MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ Fakulta sportovních studií Katedra společenských věd a managementu sportu
Analýza náborových aktivit zlínských sportovních klubů Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce: Mgr. Oldřich Racek
Vypracoval: Bc. Tomáš Nesrsta Management sportu Brno, 2014
Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci vypracoval samostatně a na základě literatury a pramenů uvedených v seznamu pouţitých zdrojů. …...…………………. V Brně, dne 28. 4. 2014
Tomáš Nesrsta
Poděkování Rád bych na tomto místě poděkoval vedoucímu diplomové práce Mgr. Oldřichu Rackovi za poskytnuté konzultace, podněty a praktické zkušenosti, které jsem mohl vyuţít při zpracování vybraného tématu. Rád bych také poděkoval PaedDr. Igoru Zipperovi, vedoucímu Odboru prevence kriminality a sportovišť Magistrátu města Zlína, za poskytnuté materiály a informace, ale především za ochotu a vstřícnost v průběhu vzniku této práce. Poděkování za spolupráci patří rovněţ představitelům zlínských sportovních klubů.
OBSAH ÚVOD ..................................................................................................................... 6 1 LITERÁRNÍ PŘEHLED................................................................................... 7 1. 1 Strategické řízení ....................................................................................... 7 1. 1. 1 Strategické plánování ......................................................................... 7 1. 1. 2 Strategické cíle ................................................................................... 9 1. 1. 3 Strategie organizace.......................................................................... 10 1. 2 Personální strategie ................................................................................. 11 1. 2. 1 Personální činnosti organizace ......................................................... 12 1. 2. 2 Rozsah personálních činností ........................................................... 12 1. 2. 3 Specifika sportovního klubu v oblasti personalistiky....................... 13 1. 3 Nábor a získávání .................................................................................... 15 1. 3. 1 Nábor pracovníků ............................................................................. 15 1. 3. 2 Cíle náboru ....................................................................................... 16 1. 3. 3 Specifika sportovního náboru ........................................................... 16 1. 3. 4 Faktory ovlivňující nábor a získávání .............................................. 17 1. 3. 5 Postup při náboru a získávání ........................................................... 18 1. 3. 6 Metody získávání pracovníků........................................................... 19 1. 4 Marketing v prostředí sportu ................................................................. 21 1. 4. 1 Marketingová koncepce sportovní organizace ................................. 21 1. 4. 2 Produkt ............................................................................................. 22 1. 4. 3 Sportovní produkt ............................................................................. 23 1. 4. 4 Sportovní nábor jako produkt ........................................................... 24 1. 4. 5 Marketingová koncepce sportovního náboru ................................... 25 1. 5 Nábor jako sportovní akce ..................................................................... 28 1. 5. 1 Členění sportovních akcí .................................................................. 28 1. 5. 2 Fáze organizování sportovní akce .................................................... 33 1. 6 Vývojové a sociální aspekty sportování mládeţe.................................. 33 1. 6. 1 Vývojová období dítěte .................................................................... 33 1. 6. 2 Sport jako socializační prvek............................................................ 35 1. 7 Výběr sportu pro dítě.............................................................................. 36 1. 7. 1 Nábor mládeţe – výběr talentů ......................................................... 37 1. 7. 2 Sportovní příprava dětí ..................................................................... 39 1. 7. 3 Základní koncepce sportovní přípravy dětí ...................................... 40 1. 7. 4 Sportovní kariéra .............................................................................. 41 2 CÍL, ÚKOLY A METODIKA PRÁCE ......................................................... 43 2. 1 Cíl práce ................................................................................................... 43 2. 2 Výzkumné otázky .................................................................................... 43 2. 3 Úkoly práce .............................................................................................. 43 2. 4 Metodika práce ........................................................................................ 43 3 VÝSLEDKY ..................................................................................................... 45 3. 1 Sportovní prostředí ve Zlíně .................................................................. 45 3. 1. 1 Historie sportu ve Zlíně .................................................................... 45 3. 1. 2 Současnost sportu ve Zlíně ............................................................... 46 3. 1. 3 Podpora sportovních organizací ....................................................... 46 3. 1. 4 Sportovní infrastruktura.................................................................... 47 3. 1. 5 Vybrané sportovní kluby .................................................................. 48 3. 1. 6 Strategické řízení v prostředí zlínských sportovních klubů ............. 53
3. 2 Sportovní nábory ..................................................................................... 54 3. 2. 1 Model náboru mládeţe zlínských sportovních klubů ....................... 54 3. 2. 2 Forma sportovního náboru ............................................................... 55 3. 2. 3 Konkurenční volnočasové aktivity ................................................... 58 3. 2. 4 Metody získávání a komunikační kanály sportovních klubů ........... 60 3. 2. 5 Efektivita vybraných komunikačních kanálů ................................... 62 3. 2. 6 Vliv rodiny na výběr sportu .............................................................. 63 3. 2. 7 Průměrný věk dětí na náboru ............................................................ 64 3. 2. 8 Spolupráce klubů se základními školami ......................................... 67 3. 3 Rozhodující faktory při výběru sportu/klubu pro dítě ........................ 68 3. 3. 1 Výsledky dotazníkového šetření rozhodujících faktorů ................... 69 4 DISKUSE .......................................................................................................... 73 5 ZÁVĚR.............................................................................................................. 77 SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ ................................................................... 79 SEZNAM OBRÁZKŮ ........................................................................................ 86 SEZNAM TABULEK ......................................................................................... 87 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................. 87 PŘÍLOHY ............................................................................................................ 88 RESUMÉ ............................................................................................................. 91
ÚVOD Sportovní kluby poskytují zájemcům organizovanou pohybovou činnost pod vedením kvalifikovaných trenérů a umoţňují jim tak rozvoj pohybových schopností a dovedností. Zároveň jedincům (zpravidla dětem a mládeţi) poskytují všeobecné motorické základy, vyuţitelné bez ohledu na to, zda se budou sportu v budoucnu věnovat. V současné době však roste nabídka sportů jakoţto i dalších volnočasových aktivit, které mohou zájemci ve svém volném čase provozovat. Tento růst je však konfrontován s celkovým poklesem pohybové aktivity současné populace, děti a mládeţ nevyjímaje. Prostředí se tak pro sportovní kluby stává více konkurenčním a kluby jsou nuceny o své nové členy intenzivněji usilovat mj. prostřednictvím vlastních náborových aktivit. V první části práce přiblíţíme s vyuţitím odborné literatury základní pojmy z oblasti strategického řízení a personalistiky a dále určíme specifika sportovního klubu v oblasti personálních činností a jejich rozsahu. Objasníme rozdíl mezi pojmy nábor a získávání tak, jak jej chápe personalistika a z personalistiky budeme rovněţ vycházet při srovnávání firemních náborů a náborů sportovních. Určíme společné prvky obou procesů, stejně jako odlišnosti charakteristické pro dané prostředí. Dále se budeme věnovat marketingu v prostředí sportu a náboru jako jednomu z produktů sportovního klubu. Naší snahou bude vytvořit praktický návrh marketingové koncepce pro potřeby sportovního náboru a také charakterizovat sportovní nábor z hlediska organizace sportovní akce. V neposlední řadě se pokusíme zařadit sportovní nábor z hlediska vývojového období dítěte a představit pozitivní aspekty sportu a sportovní přípravy s ohledem na proces socializace jedince. Druhá část práce bude věnována náborovým aktivitám vybraných zlínských sportovních klubů. Pokusíme se analyzovat náborové aktivity jednotlivých klubů a výsledky následně porovnat s informacemi získanými prostřednictvím dotazníkového šetření provedeného mezi rodiči, jejichţ děti se náborů účastnily. Motivem naší práce je poukázat na důleţitost procesu získávání nových členů prostřednictvím sportovních náborů a rovněţ poskytnou zlínským klubům informace, které mohou vyuţít při realizaci sportovních náborů v budoucnosti. 6
1 LITERÁRNÍ PŘEHLED 1. 1 Strategické řízení Kaţdá organizace, jejímţ cílem je úspěšné a dlouhodobé naplňování svého poslání, by měla uplatňovat racionální strategické řízení (Keřkovský & Vykypěl, 2002). Realizace procesu strategického řízení (SŘ) přináší organizaci řadu výhod, které jí mohou pomoci při naplňování cílů a poskytnout jí dlouhodobou konkurenční výhodu. Mezi argumenty kladně se vyjadřující k uskutečňování strategického řízení v organizaci řadí Keřkovský & Vykypěl (2002) tyto: -
SŘ pomáhá předjímat budoucí příleţitosti a problémy a organizaci se tak prodluţuje čas pro přípravu na řešení nastalých problémů a překáţek.
-
SŘ poskytuje pocit jistoty pracovníkům, díky jasně definovaným cílům podniku a směru jeho budoucího vývoje.
-
SŘ pomáhá zlepšovat komunikaci uvnitř podniku, motivaci pracovníků a alokaci zdrojů. Celkově pak SŘ pomáhá zvyšovat kvalitu managementu. Strategické řízení podniku je „…základem řízení celého podniku, je
východiskem všech podnikových plánů a projektů a prvkem sjednocujícím činnost všech pracovníků podniku“ (Synek et al., 2002, str. 157). Jak dále uvádí Keřkovský & Vykypěl (2002) je SŘ souborem základních manaţerských funkcí, mezi které autoři řadí plánování, organizování, vedení a kontrolu.
1. 1. 1 Strategické plánování „Předmětem strategického plánování je zajištění stávajícího potenciálu úspěchů, nalezení nových možností úspěchů a snížení potenciálního rizika. Cílem strategického plánování je vytvořit strukturovaný plán pro jednotlivé funkční oblasti obchodní činnosti“ (Netolická, 2010, str. 11). Strategické plánování má svoje místo rovněţ při řízení a fungování sportovního klubu a jeho smysl lze vyjádřit následujícím schématem (Obr. 1). V podmínkách českého sportovního prostředí se však „… strategické plánování ve sportovních organizacích uplatňuje zatím velmi úzce…a zabývají se jím především sportovní kluby založené na bázi obchodní společnost…“ (Čáslavová, 2009, str. 37).
7
Budoucnost „má být“ scénář Současnost „je“
Strategie v rámcích taktického jednání
Plánování komerčních aktivit Plánování vedení lidí Plánování organizace Sportovní klub dnes
Sportovní klub za 10 let
- rozsah jednotlivých činností v organizaci - taktická etapa Obr. 1 – Podstata a smysl strategického plánování sportovního klubu Zdroj: Čáslavová, E. (2009, str. 42). Management a marketing sportu. Praha, Česká republika: Olympia. Strategické plánování v podmínkách sportovního klubu (SK) můţe výrazným způsobem ovlivnit jeho budoucí chod. Dopady strategického plánováním se projevují především na efektivní realizaci podniků a akcí sportovního klubu (Čáslavová, 2009). Ve své publikaci autorka rovněţ konkrétně uvádí, co umoţňuje strategické plánování tělovýchovným a sportovním organizacím: -
Promyslet jakým způsobem sportovní organizaci zaloţit – základní rozhodnutí o organizační formě sportovního klubu (o. s., a. s., …).
-
Definovat nejdůleţitější cílové skupiny – stakeholders sportovního klubu (majitelé, diváci, sportovci, sponzoři, …) a jejich poţadavky a přání.
-
Určit krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé cíle – definování cílů s ohledem na jejich časovou realizaci i na základní dělení cílů sportovního klubu dle Freyera (1991): sportovní, ekonomické a sociální cíle.
-
Způsob, jakým se budou tyto cíle plnit – volba vhodných nástrojů růstu a způsoby a záměry finanční, cenové a komunikační politiky SK. 8
1. 1. 2 Strategické cíle Určování strategických cílů organizace je jednou z činností strategického plánování v organizaci. „Cíle podniku jsou žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. Strategické cíle tvoří podstatu strategií, jsou hlavní součástí jejich obsahu“ (Keřkovský & Vykypěl, 2002, str. 10). Určování strategických cílů sportovní organizace je v řadě faktorů shodné s určováním cílů pro „běţnou“ organizaci. Základní doporučení, které se vztahuje k tvorbě strategických cílů, je respektovat metodu SMART. Tato analytická technika definuje pět základních poţadavků na správně stanovené cíle organizace. Strategické cíle organizace by měly být: -
specific (konkrétní),
-
measurable (měřitelný),
-
acceptable (přijatelný),
-
realistic (realistický),
-
time specific (časově specifické), (https://managementmania.com/cs/smart). Dalším poţadavkem při tvorbě strategických cílů je dle Keřkovského &
Vykypěla (2002) zohlednění několika faktorů, které mají na tvorbu strategických cílů nezanedbatelný vliv. Jedná se o tyto faktory: -
Vliv prostředí, v němţ organizace působí – aktivity konkurentů, legislativní zásahy státu, chování dodavatelů, preference odběratelů a zákazníků atd.
-
Očekávání důleţitých stakeholders – investoři, vlastníci, zákazníci atd.
-
Objem dostupných výrobních faktorů (půda, práce, kapitál).
-
Interní vztahy v organizaci – důvěra akcionářů ve vedení podniku, vztahy na pracovišti, úroveň firemní kultury.
-
Vlastnosti/schopnosti řídících pracovníků – znalosti a postoje řídících pracovníků, například v otázce rizika atd.
-
Minulý vývoj organizace – zkušenosti při realizaci minulých cílů.
9
Specifickým poţadavkem při určování strategických cílů sportovního klubu je respektování tří základních oblastí jeho působení. Freyer (1991) uvádí, ţe z obsahového hlediska se cíle sportovního klubu dělí na tři skupiny: -
Sportovní cíle – zvyšování povědomí o sportovním klubu, umístění oddílů v soutěţích, doplňování sportovců a také rozvoj vlastní členské základny.
-
Ekonomické cíle – získávání a udrţení finančních zdrojů, investice do sportovní infrastruktury a materiálního vybavení.
-
Sociální cíle – pozitivní klima v organizaci, identifikace členů s SK atd.
1. 1. 3 Strategie organizace Při určení strategických cílů je rovněţ nezbytné formulovat a následně zvolit vhodné metody a postupy pro realizaci vytyčených cílů. K tomuto slouţí jednotlivé strategie, jejichţ definicí existuje v odborné literatuře celá řada. Havlíček & Kašík (2009) definují strategii jako proces, který zobrazuje současný stav organizace v důleţitých oblastech a který zároveň stanovuje, jakým způsobem v daných podmínkách dosáhneme vytyčených strategických cílů. Podobně se ve své publikaci vyjadřuje také Srpová, Svobodová, Skopal & Orlík (2011, str. 160), kteří strategií rozumí „…vytyčení směru, kterým se naše firma bude dlouhodobě ubírat.“ Jako souhrn předchozích dvou formulací můţeme ještě uvést definici Keřkovského & Vykypěla (2002, str. 7 – 8), podle nichţ jednotlivé strategie „…vyjadřují základní představy o tom, jakou cestou budou firemní cíle dosaženy…strategie předurčuje budoucí činnosti podniku, jejichž realizací podnik dojde k naplnění svých cílů.“ Vytvořené strategie musí být ve vzájemném souladu a to i s ohledem na hierarchické postavení strategii v organizaci. Keřkovský & Vykypěl (2002) zmiňují tři úrovně strategii, a to: -
Corporate strategie – základní podniková strategie.
-
Business strategie – strategie pro kaţdou strategickou obchodí jednotku.
-
Funkční strategie – strategie pro specifické oblasti strategického řízení. Čáslavová (2009) pracuje s pojmem strategie ve specifickém prostředí
sportovního klubu a poznamenává, ţe i zde je nezbytné, aby strategie přesně korespondovala s cíli organizace. Zároveň uvádí příklady pouţívaných strategií:
10
-
strategie uplatnění produktu (výrobku, sluţeb,…) na trhu,
-
konkurenční strategie,
-
strategie vybudování postavení a profilování sportovního klubu,
-
strategie orientovaná na zákazníky SK – sportovce, diváky, veřejnost atd.
1. 2 Personální strategie „Personální strategie je jednou z dílčích strategií organizace, vyjadřuje záměry organizace do budoucna, dlouhodobé a komplexní cíle v personální oblasti…, které mají napomoci dosažení cílů organizace“ (Kociánová, 2010, str. 15). Personální strategie by měla vycházet z podnikové strategie a spolu s ostatními dílčími strategiemi usilovat o realizaci vytyčených cílů organizace. Dalšími dílčími strategiemi můţou být například strategie marketingu, strategie výzkumu a vývoje, strategie IT nebo strategie řízení výroby (Keřkovský & Vykypěl, 2002), (Obr. 2). Produktivita a mzdy
Strategické cíle pro oblast lidských zdrojů
Zvyšování kvalifikace
Mzdový vývoj
Personální strategie
Motivace
Bezpečnost a ochrana zdraví při práci
Firemní kultura
Péče o pracovníky
Obr. 2 – Obsahové vymezení personální strategie Keřkovský, M., & Vykypěl, O. (2002, str. 31). Strategické řízení: Teorie pro praxi. Praha, Česká republika: C. H. Beck. Personální strategie by měla vycházet ze strategie organizace a definovat „dlouhodobou koncepci řízení a vedení zaměstnanců organizace, zejména optimální způsob jejich získávání, rozmisťování, využívání a rozvoje k realizaci strategických cílů organizace. Z komplexně pojaté personální strategie obvykle vycházejí specifické personální strategie, které se týkají jednotlivých personálních činností, například strategie výběru či strategie hodnocení“ (Šikýř, 2012, str. 37). 11
1. 2. 1 Personální činnosti organizace Realizace personálních činností je základem pro naplňování personální strategie a je nezbytnou podmínkou fungování jakékoliv organizace bez ohledu na počet zaměstnanců, oborové zaměření či velikost trţního podílu (Koubek, 2011). Jedná se o soubor specifických aktivit, kterými se organizace zabývá ve vztahu k lidem, jakoţto „…nejcennějšímu statku organizace přispívajícímu k dosažení cílů organizace“ (Armstrong, 1999, str. 27). Aktivity však nejsou omezeny pouze na stávající zaměstnance organizace, ale jsou důleţité i při oslovování a získávání zaměstnanců nových. Koubek (2011) a Hřebíček (2008) definují několik aktivit, které patří mezi personální činnosti organizace. Svým obsahem jsou struktury obou autorů takřka totoţné a liší se pouze v pojmenování a počtu jednotlivých činností. Pro naši potřebu budeme pouţívat členění personálních činností podle Koubka (2011). Personální činnosti v organizaci (Koubek, 2011): 1. Vytváření a analýza pracovních míst. 2. Personální plánování. 3. Získávání, výběr a následné přijímání pracovníků. 4. Hodnocení pracovníků. 5. Rozmisťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru. 6. Odměňování. 7. Vzdělávání a rozvoj pracovníků. 8. Pracovní vztahy. 9. Péče o pracovníky. 10. Personální informační systém.
1. 2. 2 Rozsah personálních činností Rozsah uskutečňování personálních činností je ovlivněn řadou faktorů, které uvádí Hřebíček (2008, str. 7). Jedná se především o „…velikost podniku, stupňovitost jeho řízení, míra územní centralizace, smysl přikládaný personální práci managementem apod.“ Podobně se ve své publikaci vyjadřuje i Koubek (2011, str. 19), který uvádí, ţe „…všechny personální činnosti je třeba provádět ve všech firmách bez ohledu na jejich velikost.“ Následně ale dodává, ţe existují odlišnosti v rozsahu a periodicitě jejich provádění a některé personální činnosti
12
se v menších firmách mohou vykonávat jen příleţitostně, či na ně nemusí dojít po několik let (Koubek, 2011). V dalším textu práce se budeme zabývat především třetím bodem výše uvedeného seznamu, který se věnuje získávání, výběru a následnému přijímání pracovníků. Dle Koubka (2011, str. 18) má tato personální činnost zajistit, „…aby volná pracovní místa (volné role) ve firmě přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o práci a aby z těchto uchazečů byli vybráni a přijati jedinci s nejlepšími předpoklady pro vykonávání práce na obsazovaných pracovních místech.“ Do této personální činnosti tak můţeme zařadit i nábor, který je primárním tématem naší práce.
1. 2. 3 Specifika sportovního klubu v oblasti personalistiky Sportovní klub můţeme charakterizovat jako subjekt poskytující svým zákazníkům primárně produkty nehmotné povahy - sluţby, které jsou zákazníky poptávány a následně spotřebovávány. Jak uvádí Janečková & Vaštíková (2000) jsou v procesu poskytování sluţeb důleţitým prvkem nejen zákazníci, ale především poskytovatelé, kteří svým přístupem přímo ovlivňují kvalitu poskytovaných sluţeb. Tato bezprostřední interakce mezi spotřebitelem a poskytovatelem sluţby má za následek proměnlivost kvality sluţeb s ohledem na odlišné poţadavky jednotlivých zákazníků a také s ohledem na „lidský faktor“, který v tomto případě dominuje. S ohledem na výše zmíněná fakta je pro sportovní klub naprosto nezbytné zajištění kvalitní „pracovní síly“, která bude svými schopnostmi a dovednostmi dostatečně uspokojovat poţadavky zákazníků. Janečková & Vaštíková (2000, str. 155) konstatují, ţe „…personální management a zaměstnanci mají největší význam v organizacích, kde se proces poskytování služby vyznačuje vysokým kontaktem se zákazníkem…“ a mezi tyto organizace můţeme sportovní klub s určitostí zařadit. Specifika sportovního klubu v oblasti personalistiky můţeme spatřovat v rozličnosti jednotlivých oblastí, na které by měl být personální management uplatňován. V prostředí sportovního klubu se v podstatě setkáváme s trojí personalistikou, respektive personalistikou pro tři skupiny zaměstnanců a členů sportovního klubu.
13
Primárně musí mít sportovní klub zajištěn provozní personál starající se o bezproblémový chod klubu ve všech oblastech fungování. Sem můţeme zařadit například ředitele klubu, sportovního manaţera, pokladníka, trenéra ale třeba i správce sportoviště. Tyto pracovní pozice jsou vykonávány na základě standardní pracovní smlouvy, případně na základě dohody či formou dobrovolné činnosti (především u malých sportovních organizací). Další rovinou, ve které můţeme aplikovat principy a postupy personálního managementu, je úroveň sportovní klub – sportovec. Sportovci jsou faktickými tvůrci a poskytovateli produktu (ne jediného, ale zpravidla nejdůleţitějšího) a kvalita jejich výkonů je tak přímo úměrná poptávce zákazníků po daném produktu. Sportovní klub by proto měl zohlednit základní principy a postupy personálního managementu, které by měly organizaci pomoci při naplňování vytyčených cílů. Zároveň ovšem musí kluby respektovat současnou praxi sportovního prostředí, kdy sportovci nejsou zaměstnanci klubu (výjimkou jsou například členové resortních sportovních center) a vztah klubu a sportovce je právně podloţen profesionální smlouvou. Jedná se zpravidla o nepojmenovanou smlouvu, kterou mezi sebou obě strany uzavírají dle Občanského zákoníku či Obchodního zákoníku, a podle které vykonává sportovec svoji činnost jako osoba samostatně výdělečně činná (Sluka, 2007). Charakter této smlouvy garantuje rovnost smluvních stran (sportovec a klub), který ovšem praxi příliš neodpovídá a vztah sportovce a sportovního klubu proto můţeme charakterizovat spíše jako zaměstnanec – zaměstnavatel (Konderla, 2013). Jako třetí rovinu pro aplikaci personalistiky v prostředí sportovního klubu můţeme uvést získávání, výběr a následnou výchovu mladých sportovních talentů. Důleţitost personálních činností na této úrovni roste s ohledem na dlouhodobé cíle sportovního klubu. V případě, ţe chce klub stavět především na vlastních odchovancích je vyuţití poznatků a postupů personálního managementu na této úrovni klíčové. Platí to zejména při počátečním získávání nových členů sportovního klubu. Tato oblast je ovšem také specifická svým sociálním a čistě sportovním přesahem. Kluby neposkytují dětem sportovní vyţití pouze s motivem splnění vlastních dlouhodobých cílů, ale také s ohledem na jejich všeobecný pohybový rozvoj a pozitivní dopady sportu jako socializačního prvku při vývoji jedince. 14
1. 3 Nábor a získávání Proces vyhledávání nových pracovníků pro organizaci je v odborné literatuře často označován dvěma pojmy – nábor a získávání. Podstata obou pojmů je shodná. Primární snahou v této fázi obsazování pracovního místa je zajistit co nejvyšší počet vhodných kandidátů na danou pozici. Foot & Hook (2002) ve své publikaci mezi výše uvedenými termíny – nábor a získávání – nerozlišují a pouţívají termín nábor, naopak Koubek (2011) uvádí několik argumentů, v čem se tyto dva pojmy liší: -
Náborem se rozumí především získávání pracovníků z vnějších zdrojů organizace, zatímco při získávání se organizace snaţí primárně vyuţít svých vnitřních zdrojů, tzn. pracovníků, kteří v organizaci jiţ působí.
-
Při náboru hledá organizace pracovníka, který především splňuje poţadavky příslušného pracovního místa. Při získávání jsou však zohledňovány i charakteristiky osobnosti, sociální dovednosti a schopnosti jedince ve vztahu k pracovní skupině nebo kolektivu celé firmy.
-
Pojem získávání pracovníků podle Koubka rovněţ lépe vystihuje snahu moderní personální práce, a to získat pracovníka, jehoţ individuální zájmy se co nejvíce ztotoţňují se zájmy firmy. Oba pojmy rozlišuje ve své publikaci rovněţ Kociánová (2010, str. 79),
která stejně jako Koubek zmiňuje vyuţívání vnitřních zdrojů organizace a dále uvádí, ţe „…získávání pracovníků se orientuje na vhodnost pracovníka z hlediska budoucích potřeb organizace a na jeho rozvojový potenciál.“ Ve sportovním prostředí se v souvislosti se získáváním nových členů (zpravidla mládeţe) setkáváme s pojmem nábor nebo sportovní nábor. S tímto pojmem budeme pracovat i v naší práci a nebudeme tak pro přehlednost mezi termíny získávání a nábor rozlišovat. Tyto dva pojmy budou brány jako synonyma.
1. 3. 1 Nábor pracovníků Za běţných okolností nábor začíná personálním plánováním, které stanoví potřeby lidských zdrojů v dané organizaci. Poté se nejdříve prozkoumají moţnosti případných alternativ náboru, tj. jiné zdroje neţ nábor nových zaměstnanců. K nim patří vyuţití přesčasů, smluv na dobu určitou a částečných úvazků. Pokud 15
nelze ţádnou z těchto variant vyuţít, začíná náborový proces (Marques & Jirásek et al., 2009, str. 102). Jak uvádí Šikýř (2012, str. 72) je nábor pracovníků úvodní etapou procesu obsazování volných pracovních míst. Zaměstnavatel se snaţí v odpovídajícím čase a s přiměřenými náklady oslovit a přilákat dostatek vhodných (schopných a motivovaných) uchazečů o zaměstnání. Prvek motivace je v otázce získávání nových zaměstnanců velmi důleţitý, protoţe jak zmiňuje Armstrong (2009, str. 36) „Schopní a motivovaní lidé odlišují organizaci od konkurence. Pokud umějí a chtějí dělat lepší věci než lidé v jiných organizacích, zajišťují organizaci dlouhodobou prosperitu a trvalou konkurenční výhodu.“ Důleţitá je také poznámka Marquese & Jiráska et al. (2009, str. 97), ţe náboru, jakoţto procesu předcházejícímu výběru budoucích zaměstnanců, je nezbytné věnovat patřičnou pozornost. Náborem je totiţ „…určen vzorek uchazečů, kteří později projdou procesem výběru. Pokud podnik není pro uchazeče atraktivní nebo nezíská vhodnou skupinu uchazečů, bude proces výběru automaticky předurčen k nezdaru, bez ohledu na odbornou kvalitu procesu.“
1. 3. 2 Cíle náboru Všichni autoři věnující se problematice náboru a získávání nových pracovníků (Koubek, 2011; Foot & Hook, 2002; Šikýř, 2012; Marques & Jirásek et al., 2009) téměř shodně definují cíle, které má nábor splňovat. Přehledně tyto cíle formuluje Foot & Hook (2002, str. 55): -
„získat zásobu vhodných kandidátů na uvolněná místa,
-
používat a dávat najevo užívání slušného postupu,
-
zajišťovat, aby všechny náborové činnosti přispívaly k cílům společnosti a žádoucímu image společnosti,
-
provádět náborové aktivity účinným a nákladově efektivním způsobem.“
1. 3. 3 Specifika sportovního náboru Řada postupů uplatňovaných firmami v běţné praxi získávání nových zaměstnanců je vyuţitelná a často také nezbytná při realizaci náborů sportovních. Ve své podstatě se jedná o totoţný proces získávání nových jedinců na volná místa, s cílem obsadit tato místa nejvhodnějšími kandidáty. Zároveň jsou však tyto dva nábory v mnohém odlišné, a to především s ohledem na jedinečnost 16
sportovního prostředí a také s ohledem na věk jedinců, kteří se náboru účastní. V následující tabulce (Tab. 1) jsme se pokusili definovat některé společné prvky sportovního a firemního náboru a také specifika, která sportovní nábor odlišují. Tab. 1 – Sportovní nábor ve vztahu k náboru firemnímu Shodné prvky sportovního a
Specifické prvky sportovního
firemního náboru
náboru
Realizace náboru s ohledem na
Při získávání nových členů klub
personální strategii organizace a
zpravidla neoslovuje přímo uchazeče
s ohledem na stanovené dlouhodobé
(děti), ale z velké části oslovuje rodiče
cíle organizace.
dětí.
Profesionální přístup při přípravě i samotné realizaci náboru.
Jasná definice „volného místa“.
Plánování personálních a finančních
Periodicita při uskutečňování
zdrojů a technického zázemí pro
sportovního náboru. Obvykle stejná
uskutečnění náboru.
doba náboru i poţadavky na uchazeče.
Kvalitní komunikace s potenciálními
Posuzování ne zcela ustálených
uchazeči o místo/členství. Vhodná
pohybových schopností a dovedností
volba komunikačních kanálů.
jedince a jeho mentální úrovně.
Analýza průběhu náboru. Hodnocení
Přijímání nových jedinců často bez
pouţitých náborových metod a návrhy
ohledu na jejich momentální
pro budoucí nábory.
pohybovou a mentální úroveň.
Práce s novými členy – adaptace nových zaměstnanců / členů v prostředí organizace.
Realizace náboru pouze z vnějších zdrojů.
Zdroj: Autor práce
1. 3. 4 Faktory ovlivňující nábor a získávání Při získávání nových členů je primárním úkolem sportovního klubu vyslat signál o tom, ţe má klub o nové členy zájem. Cílem klubu by mělo být oslovení co nejširšího spektra uchazečů o členství. Široký panel uchazečů následně dává moţnost klubu vybírat nové členy podle předem definovaných kritérií a klub tak není nucen přijímat kaţdého uchazeče. Koubek (2011, str. 71, upraveno autorem) uvádí několik faktorů, které ovlivňují odezvu od potenciálních uchazečů: 17
-
Forma, obsah, informační hodnota a dosah signálu vysílaného klubem.
-
Podmínky členství: výkonnost, organizace sportovní přípravy atd.
-
Charakteristika sportovního klubu: pověst klubu, význam klubu, úroveň péče o členy klubu, mezilidské vztahy v klubu atd. Uvedené faktory, ovlivňující odezvu potenciálních uchazečů, můţeme
souhrnně nazvat faktory vnitřními. Jedná se o faktory, které je sportovní klub schopen svojí vlastní činností a aktivitami do jisté míry ovlivnit. Kociánová (2010) však zmiňuje také faktory, které není organizace (sportovní klub) s to ovlivnit. Jedná se o vnější faktory a autorka mezi ně řadí: -
demografické podmínky,
-
ekonomické podmínky,
-
sociální podmínky,
-
technologické podmínky,
-
sídelní podmínky,
-
politicko-legislativní podmínky.
1. 3. 5 Postup při náboru a získávání Jak uvádí Koubek (2011), je získávání velmi dobře metodologicky propracovanou personální činností a je všeobecně doporučeno stanovený postup dodrţovat. Koubek ve své publikace rozděluje proces získávání do dvanácti jednotlivých aktivit, které na sebe logicky navazují a jejichţ výsledkem by měl být soubor uchazečů, kteří se budou účastnit výběru. Jednotlivé kroky při získávání jsou dle Koubka (2011, str. 131 – 132) tyto: 1. Identifikace potřeby získávání pracovníků. 2. Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa. 3. Zváţení alternativ. 4. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých zaloţíme získávání a pozdější výběr pracovníků. 5. Identifikace potenciální zdrojů uchazečů. 6. Volba metod získávání pracovníků. 7. Volba dokumentů a informací poţadovaných od uchazečů o zaměstnání. 8. Formulace nabídky zaměstnání. 9. Uveřejnění nabídky zaměstnání. 10. Shromaţďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi. 18
11. Předvýběr uchazečů na základě předloţených dokumentů a informací. 12. Sestavení seznamu uchazečů, kteří budou pozváni k výběrovému řízení. Specifičnost sportovních náborů umoţňuje některé z výše uvedených činností realizovat pouze v omezené míře, nebo je dokonce vynechat. Jedná se především o první tři kroky, které při sportovním náboru nevyţadují přílišnou pozornost. Tento fakt je dán jasně stanoveným účelem sportovního náboru, jeho periodicitou a také přesně definovanými poţadavky na uchazeče (týkající se zejména věku uchazeče). Stejně tak bývá značně omezena realizace závěrečných tří kroků, kdy dochází ke konečnému výběru vhodných uchazečů. Postupy při získávání členů ve sportovních klubech Společné prvky při získávání nových zaměstnanců a při získávání nových členů sportovního klubu můţeme hledat především v pátém aţ devátém bodě uvedeného seznamu. Klíčové jsou pak pro oba subjekty (organizaci i sportovní klub) zejména aktivity věnující se metodám získávání, formulaci nabídky a uveřejnění samotné nabídky.
1. 3. 6 Metody získávání pracovníků Organizace mají na výběr z několika metod, jak oslovit a získat potenciální zaměstnance. Jednotlivé metody se mezi sebou liší finančními, personálními i technickými nároky. Zároveň je nezbytné brát do úvahy, z jakých zdrojů organizace nové pracovníky získává a jak kvalifikovaného pracovníka potřebuje získat (Koubek, 2011). Zpravidla se organizacím doporučuje kombinace více metod a především individuální přístup. Pro malé a střední firmy, kam můţeme řadit i většinu sportovních klubů v České republice, doporučuje Koubek (2011, str. 86 - 87) následující metody: -
ústní dotaz nebo nabídka,
-
doporučení současného pracovníka,
-
vývěsky ve firmě nebo mimo firmu,
-
letáky vkládané do poštovních schránek,
-
spolupráce se vzdělávacími institucemi a úřady práce,
-
vyuţívání sluţeb komerčních zprostředkovatelen,
-
inzerce ve sdělovacích prostředcích,
-
pouţívání počítačových sítí (internetu). 19
Sportovní kluby vyuţívají při získávání nových členů obvykle kombinaci několika metod současně. Vyuţití jednotlivých metod a jejich kombinace je závislá na velikosti sportovního klubu, jeho finančních a technických moţnostech a také na regionálním dosahu klubu. Mezi nejčastější metody získávaní nových členů, které vyuţívají menší a střední sportovní kluby, můţeme zařadit inzerci na internetových stránkách klubu, vývěsky a letáky a také inzerci ve sdělovacích prostředcích. Typickou metodou získávání nových členů jsou pro sportovní kluby náborové akce. Jedná se většinou o jednodenní akce, kdy probíhá testování uchazečů o členství ve sportovním klubu a s ním zpravidla spojený také výběr nových členů. Inzerce nabídky a její formulace „Inzerování je nejobvyklejší metodou přilákání uchazečů“ (Armstrong, 1999, str. 453). Při vyuţití této metody by mělo být hlavním cílem upoutat pozornost, vytvořit a udrţovat zájem a stimulovat akci. Pro splnění těchto cílů je nezbytné zjistit poţadavky potenciálních zájemců, delegovat činnosti, vypracovat inzerát a graficky jej zpracovat, zvolit vhodná média pro prezentaci a následně vyhodnotit reakce na daný inzerát (Armstrong, 1999). Svým obsahem by měl inzerát uchazečům poskytnout základní informace o organizaci, o její činnosti a také o poţadavcích, které budou na uchazeče kladeny. Dále by měl zájemce získat informace kam se obrátit v případě zájmu a jaké dokumenty a podklady si připravit (Koubek, 2011). Při formulaci nabídky Koubek (2011) zmiňuje několik základních pravidel, která by měla organizace dodrţovat. V nabídce by měl být vţdy uveden název a adresa organizace, nabídka by měla odpovídat moţnostem organizace a nemělo by docházet k diskriminaci zájemců na základě pohlaví, národnosti, věku či vyznání. Podoba samotného inzerátu se odvíjí od zvolené metody získávání zaměstnanců/členů. V případě tiskovin je nutné zohlednit velikost písma, typ tisku i umístnění na stránce. Pokud se organizace rozhodne vyuţít například rozhlasové vysílání, musí zvaţovat čas vysílání, počet opakování i délku samotného inzerátu, to vše s ohledem na finanční moţnosti organizace (Armstrong, 1999).
20
1. 4 Marketing v prostředí sportu Vyuţití marketingu a jeho principů sportovními kluby je jiţ poměrně běţnou praxí. Jak uvádí Čáslavová (2009), kluby k tomu vedou omezené finanční, personální i technické zdroje a snaha o jejich maximálně efektivní vyuţití. Častým motivem také bývá snaha o dlouhodobý a koncepční vývoj klubu s důrazem na osobu zákazníka. Sportovní kluby proto sestavují vlastní marketingové koncepce, s jejichţ pomocí se chtějí dopracovat vytyčených cílů. Pro samotný pojem marketing existuje v literatuře řada definic (American Marketing Asociation; Kohls & Uhl, 2002; Kotler, 2001; Schoel & Guiltian, 1988). Společným prvkem a hlavním motivem, který uvádí většina autorů, je orientace organizace na zákazníka a uspokojení jeho potřeb. Vaštíková (2008, str. 24) definuje marketing jako „…manažerský proces, zodpovídající za identifikaci, předvídání a uspokojování požadavků zákazníků při dosahování zisku.“ Dále poznamenává, ţe cílem marketingově orientované organizace by mělo být poznání a uspokojení potřeb zákazníků. Ke splnění tohoto cíle musí organizace znát své zákazníky, znát svou konkurenci a být schopná koordinovat jednotlivé činnosti uvnitř organizace tak, aby svoji činnost maximálně přizpůsobila potřebám svých zákazníků (Vaštíková, 2008). Podobně se vyjadřuje rovněţ (Hadraba, 2004, str. 9), který marketingem rozumí „…proces, jehož posláním je získávání zákazníků na trhu pro produkty, které podnik produkuje nebo bude produkovat.“ Zdůrazňuje také nutnost „…předvídat budoucí potřeby zákazníků, tyto potřeby stimulovat a aktivně je utvářet.“
1. 4. 1 Marketingová koncepce sportovní organizace Důleţitost marketingové koncepce pro sportovní organizaci vyzdvihuje ve své publikaci Čáslavová (2009), která uvádí několik důvodů pro její zpracování. Mezi tyto důvody řadí především vymezení zákazníků sportovního klubu (členové, diváci, sponzoři atd.), stanovení priorit při dosahování cílů, volba strategií vedoucích k dosaţení cíle, zváţení finanční politiky klubu či promyšlení koncepce komunikačních vztahů. Celá marketingová koncepce je pak rozdělena do tří fází, a její nástin je uveden na následujícím schématu (Obr. 3).
21
1. fáze Jaké zákazníky sportovní organizace obsluhuje? Jaké produkty můţe sportovní organizace nabídnout? Jaká je aktuální i budoucí konkurence? Jaké jsou legislativní, společenské a politické návaznosti sportovní organizace
Analýza trhu a situace
2. fáze Stanovení strategických cílů a volba strategie
Sportovní cíle Ekonomické cíle Sociální cíle
3. fáze Mix marketingových nástrojů podle zvolené strategie
Strategie produktu Konkurenční strategie Strategie orientace na zákazníka Strategie pozice Cenová strategie Další strategie
Cenová politika Distribuční politika Komunikační politika Finanční politika Politika v oblasti produktů
Obr. 3 – Jednotlivé fáze marketingové koncepce sportovní organizace Čáslavová, E. (2000). Management sportu. Praha, Česká republika: East West Publishing Company. In Čáslavová, E. (2009, str. 139). Management a marketing sportu. Praha, Česká republika: Olympia.
1. 4. 2 Produkt Základním poţadavkem, který je zmiňován v definicích většiny autorů zabývajících se touto problematikou (Boone & Kurtz, 2011; Pride & Ferrell, 2008; Hadraba, 2004; Horáková, 2009), je, aby produkt uspokojoval potřeby zákazníků. Kotler (2001, str. 389) popisuje produkt jako „…cokoliv, co může být nabízeno na trhu k uspokojení potřeb nebo přání.“ Podobnou definici zaloţenou na uspokojování potřeb zákazníků uvádí rovněţ Cooper a Lane (1999, str. 225), kteří uvádí, ţe produktem jsou „…výrobky nebo služby, které nabízejí firmy zákazníkům s cílem uspokojit jejich potřeby a přání.“ Výše uvedení autoři rovněţ shodně uvádějí, ţe produktem nemusí být pouze hmotný výrobek, ale také sluţba, myšlenka či osoba.
22
Publikace věnující se marketingu, marketingovému mixu a produktu, jako jeho součásti, dále popisují produkt jako soubor vlastností, kam řadí mj. značku, balení, kvalitu či sluţby. Tyto doplňující vlastnosti produktu následně podnik vyuţívá při získávání konkurenční výhody.
1. 4. 3 Sportovní produkt Čáslavová (2009, str. 116) uvádí, ţe za sportovní produkt můţeme povaţovat „…veškeré hmotné a nehmotné statky nabízené k uspokojování přání a potřeb zákazníků pohybujících se v oblasti tělesné výchovy a sportu.“ Autorka dále také obhajuje nezbytnost klasifikace a popisu jednotlivých sportovních produktů s ohledem na důleţitost jejich klíčových vlastností, které „…ovlivňují ekonomické chování sportovních organizací“ (Čáslavová, 2009, str. 118). Samotné klasifikaci sportovních produktů se ve své práci věnuje Chelladurai (1994), který sportovní produkty řadí do šesti hlavních skupin: -
sportovní zboţí,
-
sluţby zákazníkům,
-
divácké sluţby,
-
sponzorské sluţby,
-
psychický prospěch,
-
sociální myšlenky. Z výše uvedeného dělení vyplývá, ţe většina sportovních produktů má
charakter sluţby (nehmotného produktu), která je specifická svými vlastnostmi a zákonitostmi při poskytování koncovým zákazníkům (spotřebitelům). Tuto skutečnost ve své publikaci zmínil i Freyer (1991), který jako jednu z typických vlastností
sportovních
produktů
uvádí
jejich
převáţnou
abstraktnost
a nemateriálnost. Sportovní produkt je dle Freyera často nemateriálním produktem, který nelze skladovat, vyrábět do zásoby a musí být spotřebován přímo ve „výrobě“. (Srov.
Vaštíková, 2008, str. 20, „…služby jsou
charakteristické svou nehmotností, neoddělitelností od spotřeby, heterogenitou, pomíjivostí a neschopností službu vlastnit“).
23
Klasifikaci sportovních produktů předkládá i Čáslavová (2009): -
Základní produkty tělesné výchovy a sportu: nabídka tělesných cvičení, sportovních akcí, turistických akcí.
-
Produkty vázané na osobnosti: výkony trenérů, reklamní vystoupení sportovců atd.
-
Myšlenkové produkty tělesné výchovy a sportu: hodnoty záţitku, myšlenky iniciující tělovýchovnou a sportovní oblast.
-
Produkty v oblasti podmínek a vedlejší produkty: vzdělání ve sportu, vstupenky, sponzoring, dary a podpora, pojištění.
-
Klasické materiální produkty v tělesné výchově a sportu: tělovýchovné a sportovní nářadí a náčiní, sportovní oblečení.
1. 4. 4 Sportovní nábor jako produkt S ohledem na výše uvedené poznatky můţeme sportovní nábor zařadit do kategorie sportovních produktů, které klub poskytuje svým zákazníkům. Sportovní nábor má charakter nehmotného produktu (sluţby) a je vytvářen a současně spotřebováván v přítomnosti zákazníka, tj. účastníka sportovního náboru, který je tak neoddělitelnou součástí produkce. Podle klasifikace, kterou uvádí Čáslavová (2009) můţeme sportovní nábor zařadit jako základní produkt tělesné výchovy a sportu, kdy sportovní klub svým zákazníkům nabízí moţnost organizované sportovní aktivity s odborným vedením. Sportovní nábor, stejně jako běţný produkt, má několik vrstev, které Kotler (2001) označuje jako slupky kolem jádra, které zvyšují uţitnou hodnotu produktu. V následující části se pokusíme aplikovat jednotlivé vrstvy produktu, jak je definuje Kotler (2001), pro potřeby sportovního náboru: -
Základní produkt: samotný nábor (lze sem počítat i následnou sportovní přípravu).
-
Očekávaný produkt: dobrá organizace náboru, profesionální trenéři, kvalitní zázemí atd.
-
Rozšířený produkt: cena náboru a členství, úspěchy mládeţe, úspěšní odchovanci atd.
-
Potenciální produkt: moţnost finančního zajištění v budoucnosti.
24
Podobné rozvrstvení uvádí také Mullin, Hardy & Sutton (2000), kteří však sportovní produkt dělí pouze na dvě vrstvy: jádro a další nástavbu. V případě, ţe budeme vycházet z jejich dělení, můţe popis náboru vypadat takto: -
Jádro produktu: zdokonalení všeobecných pohybových dovedností jedince, získání specifických pohybových schopností v daném sportu, vytvoření pozitivního vztahu k pohybové aktivitě, vytvoření prostředí pro proces socializace dítěte.
-
Nástavba produktu: kvalita sportovního náboru a sportovní přípravy dětí a mládeţe, dobré jméno sportovního klubu, úspěchy mládeţnických týmů, počet odchovanců v týmech muţů a ţen.
Sportovní nábor jako produkt pro marketing Sportovní nábor je velmi často prvním kontaktem jedince s klubem v případě zájmu o organizovanou sportovní činnost s odborným vedením. Díky náboru přicházejí jedinci do sportovního klubu, kde následně rozvíjí své pohybové dovednosti a získávají pozitivní postoj ke sportovní aktivitě. Zároveň se také stávají zákazníky sportovního klubu, kteří spotřebovávají jeho produkty, jako jsou sportovní tréninky, utkání, profesionální vedení, klubové předměty a mj. také samotný sportovní nábor. Z marketingového hlediska by proto mělo být cílem sportovního klubu aktivně vytvářet poptávku po svých produktech tj. i po sportovním náboru.
1. 4. 5 Marketingová koncepce sportovního náboru V následující tabulce jsme se pokusili zpracovat marketingovou koncepci sportovního náboru (Tab. 2) podle výše uvedeného vzoru, který ve své publikaci předkládá Čáslavová (2009). Tab. 2 – Návrh marketingové koncepce sportovního náboru 1. Fáze – Analýza trhu a situace - zájemci o sportovní přípravu Jaké zákazníky sportovní
- děti a mládeţ
organizace obsluhuje?
- rodiče dětí - sportovní fanoušci
25
- kvalitní organizace náboru Co můţe sportovní organizace
- navazující sportovní přípravu mládeţe
nabídnout?
- profesionální trenéry a personál - doplňkové sluţby - sportovní kluby stejného odvětví
Jaká je aktuální i budoucí konkurence?
- sportovní kluby jiného odvětví - zájmové krouţky - školní krouţky - ostatní volnočasové aktivity - všeobecná podpora sportování mládeţe, sport jako forma prevence proti civilizačním
Jaké jsou společenské, legislativní a politické návaznosti?
chorobám a sociálně patologickým jevům - podpora mládeţe jako součást strategie budování značky sportovního klubu - cílená finanční i materiální podpora ze strany orgánů státní správy aktivitám v oblasti sportování dětí a mládeţe
2. Fáze – Stanovení strategických cílů a volba strategie - sportovní cíle: rozvoj pohybových dovedností, aktivní trávení volného času Stanovení cílů v jednotlivých oblastech působení klubu
- ekonomické cíle: výběr členský poplatků, zisk z prodeje doplňkových sluţeb a produktů (občerstvení, merchandising atd.) - sociální cíle: výchova, socializace jedince prostřednictvím sportu atd. - vyzdvihnou kvalitu některého prvku sportovního náboru – trenéři, zázemí,
Strategie produktu
prosazení odchovanců v prvním týmu, moţnost finančního zajištění, … - rozšíření produktu – individuální přístup, zdravotní prohlídky atd.
Konkurenční strategie
- odlišení se od náborů konkurenčních klubů - doplňkové sluţby – občerstvení, program
26
- sníţení nákladů na nábor oproti konkurenci - vyuţití dobrého jména sportovního klubu - budována v návaznosti na sportovní klub Strategie pozice
- nábor pro všechny vs. výběrový nábor - definovat výhodu našeho náboru/klubu oproti ostatním a tuto výhodu prezentovat - stanovení ceny náboru na základě poptávky,
Cenová strategie
konkurence nebo nákladů - prémiová cena, vstup na trh, … - známe svého zákazníka a uzpůsobíme mu
Strategie orientace na zákazníka
produkt (sportovní nábor) - aktivní a zábavná forma náboru pro děti - doplňkové sluţby – občerstvení, prostory pro příchozí rodiče, předání informací rodičům
3. Fáze – Mix marketingových nástrojů podle zvolené strategie - vhodný termín a čas pořádání náboru Distribuční politika –
- volba místa pořádání sportovního náboru
zákazník přichází za sluţbou
- dopravní dostupnost místa pořádání - dostatečná kapacita parkovacích míst - vyuţití nástrojů komunikačního mixu (PR,
Komunikační politika
reklama, podpora prodeje) - vyuţití nových médií - způsob oslovení a volba místa oslovení - stanovení ceny sportovního náboru
Cenová politika
- úroveň cenové hladiny členství ve sportovním klubu a sportovní přípravy - stanovení ceny s ohledem na konkurenci - objem finančních prostředků pouţitých
Finanční politika
z rozpočtu sportovního klubu - vyuţití ostatních finančních zdrojů – sponzoring, dotace, dary
Zdroj: Autor práce
27
1. 5 Nábor jako sportovní akce Jak zmiňuje Novotný et al. (2010), pro všeobecně zavedený pojem sportovní akce neexistuje jasně stanovená definice. Ve své publikaci Novotný et al. (2010, str. 98) nicméně předkládá formulaci, ve které uvádí, ţe pod pojmem sportovní akce můţeme chápat „…jednorázovou sportovní událost, která může trvat od hodiny, až po několik dní, na které se uskutečňuje soutěž jednoho nebo více sportovního odvětví a probíhá většinou na jednom místě. Sportovní akce může být zaměřena v soutěži na vítězství nebo jen na počet účastníků.“ Tuto definici dále rozvádí v publikaci Ekonomika ve sportu (2011), kde rozlišuje mezi širším a uţším pojetím sportovní akce. Výše uvedenou definici prezentuje jako uţší pojetí sportovní akce. U širšího pojetí sportovní akce není podmínkou organizovaná činnost, ani prvky soutěţe. Širší pojetí sportovní akce vychází z podstaty sportu a zahrnuje veškeré fyzické aktivity (formální či neformální) uskutečňované za různým účelem (zdokonalování fyzické či duševní kondice, budování společenských vztahů či soutěţení). V tomto pojetí je tak za sportovní akci povaţován dětský den v obci, stejně jako letní olympijské hry (Novotný et al., 2011). Sportovní nábor tak můţeme definovat jako specifickou sportovní akci, která má časové i místní určení, svůj rozpočet, a také personální a technické zajištění. Jejím hlavním cílem je přilákat co nejvyšší počet účastníků, z nichţ si bude klub následně vybírat nové členy.
1. 5. 1 Členění sportovních akcí Rozmanitost sportovních akcí a účel jejich konání je velmi široký, proto je nemůţeme zařadit do jedné souhrnné kategorie. Novotný a kol. (2011) předkládá několik kritérií, podle kterých můţeme sportovní akce klasifikovat: -
působnost,
-
otevřenost,
-
formálnost,
-
participace,
-
multioborovost,
-
cíl,
-
prostředí.
28
Hledisko působnosti Podle tohoto kritéria se sportovní akce dělí s ohledem na účastníky, diváky a další participanty. Zároveň jsou v tomto kritériu zohledněni pořadatelé sportovní akce a velikost území, kterého se sportovní akce dotýká. Akce jsou děleny primárně na mezinárodní a národní (Novotný et al., 2011). Toto dělení je podrobněji rozpracováno v následujícím schématu (Obr. 4). Sportovní akce Mezinárodní úroveň Světové akce (MS, OH)
Kontinentální akce (ME)
Národní úroveň Státní akce (MČR)
Krajské akce (pohár)
Okresní akce (přebor)
Obr. 4 – Dělení sportovní akce z hlediska působnosti Novotný, J. et al. (2011). Sport v ekonomice. Praha, Česká republika: Wolters Kluwer. Hledisko otevřenosti Kritérium otevřenosti stanovuje podmínky, které musí zájemci splnit pro účast na dané akci, nebo naopak bariéry, které zájemcům nedovolují se akce zúčastnit. Jedná se především o kritéria týkající se pohlaví, věku a výkonnosti. Otevřené akce dovolují účast všem zájemcům, polootevřené akce vyţadují splnění určitého kritéria a na uzavřené sportovní akce si pořadatelé vybírají účastníky dle vlastní vůle. Na následujícím schématu (Obr. 5) je uvedeno dělení sportovních akcí podle otevřenosti.
Sportovní akce Otevřené
Polootevřené
Uzavřené
Obr. 5 – Dělení sportovní akce z hlediska otevřenosti Novotný, J. et al. (2011). Sport v ekonomice. Praha, Česká republika: Wolters Kluwer. 29
Hledisko formálnosti Novotný et al. (2011) uvádí dva typy sportovních akcí, formální a neformální. Formální akce má své propozice, odpovědnou osobu, harmonogram atd. Akce bývá rovněţ uvedena v kalendáři akcí zastřešující sportovní organizace (sportovního klubu, svazu atd.). Této akce se mohou zájemci účastnit buď aktivně, jako soutěţící, nebo pasivně, jako diváci. Neformální akce bývá často pořádána bez účasti široké veřejnosti či médií a nezřídka ji pořádají skupiny přátel, trampské osady apod.
Hledisko participace Kritérium participace sleduje rozdělení sportovních akcí podle poměru aktivních účastníků a diváků sportovní akce (Obr. 6). Zároveň je toto kritérium důleţité pro pořadatele akce, který si musí definovat, za jakým účelem bude akci pořádat.
Sportovní akce Divácky orientované
Orientované na aktivní účast
Aktivní i divácká účast
Obr. 6 – Dělení sportovní akce z hlediska participace Novotný, J. et al. (2011). Sport v ekonomice. Praha, Česká republika: Wolters Kluwer.
Hledisko multioborovosti Z hlediska multioborovosti dělí Novotný et al. (2011) sportovní akce na jednooborové a víceoborové. Jednooborové sportovní akce se konají v jednom sportovním odvětví, můţou být však rozděleny do několika kategorií (dle pohlaví, věku atd.). Do této kategorie můţeme zařadit například mistrovství ČR v silniční cyklistice. Naopak jako typický příklad víceoborových sportovních akcí uvádí Novotný a kol. (2011) mistrovství světa v klasickém lyţování nebo Hry Commonwealthu, kdy účastníci soutěţí ve více sportovních disciplínách.
30
Hledisko cíle Jak uvádí Novotný et al. (2011) můţe být sportovní akce pořádána s cílem generovat zisk, ale také pracovat s tzv. ZBB (Zero Based Budget), (Obr. 7), coţ znamená, ţe primárním cílem akce není vytvořit zisk. U neziskově orientovaných akcí můţeme sledovat analogii s neziskovými organizacemi – zisk není primárním cílem, ale jeho vytvoření není zakázáno. Případný zisk je pak dále pouţit na další sportovní akci, případně na financování chodu klubu.
Sportovní akce
Neziskově zaměřené sportovní akce / nekomerční
Ziskově orientované sportovní akce / komerční
Obr. 7 – Dělení sportovní akce z hlediska cíle Novotný, J. et al. (2011). Sport v ekonomice. Praha, Česká republika: Wolters Kluwer. Hledisko prostředí Z hlediska prostředí dělí Novotný et al. (2011, str. 458 - 459) sportovní akce na indoorové, konající se „…v uzavřeném umělém vnitřním prostředí arén nebo krytých hal“ a sportovní akce outdoorové, které se konají „…ve volné přírodě i na venkovní sportovní infrastruktuře – stadiony, dostihová závodiště, jezera, aj.“ Volba prostředí při pořádání sportovního akce ve velké míře souvisí s charakteristickým
prostředím
daného
sportu.
Některé
sporty
mohou
pro pořádání sportovních akcí vyuţít jak vnitřní, tak venkovní prostory (tenis, atletika). Nábor jako sportovní akce V následující tabulce (Tab. 3) jsme se pokusili začlenit sportovní nábor do jednotlivých kategorií sportovních akcí tak, jak je ve své publikaci definoval Novotný et al. (2011).
31
Tab. 3 – Začlenění náboru do jednotlivých kategorií sportovních akcí Kritéria dělení
Sportovní nábor
Působnost
Sportovní akce národní úrovně, kterou svým rozsahem můţeme zařadit mezi akce regionálního významu. Účastníci jsou především z blízkého okolí sportovního klubu. Záleţí také na dosahu sportovního klubu a jeho konkurenci.
Otevřenost
Polootevřená sportovní akce, kde kritériem pro účast uchazečů bývá pouze věk. Pohlaví nebývá u náborů většinou zohledňováno a výkonnost jedince se posuzuje aţ na samotném náboru, pro účast na náboru však není nedostačující výkonnost překáţkou. Sportovní nábor splňuje svojí charakteristikou kritéria formální sportovní akce. Má svůj jasně stanovený
Formálnost
Participace
harmonogram, odpovědnou osobu a pokyny pro účastníky náboru jsou uvedeny na veřejně dostupných místech (plakáty, webové stránky atd.) Hlavním cílem sportovního náboru je přilákat co nejvyšší počet aktivních účastníků, ze kterých odpovědní pracovníci (trenéři) dle stanovených kritérií vyberou několik jedinců. Díky této charakteristice spadá nábor do kategorie sportovní akce orientované na aktivní účast.
Nábor je sportovním klubem realizován pro konkrétní Multioborovost sportovní odvětví a můţeme jej zařadit mezi jednooborové sportovní akce.
Cíl
Sportovní nábor je z hlediska cílů, sportovní akcí neziskového charakteru a zpravidla zde nelze předpokládat ţádný zisk (výjimkou můţou být například prostředky získané prodejem občerstvení v průběhu náboru apod.). Volba prostředí při pořádání sportovního náboru ve velké míře souvisí s typickým prostředím daného sportu. Sportovní
Prostředí
nábor se tak můţe odehrávat jak uvnitř sportovních hal (plavání, basketbal atd.), tak také ve volné přírodě, případně na venkovních sportovištích (atletika). Některé sporty mohou pro pořádání náborů vyuţít jak vnitřní, tak venkovní prostory (fotbal, tenis).
Zdroj: Autor práce
32
1. 5. 2 Fáze organizování sportovní akce Organizování sportovní akce se skládá z několika fází, které na sebe logicky navazují a které je nezbytné projít pro úspěšné zvládnutí celé sportovní akce. Novotný et al. (2010) definuje čtyři fáze organizování sportovní akce: 1. Rozhodování o uspořádání sportovní akce – zda akci uskutečnit. 2. Přípravná fáze akce – oznámení o konání akce, propagace, zajištění technických, finančních a personálních zdrojů. 3. Realizační fáze akce – samotný průběh sportovní akce. 4. Uzavření a ukončení akce – zveřejnění výsledků, hodnotící zpráva, vypořádání finančních závazků, tisková zpráva pro média. Organizování sportovního náboru 1. Fáze – určení termínu náboru, určení odpovědného pracovníka za průběh a organizaci náboru, oznámení o konání sportovního náboru. 2. Fáze – zajištění finančních prostředků (dotace z veřejných zdrojů, klubové finance, sponzorské příspěvky), zajištění personálu pro nábor (trenéři, organizační
pracovníci),
zajištění
prostor
(pronájem/rezervace
sportoviště), organizační záleţitosti (příprava sportoviště, vytvoření harmonogramu, přidělení úkolů), mediální prezentace náboru. 3. Fáze – vlastní uskutečnění náboru, zajištění bezproblémového průběhu. 4. Fáze – výběr nových členů, analýza průběhu náboru (zhodnocení účasti, úroveň zájemců, vyčíslení nákladů), zahájení adaptační fáze nových členů (informace o členských příspěvcích, fungování klubu, termínech tréninků, systému
přípravy),
vytvoření
tiskové
zprávy pro
média
(počet
zúčastněných, fotodokumentace, termíny následujících náborů, informace pro další zájemce).
1. 6 Vývojové a sociální aspekty sportování mládeţe 1. 6. 1 Vývojová období dítěte Sportovní nábory jsou především spojeny se získáváním nových členů do mládeţnických oddílů jednotlivých sportovních klubů. Jedná se zpravidla o získávání nových členů ve věkovém rozmezí cca 5 – 10 let, i kdyţ není vyloučeno přijímat nové členy, či pro ně pořád nábory i v pozdějších letech. 33
V běţné praxi je však toto období tím nejběţnějším pro získávání a nábor nových sportovců. Z hlediska hierarchie oddílů ve sportovních klubech se jedná o získávání členů pro oddíly přípravek, mladších ţáků, mini ţáků či ţáků. Toto rozdělení je charakteristické vţdy pro daný sport a funguje zpravidla napříč celým odvětvím pod záštitou příslušného sportovního svazu. A právě uvedené období mezi 5 – 10 rokem je zásadní vývojovou etapou ţivota dítěte. Do tohoto rozmezí spadají dvě stádia vývoje dítěte, jedná se o předškolní věk a mladší školní věk (Tab. 4). Tab. 4 - Vývojové etapy ţivota dítěte Vývojová období
Věk dítěte
Novorozenec
1 – 28 dní
Kojenec Batole
28 dní – 1 rok 1 – 3 roky
Předškolní věk
4 – 6 let
Mladší školní věk
7 – 10 let
Střední školní věk
11 – 13 let
Starší školní věk
14 – 15 let
Adolescence
16 – 18 let
Zdroj: Kučera, M., Kolář, P. & Dylevský, I. et al. (2011). Dítě, sport a zdraví. Praha, Česká republika: Galen. Předškolní věk Pro období předškolního věku je v oblasti pohybu pro děti charakteristické rychlé střídání různých forem pohybu. Upřednostňován je dynamický pohyb na úkor statického, zároveň je ale nutná vysoká motivační potřeba při jednotlivých aktivitách. Funkci motivačního prvku v předškolním věku plní hračka, speciálně pak dominují aktivity s míčem, např. házení, kopání či odbíjení. Tato vývojová etapa je také charakteristická vysokou napodobovací schopností dětí a propojením myšlení s konkrétním pohybem. Předškolní věk by měl dětem celkově poskytnout základy pohybových dovedností a aktivit všeobecně, protoţe následující vývojová etapa, mladší školní věk, přináší podstatné omezení volného času a s tím i horší podmínky pro další pohybový vývoj (Kučera, Kolář & Dylevský et al., 2011). 34
Mladší školní věk Tato vývojová etapa je spojena především s nástupem dítěte do školy, a tím pádem výraznou změnou denního i pohybového reţimu. Dítě tráví velkou část dne ve školní lavici, kde je nuceno vydrţet delší časový úsek ve statické poloze, bez moţnosti volného pohybu. Reakcí na tuto jednostrannou zátěţ mohou být například vyrovnávací pohyby nebo vrtění. V oblasti pohybů se dítě jiţ podobá dospělému – posturální kontrola, zvládnutý běh i skok, rychlejší, plynulejší a snadnější dovednosti jemné motoriky. Zároveň v tomto období ještě zůstává vysoká potřeba pohybu, kterou ovšem omezuje nedostatek volného času (Kučera, Kolář & Dylevský et al., 2011). Autoři dále uvádí, ţe konec mladšího školního věku je vhodným obdobím pro začátek sportovní přípravy dítěte - tréninku. Trénink by však měl probíhat formou hry a to s důrazem na obratnost, rychlost a celkovou pestrost cvičení.
1. 6. 2 Sport jako socializační prvek Aktivní trávení volného času uskutečňované sportovními aktivitami je důleţitou a neoddiskutovatelnou formou socializačního procesu člověka (Hobza, Rektořík, 2006). Rovněţ Sekot (2006) vyzdvihuje důleţitost sportu jako sociálního jevu a jeho podstatnou roli v procesu socializace jedince. Sport „…umožňuje zvládat různé sociální role, napomáhá k získání sociálních dovedností, prohlubuje zkušenosti s emocemi, s nimiž se jedinec nesetká v jiných životních sférách…“ (Votík, 2011, str. 20). Samotnou socializaci pak definuje Linhart (1996, str. 1012) jako „…komplexní proces, v jehož průběhu se člověk jako biologický tvor stává prostřednictvím sociální interakce a komunikace s druhými sociální bytostí schopnou se chovat jako člen určité skupiny či společnosti.“ Termín socializace pro potřebu sportu a především sportu mládeţe rozvádí Válková (1980), která definuje pojem raná sportovní socializace. Ta probíhá v období předškolního věku a mladšího školního věku a autorka ji vysvětluje jako „…vytvoření základu hodnotových orientací, postojů k pohybu, k únavě, úspěchu, neúspěchu, k utváření individuální výkonové motivace.“ V tomto věku je nedílnou součástí procesu socializace hra, jejímţ prostřednictvím jedinec poznává okolní svět, učí se vycházet s ostatními jedinci a také nachází své vzory (Jirásek, 2001). Stejně se o důleţitosti hry v tomto období vyjadřuje i Slepička (2000), který uvádí, 35
ţe zejména herní činnosti jsou významné pro socializaci dětí, a ţe hra umoţňuje dítěti vstupovat do různých sociálních rolí a učit se tak důleţitým funkcím v širokém sociálním kontextu. Z výše uvedeného je jasně patrné, ţe pohybové aktivity mají významný vliv na socializační proces dětí a mládeţe. Vhodným prostředím pro učení se a osvojování si sociálních reakcí můţe být sportovní klub, kde dítě přichází do kontaktu se svými vrstevníky. A právě vrstevníci jsou pro socializaci jedince velmi důleţití, protoţe, jak uvádí Kučera, Kolář & Dylevský et al. (2011, str. 118), „…druhé dítě je dítěti bližší svými vlastnostmi, zájmy a svým sociálním postavením…“
1. 7 Výběr sportu pro dítě „Odpovídající pohybový režim je jednou z podmínek harmonického vývoje nejen v rané ontogenezi, ale v celém životě“ (Kučera, Kolář & Dylevský et al., 2011, str. 79.). Výběr sportu, který tento odpovídající pohybový reţim dítěti poskytne, můţe však být pro řadu rodičů náročný. Z velké části jsou to totiţ právě rodiče, kteří přivádí děti ke sportování a všeobecně k pohybovým aktivitám. Tato volba však má velmi často podstatný vliv na budoucí vývoj dítěte, ať uţ pozitivní či negativní. Pro výběr sportu jsou určující dva faktory – předpoklady jedince pro pohybovou aktivitu (fyziologické, psychické) a podmínky pro realizaci vybrané aktivity (přítomnost sportovního klubu, vybavenost sportovišť). Tyto faktory jsou ovšem konfrontovány s běţnou praxí současného sportu, kdy se vyuţívají dva hlavní modely výběru (Kučera, Kolář & Dylevský et al., 2011, str. 77). 1. Výběr nejvhodnějšího dítěte pro daný sport: ze zájemců jsou sportovními kluby vybíráni talentovaní jedinci, kteří prochází dlouhodobým procesem sportovní přípravy. Autoři však tuto metodu příliš nedoporučují a to z několika důvodů. Prvním z nich je raná specializace, která můţe vést ke ztrátě zájmu o sport v pozdějším věku (syndrom vyhoření) či dokonce ke zdravotním problémům. Dalším důvodem je častý rozdíl mezi kalendářním a biologickým věkem jedinců, díky čemuţ dochází k chybnému určení talentovaného jedince. Autoři rovněţ poukazují na fakt, ţe talent můţe být často zaměněn za schopnost adaptace na dlouhodobý specializovaný nácvik. 36
2. Výběr sportu pro toho kterého jedince: tato forma je dle autorů vhodnější a sport je vybírán s ohledem na potřebu a zájem dítěte. Uvedený postup je však závislý na podmínkách pro realizaci vybraného sportu – prostory, tradice, kvalita trenérů atd. Zároveň také autoři konstatují, ţe tato metoda výběru sportovní aktivity je v současné době spíše výjimečná (Kučera, Kolář & Dylevský, 2011, str. 77).
1. 7. 1 Nábor mládeţe – výběr talentů Kučera, Kolář & Dylevský et al. (2011) popisují dva základní přístupy v procesu výběru a rozvoje sportovních talentů z hlediska sportovních klubů. Extenzivní model Podstatou tohoto modelu je získání co nejvyššího počtu jedinců a následný proces jejich postupného vyřazování na základě výkonnostních parametrů aţ do stádia výběru pro vrcholový sport. Tento model poskytuje prostor pro pozdější odhalení sportovního talentu, zároveň je však charakteristický dlouhodobým setrváváním sportovně netalentovaných jedinců v systému přípravy. Intenzivní model Intenzivní model je charakteristický poměrně úzkou základnou jedinců, u kterých je ovšem vyšší pravděpodobnost dosaţení vrcholové úrovně v daném sportovním odvětví. Tato vyšší pravděpodobnost je zjišťována na základě definovaných parametrů stanovených klubem, trenérem, případně dalšími odpovědnými osobami. Perič (2006) uvádí příklady různých výběrových parametrů,
kam
řadí
parametry
antropometrické,
motorické,
psychické
a komplexní. Pro sportovní kluby můţe být tento model výhodný z hlediska perspektivy jedinců zařazených v systému, na druhou stranu je potřeba brát ohled na predikční validitu a reliabilitu testů, podle kterých se jedinci do systému zařazují. V současné
praxi
sportovních
klubů
v České
republice
dochází
ke kombinaci výše uvedených modelů, které na sebe navazují a vzájemně se prolínají. Struktura výběru je rozdělena do čtyř základních etap (Obr. 8).
37
Výběr pro vrcholový sport Specializovaný výběr – 2. etapa Specializovaný výběr – 1. etapa Základní výběr – 2. etapa Základní výběr – 1. etapa Spontánní výběr - nábor
e x t e n z i v n í
i n t e n z i v n í
Obr. 8 – Základní etapy výběru sportovců Zdroj: Kučera, M., Kolář, P. & Dylevský, I. et al. (2011, str. 86). Dítě, sport a zdraví. Praha, Česká republika: Galen. Základní etapy výběru talentů. -
Spontánní výběr (nábor): předběţný výběr.
-
Základní výběr: důkladnější testování, výběr do sportovních tříd.
-
Specializovaný výběr: výkonnostní rozvoj, sportovní centra mládeţe.
-
Výběr pro vrcholový sport: výběr pro reprezentaci a vrcholové kluby.
Spontánní výběr – nábor Pro potřeby naší práce se budeme věnovat pouze první etapě – spontánní výběr (nábor). Jak prezentují Kučera, Kolář & Dylevský et al. (2011, str. 86), mělo by být hlavním úkolem pro tuto etapu „…zjištění vhodnosti dětí pro sportovní přípravu odhalováním jejich vrozených vloh…a výběr celkově motoricky talentovaných dětí a odhalení jejich psychomotorického statutu.“ Autoři dále uvádí, ţe v této etapě nedochází k výběru v pravém slova smyslu, ale jsou přijímány všechny děti, které projeví o sport zájem. Výběr nelze realizovat mj. z důvodu nízkého věku uchazečů, kdy mohou trenéři jen obtíţně rozlišit projevy nadání od naučených výkonů, které jsou ovlivněny sociálním prostředím, ve kterém se jedinec pohybuje. Jako vhodnou dobu pro kompenzaci vlivu sociálního prostředí a následné ukončení první etapy výběru talentů autoři doporučují minimálně půl roku, lépe však dva aţ čtyři roky. 38
1. 7. 2 Sportovní příprava dětí Průvodním rysem sportovní přípravy dětí je přípravný charakter, který má vytvořit základ pro další sportovní aktivitu. Jak uţ bylo několikrát zmíněno, pohybová aktivita je důleţitým prvkem při vývoji dítěte a příznivým způsobem ovlivňuje jeho fyzický i mentální rozvoj. Cílem samotné sportovní přípravy dětí by pak mělo být nalezení rovnováhy mezi dvěma základními názory, které se vůči sportovní přípravě vymezují. První z nich říká, ţe trénink musí být primárně zaměřen na vítězství a maximální výkon. Druhý naopak do popředí staví zábavu a aktivní trávení volného času, kde vítězství není hlavním motivem. Jako ideální se jeví kombinace obou přístupů s návazností na tři základní priority, které by měl trenér dětí respektovat: -
„Nepoškodit děti.
-
Vytvořit u dětí vztah ke sportu jako celoživotní aktivitě.
-
Vytvořit základy pro pozdější trénink“ (Perič, 2008, str. 19). Sportovní příprava (sportovní trénink) dětí je specifická a značně rozdílná
od sportovní přípravy dospělých jedinců, proto nelze souhlasit s tvrzením, ţe sportující dítě je pouze „malý dospělý“. Odlišnosti můţeme sledovat jak v oblasti fyziologie, tělesné stavby, tak také v psychické a sociální rovině jedince. Perič (2006, str. 51) uvádí, ţe sportovní příprava dětí je „…podřízena třem hlavním východiskům: -
respektování věkových zákonitostí vývoje organismu a osobnosti,
-
etapě sportovního tréninku,
-
specifiku řízení sportovní přípravy dětí a mládeže.“ Důleţitou postavou v průběhu celé sportovní přípravy dítěte je trenér. Ten
vystupuje nejenom jako další z autorit v ţivotě dítěte (rodič, učitel), ale má také důleţitou roli při rozvoji pohybových dovedností dítěte s ohledem na vybranou sportovní aktivitu. Jeho přístup můţe v budoucnu zásadním způsobem ovlivnit vztah dítěte ke sportu a pohybovým aktivitám, a to jak pozitivním, tak negativním způsobem. V samotném procesu sportovní přípravy musí trenér ze své pozice dodrţovat základní pedagogické zásady, jejichţ aplikace na trénink dětí umoţní
39
sportovní růst jedince a celkové zrychlení a zefektivnění tréninkového procesu (Petrič, 2008). Mezi tyto pedagogické zásady řadí Petrič (2008, str. 21): -
„zásada uvědomělosti a aktivity,
-
zásada názornosti,
-
zásada soustavnosti,
-
zásada přiměřenosti,
-
zásada trvalosti.“
1. 7. 3 Základní koncepce sportovní přípravy dětí U tréninku dětí se setkáváme se dvěma hlavními koncepcemi, jedná se o koncepci rané specializace dítěte a koncepci sportovní přípravy přiměřené věku. Hlavní rozdíl mezi těmito přístupy je míra orientace na výsledek a výkon s ohledem na věk dítěte. Zatímco u rané specializace je trénink zaměřený na výkon a dítě se tréninku přizpůsobuje, ve druhém případě je trénink přizpůsoben dítěti, a to nejenom s ohledem na jeho kalendářní věk, ale také s ohledem na věk biologický. Zkušenosti ukazují, ţe sportovního mistrovství lze dosáhnout oběma způsoby přípravy, vyšší zastoupení v řadách úspěšných sportovců však mají ti, kteří prošli koncepcí tréninku respektující vývoj jedince (Perič, 2006, str. 36). Raná specializace Zaměřena na okamţitý výkon a dosaţení maximálního výsledku. Specializovaný a jednostranný trénink od útlého mládí můţe mít negativní vliv na zdravotní stav jedince, i jeho motivaci v dalších letech sportovní kariéry. Rovněţ se mohou dostavit psychické problémy (např. syndrom vyhoření), které bývají často zapříčiněny rozlišnou motivací jedinců podílejících se na sportovním výkonu (manaţeři, trenéři, spoluhráči, rodiče atd.). S případy rané specializace se můţeme setkat především ve sportech, kde je vrcholových výkonů dosahováno v poměrně nízkém věku. Jako příklad můţeme uvést gymnastiku či krasobruslení, kde se v seniorských kategoriích setkáváme s vítězi kolem 16 let věku. Trénink přiměřený věku Snaha o vytvoření předpokladů pro pozdější rozvoj jedince. Všestranná příprava s cílem osvojení si pohybů z různých oblastí a vytvoření široké zásobárny pohybů. Zařazení cvičení a specializovaných tréninků s ohledem 40
na jednotlivá senzitivní období ve vývoji jedince. Postupné zvyšování objemu tréninků a zapojování většího počtu specializovaných cvičení dle sportovního zaměření. Typická je radost z pohybu, uvolněnost a absence poţadavku na výkon a výsledek (Perič, 2006). Grafické znázornění rané specializace a tréninku přiměřeného věku je uvedeno na následujícím obrázku (Obr. 9). Zde je jasně patrný strmý nárůst výkonnosti v mladém věku u rané specializace a naopak pozvolný nárůst při respektování vývojového procesu dítěte.
výkonnost
trénink odpovídající vývoji
raná specializace
roky přípravy
Obr. 9 – Výkonnost u rané specializace a tréninku odpovídajícímu vývoji Perič, T. (2006, str. 37). Výběr sportovních talentů. Praha, Česká republika: Grada.
1. 7. 4 Sportovní kariéra Začátek a doba trvání sportovní kariéry je zcela individuální záleţitostí kaţdého jedince, kterou ovlivňuje řada faktorů. Mezi hlavní faktory můţeme zařadit druh sportu, kterému se jedinec věnuje a také věk, ve kterém s daným sportem začínal. Začátku sportovní kariéry se ve své disertační práci věnuje například Kadlčík (2008), který uvádí data u čtrnácti vybraných sportů. Dle jeho šetření se pohybuje věk začátku sportovní kariéry přibliţně v rozmezí 7 – 13 let. Toto období (začátku sportovní kariéry) definuje Sekot (2009) jako období tzv. prvotní expanze, kdy je hlavním motivem především biologická potřeba tělesného pohybu. Svoboda (2007) první etapu sportovní kariéry pojmenovává jako etapu evoluční, která je v rozmezí začátku sportovní činnosti aţ k výkonnostní úrovni.
41
Jansa et al. (2012) první etapu sportovní kariéry jedince dělí ještě podrobněji na tři fáze: 1. Fáze (počátek první etapy): pro tuto fázi je charakteristická socializace dětí a mládeţe do sportu a osvojování si pravidel a kultury daného sportu. 2. Fáze (druhá část první etapy): jedná se o věkové rozmezí 8. – 12. rok ţivota, kdy dochází k výběru sportovní činnosti jedince a následné adaptace na prostředí, trenéra či spoluhráče. 3. Fáze (závěrečná část první etapy): typické jsou rostoucí poţadavky na výkonnost jedince a s tím spojená vyšší intenzita přípravy. Svoboda (2008) uvádí, ţe v tomto období (počátek adolescence, mezi 14. – 15. rokem ţivota) dochází u jedince k rozhodnutí plně se věnovat sportu. Celkové členění sportovní kariéry jedince je uvedeno v následující tabulace (Tab. 5) podle Svobody (2007) a Sekota (2009). Oba autoři rozdělují sportovní kariéru shodně na čtyři etapy, přičemţ Sekot (2009) se ve svém členění zaměřuje více na motivaci a také na socializační aspekty v jednotlivých stádiích. Tab. 5 – Členění sportovní kariéry dle Svobody a Sekota Svoboda (2007)
Sekot (2009)
1. etapa evoluční
1. prvotní expanze
2. etapa kulminační
2. výběrové sebeuplatnění
3. etapa involuční
3. sportovní mistrovství
4. etapa adaptační
4. pokles výkonností
Zdroj: Svoboda, B. (2007). Pedagogika sportu (2nd ed.). Praha, Česká republika: Karolinum. Sekot, A. (2009). Sport a společnost: Socializační souvislosti. Upraveno autorem práce. Jak je patrné z výše uvedeného, je začátek sportovní kariéry spojen s obdobím předškolního a mladšího školního věku. Toto období bylo popsáno jiţ v předcházejících oddílech práce po stránce fyziologické, psychologické a sociologické. Z hlediska průběhu sportovní kariéry pak můţeme uvést, ţe toto období je klíčovým v otázce rozhodování o tom, jak intenzivně a s jakými cíli se budou děti sportu věnovat.
42
2 CÍL, ÚKOLY A METODIKA PRÁCE 2. 1 Cíl práce Cílem této diplomové práce je analyzovat náborové aktivity vybraných zlínských sportovních klubů a dále těmto klubům poskytnou prostřednictvím realizovaného dotazníkového šetření informace, které mohou vyuţít v praxi.
2. 2 Výzkumné otázky -
Jaká je pozice náborů v dlouhodobých plánech sportovní organizace?
-
Jakou formou realizují zlínské sportovní kluby nábory nových členů?
-
Jaké faktory ovlivňují rodiče při výběru sportu/klubu pro jejich děti?
2. 3 Úkoly práce -
Porovnat firemní nábor a nábor sportovního klubu.
-
Stanovit pozici sportovního náboru ve sportovním klubu.
-
Popsat sportovní nábor z pohledu personalistiky, marketingu a sportovní přípravy mládeţe.
-
Popsat náborové aktivity vybraných sportovních klubů ve Zlíně.
-
Stanovit důleţitost vybraných faktorů ovlivňujících rodiče při výběru sportu/klubu pro své dítě.
2. 4 Metodika práce Diplomovou práci jsme zpracovali na základě podkladů získaných studiem odborné literatury, osobními rozhovory s představiteli vybraných zlínských sportovních klubů a výsledků provedeného dotazníkového šetření. Příloha č. 1 – Dotazník pro rodiče Příloha č. 2 – Podklad pro osobní rozhovor V úvodní části práce jsme se věnovali pojmu sportovní nábor a jeho zasazení do kontextu fungování sportovního klubu. Dále jsme se zaměřili na sportovní nábor s ohledem na několik specifických oblastí, kterých se dotýká, a to vţdy s vyuţitím odborné literatury věnující se danému oboru. Získané poznatky jsme aplikovali v následující části práce, kde jsme je konfrontovali s informacemi zjištěnými během osobních pohovorů s představiteli vybraných sportovních klubů. Pohovory probíhaly formou řízených rozhovorů 43
s manaţery klubů, případně šéftrenéry mládeţnických sloţek a byly realizovány po zpracování literárního přehledu, v období únor a březen 2014. V této části práce jsme rovněţ prezentovali výsledky dotazníkového šetření, které bylo prováděno osobně mezi rodiči, jejichţ děti se účastnily sportovních náborů a také prostřednictvím trenérů jednotlivých oddílů, kteří dotazníky rozdali rodičům. Dotazníkové šetření bylo provedeno v období září a říjen 2013 a zúčastnilo se jej celkem 123 rodičů, jejichţ děti byly na náboru přítomny. Do naší práce byly vybrány převáţně kolektivní sporty, jejichţ kluby mají ve Zlíně dlouholetou tradici. Pro srovnání byl vybrán rovněţ jeden zcela nový sportovní klub, který vznikl v roce 2013.
44
3 VÝSLEDKY 3. 1 Sportovní prostředí ve Zlíně 3. 1. 1 Historie sportu ve Zlíně Počátky sportu a sportovních organizací ve Zlíně jsou spojeny s přijetím nového spolkového zákona č. 134 z roku 1867, který umoţňoval sdruţování občanů ve spolcích různého charakteru a zaměření. Prvním sportovně zaměřeným spolkem, který ve Zlíně vznikl, byla Tělocvičná jednota Sokol Zlín v roce 1898. Tento spolek pořádal nejen sportovní a tělocvičné akce, ale také akce kulturní jako například plesy, divadelní představení, přednášky či koncerty. Jak uvádí Činčová (2011, str. 14), hlavním cílem Sokola bylo „…rozvíjet fyzickou zdatnost svých členů, ale také formovat jejich vlastenecké uvědomění a branné schopnosti.“ Podobnou činnost vykonával také tělovýchovný spolek Orel, jehoţ členy byli zlínští katolíci a který vznikl v roce 1902. Za první ryze sportovní spolek ve Zlíně můţeme povaţovat fotbalový Sportovní klub Zlín, který byl zaloţen v roce 1910. Na jeho vzniku a fungování se velkou mírou podílel Tomáš Baťa, který jej nejprve sponzoroval, aby z něj po první světové válce udělal klub své firmy a přejmenoval jej na Sportovní klub firmy Baťa Zlín. Sportovní klub poskytoval zaměstnancům a učňům firmy Baťa moţnost aktivního trávení volného času a rozvoj fyzických i morálně-volních vlastností. Díky finanční podpoře rostla nabídka sportovních odborů a rovněţ byla budována nová kvalitní sportoviště, to vše jiţ pod novým názvem SK Baťa Zlín. Během let 1924 – 1944 došlo k rozšíření nabídky z původních čtyř odborů na celkem 22 a počet členů SK Baťa Zlín dosáhl téměř 4000 (Činčová, 2011). V důsledku politických přeměn spojených s Únorem 1948, došlo i v organizaci tělovýchovy k významným změnám. Název SK Baťa Zlín byl několikrát změněn a díky novému zákonu O dobrovolných organizacích a shromáţděních byly tělovýchovné organizace zakládány při jednotlivých závodech. Od roku 1958 pak byli sportovci sjednoceni pod nově vzniklou Tělovýchovnou jednotou Gottwaldov. V tomto období také došlo k významnému rozvoji sportovní infrastruktury ve Zlíně, kdy byl postupně vybudován Stadion mládeţe, Zimní lázně, Sportovní hala, Zimní stadion a mnoho dalších sportovišť (Činčová, 2011). 45
3. 1. 2 Současnost sportu ve Zlíně Po listopadu 1989 byl přijat nový zákon č. 83 Sb., o sdruţování občanů, který upravil organizaci spolkového ţivota po pádu komunistického reţimu. Tělovýchovná jednota Gottwaldov zanikla a nahradila ji organizace Sportovní kluby Zlín, která je v současnosti dobrovolným sdruţením 33 klubů různých sportovních odvětví. Samostatnou organizaci zaloţili hokejisté a krasobruslaři a rovněţ vznikla řada nových sportovních klubů. Svoji činnost také obnovily organizace TJ Sokol a Orel, jejichţ činnost byla mezi lety 1948 – 1989 značně omezena (Činčová, 2011). V současné době funguje ve Zlíně přibliţně 89 klubů a spolků se sportovním zaměřením, které poskytují sportovní vyţití téměř 17 tisícům registrovaných sportovců. Ti mají na výběr z tradičních sportů jako je fotbal, hokej, atletika či tenis, ale také zde funguje řada klubů věnujících se netradičním sportovním disciplínám jako je rychlostní potápění, skateboarding nebo námořní jachting (I. Zipper, osobní komunikace, 17. leden, 2014).
3. 1. 3 Podpora sportovních organizací Důleţitou formou podpory, kterou Magistrát města Zlína poskytuje tělovýchovným a zájmovým organizacím, jsou přímé finanční dotace na činnost, projekty a jednorázové akce jednotlivých organizací. Mimoto město pronajímá sportovním organizacím sportoviště a poskytuje prostor pro prezentaci vlastních aktivit jak na webových stránkách města, tak také v tiskovinách. Odpovědným orgánem magistrátu města Zlína v oblasti sportu je Oddělení prevence kriminality a sportovišť, mezi jehoţ činnosti mj. patří.: -
Zajištění správy sportovních zařízení statutárního města Zlína.
-
Zpracování agendy dotací z rozpočtu města na úhradu nákladů tělovýchovným zařízením a na úhradu provozu veřejných koupališť.
-
Zajištění činnosti Komise tělovýchovy, mládeţe a sportu Rady města Zlína (www.zlin.eu[a]). Magistrát města Zlína má dále vyčleněný účelový fond pro podporu
mládeţe a tělovýchovy, kde agendu dotací zpracovává rovněţ Oddělení prevence kriminality a sportovišť. Fond mládeţe a tělovýchovy je určen na „…podporu dětských, mládežnických a sportovních organizací a sportovních organizací 46
zaměřených na primární prevenci sociálně patologických jevů“ (www.zlin.eu[b]). Prostředky z tohoto fondu jsou poskytovány přísně účelově a to na projekty prevence, letní tábory dětí, činnost organizací a jednorázové akce. Interně je fond dále rozdělen na Fond tělovýchovy, Fond dětí a mládeţe a Fond prevence. Přerozdělování prostředků z Fondu tělovýchovy se řídí dle následujícího klíče: -
85 % finančních prostředků je určeno na činnost sportovních organizací.
-
10 % na akce nadregionálního – republikového významu.
-
5 % finančních prostředků zůstává jako rezerva (www.zlin.eu[c]). Tělovýchovné
organizace
ţádající
o
podporu
z Fondu
mládeţe
a tělovýchovy jsou rozděleny do dvou kategorií podle několika kritérií, mezi něţ patří např. účast na akcích v rámci soutěţí příslušného sportovního svazu nebo četnosti pravidelných činností organizace. Důleţitým kritériem pro přidělení dotací je také počet členů a především počet mládeţe, tj. členů do 18 let. Tento faktor je dokonce zahrnut jako proměnná ve vzorci, který slouţí pro výpočet výše přidělené dotace na činnost. Tělovýchovné a zájmové organizace mohou rovněţ ţádat o přímou dotaci od statutárního města Zlín (SMZ). V případě, ţe přímou dotaci od SMZ obdrţí, zaniká jim však nárok na přidělení dotace z Fondu mládeţe a tělovýchovy (www.zline.eu[c]). V roce 2013 bylo z Fondu mládeţe a tělovýchovy čerpáno celkem 9,5 mil. Kč, z nichţ nejvyšší částka (6,7 mil. Kč) byla vyuţita na Ostatní tělovýchovnou činnost. Celkové výdaje z rozpočtu města na tělovýchovnou a zájmovou činnost činily v roce 2013 v součtu 82,7 mil. Kč (www.zlin.eu[d]).
3. 1. 4 Sportovní infrastruktura Sportovní infrastruktura je ve Zlíně na poměrně vysoké úrovni a jsou zde zastoupena všechna důleţitá sportoviště. Mezi hlavní sportoviště můţeme zařadit Zimní stadion Luďka Čajky, fotbalový stadion Letná, Městskou sportovní halu Zelené, tenisový areál Vršava, Stadion mládeţe - atletický stadion a Sportovní halu Euronics. Tato sportoviště slouţí převáţně profesionálním sportovcům a sportovním klubům, můţe je však vyuţít také široká veřejnost. Další moţnosti sportovního vyţití nabízí školní tělocvičny při základních a středních školách, soukromá sportoviště a veřejná dětská hřiště. 47
Většina sportovních klubů působících na území města Zlína vykonává svoji sportovní činnost v pronajatých sportovištích. Vlastním sportovištěm disponuje pouze 21 % sportovních klubů, 66 % sportovních klubů si sportoviště pronajímá a celkem 13 % sportovních klubů nevlastní sportoviště vůbec. Sportoviště si kluby pronajímají od čtyř hlavních subjektů, jimiţ jsou Sportovní kluby Zlín, Technické sluţby Zlín, město Zlín a ostatní soukromé subjekty (www.zlin.eu[e]). Poměr pronajímaných sportovišť mezi uvedenými subjekty je následující (Obr. 10):
35%
6%
38%
21% Město
SK Zlín
Technické služby Zlín
Ostatní subjekty
Obr. 10 – Pronajímatelé sportovišť na území města Zlína Zdroj: Sportovní kluby. http://www.zlin.eu/sportovni-kluby-cl-710.html [online].
3. 1. 5 Vybrané sportovní kluby Atletika – AK PSK Zlín AK PSK Zlín je tradiční zlínský sportovní klub zaměřený na atletiku a všeobecnou sportovní přípravu mládeţe. Klub byl zaloţen v roce 1924 jako SK Baťa Zlín a v současné době působí na nově zrekonstruovaném městském stadionu ve Zlíně. Atletický klub je občanským sdruţením, jehoţ orgány jsou valná hromada, výkonný výbor, trenérská rada a dozorčí rada klubu. Sportovní klub AK PSK Zlín je rovněţ členem Sportovních klubů Zlín (www.akzlin.cz). Atleti AK PSK Zlín se účastní jak svých individuálních závodů, tak také soutěţí druţstev, kde muţi i ţeny shodně působí v první lize, tzn. druhé nejvyšší soutěţi druţstev. Mezi nejslavnější členy zlínského oddílu atletiky můţeme zařadit olympijského vítěze Emila Zátopka, Jindřicha Roudného nebo Tomáše Dvořáka. V současné době má atletický klub Zlín 419 členů, z nichţ 315 členů je mladších 18 let. Celkem 114 členů atletického klubu je pak ve věkovém rozmezí 6 – 10 let (P. Kotopulosová, osobní komunikace, 28. únor, 2014). 48
Baseball – Baseball Club Cobblers Zlín Baseballový klub Cobblers Zlín je nový sportovní klub, který byl zaloţen v srpnu roku 2013. Právní forma sportovního klubu je občanské sdruţení a při svém vzniku byl rovněţ zaregistrován do České baseballové asociace. Jedná se o jediný baseballový klub, který působí na území města Zlína. Vedení klubu Cobblers Zlín se skládá z hlavního trenéra, asistenta trenéra, trenéra mládeţe do 12 let a tiskového mluvčího. Dále má klub obchodní tým, který sestává ze dvou obchodních manaţerů (www.cobblers.cz). Sportovní klub nedisponuje vlastním zázemím, ale i přes to se zúčastní své první soutěţní sezony. Všechna utkání muţů budou odehrána na hřištích soupeřů a tréninkové jednotky budou probíhat na městském atletickém stadionu. Na tomto stadionu také odehrají svá domácí utkání děti U8. V současné době má klub Cobblers Zlín dvě věkové kategorie, a to děti do osmi let a muţe. Celkem je v klubu zaregistrováno 31 členů, z nichţ 16 členů je mladších 18 let (R. Meško, osobní komunikace, 28. únor, 2014). Basketbal – SKB Zlín Basketbalový klub patří mezi zlínskými kolektivními sporty k nejmladším. Byl zaloţen v roce 1941 pod hlavičkou SK Baťa Zlín sportovci z jiných odborů klubu. Po rozpadu Tělovýchovné jednoty Gottwaldov v roce 1990 se stal basketbalový klub členem Sportovních klubů Zlín a byl přejmenován na Sportovní klub basketbalu Zlín (SKB Zlín). Pod tímto názvem působí s drobnými změnami dodnes. SKB Zlín je občanským sdruţením, v jehoţ čele stojí předseda klubu, dále dva místopředsedové a organizační pracovník. Od roku 2001 působí SKB Zlín na Městské sportovní hale Zelené, kde mají všechna druţstva potřebné zázemí. Sportovní klub má jak muţskou, tak ţenskou sloţku a celkem je v klubu 11 druţstev různých věkových kategorií – čtyři seniorská druţstva a sedm mládeţnických. Druţstvo muţů hraje druhou nejvyšší českou soutěţ, druţstvo ţen třetí nejvyšší českou soutěţ (www.skbzlin.cz). V současné době je v klubu 360 členů, z nichţ je 230 mladších 18 let. Ve věkovém rozmezí 6 – 10 let působí v klubu celkem 44 dětí (J. Kotala, osobní komunikace, 14. únor, 2014).
49
Fotbal – FC Fastav Zlín Fotbalový klub Zlín byl zaloţen v roce 1919 pod názvem SK Zlín a spolu s Tělocvičnou jednotou Sokol a Orlem je to nejstarší sportovní spolek ve Zlíně. V současné době působí klub pod názvem FC Fastav Zlín a je účastníkem druhé nejvyšší soutěţe Českého fotbalového svazu. Klub disponuje fotbalovým stadionem s kapacitou téměř 6500 sedadel a fotbalovým areálem Vršava, který je určen především pro mládeţ. Fotbalový klub má dohromady 14 druţstev z toho jsou dva týmy seniorské (A tým, B tým) a 12 mládeţnických týmů, kde jsou hráči kategorií U7 – U19. Vedení klubu zajišťuje prezident a předseda představenstva, který je zároveň i majitelem fotbalového klubu, dále pak výkonný ředitel klubu, sportovní ředitel, ekonom, sekretář klubu a správce stadionu. Fungování sportovního centra na Vršavě zabezpečuje šéftrenér mládeţe, sekretář mládeţe, šéftrenér přípravek a provozní personál (www.fcfastavzlin.cz). FC Fastav Zlín je právní formou akciová společnost s jediným akcionářem, jejíţ základní kapitál činní čtyři miliony korun. K 31. 12. 2013 měl fotbalový klub celkem 462 členů, z toho 270 členů mladších 18 let a 114 členů ve věkovém rozmezí 6 – 10 let (J. Somberg, osobní komunikace, 6. března, 2014). Házená – HC Junior Zlín a Handball Club Zlín První oddíl házené byl ve Zlíně zaloţen v roce 1920 a jednalo se o ţenský házenkářský oddíl. Muţský oddíl byl zaloţen aţ o pět let později, kdy uţ klub působil pod tradičním jménem SK Baťa Zlín (Činčová, 2011). V současné době házenou ve Zlíně reprezentuje sportovní klub Handball Club Zlín, kde se nachází jak seniorská tak mládeţnická druţstva a HC Junior Zlín, který je zaměřen na děti a miniházenou. Sportovní zázemí oběma klubům poskytuje sportovní hala Euronics, kde mj. působí i volejbalový klub VSC Fatra Zlín, dále pak sportovní areál u Sokolovny a tělocvičny základní školy Křiby a Střední průmyslové školy Zlín. Handball Club Zlín funguje jako občanské sdruţení a je členem Sportovních klubů Zlín. V současné době má HC Zlín celkem 17 házenkářských druţstev v několika věkových kategoriích. Muţská sloţka obsahuje celkem osm druţstev, kam patří i druţstvo Muţi A, které hraje nejvyšší domácí soutěţ. Ţenská sloţka pak obsahuje zbylých devět druţstev, přičemţ seniorský tým ţen rovněţ 50
působí v nejvyšší domácí soutěţi. Přípravu nejmenších dětí ve spolupráci s HC Zlín zajišťuje sportovní klub HC Junior Zlín, který má jak chlapeckou, tak dívčí sloţku a v současné době zde působí přibliţně 100 dětí ve věku 6 – 10 let (www.hazenazlin.cz,
www.hcjuniorzlin.webnode.cz,
M.
Slavíková,
osobní
komunikace, 21. únor, 2014). Hokej – HC PSG Zlín Hokejový klub PSG Zlín byl zaloţen v roce 1929 jako SK Baťa Zlín. Jedná se o jediný extraligový hokejový klub ve Zlínském kraji a jeden z devíti hokejových klubů hrajících soutěţe českého svazu ledního hokeje (extraliga, 1. liga, 2. liga, krajské soutěţe) ve Zlínském kraji (www.cslh.cz). PSG Zlín má dvě sportovní sloţky a to oddíl hokeje a oddíl krasobruslení. V této práci jsme se zabývali především hokejovou sloţkou, kterou tvoří A tým muţů, sedm mládeţnických týmů, přípravka a škola bruslení. Chod klubu zajišťuje výkonný management, který se skládá z generálního manaţera, jednatele, sportovního manaţera, marketingového manaţera, ekonoma, provozního ředitele ZS, tiskového mluvčího a sekretáře klubu. O sportovní rozvoj hráčů se pak starají realizační týmy jednotlivých věkových kategorií (www.hokej.zlin.cz). Právní formou je hokejový klub PSG Zlín občanským sdruţením. Toto občanské sdruţení však dále zřizuje a provozuje právnickou osobu, která je provozovatelem profesionálního sportovního klubu. V současné době má sportovní klub PSG Zlín celkem 968 členů, z nichţ 737 je mladších 18 let. Ve věkové kategorii 6 – 10 let má sportovní klub celkem 187 dětí (www.hokej.zlin.cz, K. Adamík, osobní komunikace, 14. březen, 2014). Volejbal – VSC Fatra Zlín VSC Fatra Zlín je volejbalový sportovní klub zaloţený v roce 1928, který byl stejně jako řada dalších sportovních klubů ve Zlíně zaloţen pod názvem SK Baťa Zlín. V současné době se VSC Fatra Zlín účastní nejvyšší domácí soutěţe a je tak společně se Starým Městem jedním ze dvou zástupců Zlínského kraje ve volejbalové extralize. Stejně jako řada dalších sportovních klubů je i Fatra Zlín občanským sdruţením. Zároveň je také členem Sportovních klubů Zlín – sdruţení samostatných sportovních klubů, které nahradilo Tělovýchovnou 51
jednotu Gottwaldov fungující ve Zlíně (tehdejším Gottwaldově) do roku 1989 (www.vscfatrazlin.cz). Volejbalový klub má celkem pět druţstev: A tým muţů, týmy juniorů a juniorek a týmy kadetů a kadetek. Ve spolupráci se základní školou Okruţní pak zaštiťuje další čtyři týmy ţáků a ţaček. Členská základna týmu čítá 407 členů, z nichţ je 248 mladších 18 let. Ve věkovém rozmezí 6 – 10 let má pak VSC Fatra Zlín celkem 25 členů (R. Macek, osobní komunikace, 6. března, 2014), (Tab. 6). Tab. 6 – Přehled členské základny jednotlivých klubů a právní forma klubů Počet členů Počet dětí ve Právní KLUB Počet členů do 18 let věku 6 - 10 forma AK PSK Zlín
419
315
114
o. s.
BC Cobblers Zlín
31
16
-
o. s.
SKB Zlín
360
230
44
o. s.
FC Fastav Zlín
462
270
114
a. s.
-
-
-
o. s.
HC Junior Zlín
113
100
100
o. s.
PSG Zlín
968
737
187
o. s.
VSC Fatra Zlín
407
248
25
o. s.
HC Zlín
Zdroj: Autor práce S účinností od 1. 1. 2014 dochází dle nového občanského zákoníku (NOZ) k přeměně občanských sdruţení (dle zákona č. 83/1990 Sb.) na spolky (zákon 89/2012 Sb.). S těmito změnami souvisí například povinnost stávajících občanských sdruţení přizpůsobit do tří let své stanovy nové právní úpravě a dále do dvou let upravit název organizace. Ten musí podle NOZ nově obsahovat slova spolek, zapsaný spolek, nebo zkratku z. s. Právní úprava obsahuje i řadu dalších ustanovení,
která
však
nejsou
pro
zpracování
naší
práce
podstatná
(www.epravo.cz). S ohledem na skutečnost, ţe většina námi vybraných sportovních klubů dosud svůj název nezměnila, budeme v práci pracovat s pojmem občanské sdruţení.
52
3. 1. 6 Strategické řízení v prostředí zlínských sportovních klubů Prvky strategického řízení se objevují i ve fungování některých sportovních klubů ve Zlíně. Rozsah realizace SŘ a jeho jednotlivých sloţek (strategické plánování, strategické cíle a dílčí strategie) je do velké míry závislý na velikosti sportovního klubu a jeho právní formě. Všechny dotazované sportovní kluby mají představu o budoucím fungování klubu a o dlouhodobých cílech. Pouze dva sportovní kluby však mají tyto své představy a cíle formulovány písemně v podobě strategických dokumentů a koncepcí. Jedná se o hokejový klub PSG Zlín a fotbalový klub FC Fastav Zlín. Není překvapením, ţe se jedná o dva největší sportovní kluby v našem výběru, které jsou ve svém fungování plně profesionální. Potvrzuje se tak tvrzení Čáslavové (2009), ţe prvky strategického řízení ve svém fungování uplatňují především větší sportovní kluby zaloţené na principu obchodních společností. Důvodů pro realizaci strategického řízení především u výše uvedených klubů PSG Zlín a FC Fastav Zlín můţeme uvést několik. Jedním z důleţitých faktorů je nepochybně výše základního kapitálu a také výše ročního rozpočtu. Rozpočty obou klubů se pohybují v řádech milionů korun a je proto nutné tyto finance spravovat patřičným způsobem a s ohledem na dlouhodobý plán organizace. Dalším důvodem je velikost obou sportovních klubů a rozsah jejich aktivit. Velikost klubů není dána pouze členskou základnou, ale také počtem zaměstnanců, širokou strukturou mládeţnických druţstev a také počtem a velikostí objektů, které mají kluby ve správě či vlastnictví. Aktivity obou uvedených klubů pak nejsou zaměřeny pouze na sportovní stránku, ale také na stránku obchodní. Všechny tyto důvody zapříčiňují, ţe vyuţití prvků strategického řízení je pro uvedené kluby nezbytné. Snahu o vyuţívání prvků strategického řízení můţeme vidět i u zbylých sportovních klubů v našem výběru. Zavádění strategického řízení a jeho prvků je však realizováno ve značně omezené míře. Tento fakt můţeme přičíst nejen omezeným finančním prostředkům, ale také omezenému počtu zaměstnanců a personálních zdrojů vůbec. Běţnou praxí v námi vybraných klubech je, ţe odpovědný pracovník (manaţer klubu) je zároveň i trenérem, zástupcem klubu při jednání se sponzory, ekonomem atd. Logickým vyústěním je proto nedostatek času pro uskutečňování strategického řízení v plném rozsahu.
53
3. 2 Sportovní nábory 3. 2. 1 Model náboru mládeţe zlínských sportovních klubů Jak bylo uvedeno v teoretické části práce, existují při výběru mládeţe dva základní modely. Jedná se o extenzivní model výběru, při kterém dochází k získávání
co
nejvyššího
počtu
uchazečů
a
jejich
následné
selekci
v několikaletém časovém horizontu. Naproti tomu intenzivní model pracuje jiţ od začátku s úzkou skupinou jedinců, u kterých však existuje vysoká pravděpodobnost dosaţení vrcholové úrovně. Praxe zlínských sportovních klubů odpovídá současnému trendu, kdy jsou tyto dva modely kombinovány. Z rozhovorů s představiteli jednotlivých klubů jasně vyplynulo, ţe výběr v současném prostředí není moţný (tj. cílený výběr jedinců na základě splnění poţadovaných kritérií) a kluby přijímají kaţdého zájemce o členství. Zájemci o členství jsou začleněni do systematické přípravy, v jejímţ průběhu někteří jedinci klub postupně opouštějí. Tento úbytek členů je způsoben jak nedostatečnou výkonností, tak jinými důvody např.: upřednostněním jiného sportu, upřednostněním vzdělání, stěhováním se do jiného města atd. Jediným omezením při náboru členů bývá věková hranice, do které ještě sportovní kluby nové členy přijímají. Mezi sporty s touto hranicí můţeme zařadit především hokej a fotbal, kde samotná sportovní příprava začíná jiţ velmi brzy, v pěti a šesti letech. U fotbalu jsou děti nabírány přibliţně do 12 let věku, u hokeje je hranice přibliţně devět let. Doporučení jednotlivých sportovních svazů Ţádný ze sportovních svazů, které zaštiťují kluby v našem výběru, neupřednostňuje vybraný model sportovního náboru. Svazy se rovněţ nevyjadřují k formě, kterou si sportovní kluby pro svůj nábor zvolí. Je tak zcela na sportovních klubech jakým způsobem nábor zorganizují a jakým způsobem jej budou prezentovat. Pouze některé sportovní kluby uvedly, ţe jejich svazy se aktivně zapojují do náborových aktivit klubů. Jedná se o sportovní svaz basketbalu (SKB Zlín), který vydává doporučení pro pořádání náboru a Českou basebalovou asociaci (BC Cobblers Zlín), která spolupracuje s klubem při prezentaci baseballu na základních školách.
54
3. 2. 2 Forma sportovního náboru Základní formy sportovních náborů, které vyuţívají námi sledované zlínské sportovní kluby, jsou jednorázové sportovní akce a otevřené tréninky (Tab. 7). Společnou formou sportovního náboru pro všechny sportovní kluby je pak moţnost zájemců přihlásit se kdykoliv během školního roku nebo sezony. Jednorázová akce: -
zpravidla větší prezentace náboru v médiích,
-
moţnost vyuţití známé osobnosti (odchovanec klubu, známý sportovec),
-
vyšší koncentrace rodičů – pohodlnější sdělení základních informací,
-
moţnost představení hlavních sponzorů klubu,
-
vyšší finanční, technické i personální nároky na uskutečnění akce.
Otevřené tréninky: -
pravidelně se opakující akce (často jiţ několik let ve stejném termínu),
-
moţnost prohlédnout si samotný průběh tréninku,
-
finanční, technické i personální náklady jako při běţném tréninku,
-
dlouhodobá prezentace v médiích – celoročně umístěné letáky v městské hromadné dopravě, bannery v obchodních centrech, informace na webu.
Tab. 7 – Forma náboru vybraných sportovních klubů Sportovní klub
Forma náboru
AK PSK Zlín
jednorázová akce + průběţný nábor
BC Cobblers Zlín
jednorázová akce + průběţný nábor
SKB Zlín
2x ročně jednorázová akce + průběţný nábor
FC Fastav Zlín
jednorázová akce + průběţný nábor
HC Junior Zlín
otevřené tréninky
HC PSG Zlín
otevřené tréninky
VSC Fatra Zlín
otevřené tréninky
Zdroj: Autor práce Forma sportovního náboru a jeho průběh však není rozhodujícím faktorem, který ovlivňuje rodiče při výběru sportu/klubu pro své dítě. Součástí dotazníkového šetření bylo bodování jednotlivých faktorů, dle důleţitosti pro 55
rodiče při rozhodování. Jedním z faktorů byl i průběh samotného sportovního náboru, který dosáhl průměrné hodnoty 2,7 bodu (maximum 5, minimum 1) za všechny sportovní kluby. Z uvedených desíti faktorů se pak průběh náboru umístil na děleném šestém místě (Obr. 11). Naopak jako velmi důleţitý faktor rodiče určili dojmy dítěte po náboru. Tento faktor se v součtu všech sportů umístil na druhém místě s celkovou hodnotou 4,3 bodu. Můţeme tedy říci, ţe pro rodiče není tolik důleţité, jak nábor probíhá, ale zda je po tomto náboru dítě spokojené. Proto by měla být náborová akce připravována především s ohledem na její hlavní účastníky – děti. Důleţitou postavou je pak osoba trenéra, nebo odpovědné osoby, která přichází během náboru s dětmi do kontaktu. Jeho zkušenosti, především v oblasti pedagogiky a práce s mládeţí, jsou často rozhodující a mají na dojmy dítěte zásadní vliv.
5
4,5
4,3
4,5
4,0
3,1
2,8
2,7
Průběh náboru
2,7
3
Fin. náročnost
3,5
Doporučení
4
2,4
2,5
2,0
2
1,6
1,5 1
Dojmy dítěte po náboru
Kvalitní trenéři
Možnost zajištění
Rodinná tradice
Výsledky "A" družstev
Historie klubu
0
Zájem dítěte
0,5
Obr. 11 – Faktory ovlivňující rodiče při výběru sportu/klubu pro své dítě Zdroj: Autor práce, dotazníkové šetření Odpovědní pracovníci Kaţdý sportovní klub našeho výběru má určeného pracovníka, který odpovídá za organizaci a průběh sportovního náboru. Jedná se zpravidla o šéftrenéry mládeţnických sloţek, kteří mají s tímto procesem několikaleté zkušenosti. Výjimku tvoří pouze oddíly basketballu a baseballu, kde vzhledem k nízkému počtu pracovníků, odpovídá za sportovní nábor manaţer celého klubu. 56
Termíny sportovních náborů Správné načasování sportovního náborů má důleţitý vliv na jeho úspěch, tzn. na celkový počet účastníků. Všechny námi sledované sportovní kluby zvolily přibliţně stejné období pro pořádání náboru, a to měsíce září a říjen. V tomto období se konaly jak jednorázové sportovní nábory (basketbal, baseball, fotbal, atletika), tak začaly fungovat otevřené tréninky pro nové zájemce (volejbal, hokej, házená). Hlavním důvodem, proč sportovní kluby směřovaly konání náborů právě do tohoto období je začátek školního roku a s ním spojený výběr volnočasových aktivit pro děti. Dalším důvodem pak byl start soutěţí v jednotlivých sportovních odvětvích, s výjimkou baseballu. Dva sportovní kluby zvolily i druhý termín pro pořádání jednorázového náboru, a to na začátku kalendářního roku. Jednalo se o sportovní klub basketbalu, jehoţ cílem bylo doplnit stávající počet hráčů a sportovní klub baseballu, který se rovněţ snaţil rozšířit členskou základu a získat nové členy před začátkem sezony. Společným prvkem při pořádání jednorázového náboru bylo pro sportovní kluby náhodné určování přesného termínu akce. Představitelé klubu přiznali, ţe termín akce určili spíše náhodně a bez předešlého průzkumu. Zároveň také nesledovali termíny náborů ostatních sportovních klubů ve Zlíně. Tento postup se nám nezdá příliš vhodný, protoţe můţe nastat souběh sportovního náboru s další akcí, a tento fakt můţe mít negativní dopad na počet účastníků náboru. Vyhodnocení náborů a adaptační programy nových členů Úspěšnost sportovního náboru tj. počet účastníků a úroveň jejich pohybových dovedností není předmětem zpětného hodnocení ani jednoho z námi vybraných sportovních klubů. Většina sportovních klubů rovněţ nevyhodnocuje efektivitu jednotlivých komunikačních kanálů, které při prezentaci sportovních náborů vyuţily. O vyhodnocení efektivity komunikačních kanálů se pokouší pouze baseballový klub Cobblers Zlín. Registrační formulář klubu obsahuje otázku, jakým způsobem se noví zájemci dozvěděli o klubu a jeho aktivitách. Dle sportovního manaţera Cobblers Zlín p. Meška však není tento způsob hodnocení příliš efektivní. Sportovní kluby pro své nově přijaté členy rovněţ nepořádají cílené adaptační programy jako například jednodenní nebo několikadenní pobyty atd. 57
Tento postup však není nijak neobvyklý a můţeme tak vidět jasný rozdíl oproti postupu běţných firem. Sportovní kluby však svým členům nabízí další aktivity (Tab. 8), jako jsou sportovní soustředění, nebo společné akce dětí a rodičů. Tab. 8 - Forma adaptačních programů pro nové členy Sportovní klub
Adaptační
Klubové aktivity pro členy
program
AK PSK Zlín
Ne
BC Cobblers Zlín
Ne
1x měsíčně posezení hráčů a rodičů
SKB Zlín
Ne
hráčské soustředění (v pozdějším věku)
FC Fastav Zlín
Ne
v kompetenci jednotlivých trenérů a rodičů
HC Junior Zlín
Ne
zakončení sezóny společně s rodiči
HC PSG Zlín
Ne
hráčské soustředění (v pozdějším věku)
VSC Fatra Zlín
Ne
sportovní tábor pro děti (soustředění)
-
Zdroj: Autor práce
3. 2. 3 Konkurenční volnočasové aktivity Námi vybrané sportovní kluby tvoří pouze část sportovní nabídky ve městě Zlín. Ve městě funguje přibliţně 89 sportovních klubů různých odvětví. Nejvyšší zastoupení mají fotbalové kluby (11), dále jsou to kluby věnující se bojovým uměním (9) a třetí nejvyšší zastoupení mají oddíly Sokola (5). Celkový počet registrovaných sportovců na území města je 17 303, z nichţ je celkem 6 751 sportovců mladších 18 let. Poměr členů námi vybraných sportovních klubů a celkového počtu registrovaných sportovců ve Zlíně je následující: -
2 387 registrovaných členů ve vybraných klubech (13,85 %),
-
1 686 registrovaných členů do 18 let ve vybraných klubech (24,97 %). (I. Zipper, osobní komunikace, stav k 31. 12. 2013).
Vysoké je především procento registrovaných sportovců do 18 let, podle něhoţ se můţe zdát, ţe téměř kaţdý čtvrtý sportovec projde jedním z námi vybraných klubů. Ve skutečnosti je toto číslo však pravděpodobně niţší, stejně jako celkový počet registrovaných sportovců ve Zlíně. Důvodem je fakt, ţe dostupné statistiky nezohledňují problematiku dvojí, případně vícenásobné registrace. Jedinec tak můţe být současně zaregistrován v několika sportovních klubech a do celkových statistik se jeho registrace promítne několikrát. 58
Z dotazníkového šetření vyplynulo, ţe téměř polovina dětí, které se účastnily náboru (46 %), se věnuje ještě další sportovní aktivitě. Mezi nejčastěji uváděné sporty patřil tenis, fotbal a plavání (Obr. 12). 20%
4%
4% 5%
18%
16% 11% 22% Lyže Fotbal
Plavání Ostatní
Tenis Basketbal
Florbal Bojová umění
Obr. 12 – Další provozované sporty Zdroj: Autor práce, dotazníkové šetření Mimo sportovní kluby však ve Zlíně působí celá řada dalších organizací, které poskytují dětem a mládeţi moţnost organizovaného trávení volného času. Patří sem například školní krouţky, kluby dětí a mládeţe nebo základní umělecké a hudební školy. Jako nejvýznamnější organizace tohoto typu můţeme jmenovat Dům dětí a mládeţe ASTRA, Základní uměleckou školu Zlín nebo centrum pro děti, mládeţ a rodinu DOMINO. Aktivitám v tomto typu organizací se dle dotazníkového šetření věnuje téměř 60 % dětí účastnících se náboru. Jako nejčastější činnosti zde byly uvedeny sportovní krouţky, hudební a výtvarné krouţky, dále pak kurzy cizího jazyka a taneční krouţky (Obr. 13). 10%
11%
6%
15%
39%
19% Sportovní Cizí jazyk
Hudební Taneční
Obr. 13 – Další provozované aktivity Zdroj: Autor práce, dotazníkové šetření 59
Výtvarně-umělecké Ostatní
Vyšší počet volnočasových aktivit je pro děti mladšího školního věku poměrně typický. Dítě má v tomto období řadu zájmů, snadno se nadchne pro aktivitu, ale zájem bývá často povrchní. Důleţitým momentem je rovněţ nástup dítěte na základní školu, která mu poskytuje širokou moţnost volnočasového vyţití. Jedná se o různé zájmové krouţky, kurzy, nebo výukové programy. Všechny organizace poskytující dětem moţnost aktivního trávení volného času však představují pro sportovní kluby jistou formu konkurence. Z tohoto hlediska je pak naprosto logická snaha sportovních klubů o získání dětí v co nejniţším věku. Cílem sportovních klubů však není, aby daný sport byl pro děti jediným způsobem trávení volného času, ale aby byl alespoň jedním z nich. Získané pohybové dovednosti mohou pozitivním způsobem ovlivnit kvalitu ţivota jedince v budoucnosti bez ohledu na to, zda se bude sportu aktivně věnovat.
3. 2. 4 Metody získávání a komunikační kanály sportovních klubů Vacková (2006) ve své práci definuje komunikační kanály jako „…způsob, pomocí kterého se sdělení dostává od komunikátora k příjemci.“ V našem případě se jedná o sdělení sportovních klubů o konání sportovního náboru a s ním související sportovní přípravy mládeţe. Realizované komunikační aktivity jsou důleţitou spojnicí mezi sportovními kluby a potenciálními zákazníky – účastníky náborů. Jak uvádí Nagyová (1999) existují komunikační kanály, které můţe firma/sportovní klub svou činností ovlivnit např. osobní kontakt nebo reklama. Existují však rovněţ komunikační kanály, které firma/sportovní klub neovlivní, jako jsou reakce účastníků náboru nebo například nezávislé hodnocení v odborných publikacích. Základní dělení komunikačních kanálů pak předkládají Přikrylová & Jahodová (2010), které rozlišují osobní a neosobní formu komunikace se zákazníky. Zlínské sportovní kluby vyuţívají pro prezentaci náborů především neosobní formu komunikace se svými zákazníky (účastníky) a to prostřednictvím jednotlivých metod, které ve své publikaci zmiňuje Koubek (2011). Nejčastější formy neosobní komunikace a zároveň metody získávání, které sportovní kluby vyuţívají, jsou outdoorová reklama, lokální radiové stanice a webové stránky klubu. Alespoň jedné z těchto forem neosobní komunikace vyuţily při posledním náboru všechny sledované sportovní kluby. Nejčastěji sportovní kluby vyuţívaly kombinaci dvou z výše uvedených forem neosobní komunikace (web – outdoor, 60
outdoor – rádio, rádio – web). Tímto způsobem prezentovalo sportovní nábor celkem šest ze sedmi klubů. Kombinaci všech tří způsobů komunikace pak vyuţily pouze dva sportovní kluby - baseball a házená. Osobní forma komunikace je charakteristická oboustrannou komunikací, moţností okamţité zpětné vazby a také moţností vytvářet a budovat dlouhodobé pozitivní vztahy se zákazníkem. Nevýhodu při realizaci tohoto typu komunikace představují
často
vysoké
náklady,
ať
uţ
finanční
nebo
časové
(Přikrylová & Jahodová, 2010). Osobní formu komunikace při prezentaci sportovních náborů vyuţily celkem tři sportovní kluby. U dvou sportovních klubů se jednalo o spolupráci s mateřskými školkami, pro které kluby připravily sportovní program. V jednom případě pak sportovní klub vyuţil moţnosti představení svého sportu přímo ve třídách základních škol. Nejaktivnějším klubem při komunikaci se zákazníky byl baseballový klub Cobblers Zlín. Ten vyuţil při své prezentaci na deset druhů mediálních prostředků, kterými oslovoval nové potenciální členy. Vysokou aktivitu můţeme přičíst především faktu, ţe se jedná o nový sportovní klub, jehoţ nábor bylo nutné patřičně prezentovat. Tento postup ve své publikaci schvaluje rovněţ Ott (1995, str. 77), který uvádí, ţe „…větší počet menších dojmů je účinnější než menší počet větších dojmů.“ Důleţitou roli sehrály také zkušenosti odpovědného pracovníka s marketingem a marketingovou komunikací, které byly při prezentaci náboru i jeho samotné realizaci jasně patrné. Naopak poměrně malou mediální aktivitu vyvíjely sportovní kluby házené, volejbalu a atletiky, které při prezentaci náboru vyuţily shodně pouze tři mediální prostředky. Důvodem můţe být poměrně stabilní zájem nových členů i bez nutnosti rozsáhle mediální prezentace. Tento relativně stabilní zájem můţeme přičítat například menší finanční náročnosti uvedených sportů či dlouholeté tradici uvedených klubů ve Zlíně. Jsme si vědomi, ţe za formu osobní komunikace uskutečňovanou sportovními kluby by mohl být povaţován i samotný sportovní nábor. I zde dochází k přímému kontaktu mezi poskytujícím a konzumentem sluţby. Dle našeho názoru je však sportovní nábor formou osobní komunikace pro následující členství ve sportovním klubu a s ním související sportovní přípravou. V našem případě je však nábor samostatným produktem, který sportovní klub nabízí svým zákazníkům (potenciálním uchazečům o členství). 61
3. 2. 5 Efektivita vybraných komunikačních kanálů Díky dotazníkovému šetření jsme mohli porovnat jednotlivé formy mediální komunikace sportovních klubů s odpověďmi účastníků náborů. Jejich úkolem bylo označit, jakým způsobem se o náboru dozvěděli. Na výběr měli ze sedmi variant: webové stránky klubu, média (noviny, rádio, televize,…), děti od kamarádů, děti ve škole, rodiče si sami vyhledali informace, rodiče od známých a jiný způsob. Nejčastější odpověď byla, ţe rodiče si informace o náboru sami vyhledali, nebo je získali od známých (shodně 23 %). Dále získávali informace o náboru z webových stránek (21 %) a čtvrtou nejčastější odpovědí bylo, ţe děti získaly informace od svých kamarádů (17 %). Vysoká míra osobního zaujetí rodičů při získávání informací o náborech není nijak překvapivá a jasně se shoduje s charakterem sportovního náboru jako nehmotného produktu – sluţby. Důraz na osobní zdroje informací totiţ dávají ve své publikaci Janečková & Vaštíková (2000) a to jako na jeden ze čtyř základních důsledků nehmotnosti sluţeb. Aktivní osobní přístup pak v našem případě zaujalo téměř 50 % rodičů. Naopak nejméně byli rodiče osloveni prostřednictvím médií (pouze 3 %) a škol (4 %). Především nízké procento u médií je velmi překvapivé vzhledem k tomu, ţe tento způsob komunikace vyuţily všechny sportovní kluby (Obr. 14). 9%
21%
23%
3%
17% 4%
23% Web
Média
Kamarádi
Škola
Rodič
Známí
Jinak
Obr. 14 – Zdroje informací o náboru Zdroj: Autor práce, dotazníkové šetření Moţnost porovnání způsobů komunikace a její úspěšnosti ukázala rovněţ řadu dílčích výsledků jednotlivých klubů. Například u sportovního klubu házené ani jeden z respondentů neoznačil webové stránky nebo média, jako způsob, 62
kterým se o náboru dozvěděl. Výsledek jasně koresponduje s nízkou mediální aktivitou sportovního klubu, která jiţ byla prezentována výše. Tento fakt však nijak neovlivnil zájem o sportovní nábor házené a ukazuje tak spíše na zkušenosti organizačních pracovníků z minulých let, znalost cílových skupin a dobrou pověst klubu bez nutnosti prezentace jeho náboru v médiích.
3. 2. 6 Vliv rodiny na výběr sportu Rodinné prostředí má nezastupitelnou roli při formování vztahu dítěte k pohybovým aktivitám. Tento vztah se vytváří jiţ od narození a je do velké míry ovlivněn prostředím, ve kterém dítě vyrůstá. Postoj rodičů, jakoţto prvních autorit v ţivotě dítěte, k pohybovým aktivitám je často určující pro další rozvoj dítěte v této oblasti. V rodinách, vnímajících pohyb jako pozitivní a nezbytnou součást ţivota, je vytvoření kladného vztahu k pohybu mnohem pravděpodobnější, neţ v prostředí, kde pohybu není přikládána téměř ţádná důleţitost. S faktem, ţe „…pohybově aktivnější rodiče vychovávají pohybově aktivnější děti a naopak pohybově méně aktivní rodiče vychovávají méně aktivní děti“, ve své publikaci souhlasí i Sigmund, Turoňová, Sigmundová & Přidalová (2008). Jako zřejmý jev pak povaţuje vliv rodičů na genezi sportovních návyků rovněţ Bois & Sarrazin (2006). Součástí našeho dotazníkového šetření byla otázka věnující se pohybové aktivitě rodičů a dalších členů rodiny. Ti měli uvést, zda se sami věnují sportovním aktivitám a zda se těmto aktivitám věnují také jejich další děti. Z výsledů je jasně patrné, ţe existuje pozitivní vztah mezi sportováním rodičů a jejich dětmi. Velká většina rodičů, která své děti na nábor doprovázela, se totiţ sama věnuje sportu ať uţ rekreačně, nebo na výkonnostní úrovni. V provedeném dotazníkovém šetření měli rodiče zaznačit, zda se věnují stejnému sportu, na jehoţ nábor dítě přivedli, zda se věnují jinému sportu, nebo zda nesportují vůbec. Z celkového počtu 123 dotazovaných rodičů se jich aktivně věnuje sportovní činnosti 85 % (Obr. 15).
63
45%
40% 15%
Ano
Ne, ale věnuji se jinému sportu
Nesportuji vůbec
Obr. 15 – Rodiče věnující se stejnému sportu, jehoţ náboru se dítě účastní Zdroj: Autor práce, dotazníkové šetření Dále byli rodiče dotazování, zda má dítě sourozence, a zda se i tento sourozenec věnuje některému ze sportů. Celkem 99 dětí mělo sourozence, z nichţ 82 % se aktivně věnovalo sportu (Obr. 16). Z těchto výsledků je patrné, ţe většina dětí, účastnících se náboru, pochází ze sportovních rodin. Jasně se tak potvrdila teze, kterou ve své publikaci uvádí Sekot (2006, str. 119), ţe: „Rodina hraje při utváření vztahů dětí a mládeže ke sportu významnou roli.“ 14%
16% 6%
13% 51%
Ano, stejný sport Nemá sourozence
Ano, jiný sport Příliš mladý
Nesportuje vůbec
Obr. 16 – Sportující sourozenci Zdroj: Autor práce, dotazníkové šetření
3. 2. 7 Průměrný věk dětí na náboru Při dotazníkovém šetření u vybraných sportovních klubů jsme rovněţ sledovali průměrný věk dětí, které se náborů účastní. Moment, kdy se děti zúčastní sportovního náboru, můţeme povaţovat za první formální kontakt s daným sportem a teoreticky také jako počátek sportovní kariéry jedince. Z následujícího grafu vyplývá (Obr. 17), ţe věk účastníků náborů se pohybuje mezi pátým aţ desátým rokem. Z hlediska motorického rozvoje jedince se jedná o senzitivní období koordinace, které je často označováno jako zlatý věk motoriky (dle různých autorů 6 – 10 let). Období je charakteristické poměrně 64
snadným a rychlým získáváním nových pohybových dovedností a jejich dalším rozvojem. Z tohoto hlediska je proto zařazení sportovních náborů v tomto vývojovém stádiu dítěte naprosto logické. Nejniţší věk měli účastníci hokejového náboru, který je pořádán formou školy bruslení. Tohoto náboru se účastnily děti předškolního věku a to v rozmezí čtyř aţ šesti let. Druhý nejniţší věk měli účastníci fotbalového náboru, třetí pak mladí volejbalisté.
12
9,0
Atletika
7,3
8,6
Baseball
10,2 10
7,8
8 6
5,7
6,2
4,8
4
Basketbal
Házená
Volejbal
Hokej přípravka
Fotbal
0
Hokej - škola bruslení
2
Obr. 17 – Průměrný věk účastníků náboru ve vybraných klubech Zdroj: Autor práce, dotazníkové šetření Poměrně odlišné hodnoty začátku sportovní kariéry se objevují v disertační práci Kadlčíka (2008), (Tab. 9). Největší rozdíl je patrný u volejbalu, kde Kadlčík udává začátek kariéry téměř o pět let později, neţ je výsledek našeho dotazníkového šetření. Tento fakt je pravděpodobně způsoben vznikem projektu Minivolejbal v barvách, který realizuje Český volejbalový svaz ve spolupráci s jednotlivými volejbalovými oddíly. Cílem tohoto projektu je rozšířit volejbal i na prvním stupni základních škol. Projekt funguje přibliţně od roku 2010, jeho výsledky se tak nemohly v Kadlčíkově práci projevit.
65
Tab. 9 – Začátek sportovní kariéry Začátek sportovní kariéry Dotazníkové šetření
Kadlčík (2008)
Rozdíl
Lední hokej
4,8 let
9,22 let
4,42 let
Fotbal
5,7 let
8,25 let
2,55 let
9 let
11,33 let
2,33 let
Basketbal
10,2 let
10 let
0,2 let
Volejbal
7,3 let
12,25 let
4,95 let
Atletika
Zdroj: Autor práce Současnou praxí většiny zlínských sportovních klubů je snaha získat nové členy v co nejniţším věku. Tento fakt má hned několika důvodů, mezi něţ můţeme řadit rostoucí mnoţství volnočasových aktivit dětí, rostoucí nabídku sportů a sportovních klubů, ale také všeobecný pokles pohybových aktivit dětí a mládeţe. Získávání členů v nízkém věku pro sportovní kluby znamená např.: -
moţnost většího výběru,
-
odhalení a následný rozvoj sportovního talentu, koncepční práci,
-
získání talentovaného jedince pro svůj sport/klub,
-
členské příspěvky, jako jeden ze zdrojů financování sportovního klubu,
-
širokou základnu sportovců,
-
širokou mládeţnickou základnu – přístup k dotacím. Nábor dětí v nízkém věku je velmi často kritizován ve spojení s ranou
specializací, která můţe být v budoucnu příčinou psychický problémů jedince. Toto riziko se snaţí většina zlínských sportovních klubů eliminovat díky všeobecnému pohybovému rozvoji dětí v nejniţších věkových kategoriích. Děti získávají všeobecné pohybové návyky a prvky daného sportu jsou do tréninku zařazeny v omezeném rozsahu. Toto se týká především dětí v oddílech fotbalu, volejbalu a házené. Hokej je v tomto případě značně limitován prostředím, coţ se snaţí kompenzovat během letního období.
66
3. 2. 8 Spolupráce klubů se základními školami Sportovní kluby zařazené v našem výběru patří (s výjimkou baseballu) k tradičním sportům provozovaným na území města Zlína. Tato tradice se promítá nejen v počtu členů jednotlivých klubů, ale také v několikaleté spolupráci sportovních klubů se základními školami. Spolupráce probíhá formou rozšířené výuky tělesné výchovy na školách se zaměřením na vybraný sport. V současné době se ve Zlíně nachází celkem 13 základních škol, jejichţ zřizovatelem je statutární město Zlín a další čtyři soukromé základní školy. Rozšířenou výuku tělesné výchovy poskytuje pět základních škol celkem pro deset sportovních odvětví (Tab. 10). Rozšířené sportovní vzdělání v rámci středního školství pak ve Zlíně zajišťuje Gymnázium a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Zlín, kde fungují čtyři sportovní třídy pro kmenové i nekmenové sportovce. Na úrovni základních škol spolupracuje se základními školami celkem šest klubů zařazených v našem výběru (FC Fastav Zlín, AK PSK Zlín, HC PSG Zlín, VSC Fatra Zlín, HC Junior Zlín a HC Zlín, SKB Zlín), (Melichárek et al., 2012). Tab. 10 – Základní školy s rozšířenou výukou tělesné výchovy ŠKOLA ZŠ Komenského II., Zlín
SPORT fotbal, sportovní aerobic
ZŠ Emila Zátopka Zlín
plavání, lední hokej, atletika
ZŠ Okruţní, Zlín
volejbal
KLUB FC Fastav Zlín, Gymaerobik Klub Zlín, GaSi Team Aerobik Plavecký klub Zlín, Zlínský plavecký klub, AK PSK Zlín, PSG Zlín VSC Fatra Zlín
házená HC Junior Zlín, HC Zlín basketbal, lyţování, SKB Zlín ZŠ Dřevnická, Zlín sportovní gymnastika Kmenoví sportovci: atletika, basketbal, házená, Gymnázium a JŠ plavání, volejbal s právem státní Nekmenoví sportovci: lední hokej, fotbal, aerobic, jazykové zkoušky tenis, sportovní gymnastika, judo Zlín Zdroj: Melichárek, Z. et al. (2012). Koncepce rozvoje tělovýchovy a sportu ve ZŠ Křiby, Zlín
Zlínském kraji. Dostupné z: http://www.kr-zlinsky.cz/docs/clanky/dokumenty/ 4136/ koncepce-rozvoje-telovychovy-a-sportu-ve-zlinskem-kraji.pdf
67
Většina sportovních tříd s rozšířenou výukou tělesné výchovy je na základních školách zařazena od druhého stupně (volejbal, házená, basketbal). Sportovní třída zaměřená na fotbal je zařazena na ZŠ Komenského II. od třetí třídy, stejně jako sportovní třída se zaměřením na atletiku na ZŠ Emila Zátopka. Hokejová třída je zařazena rovněţ na ZŠ Emila Zátopka a to od čtvrté třídy. Sportovní třídy umoţňují ţákům účastnit se tréninkových jednotek v rámci vyučování a lépe tak skloubit školní povinnosti se sportovní přípravou. V dotazníkovém šetření jsme zjišťovali, zda rodiče ovlivňovala přítomnost sportovních tříd daného sportu při výběru základní školy. Velkou většinu (85 %) rodičů přítomnost sportovních tříd při výběru nijak neovlivnila. Zbylých 15 % rodičů přiznalo, ţe své dítě na základní školu umístilo cíleně s ohledem na přítomnost sportovních tříd (Obr. 18). Jedná se především o hokej, kde přítomnost sportovních tříd ovlivnila 30 % rodičů, dále házenou, kde byl tento faktor důleţitý pro 25 % rodičů a fotbal, u něhoţ byly sportovní třídy důleţité pro 20 % rodičů. 15%
85%
Ano
Ne
Obr. 18 – Vliv přítomnosti sportovních tříd při výběru základní školy Zdroj: Autor práce, dotazníkové šetření
3. 3 Rozhodující faktory při výběru sportu/klubu pro dítě V následujícím oddíle budou představeny výsledky části dotazníkového šetření, která se věnovala vybraným faktorům, které ovlivňují rodiče při výběru sportu/klubu pro jejich dítě (Obr. 21).
68
3. 3. 1 Výsledky dotazníkového šetření rozhodujících faktorů V této části dotazníku hodnotili rodiče celkem deset vybraných faktorů, které mohou ovlivnit výběr sportu/klubu pro jejich dítě. Úkolem rodičů bylo vybranému faktoru přiřadit hodnotu od jedné do pěti dle následujícího klíče: 5 – rozhodující faktor, 4 – důleţitý faktor, 3 – neutrální faktor, 2 – nedůleţitý faktor, 1 – nepodstatný faktor. Zájem dítěte – 4,5 bodu Zájem dítěte je rozhodujícím faktorem, který uváděla většina rodičů účastnících se náboru. Cílem sportovních klubů by proto mělo být probudit v dětech zájem o daný sport, o účast na náboru a následně o pokračování ve sportovní přípravě. Jak uţ bylo uvedeno výše, dochází v tomto období ţivota dítěte k poměrně snadnému získání zájmu o věc/činnost, ale toto nadšení bývá často velmi povrchní. Hlavním úkolem tedy není pouze nadšení u dětí vzbudit, ale rovněţ jej udrţet. Dle našeho názoru je v tomto případně naprosto klíčová role trenéra, případně jiné odpovědné osoby, a to (především) i po stránce pedagogické a psychologické. Doporučení – 3,1 bodu Doporučení je formou komunikačního kanálu, který sportovní klub nemůţe přímo ovlivnit. Díky tomu, ţe nábor i následná sportovní příprava je sluţbou, závisí ve velké míře na poskytovateli sluţby do jaké míry je schopen uspokojit potřeby zákazníka, jehoţ přání a představy jsou často velmi rozdílné. Důleţitou roli zde hraje celková image sportovního klubu, osobní přístup k rodičům i dětem a kvalitní trenéři s odpovídajícím vzděláním a zkušenostmi. Z dotazníkového šetření také vyplynulo, ţe doporučení je důleţitější pro rodiče, jejichţ děti se účastnily náboru v menších klubech. U hokeje i fotbalu obdrţel tento faktor podprůměrné hodnocení.
69
Kvalitní trenéři a zázemí klubu – 4 body Kvalitní trenéři a zázemí klubu bylo ohodnoceno jako třetí nejdůleţitější faktor ze všech moţností. Otázkou je, do jaké míry jsou rodiče aktivní při vyhledávání informací o trenérském personálu, jeho úspěších a kvalitě sportovního zázemí v klubu. Pro sportovní kluby to však znamená jasný impulz, aby prezentovaly úspěchy svých mládeţnických druţstev, individuální ocenění trenérů případně slavné odchovance klubu. Vhodné je prezentovat rovněţ kvalitní zázemí, nové vybavení či nové tréninkové metody. Výsledky „A“ druţstev – 2 body Jako nedůleţitý faktor označili rodiče výsledky „A“ druţstev při výběru sportu/klubu pro své dítě. Tento výsledek je pro nás poměrně překvapivý, protoţe zlínské sportovní kluby zaznamenaly v posledních letech řadu úspěchů. Druţstvo házenkářů postoupilo v roce 2013 do extraligy, hokejisté PSG Zlín získali v sezoně 2012/2013 stříbrné medaile a volejbalisté skončili v sezoně 2011/2012 na třetím místě. Otázkou tedy je, zda je tento faktor pro rodiče skutečně nedůleţitý, nebo se klubům nedaří své úspěchy odpovídajícím způsobem prezentovat a získat tak nové členy do mládeţnických druţstev. Rodinná tradice – 2,4 bodu Rodinná tradice není podle rodičů významným faktorem, který je ovlivňuje při výběru sportu/klubu pro své dítě. Jak bylo ale zmíněno výše, je rodinné prostředí při vytváření vztahu k pohybovým aktivitám dětí velmi důleţité. Proto se dá očekávat, ţe v případě kdy se jeden z rodičů věnuje některému ze sportů, i dítě se s tímto sportem setká. Výběr sportu podle rodinné tradice tak není hlavním cílem, ale můţeme říci, ţe „dědění“ sporu je poměrně častý jev. To umoţňuje sportovním klubům například kontaktovat bývalé členy a upozornit je na konání sportovního náboru. Historie klubu – 2,7 bodu Tradice ani historie klubu není pro rodiče při rozhodování výjimečně důleţitým faktorem. Lehce nadprůměrné bodové hodnoty získaly nejstarší zlínské sportovní kluby fotbal a házená (shodně po třech bodech).
70
Moţnost finančního zajištění – 1,6 bodu Tento faktor obdrţel ze všech uvedených moţností nejniţší bodové hodnocení, a to jak v celkovém součtu, tak také zvlášť u jednotlivých sportů. Výsledek jasně ukazuje, ţe prvotním zájmem rodičů je vlastní sport a pohybová aktivita dítěte a ne moţné finanční výhody v budoucnosti. Nejsou tedy nijak zvýhodněny sporty, u nichţ se dá předpokládat vyšší pravděpodobnost finančního zajištění v budoucnosti. Dovolíme si však tvrdit, ţe důleţitost tohoto faktoru roste s věkem dítěte a to především v okamţiku, kdy se projeví jistý stupeň nadání pro daný sport. Finanční náročnost sportu – 2,8 bodu Jako průměrně důleţitý faktor označili rodiče finanční náročnost sportu. Nejniţší důleţitost tomuto faktoru přikládali rodiče, kteří navštívili nábor hokejového týmu PSG Zlín (2,4 bodu). Tento fakt lze přikládat mj. tomu, ţe u hokeje se všeobecně s vyššími finančními náklady počítá. Dle našeho názoru se faktor finanční náročnosti projevuje nejvíce v případě, kdy jsou ostatní parametry volby vyrovnané. V tento moment nabývá dle nás faktor finanční náročnosti vyšších hodnot, neţ je ve výsledcích uvedeno. Součástí dotazníkového šetření byla rovněţ otázka týkající se členských příspěvků a dalších nákladů spojených se sportováním dítěte. V případě členských příspěvků, byla nejčastěji uváděna částka, kterou jsou rodiče ochotni platit, 200 – 400 Kč měsíčně (50 % rodičů), (Obr. 19). 17%
6%
27% 50%
Do 200 Kč
200 - 400 Kč
400 - 600 Kč
Obr. 19 – Výše členských příspěvků Zdroj: Autor práce, dotazníkové šetření
71
Více než 600 Kč
V případě dalších nákladů spojených se sportováním dětí pak rodiče uváděli částku v rozmezí 2501 aţ 5000 Kč ročně (Obr. 20). 14% 13%
44% 29%
Do 2500 Kč
2501 - 5000 Kč
5001 - 7500 Kč
Více než 7500 Kč
Obr. 20 – Další náklady spojené se sportováním Zdroj: Autor práce, dotazníkové šetření Průběh sportovního náboru a Dojmy dítěte po náboru – 2,7 a 4,3 bodu Tyto dva faktory byly v práci zmíněny a zhodnoceny jiţ dříve. Pro připomenutí však uveďme, ţe průběh náboru je pro rodiče poměrně nepodstatný faktor a naopak dojmy dítěte po náboru jsou pro rozhodování rodičů velmi důleţité. Proto by se sportovní kluby při pořádání sportovních náborů měli zaměřit maximálně na obsah náboru pro děti a méně pak na formu jakou bude sportovní nábor mít. 5
4,5
4,3
4,5
4,0 3,1
2,7
3
2,8
2,7
Průběh náboru
3,5
Fin. náročnost
4
2,4
2,5
2,0
2
1,6
1,5 1
Obr. 21 – Faktory ovlivňující výběr sportu/klubu Zdroj: Autor práce, dotazníkové šetření 72
Dojmy dítěte po náboru
Doporučení
Kvalitní trenéři
Možnost zajištění
Rodinná tradice
Výsledky "A" družstev
Historie klubu
0
Zájem dítěte
0,5
4 DISKUSE Náborové aktivity jsou sportovními kluby realizovány v několika oblastech fungování klubu. Jedná se o získávání nových zaměstnanců, získávání a doplňování hráčského kádru a získávání nových členů, zpravidla dětí, do mládeţnických kategorií. Tyto tři oblasti náborových aktivit jsou typické především pro větší sportovní kluby, disponující finančními a materiálními prostředky. Velmi často se jedná o sportovní kluby zakládané na bázi obchodních společností, kde funguje kromě sportovní sloţky klubu, také sloţka obchodní. Náborové aktivity se však uskutečňují i v menších sportovních klubech, které jsou zaloţeny formou občanských sdruţení (od 1. 1. 2014 formou spolků). Při zpracování této práce jsme se věnovali náborovým aktivitám v prostředí sportovního klubu, a to především sportovním náborům, jejichţ snahou je získat nové členy do mládeţnických kategorií. Našim motivem bylo poukázat na řadu společných prvků, které mají firemní a sportovní nábory a tím inspirovat sportovní kluby, aby při plánování a realizaci náborových aktivit vycházeli z metodických postupů, které jsou formulovány primárně pro firemní personalistiku. Sportovní nábory jsou v různé podobě a rozsahu v současnosti realizovány pravděpodobně všemi sportovními kluby. Standardně mají tyto sportovní nábory dvojí podobu, a to jednorázové sportovní akce, nebo formu otevřeného tréninku. Většina sportovních klubů zájemcům rovněţ umoţňuje zapojení se do sportovní přípravy i během sezony, či školního roku. V této práci jsme se zaměřili na náborové aktivity a jednotlivé prvky sportovního náboru u sedmi vybraných sportovních klubů ve městě Zlín. Odpověď na výzkumnou otázku č. 1: Jaká je pozice náborů v dlouhodobých plánech sportovní organizace? První oblastí, na kterou jsme se zaměřili, bylo začlenění náborů a sportovní přípravy mládeţe do dlouhodobých plánů a cílů sportovních klubů. Zde se jasně projevil trend, který je typický i v podnikové praxi, kdy se strategickému řízení a plánování věnují především větší organizace. Menší kluby našeho výběru mají všeobecnou představu o směřování sportovní organizace, tyto 73
představy však nejsou formulovány písemně v podobě koncepčních dokumentů. Mezi hlavní příčiny tohoto stavu můţeme zařadit omezené finanční zdroje menších sportovních klubů a omezený počet zaměstnanců a personálu všeobecně. Odpověď na výzkumnou otázku č. 2: Jakou formou realizují zlínské sportovní kluby nábory nových členů? Dalším zkoumaným prvkem u vybraných klubů byly modely a formy sportovního náboru. V současnosti se téměř nesetkáme se sportovním výběrem, kde by byli noví členové přijímání na základě splnění poţadovaných kritérií. Tento stav je způsoben všeobecným poklesem pohybové aktivity současné populace, ale také rostoucí nabídkou volnočasových aktivit. Sportovní kluby tak přijímají kaţdého zájemce o členství a dochází ke kombinaci dvou základních modelů náboru – extenzivního a intenzivního. Tento kombinovaný model sportovním klubům poskytuje poměrně širokou mládeţnickou základnu, finanční příjmy spojené s členskými příspěvky, ale také dlouhodobé setrvávání netalentovaných jedinců v procesu sportovní přípravy. Z hlediska formy náboru jsou u vybraných sportovních klubů realizovány především dvě, a to jednorázový sportovní nábor a otevřené tréninky. Jednorázový nábor poskytuje klubu moţnost prezentovat své sponzory, spojit akci se známou osobností či uspořádat nábor jako sportovní akci s doprovodným programem. Nevýhodou této metody jsou často vyšší finanční náklady na akci. Naproti tomu otevřený trénink ukazuje sport v jeho běţném prostředí a je pro klub méně finančně a technicky náročný. Poměrně překvapivá je nízká angaţovanost sportovních svazů zastřešující vybrané zlínské kluby, kdy ţádný ze svazů nevydává metodické pokyny pro pořádání sportovních náborů. Na obhajobu svazů musíme poznamenat, ţe pravděpodobně ţádný ideální postup pro pořádání náboru neexistuje, přesto by však sportovní svazy mohly v tomto ohledu projevit vyšší aktivitu. Důleţitým prvkem sportovního náboru, kterému dle našeho názoru není ze strany zlínských sportovních klubů věnována patřičná pozornost, je zhodnocení a analýza realizovaného náboru. K tomuto kroku přistupují pouze některé kluby, a to aţ v případě neúspěchu v podobě nízkého počtu účastníků. Zhodnocení náboru a především efektivity jednotlivých komunikačních prostředků by dle našeho názoru mělo probíhat kaţdoročně za účelem kvalitnějšího náboru a komunikace v následujících letech. Rovněţ by pro kluby mohla být přínosná 74
inspirace u jiných sportovních klubů v ČR, případně u klubů v zahraničí. Jsme si však vědomi, ţe lze jen těţko srovnávat nábory u nás a v zahraničí, kde se nezřídka těchto akcí účastní několik stovek dětí. Jako hlavní prostředek prezentace sportovních náborů vyuţívají zlínské sportovní kluby především standardní metody neosobní komunikace, mezi které můţeme řadit letáky v městské hromadné dopravě, bannery a prezentace na webových stránkách. Efektivita jednotlivých metod byla zjišťována prostřednictvím dotazníkového šetření. Téměř polovina rodičů získala informace o sportovním náboru od svých známých nebo si informace sami vyhledali. Překvapivá je však především účinnost médií při prezentaci náborů. Pouhá tři procenta rodičů uvedla, ţe informaci o náboru získala z televize, novin nebo rádia. Otázkou v tomto případě ovšem je, zda jsou účastníci dotazníkového šetření schopni přesně určitě první kontakt s informací týkající se sportovního náboru. I přes nízké procento oslovených rodičů nedoporučujeme sportovním klubům vynechat tento komunikační prostředek, pouze lépe zváţit typ média a obsah zprávy. Jako další cestu při zlepšení prezentace sportovních náborů vidíme osobní formu komunikace s potenciálními účastníky. Realizace dětských sportovních dnů, turnajů pro děti a dalších aktivit ve spojení s prezentací sportovního klubu můţe zvýšit počet účastníků na sportovních náborech. Zajímavá moţnost je dle našeho názoru rovněţ osobní komunikace formou spolupráce s organizátory dětských táborů. Organizátoři mohou sportovním klubům poskytnout prostor pro prezentaci vlastního sportu výměnou za propůjčené vybavení, jako jsou například míče nebo další sportovní náčiní. Celkově by mělo být snahou sportovních klubů přiblíţit se co nejvíce svým zákazníkům – dětem, tak aby si mohly sport vyzkoušet i mimo tělocvičny a stadiony a sport pro ně byl pohodlně dostupný. Zároveň tyto aktivity provádět tak, aby byly pro klub co nejméně finančně náročné například s vyuţitím dobrovolníků z řad členů klubu. Odpověď na výzkumnou otázku č. 3: Jaké faktory ovlivňují rodiče při výběru sportu/klubu pro jejich děti? Na základě výsledků dotazníkového šetření jsme získali hlavní faktory, které ovlivňují rodiče při výběru sportu/klubu pro jejich děti. Jako nejdůleţitější byly označeny faktory: zájem dítěte, dojmy dítěte po náboru a kvalitní trenéři a zázemí klubu. Umístění těchto tří faktorů na předních pozicích není dle našeho 75
názoru nijak překvapivé a odráţí přirozený zájem rodičů o spokojenost vlastních dětí. Z těchto výsledků také vyplývá skutečnost, ţe hlavním cílem sportovního klubu by při realizaci náboru mělo být získání zájmu dítěte a dále pak snaha o udrţení tohoto zájmu v podobě pravidelné účasti dítěte na tréninkových jednotkách. Naopak jako nejméně důleţitý faktor při rozhodování byla rodiči označena moţnost finančního zajištění dítěte v budoucnosti a výsledky seniorských druţstev v předchozích sezónách. Zde se nabízí otázka, zda jsou výsledky seniorských druţstev skutečně pro rodiče tolik nepodstatným faktorem, nebo tyto úspěchy sportovní kluby nejsou schopny v oblasti sportovních náborů odpovídajícím způsobem prezentovat a vyuţít. Z výše zmíněných výsledků dotazníkové šetření jsme jako klíčovou osobnost, pro úspěch sportovního náboru, určili trenéra, který je na sportovním náboru přítomen. Trenér přichází během sportovního náboru s dětmi do přímého kontaktu a má tak značný vliv na jejich celkovou spokojenost s průběhem náboru. Velkou mírou přispívá k utváření konečného dojmu dítěte o náboru, a tento dojem je pak podstatným faktorem při rozhodování rodičů o další účasti dítěte na sportovních aktivitách daného klubu. V pozdějších letech pak kvalitní trenér/ři poskytují dítěti odpovídající podmínky pro pohybový rozvoj s důrazem na sportovní přípravu vybraného odvětví. Zároveň je trenér mnohdy jediným představitelem sportovní klubu, se kterým přichází rodiče do bezprostředního kontaktu a reprezentuje tak sportovní klub navenek. Dle našeho názoru by proto na náboru měli být přítomni zkušení trenéři se znalostmi z oblasti sportovní přípravy mládeţe, ale především z oblasti pedagogiky a psychologie mládeţe. Jsme si vědomi, ţe rozsah náborových aktivit a podrobné rozpracování jednotlivých prvků sportovního náboru je ve velké míře ovlivněno finančními a personálními moţnostmi sportovních klubů. I přes tyto skutečnosti by však měly sportovní kluby náborovým aktivitám věnovat patřičnou pozornost a snaţit se o jejich dlouhodobé a cílené zdokonalování.
76
5 ZÁVĚR Za náborové aktivity můţeme označit veškeré činnosti sportovních klubů, respektive všech organizací, mající za cíl získat nové členy nebo zaměstnance. Motivem je obsadit volné pozice či volná pracovní místa vhodnými kandidáty dle stanovených kritérií a poţadavků. Způsobů a metod, jakými tyto náborové aktivity jednotlivé organizace realizují, je několik. Odborné literatura pracuje s pojmem
náborové aktivity zejména
v souvislosti s personalistikou, personálním řízením či řízením lidských zdrojů. V těchto oblastech se jedná především o získávání/nábor nových zaměstnanců na volné pracovní pozice a obsazování těchto pozic nejvhodnějšími kandidáty. Samotný proces získávání/náboru je souborem řady dílčích aktivit, jejichţ soupis poskytuje organizacím kompletní návod jak postupovat při získávání, výběru a následném začleňování pracovníků do fungování a chodu organizace. Sportovní prostředí je v otázce náboru a získávání nových členů specifické. Sportovní kluby provádí v podstatě tři formy získávání/náboru, a to standardní obsazování pracovních pozic, doplňování hráčského kádru jednotlivých oddílů, a získávání nových členů (zpravidla dětí) do mládeţnických kategorií. Ve všech oblastech však sportovní kluby mohou vyuţít postupy formulované primárně pro firemní prostředí. Jednotlivé činnosti je samozřejmě nutné provádět s ohledem na velikost sportovního klubu a především v menších klubech jsou tyto činnosti realizovány pouze v omezené míře. V naší práci jsme se zaměřili především na nábor nových členů do mládeţnických oddílů. Sportovní nábory dětí jsou kluby pořádány zpravidla kaţdoročně a to v různých podobách. Jedná se o jednorázové akce, dětské dny nebo sportovní nábory formou otevřených tréninků. Charakteristickým rysem sportovních náborů je posuzování jedinců, jejichţ fyzická ani mentální úroveň není ještě plně vyvinuta a ustálena. Tento fakt klade specifické nároky na hodnotitele, kteří posuzují předpoklady dítěte pro danou pohybovou aktivitu, pro daný sport. Důleţitou roli zde hrají zkušenosti hodnotitelů i jejich odborné znalosti z oblasti pedagogiky a psychologie dětí a mládeţe. Proces firemního náboru a sportovního náboru má však i řadu společných prvků. V obou případech by měly být nábory realizovány s ohledem na personální strategii a především s ohledem na dlouhodobé cíle organizace. Rovněţ by měly 77
být organizovány plánovaně, dle stanoveného harmonogramu a při zváţení personálních a finančních moţností organizace. Součástí procesu by měla být také analýza provedeného náboru s cílem optimalizace postupů v budoucnu. Sportovní nábor by měl být dále organizací prezentován jako produkt, který klub nabízí svým zákazníkům. Tomu by měla odpovídat skladba komunikačního mixu a také celková provázanost náboru se sportovním klubem. Kapitola Výsledky byla věnována náborovým aktivitám vybraných zlínských sportovních klubů. Do našeho výběru jsme zahrnuli především kolektivní sporty, jejichţ kluby mají ve Zlíně dlouholetou tradici. Jednalo se o tyto sporty a sportovní kluby: atletika – AK PSK Zlín, basketball – SKB Zlín, házená – HC Zlín, HC Junior Zlín, hokej – HC PSG Zlín, fotbal – FC Fastav Zlín, volejbal – VSC Fatra Zlín. Mezi vybrané kluby byl zařazen rovněţ baseballový klub BC Cobblers Zlín, jakoţto nový sportovní klub na území města Zlína. Podklady pro tuto část práce jsme získávali prostřednictvím řízených rozhovorů s představiteli jednotlivých sportovních klubů a díky spolupráci s vedoucím Odboru prevence kriminality a sportovišť magistrátu města Zlína. Rovněţ jsme osobně navštěvovali nábory sportovních klubů a prováděli dotazníkové šetření mezi přítomnými rodiči, jejichţ děti se účastnily náboru. U vybraných sportovních klubů jsme sledovali provázanost sportovních náborů s dlouhodobými cíli organizace a také existenci koncepčních dokumentů. Sledovali jsme rovněţ jednotlivé sloţky sportovního náboru – jakou formou kluby své nábory pořádají, zda jsou kluby v otázce sportovních náborů podporovány svými svazy, jak stanovují termíny konání náborů a také kdo je za sportovní nábory v klubu zodpovědný. Důleţitým prvkem, kterému jsme se věnovali, byla forma prezentace sportovního náboru pro potenciální účastníky a jejich efektivita. V této části práce jsou rovněţ prezentovány výsledky dotazníkového šetření, které se věnovalo faktorům ovlivňující rodiče zúčastněných dětí při výběru klubu. Motivem pro vznik této práce bylo poukázat na důleţitost sportovního náboru a nezbytnost jeho cíleného plánovaní v rámci sportovního klubu. Zároveň bylo naším cílem poskytnout zlínským sportovním klubům informace, získané prostřednictvím dotazníkového šetření, které mohou v budoucnu dále vyuţít. Jako moţné rozšíření této práce vidíme srovnání náborových aktivit s jinými sportovními kluby České republiky, případně kluby ze zahraničí. Moţností je rovněţ příprava sportovního náboru „na klíč“ pro vybraný sportovní klub. 78
SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ Armstrong, M. (1999). Personální management. Praha, Česká republika: Grada Armstrong, M. (2009). Odměňování pracovníků. Praha, Česká republika: Grada. In Šikýř, M. (2012). Personalistika pro manažery a personalisty. Praha, Česká republika: Grada.
Bois, J. & Sarrazin, P. (2006). Les chiens font-ils des chats ? Une revue de littérature sur le rôle des parents dans la socialisation de leur enfant pour le sport. Science & Motricité, 57, 9-53. In Votík, J. (2011). Fenomény vývoje sportovní
kariéry
v generačním
kontextu
československých
fotbalových
reprezentantů. Praha, Česká republika: Grada. Cooper, J. & Lane, P. (1999). Marketingové plánování: praktická příručka manažera. Praha, Česká republika: Grada. Čáslavová, E. (2000). Management sportu. Praha, Česká republika: East West Publishing Company. Čáslavová, E. (2009). Management a marketing sportu. Praha, Česká republika: Olympia. Český svaz ledního hokeje. Hokejové soutěže – 2013/2014 [online]. Dostupné z: http://www.cslh.cz/ hokejove-souteze.html (navštíveno 4. března, 2014). Činčová, Y. (2011). Sláva zlínského sportu. Zlín, Česká republika: Muzeum jihovýchodní Moravy ve Zlíně. FC
Fastav
Zlín.
Informace
o
klubu
[online].
http://www.fcfastavzlin.cz/zobraz.asp?t=zakladni-informace 3. března , 2014).
79
Dostupné
z:
(navštíveno
Foot, M., & Hook, C. (2002). Personalistika. Praha, Česká republika: Computer Press. Forst, A. (2013). „Transformace“ občanských sdružení na spolky dle nového občanského zákoníku [online]. Dostupné z: http://www.epravo.cz/top/clanky/ transformace-obcanskych-sdruzeni-na-spolky-dle-noveho-obcanskeho-zakoniku91443.html (navštíveno 5. dubna, 2014). Freyer, W. (1991). Handbuch des Sport-Marketing (2nd ed.). Wiesbaden, Německo: Forkel Verlag. Hadraba, J. (2004). Marketing. Produktový mix - tvorba inovací produktů. Plzeň, Česká republika: Aleš Čeněk. Havlíček, K. & Kašík, M. (2009). Marketing při utváření podnikové strategie. Praha, Česká republika: Express.
HC
Junior
Zlín.
Informace
o
nás
[online].
Dostupné
z:
http://hcjuniorzlin.webnode.cz/o-nas/ (navštíveno 3. března, 2014). HC PSG Zlín. Vedení klubu [online]. Dostupné z: http://www.hokej.zlin.cz /zobraz.asp?t=vedeni-klubu (navštíveno 4. března, 2014). HC Zlín. Klub HC Zlín [online]. Dostupné z: http://www.hazenazlin.cz/ public/index.php?node=21& tym _id=107 (navštíveno 3. března, 2014). Hobza, V., & Rektořík, J. (2006). Základy ekonomie sportu. Praha, Česká republika: Ekopress. Hřebíček, V. (2008). Řízení lidských zdrojů: distanční studijní opora. Brno, Česká republika: Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta.
Chelladurai, P. (1994). Sport Management: Defining the Field. European Journal for Sport Management, 1(1), 7-15.
80
Janečková, L. & Vaštíková, M. (2000). Marketing služeb. Praha, Česká republika: Grada. Jansa, P. et al. (2012). Pedagogika sportu. Praha, Česká republika: Karolinum. Jirásek, I. (2001). Prožitek a možné světy. Olomouc, Česká republika: Univerzita palackého. In Votík, J. (2011). Fenomény vývoje sportovní kariéry v generačním kontextu československých fotbalových reprezentantů. Praha, Česká republika: Grada. Kadlčík, J. (2008). Sportovní kariéra, její ukončení a proces adaptace do posportovního života bývalých vrcholových sportovců vybraných sportů v ČR. (Disertační práce, Univerzita Karlova, Praha, Česká republika). In: Jansa, P. et al. (2012). Pedagogika sportu. Praha, Česká republika: Karolinum. Keřkovský, M., & Vykypěl, O. (2002). Strategické řízení: Teorie pro praxi. Praha, Česká republika: C. H. Beck. Kociánová, R. (2010). Personální činnosti a metody personální práce. Praha, Česká republika: Grada. Konderla, D. (2013). Pracovněprávní aspekty postavení profesionálních sportovců. (Diplomová práce, Masarykova univerzita, Brno, Česká republika). Dostupné z: http://is.muni.cz/th/325787/pravf_m/Plny_text_Diplomove_prace_ hqbpopav.pdf (navštíveno 15. února, 2014). Kotler, P. (2001). Marketing management (10th ed.). Praha, Česká republika: Grada. Koubek, J. (2011). Personální práce v malých a středních firmách (4th ed.). Praha, Česká republika: Grada. Kotala, J. (2010). Týmy [online]. Dostupné z: http://www.skbzlin.cz/ (navštíveno 3. března, 2014).
81
Kučera, M., Kolář, P. & Dylevský, I. et al. (2011). Dítě, sport a zdraví. Praha, Česká republika: Galen. Linhart, J., Petrusek, M., Vodáková, A. & Maříková, H. (1996). Velký sociologický slovník. Praha, Česká republika: Karolinum. Marques, C., & Jirásek, F. et al. (2009). Řízení lidských zdrojů (3rd ed.). Praha, Česká republika: Bankovní institut vysoká škola. Melichárek, Z. et al. (2012). Koncepce rozvoje tělovýchovy a sportu ve Zlínském kraji.
(Základní
koncepční
dokument
Zlínského
kraje).
Dostupné
z:
http://www.kr-zlinsky.cz/docs/clanky/dokumenty/4136/koncepce-rozvojetelovychovy-a-sportu-ve-zlinskem-kraji.pdf (navštíveno 10. března 2014). Meško, R. (2013). Kontakt [online]. Dostupné z: http://www.cobblers.cz/ kontakty.html (navštíveno 3. března, 2014).
Mullin, B., Hardy, S. & Sutton, W. A. (2000). Sport Marketing. Champaign, IL: Human Kinetics. Nagyová, J. (1999). Marketingová komunikace není pouze reklama. Praha: Česká republika: VOX Novotný, J. et al. (2010). Ekonomika sportu: vybrané kapitoly (2nd ed.). Praha, Česká republika: Oeconomica. Novotný, J. et al. (2011). Sport v ekonomice. Praha, Česká republika: Wolters Kluwer. Ott, R. (1995). Vytváření poptávky. Praha, Česká republika: Grada. Perič, T. (2006). Výběr sportovních talentů. Praha, Česká republika: Grada. Perič, T. (2008). Sportovní příprava dětí. Praha, Česká republika: Grada. 82
Přikrylová, J. & Jahodová, H. (2010). Moderní marketingová komunikace. Praha, Česká republika: Grada. Sekot, A. (2006). Sociologie sportu. Brno, Česká republika: Paido. Sekot, A. (2008). Sociologické problémy sportu. Brno, Česká republika: Grada. Sekot, A. (2009). Sport a společnost: Socializační souvislosti. In Sport a kvalita života. (110 – 116). Brno, Česká republika: Masarykova univerzita. In Jansa, P. et al. (2012). Pedagogika sportu. Praha, Česká republika: Karolinum. Sigmund, E., Turonová, K., Sigmundová, D., & Přidalová, M. (2008). The Effect of Parents’ Physical Activity and Inactivity on Their Children’s Physical Activity and Sitting. Acta Universitatis Palackianae Olomucensis. Gymnica, 38(4), 17-24. In Votík, J. (2011). Fenomény vývoje sportovní kariéry v generačním kontextu československých fotbalových reprezentantů. Praha, Česká republika: Grada. Slepička, P. (2000). Sport a česká společnost. In P. Slepička & I. Slepičková (Ed.), Sport, stát, společnost (9 – 22). Praha, Česká republika: Universita Karlova. In Votík, J. (2011). Fenomény vývoje sportovní kariéry v generačním kontextu československých fotbalových reprezentantů. Praha, Česká republika: Grada. Sluka, T. (2007). Profesionální sportovec: právní a ekonomické aspekty. Praha, Česká Republika: Havlíček Brain Team. In Konderla, D. (2013). Pracovněprávní aspekty postavení profesionálních sportovců. (Diplomová práce,
Masarykova
univerzita,
Brno,
Česká
republika).
Dostupné
z
http://is.muni.cz/th/325787/pravf_m/Plny_text_Diplomove_prace_hqbpopav.pdf (navštíveno 15. února, 2014). Srpová, J., Svobodová, I., Skopal, P. & Orlík, T. (2011). Podnikatelský plán a strategie. Praha, Česká republika: Grada. Svoboda, B. (2007). Pedagogika sportu (2nd ed.). Praha, Česká republika: Karolinum. 83
Synek, M., et al. (2002). Podniková ekonomika. Praha, Česká republika: C. H. Beck. Šikýř, M. (2012). Personalistika pro manažery a personalisty. Praha, Česká republika: Grada. Válková, H. (1980). Psychologie tělesné výchovy. Olomouc, Česká republika: Universita Palackého. In Votík, J. (2011). Fenomény vývoje sportovní kariéry v generačním kontextu československých fotbalových reprezentantů. Praha, Česká republika: Grada. Vaštíková, M. (2008). Marketing služeb – efektivně a moderně. Praha, Česká republika: Grada. Votík, J. (2011). Fenomény vývoje sportovní kariéry v generačním kontextu československých fotbalových reprezentantů. Praha, Česká republika: Grada. Vrána, B. (2007). Vznik a počátek činnosti atletického klubu [online]. Dostupné z: http://www.akzlin.cz/historie/ (navštíveno 3. března, 2014). VSC Fatra Zlín. Historie [online]. Dostupné z: http://www.vscfatrazlin.cz/ historie/ (navštíveno 4. března, 2014). Wöhe, G. & Kislingerová, E. (2007). Úvod do podnikového hospodářství (2nd ed.). Praha, Česká republika: C. H. Beck. In Netolická, M. (2010). Strategické plánování v podniku. (Bakalářská práce, Masarykova univerzita, Brno, Česká republika). Dostupné z http://is.muni.cz/th/239317/esf_b/verejna_cast_BP.pdf (navštíveno 19. prosince 2013). Zlin.eu[a] Oddělení prevence kriminality a sportovišť: Popis činnosti [online]. Dostupné z: http://www.zlin.eu/popis-cinnosti-oddeleni-cl-364.html (navštíveno 8. února, 2014).
84
Zlin.eu[b] Oddělení prevence kriminality a sportovišť: Fond mládeže a tělovýchovy
[online].
Dostupné
z:
http://www.zlin.eu/fond-mladeze-a-
telovychovy-cl-368.html (navštíveno 1. února, 2014). Zlin.eu[c] Pravidla pro přidělování dotací z Fondu mládeže a tělovýchovy statutárního města Zlína [online]. Dostupné z: http://www.zlin.eu/formularefondu-mladeze-a-telovychovy-cl-633.html (navštíveno 8. února, 2014). Zlin.eu[d] Hospodaření SMZ: Rozpočet na rok 2013 [online]. Dostupné z: http://www.zlin.eu/ rozpocet-na-rok-2013-cl-802.html (navštíveno 1. února, 2014).
Zlin.eu[e]
Sport
ve
Zlíně:
Sportovní
kluby
[online].
Dostupné
z:
http://www.zlin.eu/sportovni-kluby-cl-710.html (navštíveno 20. února, 2014). (2013). SMART. Management mania – business encyklopedie [online]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/smart. (navštíveno 10. ledna, 2014).
85
SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1 – Podstata a smysl strategického plánování sportovního klubu
8
Obr. 2 – Obsahové vymezení personální strategie
11
Obr. 3 – Jednotlivé fáze marketingové koncepce sportovní organizace
22
Obr. 4 – Dělení sportovní akce z hlediska působnosti
29
Obr. 5 – Dělení sportovní akce z hlediska otevřenosti
29
Obr. 6 – Dělení sportovní akce z hlediska participace
30
Obr. 7 – Dělení sportovní akce z hlediska cíle
31
Obr. 8 – Základní etapy výběru sportovců
38
Obr. 9 – Výkonnost u rané specializace a tréninku odpovídajícímu vývoji
41
Obr. 10 – Pronajímatelé sportovišť na území města Zlína
48
Obr. 11 – Faktory ovlivňující rodiče při výběru sportu/klubu pro své dítě
56
Obr. 12 – Další provozované sporty
59
Obr. 13 – Další provozované aktivity
59
Obr. 14 – Zdroje informací o náboru
62
Obr. 15 – Rodiče věnující se stejnému sportu, jehoţ náboru se dítě účastní
64
Obr. 16 – Sportující sourozenci
64
Obr. 17 – Průměrný věk účastníků náboru ve vybraných klubech
65
Obr. 18 – Vliv přítomnosti sportovních tříd při výběru základní školy
68
Obr. 19 – Výše členských příspěvků
71
Obr. 20 – Další náklady spojené se sportováním
72
Obr. 21 – Faktory ovlivňující výběr sportu/klubu
72
86
SEZNAM TABULEK Tab. 1 – Sportovní nábor ve vztahu k náboru firemnímu
17
Tab. 2 – Návrh marketingové koncepce sportovního náboru
25
Tab. 3 – Začlenění náboru do jednotlivých kategorií sportovních akcí
32
Tab. 4 – Vývojové etapy ţivota dítěte
34
Tab. 5 – Členění sportovní kariéry dle Svobody a Sekota
42
Tab. 6 – Přehled členské základny jednotlivých klubů a právní forma klubů
52
Tab. 7 – Forma náboru vybraných sportovních klubů
55
Tab. 8 – Forma adaptačních programů pro nové členy
58
Tab. 9 – Začátek sportovní kariéry
66
Tab. 10 – Základní školy s rozšířenou výukou tělesné výchovy
67
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1 – Dotazník pro rodiče Příloha č. 2 – Podklad pro osobní rozhovor
87
PŘÍLOHY
88
Příloha č. 1 – Dotazník pro rodiče Zdroj: Autor práce
Příloha č. 2 – Podklad pro osobní rozhovor Zdroj: Autor práce
RESUMÉ Diplomová práce se věnuje tématu náborových aktivit sportovních klubů s detailním zaměřením na vybrané sportovní kluby ve městě Zlín. V práci jsou charakterizována specifika sportovního klubu v oblasti strategického řízení, personalistiky, marketingu a také vliv sportu a sportovního prostředí na fyzický i mentální vývoj jedince. Teoretické poznatky jsou následně konfrontovány s praxí ve zlínských sportovních klubech a také s výsledky dotazníkového šetření provedeného mezi účastníky sportovního náboru.
This diploma thesis deals with recruitment activities of sports clubs, particularly focusing on Zlin sports clubs. Topics like strategical control, human resources, marketing and an influence on mental development of a man are described and explained in this thesis. The theoretical knowledge is then compared with the experience of Zlin sports clubs and also with results of questionnaire research dealing with this topic.
