kunnen dus zowel in het productieproces als daarna doorgevoerd worden. De meeste mogelijkheden kunnen gecreëerd worden met de software. Deze kan aangepast worden aan de hand van door de gebruiker gedefinieerde aanpassingen of door een soort tabelprogramma, waarin de software specifiek is in geschreven om aanpasbare variabelen te accommoderen door de consumentengegevens in de tabel in te voegen. Het voordeel van deze laatste werkwijze is dat men al zeker is dat de aangepaste software foutloos is, terwijl dit bij het eerste geval nog moet getest worden. (ANDERSON D., 2000)

69


4.5.3 Dimensionale customisatie Een laatste methode is de dimensionale customisatie. Deze vorm brengt afhankelijk van de situatie permanent cutting-to-fit, maatwerkproducties en mixen met zich mee. Deze vorm kan zowel oneindig als discreet zijn, afhankelijk van de doelstellingen van de onderneming. Voorbeelden van een oneindige dimensionale customisatie zijn de op maat gemaakte kledij, het boren van de gaten in een bowlingbal, de productie van brilglazen, het mixen van chemicaliën of verf, of het op elkaar afstemmen van metalen onderdelen. Discrete dismensionale customisatie vinden we bijvoorbeeld bij het solderen van geselecteerde elektronische componenten op printplaten bij computers en andere elektronische toestellen (BERKELY H., 2001, blz. 12-15) Dimensionaal aangepaste onderdelen kunnen automatisch geproduceerd worden door een CNC-uitrusting, die de programma-instructies (die op vraag gegenereerd worden uit informatie die afstamt van CAD) opvolgen. (ANDERSON D., 2000), (PINE J. B. en GILMORE M., 1997, blz. 91-101)

4.6 Hoe werkt mass customization? Aan de hand van een praktijkvoorbeeld willen we de werkwijze van mass customization duidelijk maken. We hebben gekozen voor het productieproces van elektronische systemen (Figuur 4.3). Het proces start met een dialoog met de klant, waarin wordt gepeild naar de verlangens van de klant. Dit is in principe de enige dialoog in het hele mass customization proces (op de figuur aangeduid met tweerichtingspijlen). Met behulp van configuratiesoftware (op de labtop van de verkoper of op de website van de onderneming) kan men direct ‘what-if’-scenario’s uitvoeren en de bijhorende prijs bepalen. Wanneer de consument de configuratie heeft geoptimaliseerd volgens zijn preferenties en het order heeft goedgekeurd, wordt de nodige informatie via modem naar de onderneming, meer bepaald de orderdatabase, gestuurd. Deze database controleert de informatie en converteert deze dan in datapakketjes, die dan doorgestuurd worden naar de assemblage-instructiemonitors (om het personeel duidelijk te maken hoe elk product of onderdeel manueel moet geassembleerd worden) of naar het parametrische CAD/CAM werkstation. Deze laatste is een automatische of semi-automatische computer die het order binnenkrijgt in de vorm van een CAD-tekening, waarna de computer dit dan weer vertaalt in een CNC-programma voor de CNC-machines voor de uitvoering van het ontwerp. Het bovenstaande voorbeeld is het productieproces van een heel specifiek onderdeel (gebruikt in computers, audio-visuele apparaten, communicatietoestellen, …). Toch kunnen we zeggen dat dit een typisch voorbeeld is voor de elektronica-industrie. De mass customization principes die hier beschreven zijn, zijn dus ook van toepassing op alle andere producten in die industrie. Daar we in de eerste plaats willen bekijken hoe men vandaag mass customization toepast, is het belangrijk dat het proces vandaag uitvoerbaar is. De meeste ondernemingen hebben niet het volume of het budget om

70


zich de uitrusting aan te schaffen nodig voor een volledig geautomatiseerd mass customization proces. De enige programmeerbare machines (circuitboard assemblage en CNC-bewerkingscentrum) die in het voorbeeld gebruikt worden zijn reeds een standaard in de sector. De finale assemblage is manueel. Dit is dan ook de realiteitsgetrouwe weergave van het productieproces, zoals het bij de meerderheid wordt toegepast. (ANDERSON D., 2000),

Figuur 4.4 - Mass customization voor elektronische systemen (ANDERSON D., 2000)

71


Op het einde van het proces zien we de variëteit aan eindproducten. Maar, hoe bekomt men nu zo’n variëteit? Verschillende combinaties van interne onderdelen, die elk automatisch aangevuld worden door een kanban-systeem. De PCB-assemblage (printed circuitboard) is gebaseerd op een standaard plaat waarop verschillende componenten worden aangebracht naargelang de wensen van de klant. De aangepaste software wordt op een standaard chip geladen waarna het wordt aangebracht op het circuitboard. De frontpanelen worden geleverd door de CNC-machine. Hierbij vertrekt men van een standaard-type en worden de verschillende bewerkingen (gaten en groeven worden aangebracht voor de verschillende combinaties van wijzerplaten, meters, poorten, schakelaars en regelingsmechanismen) doorgevoerd om het gewenste resultaat te bereiken. De assemblage-instructies bij de manuele bewerkingen, weergegeven op de monitor, kunnen in een snel tempo gedownload worden. Wanneer een nieuw circuitboard aankomt, veranderen ook automatisch de assemblage-instructies. (ANDERSON D., 2000), (OLESON J. D., 1998, blz. 226-236)

Dit praktijkvoorbeeld is een goede manier om duidelijk te maken hoe mass customization werkt. Er is namelijk geen typische mass customization strategie, die door iedereen toegepast wordt. Het achterliggende idee is bij iedereen hetzelfde: consumentensatisfactie creëren door de consument te geven wat hij wenst en wanneer hij het wenst (productie en verscheping gebeuren beide nog dezelfde dag), tegen een betaalbare prijs. De uitvoering van dit idee zal echter voor iedere onderneming anders zijn. Afhankelijk van de omgevingsfactoren zal elke onderneming de strategie op een andere manier realiseren. Daarom is het ook niet mogelijk om een perfect voorbeeld van mass customization te geven. Je kunt je mass customization strategie namelijk niet zomaar kopiëren. Als besluit kunnen we zeggen dat mass customization een heel brede noemer is. Het kernwoord hierbij is flexibiliteit. Hoe kan men soepel omspringen met de wijzigende omgeving, en dus deze bedreiging in een opportuniteit veranderen? Alle bedrijven die hierop een efficiënt en effectief antwoord hebben gevonden, passen naar onze mening mass customization toe. Daarbij zullen hun processen op vele vlakken overeenstemmen

met

het

bovenstaande

voorbeeld

(de

sleutelrol

van

informatie,

de

omstellingenreductie, de finale productvariëteit, de standaardisatie van onderdelen en grondstoffen, modules, productie op order, voorraadreducties, stroomproductie …)

72

Hoofdstuk 5: De implementatie van een mass customization strategie

Hoofdstuk 5. Een mass customisation strategie implementeren De succes- en hinderfactoren

Eens we weten en begrijpen wat mass customization en de oorzaken zijn en hoe we het kunnen realiseren, gaan we dieper in op de implementatie van het concept.

5.1 Is mass customization wel de juiste oplossing? De weg naar mass customization is geen simpele reis. Een expliciete mass customization strategie wordt niet op één dag opgebouwd. Zo’n expliciete strategie zal voor iedere onderneming anders zijn. Tot op vandaag kunnen we de mass customizers pioniers noemen, die zich op ‘niet in kaart gebracht terrein’ begeven. Door de onwetendheid omtrent het concept stort men zich vaak in een avontuur dat dikwijls slecht afloopt. Er zijn een aantal vragen die men zichzelf zeker eerst en vooral zou moeten stellen. Is mass customization de oplossing voor ons probleem? Er zijn vijf hoofdgebieden die moeten bekeken worden alvorens de reis verder te zetten. Men kan deze gebieden beschouwen als vijf steunpilaren. Figuur 5.1 kan u helpen visualiseren hoe cruciaal deze gebieden zijn voor de sterkte van het mass customization platform. Hierna bespreken we elk domein apart. (HART C., 1995, blz. 36-41)

Zouden we een mass customazation strategie navolgen?

Consumenten gevoeligheid

Verbeteringspotentieel van de onderneming

De ontvankelijkheid van het proces

De competitieve omgeving

Figuur 5.1 - De hoofdfactoren bij de beslissing omtrent mass customization Illustratie gebaseerd op Hart C., 1995, blz. 39

73

De bereidheid van de organisatie zelf


5.1.1. De consumentengevoeligheid Eerst en vooral moet men zich de vraag stellen of de klanten wel geïnteresseerd zijn in dit soort service. Als de consument niet geïnteresseerd is in variëteit, is er veel kans dat mass customization niet het juiste strategische pad is voor de onderneming. Deze parameter is gebaseerd op twee basisfactoren: de uniciteit van de consumentenbehoeften en de consumentenopoffering. Wanneer we bvb. de consumenten van keukenzout vergelijken met de consumenten van investeringsadvies en –begeleiding zien we een duidelijk verschil in de behoeftenuniciteit. De consumentenopoffering is het verschil tussen de door de consument gewenste productvoordelen en de eigenlijke productvoordelen. Een hoge graad van behoeftenuniciteit en een grote consumentenopoffering zullen een hoge graad van customisatiegevoeligheid bij de consumenten met zich meebrengen. Wanneer dit het geval is, heb je een klantenbasis die grote onbevredigde behoeften heeft. Dit wil nog niet direct zeggen dat men zich volledig op mass customization moet storten. De mate waarin de customisatie de prijsgevoeligheid kan reduceren is hier een belangrijke factor waar rekening mee moet gehouden worden. Verder stellen we nog vast dat de klant in de eerste plaats geen keuze wenst, de klant wil enkel wat hij wenst. Dit betekent dat men productopties moet ontwikkelen waar de klant om geeft, en juist die gebieden van veel variëteit voorzien. (HART C., 1996, blz. 10-23), (HART C., 1995, blz. 36-41)

5.1.2 Het verbeteringspotentieel van de onderneming De tweede steunpaal van mass customization focust op de ondernemingsopofferingen. Wanneer men het potentieel van de strategie evalueert, moet men kijken om prestatieopofferingen in verschillende gebieden te elimineren. Deze gebieden zijn: grondstoffenvoorraad, eindvoorraad, marketingkosten, technologische vooruitgang, de voorraadopslag en verplaatsing, … (HART C., 1996, blz. 10-23)

5.1.3 De ontvankelijkheid van het proces In de veronderstelling dat de consumenten van een bepaalde onderneming veel geven om customisatie, hoeveel procesverandering zou dan vereist zijn om deze customisatie tegen lage kosten te kunnen uitvoeren? Bestaat de nodige procestechnologie in het specifieke gebied, die de ondernemer in staat zou stellen om zijn producten aan te passen aan de individuele consument? Zo ja, in welke mate is dan een revisie nodig om deze technologie in de bestaande processen te integreren. Verder moet men ook nog bepalen of men de producten op een zodanige manier kan prijzen dat men winst kan maken. Wat het ontwerp en de marketing betreft, moet men beoordelen of beide ten eerste toegang kunnen hebben

74


tot informatie betreffende individuele consumentenbehoeften, en ten tweede of ze deze behoeften kunnen begrijpen. (HART C., 1996, blz. 10-23), (HART C., 1995, blz. 36-41)

5.1.4 De competitieve omgeving Rekening houdende met het feit dat er concurrentie is in de sector, dat de markt rijp is voor mass customization, de technologie beschikbaar is en het financieel haalbaar is, is het dan axiomatisch dat de onderneming een mass customizer wordt? Wanneer de concurrenten mass customizers zijn, kan men maar beter snel reageren gezien het effect van mass customization op klantenloyaliteit en de lange termijnrelaties. Wanneer de concurrenten geen mass customizers zijn, kan men genieten van een significant first-mover voordeel wanneer men mass customization implementeert. Deze competitieve omgeving bestaat uit een aantal factoren. In welke mate wordt men bvb. getroffen door marktturbulentie (cfr. supra blz. 40). Hoe meer marktturbulentie, hoe groter de potentiële nood aan variëteit en customisatie. De geloofwaardigheid van de onderneming, de positie in de markt en de cosumentenloyaliteit zijn andere factoren die moeten beschouwd worden bij de shift naar mass customization. (HART C., 1996, blz. 10-23), (HART C., 1995, blz. 36-41)

5.1.5 De bereidheid van de organisatie Het vraagt een grote toewijding van de organisatiebronnen om een mass customization strategie na te volgen. Niet alleen moet de marktopportuniteit aanwezig zijn, maar de onderneming moet ook over de mogelijkheden beschikken om deze opportuniteit te kapitaliseren. Dit wordt dan weer voornamelijk bepaald door de manier waarop de organisatiecultuur en het leiderschap omgaan met veranderingen. Bij mass customization moeten alle departementen samenwerken aan één doel: het maximaliseren van klantenwaarde. Een laatste aspect is de financiële kant van de zaak. De onderneming moet zien een evenwicht te vinden tussen de focus op de ontwikkeling van mass customization toepassingen en het onderhouden van de onmiddellijke cash flows. (HART C., 1995, blz. 36-41)

5.2 De twee hoofdingrediënten Hoewel mass customization nog niet echt ingeburgerd is bij de meeste bedrijven, is het wel op weg om de regelmaat te worden bij de hoog technologische bedrijven, de automobielsector, de ruimtevaart, kledingsindustrie, …

Maar wat zijn nu de ingrediënten van een succesvol mass customization

systeem?

75


5.2.1 Een geïntegreerde informatiestroom De mass customzation strategie moet in de eerste plaats ondersteund worden door een systeem dat de nodige informatie verzamelt, deze informatie omzet in kennis, en bijgevolg dus leidt tot een concurrentievoordeel. Bij de implementatie moet men streven naar een aaneengesloten en geïntegreerde informatiestroom doorheen het volledige proces, zoals weergegeven in Figuur 5.2. (PILLER F., 2000)

Figuur 5.2 - De informatiecyclus van mass customization (PILLER F. ,2000)

In deze informatiecyclus onderscheiden we vijf stappen waarmee rekening moet gehouden worden bij de implementatie. Indien één van deze schakels ontbreekt of slecht wordt uitgevoerd, zal de mass customization vlieger niet opgaan. Stap 1 - luister naar je klant: De cyclus start met de individuele behoeften van elke klant. Hoewel de hoofdrichting in mass customization niet tegemoet komt aan elke individuele wens, is het toch heel belangrijk om te luisteren naar de wensen van de consument. Aan de hand hiervan kan men een reeks productvariaties en individualiseringsopties ontwerpen die

76


langs de ene kant genoeg mogelijkheden inhoudt voor customisatie, maar aan de andere kant zo eenvoudig mogelijk is (de complexiteit is namelijk één van de grootste kostendrijvers bij mass customization). Stap 2 - Configuratie: Hier is het de taak om consumentenwensen te transformeren in concrete productspecificaties. Hierbij moet een onderscheid gemaakt worden tussen nieuwe en reeds bestaande klanten. In tegenstelling tot de nieuwe klanten, kan men zich bij de bestaande klanten reeds baseren op het bestaande consumentenprofiel. De variaties op oude configuraties kunnen in dit geval reeds het gewenste resultaat opleveren. De tweede en de volgende aankopen worden zo een stuk eenvoudiger (met tijd- en kostenbesparing als gevolg). Stap 3 - Productieplanning: Wanneer een order geplaatst is, moet men dit transformeren in specifieke productietaken. Deze taken worden dan doorgestuurd naar de verantwoordelijke verwerkingseenheid, waarbij leveranciers reeds bij de customisatie kunnen betrokken worden. Stap 4 - Productie en integratie van de aanbodsketen: Tot voor deze fase speelt het hele mass customization proces zich enkel af op het informatieniveau. Vanaf nu start de productie. Meestal wordt dan in een gesegmenteerde productielay-out (één segment is verantwoordelijk voor één of meerdere modulaire productcomponenten) het order vervuld. Ook externe leveranciers kunnen bij deze fase betrokken worden (om bvb. op een nog hoger niveau aan individualisering te doen, bepaalde processen te versnellen, kosten te besparen dank zij de specialisering en snellere leereffecten, …) Ook hier zijn een geïntegreerde informatiestroom en door de ondernemingen gedeelde toepassingen vereist om klantenspecifieke gegevens te transfereren van de ene naar de andere onderneming. Stap 5 - Relatiemanagement: Na de distributie blijft de relatieopbouw, die werd opgezet bij de eerste configuratie, verder gaan. De onderneming moet steeds als doel zien, om haar kennis over individuele consumenten uit te breiden en up-to-date te houden. Ook over het productieproces moet informatie bijgehouden worden om de kwaliteit en de efficiëntie te verhogen (de ondernemingsdatabase, cfr. supra blz. 56). Voortdurende verbetering (continuous improvement) is hierbij het kernwoord. (PILLER F., 2000), (SCHMITZ R., 2000, blz. 382-385)

5.2.2 Product Familie Architectuur (PFA) Het tweede ingrediënt van een succesvolle mass customization strategie waar rekening mee moet gehouden worden bij de implementatie, is de ontwikkeling van een productfamilie architectuur (PFA). De hoofdreden waarom men productfamilies moet ontwikkelen, zit hem in het feit dat men zowel de externe variëteit als de interne complexiteit moet optimaliseren. Een onderneming moet het variëteitsniveau waarop de klant de aanbiedingen nog steeds attractief vindt en het overeenstemmende

77


complexiteitsniveau dat de kosten binnen de perken houdt beoordelen. PFA moet hier het antwoord leveren voor dit probleem. PFA kan men het best begrijpen door de ontwikkeling van maatregelen om de gemeenschappelijkheid te bevorderen. We ervaren twee vormen van gemeenschappelijkheid: de componentengemeenschappelijkheid en de procesgemeenschappelijkheid. De formulering van componentgemeenschappelijkheid is gebaseerd op het gemiddeld aantal toepassingen per onderdeel en houdt rekening met productvolume, de prijs ten opzichte van de kost van een onderdeel en de hoeveelheid per bewerking. De procesgemeenschappelijkheid bevat aangelegenheden zoals procesflexibiliteit, lotgroottes en het plannen van de opeenvolgende producten. (TSENG M. en JIAO J., 2000, blz. 225-244)

5.3 Een inzicht in de steun- en hinderfactoren van het succes van mass customization De mogelijkheid om mass customization succesvol te implementeren verschilt van onderneming tot onderneming. Wanneer we de onderneming echter zien als een complex dynamisch systeem, kunnen we begrijpen wat mass customization mogelijk maakt, en kunnen we voor een specifieke onderneming de meest belovende route naar mass customization uitstippelen. Hierbij baseren we ons op het onderzoek van Mchunu C., die de invloed naging van een aantal organisatiegebonden factoren op de afhankelijke variabele: de ontvankelijkheid voor mass customization (MC capabilities). De visuele voorstelling van de bevindingen uit dit onderzoek is weergegeven in figuur 5.3.

Deze

ontvankelijkheid voor mass customization weerspiegelt de mate waarin een onderneming mass customization kan implementeren en het is rechtstreeks of onrechtstreeks afhankelijk van alle variabelen van het model (zie figuur 5.3). De onderzoeksvraag hierbij is: Wat stimuleert of hindert het succes van mass customazation? (MCHUNU C., 2001, blz. 143-155)

78


Figuur 5.3 - Invloeddiagram met betrekking tot de ontvankelijkheid voor mass customization (MCHUNU C., 2001, blz. 150)

79


Een belangrijk aspect van dit onderzoek zijn de feedback lussen. We spreken van positieve feedback lussen wanneer een stijging van één van de variabelen leidt tot een stijging van de andere variabelen in deze lus. Hierdoor zal op zijn beurt de originele variabele opnieuw stijgen (theoretisch tot in het oneindige). We onderscheiden drie positieve feedback lussen met betrekking tot de implementatie van mass customization. Als voorbeeld illustreren we één van deze versterkende lussen waarbij de ontvankelijkheid voor mass customization continu stijgt als gevolg van een initiële stijging van een andere variabele in de lus (figuur 5.4). Ontvankelijkheid voor mass customizatiotion

Ondersteuning van het topmanagement

Implementatietempo van mass customization

Ø

Œ

De nood van de onderneming aan mass customization

Introductietempo van nieuwe producten

º Snelheid waarmee de comsumentenbehoeften vananderen

Figuur 5.4 - Positieve feedbacklus als continue stimulans voor mass customization Persoonlijke creatie op basis van Figuur 5.3

In deze lus zijn alle invloeden positief, dit wil dus zeggen dat een variable stijgt of daalt wanneer de andere variabelen stijgen of dalen. Een steiging van de implementatiesnelheid als gevolg van een stijging van het introductietempo van nieuwe producten is een voorbeeld van zo’n positieve feedback. Een tweede vorm van feedbacklussen is negatief en werkt dus balancerend en stabiliserend. Het is belangrijk om te begrijpen wat het systeem limiteert, en dus de positieve feedbacklussen verhindert om oneindig te groeien. De efficiëntie van de aanbodsketen is hier het voornaamste voorbeeld van. Een stijging van de aanbodsketenefficiëntie leidt tot een stijging van de ontvankelijkheid voor mass customization. Dit zorgt op zijn beurt dan weer voor een stijging van de implementatiesnelheid. Deze stijging leidt echter tot een daling van de aanbodsketenefficiëntie. Hierdoor blijft de ontvankelijkheid voor mass customization op een stabiel niveau. (MCHUNU C., 2001, blz. 143-155)

Wanneer we nu kijken naar de steun- en hinderfactoren voor het succes van mass customization, zien we in figuur 5.3 dat ondersteuning van de marketing en het topmanagement de belangrijkste steunfactoren zijn omdat deze rechtstreeks gerelateerd zijn aan de nood van de onderneming voor

80


mass customization. De enige geldige reden om een mass customization strategie na te volgen is wanneer er een aangetoonde nood is aan mass customization. De aanbodsketenefficiëntie is de belangrijkste hinderfactor omdat het systeem zal blijven groeien tot de efficiëntie (of inefficiëntie) van de aanbodsketen significant de groei ervan begint te beperken. Rekening houdende met deze aspecten kan een individuele onderneming zijn investeringen nu doeltreffender en efficiënter laten verlopen om het gewenste resultaat te verkrijgen. (MCHUNU C., 2001, blz. 143-155)

Wanneer we dit nu in verband brengen met de eerder besproken steunpalen van een mass customization strategie, zien we dat de bevindingen uit het onderzoek van Mchunu C. kunnen ondergebracht worden in elke van deze steunpalen. Zo beschrijven de ondersteuning van het topmanagement, de mogelijkheid om nieuwe producten te ontwikkelen, de aanbodsketenefficiëntie, de

omstellingenflexibiliteit

en

andere

factoren

de

volgende

steunpalen

in

detail:

het

verbeteringspotentieel van een onderneming, de ontvankelijkheid van het proces en de bereidheid van de organisatie. De nood

van de onderneming aan mass customization, het tempo waarmee de

consumentenbehoeften wijzigen en de introductiesnelheid van nieuwe producten tonen dan de andere steunpalen in detail: de consumentengevoeligheid en de competitieve omgeving. (HART C., 1995, blz. 36-41), (MCHUNU C., 2001, blz. 143-155)

Mchunu C. besluit zijn onderzoek met een opsomming van de zes belangrijste factoren voor het slagen van een mass customization strategie (gerangschikt volgens hun belangrijkheid, beginnend met de belangrijkste): Ondersteuning van het topmanagement Introductiesnelheid van nieuwe producten (dit kan men efficiënt laten verlopen door een PFA, cfr. supra blz. 77) Efficiëntie van communicatie- en informatiemanagement (niveau van integratie van de functies langs de waardeketen, de geïntegreerde informatiestroom cfr. supra blz. 76) Het tempo waarmee de consumentenbehoeften wijzigen (houdt verband met de nieuwe producten of productvarianten die door de consumenten worden opgenomen gedurende een bepaalde tijd) Aanbodsketenefficiëntie (ook hier is de geïntegreerde informatiestroom van essentieel belang) Omstellingenflexibiliteit (het gemak waarmee productieprocessen kunnen geconverteerd worden, houdt rekening met de setuptijden en bronnen die hiervoor nodig zijn; door de toepassing van PFA kan men deze omstellingen al minimaliseren) (MCHUNU C., 2001, blz. 143-155)

81


Gelijkaardige bevindingen stellen we vast bij Kotha S. Hij onderstreepte reeds het belang van ondersteuning door het management en de cultuur, leverancier-informatienetwerk, marketing ondersteuning, productproliferatie, de wil van de organisatie om continu te leren, AMT (advanced manufacturing techniques, cfr. supra blz. 51) en omstellingenefficiëntie. Ook de eerder besproken TBMP (time based manufacturing practices) van Tu Q. et al., komen overeen met deze bevindingen met dat verschil dat Tu Q. et al. niet bij algemene vaststellingen blijft. Hij beveelt heel concrete raadgevingen aan om het implementatieproces succesvol te laten verlopen: betrouwbare leveranciers (efficiëntie van de aanbodsketen), pull productie, verantwoordelijkheid van het personeel bij de uitvoering van het proces (bvb. omstellingen vlot laten verlopen), preventief onderhoud, celproductie (effectieve communicatie en coördinatie), kwaliteitsverbetering (continuous improvement), betrekking van het personeel bij de besluitvorming ( topmanagement informeren over consumentenbehoeften). (KOTHA S., 1995, p. 21-42), (TU Q., VONDEREMBSE M. en RAGU T., 2001, blz. 201-217)

5.4 Besluit Rekening houdende met bovenstaande onderzoeken en theorieën kunnen we besluiten dat er voor elke onderneming die aan de voorwaarden van Hart C. voldoet (de 5 steunpalen), er wel degelijk een route uitgestippeld kan worden om op een succesvolle manier mass customization te realiseren. De zes factoren die Mchunu C. naar voor schuift, beschouwen we als de zes implementatiefactoren van mass customization. Indien een onderneming deze aspecten kan realiseren, kan de individuele onderneming de transitie van massaproductie naar mass customization succesvol doormaken. Zoals reeds vermeld zijn de twee hoofdingrediënten (geïntegreerde informatiestroom en de PFA) van essentieel belang (vier van de zes factoren houden hiermee verband) . Een derde factor is de ondersteuning van het topmanagement (maar dit is niet specifiek voor mass customization, deze factor is belangrijk voor de realisatie van elke strategie die de onderneming wil doorvoeren). Een laatste factor is meer extern: de snelheid waarmee de consumentenbehoeften wijzigen. Maar deze kan dan weer door de onderneming beïnvloed worden door middel van de marketingondersteuning en de introductiesnelheid van nieuwe producten.

82

Hoofdstuk 6: Empirisch onderzoek

Hoofdstuk 6. Empirisch onderzoek De praktijk toetsen aan de theorie aan de hand van een aantal gevalstudies

6.1 Inleiding In de vorige hoofdstukken hebben we geprobeerd om een zo duidelijk mogelijk beeld te scheppen rond het concept ‘mass customization’. Over het algemeen blijkt er een vrij grote overeenkomst te bestaan tussen de bevindingen van de verschillende auteurs. Hoewel iedereen zijn eigen klemtoon legt, vullen de diverse werken elkaar goed aan. Afhankelijk van hun achtergrond en overtuigingen achten ze bepaalde aspecten van mass customization belangrijker dan andere. Het doel van het empirisch onderzoek is dan ook om na te gaan in hoeverre bepaalde conclusies vermeld in de literatuurstudie gelden voor Belgische ondernemingen.

Het lag in onze bedoeling om de belangrijkste elementen uit de literatuur te toetsen aan de praktijk. In eerste instantie willen we nagaan in welke mate het mass customization-paradigma reeds is ingeburgerd in de Belgische markt en bedrijfswereld. Ondergaat het economisch leven in België nu een shift van massaproductie naar mass customization, zoals Pine beweert voor de Amerikaanse markt? Om dit te kunnen toetsen, willen we in de onderstaande uiteenzetting, de kern van, en de motor achter mass customization weergeven en illustreren aan de hand van een versterkende feedbacklus (figuur 6.1). Het is deze opvatting die we willen toetsen aan de praktijk. Ten tweede willen we ook nagaan hoe mass customization wordt toegepast. In de literatuurstudie en in het bijzonder in hoofdstuk 5 hebben we geprobeerd duidelijk te maken dat een mass customization strategie voor iedere onderneming anders zal zijn. De doelstellingen mogen dan misschien wel dezelfde zijn, toch probeert iedereen deze op een andere manier te bereiken.

Uit onze literatuurstudie hebben we kunnen besluiten dat de hedendaagse producent wordt blootgesteld aan een hoge mate van marktturbulentie. Tevens hebben we beschreven hoe de ondernemer hier op een adequate manier kan op reageren: door variatie en customisatie te creëren door middel van flexibiliteit en een hoge reactiesnelheid. (KOTHA S., 1995, blz. 22) Wanneer we alle kernpunten uit de vorige hoofdstukken combineren, komen we tot de conclusie dat het mass customization-paradigma eigenlijk een versterkende kringloop is (figuur 6.1): .

83


De vraag naar individuele producten is onstabiel geworden (vraagframentatie: de vroegere stabiele vraag naar standaardproducten is geëvolueerd tot een gefragmenteerde vraag naar de verschillende productvarianten) De heterogene markten zijn het logische gevolg. De diverse niches worden de markt. Hierbij krijgt de klant steeds meer macht. De ondernemingen worden gedwongen om hun producten aan te passen aan deze niches Om dit te kunnen realiseren moet het productieapparaat gewijzigd worden. ‘Lean production’ is hierbij het streefdoel en flexibiliteit het sleutelwoord. Een onderneming die de behoeften van de consument beter kan nakomen, zal hierdoor grotere verkopen realiseren. De hogere winsten, en een beter begrip van de specifieke behoeftes van de klant, zullen ertoe leiden dat men nog meer variëteit en customisatie zal aanbieden, waardoor de markt nog verder gaat fragmenteren. Wanneer men meer ervaring krijgt in de mass customization processen, zal men ondervinden dat men producten met veel variëteit tegen dezelfde of zelfs lagere kosten kan produceren dan standaardproducten. De nieuwe nichemarkten zijn kleiner en veranderen constant. Het verder bestaan van de onderneming kan dus alleen maar worden gegarandeerd indien men nog meer variëteit produceert, en deze productvarianten nog vlugger op de markt brengt. Hiervoor moeten de productontwikkelingscycli gereduceerd worden. De kortere productlevenscycli zijn het logische gevolg. Gedreven door de nood om zo goed mogelijk de wensen van de klant te vervullen, worden producten en technologieën continu verbeterd en dus vervangen. Het resultaat is minder vraag voor elk product apart (vraagfragmentatie), maar een stabiele en voorspelbare vraag over de totale productgroep heen, voor de bedrijven die variëteit en customisatie creëren. (PINE J. B., 1993, blz. 44-48)

Twee aspecten zijn hierbij van essentieel belang: producttechnologie (bvb. Microprocessors in producten, die de aanpasbaarheid van het product verhoogt, en dus de customisatie doet stijgen (Aanpasbare customisatie)), en procestechnologie (bvb. Computergeïntegreerde productie, flexibele productiesystemen,… waardoor men op een rendabele manier variëteiten en customisatie kan creëren). (PINE J. B., 1993, blz. 47)

84


PRODUCTTECHNOLOGIE

PROCESTECHNOLOGIE

NIEUWE PRODUCTEN KORTE PRODUCT ONTWIKKELINGCYCLUS

º MASS CUSTOMIZATION PROCESSEN

Œ

Ø

KORTE PRODUCT LEVENSCYCLUS

VRAAG STABIELE VRAAG FRAMENTATIE

LOW-COST, HIGH QUALITY, NAAR KLANT AANGEPASTE PRODUCTEN

HETEROGENE MARKTEN

Ł

Figuur 6.1 - Het mass customization paradigma volgens B. J. Pine (PINE J. B., 1993, blz. 45)

Het bovenstaande concept is te vergelijken met Figuur 1.1 (blz. 8: Het massaproductie paradigma), met dit verschil dat de richting van de volledige kringloop wordt omgekeerd. De effecten die hieruit resulteren zijn dan ook exact het tegenovergestelde als deze in het massaproductieparadigma.

We kunnen hieruit besluiten dat de niche markten steeds kleiner zullen worden en steeds dichter bij het individuele niveau zullen aanleunen. Het is dan ook onze logische conclusie dat, rekening houdende met deze feedbacklus, mass customization naar dezelfde vorm neigt te gaan als de artisanale maatproductie van voor het massaproductietijdperk: goederen en diensten produceren volgens de wensen van de individuele kant (batchgrootte van één), met dit verschil dat het klantenbestand nu een paar duizend zal bedragen (het geheugen van de vroegere maatwerker wordt vervangen door een ondernemingsdatabase), en de ondernemer wordt bijgestaan door de nieuwste technieken om dit efficiënt te kunnen doen.

Het is dan ook onze bedoeling bovenstaande gedachte te toetsen aan de praktijk bij Belgische ondernemingen. Is men in België klaar voor het mass customization tijdperk, of is het slechts een tijdelijk modeverschijnsel en wil men dus terug naar de gevestigde waarde: massaproductie?

Oorspronkelijk leek het evident om hiervoor met enquêtes te werken en op basis daarvan een statistisch betrouwbaar antwoord te kunnen geven op bovenstaande vraag. Maar aangezien er een heel mass customization spectrum bestaat, en iedere onderneming mass customization op haar manier

85


toepast (afhankelijk van de sector waarin men actief is, de doelgroep, de overtuigingen van het management, …), leek deze optie (een kwantitatief onderzoek) ons niet opportuun. Daarenboven kregen we dan niet de gelegenheid om op bepaalde aspecten dieper in te gaan (hoe manage je variëteit en customisatie in een stroomproductieomgeving?) en zouden we dus een belangrijke opportuniteit missen. Het leek ons een beter alternatief om een beperkt aantal personen naar hun mening te vragen omtrent mass customization en op die manier dieper in te gaan op de materie. We hebben dan ook geopteerd om met interviews te werken.

Het uitgevoerde onderzoek is dus een exploratief en kwalitatief onderzoek wat aangewezen is in het begin van een onderzoeksproject. Het leiden van inzichten die het formuleren van meer preciezere hypothesen mogelijk maken, is de voornaamste doelstelling. (DE PELSMACKER P. & VAN KENHOVE P., 1999, blz. 46). Daar naar onze mening nog geen diepgaand onderzoek is uitgevoerd met betrekking tot mass customization bij Belgische bedrijven, leek dit ons de gepaste werkwijze. Eventueel kunnen de bevindingen die hieruit worden gegenereerd, gebruikt worden voor een grootschalig conclusief en toetsend onderzoek waarin men de bekomen hypothesen kan testen.

6.2 De werkwijze Daar de informatie, betreffende ondernemingen die in aanmerking komen voor ons onderzoek, niet zomaar vrij beschikbaar is, zijn we te rade gegaan bij de Gewestelijke Ontwikkelings Maatschappij West-Vlaanderen, meer bepaald bij het afdelingshoofd van het departement Bedrijfbegeleiding, Luc Vermandere. Samen hebben we een lijst opgesteld van de ondernemingen die ons geschikt leken voor dit onderzoek. Via zijn collega’s uit andere provincies, kwamen we tot een verzameling van 11 ondernemingen uit totaal verschillende sectoren (cfr. bijlage 1: Lijst van ondernemingen die in aanmerking komen voor het empirisch onderzoek). Het lag in onze bedoeling om aan de hand van interviews met expertpersonen, een gevalstudie te maken per onderneming, waarin we trachten een totaalbeeld te geven van hun werkwijze.

Het lag echter niet binnen onze mogelijkheden en bedoeling om elk bedrijf van de lijst grondig door te lichten. Daarom hebben we, in samenspraak met de promotor, de originele lijst gereduceerd tot de vier meest geschikte ondernemingen, waarvan we vinden dat ze representatief zijn voor de sector waarin ze actief zijn, en dat hun sector geknipt is om er een mass customization strategie in uit te voeren.

86


De vier weerhouden bedrijven zijn (cfr. bijlage 2: Lijst van de gekozen ondernemingen voor het empirisch onderzoek): WEMA: Toeleverancier van fijnemechanische onderdelen op maat van de klant YPLON – MCBRIDE: Producent van minor en private labels (huishoudproducten) AMBIORIX – EMBASSY: Producent van maatschoenen op semi-industriële wijze LERAPLAST: Toeleverancier van kunststofonderdelen volgens de specificaties van de klant

Het is dus onze bedoeling per onderneming een gevalstudie op te stellen, waarin het bedrijf grondig wordt doorgelicht op vlak van de ontvankelijkheid voor mass customization. In deze gevalstudies zullen we dan op zoek gaan naar de raak- en verschilpunten met de theorie uit de literatuurstudie. Bij elk bedrijf zijn we gestart met dezelfde basisvragenlijst (cfr. bijlage 3: De vragenlijst), maar afhankelijk van de mate waarin bepaalde aspecten voor hen belangrijker waren, kregen deze uiteraard meer aandacht in het interview.

6.3 Beperkingen Bij de interpretatie van de resultaten moet er rekening gehouden worden met het feit dat de steekproef beperkt is in omvang en bovendien niet willekeurig werd samengesteld. Het gevaar van voorbarige conclusies is hierbij dan ook reëel. Het beperkte aantal gevalsstudies laat niet toe om significante uitspraken te doen, hoewel de resultaten toch een zekere indicatie kunnen geven.

Aangezien we te rade zijn gegaan bij de GOM van West-Vlaanderen, was deze provincie dan ook het meest vertegenwoordigd in onze primaire lijst van 11 ondernemingen en bijgevolg dus ook in onze secundaire lijst van de vier weerhouden ondernemingen (drie bedrijven uit West-Vlaanderen en één uit Limburg). De keuze van het contactorgaan, in dit geval de GOM West-Vlaanderen, was dus bepalend voor de resultaten en hierdoor kunnen we dus niet spreken over een aselecte steekproef.

Een derde beperking is dat het onderzoek enkel gericht is op de secundaire sector. Dit was een bewuste keuze. Indien we alle ondernemingen (dus ook de dienstensector) willen bekijken die in aanmerking komen voor mass customization, dreigen we de focus te verliezen en boet hierdoor het onderzoek, en dus ook de conclusie die hieraan verbonden is, aan slagkracht in.

87


Een laatste beperking heeft te maken met het feit dat we een belangrijke kandidaat voor mass customization uit de secundaire sector niet in onze eerste lijst, en dus ook niet in onze tweede lijst, werd opgenomen. Het gaat hier namelijk om de automobielsector in België. Deze sector wordt altijd al beschouwd als een voorloper op het vlak van de implementatie van nieuwe technieken, zoals bvb. mass customization, Later worden deze technieken dan overgenomen door andere sectoren. Dit was zo voor massaproductie en vele auteurs beweren dat dit ook het geval is en zal zijn voor mass customization. Aangezien er geen autoassemblagebedrijf is in West-Vlaanderen, en bij de bedrijven in andere provincies de bereidwilligheid om mee te werken aan een empirisch onderzoek niet bijster groot was, hebben we deze dan ook niet opgenomen in onze lijst. Maar aangezien de technieken, met enige vertraging, toch worden overgenomen door de andere sectoren, kunnen we niet echt spreken van gemiste effecten.

6.4 Onderzoeksvragen Op basis van de in de literatuurstudie beschreven theorie betreffende mass customization, kan en moet men zich de vraag stellen in hoeverre deze overeenstemt met de realiteit. Zoals reeds eerder beschreven in de inleiding van dit hoofdstuk willen we hierbij twee aspecten benadrukken. Hierdoor kunnen we de onderzoeksvragen als volgt formuleren:

In welke mate is het mass customization-paradigma reeds ingeburgerd in de Belgische markt en bedrijfswereld? Is er hierbij sprake van een nieuw managementparadigma zoals geïllustreerd in figuur 6.1?

Hoe past een specifieke onderneming een mass customization strategie toe?

6.5 Resultaten van het eigen onderzoek In wat volgt willen we per onderneming een zo duidelijk mogelijk antwoord geven op de twee bovenvermelde onderzoeksvragen. Dit doen we aan de hand van een gevalstudie per onderneming. In de volgende paragraaf trekken we hieruit ons besluit met betrekking tot mass customization bij Belgische bedrijven.

88


6.5.1 Gevalstudie 1: mass customization bij WEMA n.v. Deze gevalstudie is volledig gebaseerd op het gesprek met de heer J. DE SMEDT, managing director van WEMA n.v. (cfr. bijlage 4: Interview - Mass customization bij WEMA n.v.) en op de informatie die vrijgegeven wordt op de website (URL: http://www.wema.be).

I. Inleiding WEMA n.v. werd in 1956 opgericht in Varsenare en bevindt zich nu in Zedelgem. Momenteel stelt WEMA 150 mensen te werk, die elk de vaardigheden bezitten om de gekozen strategie en de klantenwensen te ondersteunen. Deze klanten zijn over het algemeen wereldleiders op het vlak van de productie van machines en gereedschap voor off-road voertuigen, landbouwvoertuigen, hydraulica, de automobielindustrie, en de lucht- en ruimtevaart. WEMA n.v. is dan ook gespecialiseerd in de productie van fijnmechanische en hydraulische componenten en beschikt over de nodige middelen en faciliteiten voor de assemblage en het testen van deze componenten, volgens specificaties van de klant. 80 % van hun productie wordt wereldwijd geëxporteerd De reden voor hun succes is te danken aan de koppeling van kwaliteit en customisatie aan competitieve prijzen. Daarom leek het ons dan ook een geschikte kandidaat voor het empirisch onderzoek.

II. Evolutie WEMA n.v. werkt zuiver in een B2B-omgeving. Men produceert er de onderdelen die de klant vraagt en verscheept deze dan ook rechtstreeks naar de assemblagelijn van de klant (de klant heeft namelijk geen magazijn meer). Er wordt dus enkel op plan en op vraag van de klanten gewerkt. Dit is vroeger wel anders geweest. Voor de jaren ’70 was WEMA n.v. een bedrijf dat boor- en freesmachines op voorraad produceerde, die rechtstreeks naar de markt werden gebracht. Tijdens de jaren ’70 is men geëvolueerd naar een toeleveringsbedrijf van onderdelen, vanwege de wijzigende marktsituatie. Tegen het eind van de jaren ’70 was WEMA n.v. reeds 100 % toeleverancier van gespecialiseerde componenten. Dit is meteen ook de reden waarom WEMA vandaag zo sterk in haar schoenen staat. Daar ze vroeger zelf nog een productiebedrijf was van eindproducten, beseft WEMA n.v. heel goed wat hun klanten willen. In tegenstelling tot de concurrentie weet WEMA n.v. waarvoor de onderdelen dienen en kunnen er soms ook in samenspraak met de klant wijzingen aangebracht worden aan de componenten en hun functie in het totaalconcept (eindproduct). Door deze vorm van co-makership, kan WEMA n.v. in een dynamische omgeving een stabiele relatie opbouwen met haar klanten.

89


Maar wat is nu juist de reden waarom WEMA n.v. gewijzigd is van mentaliteit ( de evolutie van massaproductie naar mass customization)? Een reeks van factoren zijn hiervoor verantwoordelijk, hierbij heeft de ene factor zijn invloed op de andere en omgekeerd. Ten eerste is er de opgebouwde know-how. Door de jaren heen heeft WEMA n.v. ervaring kunnen opbouwen en hierdoor is de know-how nu één van hun grootste troeven. De klant beter begrijpen is hierbij een cruciaal aspect. Verder zijn ook de eisen van de klant veranderd. Deze klantenwensen worden steeds maar specifieker. Indien je als onderneming deze klanten in de toekomst nog wil bedienen, moet je je steeds meer concentreren op het customisatie-aspect. Het tijdperk van de standaardonderdelen is definitief verleden tijd. Dan is er ook nog de technologie, die WEMA in staat stelt om de wensen van de klant op een efficiënte manier steeds nauwkeuriger na te komen. Hierbij denken we aan het elektronische orderverloop, de CNC-gestuurde machines, … Door de gewijzigde omstandigheden voelde WEMA n.v. zich genoodzaakt om zich meer en meer te specialiseren (en dus ook bepaalde aspecten uit te besteden) en zich te richten tot nichemarkten, om als onderneming te kunnen overleven en winst te maken. Men is dan ook overgeschakeld van MTS (make-to-stock) naar BTO (built-to-order). Deze overgang (de implementatie van het nieuwe concept) was een geleidelijke evolutie en werd dus niet gerealiseerd van de ene dag op de andere.

III. Werkwijze WEMA n.v. is 100 % toeleverancier. Dit betekent dat de klant zijn ontwerptekeningen doorstuurt en dat WEMA n.v. aan de hand van deze tekeningen een inschatting maakt van de tijd en prijs. Dit wordt dan weer meegedeeld aan de klant, waarna deze oordeelt of hij hiermee akkoord gaat. Om de productie te kunnen plannen werkt WEMA n.v. met een forecast-systeem, waarin haar klanten een aanzienlijke periode op voorhand (meestal een half jaar) laten weten wat gedurende deze periode hun afname zal zijn (open orders). Aan de hand daarvan bepaalt WEMA n.v. welke grondstoffen en tooling moeten aangekocht worden en stelt men de planning op. Eerst is er natuurlijk een stuk werkvoorbereiding waarin WEMA n.v. de meest optimale productiestroom doorheen de fabriek uittekent. Eens dit gebeurd is komt de zaak bij de planning en deze beslist dan wanneer de productie wordt opgestart en in welke batchgroottes. De producten worden dan gemaakt en doorlopen hierbij elk het uitgestippelde traject om daarna gestockeerd te worden. Het komt er hierbij op aan om rekening houdende met de orders in het verschiet, de voorraad finale componenten te minimaliseren. Vervolgens maakt de klant kenbaar hoeveel producten van welk type hij geleverd wenst gedurende de week, of zelfs per dag (JIT). Dit zijn de geconfirmeerde orders en liggen dus definitief vast. In tussentijd kan het open order variëren. De klant kan zich vergist hebben en de zaken onder- of overschat hebben. WEMA n.v. moet hier dan ook in proberen de gulden middelweg te vinden tussen overtollige voorraden (met eventueel obsolete als gevolg) en spoedbestellingen die het hele

90


productieproces onderbreken en dus heel wat kosten met zich meebrengen (bvb. Minimum batchgrootte die niet gehaald wordt).

WEMA n.v. probeert zoveel mogelijk de door de klant gewenste onderdelen in grote en middelgrote reeksen te produceren, maar dit wordt echter steeds moeilijker. Men vermijdt de kleine reeksen, zeker deze van batches van één omdat de omstelkosten hiervoor als te hoog worden aanzien. Alles wordt hier bij WEMA n.v. met CNC-machines geproduceerd maar dit wil nog niet zeggen dat men een single stuk op een efficiënte manier kan maken. Voor bepaalde stukken is soms een dag omstelling nodig. CNC-machines kunnen de omsteltijden wel beter reduceren buiten vroeger, maar ongeacht het feit dat men de programma's in een oogwenk kan downloaden, moet men ook nog altijd de tooling aanpassen. In hun sector zal het dan ook voorlopig een droom blijven om in batch van één te produceren.

Ondanks deze belangrijke beperking slaagt WEMA n.v. er toch in om componenten volgens de specificaties van de klant te produceren op een efficiënte manier. Hierbij neemt WEMA n.v. soms het risico, rekening houdend met een regelmatige afname van de klant, door kleine reeksen in één keer af te werken voor verschillende maanden in plaats van één reeks per maand (afweging tussen kost verbonden aan te kleine batches en voorraadkosten). Verder probeert WEMA n.v. de gelijkaardige stukken die door de verschillende klanten gevraagd worden, zoveel mogelijk te combineren zodanig dat de insteltijden van de machines drastisch kunnen gereduceerd worden, waardoor de minimum batchgroottes kunnen verlaagd worden. De productfamiliearchitectuur staat hier dan ook centraal. Deze worden aan elkaar gekoppeld in de productie zonder dat de klanten gezegd hebben dat ze deze producten reeds gingen afnemen. Een laatste toegepaste werkwijze is de standaardisatie van de onderdelen (modulaire werkwijze). Vroeger werd bvb. een hydraulische pomp geproduceerd waarin zes of zeven verschillende plunjers verwerkt waren. Nu blijft WEMA n.v. met dezelfde huls werken maar men gebruikt hierbij één en dezelfde standaardplunjer. Deze kan dan voor verschillende toepassingen gebruikt worden. Door deze standaardisatie kan men het aantal onderdelen drastisch reduceren en op een efficiënte manier de variëteit leveren die de klant wil. Deze standaardisatie is voor WEMA n.v. de belangrijkste factor voor het realiseren van haar doelstellingen maar ook alle andere aspecten moeten zoveel mogelijk vereenvoudigd kunnen worden. Men moet een evenwicht vinden tussen de aangeboden variëteit en de minimalisatie van de complexiteit van het productieproces.

Het informatiesysteem is hierbij heel belangrijk. Door alles op één centraal punt te verzamelen (ondernemingsdatabase) en de nodige informatie, zowel klantengegevens als productgegevens, naar de juiste locatie binnen de onderneming (CNC-werkcentra, de verkoop en marketing, stockbeheer, …)

91


te sturen, kan WEMA op een efficiënte manier customisatie koppelen aan hoge volumes en stroomproductie. Ook de rol van het internet moet hierbij beschouwd worden. Dit interactieve medium neemt steeds een belangrijkere plaats in. Alle bestellingen en facturatie verlopen via het internet of electronic mail. De internetintegratie gaat zelfs zo ver dat verschillende klanten in het systeem van WEMA n.v. kunnen binnenkijken, en zien hoever men staat met de productie van de specifieke onderdelen.

Wat de concurrentie betreft kunnen we zeggen dat mass customization in de hele sector wordt toegepast, met dit verschil dat sommige ondernemingen over minder middelen beschikken zodat mass customization in beperktere mate zal worden uitgevoerd.

IV. Toekomstvisie Bij WEMA n.v. ziet men mass customization niet als een tijdelijk modeverschijnsel en is men ervan overtuigd dat dit de nieuwe manier van denken is. In hun branche wordt deze nieuwe productiewijze reeds een aantal jaren toegepast. Daarbij probeert WEMA n.v. vooral na te denken hoe men een variatie aan stukken op een gelijkaardige manier kan produceren en dus zoveel mogelijk varianten kan vervaardigen op dezelfde machine, zonder dat er hierbij veel toegevoegde waarde en tijd verloren gaat. Men spreekt er dan ook van scope-effecten. Bij hun omschakeling naar toeleverancier werden er enkel standaardcomponenten geproduceerd. Dit was dan één onderdeel voor een specifiek stuk. Nu wordt dat onderdeel gebruikt in verschillende toepassingen. Dit zorgt natuurlijk voor een drastische vereenvoudiging van het stuk op zich, maar ook het productieproces wordt op die manier minder complex en goedkoper. Deze trend zal zich in de toekomst zeker verder zetten. Het is dan volgens WEMA n.v. de enige manier om in de toekomst een nog grotere variatie en customizatie (de versterkende kringloop) te kunnen produceren en leveren op een efficiënte manier.

De externe contacten, SCM en CRM, zullen hier ook steeds belangrijker worden. Want het grote nadeel aan BTO en mass customization is dat men totaal afhankelijk wordt van de klant. Indien deze met een andere toeleverancier in zee gaat, moet WEMA n.v. weer van nul beginnen. Een optimalisatie van het productieproces zoals bij massaproductie is hier dan ook niet mogelijk omdat de orders te vlug veranderen en de levenscyclus van de componenten steeds korter wordt. Hierdoor moet men het vanaf het eerste stuk goed doen. Dit vraagt natuurlijk een aanzienlijke investering in de procestechnologie. Het managen van de klantenrelaties en het zoeken naar nieuwe klanten wanneer een bestaande klant uitvalt, zal in de toekomst zeker nog aan belang toenemen. Gezien de huidige trend waarbij de leadtimes steeds korter worden en men dag op dag moet kunnen leveren (JIT), zal ook het managen van de supply chain in de toekomst aan belang toenemen.

92


6.5.2 Gevalstudie 2: Mass customization bij MCBRIDE n.v. (YPLON) Deze gevalstudie is volledig gebaseerd op het gesprek met Mevr. H. NEUDT, supply chain manager en Mr. M DEWEERDT, plant manager van McBride n.v. (Yplon). (cfr. bijlage 5: Interview - Mass customization bij McBride n.v. Yplon) en op de informatie die vrijgegeven wordt op de website (URL: http://www.mcbride.be).

I. Inleiding McBride n.v. biedt geavanceerde onderzoeks-, ontwikkelings-, productie- en verpakkingsoplossingen op het vlak van huishoudproducten aan 's werelds beste grootwarenhuizen en merkproducenten. Yplon (de hoofdfabriek van Mcbride n.v. van een groep van 13 productieondernemingen over Europa) stelt ruim 500 mensen te werk en produceert zo’n 1250 huishoudproducten. McBride n.v. is europees marktleider op het vlak van private labels in huishoudproducten (bleekwater, schuurcrème, afwasproduct, ruitenreinigers,… ), personal care en farmaceutische producten (deze laatste twee worden echter niet door Yplon geproduceerd en vallen daarom dan ook buiten deze gevalstudie). Aangezien McBride n.v. voor de verschillende private labels een breed gamma aan producten en formaten wil aanbieden aan haar klanten, worden zware eisen gelegd op het productiesysteem. Om de wensen van haar klanten (productdifferentiatie en customisatie) te combineren met een efficiënt productieapparaat,

maakt

McBride

n.v.

gebruik

van

een

flexibele

organisatie

en

productiesysteem. Dit systeem maakt het mogelijk om mass customization op een efficiënte en effectieve manier te realiseren.

II. Klant is koning De distributieketens staan enorm sterk. McBride n.v. is dan ook actief in een sector waar de klant de macht heeft (kopersmarkt). Daarom kan men niet echt spreken dat McBride n.v. vrijwillig voor de mass customization strategie gekozen heeft, zij werd hier veeleer toe gedwongen. Dit is meteen ook de sterkte van McBride n.v.: men is er perfect in staat om een enorme variëteit aan huishoudproducten te produceren, waardoor ze de wensen van haar klanten kan vervullen dankzij lean production. McBride kan zo’n 1250 producten produceren op 24 afvullijnen. De reden waarom McBride dit succesvol kan doen, is dat customisatie en standaardisatie worden gecombineerd. De private labels zijn hun hoofdactiviteit. De klant (bvb. Carrefour) heeft dan telkens zijn eigen product. Het product

93


wordt in dit geval volledig op wens van de klant ontworpen en geproduceerd (flestype, samenstelling van de vloeistof, …) Zo kan hij een heel assortiment afnemen: bleekwater, schuurcrème, afwasproduct, … terwijl hij voor de minder verkochte producten kan terugvallen op de eigen merken (bvb. Yplon). Hierbij probeert McBride n.v. de vloeistof en de fles zoveel mogelijk te standaardiseren. Op die manier slaagt McBride n.v. erin om bijna altijd in grote of middelgrote productiereeksen te produceren. De private labels hebben immers een voldoende grote afzet en de minor labels (bvb. Yplon) kunnen doormiddel van standaardisatie gecombineerd worden tot grote of middelgrote reeksen zonder grote omstellingen. De batchgrootte van één is voor McBride n.v. niet haalbaar, maar blijft evenwel het streefdoel in hun proces van continuoues improvement.

III. Belang van omsteltijdenreductie De reductie van de omsteltijden is voor McBride n.v. een cruciaal punt om de grote variëteit aan producten in stroomproductie te produceren. Hierbij moet echter wel een onderscheid worden gemaakt tussen de blaasafdeling waar de plastiekflessen worden geproduceerd en de mixing- en fillingafdeling waar de vloeistoffen worden vervaardigd en in de flessen gegoten. In tegenstelling tot het mixing en filling proces heeft McBride n.v. bij de productie van de flessen soms omsteltijden van 8 uren. Deze zijn eigen aan het proces en kunnen dus ook niet meer gereduceerd worden. Er zijn teveel bottlenecks om de flessen JIT te leveren. Dit is voor McBride n.v. echter minder belangrijk omdat de flessen als het ware op voorraad geproduceerd worden en er dus niet echt sprake is van een hechte koppeling, met uitzondering van bvb. geplande promotiecampagnes bij de klanten, die dan ook duidelijk hun invloed hebben op de vraag naar flessen van een bepaald type. Bij het mixen vulproces zijn de omstellingen en doorlooptijden echter van veel groter belang, aangezien zij de time to market bepalen. McBride n.v. past verschillende zaken toe om de omstellingstijden te reduceren. Men kan dit opsplitsen in twee groepen: op vlak van de organisatie (efficiënt en slim omstellen) en op vlak van de technologie (minder en sneller omstellen).

De omsteltijden zijn voor McBride n.v. heel belangrijk. Per dag krijgt men er gemiddeld 65 productieorders binnen. Deze moeten dan verdeeld worden over 24 afvullijnen. Dit betekent dat per dag per afvullijn gemiddeld 3 omstellingen (etiketwissels, productovergangen of flessenformaat wissels) moeten doorgevoerd worden. Het is nu wel zo dat er bij de ene lijn maar één omstelling zal zijn, terwijl er bij een andere bvb. 5 moeten gebeuren (afhankelijk van het product dat erop gemaakt wordt). McBride n.v. probeert de productie zoveel mogelijk te splitsen in twee delen: de grote volumes en de kleine volumes. De artikelen met hoge volumes, waar de snelheid vooral belangrijk is, proberen ze op één lijn te zetten om zo een hoog rendement te bekomen (praktisch volledig automatisch). De artikelen met lagere volumes, zetten ze op halfautomatische machines, omdat het

94


daar vooral belangrijk is om snel om te stellen. Bij dit laatste zijn er dus ook meer mensen nodig dan bij de hoge volumes, omdat de omstellingen hier veel meer voorkomen en dus efficiënt moeten gebeuren. Je zou het kunnen beschouwen als een vorm van celproductie. Een cel om de efficiëntie van hoge volumes te maximaliseren en dan nog een cel om de flexibiliteit te maximaliseren. Vroeger was de efficiëntie het belangrijkst, nu wordt vooral flexibiliteit belangrijk. Vandaag moet je een ruim gamma kunnen aanbieden aan de klant om mee te zijn met de markt. De tijd van de zuivere standaardproductie is voorbij. Vandaar ook het belang van de multi-skilled operatoren per machine in de tweede cel. Ze moeten de omstellingen zelf kunnen uitvoeren, zonder tussenkomst van technici, zodat er zo weinig mogelijk tijd verloren gaat. Deze laatste cel kunnen we dan nog verder onderverdelen in mini-companies die verantwoordelijk zijn voor een bepaalde productgroep en waar de operatoren elkaar helpen.

Bij de technologie komt het er vooral op aan, om er voor te zorgen dat er zo weinig mogelijk omstellingen gemaakt moeten worden. Door hun machines aan te passen kunnen ze met dezelfde houder (standaardhouder) verschillende types flessen vasthouden, waardoor ze continu verschillende flessen kunnen opvullen zonder dat er moet omgesteld worden. Het komt er op neer dat het bedrijf met behulp van technologie een totaal andere output kan verkrijgen zonder dat er hiervoor drastische omstellingen moeten gemaakt worden. Een grote diversiteit in producten is dan ook het logische gevolg. Bij McBride is men ervan overtuigd dat meer dan 50 % van reducties te danken zijn aan het organisatieaspect. Ten eerste zijn er de shopfloorsystemen die de stilstanden en de duur van de omstellingen nagaan, zodat problemen vlug kunnen gelokaliseerd worden en men de verbeteringen kan doorvoeren. Een tweede toegepaste methode is met behulp van externe en interne benchmarking steeds verder te werken aan continue verbetering, waaronder ook op het vlak van omsteltijden. Verder lopen er ook nog projecten zoals TPM (Total Production Maintenance) en SMED (Single Minute Exchange of Dies) om op een slimme manier om te stellen. TPM gaat eigenlijk de onderhouds- en omstellingstaken opsplitsen in niveaus. Hierbij probeert men zoveel mogelijk aan de operator van de machine over te laten. Enkel de specialistische zaken worden dan nog overgelaten aan de technische mensen, die maar op één plaats tezelfder tijd kunnen zijn. Iedere operator heeft zijn machine en is er ook verantwoordelijk voor. Een hogere productkwaliteit en een lagere doorlooptijd (er zijn geen bottlenecks meer tijdens de interventie van technische mensen) zijn hierbij dan ook het logische gevolg. Bij SMED gaat men de mensen die de omstellingen uitvoeren filmen, zodat men zichzelf achteraf kan observeren en kijken welke handelingen men uitvoert. Na een discussie hieromtrent, wordt er dan ook de vraag gesteld hoe de omstellingen efficiënter kunnen verlopen. Misschien kunnen bepaalde zaken gecombineerd worden, kunnen de gereedschappen en onderdelen dichter bij de omstellingsplaats gebracht worden, … Op die manier wordt het personeel ook betrokken bij de besluitvorming en kunnen ze zelf ideeën naar voor schuiven om de productie

95


efficiënter te laten verlopen. Dit heeft een veel beter effect dan de sturing van bovenuit (bottom-up in plaats van top-down). Verder past men bij McBride ook nog ‘decomplexity’ toe. Dit is de productrationalisatie, waarbij ze de varianten in parfums, grondstoffen, formulaties, flessen, …zoveel mogelijk proberen te beperken. Ze proberen dus zo veel mogelijk dezelfde zaken aan te bieden, ofwel varianten maar dan met éénzelfde parfum, … Zodanig dat de onderneming dan op vlak van aankoop niet met beperkingen wordt geconfronteerd van minimum ordergroottes. Dit stelt hen in staat om hun stockobjectieven te kunnen halen. En bovendien leidt dit tot een daling van de omsteltijden. Als voorbeeld kunnen we hierbij vermelden dat McBride 105 flestypes (formaatstukken) heeft, terwijl er 199 flessen geproduceerd worden. Gemiddeld kunnen er 2 flessen in één formaatstuk passen waarvoor dus geen omstellingen nodig zijn tijdens het afvullen.

IV. Differentiatie en kostenleiderschap bij private labels De private labels van McBride n.v. moeten concurreren tegen bvb. de merken van Procter & Gamble. Hierbij moet McBride haar producten goedkoper produceren dan P&G, terwijl de kwaliteit gelijkaardig of soms zelfs beter moet zijn, en bovendien heeft McBride verschillende private label klanten waardoor de variëteit veel groter is dan bij P&G. Dit is dan ook waar het bij mass customization om draait. Er moet een afweging gemaakt worden tussen de complexiteit van het proces en de aangeboden variëteit. Dit moet in evenwicht zijn. Uitersten zijn hier nooit goed. Overdreven rationalisatie leidt opnieuw tot standaardproducten, terwijl overdreven nadruk op variëteit leidt tot een proces dat niet meer controleerbaar is. De modules en PFA bieden hier de oplossing om de twee, beheersing van de complexiteit en variëteit, te combineren. Er zijn namelijk maar 295 formulaties die verdeeld worden over 1250 eindproducten (verhouding van 1 op 3). Dus er wordt een nieuw afgewerkt product gecreëerd van zodra de vloeistof in een andere fles komt of van een ander etiket wordt voorzien. Door combinatie van deze 3 parameters kunnen we onze variëteit enorm uitbreiden (modulaire costomisatie). Zo kunnen 2 producten verschillen door hun inhoud (een andere vloeistof). De inhoud en fles kan volledig gelijk zijn, maar het etiket kan verschillend zijn, … (eenvoudige productvarianten) Dan zijn er ook nog de complexe productvarianten waarvoor een speciale fles of vloeistof moet ontworpen worden. Hiervoor zal dan telkens het formaatstuk op de afvullijn verschillen. Als laatste zijn er dan nog de nieuwe concepten, dit zijn volledig nieuwe producten. De laatste twee vormen zullen uiteraard een hogere impact hebben op de complexiteit van de organisatie. Verder probeert McBride n.v. de producten zoveel mogelijk te groeperen in families zodanig dat de omstellingen zich zo weinig mogelijk moeten voordoen en men als het ware een geleidelijke omschakeling maakt, aan de hand van productvarianten. Voor een etiketomstelling heeft men 10 minuten nodig. Voor een productomstelling heeft men zo’n 20 minuten nodig (een andere vloeistof aankoppelen), en voor de formaatomstellingen (een ander flestype op de fillinglijn monteren)

96


hebben heeft men zo’n 40 minuten nodig. Daarom wordt er zoveel mogelijk met families gewerkt, in eerste instantie flesfamilies, dan productfamilies en vervolgens etiketfamilies. Hierdoor wordt ook de complexiteit beperkt, daar er praktisch geen stand-alone artikelen (die een apart proces eisen) meer zijn. Ten derde wordt er met bepaalde leveranciers (bvb. etiketten, kartonnen, …) met een kanbansysteem gewerkt om de stock te minimaliseren en toch steeds de garantie te hebben dat de gewenste onderdelen op de juiste plaats aanwezig zullen zijn. McBride moet hierdoor pas later betalen en dikwijls is dit een groot verschil. Verder past men allerlei technieken toe om de omstellingen te reduceren (cfr. III Belang van omstellingenreducties). Daarnaast past McBride n.v. ook nog enkele managementtools toe, zoals bvb. de Balanced Scorecard. Dit zijn prestatie-indicatoren die rekening houden met de doelstellingen van het bedrijf (externe en interne drijvers). Deze indicatoren worden maandelijks opgevolgd. Deze tool werd bij McBride n.v. geïntroduceerd om zichzelf te kunnen beoordelen over hoe goed ze omgaan met flexibiliteit en lean production om optimaal en efficiënt te kunnen produceren in een dynamische omgeving.

V. Het Productieproces Het productieproces is een deel op order en een deel op stock. Als McBride op stock produceert, maakt men gebruik van de eigen forecasts gebaseerd op het verleden en rekening houdende met enkele events die gepland staan te gebeuren. Een event kan verschillende vormen aannemen: promotiecampagne bij de klant, een nieuw artikel dat wordt opgestart, het stopzetten van de productie van een artikel.. Zo’n 80 % van de productie gebeurt op stock, dus 20 % op order. De laatste zijn klanten die McBride bvb. een levertermijn van tien dagen geven, en in die tijd moet de productie worden gerealiseerd. Voor de productie zelf, zowel op order als op stock, vertrekt men van de grondstoffen die dan worden gemixt en later worden deze vloeistoffen in flessen gespoten. Aangezien we ook de flessen zelf maken, moet de productie flessen in de blaasafdeling voldoende zijn om de hoofdactiviteit draaiende te houden. Dan wordt alles opgeslagen tot het verscheept wordt. Voor de grondstoffen wil McBride een voorraad van gemiddeld 20 werkdagen verbruik hebben. Ze kunnen dus 1 maand produceren met wat er in stock is. En gemiddeld kan in 9 werkdagen verkocht worden wat er in stock van de afgewerkte producten staat. Vergeleken met de concurrenten is dit heel laag. Toch streeft McBride n.v. ernaar om dit nog te reduceren. Dit is nodig omdat ze de vraag zoveel mogelijk willen volgen, volgstrategie, en hierdoor de kans op obsolete daalt.

Om het productieproces in goede banen te leiden maakt McBride n.v. gebruik van een ver doorgedreven SAP-systeem (systeemanalyse en programmaontwikkeling) dat intern reeds goed geïntegreerd is. Alles wordt in één centrale database verzameld(zowel productgegevens als klantengegevens). De kracht van het systeem is dat er geen dubbele informatie in de verschillende

97


toepassingen aanwezig is. De diverse artikelen gebruik je bvb. voor de productieplanning, maar bvb. ook voor de verkoop, … McBride n.v. gebruikt praktisch alle modules van SAP. Daarnaast zijn er enkele aparte interfaces voor het datacaptatiesysteem (shopfloorprogramma) om informatie over de stilstanden, cyclustijden, interventies … te bekomen.

De meeste van de machines zijn computergestuurd. Er kan heel wat ingesteld worden maar het is nog niet zo dat met een druk op de knop, de productie van het gewenste product start. De machines kunnen zich nog niet zelfstandig instellen bij de overgang van het ene product naar het andere. Het is dus meer een parametrisch systeem waarbij alle parameters ingegeven moeten worden. De sturing gebeurt vooral naar verandering van volumes toe (bvb. van 500 ml naar 750 ml). In de sector waarin McBride n.v. actief is, bestaan er nog geen CNC-machines waar alle geleidingen ed… kunnen aangepast worden met één druk op de knop. De omstellingen zelf gebeuren allemaal nog manueel. Vandaar het belang van de omstellingen in de flexibele semi-automatische cel (meer mensen en minder machines).

VI. Toekomstvisie Bij McBride is men ervan overtuigd dat je je op verschillende vlakken steeds moet verbeteren. Indien je dit doet, beland je bijna automatisch bij mass customization. Je kunt het beschouwen als een vorm van continuoues improvement. Bij mass customization is de batch van één het ideaal. Dit betekent dat men er steeds moet naar streven, en in die richting verder werken. Indien men geen ambitieuze doelstelling voor ogen heeft, gaat men achteruit. Om als onderneming te concurreren in de huidige marktomgeving moet je uitmuntend zijn op alle vlakken. McBride moet kwaliteit leveren én aan een competitieve prijs én snel én flexibel én innovatief zijn. De hele manier van denken staat of valt niet met de term mass customization. Het gaat verder dan dat. Het komt er vooral op neer om naar de toekomst toe een evenwicht te vinden. De eindconsument wil tegenwoordig, en zeker in de toekomst, per product in een private label gamma nog een aantal varianten hebben (bvb. citroenfris, oceaanfris, lavendelfris, …), ofwel vraagfragmentatie. De som is vlug gemaakt:[(# private labels x # producten in een private label gamma x # varianten per product) = oncontroleerbare variëteit]. Voor McBride wordt het naar de toekomst toe belangrijk om de goede keuzes te maken. Extremen zijn nooit goed. Alles is met elkaar verbonden en alles hangt dus ook van elkaar af.. Men kan zich niet enkel concentreren op één aspect en de rest in functie daarvan verwaarlozen. Met deze gedachte moet ook mass customization toegepast worden. Er moet aandacht gegeven worden aan allerlei aspecten. Zo wil de klant bvb. een korte levertermijn, maar aan de andere kant wil McBride n.v. de voorraden zo veel mogelijk reduceren. Dit is duidelijk contradictoir. Maar toch moet men het doen en hiervoor moet men in de eerste plaats flexibel produceren. Dit heeft zelf zijn gevolgen in flexibele manuren, … de

98


klant eist steeds meer terwijl het bedrijf concurentieel moet blijven, nu en in de toekomst. Het is dus duidelijk geen hype of modeverschijnsel maar een nieuw gedachtegoed dat steeds meer een hoofdrol begint op te eisen, nu en zeker in de toekomst.

6.5.3 Gevalstudie 3: Mass customization bij AMBIORIX EMBASSY Deze gevalstudie is volledig gebaseerd op het gesprek met de heer M. Blanchart, sales manager van Ambiorix. (cfr. bijlage 6: Interview - Mass customization bij Ambiorix) en op de informatie die vrijgegeven wordt op de website (URL: http://www.ambiorix.be).

I. Inleiding Reeds 105 jaar is Ambiorix op zoek om de man zo goed mogelijk te schoeien. Jaarlijks worden er in hun fabriek in Tongeren 90.000 schoenen op semi-industriële wijze ontwikkeld en geproduceerd. Hiervoor doet Ambiorix een beroep op haar 74 werknemers. Inspelend op de vraag naar maatwerk van de consumenten werd het ‘Personal Pair Concept’ ontwikkeld. Dankzij dit exclusief systeem zijn de Ambiorix-verdelers in staat om binnen de 14 dagen een op maat gemaakte schoen af te leveren. Ambiorix is hiermee de enige in Europa die dit concept toepast en heeft dus nog heel wat groeipotentieel in zich. In vergelijking met de artisanale schoenmaker, kan Ambiorix de maatschoenen sneller verkopen en tegen een goedkope prijs produceren. Customisatie, snelheid, competitieve prijzen: de basiskenmerken van een mass customization strategie zijn aanwezig. In deze gevalstudie gaan we hier dan ook dieper op in.

II. Het idee achter het Personal Pair Concept Bij heb personal pair concept geeft Ambiorix per streek één winkel het exclusieve verkoopsrecht om de personal pairs aan de man te brengen. Zo is er bvb. een winkel in Knokke, Antwerpen, Parijs, Londen, Berlijn, … Hierbij worden er in de winkel 4 kasten geplaatst, elke kast is een breedtemaat, en hierin staan de schoenen van maat 38 tot maat 50. Wanneer de klant in de winkel komt, past hij zijn ideale maat en breedtemaat, die voor beide voeten kan verschillen. Wanneer men de perfecte schoen heeft gepast, is er keuze uit 6 modellen en per model kan er dan nog eens uit een 20-tal ledersoorten gekozen worden. Daarna moet nog een keuze gemaakt worden tussen de verschillende zooltypes. Wanneer alles gekozen is, maakt de winkelier in samenspraak met de klant de bestelling op. Dit wordt dan naar Ambiorix doorgefaxt, waar de gewenste schoen wordt gemaakt,

99


de initialen van de consument worden in de zool gedrukt. Vervolgens stuurt Ambiorix de schoenen binnen de veertien dagen op naar de winkel waar de consument ze kan afhalen. Naast deze maatschoenen worden ook nog standaardschoenen op voorraad geproduceerd. In tegenstelling tot het personal pair worden bij de standaardschoenen bepaalde taken uitbesteed aan bedrijven in Portugal of India. (bvb. het stikwerk in grote reeksen). De montage van de schoen wordt altijd in Tongeren gedaan. Aangezien Ambiorix voor de personal pairs een levertijd van 14 dagen wil nakomen, worden deze uiteraard volledig ter plaatse gemaakt. De maatschoenen vertegenwoordigen zo’n 6 à 7 % van het totaal aantal geproduceerde stuks, maar dit percentage verdubbelt ieder jaar. Het belang ervan, vooral in het buitenland, zal dus steeds toenemen. Bijgevolg is het best mogelijk dat binnen x aantal jaren, er enkel maar personal pairs worden geproduceerd bij Ambiorix. Ambiorix heeft hiermee een gat in de markt gevonden, het is weliswaar een nichemarkt maar het is alleszins een rendabele markt voor hen. Men is tot dit concept gekomen doordat men niet meer kon concurreren met de standaardschoenen van buitenlandse ondernemingen. Daarom heeft Ambiorix zich gepositioneerd in een deel van de markt (maatproductie) waar weinig concurrentie is. Hierdoor kunnen ze een hogere prijs vragen. Niemand van de concurrentie werkt volgens dezelfde manier. Ofwel past men het systeem van het echte maatwerk toe, waarbij de maat wordt genomen met de lintmeter, ofwel worden er standaardschoenen geproduceerd. Ambiorix combineert eigenlijk beide in het personal pair programma. Vele concurrenten willen dan ook onze strategie kopiëren, maar dit is niet zo eenvoudig omdat Ambiorix hier lang mee bezig is geweest. Deze manier van denken zit diep geworteld in alle afdelingen en in al hun medewerkers. Deze toewijding is dan ook cruciaal voor het slagen van de strategie. Indien men de strategie van Ambiorix wil imiteren, moet men alle componenten kopiëren. Vele onderdelen (standaardmaten voor de breedte, elk model heeft zijn eigen code in onze database, …) vormen samen één geheel, en het ene deel kan pas goed functioneren als de andere dit ook doen. Daarnaast moeten we ook vermelden dat een mass customazation strategie door iedere onderneming aangepast moet worden aan haar specifieke behoeftes en omgeving waardoor geen enkele strategie dezelfde is.

III. Het succes van het Personal Pair Concept Om maatproducten op een kostenefficiënte manier te produceren heeft Ambiorix haar productie op die manier ingesteld zodat men een evenwicht vindt tussen ambachtelijke en standaardprijzen. Deze maatschoenen volgen namelijk gewoon de lopende band met de andere schoenen, maar dan in versneld tempo. Wanneer het order binnen komt, wordt een rode sticker op de leest gekleefd. Wanneer het personeel bezig is met de manuele en machinale bewerkingen van de standaardschoenen, wordt dit paar onmiddellijk voorgenomen op de rest, waardoor de schoenen binnen een week kunnen worden geproduceerd. Alles is er geïnformatiseerd en dit is ook de reden waarom Ambiorix alleen

100


maar binnen een bepaald aantal modellen maatwerk wil leveren. Daar alles geïnformatiseerd is, kan er onmiddellijk een technische fiche opgesteld worden door de computer, die de schoen vergezelt doorheen het productieproces, zodat de arbeiders steeds weten wat er moet gebeuren.

Er zijn een aantal zaken veranderd in vergelijking met vroeger. Enerzijds stelt de klant veel hogere eisen dan vroeger. Er is een lucratieve niche van een bepaald type cliënteel, dat zich wil onderscheiden van de anderen, door bvb. hun schoenen op maat te laten maken. Anderzijds moet er ook een systeem aanwezig zijn, dat het mogelijk maakt om dit op een efficiënte manier te realiseren. Het systeem van Ambiorix is niet zo zeer gebaseerd op machinetechnologie, maar wel op informatisering, de vakkennis en know-how van het personeel, die een belangrijk stuk van het kapitaal vertegenwoordigen. Dit systeem is niet de enige oplossing voor de huidige situatie, maar het biedt wel vele voordelen. Zo moest Ambiorix geen zware begininvesteringen doen bij de start van het project 5 jaar geleden, daar dezelfde assemblagelijn kon gebruikt worden als voor de standaardschoenen. Daarnaast kan Ambiorix door dit systeem de winkeliers meer aan zich binden. De installatie van het hele systeem kost de winkelier vlug zo’n 15.000 euro, maar eens alles geïnstalleerd is, heeft men geen verdere kosten en heeft Ambiorix dus meer zekerheid dat de verkooppunten kunnen behouden worden. De switchkosten zijn in het begin heel hoog en dit is een belangrijk voordeel in deze turbulente omgeving.

Het succes van het Personal Pair Concept is dus te danken aan twee zaken: de maatproductie eist geen

apart

productieproces

en

de

standaardisatie

die

gecreëerd

wordt

door

het

informatiesysteem

IV. Het productieproces De maatname wordt gedaan door de winkelier (een vorm van outsourcing), deze vult dan de bestelbon in en faxt deze door naar Ambiorix. E-mail wordt hier minder gebruikt, omdat de bestelbon meestal in samenspraak met de consument wordt ingevuld (keuze van het model kan dan door de consument geverifieerd worden,…). Een bediende bij Ambiorix voert dan het model in de computer in, waardoor er onmiddellijk een technische fiche wordt afgedrukt. Die gaat dan naar de productie, waar de magazijnverantwoordelijke de nodige materialen uit stock haalt. Het leder wordt gesneden, waarna het naar de stikkerij gaat. In de montage wordt er de zool en hak tegen gezet en de initialen van de koper in de zool geslagen, … Hierna volgt de afwerking, de verpakking en als laatste de verzending. Afhankelijk van de wens van de klant worden de maatschoenen naar de winkelier gestuurd of naar de consument zelf. Om efficiënt te kunnen produceren, probeert Ambiorix enerzijds het eindproduct zoveel mogelijk in modules op te stellen, en anderzijds tijdsbesparende

101


methoden te introduceren. Een schoen is eigenlijk een combinatie van twee modules: het bovenleer en de zoling. Van elke module heeft Ambiorix een hele reeks types en deze kunnen dan ook met elkaar gecombineerd worden waardoor een grote variëteit verkregen wordt. Er zijn enkele modellen waarvan men weet dat deze 40 tot 50 % van de verkoop uitmaken. Bepaalde modules worden daarom op voorhand gemaakt zodat de productie vlugger gaat eens het order is binnengekomen. Zo worden bvb. de bovenleders van de populaire modellen reeds op voorhand vervaardigd (een tussenvoorraad gestikte bovenleders). Bij de bestelling van de klant monteert Ambiorix dit afgewerkte bovenleder op de gewenste zool (dit kan beschouwd worden als een vorm van postponement, waarbij de customisatie zich pas in de laatste fase voordoet, in de opbouw van de modules tot een eindproduct).

Voor de populaire modellen gebruikt Ambiorix standmessen. Hiermee kan onmiddellijk het goede patroon verkregen worden. Dit zorgt tevens ook voor een grote tijdsbesparing. Toch is Ambiorix in dit laatste aspect, de tijdsbesparende methodes (met de technologie als belangrijkste factor) beperkt in haar speelruimte. Bij de productie van maatschoenen is het handwerk nog altijd de cruciale factor. Bijgevolg wordt er niet gewerkt met een CAD/CAM systeem. Ten eerste is Ambiorix actief in een gebied (maatproductie van kwaliteitsschoenen) waar er nog geen systemen bestaan om dit alles te automatiseren. Zo moet de persoon die het leder snijdt, bekijken waar moet gesneden worden. Leder is geen stuk stof, waar men overal hetzelfde materiaal en dezelfde kwaliteit aantreft. Leder heeft goede en minder goede stukken. Zo wordt bvb. het voorblad van de schoen gesneden uit de mooiste stukken. Een CNC-machine mag dan nog zoveel kunnen, dit onderscheid tussen goede en minder goede stukken kan nog altijd niet gemaakt worden. Misschien maar best voor Ambiorix, want de dag dat de technologie zover staat, zal de vakkennis, know-how en jarenlange ervaring van de meestergasten (de succesfactor van Ambiorix) niet meer voldoende zijn om te kunnen concurreren tegen een geautomatiseerde onderneming met hoge volumes. Een tweede factor is dat hun aantallen niet zo groot zijn. CNC-machines zijn een enorme investering en aangezien Ambiorix per jaar maar 90.000 schoenen produceert, zouden deze machines onvoldoende

renderen.

De

voordelen

van

de

CNC-machines

zijn

onder

meer

de

omstellingenreducties, maar bij hen duurt een omstelling voor een ander type schoen hooguit een minuut (verwaarloosbaar in vergelijking met het leestproces waar de schoen zijn vorm krijgt: een proces van 3 dagen), waardoor er geen reden is om te veranderen. Mass customization kan dus ook zonder computergestuurde machines en doorgedreven procestechnologie.

102


V. Evaluatie van deze nieuwe werkwijze De introductie van het Personal Pair Concept in het Ambiorix-gamma heeft duidelijk zijn invloed op de klantenloyaliteit. Minder dan 1% van de schoenen keert terug. Men heeft zich hiermee wel tot een andere doelgroep gericht, maar het is een heel trouwe doelgroep. Ook de winkeliers die aan het Personal Pair Concept meewerken, zijn anders dan deze voor de standaardschoenen. Ook hier zien we hetzelfde fenomeen. Ze zijn trouwer dan hun collega's die de standaardcollectie verkopen en niet één van deze winkeliers die met het Personal Pair Concept gestart zijn, willen de lijn stoppen. Voor Ambiorix is dit duidelijk de oplossing om te overleven en winst te maken als laatste industriële schoenenfabriekant in België Door deze vorm van CRM (Customer Relationship Marketing) kan men zich beschermen tegen onverwachte wijzigingen in de omgeving, en dus stabiliteit en vraagzekerheid creëren

Het nadeel aan het personal pair programma is dat wanneer het systeem geplaatst wordt bij een bestaande klant, een vorm van kannibalisme zich voordoet. De winkelier zal dan eerder voor het personal pair opteren, omwille van de aanzienlijke voorraadreducties. Hierdoor dalen de verkopen van de standaardschoenen. Een ander nadeel is de afremming van de productie. Wanneer er verschillende personal pairs doorheen de productie lopen, zal het hele proces, ook van de standaardschoenen, vertragen. Het grootste voordeel is de flexibiliteit naar de klant toe. Ambiorix kan voor ieder wat wils maken, behalve natuurlijk de orthopedische schoenen. Door het feit dat verschillende kernzaken nog manueel gebeuren, kan de maatproductie op een efficiënte manier verlopen, omdat er dan ook minder machine-omstellingen zijn.

VI. Toekomstvisie Drie jaar terug was 6% van de totale productie voor het buitenland bestemd. Nu zit Ambiorix aan 33 % en dat is voor 80 % aan het personal pair te danken. Het personal pair opent dan ook vaak de deuren in het buitenland voor de standaardschoenen. Het is dus volledig geïntegreerd in de strategie. En het zal daarom ook niet zomaar weer verdwijnen. Integendeel, het belang van personal pair neemt steeds toe. In het begin was het enkel maar als ondersteuning van hun core-business, iets exclusief. Nu is het veel meer dan dat. Het is dus zeker iets dat zal blijven en dit is een bewuste keuze. Men moet nu eenmaal naar de klant luisteren. Doet men dat niet, gaat hij naar de concurrentie. De rol van de informatisering zal in de toekomst zeker nog toenemen, omwille van de continue vraag naar meer variëteit. Dankzij het hele systeem is de toevoeging van een nieuw

103


model kinderspel. Een technische fiche moet slechts eenmaal opgesteld worden en daarna moet men er niets meer aan veranderen. Bijgevolg kan men een grote variëteit aanbieden. Bij de ontwikkeling baseert Ambiorix zich op die technische fiches van voorgaande modellen, waardoor de ontwikkelingsen productiekost drastisch dalen. Men moet niet van nul starten bij de ontwikkeling en de productie kan gestandaardiseerd worden omdat het ene model op het andere gebaseerd is en hierdoor sommige onderdelen gelijkaardig zijn (productfamilie architectuur).

Voor Ambiorix is mass customization geen modeverschijnsel, maar een nieuwe productiestijl. Iedereen stond er dan ook van aan het begin achter. De meestergasten werden ook betrokken bij de besluitvorming hieromtrent. Ambiorix heeft nu ook een nieuwe aandeelhouder, met name de Limburgse reconversiemaatschappij voor trustkapitaal. Een van de redenen waarom zij een participatie genomen hebben, is omdat ze in het personal pair programma geloven. Ambiorix zal dan ook het gekozen pad verder blijven bewandelen. Het zal er dan vooral op aan komen om een evenwicht te vinden waarin alle elementen (kwaliteit, kostprijs, snelheid) aanwezig zijn.

6.5.4 Gevalstudie 4: mass customization bij LERAPLAST n.v. (Group Lefevere)

Deze gevalstudie is volledig gebaseerd op het gesprek met de heer Y. Timmerman, Managing Director van Leraplaste n.v. (cfr. bijlage 7: Interview - Mass customization bij Leraplast n.v.) en op de informatie die vrijgegeven wordt op de website (URL: http://www.lefevere.be).

I.

Inleiding

Leraplast n.v. is een spuitgietbedrijf dat 60 mensen te werk stelt. Als leverancier van thermoplastische componenten werken ze enkel in een B2B-omgeving. Om deze productie te kunnen realiseren is Leraplast gewapend met een arsenaal CNC-machines (van 50 tot 1400 ton) en robots. Leraplast behoort tot de groep Lefevere, maar functioneren als een zelfstandige business unit. Elk van de vier ondernemingen van Lefevere produceren hun eigen typische producten, en staan volledig los van elkaar. Gezien de huidige situatie is de voornaamste doelstelling van Leraplast n.v. een lange termijn relatie aangaan met haar industriële klanten. De kracht van deze relatie is gebaseerd op het betrekken van de klant in het productieproces, de kwaliteit (ISO 9002), de know-how en JIT-leveringen. Dit is dan ook een geschikte omgeving voor een mass customization strategie.

104


II.

De batch van één

Bij het spuitgieten vertrekt men van kleine grondstofkorrels, die men laat smelten in de cilinder en vervolgens wordt de vloeistof dan in de matrijs gespoten. Na de afkoeling kan men hier dan een kunststofonderdeel uithalen. In dit proces is Leraplast n.v. gelimiteerd door een aantal beperkingen, waardoor de batch van één niet op een efficiënte manier kan gerealiseerd worden. Ten eerste is de cilinderinhoud 3 tot 4 keer het productvolume. Sowieso is er bij de opstart dus al een hoeveelheid product aanwezig. Wanneer men echter maar één product wil hebben, moet men theoretisch al aan materiaal en toegevoegde waarde drie producten weggooien. Verder moet men ook rekening houden met de opwarmtijd van de matrijs. Een matrijs van bvb. 10 ton moet zich aanpassen om tot de regimestand van 45°C (verwerkingstemperatuur) te komen Dit proces kan vlug zo’n 2 à 3 uren in beslag nemen. Daarom is het voor Leraplast n.v. niet rendabel om met kleine reeksen te werken.

Maar hoe kan Leraplast n.v. vandaag dan de nodige flexibiliteit aan de dag leggen, om toch te produceren volgens de specificaties van de klant? In de spuitgietafdeling werkt Leraplast hiervoor volledig met computergestuurde machines en met robotuitname die eveneens CNC-gestuurd is. Deze robots halen de stukken uit de matrijs en zijn rechtstreeks gekoppeld aan de machine, zodat er zo weinig mogelijk tijd verloren gaat en het productieproces zo optimaal mogelijk verloopt. Verder kan Leraplast n.v. met dezelfde matrijs een diversiteit aan kleuren bekomen. Leraplast kan hierbij gewoon doorgaan met het automatisch proces (stroomproductie). Het masterbed (specifiek kleurpigment) wordt dan afgesneden waardoor men kleurloze producten bekomt. Hierdoor worden de matrijs en het spuitpunt gereinigd. Dan voert men een nieuw masterbed toe, maar allemaal in een continu proces. Deze overgang van kleur naar kleurloos en daarna van kleurloos naar een ander kleur beslaat zo’n 50 producten. Dit is verlies, in die zin dat je de toegevoegde waarde van de machine kwijt bent. De producten daarentegen kunnen hermalen worden en dan opnieuw gebruikt worden. Ook de lakkerij is geautomatiseerd (lakrobots). Daar kan men, afhankelijk van de lay-out van de lakkerij, een zelfde robot een product A doen lakken aan één zijde en een product B aan een andere zijde. Hierdoor kunnen we twee verschillende producten met dezelfde verf lakken. Wanneer men echter van kleur wil veranderen, moet men eerst weer de leidingen reinigen, alvorens men verder kan. Er kan daarin zelfs zo ver worden gegaan, dat de robots kunnen ingesteld worden om bvb. de volgende keer niet meer opnieuw product A te lakken, maar bvb. product C. Er moet enkel van producthouder en van programma worden veranderd, en men kan onmiddellijk product C beginnen lakken, wel weer met dezelfde kleur. Wil men van kleur veranderen, verliest men zo’n 10 minuten waarbij de robot stilstaat en gaan een aantal producten, die een mengeling van beide kleuren vertonen, teloor. In de lakkerij wordt dus een heel stuk efficiënter en dichter bij de batch van één gewerkt, dan in de

105


spuitgieterij. Het komt er dus voor Leraplast n.v. op aan om op een slimme manier te produceren, zodat een grote variëteit kan geproduceerd worden, waarbij men de grote omstellingen (tot 4 uren) van product A op matrijs X naar product B op matrijs Y zo goed mogelijk plant zodat ze zo weinig mogelijk voorkomen.

Vroeger was het allemaal anders. Leraplast kon dan van ’s morgens vroeg tot ’s avonds laat standaardstukken produceren. Het was een groot karwei om de machines in te stellen, maar eens ingesteld konden ze de hele dag dezelfde producten produceren. Nu moet men het nog even efficiënt kunnen, maar daarenboven moet Leraplast ook nog eens de nodige variëteit kunnen aanbieden. Er is dus een duidelijke evolutie. Maar wat waren nu de drijvers achter deze evolutie? Andere producten, andere klanten, de doorlooptijd die steeds korter moet (men wil vlugger op de markt zijn), eliminatie van stock, … Het is dus een som van factoren die Leraplast deed veranderen in een bepaalde richting. Doorlooptijden en omsteltijden in functie van het vlug kunnen reageren op de nieuwe gewijzigde vraag. Men moet dus flexibel zijn, op alle vlakken. In haar industrie is vandaag de massaproductie gedaan. Het zijn nu kleine reeksen waarvan de aantallen variëren. Meer dan ooit te voren moet men tegen de laagst mogelijk kost produceren en gezien de huidige situatie houdt dit dus in dat de kortst mogelijke omsteltijden en doorlooptijd moeten gerealiseerd worden.

III.

Werkwijze

De klant bepaalt volledig zelfstandig hoe het onderdeel er moet uitzien. Leraplast moet het enkel nog produceren. Er worden op voorhand wel duidelijke afspraken gemaakt betreffende de reeksgrootte, de aantallen, de forecastcijfers, levertermijnen, … Wanneer men bvb. kijkt naar audio en video, ziet men een gemiddelde productlevenscyclus van maximum twee jaar. Tegen dan is er reeds een nieuw model op de markt. Leraplast n.v. heeft dus niet veel tijd om daar diepgaande studies of optimalisaties in uit te voeren. De klant heeft gewoon zo vlug mogelijk het onderdeel nodig en verder niks. Voor andere zaken kan wel worden geoptimaliseerd. Zo hebben de automobielproducten een levensduur (van start tot wanneer het type verouderd is en dus niet meer gemaakt wordt) van 5 à 6 jaar. Hierbij gebeurt de opstart eerder langzaam, daarna heeft men de tijd om te optimaliseren en eventueel zaken aan te passen in samenspraak met de klant. Toch is er bij zowat alle producten een trend naar een productlevenscyclus verkorting. Men moet in deze gevallen leren uit de fouten die in het verleden gemaakt werden op andere matrijzen, zodat de onmiddellijke lancering zo optimaal mogelijk verloopt.

Er komen op wekelijkse basis orders binnen. Deze worden dan in het systeem ingebracht (in het totaal zo’n 300 codenummers). Uit de forecastcijfers weet Leraplast welke materialen ze nodig

106


hebben voor de eerstvolgende 3 maanden, gebaseerd op prijsvariaties die kunnen optreden en op de levertijd van de materialen. Een klant wil zijn product op tijd hebben, dus is voor hem SCM belangrijk. Indien er geen grondstoffen voorhanden zijn, kan ere uiteraard ook niet geproduceerd worden. Wanneer nu bijvoorbeeld een bepaald codenummer door de klant wordt gevraagd, voert men het nummer in het systeem in en kijkt men hoeveel tijd men nodig heeft voor de productie van dit onderdeel, startend bij de eerstvolgende productierun. Leraplast n.v. kan hierbij op 2 manieren produceren. Ze kan de orders over de verschillende maanden combineren tot één grote reeks van bvb. 500 stuks op dezelfde matrijs. Het voordeel is dat men aan één stuk door kan produceren, maar er is ook een nadeel: De voorraad eindproducten zal drastisch stijgen. Een tweede optie is om de reeks in stukken te trekken. Hierbij moet men een evenwicht vinden tussen JIT produceren en vaste kosten per eenheid. Zo kan men bvb. de reeks in 3 stukken produceren. De opstartkosten kunnen in de prijs versleuteld worden en de kans van obsolete (overtollige onderdelen, die niet meer gevraagd worden) zal dan kleiner zijn dan in het eerste geval omdat Leraplast n.v. in het laatste geval nog kan bijsturen. Op die manier laten ze het risico dalen. Vroeger koos men voor de eerste optie, maar omwille van de huidige vraagonzekerheid en instabiliteit kiest Leraplast voor de tweede optie, en schuift hiermee steeds verder weg van massaproductie en steeds dichter bij mass customization.

Om dit alles op een efficiënte manier aan te pakken, houdt men bij Leraplast n.v. wekelijks een planningsvergadering. De vergadering heeft drie zaken tot doel. Ten eerste is er een evaluatie van de voorbije week, en wordt er nagegaan of Leraplast al zijn doelstellingen is nagekomen. Ten tweede bespreekt men er wat de komende week moet geproduceerd worden, zodat de klanten op tijd hun onderdelen geleverd krijgen. Al de machines worden dan aan een bepaalde reeks gekoppeld en er wordt bekeken wanneer de matrijsomstellingen gemaakt zullen worden, zodat de productieafdeling duidelijk weet hoe het personeel moet geplaatst worden. Op die manier hoopt men tot een optimale productiestroom te komen. Als laatste wordt er ook gekeken op langere termijn. Hierbij stelt men zich de vraag wat er moet besteld worden zodat Leraplast n.v. ook binnen 6 weken haar productie kan realiseren.

Een laaste essentieel onderdeel in de werkwijze van Leraplast n.v. is de hechte relatie met haar klanten. Zo heeft Leraplast n.v. met verschillende van haar klanten een EDI-link. Dit is voornamelijk voor de automobielsector waar er gewerkt wordt met een kanbansysteem. Op die manier weet men de vrijdag bij Leraplast wat de dinsdagmorgen moet ingeladen worden om de dinsdagavond bij de klant te leveren. Via EDI kan Leraplast n.v. van hen die informatie zien en zij kunnen bekijken wat Leraplast n.v. heeft staan. Vandaag heeft Leraplast n.v. al één klant waarvan de hele orders elektronisch rechtstreeks in het systeem worden gezet. Omdat dit elektronisch systeem efficiënt zou functioneren, is het wel belangrijk dat zoveel mogelijk mensen hetzelfde globale

107


systeem gebruiken (standaardisatie). Wanneer dit niet in acht wordt genomen zit men met het probleem dat iedere klant een eigen formaat bepaalt en dat dit niet strookt met dit van Leraplast n.v.

IV.

De sleutel tot het succes

In de eerste plaats probeert Leraplast n.v. zo veel mogelijk te vertrekken van éénzelfde basismateriaal. Daar waar vroeger het polipropyleen ingekleurd toekwam, wordt het materiaal nu naturel en kleurloos toegestuurd. (standaardisatie van grondstoffen). Door een aantal aanpassingen door te voeren op haar machinepark (speciale schroeven voor het vermengen van de kleur (masterbed) en het basismateriaal en een nauwkeurig doseringssysteem (bvb. een kleuring van 2%, niet meer, niet minder) kan Leraplast nu zelf de kleuring uitvoeren. Hierdoor kan men de voorraad grondstoffen enorm reduceren. Voor Leraplast is deze standaardisatie van de grondstoffen van groot belang om op een efficiënte manier variëteit in bvb. kleuren te kunnen aanbieden. Ten tweede past men zoveel mogelijk de productfamilie architectuur toe op het totale gamma producten, zodat de grote omstellingen zo weinig mogelijk moeten voorkomen. Door deze PFA is Leraplast n.v. in staat om verschillende producten te maken met een zelfde matrijs. Men spreekt in dit geval van een moedermatrijs, die dan verantwoordelijk is voor een bepaalde productfamilie. Hier kan er dan met inzetstukken gewerkt worden zodat men dan een ander maar toch nog gelijkaardig product verkrijgt. Het komt er dan ook op aan om zoveel mogelijk de gelijkaardige onderdelen samen te nemen bij de productieplanning, zodat dezelfde matrijs steeds kan blijven zitten (de matrijs blijft dus op dezelfde temperatuur en alle aansluitingen voor de koeling en dergelijke kunnen behouden blijven) en enkel kleinere omstellingen moeten verricht worden. Dit kan in een half uur gebeuren terwijl men vroeger soms 3 à 4 uren nodig had omdat men geen rekening hield met de familiearchitectuur. Met één zo’n moedermatrijs kunnen dan bvb. zeven codenummers gemaakt worden. Het is dus voor Leraplast n.v. heel belangrijk om een totaalbeeld van de productie te hebben voor aleer in de matrijs geïnvesteerd wordt. Op basis hiervan moet men kiezen voor een moedermatrijs met inzetstukken of voor een matrijs in één blok (die uiteraard goedkoper is), afhankelijk van de gewenste variëteit. Het derde concept dat Leraplast n.v. toepast, is de modulaire customizatie, waardoor de variëteit op een efficiënte en controleerbare manier wordt gerealiseerd. Leraplast n.v. kan namelijk per codenummer zo’n vier eindproducten produceren. Daar is dan de lakkerij het element dat de diversiteit bepaalt. Hierbij worden de basisonderdelen reeds op voorhand kleurloos gemaakt en in functie van de vraag van de klant gaat Leraplast deze dan de dag voordien in het gewenste kleur lakken. Hierdoor is de definitieve eindvoorraad minimaal, terwijl men met de tussenvoorraad, die zich nog voor het ontkoppelingspunt bevindt, nog alle kanten mee kan uitgaan. Dit is eigenlijk een vorm van postponement, waarbij het ontkoppelingspunt zo ver mogelijk wordt uitgesteld en dus de diversiteit in de laatste fase wordt gehouden. In het tampoprinten is dit gelijkaardig. Op het

108


basismateriaal worden dan symbolen gedrukt voor bvb. de knoppen van de televisie of video. Dit gebeurt helemaal op het einde van het proces. Zo kan er ook weer een hele variëteit aan producten ontstaan binnen één groep. Afhankelijk van de wensen van de klant kan de customisatie op verschillende plaatsen doorgevoerd worden: bij het spuitgieten, bij het lakken en bij de afwerking (bvb. tampodrukken). Leraplast streeft hierbij om de customizatie toch zo veel mogelijk uit te stellen (postponement).

V.

Toekomstvisie

Deze manier van werken is zeker geen modeverschijnsel en zal dus ook in de toekomst de productie verder bepalen. Het ligt allemaal in de lijn van continuoues improvement. Steeds wil men zichzelf verbeteren. Men wil de beste zijn in zijn sector en dit betekent de producten van de hoogste kwaliteit produceren volgens de specificaties van de klant. Hiervoor zal men enerzijds moeten luisteren naar de klant, want hij bepaald de orders, en anderzijds de productie zo efficiënt mogelijk laten verlopen zodat er nog winst kan worden gemaakt.. Bij Leraplast is het duidelijk een geleidelijke evolutie, weg van massaproductie en in de richting van de mass customization droom (de klanten voorzien met alles wat ze willen, wanneer ze het willen, waar ze het willen en hoe ze het willen). . Overal in de onderneming wordt continuoues improvement toegepast. Vroeger was dit niet aanwezig en waren ze tevreden met wat bereikt werd. Er was toen trouwens ook geen stimulans om zichzelf steeds te verbeteren. Nu is die er wel: vandaar het belang van kostenopvolging, het aantal slechte stukken per codenummer, … De concurrenten doen dit op een gelijkaardige manier. Overal verdwijnen de grote reeksen en voorraden.

Dit alles wordt grotendeels gestuurd door de klant zelf, want deze heeft tegenwoordig geen magazijn meer. Dan moet er gezocht worden naar een methode die het voor de onderneming interessant maakt, maar ook beantwoordt aan de vraag van de klant. Naar de toekomst toe zal deze kopersmacht enkel toenemen. Vroeger was alles een stuk eenvoudiger. Voor de prijsbepaling gebruikte men de totale kosten, te verhogen met de gewenste marge en dat was de prijs. Nu weet de klant perfect hoeveel zo’n product de onderneming kost omdat hij betrokken wordt bij de verschillende processen (hij kan zelfs met een EDI-link binnenkijken in het bedrijf). Bijgevolg bepaalt hij hoeveel marge de leverancier mag nemen (bvb. 3%) en bepaalt hij dus ook de prijs. De enige manier om deze marge toch te verhogen is door de kosten te verlagen (bvb. door daling van de doorlooptijd en omsteltijden). De voordelen van het systeem zijn hier dan ook mee verbonden. Er wordt dus veel efficiënter geproduceerd, de uitval en de verspillingen dalen drastisch, … Leraplast wordt ook gemotiveerd om efficiënter te produceren want al wat men beter kan doen dan de klant eist, doet

109


de marge stijgen. Deze trends zullen zich in de toekomst zeker verder zetten. Elke seconde die dan kan gewonnen worden in het productieproces, zal belangrijk zijn voor de winstmarge van de onderneming (time based competition).

6.6 Besluit In dit hoofdstuk werd een empirisch onderzoek uitgevoerd naar de ontvankelijkheid voor mass customization bij Belgische bedrijven. Er werd getracht hier nader op in te gaan aan de hand van een aantal gevalstudies. Uit dit onderzoek is duidelijk naar voor gekomen dat iedere onderneming mass customization op haar eigen manier interpreteert.

Zo zien we dat bij WEMA n.v. de know-how van de onderneming (de kennis over de eindproducten en de wensen van de klanten) de belangrijkste factor is voor het realiseren van een mass customization strategie. McBride n.v. legt daarentegen de nadruk op het organisatorisch aspect (omstellingen moeten op een slimme manier geschieden). Bij Ambiorix is vooral de vakkennis bij de manuele bewerkingen (mensen zijn flexibeler dan machines) cruciaal in het realiseren van een mass customization strategie. Voor Leraplast n.v. is de technologie (CNC-machines en robots zijn volledig geprogrammeerd om te produceren volgens vooraf bepaalde specificaties, daarnaast versterkt EDI de relaties met de klant) de in staat stellende factor. Ondanks deze verschillende klemtonen, zijn ze allen succesvol in wat ze doen: flexibiliteit creëren om zo de bedreigingen van een dynamische omgeving om te zetten naar opportuniteiten.

Uit onze literatuurstudie bleek echter dat elk van deze factoren noodzakelijk was om mass customization op een efficiënte en effectieve manier te realiseren. De ene factor zou hierbij de andere ondersteunen. Uit ons empirisch onderzoek bij Belgische ondernemingen bleek dit echter niet het geval te zijn. Hierbij domineert telkens één factor de anderen en ontbreekt een totaalbeeld. Synergieeffecten blijven dan ook achterwege.

Verder werd in het empirisch onderzoek duidelijk dat er niet echt sprake is van een bewuste strategische keuze zoals de panacee-richting beschrijft. Alle besproken ondernemingen zien de overgang als een geleidelijke evolutie (de pragmatische benadering van Kotha, cfr. supra blz. 19), en beschouwen het concept meer als een vorm van continuous improvement, waarbij men steeds efficiënter, vlugger en beter (produceren volgens de specificaties van de klant) wil produceren. Men wordt gedwongen om zich aan te passen om concurrentieel te blijven. Termen zoals klantenservice, lean en agile production, aanbodsketenintegratie, productie op order en pull productie, krijgen hierbij steeds meer aandacht. Deze mix van praktijken heeft diverse raakvlakken met een weldoordachte mass

110


customization strategie, doch nam niemand van de gecontacteerde personen de term mass customization in de mond. Blijkbaar is er toch nog heel wat onduidelijkheid over wat mass customization inhoudt en hoe het kan gerealiseerd worden.

Ondanks de verschillende sectoren waarin de ondernemingen actief zijn, en de eigen interpretatie van het concept, zien we toch duidelijk dezelfde rode lijn doorheen de verschillende gevalstudies: de beheersing van de innerlijke complexiteit van het proces is essentieel om variëteit en customisatie op een efficiënte en effectieve manier te realiseren. De methoden hiervoor zijn drijvers: modulaire customisatie, productfamilie architectuur, standaardisatie van grondstoffen en onderdelen, postponement, … De wetenschappelijke literatuur is grosso modo een zelfde mening toegedaan (cfr. supra blz. 18-19).

De batchgrootte van één is bij elk van de ondernemingen een streefdoel maar vandaag en in de nabije toekomst, niet op een efficiënte manier realiseerbaar. De literatuur liet nochtans uitschijnen dat de productie in batchgroottes van één meer een realiteit dan een droom is. In praktijk is het net andersom.

111

Algemeen Besluit

Algemeen Besluit

In deze scriptie werd getracht een duidelijk beeld te geven over het concept ‘mass customization’. Er werd met andere woorden geprobeerd aan te tonen hoeveel belang men moet hechten aan deze nieuwe productievorm. We stelden ons de vraag of we kunnen spreken van een nieuw managementparadigma of eerder over een uiting van continuous improvement waarbij men steeds efficiënter, sneller en doeltreffender wil produceren. Is deze vorm van blijvende aard of is het eerder een tijdelijk verschijnsel?

Wanneer we mass customization willen bestuderen, moeten we echter rekening houden dat er een heel spectrum is van manieren waarop een onderneming voordeel kan halen uit mass customization methodologieën. Zowel uit de wetenschappelijke literatuur als uit de empirische studie bleek dat er een waaier aan mogelijkheden is om mass customization te interpreteren en te realiseren.

Het ene uiterste van het spectrum bevat de productie volgens de specificaties van de consument (bvb. het personal pair concept bij Ambiorix, semi-industriële maatschoenenproductie). De producten worden hier dus aangepast aan de wensen van de individuele klant. In dit geval kan de mass customizer beschouwd worden als een moderne versie van de artisanale ambachtsman en staat men dus net zoals vroeger, voor het massaproductietijdperk, in een één-op-één relatie met de klant.

Aan het andere uiterste van het spectrum bevinden zich de ondernemingen die een enorme variëteit aan standaardproducten produceren (bvb. het productengamma (± 1250) bij McBride Yplon, producent van huishoudartikelen voor private en minor labels). Toch is er ook in dit geval een groot verschil tussen massaproductie en mass customization in de manier waarop het gamma standaardproducten geproduceerd wordt. De massaproducent moet hiervoor grote voorraden aanhouden om de variëteit aan producten vanuit MTS (make-to-stock) te verkopen. Bij de mass customizer primeert flexibiliteit, waardoor in de eerste plaats in veel kleinere productieruns kan geproduceerd worden. Het gevolg is dat men sneller kan reageren op bepaalde wijzigingen in de huidige dynamische omgeving.

Tussen deze twee uitersten bevinden zich allerlei hybride vormen, die een mix van de twee uitersten vertonen. En dan nog zijn er types tekort in het raamwerk, want bij wijze van spreken heeft iedere mass customizer zijn eigen strategie, aangepast aan zijn specifieke context.

112

Algemeen Besluit

Rekening houdende met dit spectrum is het dan ook niet haalbaar om een allesomvattende definitie te geven van mass customization. We kunnen echter wel de verschillende scholen (de panacee-richting en de pragmatische richting) tegenover elkaar zetten, en kijken in welk opzicht ze van elkaar verschillen.

De panacee-richting, die het best aansluit op de theorie en bevindingen van Joseph B.Pine, de grondlegger van mass customization, kan worden voorgesteld als een verdere uitbreiding van JIT (Just in Time), lean production (productiefilosofie die de tijd tussen order en levering wil inkorten door allebei vormen van verspilling te eilimineren) en agile production (flexibele productiemethode waarbij men reeds anticipeert op de heterogene consumentenwensen). Hier wordt mass customization voorgesteld als een verdere evolutie naar een nieuwe generieke strategie (paradigmaverandering). De vooruitgang in de productietechnologie, bvb. CIM (computer integrated manufacturing), wordt gecombineerd met nieuwe managementtechnieken zoals JIT (Just in Time) en omsteltijdenreductie om zo te komen tot een nieuw en in de toekomst, dominant systeem. De strategische innovatie zit hem in werkelijk op maat gemaakte producten (waarvan zelfs de basiscomponenten verschillend zijn) volgens de precieze specificaties vanaf het begin. Voor deze school zijn de generieke strategieën van M. Porter dan ook definitief verleden tijd.

De pragmatische benadering van S. Kotha geeft een minder revolutionaire kijk op mass customization weer. In tegenstelling tot de panacee-richting, ziet hij mass customization meer als een ondersteuning van een kern van massaproducten. De definitie die hier naar voor komt onderscheidt zich minder van massaproductie strategieën en concentreert zich op het versterken van de mogelijkheden van een onderneming in plaats van het creëren van een nieuwe generieke strategie. Het is immers perfect mogelijk dat een onderneming een mass customization strategie volgt in één segment van de markt en een massaproductie strategie voor de rest van de markt. De onderneming kan niet zomaar van vandaag op morgen veranderen van massaproductie naar mass customization, dit moet geleidelijk gebeuren. Het leerproces van de organisatie is hier heel belangrijk voor het slagen van een mass customization strategie.

Voor verschillende constructen is er toch wel een grote gelijkenis tussen de twee scholen, vooral wat betreft de nood aan modularisering en een hechte samenwerking met leveranciers en detaillisten voor een doeltreffende goederen- en informatiestroom (SCM, supply chain management, en CRM, customer relationship management). Verder is er ook nog de nadruk van beide op IT en MIS (management informatie systeem) en op de stroomproductie van variëteit.

113

Algemeen Besluit

Weinig

van

bovenstaande

praktijken

onderscheiden

zich

echter

van

de

Japanse/lean

productiesystemen. Waarmee onderscheidt mass customization zich dan van die andere praktijken? Enerzijds is mass customization een stap dichter naar “batches-of-one” en anderzijds de opbouw van een eindproduct uit modules. Hierbij stellen we onszelf de vraag of deze twee kenmerken, batch-ofone en modularisering, doorslaggevend genoeg zijn om van mass customization een nieuwe en in de toekomst dominante strategie te maken, zoals Joseph B. Pine beweert. In de empirische studie komt duidelijk naar voor dat mass customization in de praktijk toch nog sterk verschilt van Joseph B. Pine zijn visie. Bijgevolg kunnen we, naar onze mening niet echt spreken van een paradigmaverandering. Het gaat hier meer om een geleidelijke evolutie waarbij men steeds verder weg gaat van massaproductie en alsmaar dichter komt bij de batchgrootte van één.

Elk van de ondervraagde personen is de mening toegedaan dat mass customization kan beschouwd worden als een vorm van continuous improvement. Om als onderneming te concurreren in de huidige marktomgeving moet je uitmuntend zijn op alle vlakken. Meer specifiek betekent dit kwaliteit leveren én aan een competitieve prijs én snel én flexibel én innovatief én produceren wat er door de klant gevraagd wordt. Het komt er vooral op aan om naar de toekomst toe een evenwicht te vinden, waarin alle aspecten in de juiste proporties aanwezig zijn. Elke onderneming in een turbulente omgeving, wat vandaag steeds meer het geval is, wordt gedwongen om zich aan te passen. Het kernwoord hierbij is flexibiliteit. Hoe kan men soepel omspringen met de wijzigende omgeving, en dus deze bedreiging in een opportuniteit omzetten? Alle bedrijven die hierop een efficiënt en effectief antwoord hebben gevonden, passen naar onze mening deze nieuwe denkwijze toe. Deze hele manier van denken staat of valt niet met de term mass customization. Het gaat verder dan dat. Daarom besluiten we ook dat mass customization niet de paradigmaverandering is, zoals de panacee-richting het beschrijft. Het maakt, net zoals lean production en agile production, deel uit van een steeds verdere evolutie van de onderneming om flexibel en snel te kunnen reageren op de wijzigende vraag. Men moet hierbij steeds korter op de bal spelen, omdat de huidige situatie en zeker de toekomst steeds minder zekerheid en stabiliteit zal bieden (bvb. de continue trend naar vraagfragmentatie).

Bij mass customization is de batchgrootte van één, ideaal. Dit betekent dat men er steeds moet naar streven en in die richting verder werken. Immers, indien men geen ambitieuze doelstelling voor ogen heeft, gaat men achteruit. De empirische studie kan dit enkel maar ondersteunen. De panacee-visie op mass customization (de klanten voorzien met alles wat ze willen, wanneer ze het willen, waar ze het willen en hoe ze het willen) biedt dus een streefdoel. Bij de ondervraagde bedrijven was de batchgrootte van één momenteel en in de nabije toekomst nog niet realiseerbaar. Maar de studie toont de richting aan hoe bedrijven moeten evolueren om concurrentieel te blijven in de toekomst. Bijgevolg heeft dus elke school haar eigen bijdrage tot het concept ‘mass customization’.

114

Algemeen Besluit

Mass customization is ontstaan vanuit twee richtingen. In de eerste plaats zijn er de nieuwe inzichten en concepten in productie en logistiek, die een grotere productdifferentiatie en –customisatie mogelijk maken, zonder veel meerkosten, en in vele gevallen zelfs goedkoper. Deze variatie en customisatie tegen lage kosten kan op verschillende manieren bereikt worden. Zo kan men de modulaire werkwijze volgen waarbij het eindproduct, volgens de wensen van de klant, opgebouwd wordt uit een aantal standaard componenten. Een andere methode is de productie op order van kleine series, veel varianten en snelle wisselingen. De technologie is hier de in staat stellende factor.

In de tweede plaats is er het verlangen van de markt. Consumenten zijn steeds minder bereid compromissen te sluiten. Ze nemen geen genoegen meer met producten die voor de grootste gemene deler zijn ontwikkeld. Henry Ford’s woorden bij de lancering van zijn T-model zijn legendarisch maar dus ook duidelijk verleden tijd: “You can have any colour as long as it is black.” Zijn denkwijze, massaproductie, heeft het bedrijfsleven in de 20ste eeuw bepaald. Het blijft de vraag of mass customization hetzelfde zal doen in de 21ste eeuw. Ons antwoord op deze vraag is dat de achterliggende idee de 21ste eeuw zal bepalen. Zoals reeds eerder beschreven kan dit idee in vele vormen geuit worden. Mass customization is één van deze uitingen, daarnaast zijn er nog een aantal varianten (lean en agile production) die op hetzelfde gebaseerd zijn. De achterliggende idee bij elk van deze vormen is flexibiliteit. Om flexibel te zijn moet men de voorraden minimaliseren, de doorloop- en cyclustijd verkorten en, vlug en accuraat kunnen reageren op de vraag.

Mass customization stelt hoge eisen aan het productieproces: kleine series, vele varianten, snelle wisselingen. Concepten zoals FMS (flexible manufacturing systems) en CAD/CAM (computer aided development and manufacturing) stellen de fabrikant in staat aan deze eisen te voldoen. Waar voorheen per assemblagelijn slechts één product gemaakt kon worden, rolt tegenwoordig van diezelfde lijn een grote verzameling aan diverse productvarianten. Verkorting van de productieprocessen en doorlooptijden leidt er bovendien toe dat BTO (build-to-order) toeneemt ten koste van MTS (make-to-stock), waarbij van tevoren maar geschat moet worden welke varianten in welke hoeveelheid verkocht zouden worden. De automatisering heeft dus grondig zijn stempel gedrukt op het productieproces. Vandaag kunnen zaken gerealiseerd worden waar men vroeger alleen maar kon over dromen. Eén van die zaken is mass customization. Volgens de wetenschappelijke literatuur kan deze strategie onmogelijk efficiënt verlopen zonder automatisering. Uit de empirische studie blijkt echter dat de technologie toch niet zo’n cruciale rol speelt als verwacht. Wanneer we bvb. naar Ambiorix kijken, zien we dat de mass customization strategie perfect kan gerealiseerd worden in een

115

Algemeen Besluit

productieproces dat hoofdzakelijk bepaald wordt door manuele bewerkingen. De achterliggende reden waarom Ambiorix efficiënt variëteit en customisatie kan creëren, is dat mensen niet moeten omgesteld worden bij de overgang van de ene variant op de andere. Hier spreken we echter wel van een uitzondering, niet de regel. Algemeen kunnen we stellen dat door AMT (advanced manufacturing techniques) te gebruiken een onderneming op een efficiënte manier aan customisatie kan doen in een high-volume omgeving. Deze samensmelting van kostenleiderschap en differentiatie toont aan dat Porter zijn originele stelling – de generieke strategieën zijn mutueel exclusief en exhaustief – niet langer opgaat voor de turbulente industrieën. Het agile productietijdperk is aangebroken: alles draait in dit geval om flexibiliteit en het zich vlug kunnen aanpassen aan de gewijzigde omstandigheden. De onderneming moet haar productie direct kunnen aanpassen indien dit nodig blijkt, zonder dat hierbij tijd verloren gaat (bvb. stilstand van de machines bij omstellingen).

Daarnaast is ook de IT (informatie technologie) een belangrijke rol toebedeeld. Zo kan de ondernemer bijvoorbeeld de preferenties van individuele klanten perfect memoriseren en verwerken indien hij maar 30 klanten heeft. Maar wat indien er 5000 klanten zijn, die elk een individuele behandeling wensen? Daarom zijn databases met gegevens over koopgedrag, gebruikersgedrag en specifieke klantenwensen onontbeerlijk voor mass customization. Wanneer men deze gegevens nog eens koppelt aan de productdata, bekomt men de ondernemingsdatabase. Dit is dan ook het centrale systeem dat het hele proces in goede banen moet leiden. Deze databank is de basis voor de informatie-integratie. Het is het hart van een gekoppeld computersysteem dat alle producttypes, kenmerken en opties definieert. Alle informatie wordt hier bewaard. Ook de marketing en klantenspecifieke aspecten verbonden aan specifieke producten worden hierin opgenomen. Deze database wordt dan weer gecontroleerd door een RBS (Rules Based System) om te verzekeren dat enkel producten worden ontwikkeld die aan de regels en vereisten voldoen. Zo zijn bepaalde modellen die de consument wenst, gewoon niet realiseerbaar voor de onderneming. Daar de fases in de productie (ontwerp, productie en marketing) allemaal gebruik maken van dezelfde database, kan alles ook veel beter op elkaar worden afgesteld. Dit voorkomt dat producten worden ontwikkeld die naderhand niet blijken aan te sluiten bij het reeds bestaande productieproces, of dat de klant verkeerde verwachtingen krijgt omtrent zijn maatproduct omdat de marketing zaken heeft beloofd, die niet gerealiseerd konden worden. Groepentechnologie vormt met zijn classificering van producten (product familie architectuur) het geraamte van de ondernemingsdatabase. Op basis hiervan worden cellen gecreëerd in de onderneming die dan verantwoordelijk zijn voor een bepaalde groep. Op die manier kan men zich verzekeren dat de informatieverspreiding efficiënt verloopt en de juiste, up-to-date informatie bij de juiste persoon (of cel of machine) terechtkomt.

116

Algemeen Besluit

Logistieke concepten spelen evenzeer een rol. Door standaardcomponenten te produceren en die zo laat mogelijk in het fabricageproces te assembleren tot een compleet product, postponement, kan op klantenwens geproduceerd worden. De standaardcomponenten worden massaal geproduceerd tegen lage kosten, wellicht in een heel ander deel van de wereld. De assemblage tot een compleet product volgens gespecificeerde klanteneisen vindt zo laat mogelijk plaats in het productieproces, en daardoor is de levertijd voor de klant toch kort. Op die manier worden de voordelen van massaproductie en maatwerk gecombineerd. Uit onze empirische studie blijkt duidelijk dat verschillende bedrijven dit toepassen met als doel de aangeboden variëteit te maximaliseren en de procescomplexiteit te minimaliseren. Leraplast n.v., toeleverancier van kunststofcomponenten volgens de specificaties van de klant, is hier een mooi voorbeeld van. De customisatie wordt hier in sommige processen uitgesteld tot de laatste fase (de lakkerij). In de voorgaande processen worden enkel naturelle en kleurloze componenten geproduceerd. Wanneer een bepaald type gevraagd wordt, moet men enkel nog lakken. Hierdoor daalt de levertijd drastisch. Bovendien kan men nu schaaleffecten creëren op het niveau van de grondstoffen en componenten. Een ander voordeel is de beperkte voorraad die het systeem met zich meebrengt.

Uit de literatuur en de empirie is gebleken dat gemodulariseerde componenten en een productfamiliearchitectuur, de sleutel zijn tot het succes van mass customization op operationeel vlak.

Modules zijn bouwstenen die de producent in staat stelt om een product aan te passen door de assemblage van verschillende combinaties van modules. Bijgevolg is elk eindproduct dan samengesteld uit een aantal modules, waarvan sommige specifiek zijn en andere standaard. We kunnen het vergelijken met Legoä-blokjes. De consument kiest een aantal modules en hieruit wordt dan het eindproduct geassembleerd. Een modulair productontwerp heeft vier voordelen. Ten eerste kan een onderneming het aantal standaardcomponenten dat in alle producten gebruikt wordt maximaliseren. Men kan deze onderdelen in een vroege fase van het productieproces reeds assembleren en de toevoeging van differentiërende modules uitstellen tot de laatste fases van het assemblageproces (postponement). Ten tweede, kan de onderneming de modules van een product afzonderlijk maken. Men kan dus verschillende modules tezelfdertijd produceren, wat leidt tot een significante reductie van de totale productietijd. Ten derde kan een onderneming makkelijker productieproblemen constateren en potentiële kwaliteitsproblemen isoleren. En ten laatste kan men veel werk in de designfase uitsparen door deze standaardmodules. Nieuwe designs kunnen ontwikkeld worden op basis van standaardmodules. Hierdoor moet men dus niet van nul beginnen bij de designfase.

117

Algemeen Besluit

Als voorbeeld nemen we hier McBride. Er zijn namelijk maar 295 formulaties die verdeeld worden over 1250 eindproducten (verhouding van 1 op 3). Dus er wordt een nieuw afgewerkt product gecreëerd van zodra de vloeistof in een andere fles komt of van een ander etiket wordt voorzien. Door combinatie van deze 3 parameters (vloeistof, fles, etiket) kan McBride de variëteit enorm uitbreiden Voor de eenvoudige productvarianten wordt er gebruik gemaakt van standaardmodules. Daarnaast zijn er ook nog de complexe productvarianten waarvoor een speciale fles moet ontwikkeld worden (de wens van een private label-distributeur).

De hoofdreden waarom men een productfamilie architectuur (PFA) moet ontwikkelen, zit hem in het feit dat men zowel de externe variëteit als de interne complexiteit moet optimaliseren. Een onderneming moet het variëteitsniveau, waarop de klant de aanbiedingen nog steeds attractief vindt en het overeenstemmende complexiteitsniveau dat de kosten binnen de perken houdt, beoordelen. PFA moet hier het antwoord leveren voor dit probleem. PFA kan men het best begrijpen door de ontwikkeling van maatregelen om de gemeenschappelijkheid te bevorderen. We ervaren twee vormen van

gemeenschappelijkheid:

de

componentengemeenschappelijkheid

en

de

procesgemeenschappelijkheid. De formulering van componentgemeenschappelijkheid is gebaseerd op het gemiddeld aantal toepassingen per onderdeel en houdt rekening met productvolume, de prijs ten opzichte

van

de

kost

van

een

onderdeel

en

de

hoeveelheid

per

bewerking.

De

procesgemeenschappelijkheid bevat aangelegenheden zoals procesflexibiliteit, lotgroottes en het plannen van de opeenvolgende producten.

Om efficiënt te produceren, probeert WEMA n.v. , producent en toeleverancier van fijnmechanische onderdelen, de gelijkaardige stukken die door de verschillende klanten gevraagd worden, zoveel mogelijk te combineren zodat de insteltijden van de machines drastisch kunnen gereduceerd worden, waardoor men de minimum batchgroottes kan verlagen. De productfamiliearchitectuur staat hier dan ook centraal.

Men spreekt van individualisering: voorspellingen omtrent de afzet van een bepaald product worden steeds moeilijker. Marktsegmenten worden steeds groter in aantal en kleiner in omvang. Marktfragmentatie wordt het wel genoemd. Voor de aanbieder wordt het er niet makkelijker op. De noodzaak tot het aanpassen van de producten aan de wensen van de klant (‘customizing’) is groter dan ooit. Als besluit kunnen we stellen dat verschillende factoren verantwoordelijk zijn voor het ontstaan van mass customization. Naar onze mening is er wel maar één hoofdreden: de emancipatie van de consument. Iedereen wil iets anders naar gelang zijn persoonlijke smaak. Er is niet langer sprake van consistent koopgedrag. Na verloop van tijd lijkt de gemiddelde consument steeds meer richting top

118

Algemeen Besluit

geklommen wanneer we naar de behoeftepiramide van Maslow kijken. De consument stelt dus steeds meer eisen naast functionaliteit. Het lijkt ons zeer waarschijnlijk dat deze evolutie in de toekomst zich nog zal verder zetten waardoor mass customization steeds aan belang zal toenemen. Dit is bvb. ook duidelijk merkbaar bij Ambiorix met hun personal pair concept. De consument wil niet enkel functionaliteit, hij wil prestige, kwaliteit, een schoen die hem op het lijf geschreven is en perfect bij zijn persoonlijkheid past. Wanneer we dit doortrekken naar andere sectoren opent dit natuurlijk de deuren voor mass customization.

Voor de bedrijven in een turbulente omgeving is dus nog altijd een toekomst weggelegd. Alleen zal men het vanaf nu anders moeten gaan aanpakken. Er kan wel degelijk een route uitgestippeld worden om op een succesvolle manier mass customization te realiseren. Ook al is de strategie van elke onderneming verschillend, bepaalde algemene factoren kunnen de kans op succes bevorderen. Een eerste factor is de ondersteuning door het topmanagement. Een volgende factor is de snelheid waarmee nieuwe producten worden geïntroduceerd. Een derde punt is de efficiëntie van communicatie- en informatiemanagement. Dit houdt het niveau van integratie van de verschillende functies langs de waardeketen in (het belang van een geïntegreerde informatiestroom). Daarnaast is ook het tempo waarmee de consumentenbehoeften veranderen bepalend. Hier zien we de belangrijke rol die is weggelegd voor marketing (begrijpen en beïnvloeden van de consumentenbehoeften) en de R&D-afdeling (productontwikkeling). Een vijfde factor is de omstellingenflexibiliteit. Dit is het gemak waarmee de productieprocessen kunnen geconverteerd worden. De doelstelling hierbij is de batch van één. Het zesde en laatste cruciale element is de efficiëntie van de aanbodsketen (supply chain management - SCM). Naar de toekomst toe kunnen we alleen maar besluiten dat het belang hiervan nog zal toenemen. Hierbij denken we aan co-makership (bvb. bij WEMA n.v.), geïntegreerde informatiestroom tussen de leverancier en de onderneming (bvb. de EDI-link tussen Leraplast n.v. en een zijn grootste klanten) met als doel een efficiëntere en effectievere heraanvulling van de onderdelen te garanderen (bvb. kanbansysteem bij McBride n.v.), de kwaliteit te verhogen, de relatie te versterken… De ultieme aanbodsketen moet immers in staat zijn om onderdelen of grondstoffen naar de assemblage te ‘trekken’ (pull-systeem) op vraag, zonder voorraad of vertragingen. Met zo’n spontane aanbodsketen, kunnen de producenten niet-voorspelde producten op order produceren en ze onmiddellijk verschepen. Eén van de belangrijkste aspecten bij SCM naar de toekomst toe is de vereenvoudiging van de aanbodsketen (supply chain simplification). Pas dan kan men deze automatiseren en computeriseren. De doelstelling is om de variëteit van de onderdelen en grondstoffen drastisch te reduceren tot op het niveau waar deze materialen spontaan kunnen voorzien worden door automatische en ‘pull’-gebaseerde heraanvullingstechnieken.

119

Algemeen Besluit

Naar de toekomst toe kunnen we, op basis van de literatuur- en de praktijkstudie, met zekerheid zeggen dat mass customization van blijvende aard is. De afbraak van de stabiele massamarkt gaat onvermijdelijk door. Deze massamarkt was verantwoordelijk voor het ontstaan van het concept massaproductie. De fragmentering ervan, waar we vandaag mee geconfronteerd worden, leidt ertoe dat het voorheen zo soepel lopend productiesysteem na verloop van tijd grondige tekorten vertoont. Het systeem, dat gebaseerd was op efficiëntie, stabiliteit, controle en voorspelbaarheid, kon niet omgaan met de heterogene en wisselende wensen van de consument en de daarbij horende vereiste flexibiliteit, die kenmerkend zijn voor de huidige omstandigheden. Niet alleen behoort de homogene markt definitief tot het verleden, maar ook de individuele wensen en behoeften van elke consument ondergaan meer en meer wijzigingen. Het gevolg hiervan is dat veel bedrijven verplicht worden om de producten enigszins aan te passen om aan de strenge eisen van de steeds selectievere klant te voldoen of om te kunnen concurreren in nichemarkten.

Het komt er nu dus zeker in de toekomst op aan om als onderneming de juiste keuzes te maken, beter nu dan morgen (first-mover voordeel). Indien men bovenvermelde bedreigingen kan omzetten in opportuniteiten, bekomt men een significant concurrentievoordeel dat niet zomaar teniet kan worden gedaan. De creatie van customisatie en variëteit door middel van flexibiliteit en vraaganticipatie is misschien wel de belangrijkste manier om deze bedreigingen om te zetten in opportuniteiten. Om dit te bekomen moet men een mix toepassen van al het goede van de huidige methodes en manieren: mass customization, lean en agile production, JIT, TQM (total quality management) en zero defects, en bovenal continuous improvement op alle vlakken. Deze mix is dan ook, naar onze mening, het management paradigma van de toekomst.

120

Lijst van de geraadpleegde werken


BOEKEN BARKER J., 1988, Paradigms: The Business of Discovering the Future , ILI Press, St.-Paul, 240 blz.

DAVIS S., 1987, Future Perfect, Addison Wesley, Boston, 255 blz.

DE PELSMACKER P. en VAN KENHOVE P., Marktonderzoek: Methoden en Toepassingen, Garant, Leuven, 737 blz.

DE RIJCKE J., 2000, Handboek Marketing, Garant, Leuven, 615 blz.

KELLY S., 1994, Data Warehousing: the route to mass customisation, John Wiley & Sons Inc, Chichester, 184 blz.

OLESON J. D., 1998, Pathways to agility: mass customization in action, John Wiley & Sons Inc., New York, 263 blz.

PINE J. B., 1993, Mass Customization: The New Frontier in Business Competition, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 333 blz.

TOFFLER A., 1970, Future Shock, Bantam Books, New York, 280 blz.

VAN DIERDONCK R. en VEREECKE A., 1994, Operationeel Beheer, Academia Press, Gent, 616 blz.

VERBRUGGEN C., 1999, Mass Customization: een analytisch en empirisch onderzoek, Univerisiteit Leuven, 100 blz.

VEREECKE A., 2000, Slideshow bij cursus Operationeel Beheer, Hoofstuk 7

WOMACK J., JONES D. en ROOS D., 1990, The machine that changed the world: The story of lean production, Rawson Associates, New York, 336 blz.

IX


.JOURNALS AGRAWAL M. en KUMARESH T., 2001, The False promise of mass customization, McKinsey Quarterly, Vol. 3, blz. 62-72

AHLSTROM P. en WESTBROOK R., 1999, Implications of mass customization for operations management, International Journal of Operations and Production Management,Vol. 19, nr. 3, blz. 262274

ALFORD D., SACKETT P. en NELDER G., 2000, Mass customization : an automotive perspective, International Journal of Production Economics, 2000, Vol. 65, blz. 99-110

All Yours: the dream of mass customization, The Economist, 1-7 April 2000, Business Sector, blz. 5961

ANDEL T., 1998, Mass customisation for markets of one, Transportation & Distribution, Vol. 38, Issue 11, Nov. 1998, blz. 59-62

BERKELY H., 2001, Coping with mass customisation, Harvard Management Update, Aug. 2001, blz. 12-15

BOURKE R. en ARTS J., 1999, Achieving Success with mass customization: the vital contributions of engineering, Computer-Aided Engineering, Vol. 18, nr. 10, Oct. 99, blz. 42-48

BOX T., OTTER J. en WATTS L., 2000, Advanced Manufacturing Techniques and Mass Customization, Proceedings of the Academy of Strategic and Organizational Leadership, Vol. 5, nr. 2, blz. Allied Academies International Conference, blz. 1-5

BRADY D., 2000, Customizing for the masses, Business Week, 03/02/2000, blz. 130-132

CHRISTY L., 1992, Review: Mass Customization: The New Frontier in Business Competition, Vol. 17, nr. 2, December 1992, blz.. 272-284

COX M. en AIM R., 1999, America’s move to mass customization, Consumers’ Research Magazine, Vol. 82, nr. 6, Juni 1999, blz. 15-20

X


DUGUAY C., LANDRY S. en PASIN F., 1997, From mass production tot flexible/agile production, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 17, nr. 12, blz. 1183-1195

FEITZINGER E. en LEE H. L., 1997, Mass customization at Hewlett-Packard: The power of postponement, Harvard Business Review, Vol. 75, Issue 1, Jan/Feb 1997, blz. 116-122}

FORSYTH J. en GUPTA S., 1999, A segmentation you can act on, McKinsey Quarterly, Vol. 3, blz. 6-15

HALAL W., 2000, The top 10 emerging technologies, Futurist, Vol. 34, nr. 4, Jul/Aug 2000, blz. 1-11

HART C., 1995, Mass customization: conceptual underpinnings, opportunities and limits, Interational Journal of Service and Industry Management, Vol. 6, nr. 2, blz. 36-45

HART C., 1996, Made to order, Marketing Management, Vol; 5, nr. 2, blz. 10-23

HOLBROOK M. B., 1999, Holbrook, Higher than the bottom line: reflections of some recent macro marketing literature, Journal of Macromarketing, Vol. 19, nr. 1, blz.. 48-74

JONES D., 1998, No factory is an island, The Economist, 06/02/1998, Manufacturing, blz. 8-11

JORGENSEN K., 1999, Product Configuration: concept and methodology, Proceedings of The Fourth SME International Conference.

KING W., 1998, IT-enhanced productivity and profitability, Information Systems Management, Vol. 15, nr. 1, winter ’98, p. 64-67

KOTHA S., 1995, Mass Customization: implementing the emerging paradigm for competitive advantage, Strategic Management Journal,, Vol. 16, Summer Special Edition, blz. 21-42

KOTHA S., 1996, From mass production to mass customisation: The case of the National Industrial bicycle Company of Japan, European Management Journal, Vol. 14, nr. 5, blz.. 442-450

KOTHA S. en SHRIVASTAVA P., 1994, Book Reviews, Academy of Management Review, Vol. 19, nr. 3, juli 1994, blz. 588-593

XI


KRIZNER K., 2001, Individuality extends into manufacturing, Frontline Solutions, Vol. 2, nr. 2, maart 2001, blz. 1-5

LAMPEL J. en MINTZBERG H., 1996, Customising customisation, Sloan Management Review, Vol. 38, blz. 21-30

LEE S., BARUA A. en WHINSTON A., 2000, The complementary of mass customisation and electronic commerce, Economics of Innovation & New Technology, Vol. 9, nr. 2, maart 2000, blz. 81110

Mass customisation: A long march, 2001, The Economist, 14 juli 2001, blz. 63-65

MCHUNU C., 2001, Manufacturers ability to mass customise: A system dynamics modelling approach, EurOMA, Vol. 1, Bath 2001, blz. 143-155

MILES R., 2000, Top 10 Technologies, Credit Union Magazine, Vol. 66, nr. 7, juli 2000, blz. 82-88

PILKINGTON A., 1998, Manufacturing strategy regained: Evidence for the demise of best practices, California Management Review, Vol. 41, nr. 1, blz. 31-42

PILKINGTON A. en CHONG D., Conflict at the Interface: Mass Customization Definitions for Operations, Marketing and Strategy, EurOMA, Vol. 2, Bath 2001, blz. 1249-1257

PINE J. B. en GILMORE M., 1997, The four faces of mass customization, Harvard Business Review, jan-feb, blz. 91-101

PINE J. B., PEPPERS D. en ROGERS M., 1995, Do you want to keep your customers for ever?, Harvard Business Review, maart-april, blz. 103-114

PINE J. B. en VICTOR B., 1993, Making mass customization work, Harvard Business Review, Sep/Oct , Vol. 71, nr. 5, blz. 108-118

PORTER M., 2001, Strategy and the internet, Harvard Business Review, maart 2001, blz. 63-78

ROSS A., 1996, Mass customisatie: selling uniqueness, Manufacturing Engineer, Vol. 75, blz. 260263

XII


SALVADOR F., FORZA C. en RUNGTUSANATHAM M., 2001, Operations Configurations for Mass Customization, EurOMA, Vol. 2, Bath 2001 blz. 754-764

SCHONFELD E., 1998, The customized, digitized ,have-it-your-way economy, Fortune, Vol. 138, nr. 6, blz. 114-121

SCHMITZ R., 2000, Make it their way, Machine Design, Sept. 2000, blz. 382-385

SZYGENDA R., 1999, Information’s Competitive Edge, Information Week, 02/08/1999, nr. 720, blz. 4-7

TSENG M. en JIAO J., 2000, Understanding product family for mass customization bij developing commonality indices, Journal of Engineering Design, Sept. 2000, p. 225-244

TU Q., VONDEREMBSE M. en RAGU T., 2001, The impact of time-based manufacturing practices on mass customization and value to customer, Journal of Operations Management, Vol. 19, blz. 201217

WALSH J. en GODFREY S., 2000, The internet: a new era is customer service, European Management Journal, Vol. 18, Nr. 1, blz. 85-92

WESTBROOK R. en WILLIAMSON P., 1993, Mass Customisation: Japan’s new frontier, European Journal of Management, Vol. 11, nr. 1, blz. 38-45

WOMACK J., 1993, Book Reviews, Sloan Management Review, Vol. 34, nr. 3, Spring 1993, blz.. 121-123

INTERNET ANDERSON D.,., 2000, Lean Production, URL: .(17/11/2001) ANDERSON D.,., 2000, Mass customization: The proactive management of variety, URL: .(17/11/2001)

ANDERSON D.,., 2000, The spontaneous supply chain,

XIII


URL: .(17/11/2001)

ANDERSON D.,., 2000, Standardization, URL: .(17/11/2001) ANDERSON D., 2000, The end of the line for mass production, URL: .(17/11/2001)

COOPER A., 2000, Managing Change, Mass customisation: New Product Technology, URL: .(16/07/2001) PILLER F., 2000, Mass customization, URL: .(24/08/2001)

XIV

Bijlagen

Bijlagen

Bijlage 1: Lijst van ondernemingen die in aanmerking komen voor het empirisch onderzoek.

Bijlage 2: Lijst van de gekozen ondernemingen voor het empirisch onderzoek.

Bijlage 3: De vragenlijst.

Bijlage 4: Interview: Mass customization bij WEMA n.v.

Bijlage 5: Interview: Mass customezation bij YPLON - McBride n.v.

Bijlage 6: Interview: Mass Customization bij AMBIORIX - EMBASSY

Bijlage 7: Interview: Mass Customization bij LERAPLAST n.v. (Group Lefevere)

XV

Bijlagen

Bijlage 1: Lijst van ondernemingen die in aanmerking komen voor het empirisch onderzoek

1. Materialise Rapid prototyping, productie van prototypes Technologielaan 15 3001 Heverlee Tel: 016/ 39 66 11 E-mail: [email protected] www.materialise.be Mass customization in ontwerp en productie

2. Wema Producent van fijnmechanische en hydraulische onderdelen volgens specificaties van de klant De Arend 14 8210 Zedelgem Mr. J. De Smedt Tel: 050/38 63 30 Fax: 050/38 63 30 www.wema.be Mass customization in ontwerp en productie

3. Watteeuw mechanische drijfwerkelementen (vb tandwielen) Kampveldstraat 51 8020 Oostkamp Mr. Thoma Tel: 050/82 69 07 www.watteeuw.be Mass customization in ontwerp en productiefase

Bijlage 1.1

Bijlagen

4. Leraplast NV kunststofverwerking - injection moulding (o.a. productie van TV-kasten, auto-industrie, …) G. Deprezstraat 2 8530 Harelbeke Y. Temmerman Tel. 056/22 63 11 Fax 056/22 98 16 [email protected] www.lefevere.be Mass customization in ontwerp en productie: early customer involvement in the process

5. Veurne snack food productie van aardappelchips Albert-I laan 33 8630 Veurne Mass customization door middel van de verpakking. Standaardproduct in een door de klant geprefereerde verpakking

6. J. Soubry productie van deegwaren Verbrandhofstraat 51 8800 Roeselare M. Soubry Tel: (+32) 051/22.23.20 Fax: (+32) 051/22.90.72 [email protected] www.soubry.be Mass customization wordt gerealiseerd door de verschillende verpakkingen naargelang de klant.

7. Yplon-McBride zeep- en wasmiddelen Paddevijverstraat 49 8900 Ieper H. Neudt www.mcbride.be Mass customization door de variëteit aan producten en verpakkingen

Bijlage 1.2

Bijlagen

8. Ambiorix Schoenen Productie van schoenen volgens de wensen van de klant Prinsenweg 10 3700 Tongeren Sylvain Gielen Tel. 012/23 22 80 Fax 012/ 23 00 80 www.ambiorix.be Mass customization in zijn zuiverste vorm: voor elk wat wils… 9. Diapal NV Productie van meubels (slaapkamerkasten, keuken, bureaus, …) Bekedijkstraat 1 8490 Jabbeke Tel. 050/ 81 15 73 Fax 050/81 10 83 Mass customization in design en productie

10. Sleepy Bedden en matrassen op maat en volgens persoonlijke wensen www.sleepy.be Mass customization in productie

11. Incoplas Productie: verwerken van kunststof naar holle verpakkingsproducten Industriezone “klein frankrijk” Industrieweg 33 9600 Ronse Roger Roman 055/23 50 72

Bijlage 1.3

Bijlagen

BIJLAGE 2: Lijst van de gekozen ondernemingen voor het empirisch onderzoek

1.

WEMA n.v.

Joos De Smedt, Managing Director De Arend 14 B-8210 Zedelgem Tel.: 050/50 20 37 Email: [email protected]

2.

YPLON McBride n.v.

Hermien Neudt, Supply Chain Manager Marc Deweerdt, Plant Manager Paddevijverstraat 49 B-8900 Ieper Tel.: 057/22 89 22 Email: [email protected] Email: [email protected]

3.

AMBIORIX - EMBASSY

Marc Blanchart, Sales Manager Prinsenweg 10 B-3700 Tongeren Tel.: 012/23 11 96 Email: [email protected]

4.

LERAPLAST n.v. - GROUP LEFEVERE

Yvan Timmerman, General Manager Generaal Deprezstraat 2 B-8530 Harelbeke Tel.: 056/22 63 11 Email: [email protected]

Bijlage 2.1

Bijlagen

BIJLAGE 3: De vragenlijst

1. Hoe beschrijft u uw onderneming? Wat produceert u? Hoe produceert u? Welke doelgroep (niche, massa, B2B, B2C)? 2. Hoe zou u MC omschrijven? 3. Waarom hebt u voor MC gekozen en wat was er voordien? 4. Voert uw onderneming enkel en alleen mass customization uit of enkel in bepaalde turbulente segmenten als ondersteuning van massaproductie? Hoe ziet u de verder evolutie tussen beide? 5. Welke waren voor uw onderneming de belangrijkste drijvers achter mass customization? 6. Waar in het productieproces/ de waardeketen wordt de customizatie doorgevoerd? Rol van logistiek? Rol van marketing? Customisatie van het product of de presentatie? 7. Hoe hebt u de transitie doorgemaakt? Hoe hebt u MC geïmplementeerd in de onderneming? Succesfactoren en hinderpalen bij de implementatie van MC? 8. Kunt u me een typisch productieverloop geven van order tot levering waarin mass customization aan bod komt? Hoe werkt MC in jullie bedrijf? 9. Door welke factoren kunt u op een efficiënte en effectieve manier een MC strategie doorvoeren? Hoe kunt u de customisatie koppelen aan hoge volumes? Hoe houdt u de kosten die hiermee in verband staan, in bedwang? 10. Waarom vindt u dat de sector waarin u actief bent, geschikt is voor MC? 11. Wat is volgens u de rol van het internet in dit alles? Hoe sterk is het internet verweven in de MC strategie? 12. Kunt u me een beschrijving geven van het machinepark dat verantwoordelijk is voor de customisatie? 13. Is mass customization de enige oplossing als antwoord op de dynamische en heterogene markt? Alternatieven voor MC? 14. Hoe doet de concurrentie dit? Is er bij hen ook mass customization aanwezig? Doen zij dit op dezelfde manier? 15. Heeft MC uw klantenloyaliteit verhoogd? Is mass customization hetgeen jullie klanten wensen? Is er hier een onderzoek naar geweest? 16. Vanuit uw standpunt, wat zijn de voor- en nadelen van MC? 17. Hoe ziet de toekomst er uit wat MC betreft? Een nieuw management paradigma of een buzzwoord dat binnen een paar jaar weer zal verdwijnen? Ter verduidelijking: het interview verloopt niet strikt volgens deze vragen. Afhankelijk van de wending die de dialoog krijgt, zullen bepaalde aspecten belangrijker zijn dan andere.

Bijlage 3.1

Bijlagen

BIJLAGE 4: Interview: Mass Customization bij WEMA n.v.

Gesprek met Joos De Smedt, Managing Director Zedelgem, vrijdag 12/04/2002, 14u, 35 min.

Kent u het concept mass customization?

Nee, niet bij naam. Maar wanneer je het begrip uitlegde, kan ik daar wel onze manier van werken in terugvinden.

Hoe omschrijft u uw onderneming? Wat produceert u, hoe produceert u en voor welke doelgroep produceert u?

WEMA n.v. is gespecialiseerd in de productie van precisiecomponenten. Dit zijn sturingen of onderdelen van sturingen die hydraulische of pneumatische toepassingen hebben. Dit kan gaan van bulldozers tot industriële weefgetouwen maar ook toepassingen in lucht- en ruimtevaart. We hebben de gepaste faciliteiten om deze componenten te assembleren en te testen, volgens de specificaties van de klant. Deze onderdelen worden dan rechtstreeks naar de assemblagelijnen van de klant verscheept. Wij werken enkel in een business-to-business omgeving en leveren dus niet aan de consument. Er wordt enkel op plan en op vraag van onze klanten gewerkt.

Werken jullie dan enkel met stukproductie?

Inderdaad, we zijn 100% toeleverancier. Dit betekent dat de klanten ons tekeningen opsturen en dat we aan de hand van deze tekeningen een inschatting maken van de tijd en de prijs. Dit wordt dan meegedeeld aan de klant en deze oordeelt dan of wij voor hen die productie kunnen maken.

Is dit vroeger ooit anders geweest?

Vroeger was dit anders. De firma is eigenlijk ontstaan uit een eigen productie aan boor- en freesmachines, die we dan op de markt brachten. Maar sinds de jaren ’70 zijn we geleidelijk overgeschakeld naar een zuiver toeleveringsbedrijf. Eind de jaren ’70 was dit reeds 100% toelevering. Al de eigen productie is dan afgeschaft.

Bijlage 4.1

Bijlagen

Hoe zou je mass customization beschrijven in relatie tot uw onderneming?

We produceren de door de klant gewenste onderdelen in reeksen. Dit zijn voornamelijk grote en middelgrote reeksen. We vermijden de kleine reeksen, zeker deze van batches van 1. Deze reeksen worden dan rechtstreeks geleverd aan de assemblagelijn van de klant.

En waarom wordt er dan niet gewerkt met series van één?

De omstelkosten zijn te hoog en we zijn daar niet op ingesteld. Alles wordt hier met CNC-machines geproduceerd maar dit wil nog niet zeggen dat je een single stuk op een efficiënte manier kunt maken. Voor bepaalde stukken zijn soms 2 à 3 dagen omstellingen nodig. CNC-machines kunnen de omsteltijden wel reduceren maar ongeacht de programma’s moet men ook nog altijd de tooling aanpassen. In onze sector zal het dan ook nooit mogelijk zijn om in batch van één te produceren.

Wat zijn volgens u de drijvers van mass customization?

Alles geeft elkaar een hand. Ten eerste is er de opgebouwde know-how. Verder zijn ook de eisen van de klant veranderd. Zijn vraag wordt meer en meer specifieker. Dan is er ook nog de technologie die deze zaken mogelijk maakt. Bijvoorbeeld de toelevering wordt praktisch helemaal elektronisch via mail gestuurd. Alles is hier build-to-order. We maken alles via de tekening van de klant, we verbeteren deze eventueel samen met hem om dan naar de productie over te schakelen. We zijn zodanig doorgedreven en gespecialiseerd dat we het simpele werk uitbesteden en enkel de taken met de meeste toegevoegde waarde in huis doen. Anderzijds zijn er bewerkingen die wij niet kunnen doen, bvb. oppervlaktebehandeling of thermische behandeling van onderdelen dat al een specialisatie op zichzelf is en daarom uitbesteed wordt. Het kan overwogen worden om dit intern te doen maar dit is eigenlijk onze business niet .

Hoe zit nu zo’n volledig productieproces van order tot eindproduct in elkaar in uw onderneming?

Alles begint met een offerte. De klant gaat hiermee akkoord en laat ons dit weten zodat wij de tijd krijgen om geschikte tooling daarvoor aan te kopen. Onze klanten laten een aanzienlijke periode op voorhand weten wat ze vermoeden dat hun afname zal zijn gedurende deze peroiode (open order). Dit gaat gewoonlijk om een half jaar. Aan de hand daarvan moeten wij bepalen welke grondstoffen we moeten aankopen en kunnen we de planning opstellen. Eerst is er natuurlijk een stuk werkvoorbereiding, meer bepaald het uittekenen hoe de stroom doorheen de fabriek zal zijn. Wanneer

Bijlage 4.2

Bijlagen

dit gebeurd is, komt de zaak bij de planning en deze beslist dan wanneer er wordt opgestart in welke batchgroottes. De producten worden dan gemaakt en doorlopen het hele productieproces en worden vervolgens gestockeerd. Dan roept de klant af hoeveel producten van welk type hij geleverd wenst gedurende de week, of zelfs per dag (JIT). Dit zijn de ‘firm orders’ en liggen dus definitief vast. In tussentijd kan het open order variëren. De klant kan zich vergist hebben en de zaken onder- of overschat hebben. We moeten hier dan proberen de middenweg in te vinden. Dus we moeten altijd een buffer opbouwen zodat we steeds in time kunnen leveren.

Moet de klant dan een minimum aantal stuks bestellen, wil hij het order aanvaard zien?

Voor onze prijszetting moet er uiteraard altijd een minimum afname zijn. Dan maken we onze prijzen. Boven dat minimum, hebben we bvb. prijzen tussen 1000 en 2000 stukken. Tussen de 1500 en 3000 stukken afname gaat dat een lagere prijs zijn omdat we dan maar één keer moeten instellen en we dus veel sneller kunnen produceren. Het is dus aan de klant om te kiezen voor een kleinere reeks in 3 à 4 keer of om de hele reeks in één keer af te nemen.

Kun u van uzelf zeggen dat u perfect de wensen van uw klanten nakomt of moet u soms de klant doorsturen naar producten die hier sterk bij aanleunen.

We maken wat de klant vraagt. Het gebeurt wel soms dat we de mogelijkheid zien om het plan van de klant te herschikken door andere materialen te gebruiken of door het op een andere manier af te werken maar met hetzelfde resultaat. Dan is er sprake van een engineering change. Deze wordt dan voorgesteld aan de klant en meestal zullen deze veranderingen ook doorgevoerd worden als dit een kostenreductie tot gevolg heeft.

Door welke factoren kunt u op een efficiënte en effectieve manier een mass customization strategie doorvoeren. Hoe kunt u de customisatie koppelen aan hoge volumes en stroomproductie?

We nemen soms zelf het risico, als we weten dat de klant regelmatig afneemt, door kleine reeksen in één keer af te werken voor verschillende maanden in plaats van één reeks per maand. We zien ook dat gelijkaardige stukken die de klant ook afneemt, kunnen gecombineerd worden zodanig dat de insteltijden van de machines veel kortee worden. De productfamiliearchitectuur staat hier dan ook centraal. Deze worden dan aan elkaar gekoppeld in de productie zonder dat de klant gezegd heeft dat hij deze producten reeds ging afnemen.

Bijlage 4.3

Bijlagen

Zijn er in de sector concurrenten die concurreren op een andere manier dan de uwe?

Iedereen werkt volgens hetzelfde procédé. Al onze collega’s werken op dezelfde basis. Er zijn er wel die ook een productie hebben van eigen stukken en deze dan zelf naar de markt brengen maar voor hen is dit uiteraard een totaal andere marktbenadering.

Wat is de rol van het internet in dit alles?

Het internet begint belangrijker en belangrijker te worden. Alle bestellingen komen via internet of electronic mail binnen. Ook de facturatie verloopt volledig langs deze weg. De internetintegratie gaat zelfs zo ver dat verschillende klanten bij ons kunnen binnenkijken en zien hoever we staan met onze productie. Dit begint meer en meer te komen. Langs de andere kant ervaren we nu ook dat er wereldwijd een prijsvraag op het internet kan gelanceerd worden. En iedereen die wil kan hierop toespringen en bieden. De ervaring leert dat men de kwaliteit tijdens deze biedingen dikwijls niet kan garanderen. Men wil de prijs zodanig drukken en kostenbesparingen doorvoeren maar uiteindelijk worden de prijzen zo gedrukt dat de personen die de orders binnenhalen, de kwaliteit of levertermijn, niet kunnen nakomen.

Wat is hier het belang van de ondernemingsdatabase?

Dit is de centrale dataopslagplaats van de onderneming. We kunnen nu de hele historiek van de klanten opvolgen. Ook intern, hoe de productie verloopt. Wij zijn daartoe ook verplicht omdat we naar onze klanten toe, de ‘traceability’ (de mogelijkheid om de onderdelen te volgen, eens ze geproduceerd zijn)garanderen. Wij moeten kunnen bewijzen waar we de producten aangekocht hebben, wie ze bewerkt heeft en dit tot ze bij ons buiten gaat. Dat is een deel van de productverantwoordelijkheid die je neemt. Als men kan bewijzen dat één van je onderdelen de oorzaak is dat een vliegtuig crasht, dan heb je problemen.

Deze methode van werken, mass customization, is dit hetgeen de klant wenst? Verhogen deze maatproducten de klantenloyaliteit?

Het gebeurt soms dat de klant in de eerste plaats goedkope prijzen wil. Dit ervaren we nu met de Oostbloklanden. Een bestaande klant gaat dan plots proberen om zijn onderdelen in Tsjechië of Polen,

Bijlage 4.4

Bijlagen

of zelfs verder te halen. Soms lukt dit ook, maar in onze branche, komen die klanten regelmatig terug naar ons omdat we doorgedreven gespecialiseerd zijn. Zij stoten ons dan niet volledig af als toeleverancier en op regelmatige basis komen ze dan terug met de stukken om dat het in Polen niet lukt.

Hoe manage je dan deze klantenrelaties?

De klanten blijven ook niet stilzitten, zij zullen ook proberen om nieuwere zaken op de markt te brengen. Wij proberen hen daarbij zoveel mogelijk te helpen. Dit is eigenlijk een vorm van comakership. Aan de andere kant, als je ziet dat het een klant is die voor ons aan het uitsterven is, probeer je dan dat op te vullen door in de markt een klant te zoeken, die gelijkaardige producten produceert.

Is mass customization voor jullie onderneming een tijdelijk buzzwoord dat even vlug weer zal verdwijnen als het opgekomen is, of beschouwen jullie deze manier van werken als een nieuw managementparadigma, dat de verder toekomst zal bepalen?

Ik ben ervan overtuigd dat dit een nieuw denken is. In onze branche bestaat de manier van werken reeds een aantal jaren. We proberen na te denken hoe we een variatie aan stukken op een gelijkaardige manier produceren. Dit gaat eigenlijk om scope-effecten. Vroeger werden er standaardcomponenten geproduceerd. Dit was dan één onderdeel voor dat specifiek stuk. Nu wordt dat onderdeel gebruikt in verschillende toepassingen. Dit zorgt natuurlijk voor een drastische vereenvoudiging van het stuk op zich. Maar ook het productieproces wordt hierdoor goedkoper en efficiënter gemaakt.

Er wordt hier dus met standaardmodules gewerkt?

Ja, inderdaad. Ik zal eens een voorbeeld geven. Wanneer we nu bvb. een hydraulische pomp nemen, waar vroeger zes of zeven plunjers in zaten. Dit zijn dan allemaal verschillende assen, met verschillende gaatjes in, ander design, … Men probeert nu dezelfde huls te behouden maar één en dezelfde plunjer te gebruiken in plaats van zeven verschillende. Deze kan dan voor verschillende toepassingen gebruikt worden. Door deze standaardisatie van onderdelen, kunnen we het aantal onderdelen drastisch reduceren en op een efficiënte manier de variëteit leveren die de klant wil.

Bijlage 4.5

Bijlagen

Zijn er naast de standaardisatie van onderdelen ook nog andere factoren verantwoordelijk voor de efficiënte manier van werken?

Deze standaardisatie is de grootste factor, maar ook alle andere aspecten moeten zoveel mogelijk vereenvoudigd kunnen worden. Men moet een evenwicht vinden tussen de variëteit en de complexiteit van het productieproces.

Zijn er voor u alternatieven voor mass customization? Zou de productie nog op een andere manier kunnen geproduceerd worden?

We denken hier dikwijls over na, maar we zitten nu in die richting zodat dat we daar nu nog weinig kunnen aan veranderen. De manier waarop we bezig zijn is volgens ons nog altijd de beste, en deze zullen we dan ook behouden. Joint ventures of fusies van twee complementaire productie-eenheden kunnen in de toekomst natuurlijk de manier van produceren veranderen maar zolang dit niet gebeurt, blijven we bij wat we nu doen.

Hoe is bij jullie de implementatie van dit concept verlopen?

Bij ons was het meer een geleidelijke evolutie. We waren machineproducent tot we uiteindelijk geëvolueerd zijn tot gespecialiseerde toeleverancier. De markt is duidelijk geëvolueerd. Vroeger maakten we onderdelen, die dan werden samengesteld bij de klant. Nu maken we sub-assemblees, die hier ter plaatste samengesteld en getest worden. Er is nooit sprake geweest van een bruuske overgang.

Wat zijn volgens u de belangrijkste redenen voor het slagen van deze strategie?

De onderliggende know-how, zowel bij het personeel als bij de R&D-mensen is de basis van het slagen van dit systeem. Vroeger hebben we zelf machines gemaakt. Dit komt nu van pas, omdat we bij de productie van de onderdelen weten hoe de machine bij de klant zal functioneren. Dit is voor de klant natuurlijk een toegevoegde waarde omdat we weten waarover we praten. We kunnen de klant bijvoorbeeld soms wijzigingen voorstellen die voor beide dan kostenbesparend zijn. De kennis is overal in de onderneming verspreid. Iedereen weet wat de doelstellingen zijn. Op die manier kunnen we nog iets bijbrengen aan de klant, om bvb. zijn machine efficiënter te laten draaien.

Hoe verloopt het marktetingaspect van deze strategie?

Bijlage 4.6

Bijlagen

Wij profileren ons als de ideale partner voor de klant, die volledig aan zijn eisen tegemoet komt. Bij ons is voornamelijk de mond-aan-mond reclame belangrijk. We hebben een serieuze naam te verdedigen van kwaliteit, betrouwbaarheid en kennis. En dit wordt dan ook verspreid onder de potentiële klanten. Aan de andere kant proberen we de markt te benaderen, zowel geografisch als per sector. We maken dan bvb. een analyse van al degene die op de markt zijn van off-road vehicels. We hebben dan ook dikwijls klanten die concurrenten van elkaar zijn. Dit vraagt dan natuurlijk ook van onze kant een geheimhouding ten opzichte van deze klanten. De customisatie zelf zit niet in onze marketing. We leggen hier de contacten, maar de orders worden volledig door de klant opgesteld en doorgemaild naar ons, wij moeten dit dan uitvoeren. De klant bepaalt volledig zelf de customisatie. Alles blijft hier dan ook eigendom van de klant. De configuraties worden dus niet door ons uitgevoerd.

Wat zijn voor uw onderneming de voor- en nadelen van heel deze manier van produceren?

De voordelen zijn dat je op een efficiënte en goedkopere manier kunt produceren, terwijl we toch een grotere variëteit kunnen aanbieden. Het nadeel is dat je dan wel totaal afhankelijk bent van de klant. Wanneer je op voorraad produceert, moet je daar al niet achter kijken. Dan weet je welke richting het uitgaat, terwijl we dit nu niet meer weten. Als morgen een belangrijke klant opstapt, zullen we plots met een groot gat zitten. Vandaar ook het belang om deze relaties goed te managen. Verder moet je telkens weer van nul starten om iets nieuws op te bouwen. Een optimalisering van het productieproces is hierdoor niet mogelijk. Ook de termijnen zijn veranderd.Vroeger waren deze veel langer en kon men met een bluts en een buil alles wat afvlakken. Maar nu worden de productie- en levertermijnen zodanig ingekort, dat men praktisch van dag op dag moet leveren. Bij de klant wordt de stock volledig weggewerkt. Wij leveren nu rechtstreeks aan de assemblagelijn van de klant. Alles gebeurt hierbij Just in Time. Wij leveren wereldwijd en als we onze levertermijn niet halen, zit de klant zonder onderdelen, terwijl hij er vroeger toch een hele voorraad had.

Bijlage 4.7

Bijlagen

BIJLAGE 5:. Interview: Mass Customization bij McBride n.v. (YPLON)

Gesprek met Hermien Neudt, Supply Chain Manager, en met Marc Deweerdt, Plant Manager Ieper, donderdag 18/04/2002, 14u30, 2u 45 min

Bent u vertrouwd met het concept mass customization?

Het woord wordt bij ons niet echt gebruikt maar er zitten daar een aantal zaken in die ook in andere concepten terug te vinden zijn. Het zou misschien beter zijn om te starten met een introductie van het bedrijf zodat we beide op dezelfde golflengte zitten. Mc Bride is een groep van 13 productieondernemingen over Europa. We zijn gestart in België en zo langzaam concurrenten opgekocht om te komen tot de groep die we nu zijn. Ik stel voor om me te beperken tot de grootste fabriek: deze in Ieper (Yplon). We produceren hier enkel nog huishoudproducten. Vroeger deden we ook cosmeticaproducten (personal care), maar omwille van imagoredenen hebben we deze afdeling in een aparte onderneming (Delfia) ondergebracht. We produceren hier dus vooral bleekwater, schuurcrème, afwasproduct, ruitenreinigers,… We produceren private labels (2/3) en kleinere merken (1/3). Private label is het eigen merk van de distributeur. De minor labels zijn onze eigen merken maar die dan aan verschillende klanten verkocht worden. Dit is dikwijls omdat één klant een klein volume van een product afneemt en het voor ons de moeite niet is daarvoor een apart product te ontwikkelen. We hebben dan ons eigen merk dat we dan aanbieden aan de klant (bvb. Yplon) maar dat dan in de verschillende distributieketens wordt verkocht. Hierdoor kunnen we efficiënt produceren en de klant toch een bepaald product aanbieden. We stellen hier zo’n 500 mensen te werk en we groeien nog elk jaar. Vorig jaar produceerden we ruim 160.000 ton aan huishoudproducten, goed voor een omzet van 80 miljoen euro. Wanneer we naar onze kernobjectieven kijken, zien we verschillende raakpunten met mass customization. De voornaamste doelstelling is klantenservice (benadert de 100 %: op tijd leveren, de wensen van de klant nakomen, …). Daarnaast zijn ook nog ‘lean production’, productkwaliteit en personeelssatisfactie belangrijke objectieven.

Waar zit hem nu juist de customisatie?

De private labels zijn onze hoofdactiviteit. Klanten hebben dan telkens een eigen product. Carrefour is hier een voorbeeld. Zij kunnen een heel assortiment huishoudproducten afnemen terwijl ze voor minder courante producten kunnen terugvallen op onze eigen merken. Hierbij proberen we de vloeistof en de fles zoveel mogelijk te standaardiseren.

Bijlage 5.1

Bijlagen

Wat was voor u de reden om voor mass customization te kiezen?

Ik zou het anders stellen. Om aan de wensen van de klant te kunnen voldoen werden wij ertoe gedwongen deze keuze te maken. Zeker in onze sector staan de distributieketens zeer sterk. De macht is bij de klanten. Door een flexibel productieapparaat (lean production) na te streven zijn we in staat diverse producten aan te bieden. Dat is één van de sterktes van McBride n.v. In Ieper alleen al produceren we zo’n 1250 producten en maken daarvoor gebruik van de combinatie van 24 afvullijnen en de verschillende flestypes per formaat. 80 % van de flessen blazen we zelf en we streven naar 100%. Noem het een vorm van verticale integratie. Om de lange omsteltijden te vermijden besteden we nu nog de kleinere volumes uit. In tegenstelling met het mixing- en fillingproces hebben we een omsteltijd van 8 uur nodig voor de produktie van de flessen. Deze omsteltijd is eigen aan het proces en kan dus ook niet meer gereduceerd worden. Minder belangrijk voor ons omdat we de flessen als het ware op voorraad produceren. Bij het mixen vulproces zijn de omstellingen en doorlooptijden echter van veel groter belang aangezien zij de time to market bepalen.

Hoe wordt er bij jullie aan de omsteltijdenreductie gewerkt?

Wij gebruiken shopfloorsystemen die de stilstanden en duur van de omsteltijden nagaan. Problemen kunnen aldus vlug gelokaliseerd worden en verbeteringen kunnen doorgevoerd worden. Via benchmarking extern en intern werken we aan continue verbeteringen. Verder hebben we projecten ontwikkeld zoals TPM (Total Production Maintenance) en SMED (Single Minute Exchange of Dies) om op een doeltreffende manier om te stellen. Het eerste project (TPM) zorgt voor de opsplitsing per niveau van de onderhouds- en omstellingstaken. De operator is verantwoordelijk voor zijn machine. Zoveel mogelijk wordt aan hem overgelaten. De werknemers doen het basisonderhoud zelf en dit tussen de productie door (geen stilstand). De winst is dubbel. Vroeger moesten de onderhoudsmensen alle problemen opmerken en tussenkomen: machinestilstand was dikwijls het gevolg. Nu beheert de operator zijn machine, hij kan preventief en onmiddellijk ingrijpen indien nodig. Wordt een ingewikkeld probleem vastgesteld, dan moeten de onderhoudsmensen onmiddellijk worden ingelicht. Het gevolg hiervan is: een hogere productkwaliteit, een lagere doorlooptijd (geen bottlenecks meer bij de tussenkomst van technische mensen) en een hele tijdsbesparing. Het tweede project SMED werkt eveneens zeer concreet. De personen die de omstellingen uitvoeren worden gefilmd zodat ze zichzelf achteraf kunnen observeren en kijken welke handelingen ze uitvoerden. Via dit gegeven en een opbouwende discussie kan nagegaan worden of omstellingen efficiënter kunnen verlopen. Het project is visueel waarneembaar en beter in te schatten. Details kunnen een aanzienlijke tijdsbesparing opleveren zoals bvb. gereedschappen en onderdelen dichter bij de omstellingsplaats brengen. Dit

Bijlage 5.2

Bijlagen

projekt laat het personeel toe zich betrokken te voelen bij de besluitvorming. Zij hebben zelf ideeën voorgesteld om de productie efficiënt te laten verlopen. Dit zal een positiever effect hebben dan dat het management van bovenuit moet zeggen hoe het moet gedaan worden.

Hoe verloopt nu juist het productieproces?

Het is zowel een deel op stock (80%) als een deel op order (20%) Bij het produceren op stock maken we onze eigen forecasts. Deze zijn gebaseerd op het verleden en houden rekening met enkele events die gepland staan. Een promotiecampagne bij de klant, een nieuw artikel dat wordt opgestart of een dat gaat verdwijnen zijn voorbeelden van events die eventueel voorzien zijn. Bij productie op order zijn het de klanten die ons bvb. een levertermijn van 10 dagen geven. Wij moeten dan produceren wat besteld is. Voor de productie gebruikt men grondstoffen die worden gemixt. De bekomen vloeistoffen worden later in flessen gespoten. Gezien de flessen ook intern geproduceerd worden moet er aandacht gegeven worden dat de productie flessen in de blaasafdeling voldoende is om de hoofdactiviteit te verzekeren. Daarna wordt de voorraad opgeslagen tot verscheping.

In welke mate kan de klant kiezen om zijn product naar wens te bepalen?

Dit is afhankelijk van de situatie. Voor de private labels ontwerpen we het product zoals de klant het wenst. Vanuit rentabiliteitsstandpunt is de voorwaarde wel dat er een voldoende grote afname kan gegarandeerd worden. Klant heeft bvb. een forecast van een afzet van 250 stuks per maand terwijl bij ons bvb. de batchgroottes minimum 1000 stuks zijn. Dit houdt in dat bepaalde producten te lang in voorraad zouden staan tot ze kunnen verscheept worden. Dit komt dan niet overeen met onze stockobjectieven (niet meer dan twee maand verkoop of consumptie van de afgewerkte producten. Waar mass customization dient als ondersteuning van een veel grotere groep producten (bvb. zeer belangrijke klant) kunnen we om strategische redenen het order toch aanvaarden zelfs al is onze minimum batchgrootte vergeleken hiermee te hoog en dus de voorraadtermijn te laag. Het is een uitdaging om zo flexibel mogelijk te zijn en te proberen onze minimum batchgroottes te verlagen.

Deze verlaging van de batchgrootte, hoe doen jullie dit nu concreet?

Er zijn mengkuipen warvan de grootte varieert van 3 tot 24 m³. Bij daling van de vereiste batchgrootte moet bvb. de schroef van de mengkuipen zo laag mogelijk geplaatst worden. Vroeger zat deze ongeveer halverwege en waren we dus verplicht om de mengkuip tot meer dan halfweg te vullen vooraleer kon gemixt worden. We trachten ook om de productovergangen, bvb van een gele naar een

Bijlage 5.3

Bijlagen

groene vloeistof, zo efficiënt en zo vlug mogelijk te laten verlopen, uiteraard met behoud van een uitmuntende productkwaliteit. In het verleden was er bij zo’n overgang een materiaalverlies van 3%. van de totale batch en een tijdsverlies van drie kwartier. Om dit tegen te gaan hebben we een PIGsysteem ontwikkeld. Dit stelt de operator in staat om via een eenvoudige bewerking (druk op een knop) het resterende product doorheen de leidingen te laten stromen, waarna onmiddellijk met een soort spons de leidingen gereinigd worden zodat de nieuwe vloeistof in minder dan 5 minuten in de machine kan. Het resultaat is een aanzienlijke tijdswinst en een minimaal productverlies.

Wordt er bij McBride met modules gewerkt om de variëteit op een efficiënte manier te kunnen produceren?

Inderdaad, er zijn 295 formulaties die verdeeld worden over 1250 eindproducten (verhouding van 1 op 3). Een nieuw afgewerkt product wordt gecreëerd van zodra de vloeistof in een andere fles komt of van een ander etiket voorzien wordt. Door combinatie van deze 3 parameters kunnen we onze variëteit uitbreiden. 2 producten kunnen verschillen door hun inhoud (een andere vloeistof) of de inhoud en de fles kan volledig gelijk zijn maar het etiket kan verschillend zijn, … (eenvoudige productvarianten). Daarnaast zijn er de complexe productvarianten waarvoor een speciale fles of speciale vloeistof moet ontworpen worden. Het formaatstuk zal dan telkens op de afvullijn verschillen. Tenslotte hebben we nog de nieuwe concepten. Dit zijn volledig nieuwe producten (bvb. wc-blokjes). De laatste vormen zullen uiteraard een hogere impact hebben op de complexiteit van de organisatie.

Maakt u verder ook gebruik van productfamilies?

Jazeker, in de planning proberen we de producten zoveel mogelijk te groeperen zodat de omstellingen zo weinig mogelijk moeten plaatsvinden. Voor een etiketomstelling hebben we 10 minuten nodig. Voor een productomstelling wordt dit 20 minuten terwijl dit voor een formaatomstelling ( een ander flestype op de fillinglijn monteren) zo’n 40 minuten is. We kunnen de complexiteit beperken door zoveel mogelijk met families te werken, in eerste instantie flesfamilies, dan in productfamilies en vervolgens in etiketfamilies.

Zijn er nog andere aspecten?

Heel belangrijk voor McBride zijn de omsteltijden. Er komen gemiddeld 65 productorders per dag binnen, te verdelen over 24 afvullijnen. Het komt er op neer dat we per dag en per afvullijn gemiddeld 3 omstellingen (etiketwissels, productovergangen of formaatwissels) moeten doen. Afhankelijk van het product dat erop gemaakt wordt is het goed mogelijk dat er bvb. op de ene lijn maar één omstelling

Bijlage 5.4

Bijlagen

zal zijn terwijl er bij de andere lijnen 5 zullen zijn. Daarom maken we een onderscheid en proberen de productie te splitsen in twee delen : de grote en de kleine volumes. De artikelen met grote volumes, waar vooral snelheid van belang is, proberen we op één lijn te zetten om aldus het rendement te verhogen (praktisch volledig automatisch.) De kleinere volumes worden op halfautomatische machines geproduceerd (belangrijk om snel om te stellen). Omdat de omstellingen hier frequenter zijn en efficiënt moeten gebeuren zullen hier meer personen bij betrokken zijn dan bij de grote volumes. Noem het een vorm van celproductie. Enerzijds een cel om de efficiëntie bij hoge volumes te maximaliseren en vervolgens een cel om de flexibiliteit te maximaliseren. De tijd van de zuivere standaardproductie is voorbij. Om mee te zijn met de markt moet je een ruim gamma kunnen aanbieden. Vroeger was de efficiëntie het belangrijkst, nu is dit evenzeer flexibiliteit. Belangrijk in de tweede cel zijn dan ook de multi-skilled operatoren per machine. Zonder tussenkomst van technici moeten zij zelf de omstellingen kunnen uitvoeren zodat slechts een minimum aan tijd verloren gaat. Deze cel kunnen we dan verder onderverdelen in mini-companies, verantwoordelijk voor een bepaalde productgroep en waar de operatoren elkaar helpen. Alles draait rond de klant. Technologie is hierbij een in staat stellende factor maar niet de doorslaggevende. Het komt er op aan dat zo weinig mogelijk omstellingen moeten gemaakt worden. We hebben onze machines zodanig aangepast dat we met dezelfde houder verschillende types flessen kunnen vasthouden zodat we continu verschillende flessen kunnen opvullen zonder dat er moet omgesteld worden. Voor de etikettering gebruiken wij twee werkwijzen : lijmen of met behulp van een zelfklever op een draagpapier. Zonder omstelling kunnen beide methoden toegepast worden. We hebben onze machines hiervoor zelf aangepast. Met behulp van de technologie kunnen we een totaal andere output krijgen zonder dat hiervoor zware omstellingen moeten gemaakt worden. Een grote diversiteit is dan ook het logisch gevolg. Technologie is één aspect, organisatie is een ander. Voor ons is dit laatste aspect heel belangrijk. De klant wil meer variëteit, dus zijn kortere omsteltijden een noodzaak. We kunnen dit realiseren door enerzijds nieuwe technologieën maar anderzijds vooral door de verschillende projecten die bij ons lopen zoals SMED en TPM. Bij McBride is dit de sleutel tot de omsteltijdenreductie. Tenslotte is er ook nog ‘decomplexity’, een productrationalisatie waarbij we de varianten in parfums, grondstoffen, formulaties, flessen zoveel mogelijk proberen te beperken. We proberen zoveel mogelijk dezelfde zaken aan te bieden ofwel varianten maar dan met eenzelfde parfum. Aldus proberen we bij de aankoop niet geconfronteerd te worden met constraints van minimum ordergroottes. Onze stockobjectieven worden zo gerespecteerd. Het leidt ook tot een daling van de omsteltijden. Als voorbeeld kan ik vermelden dat we 105 flestypes (formaatstukken) hebben terwijl we 199 flessen produceren. Gemiddeld kunnen we stellen dat 2 flessen in één formaatstuk passen en waarvoor dus ook geen omstellingen nodig zijn tijdens het afvullen. Voor een belangrijke klant ben je wel eens verplicht een aantal zaken te doen die niet in deze rationalisatie passen (klant is koning). De complexiteit van het proces en de aangeboden variëteit moeten in evenwicht zijn. Uitersten zijn te

Bijlage 5.5

Bijlagen

mijden. Overdreven rationalisatie leidt opnieuw tot standaardproducten terwijl overdreven variëteit het proces oncontroleerbaar maakt. De modules bieden hier de oplossing om de twee, beheersing complexiteit en variëteit, te combineren.

Hoe geschiedt de koppeling tussen de machines waarop de flessen geblazen worden en de opvulmachines?

De blaasafdeling is eigenlijk redelijk losgekoppeld van de filling-afdeling. Bij de blaasafdeling werken we dus 100 % op stock. We moeten een aantal weken stockdekking voorzien, zodat er steeds flessen zijn wanneer we ze nodig hebben. Het blaasproces kan namelijk het fillingproces niet volgen. We zitten met teveel bottlenecks om de flessen JIT te leveren. Toch proberen we zoveel mogelijk te blazen wat er gevraagd is maar dan met een buffer. De reden waarom we dit doen is om geen overstock bij de blaasafdeling te hebben. Als er bij de klant bvb. een promotiecampagne loopt, moet dit ook ingecalculeerd worden bij de blaasafdeling. Wat deze events betreft is het dan wel productie op order bij de blaasafdeling en kunnen we spreken van pull-productie. Gemiddeld produceren we zo’n 390.000 flessen per dag. Wat pull-productie betreft kunnen we stellen dat in de hele onderneming volgens deze wijze gewerkt wordt: de vraag van de volgende schakel bepaalt de productie in de huidige schakel. Het is wel zo dat zaken zoals minimum voorraad en minimum batchgrootte meer kenmerken zijn van een push-productie. We spreken hier liever over een pull-strategie met een veiligheidsbuffer.

Wat is de rol van de voorraad hierin? Probeert u deze dan zoveel mogelijk te reduceren?

Voor de grondstoffen wordt gewerkt met een voorraad van gemiddeld 20 werkdagen verbruik. Bijgevolg kunnen we dus 1 maand produceren met wat we in stock hebben. Wat de stock afgewerkte producten betreft kunnen we gemiddeld 9 werkdagen verkopen. In vergelijking met de concurrentie is dit reeds heel laag. Toch streven wij ernaar om dit nog te reduceren. Dit is van belang omdat we de vraag zoveel mogelijk willen volgen en hierdoor de kans op obsolete daalt.

Wat is de rol van de informatisering voor de onderneming?

We gebruiken een ver doorgedreven SAP-systeem (systeemanalyse en programma-ontwikkeling) dat intern reeds goed geïntegreerd is. Alles wordt verzameld in één centrale database (zowel productgegevens als klantengegevens). Het voordeel van ons systeem is dat we geen dubbele informatie hebben in de verschillende toepassingen en verschillende artikelen gebruik je bvb. voor de productieplannng maar ook voor de verkoop, … Alle modules van SAP worden gebruikt. Verder

Bijlage 5.6

Bijlagen

hebben we nog enkele interfaces voor het datacaptatie systeem (shopfloorprogramma) om informatie over de stilstanden, cyclustijden, interventies … te bekomen. In onze verschillende fabrieken zitten we nu met een uniform systeem. Extern, naar klanten en leveranciers toe hebben we wel nog wat werk.

Als we nu eens alles samenvatten, hoe kan Mc Bride nu concurreren met een Procter & Gamble, rekening houdende met het feit dat de prijs lager moet zijn, en de diversiteit van de producten hoger (omdat je verschillende klanten, en dus private labels hebt)?

Ten eerste produceren we één enkel formaat op geautomatiseerde lijnen, terwijl we de kleinere runs op halfautomatisch lijnen produceren.

Bij deze laatste is er voldoende personeel om de nodige

omstellingen te verrichten, en bovendien zijn er daar gewoon minder machines die moet omgesteld worden. Hierdoor kunnen we vlugger op de bal spelen. Ten tweede hebben we de verschillende projecten zoals SMED en TPM, waardoor we sneller kunnen omstellen, en machineproblemen preventief kunnen oplossen. Ten derde hebben we het groeperen van formaten en formulaties (de productfamilies). Verder is er ook nog het decomplexity-project waarmee we het aantal varianten proberen te reduceren (rationalisatie), om geen constraints te hebben bij de minimum productie- en ordergroottes. De gestandaardiseerde formulaties kunnen dan bijvoorbeeld in grote mengkuipen geproduceerd worden, waaruit dan verschillende afgewerkte producten komen. Zo kunnen we lage volumes bundelen, indien de klant ermee akkoord is, zodat we optimaal kunnen produceren (en dus in één keer mixen). Verder werken we met bepaalde leveranciers met een kanbansysteem om de stock te minimaliseren, en toch steeds de garantie te hebben dat de gewenste onderdelen op de juiste plaats aanwezig zijn wanneer we ze nodig hebben. Dit is meestal een contract van 3 maanden voor de etiketten, kartonnen, … We moeten dan pas later betalen, en dikwijls is dit een groot verschil. Dan hebben we ook nog het shopfloorsysteem, waardoor we de setups beter kunnen nagaan,… Een veel gebruikt managementtool bij ons is ook nog de Balanced Scorecard. Dit zijn prestatieindicatoren die rekening houden met de doelstellingen van het bedrijf (externe en interne drijvers). Deze indicatoren worden maandelijks opgevolgd. Deze tool is er gekomen om onszelf te kunnen beoordelen hoe goed we omgaan met flexibiliteit en lean production (optimaal en efficiënt produceren in een dynamische wereld).

Daarnaast is het ook belangrijk om te weten, wat wij de marktleiders eigenlijk nodig hebben. Zij hebben enorme budgetten voor hun reclamecampagnes voorzien. Wij doen dit niet. Indien we bvb. iets nieuw op de markt brengen, heeft het weinig kans op slagen, omdat niemand het kent. Terwijl Procter & Gamble altijd eerst een grootschalige reclamecampagne doet. Wij hebben hun reclame nodig voor onze producten. Zij zijn ook degene die innoveren. Hun R&D-departement is dan ook veel groter. Wij daarentegen moeten in de meeste gevallen enkel maar volgen, en kunnen ons dan ook volledig

Bijlage 5.7

Bijlagen

concentreren op de productie. Wij nemen nog steeds aan belang toe. In Groot-Brittannië vertegenwoordigen de private labels reeds 30% van markt.

Hoe ziet het machinepark eruit?

Zo goed als de totaliteit van onze machines zijn computergestuurd. Heel kan ingesteld worden maar het is nog niet zo dat met een druk op de knop de productie van het gewenste druk start. Een zelfstandige instelling bij de overgang van het ene naar het andere product is nog niet het geval. Het is een parametrisch systeem, alle parameters moeten ingegeven worden. De sturing slaat vooral op verandering van volumes (bvb. van 500 ml naar 750 ml). In onze sector zijn nog geen machines waar een duw op de knop de enige vereiste is. De omstellingen gebeuren allemaal manueel.

Ervaren jullie in uw sector concurrentie vanuit de oostbloklanden?

Bij ons is het logistieke aspect doorslaggevend (transport). Dus moeten we geen schrik hebben dat schoonmaakproducten vanuit het oosten onze markten zullen veroveren. Wat we wel doen, is bvb. zelf een fabriek in Polen openen, om bepaalde aspecten te produceren in plaats van hier in Ieper.

Hoe zien jullie nu mass customization?

Voor ons heeft het eigenlijk veel te maken met het feit dat je je op verschillende vlakken steeds moet verbeteren. Je kunt het beschouwen als een vorm van continuous improvement. Bij mass customization is de batch van één het ideaal. Dit betekent dat we er steeds moeten naar streven, en in die richting verder werken. Indien we geen ambitieuze doelstelling voor ogen hebben, gaan we niet vooruit maar achteruit. Uiteraard is het nu momenteel nog niet mogelijk, maar we proberen er toch alles aan te doen om variëteit te koppelen aan stroomproductie. Stap voor stap, trachten we continu daarin te verbeteren, en wie weet op een dag komen we er dan wel. Ik hoop dat we bvb. binnen drie jaar weer veel verder staan, en alles nog vlugger kunnen produceren. Dit zien we nu ook, als we de huidige situatie vergelijken met vroeger. Als we bvb. het SMED-project nemen zien we dat voor het project een gemiddelde formaatomstelling op een bepaalde lijn 160 minuten in beslag nam. Terwijl we nu de omstelling kunnen doen in 70 minuten. De automobielindustrie is degene die alle andere sectoren de weg heeft getoond. Zij waren in alles wat dit betreft de voorloper. Zij hebben ons getoond dat je tegenwoordig op alle vlakken uitmuntend moet zijn. Wij moeten kwaliteit leveren én aan een competitieve prijs én snel én flexibel én innovatief én …

Bijlage 5.8

Bijlagen

Hoe ziet u dan toekomst van dit concept? Is dit dan een nieuwe manier van denken?

Het ligt niet eenvoudig. De manier van denken staat of valt niet met de term mass customization. Het gaat verder. De nood is hoog om naar de toekomst toe een evenwicht te vinden. Het is foutief je te concentreren op één aspect en de rest in functie daarvan te verwaarlozen. Extremen zijn fout. Deze gedachte is ook van kracht voor mass customization. Alle aspecten moeten in overweging genomen worden, zelfs deze die contradictoir lijken. De klant wenst een vlugge levertermijn terwijl ons bedrijf de voorraden zoveel mogelijk wil reduceren. De noodzaak is dus flexibel te produceren. De manier van werken draait bij ons om het volgende : de klant eist steeds meer en wij moeten de nodige slagkracht behouden (concurrentie) om rendabel te blijven vandaag en morgen. Deze manier van denken is geen hype of modeverschijnsel maar een nieuw gedachtegoed dat een steeds belangrijkere hoofdrol begint op te eisen.

Bijlage 5.9

Bijlagen

BIJLAGE 6: Interview: Mass Customization bij Schoenen AMBIORIX

Gesprek met Marc Blanchart, Sales Manager Tongeren, woensdag 17/04/2002, 14u, 1u 10 min.

Kent u het begrip ‘mass customization’?

Nee, niet echt.

(na uitleg)

Dit is de redenering in ons ‘personal pair’-programma. We geven het alleenverkooprecht voor een bepaalde regio aan winkeliers die zich akkoord verklaren het programma ‘Personal Pair’ te ondersteunen. Er worden 4 kasten geplaatst, elke kast is een breedtemaat. Hierin staan telkens maten van 38 tot 50. De klant kan dus de ideale maat en breedtemaat kiezen. Per model kan de klant nog eens uit een 20-tal ledersoorten kiezen, met daarbij nog eens het type zool. Eens de keuze gemaakt is wordt door de winkelier en de klant een bestelling opgemaakt. Deze wordt doorgefaxt, wij maken de schoenen en binnen de 14 dagen sturen wij ze naar de winkel.

Produceert u dan enkel nog maatschoenen?

Wij produceren ook nog standaardschoenen. Enkele onderdelen worden hier gemaakt, andere bewerkingen worden uitbesteed aan bedrijven in Portugal of India. De montage wordt echter altijd hier gedaan. Voor de personal pairs wordt alles in Tongeren gedaan.

Bestaat dit project al lang? Wat was er dan voordien?

We doen dit nu een 5-tal jaar. Voordien was het enkel productie op voorraad van de standaardproducten.

Wat was voor jullie de reden om voor deze manier van werken ( personal pair) te kiezen?

In onze branche moeten we concurreren tegen landen en bedrijven die veel goedkoper kunnen produceren. Uit noodzaak hebben we ons gepositioneerd in een segment (maatproductie) waar weinig

Bijlage 6.1

Bijlagen

concurrentie is. Dit laat ons toe een hogere prijs te vragen. Met dit maatwerk zijn we exclusief en tevens nog goedkoop. Geruime tijd waren we reeds op zoek naar een systeem van maatwerk dat semiindustrieel is. De kostprijs van een ambachtelijk op maat gemaakte schoen ligt al vlug tussen de 1000 en 1300 euro. Wij moesten dus een product ontwikkelen met een kostprijs tussen een ambachtelijke en een standaardschoen. We hebben onze productie daarop ingesteld. Onze maatschoenen volgen de gewone productielijn maar in een versneld tempo. Bij het binnenkomen van het order wordt een rode sticker op de leest gekleefd. Het personeel dat bezig is met de bewerkingen aan de standaardschoenen en deze sticker ziet, zal deze onmiddellijk voornemen op de rest waardoor we binnen de week de schoenen kunnen produceren. Aangezien alles geïnformatiseerd is willen we alleen maar binnen een aantal modellen maatwerk leveren. De klant kan de schoen kiezen uit een ruime variëteit (= # modellen x # ledersoorten x # zooltypes). Bij personal pairs gebeuren alle aanpassingen bij de winkelier. De winkelier faxt ons wat moet geproduceerd worden, de technische fiche kan onmiddellijk opgesteld worden door de computer. Deze fiche zal de schoen vergezellen doorheen het productieproces zodat de arbeiders steeds weten wat er moet gebeuren.

Wat is zo ongeveer het percentage maatproducten – standaardproducten?

Voor maatschoenen is dat 6 à 7 % van het totaal aantal geproduceerde stuks. Dit percentage stijgt jaarlijks (verdubbeling). Vooral in het buitenland zal het belang steeds toenemen.

Wat zijn volgens u de belangrijkste in staat stellen factoren? Waarom is het ‘personal pair’- programma ontstaan?

Een combinatie van factoren. De klant stelt hogere eisen enerzijds (voor ons gunstige niche die zich wil laten onderscheiden van anderen door schoenen op maat te laten maken) en anderzijds moet er een systeem aanwezig zijn die het mogelijk maakt om op een rendabele en efficiënte manier te produceren. Ons systeem is gebaseerd op informatisering, vakkennis en know-how van het personeel, niet zozeer op machinetechnologie. Het heeft belangrijke voordelen. Bij de opstart van het programma hadden we geen zware startinvesteringen ( de schoenen volgen dezelfde weg van de standaardschoenen). Tevens kunnen wij de winkeliers aan ons binden. Voor hen kosten de kasten zo’n 15 000 euro maar eens geïnstalleerd zijn er geen verdere kosten.

Bijlage 6.2

Bijlagen

Hoe heeft u het ‘personal pair-programma geïmplementeerd?

Dit project heeft jaren geduurd. We zijn met één verdeler begonnen om na te gaan wat er verkeerd kon lopen. Geleidelijk werden aanpassingen doorgevoerd. De idee van informatisering en versnelde productielijn was de kern maar de details zijn pas later bijgekomen. In het begin was de schoen goedkoper maar vlug bleek dat de consument voor dit product een premium wou betalen. We hebben de prijs bijgesteld. Het programma vraagt nu éénmaal meer werk. Ook de ingave en facturatie verloopt per paar terwijl dit voor standaardschoenen in reeksen van 10 tot 50 kan oplopen.

Hoe verloopt nu een typisch productieproces van een paar maatschoenen?

Er zijn verschillende fasen. De winkelier doet de maatname, vult in samenspraak met de consument de bestelbon in en faxt deze door. E-mail wordt minder gebruikt. Na ingave van het model in de computer wordt een technische fiche onmiddellijk afgedrukt. Die gaat door naar de productie en de verantwoordelijke van het magazijn staat in voor de nodige materialen. Het leder wordt gesneden en gaat naar de stikkerij. In de montage wordt zool en hak tegen gezet, de initialen van de koper in de zool geslagen en de afwerking verzorgd. Tenslotte hebben we de verpakking en de verzending. Ofwel worden de schoenen naar de winkelier of naar de klant rechtstreeks gestuurd (keuze van de klant). Achteraf kan deze schoen terug naar het bedrijf komen voor herzoling. Hierbij krijgt de consument de herzoling op de originele leesten en staan de schoenen terug drie dagen op de leest om de originele vorm terug te krijgen. De herzoling is éénmalig.

Hoe ziet het machinepark er dan uit?

Oudere machines maar de voornaamste factor is het handwerk. Het leder wordt bvb. met de hand gesneden. We werken niet met een CAD/CAM systeem. Er bestaan nog geen systemen om alles te automatiseren. Als voorbeeld : diegene die het leder snijdt moet kijken waar op het vel moet gesneden worden. Leder is geen stuk stof dat bestaat uit dezelfde kwaliteit. Leder heeft goede en minder goede stukken. Het voorblad van de schoen wordt steeds uit de mooiste stukken gesneden. Hoe schitterend een CNC machine ook mag zijn, het onderscheid tussen ‘goede’ en ‘slechte’ stukken kan nog steeds niet gemaakt worden. Dit is een belangrijk voordeel voor ons. Eens de technologie zover staat en de vakkennis niet meer belangrijk is, kunnen we er evengoed mee stoppen want de Oostbloklanden zullen dan hetzelfde product veel goedkoper produceren. Een tweede factor slaat op de omvang van de productie. Een CNC machine is een enorme investering en voor een jaarproductie van 90 000 paar schoenen is deze investering niet rendabel. Het voordeel van een CNC machine slaat o.m. op omstellingenreductie, maar bij ons duurt een omstelling voor een ander type

Bijlage 6.3

Bijlagen

schoen hooguit één minuut (verwaarloosbaar in vergelijking met het op de leest staan voor de vorm. Dit is dan drie dagen). Daardoor is er vandaag geen reden om te veranderen. Tenslotte zijn we ook maar een KMO met 74 werknemers.

Wat zijn volgens u de belangrijkste factoren waarom de personal pair strategie op een efficiënte manier kan uitgevoerd worden?

De belangrijkste factor is dat de maatproducten geen apart productieproces vereisen. Ze volgen gewoon de productie van de gewone schoenen. Het paar wordt wel apart in productie gezet, maar eens in montage staat het gewoon tussen de anderen. De extra omstellingen (bvb. ander zooltype) die de maatproductie met zich meebrengt zijn slechts kleine instellingen van een paar seconden en staan duidelijk vermeld op de technische fiches. Een tweede factor is ongetwijfeld het informatiesysteem waardoor een serieuze standaardisatie kan verkregen worden.

Wat is de rol van het internet in dit alles? Is er voor de klant de mogelijkheid om zelf zijn maatschoenen te bestellen?

Dit doen we niet. Het is best wel mogelijk maar het zou niet eerlijk zijn ten opzichte van onze winkeliers. We willen de functie van onze winkeliers niet omzeilen of uitschakelen. Het zijn uiteindelijk ook de winkeliers die ons merk groot maken, dus alle contact met de eindconsument gebeurt via hen. Daarenboven is de verkoop van schoenen via het internet niet eenvoudig. Een schoen moet toch nog altijd gepast worden alvorens men het paar wil aankopen. Nu worden bijna nooit schoenen teruggestuurd naar ons omdat ze niet passen. Indien men via het internet zou verkopen, zou dit cijfer drastisch stijgen. Daarenboven verliezen we ook de controle. In ons geval is de schuld altijd gekend. Ofwel hebben wij verkeerd geproduceerd, ofwel heeft de winkelier verkeerd besteld. In het eerste geval draaien wij op voor de kosten, terwijl in het tweede geval de winkelier de schoenen moet kopen. Met het internet zouden we hier nog weinig controle over hebben. Wat indien de klant de schoenen weigert, waartoe immers veel kans is? Wij zouden in de meeste gevallen dan moeten opdraaien voor de kosten.

Hoe kunt u produceren in al die zool- en ledertypes? Hebt u deze dan allemaal in voorraad?

We hebben deze allemaal in voorraad. Opnieuw hebben we hier het voordeel dat deze stoffen en materialen ook gebruikt worden voor de standaardschoenen. Afhankelijk van de vraag ernaar, bvb.

Bijlage 6.4

Bijlagen

bruin en zwart leer, hebben we er meer van in voorraad liggen dan bvb. zwart suède dat we via onze leveranciers in een kleine hoeveelheid kunnen kopen.

Hoe sterk worden de leveranciers betrokken in het proces?

Er is geen één leverancier waar we hecht mee samenwerken, of waar we afhankelijk van zijn. De leesten laten we maken bij de leestenfabrikant maar deze weet niet waarom. Wij doen de volledige ontwikkeling hier. Wij ontwikkelen de leesten, we geven de maten door bij de leverancier, hij maakt ze en stuurt ze ons dan terug.

Is er hier sprake van een modulaire werkwijze? Werkt u met modules die u reeds op voorhand kunt maken nog voor het order binnnenkomt, zodat er kostbare tijd tijdens de eigenlijke productie kan bespaard worden?

Ja, dat is ook een voordeel van het systeem. We hebben bepaalde modellen (5 modellen) waarvan we weten dat deze 40 tot 50 % van de verkoop uitmaken. Dus daarvan hebben we bovenleders reeds op voorhand gemaakt (een tussenvoorraad gestikte bovenleders), zodat alles vlugger gaat eens het order binnenkomt. Bij de bestelling van de klant monteren we dan dit afgewerkte bovenleder op de zool die de klant wenst. Voor de populaire veel voorkomende modellen hebben we standsmessen gemaakt. Normaal wordt het patroon met de hand uitgesneden, maar deze standsmessen kunnen we over het leder plaatsen waardoor we onmiddellijk het goede patroon hebben. Hierdoor wordt ook een serieuze tijdsbesparing gerealiseerd. Wanneer je spreekt over modules kan ik je zeggen dat onze schoen eigenlijk een combinatie is van twee modules: het bovenleer en de zoling. Van elke module hebben we verschillende types, en deze kunnen dan ook met elkaar gecombineerd worden waardoor we een grote variëteit verkrijgen.

Waren er nog andere alternatieven dan de manier van werken die u nu toepast?

Ja, we zijn eerst begonnen met de maat te nemen door middel van een computerscanner. Dit bracht echter met zich mee dat de computer zelf de maat bepaalde. Schoenen zijn iets heel delicaats. De werkwijze houdt echter geen rekening met het feit dat sommige mensen hun schoenen liever losser of nauwer aan de voet hebben. De scanner neemt overal dezelfde maat. Bijgevolg hadden we dikwijls mensen die de schoenen terugbrachten (zo’n 30 %) omdat ze niet tevreden waren over de maat. Bovendien ligt de kost voor de winkelier bij de aankoop van de scanner veel hoger dan bij ons systeem.

Bijlage 6.5

Bijlagen

Hoe doet de concurrentie dit?

Op industrieel vlak zijn we de laatste schoenenproducent in België. Van de concurrenten is er in Europa niemand die op dezelfde manier werkt als wij. Ofwel is het echt maatwerk (maat wordt genomen met een lintmeter) ofwel worden standaardschoenen geproduceerd. In ons personal pairprogramma combineren we de beide. Het is logisch dat de concurrenten proberen om ons programma te kopiëren maar dan is niet zo eenvoudig omdat wij er al lang mee bezig zijn. Kopiëren is niet voldoende om op een gelijkaardige wijze te kunnen werken. Veel onderdelen (standaardmaten voor de breedte, elk model heeft zijn eigen code in onze database, …) vormen één geheel dat pas goed werkt wanneer alle onderdelen op elkaar ingesteld zijn en onderling goed functioneren.

Hoe belangrijk is de ondernemingsdatabase voor jullie? Bevat deze zowel product- als klantengegevens?

Het klantenbestand wordt bijgehouden door de winkelier. De winkeliers geven ons deze gegevens niet omdat ze zichzelf dan kwetsbaar opstellen. We zouden dan in principe de tussenschakel kunnen elimineren. Maar dit is onze bedoeling niet. Grote fabrikanten van sportmerken proberen dit, maar wij hebben onze winkeliers nodig. De maatname is veel te ingewikkeld om dit aan de consument over te laten. Het voordeel wanneer men klantengegevens kan bijhouden is dat deze achteraf opnieuw kunnen gebruikt worden. Voor de meeste gevallen is de maatname maar éénmalig. De volgende keren kan de consument in principe rechtstreeks aan ons bestellen via bvb. de website, maar dan moet men de schoenen afhalen bij de winkelier.

Heeft het personal pair programma een duidelijke invloed gehad op uw klantenloyaliteit?

Het zijn voornamelijk andere klanten dan die van onze standaardschoenen. Ze zijn echter wel heel trouw. Vanaf de startdatum hebben we nog geen enkel concept moeten terugnemen uit de winkel. Terwijl met de standaardschoenen sommige winkeliers afhaakten. Met het personal pair programma is men veel meer gebonden aan ons omwille van bvb. het concept, de begininvestering, de integratie van de kasten in het interieur van de winkel, …

Hoe geschiedt dan de marketingkant van het concept?

Die staat voorlopig nog op een laag pitje. We willen eerst genoeg verkooppunten hebben in Belgie en Europa. Het zou dom zijn om reclame te maken, voor iets dat nog niet in de streek te koop is. Daarom is de marketingvisie hierop voornamelijk geconcentreerd op direct mail naar het klantenbestand van

Bijlage 6.6

Bijlagen

onze winkels, en adverteren in de vakbladen (dit is voornamelijk naar schoenhandelaars, kledingzaken, …) Voor de kledingzaken is er het grote voordeel van het personal pair programma dat de winkelier geen voorraad meer moet aanhouden. Dikwijls is dit bij hen juist het grootste probleem aan de verkoop van schoenen omdat hun rotatie niet zo hoog is als een normale schoenwinkel: als je één model wil verkopen, heb je vlug een stock van 10 à 15 paren.Voor een paar modellen is dit dus al een heuse voorraad schoenen, en dit zijn dan nog niet eens de kernactiviteiten. Nu hebben ze niet één schoen in voorraad. Indien de klant schoenen wenst, worden deze bij ons besteld. De klant heeft het perfecte model, en de winkelier wordt niet geconfronteerd met die vervelende voorraden.

Wat nu zijn volgens u de voor- en nadelen van uw huidige manier van werken?

Eens het systeem geplaatst is bij een klant bestaat het gevaar van kannibalisering. Omwille van de aanzienlijke voorraadreducties zal de winkelier eerder voor het personal pair opteren. Hierdoor kunnen de verkoopcijfers van standaardschoenen minder gunstig worden. Een tweede gevaar ligt in de afremming van de productie. Zoals reeds weergegeven volgt het personal pair-programma de volledige productielijn van de standaardschoenen en deze lijn kan hierdoor vertraging oplopen. Het grootste voordeel is de flexibiliteit naar de klant toe. Wij kunnen voor iedere klant maken wat hij wenst. We kunnen de maatproductie op een efficiënte manier laten verlopen (kernzaken gebeuren nog manueel) omdat we niet geconfronteerd worden met machine-omstellingen.

Hoe ziet u de toekomst in verband met mass customization? Is dit volgens u eerder een buzzwoord of een nieuwe manier van denken, een nieuw managementparadigma?

We situeren ons in een rendabele nichemarkt. De totale omzetgroei hebben we voordien nog nooit meegemaakt. Voor 3 jaar was 6 % van de totale productie voor export bestemd. Nu is dit cijfer 33 % ( 80 % te danken aan het personal pair-programma). Gezien onze naam intussen ook in het buitenland gekend is, opent het personal pair programma eveneens buitenlandse deuren voor onze standaardschoenen. Het is dus volledig geïntegreerd in onze strategie. En het zal niet zomaar verdwijnen. Integendeel, het belang van personal pair neemt steeds toe. De start was enkel een ondersteuning voor onze core-business, iets exclusief. Nu is het veel meer dan dat. Eén van onze Duitse verdelers verkocht vorig jaar 600 paar schoenen van het personal pair- programma. Een bewijs dat het een gevestigd programma geworden is en een bewuste keuze. Vandaag moeten we naar de klant luisteren en niet omgekeerd. Doen we dat niet, dan verliezen wij deze klant aan de concurrentie.

Bijlage 6.7

Bijlagen

Wat is de rol van de informatisering in dit alles?

Onze productie is van stockbeheer tot productieplanning volledig geïnformatiseerd. Het personal pairprogramma heeft daar geen wijziging in gebracht. De aanmaak van een personal pair schoen is net dezelfde als voor een standaardschoen. Dankzij ons systeem is de toevoeging van een nieuw model zeer eenvoudig. Eenmaal moet een technische fiche opgesteld worden, daarna moet niets meer veranderd worden. Aldus kunnen we een grote variëteit aanbieden. Bij de ontwikkeling baseren we ons dikwijls op voorgaande modellen waardoor we besparen op ontwikkelingsen productiekost. Aldus starten we bij de ontwikkeling niet van nul. De productie kan gestandaardiseerd worden ( het ene model is gebaseerd op het andere waardoor sommige onderdelen gelijkaardig zijn.)

Zal het productgamma bij personal pair in de toekomst nog toenemen?

Nee, wij beperken het bewust. Ten eerste zou het voor ons steeds complexer worden, en zouden we steeds meer soorten materialen in voorraad moeten hebben. Ten tweede zou het ook voor de consument te ingewikkeld worden. Hij zou op den duur niet meer kunnen kiezen. Daarom vergemakkelijken we de keuze, door de keuze te beperken. Wij maken de selectie van de best verkopende modellen van onze standaardcollectie. Elk jaar nemen we dan de twee slechtste modellen eruit, en worden deze vervangen door twee nieuwe modellen.

Hoe kunt u de transportkosten in bedwang houden?

We hebben een overeenkomst met een transporteur en die levert aan 6,25 euro per paar overal in Europa. Hierdoor kunnen we de transportkosten in bedwang houden. Buiten Europa is het uiteraard wel een stuk duurder, vandaar dat we het personal pair-project vooral concentreren op Europa.

Hoe geschiedt de productie van de standaardproducten? Is dit puur op voorraad produceren? Wordt er gebruikt gemaakt van forecasting?

Van maart tot april zijn er vertegenwoordigers op de baan en nemen ze bestellingen op voor de winter. Die moeten dan geleverd worden tegen september of oktober. In oktober of november worden bestellingen opgenomen voor de zomer, en deze worden dan uitgeleverd tegen februari. De klassieke schoenen kunnen we daarom al op voorhand produceren op voorraad, omdat we weten dat er telkens vraag naar zal zijn. Met deze standaardproducten, had men moeite om de fabriek draaiende te houden eind maart of april. De bestellingen komen dan pas binnen, terwijl de meeste schoenen al uitgeleverd zijn. Het personal pair-programma is hier ideaal om deze dode momenten zoveel mogelijk op te

Bijlage 6.8

Bijlagen

vullen, daar het programma het hele jaar door actief is. Met het personal pair, krijgen we iedere maandag zo’n 40 bestellingen binnen, in de loop van de week is dat dan meestal wel minder. We spelen hier natuurlijk wel flexibel op in. Dit moet ook. Indien er onvoldoende productie is, om iedereen maximaal te bezetten, werken we maar op halve arbeidersshifts.

Was er in het begin veel wantrouwen, bvb. bij personeel of andere belanghebbenden bij de introductie van het programma en verder?

Iedereen stond er van in het begin achter. De meestergasten werden ook betrokken bij de besluitvorming hieromtrent. We hebben ook nieuwe aandeelhouders, met name de Limburgse reconversiemaatschappij voor trustkapitaal. Een van de redenen waarom zij een participatie genomen hebben, is omdat ze in het personal pair programma geloven. Dit is ook een teken dat het goed is, en niet zomaar een hype.

De verkorting van de doorlooptijden en cyclustijden, is dit voor Ambiorix een doel voor de toekomst?

Nee niet echt, we zijn tevreden met de manier waarop het nu gaat. Indien we alles nog veel vlugger bevoorraden, krijgt de klant immers de indruk dat de maatschoen reeds op voorhand gemaakt is, en dus totaal geen maatschoen is. Daarom moet het nog altijd enige tijd in beslag nemen om de consument te overtuigen dat het wel degelijk maatwerk is. Te lang is natuurlijk ook niet goed. Er moet een evenwicht gevonden worden. Verder worden we ook geconfronteerd met bepaalde processen dit we niet kunnen inkorten. Om de goede vorm te krijgen en te behouden moet de schoen minstens drie dagen op de leest staan. Hier kunnen we niet omheen. En indien we bvb. de standaardschoen even vlug willen produceren als de maatschoenen, kunnen we bijgevolg het stikwerk niet meer uitbesteden en wordt dus alles duurder.

Bijlage 6.9

Bijlagen

BIJLAGE 7:. Interview: Mass Customization bij LERAPLAST nv (Group Lefevere)

Gesprekt met Yvan Timmerman, General Manager Harelbeke, dinsdag 16/04/2002, 13u30, 1u 20 min.

Hoe beschrijft u uw onderneming? Wat, hoe en voor wie produceren jullie?

Leraplast is een spuitgietbedrijf dat 60 mensen te werk stelt. We zijn enkel toeleverancier van andere ondernemingen (B2B). Wij hebben geen eigen producten. We spuitgieten kunststofonderdelen die dan afgewerkt, gelakt of geassembleerd worden. Hiervoor maken we gebruik van 19 CNC spuitgietmachines en 2 lakrobots. Hierna worden ze naar de verschillende klanten gestuurd. .Leraplast behoort tot de groep Lefevere, maar we functioneren als een zelfstandige business unit. Elk van de vier ondernemingen van Lefevere produceren hun eigen typische producten, en staan volledig los van elkaar. Triplaco maakt bvb. panelen voor keukens, badkamers, … De nv Industrie Lefevere is de afdeling de de assemblage doet van luidsprekerboxen en dergelijke en zit voornamelijk in de houtbranche. Een vierde groep is dan de houthandel, zuiver aan- en verkoop van eik.

Mijn thesis handelt over mass customization, kent u het concept?

Misschien toch best eens breed uitleggen voor alle duidelijkheid.

(na uitleg)

De batch van één is natuurlijk wel de theorie. Toch kan ik zeggen dat voor een aantal afdelingen zoals bvb. nv Industrie Lefevere hiernaar streven doormiddel van hun CNC-bestuurde machines (frezen). Zij kunnen daar kleinere reeksen maken in vergelijking met ons. Dit zijn bvb. reeksen van 10 stuks, 50 stuks, … De grote reeksen van vroeger zijn weg. Vroeger was dat daar assemblage van bvb. luidsprekerboxen van ’s morgens tot ’s avonds. De ganse dag hetzelfde. Ze zijn volledig omgeschakeld

naar

een

ander

toepassingsgebied

zooals

bvb.

televisiestands,

speciale

luidsprekenboxen. Daarom zijn ze overgeschakeld naar CNC-machines. Vroeger werd de freesmachine mechanisch ingesteld, eens ingesteld maakte zij allemaal dezelfde producten. Met de CNC-machines moet enkel nog een programma gedownload worden, het product op de machine plaatsen via referentiepunten en er kan geproduceerd worden. Steeds meer streeft men naar lagere omsteltijden. Bij ons in Leraplast verloopt het enigszins anders. Bij het spuitgieten vertrekt men van

Bijlage 7.1

Bijlagen

kleine grondstofkorrels, die men laat smelten in de ciclinder, en vervolgens wordt de vloeistof dan in de matrijs gespoten. Na de afkoeling kan men hier dan een kunststofonderdeel uithalen. Alleen al als je kijkt naar de cycinder, ziet men dat de inhoud daarvan 3 tot 4 keer het productgewicht is. Biij de opstart is al een hoeveelheid product aanwezig. Wenst men maar één product, dan moeten we theoretisch al drie producten weggooien aan materialen. Verder zijn er ook de opwarmtemperaturen en de matrijs op zich. Deze matrijzen (van bvb. 10 ton), hebben een bepaalde verwerkingstemperatuur van bvb. 45° C. De matrijs komt vooraf van een ruimte waar het bvb. maar 20° C is. Tegen dat die hele matrijs opgewarmd is tot op regimestand (de verwerkingstemperatuur) kunnen er al vlug 2 à 3 uren passeren. Om daar dan met hele kleine reeksen te gaan werken heb je nog meer verliestijden. Anderzijds zijn al onze machines computergestuurd en werken met robotuitname die eveneens CNCgestuurd is. Deze robots halen dan de stukken uit de matrijs en zijn rechtstreeks gekoppeld aan de machine. Op die manier hebben we geprobeerd het productieproces zo optimaal mogelijk te laten verlopen en dus de goede producten eruit te halen binnen de zo kortst mogelijke tijd na de start van het spuitgietproces. Wil men hier van kleur veranderen, kunnen we zeggen dat we met dezelfde matrijs een diversiteit aan kleuren kunnen bekomen. Het enige wat moet gebeuren is dat het materiaal in de cyclinder moet worden doorgespoten, waarna het nieuwe materiaal met een masterbed (een specifiek kleurpigment) wordt toegevoegd en gemengd. Hierdoor kunnen we alweer produceren omdat we nog altijd dezelfde matrijs hebben. We kunnen dan gewoon doorgaan met het automatisch proces. Het masterbed wordt afgesloten , aldus bekomen we kleurloze producten. Zo kunnen we de matrijs en het spuitpunt reinigen. We voeren een een nieuw masterbed in en dit alles in een continu proces. Deze overgang van enerzijds kleur naar kleurloos en anderzijds van kleurloos naar kleur beslaat een 50-tal producten. Dit mag men als verlies beschouwen aangezien de toegevoegde waarde van de machine verloren is. De producten kunnen wel hermalen en opnieuw gebruikt worden. De kleurloze onderdelen kunnen opnieuw overal gebruikt worden, diegene waarin het kleurpigment nog niet homogeen verdeeld is kunnen opnieuw gebruikt worden voor de productie van dit specifieke kleur. Daarnaast hebben we een lakkerij. Daar werken we met lakrobots die ook volledig geprogrammeerd worden. We kunnen éénzelfde robot een product A doen lakken aan één zijde en een product B aan een andere zijde. Hierdoor kunnen we met dezelfde verf twee verschillende producten lakken. Wenst men van kleur te veranderen dan moeten eerst weer de leidingen gereinigd worden alvorens men verder kan. We kunnen daarin zover gaan dat we de robots kunnen instellen om bij een volgende fase prodct C te lakken en niet meer opnieuw product A. We moeten enkel de producthouder en keuze van het programma veranderen en men kan met dezelfde kleur onmiddellijk product C lakken.Wil men van kleur veranderen dan hebben we een dubbel verlies, enerzijds een tijdsverlies van 10 minuten waarbij de robot stilstaat en anderzijds een aantal producten die een mengeling van beide kleuren vertonen. In het lakken kunnen we efficiënter werken dan bij het spuitgieten waar we met meer beperkingen geconfronteerd worden.

Bijlage 7.2

Bijlagen

We kunnen hier dus nooit tot een batch van één komen?

Alleszinds niet op een efficiënte manier. Indien men wil overschakelen van product A op matrijs X naar product B op matrijs Y, verliest men kostbare tijd. Het product moet eraf gehaald worden (de machine moet dus gestopt worden), de matrijs die volledig vastgeschroefd is, moet verwijderd worden, een andere matrijs moet erop geschroefd worden, op temperatuur komen, … Dit hele proces kan variëren van een half uur tot vier uren, afhankelijk van het type machine en matrijs.

Staat de klant dan in voor de aankoop van de matrijs?

Ja, er zijn een aantal systemen. Bij de grote matrijzen is de klant meestal eigenaar van de matrijs. Hij laat dan de matrijs bij ons, voor de productie. Voor kleinere matrijzen nemen wij meestal de verantwoordelijkheid van de matrijs op ons en versleutelen die dan in de productprijs. Dit is uiteraard altijd met een bepaald risico want als de aantallen dan niet gehaald worden, hebben we onvoldoende dekking op onze matrijs. We gaan dus zo veel mogelijk proberen dat de klant de matrijs betaalt. Dan is dat zijn matrijs en kan hij er dan mee doen wat hij wil. Hij kan er dan ook mee naar een ander spuitgietbedrijf gaan, … maar dan hebben we tenminste toch dekking van de investering van de matrijs. Overgaan op een ander product of kleur op dezelfde matrijs wordt dan bvb. versleuteld in de stukprijs indien er met kleine reeksen word gewerkt van bvb. 500 stuks.

Gebeurt de configuratie in samenspraak met de klant of ontwerpt de klant het model alleen?

De klant ontwerpt volledig de systemen, wij moeten ze enkel nog produceren. Natuurlijk moeten duidelijke afspraken gemaakt worden o.m. reeksgrootte, de aantallen, de forecastcijfers, de levertermijnen. Producten verschillen sterk in levensduur. Voor auto en video stellen we een levensduur van maximum twee jaar vast. Op het eind van die periode is reeds een nieuw model ontworpen. We hebben voor dit product dus te weinig tijd om daar diepgaande studies of optimalisaties in te doen. Ze hebben het onderdeel nodig. Zo eenvoudig is het. Voor andere producten (met een langere levensduur) kunnen we echter wel optimaliseren. Automobielproducten hebben, van start tot wanneer het type verouderd is, een levensduur van 5 à 6 jaar. Aangezien de start eerder langzaam verloopt heb je de tijd om te optimaliseren en eventueel aanpassingen door te voeren in overleg met de klant. Bij het merendeel van de producten is er een trend naar verkorting van de productlevencyclus. In deze situaties moeten we putten uit opgedane ervaring op andere matrijzen zodat de onmiddellijke lancering zo optimaal mogelijk verloopt.

Bijlage 7.3

Bijlagen

Wat is de functie van mass customization in uw bedrijf? Is dit een dominante strategie of dient ze meer als ondersteuning van de core-business van standaardproducten die op voorraad geproduceerd worden?

De orders van onze klanten worden in ons systeem ingebracht ( ongeveer 300 codenummers). Wordt een codenummer door een klant gevraagd, wordt dit in het systeem ingevoerd en wordt nagekeken hoeveel tijd we nodig hebben voor de productie van dit onderdeel, te beginnen bij de eerstvolgende productierun. Een concreet voorbeeld : de voorspellingen bij het order van een televisie-achterwand tot juli (gebaseerd op de input van de commerciële mensen van Philips): in april verwacht men een vraag van 216 stuks, in mei 96 stuks, in juni 108 en in juli eveneens 108. Nu kunnen we op 2 manieren produceren. We groeperen op dezelfde matrijs tot een batch van ruim 500 stukken met als voordeel dat aan één stuk kan doorgeproduceerd worden. Er is echter ook een keerzijde, onze voorraad zal sterk stijgen. Een tweede werkwijze is dat we het totale order in twee trekken en nu de eerste reeks produceren en vervolgens eind mei – begin juni de tweede reeks. Dit is een veilige werkwijze. De opstartkosten worden in de prijs verrekend en de kans op een overtollige stock zal hier kleiner zijn dan in de eerste werkwijze omdat nog kan bijgestuurd worden.

Hoe is dit (ordergrootte) dan geëvolueerd in vergelijking met vroeger?

Vroeger waren een deel van onze machines nog niet computergestuurd, waarbij je de parameters telkens moest intoetsen, ook de koeling van de matrijs was toen een omslachtige zaak. Dit hebben we allemaal geoptimaliseerd met de CNC-machine. Met één diskette, kunnen alle parameters in één keer ingegeven worden. Vroeger gebeurde de ingave van de parameters dus op een manuele manier en kon het dus makkelijk zijn dat we geen 300 stukken per dag konden produceren. Nu verloopt dit allemaal veel vlotter en dus ook veel sneller.

Zijn al deze CNC-machines gekoppeld aan een centrale database of werken ze apart?

Nee, de machines zijn niet gelinkt. We hebben wel ons centraal systeem maar de machines zijn er niet aan gelinkt. Er is wel een bepaalde link om te kijken naar de output van een machine. Dit is dan meer om informatie in te winnen over de doorlooptijd, de cyclustijd, aantal geproduceerde stuks per uur, De productieverantwoordelijke kan dan onmiddellijk zien hoeveel machines actief zijn en waarom sommige machines stil liggen. Op die manier proberen we de capaciteitsbezetting zo optimaal mogelijk te houden. Vroeger was dit allemaal niet mogelijk.

Bijlage 7.4

Bijlagen

Het is dus nog niet zo dat alles centraal wordt verzameld en dat de gegevens van daaruit naar de juiste bestemming (specifieke CNC-machine) worden gestuurd?

Indien je maar een paar codenummers produceert, bvb. CD-doosjes, kun je je onderneming praktisch volledig automatisch laten verlopen. Bij ons is het ingewikkelder, we hebben allemaal verschillende machines, van 50 tot 1400 ton, en produceren producten voor verschillende doelgroepen. Hierdoor hebben we ook een variërende planning: automobiel ligt tamelijk vast terwijl dat de audio en video kan variëren de ene week ten opzichte van de andere week. We krijgen wel orders en forecastcijfers maar iedere week veranderen ze. Je kan dan alles wel automatiseren, maar je moet het dan iedere week weer aanpassen, en dat kan toch ook niet de bedoeling zijn.

Wat zijn volgens u de belangrijkste oorzaken van de evolutie naar deze nieuwe manier van produceren?

Het is de som van een aantal zaken: andere producten, andere klanten, de doorlooptijd dit steeds korter moet (men wil vlugger op de markt zijn), eliminatie van stock, … Het is dus een som van factoren die u doet veranderen in een bepaalde richting. Doorlooptijden en omsteltijden in functie van het vlug kunnen reageren op de nieuwe gewijzigde vraag. Men moet dus flexibel zijn, op alle vlakken. Deze evolutie was bij ons het meest merkbaar bij de nv Industrie Lefevere. Vandaag is de massaproductie gedaan. Het zijn nu kleine reeksen waarvan de aantallen variëren. Nu moet men tegen de laagst mogelijk kost produceren, dus de kortst mogelijke omsteltijden en doorlooptijd realiseren.

Hoe plant u dan de productie, zodat alles toch nog efficiënt verloopt?

Er komen orders op wekelijkse basis binnen en worden in het systeem ingebracht. We weten welke materialen we nodig hebben voor de eerstvolgende 3 maanden rekening houdend met prijsvariaties die kunnen optreden en levertijden voor de materialen. Iedere klant wenst zijn product op tijd te hebben. Bijgevoegd is SCM voor ons belangrijk. Hebben we de grondstoffen niet of worden ze niet op tijd geleverd dan kunnen we inderdaad niet produceren. Wekelijks hebben we onze planningsvergadering waar een evaluatie gemaakt wordt van de voorbije week. Daarnaast bespreken we wat we de komende week zullen produceren voor de klanten. Planning van machines en matrijsomstellingen wordt gemaakt zodat de technische afdeling weet hoe het personeel optimaal geplaatst moet worden. In deze vergadering wordt er ook gekeken op langere termijn, nl. wat er moet besteld worden om onze productie binnen 6 weken te kunnen realiseren.

Bijlage 7.5

Bijlagen

Hoe verlopen dan deze orders?

We hebben met een paar van onze klanten een EDI-link. Dit is voornamelijk voor de automobielsector waar we werken met een kanbansysteem. Op die manier weten we de vrijdag wat de dinsdagmorgen bij ons moet ingeladen worden om de dinsdagavond bij onze klant te leveren. Soms is dit zo’n hoeveelheid dat de producten in een tussenfase gemaakt worden de week voordien en dat we dan de maandag specifiek dat klaarzetten wat de dinsdagmorgen moet geleverd worden. Via EDI kunnen wij van hen die informatie zien, en zij kunnen zien wat wij staan hebben. Andere bedrijven, bvb. Philips stuurt de orders door via e-mail. We kunnen dit dan met Acrobat openen, en in het systeem inbrengen. Vandaag hebben we al één klant die de hele orders elektronisch doorstuurt. Dit is de klant met de meeste codenummers. Voordien was dit elke maandagmorgen een hele karwei om al die codenummers in het systeem in te voeren. Nu hoeft dit niet meer. Er gebeurt wel nog een manuele controle. Dit is eerder een proefproject en indien dit vlot verloopt stappen we af van een manuele orderdoorsturing en schakelen we over naar het elektronisch systeem zodat de orders rechtstreeks in ons systeem komen. Omdat dit elektronisch systeem efficiënt zou functioneren, is het wel belangrijk dat zoveel mogelijk mensen hetzelfde globale systeem gebruiken (standaardisatie). Anders krijgen we van de een orders binnen in één bepaald formaat, en dan van de andere in een heel ander formaat en misschien is ons systeem nog van een ander formaat. Een laatste groep van klanten, de kleinere, sturen de orders binnen per fax. Maar deze laatste groep daalt elk jaar.

Wat is voor jullie de sleutel om mass customization op een efficiënte manier toe te passen?

Onze doelstelling is om zoveel mogelijk van éénzelfde basismateriaal te vertrekken. Vroeger kwam het polipropyleen ingekleurd toe. Nu komt dit materiaal naturel en kleurloos toe. De kleuring doen we zelf door een paar aanpassingen aan onze machines. Aanpassingen zoals: speciale schroeven voor het vermengen van de kleur (masterbed) en het basismateriaal en nauwkeurige doseringssystemen. Hierdoor wordt de voorraad drastisch teruggeschroefd. Voor Leraplast n.v. is standaardisatie van de grondstoffen van groot belang om op een efficiënte manier variëteit in bvb. kleuren te kunnen aanbieden.

Zijn er bij u ook mogelijkheden voor een product familie architectuur?

Door het gebruik van verschillende kleuren kan een diversiteit aan producten gerealiseerd worden. Verder kunnen we ook met één en dezelfde matrijs (moederpatrijs) verschillende producten maken. We kunnen met inzetstukken werken om een ander maar toch gelijkaardig product te verkrijgen. De

Bijlage 7.6

Bijlagen

kunst is om zoveel mogelijk gelijkaardige onderdelen bij de productie samen te brengen zodat met dezelfde matrijs kan verder gewerkt worden. Hier zijn dus geen grote omstellingen, enkel de kleinere moeten verricht worden. Dit kan in een half uur gebeuren waar het vroeger 3 à 4 uur was omdat men geen rekening hield met de familiearchitectuur. Met een moedermatrijs kunnen we tot 7 codenummers maken. Het is dan ook belangrijk dat we een goed totaalbeeld hebben wat we allemaal op de moedermatrijs willen produceren vooraleer de matrijs gemaakt wordt. Van deze stelling hangt af of we kiezen voor een moedermatrijs met inzetstukken of een matrijs uit één blok ( die ook goedkoper is).

Is er hier sprake van een modulaire werkwijze?

Ja, voor een aantal zaken hebben we te maken met één codenummer en bekomen we uiteindelijk vier eindproducten. De lak is één element die de diversiteit vaststelt. Het basisonderdeel is reeds op voorhand gemaakt en op vraag van de klant gaan we dan in de gewenste kleur lakken. De voorraad is minimaal want met het basisproduct kan men nog alle kanten op terwijl met gekleurde basisproducten de voorraad sterk zou stijgen. (met gevaar op verouderde stock). We kunnen hier spreken van postponement, waarbij we ons ontkoppelingspunt zo ver mogelijk uitstellen en de diversiteit op het einde houden. Tampoprinten is hier een voorbeeld van. Op het einde van het productieproces worden symbolen gedrukt op het basismateriaal (voor bvb. de knoppen van de televisie of video) Zo ontstaat terug een ganse variëteit aan producten binnen een bepaalde groep. Bij het tampoprinten zijn er vier bedrukkingen mogelijk maar dan wel in alle mogelijke combinaties (1000, 0100, 0010, 0001, 1001,…) Dan kan men ook nog eens kiezen welke symbolen men wil drukken. Het wisselen van druktampoontjes op de tampobrug, of het loskoppelen, duurt nog geen twee minuten. Op die manier kunnen we ook hier de doorlooptijd verkorten.

Waar voert u nu overal aanpassingen door op wens van de klant.

De aanpassingen aan ons product volgens de wensen van de klant kunnen dus op drie plaatsen doorgevoerd worden: bij het spuitgieten, bij het lakken en bij de afwerking (bvb. tampodrukken). Verder is er ook nog de aangepaste service die we leveren. Vroeger werd er bvb. éénmaal in een week geleverd (bvb. 2 of 3 vrachtwagens). Nu weten we precies wanneer er moet aangeleverd worden. Dus nu leveren we soms halve vrachtwagens. Dit is toch nog efficiënt omdat de klant geen magazijn meer heeft. Wij leveren ’s morgens wat ’s middags verwerkt wordt bij onze klant. We leveren dus rechtstreeks aan de assemblagelijn van de klant. In de ganse keten verdwijnt dus de stock.

Bijlage 7.7

Bijlagen

Hoe doet de concurrentie dit?

De concurrenten doen het op eenzelfde wijze. De grote reeksen en voorraden verdwijnen. Dat past in de visie van de klant want die heeft geen magazijnen meer. Er moet dus gezocht worden naar een methode die interessant is voor het bedrijf maar eveneens tegemoet komt aan de vraag van de klant.

Wat mass customization een bewuste strategie of meer een verdere evolutie?

Voor Leraplast n.v. is het een verdere evolutie. Bij ons wordrt overal continuous improvement toegepast. Vroeger was dit niet zo en waren we tevreden met wat we bereikt hadden. Er was trouwens geen stimulans om zichzelf te verbeteren. Vandaag is die daar wel. Het rechtstreeks gevolg is dan belang van kostenopvolging, eliminatie aantal slechte stukken per codenummer ……

Heeft de manier waarop er nu gewerkt wordt de klantenloyaliteit verhoogd?

We hebben sinds 1994 een ISO 9002 certificaat en dit heeft voor ons een verbetering van de klantentrouw tot gevolg gehad. Voor de automobiel zijn we ook bezig in die richting. Het wordt daar niet geëist, maar het is wel handig. Er zijn er natuurlijk altijd die naar het oosten gaan voor bepaalde stukken. Maar gelukkig zijn onze onderdelen van een dermate volume dat de assemblagefabrieken in Europa zullen blijven, omdat de transportkosten vanuit het oosten te duur zijn (we produceren geen microchips). Onze nv Industrie Lefevere (de luidsprekerboxen) werd wel geconfronteerd met zware concurrentie vanuit het oosten. Daarom hebben ze zich dan ook moeten concentreren op andere producten. Ook voor ons zijn er zaken veranderd. Ons klantenbestand is nu veel breder. Enkele jaren geleden behoorde de automobielsector niet tot onze klanten, vandaag vertegenwoordigen ze 30 % van de omzet. Door de keuze van de producten kunnen we onszelf in enige mate beschermen ten opzichte van de Oostbloklanden en de Aziatische landen. Indien we puur standaardproducten zouden produceren, zou onze markt al volledig ingenomen zijn door de oosterse landen.

Wat zijn volgens u de voor- en nadelen van deze nieuwe manier van produceren?

Het belangrijkste nadeel is de afhankelijkheid van de klant. Dit heeft natuurlijk ook wel zijn voordelen, met name dat bvb. een klant met een EDI-link voor een stuk aan ons gebonden is. Het managen van de relaties met de klanten wordt dus heel belangrijk. Een tweede nadeel is dat nu alles perfect moet zijn. Vroeger stak het allemaal niet zo nauw. We doen ons best maar een slecht stuk in de reeks kan altijd eens gebeuren. De klant had vroeger toch een hele voorraad. Hij moest maar een ander

Bijlage 7.8

Bijlagen

stuk uit de voorraad nemen en kon weer verder produceren. De klant hield er dan ook rekening mee. Nu kunnen we ons dit niet meer veroorloven. De klant heeft geen stock meer, dus moeten we streven naar ze defects. Het was voeger een andere en eenvoudiger manier van werken. Dit was ook zo voor de prijsbepaling. Hiervoor gebruikten we onze totale kosten, te verhogen met de gewenste marge en dit was de prijs. Omdat de klant betrokken wordt bij de verschillende processen weet hij exact hoeveel ons een product kost. Hij weet dus hoeveel marge erbij gevoegd wordt en bijgevolg bepaalt hij ook onze prijs. De enige uitweg om deze marge toch nog te verhogen is door realisatie van kostenbeperking (o.m. door daling van de doorloop- en omsteltijden). De voordelen zijn hier dan ook direct mee verbonden. Door de nieuwe manier van produceren gaan we efficiënter werken en we worden er ook toe gemotiveerd. De klant weet wat de kostprijs is, al wat we dus beter kunnen doet de marge stijgen.

Hoe ziet u de evolutie naar de toekomst? Is mass customization een buzzwoord of een nieuw managementparadigma?

Het is duidelijk dat de huidige manier van werken geen modeverschijnsel is. Het is een structuur die ook in de toekomst de productie zal bepalen. Het is een continu proces naar verbetering. Het is een absoluut streefdoel om de beste te zijn en hiervoor moeten we luisteren naar de klant en tevens de productie zo efficiënt mogelijk laten verlopen.

Bijlage 7.9

MASS CUSTOMIZATION IN BELGISCHE BEDRIJVEN: EMPIRISCHE STUDIE

Recommend Documents