Martin Stach

VLIV MANAŽERSKÉHO STYLU NA ANGAŽOVANOST A PARTICIPACI ZAMĚSTNANCŮ V PROSTŘEDÍ ČESKÉ NÁRODNÍ KULTURY THE INFLUENCE OF A MANGERIAL MANNER ON INVOLVEMENT AND PARTICIPATION OF EMPLOYEES IN AN AMBIENCE OF THE CZECH NATIONAL CULTURE

Martin Stach [email protected] Abstrakt: Cílem tohoto článku je otevřít diskuzi na vysoce aktuální téma: česká národní kultura a její vliv na manažerskou praxi. Zásadní otázka tedy zní: „existují nějaké specifické znaky české národní kultury, které je zapotřebí respektovat při manažerském přístupu k českým zaměstnancům, má- li se dosáhnout jejich maximální participace a angažovanosti na dosahování organizačních cílů?“ Klíčová slova: národní kultura - manažerský styl – účast – zapojení – znalosti Abstract: The aim of this article is to open a discussion on a highly topical theme,"Czech national culture and its influence on managerial experience". The basic question is the following "Do some specific traits of the Czech national culture exist which it is necessary to respect during a managerial approach to Czech employees,provided that we want to maximise their participation and involvment in achieving organisational goals ?" Key words: national culture – managerial style – participation – involvement - knowledge JEL Classification: Z19 Studie „Vliv manažerského stylu řízení na angažovanost a participaci zaměstnanců s ohledem na českou národní kulturu“ vzniká na základě potřeby manažerů organizací působících na českém trhu najít účinný styl vedení českých zaměstnanců, tzn. styl vedení, respektující povahu české národní kultury. Tento výzkum navazuje na manažerské a školící zkušenosti autora, získané během jeho praxe v nadnárodních organizacích, kdy měl možnost porovnat americký způsob vedení zaměstnanců se švédským stylem vedení. V dané americké organizaci je uplatňován autokratický manažerský styl, pro který je příznačné, že manažer rozhoduje, aniž si do toho dá mluvit a své rozhodnutí oznamuje podřízeným jako „hotovou věc“, což má v mnoha případech negativní vliv zejména na jejich iniciativu a paradoxně může utlumovat jejich participaci na společném organizačním díle. Švédská organizace, v níž autor práce již čtyři roky působí na manažerské pozici, vykazuje oproti tomu značně odlišné charakteristiky přístupu managementu k zaměstnancům. Spíše se zde zdají být osvědčovány prvky manažerského stylu, které vycházejí z Ouchiho pojetí tzv. teorie Z, počítající s tím, že manažer pohlíží na své podřízené jako na plnohodnotné spolupracovníky, důvěřuje jim, projevuje o ně holistický zájem, ponechává jim prostor pro iniciativu a kreativitu. Výsledky tohoto srovnání vedly k závěru, že kulturně nepřiměřený manažerský styl může být nejen příčinou neporozumění a pracovního nesouladu, ale i důvodem pasivity a nízké loajality zaměstnanců, což bylo potvrzeno např. nálezy Hodgettse a Luthanse (1997, podle Brooks, 2003) o podmíněnosti manažerské efektivnosti respektováním národní kulturní odlišnosti při vedení a řízení spolupracovníků. 66

Mateiciuc (2006, s. 9) ve své práci Interkulturální management uvádí, že „znalost rozdílů mezi národními kulturami má pro manažery globálních organizací značný význam. Vzhledem k národním kulturním rozdílům ty manažerské praktiky, které jsou efektivní v jedné zemi, mohou způsobovat určité potíže nebo selhávat v jiné zemi. Přístupy efektivní v jedné zemi nemusejí fungovat spolehlivě v jiné zemi právě kvůli rozdílům v národní kultuře. Americký styl odměňování výkonu a uplatňování systému hodnocení, zdůrazňujícího výkon jednotlivců, nemusí být účinný například v Japonsku, kde je naopak zdůrazňován individuální výkon v zájmu dosažení skupinových cílů.“ Jedním z efektů manažerské a školící praxe autora v prostředí nadnárodních organizací je empirické poznání, že: • národní kultura zaměstnanců výrazně ovlivňuje míru jejich angažovanosti a participace na společném organizačním úsilí, • synergie bývá v organizaci dosahováno zejména tehdy, když manažeři přizpůsobí svůj manažerský styl existujícím podmínkám a respektují národní kulturu zaměstnanců. Co to tedy je národní kultura, angažovanost a participace? Základem národní kultury je předávání a sdílení základních předpokladů, hodnot, norem a vzorců chování mezi příslušníky jednotlivých národů za přítomnosti silných integrujících prvků, jako např. jazyk, historie, politický systém, národní ambice atd. Obsah národní kultury je pro každý národ více méně specifický a je předáván z generace na generaci prostřednictvím učení. Jeden z prvních výzkumů národní kultury (silně ovlivněný antropologickým pohledem na národní kulturu) byl realizován Kluckhohnem a Strodtbeckem (1961, podle Brooks, 2003), kteří se zaměřili na studium venkovských společenství v USA. Vznikl kulturní profil, který reflektoval šest základních zaměření na svět: povaha jednotlivců, vztah člověka k jeho prostředí, vztah člověka k jiným lidem, povaha lidské činnosti, časový aspekt lidské činnosti, prostorový aspekt lidské činnosti. Tento model posloužil jako úvod k dalším výzkumům, např. Laurentovo (1983, podle Brooks, 2003) dílo bylo založeno na posouzení hodnot manažerů v devíti evropských státech, v USA, v Japonsku, v Indonésii a v Číně. Snahou bylo dokázat, že universální manažerský přístup k řízení se může projevit v některých zemích jako méně účinný. Výsledky Laurentova výzkumu byl ovlivněn i Hofstede (2007, s. 14), který považuje národní kulturu za „kolektivní programování mysli, které odlišuje příslušníky jedné skupiny nebo kategorie lidí od druhých“. Pojmem programování mysli ale není myšleno, že by lidé byli, stejně jako počítače, naprogramováni. Hofstede chápe mentální program jako způsob myšlení a uvažování, které ovlivňují chování člověka a mají svůj původ v jeho minulosti. Na osobnost člověka mají vliv genetické faktory, výchova a prostředí, ve kterém vyrůstá. Během svého života je každý člověk součástí více sociálních celků, setkává se s různými kulturními vzorci, které ho ovlivňují; nosí v sobě několik vrstev mentálního naprogramování (úrovní kultury): úroveň národní kultury, úroveň se vztahem k náboženství, k jazyku, úroveň spojená s příslušností k určitému pohlaví, generaci, k určité třídě. „Skutečnost, že se jednotlivé sociální celky překrývají, umožňuje člověku fungovat v rámci více kulturních systémů. Sociální systémy, v nichž se pohybuje, mají totiž do určité míry stejný kulturní základ., daný zejména národní kulturou“ (Lukášová a Nový, 2004, s. 18). „V mnoha směrech je Geert Hofstede považován za nejdůležitějšího autora, pojednávajícího o mezikulturní analýze, protože model, který vytvořil, přežil prověrku časem, je relativně jednoduchý na použití a je všeobecný“ (Brooks, 2003, s. 245). Z Hofstedeho výzkumu vyplynulo 5 kulturních dimenzí: • Vzdálenost moci může být definována (Hofstede, 2007, s. 45) jako „ rozsah, v němž méně mocní členové institucí a organizací v dané zemi předpokládají a přijímají skutečnost, že moc je rozdělena nerovnoměrně“. • Vyhýbání se nejistotě je popsána jako „ stupeň, v němž se příslušníci dané kultury cítí ohroženi nejistotou nebo neznámými situacemi“. • Dimenze individualismus a kolektivismus je definována následovně: „individualismus přísluší společnostem, v nichž jsou svazky mezi jedinci volné: předpokládá se, že každý se stará sám o sebe a svou nejbližší rodinu. Kolektivismus, jako jeho opak, přináleží ke společnostem, ve kterých jsou lidé od narození po celý život integrováni do silných a soudržných skupin, které je v průběhu jejich životů chrání výměnou za jejich věrnost“. 67

•

•

Průcha (2007, s. 82) charakterizuje dimenzi maskulinita – feminita následovně: „maskulinita vyjadřuje zastoupení a vliv mužského prvku v hodnotách určité společnosti (např. průbojnost, soutěživost); vztahuje se na kultury, v nichž jsou rodové role zřetelně rozlišeny, a feminita na kultury, v nichž se rodové role překrývají. Dlouhodobá a krátkodobá orientace. Dlouhodobá orientace v určité národní kultuře vyjadřuje pěstování vlastností lidí, vztažených k budoucím odměnám, k vytrvalosti, k ochotě podřizovat se ve prospěch dlouhodobých cílů. Krátkodobá orientace je zaměřenost na blízké cíle, na okamžité výsledky“.

Na výsledky vědeckých výzkumů Kluckhohna, Strodtbecka a také Hofstedeho navázal holandský badatel Fons Trompenaars (1993, podle Brooks, 2003), který své dílo rozšířil o analýzu se zaměřením na skutečné problémy manažerů v mezikulturním prostředí. Základem metodiky jeho desetiletého výzkumu byl dotazník, vyplněný 15 000 zaměstnanci ve 28 zemích (Mateiciuc, 2006). Na základě těchto údajů určil sedm následujících aspektů kultury. Universalismus versus partikularismus. Univerzalistický pohled vidí kulturu, která je řízena pravidly, která by se měla respektovat. Základem partikularistické kultury jsou mezilidské vztahy a pružný přístup při vykládání pravidel. Individualismus versus kolektivismus. Tuto dimenzi chápe Trompenaars v podstatě stejně jako Hofstede. Emoční versus neutrální kultury. V některých kulturách se emoce projevují otevřeněji, např. italská kultura, v jiných je podobné chování nevhodné, např. japonská kultura. Konkrétní versus nejasné vztahy. V kultuře, která má konkrétní charakter manažeři oddělují pracovní vztahy od jiných, tzn., že na pracovišti existuje vztah nadřízený a podřízený, ale v tenisovém klubu jsou si všichni rovni. V kultuře s nejasnými vztahy se vztah nadřízený a podřízený promítá i do mimopracovních vztahů. Dosahující versus přisuzovaný statut. V kultuře, která má charakter dosahující, je status determinován dosažením úspěchu. V jiných kulturách je status založen z důvodu věku nebo pohlaví. Čas jako posloupnost versus čas jako synchronizace. „Čas jako posloupnost ukazuje rozumový, přímočarý přístup k otázkám (krok za krokem), kdežto čas jako synchronizace ukazuje, že je vnímán jako kruhový s možností paralelních činností, jak lze vidět v Japonsku“ (Brookse, 2003, s. 252). Vnitřní versus vnější orientace. Základem vnitřního aspektu je přesvědčení, že člověk by měl řídit své přírodní a lidské prostředí. Vnější aspekt předpokládá život v souladu s přírodou. Angažovanost vyjadřuje aktivní osobní účast nějaké osoby na nějaké záležitosti, na nějakém ději, jevu či procesu apod. Všeobecná encyklopedie Universum14 definuje angažovanost jako aktivní účast a spolupráci na řešení problémů. Participace (z lat. partem capere = mít podíl) znamená sdílení něčeho, účast nebo podílení se na něčem. Prakticky totožně je participace definována i v encyklopedii Universum. Výkonnost organizace je mj. funkcí angažovanosti a participace členů organizace (Lukášová a Nový, 2004, s. 134). Angažovaní pracovníci se chovají „aktivně, iniciativně a angažovaně ve prospěch cílů organizace. Přijímají individuální odpovědnost za svou práci, její výsledky. Samostatně plní úkoly a řeší problémy. Jsou vůči organizaci loajální.“ Angažovanost i participace zaměstnanců i manažerů jsou teoretickými konstrukty, které se jeví výrazně kulturně podmíněny jak s ohledem na organizační kulturu, tak s ohledem na kulturu národní, které ostatně spolu různým způsoby interagují. Základní výzkumná otázka, vyvozená z uvedeného poznání, je formulována následovně: „Existují nějaké specifické znaky české národní kultury, které je zapotřebí respektovat při manažerském přístupu k českým zaměstnancům, má- li se dosáhnout jejich maximální participace a angažovanosti na dosahování organizačních cílů?“ Srovnávací výzkum národních kultur provedl s využitím Hofstedeho metodiky český psycholog L. Kolman (2001, podle Průcha, 2007), ovšem na specifických vzorcích populace. Zkoumaný soubor zahrnul výlučně vysokoškolské studenty. V rámci jiného výzkumu, provedeného J. Světlíkem (2003, podle Mateiciuc, 2006) na souboru, čítajícím téměř 2500 zkoumaných osob, bylo provedeno srovnání rysů české národní kultury 14

Všeobecná encyklopedie Universum. 1. vyd. Praha: Odeon, 2000. 737 s. ISBN 80-207-1060-4

68

s národními kulturami několika zemí Evropské unie. Ovšem i v tomto případě se výzkum týkal specifické populace. Zkoumaný soubor byl složen z pracovníků, působících v řídící sféře. Z níže uvedené tabulky – shrnující mj. poznatky o kulturních rysech české národní kultury – vyplývá, že česká populace se vyznačuje průměrným mocenským odstupem, je poměrně individualistická, spíše feminní, většinou se vyhýbá nejistotám a není výrazně dlouhodobě orientovaná. Tabulka 1: Komparace kulturních dimenzí – výběr celkem ze 74 států První země Index vzdálenosti moci Index individualismu Index maskulinity Index vyhýbání se nejistotě Index dlouhodobé orientace

USA pořadí 57-59 1 19 45-47 31

v pořadí Malajsie USA Slovensko Řecko Čína

Švédsko pořadí 67-68 13-14 74 70-71 23

Česko pořadí 45-46 26 25-27 34 38

Zdroj: vlastní autorova komparace zemí podle Hofstedeho (2007) výzkumu kulturních dimenzí.

Hofstede (2007) na základě výsledků svého výzkumu určil kulturu USA jako kulturu s vysokým stupněm individualismu, výrazně maskulinní, s nízkým indexem mocenského odstupu a s nevýraznou potřebou úniku před nejistotou. Příkladem kolektivistické kultury je např. Čína nebo Venezuela, které se profilují diametrálně odlišně a kde bylo zjištěno, že nejvyšší potřebou je potřeba bezpečnosti. Seberealizace, která je v Maslowově modelu15 na nejvyšší úrovni potřeb, je zde považována za nedůležitou. Dalším v řadě, kdo kriticky zkoumal „univerzální“ motivační teorie byl Hines (1973, podle Brooks, 2003), který ověřoval Herzbergův (1968, podle Brooks, 2003) model motivace16 a zjistil, že např. dohled je na Novém Zélandu pokládán za faktor motivační, i když z Herzbergovy teorie vyplývá, že dohled je faktor hygienický. Podle Brookse (2003) by jedna ze stěžejních otázek dnešní doby mohla znít: konvergence nebo divergence? V šedesátých letech byla velmi populární teorie konvergence, která tvrdí, že management (jehož základní myšlenky pocházejí většinou z USA) má univerzální charakter a tudíž je beze zbytku aplikovatelný všude ve světě. Zdálo se, že národní kultura ztrácí svůj význam a je vlastně jedno, v jaké zemi se podniká a jaké národnosti jsou zaměstnanci. V osmdesátých letech ovšem teorie kulturní konvergence ztrácí na významu a výrazněji se akceptují kulturní rozdíly mezi jednotlivými národy. Nejen nadnárodní organizace pochopily, že čím víc přizpůsobí své řídící metody místní národní kultuře, tím lépe využijí potenciál zaměstnanců, získají jejich důvěru, loajalitu a spolupráci. Toto poznání je základem teorie divergence, která se začala prosazovat i v orgánech Evropské unie, byť jsou založeny na principech konvergence. Výzkumy, které byly dosud realizovány (Hofstede, 1991, Adler, 1991, Laurent 1983 a další, podle Lukášová a Nový, 2004, s. 34), prokázaly, že „obsah národní kultury determinuje v souvislosti s řízením především: • styl řízení vedoucích pracovníků a způsob rozhodování v organizaci, • představy pracovníků o roli manažera v organizaci, • motivační vzorce příslušníků jednotlivých kultur“.

15 Americký humanistický psycholog A. Maslow už v roce 1943 přišel s názorem, že jednotlivci jsou motivováni k tomu, aby uspokojovali soubor potřeb, které lze hierarchicky seřadit podle jejich významu. Po uspokojení základních biologických potřeb se přesune pozornost k potřebám vyššího řádu, jako je bezpečí atd. 16 Herzberg, profesor psychologie; provedl výzkum a odlišil 2 druhy faktorů. Faktory, které vedou k uspokojení z práce (motivační faktory) jsou odlišné od těch, které nemají žádný pozitivní vliv na motivaci, tzv. hygienické faktory.

69

Vliv manažerského stylu na angažovanost a participaci zaměstnanců. Základem vědeckého výzkumu v této oblasti se stala studie (Brooks, 2003) univerzity v Ohiu v padesátých letech minulého století, která si dala za cíl zkoumat manažerský styl. Dospěla k závěru, že existují dva základní typy chování manažerů: chování iniciující systém (strukturu činností) a chování uvažující (ohleduplné). Podstatou iniciování systému je chování se zaměřením na dosahování cílů a obsahuje dohled, definování úlohy, plánování pracovních aktivit. Uvažování (ohleduplný styl) obsahuje chování, které podporuje spolupráci, sdílení zkušeností, rozvoj zkušeností členů týmu, vzájemná pomoc při řešení obtížných úkolů. Obdobný výzkum jako v Ohiu probíhal i na univerzitě v Michiganu, kde vědci zaměřili své výzkumné aktivity na cíl identifikovat „ideální“ manažerský styl, který by „vykazoval chování s vysokou iniciací systému a vysokou promyšleností, který by se silně orientoval jak na problém spojený s úkolem, tak na problém s lidmi“ (Brooks, 2003, s. 138). Dospěli k velmi podobným závěrům a označili dva základní manažerské styly jako orientace na úkol a orientace na lidi. Návrhy Tannenbauma a Schmidta (Brooks, 2003) se vztahují k doporučení tzv. kontinuity ve stylu vedení od přístupu soustředěného na nadřízeného k přístupu soustředěného na podřízeného. Podstata jejich návrhu spočívá v kontinuálním pohybu stylu vedení manažera mezi autoritativními a demokratickými extrémy v závislosti na situaci, ve které se právě nachází. Situační faktory jsou důležité, ale nejsou jediné. Je zapotřebí také zohlednit povahu úkolu, jeho náročnost, skupinovou dynamiku, faktory času a další. Při definování nejvhodnějšího manažerského stylu se skládají dohromady síly v podřízených, jejich zkušenosti a motivace a síly v manažerovi, jeho znalosti, jeho vlastní hodnotový systém, stupeň důvěry v jeho podřízené a preferovaný manažerský styl. Manažer by měl vždy brát v potaz i osobnost svých podřízených, jejich zkušenost a loajalitu, jejich ochotu převzít odpovědnost. V této souvislosti je zapotřebí zmínit model, který vyvinul John Adair a který obsahuje tři oblasti potřeb, které musí být manažery uspokojeny. Jsou to potřeby úkolu, potřeby týmu a potřeby jednotlivce17. Svoji hodnotu má i teorie McGregora s názvem Teorie X a Teorie Y, která reflektuje přístup manažerů k podřízeným a obecně k akceptaci a přijetí lidské povahy. Podle teorie X jsou zaměstnanci už z podstaty líní, pasivní, neloajální, vyhýbají se odpovědnosti a nemají žádné ambice. Proto je nutné jim jejich úkoly nařizovat, neustále je kontrolovat, a kázeň si vynutit třeba i trestem. Při využití metodiky Maslowa, je jejich motivace v rovině uspokojení psychologických potřeb a potřeby zabezpečení. Teorie Y se na zaměstnance dívá z opačného úhlu pohledu. Vychází z přesvědčení, že zaměstnanci se sami ztotožňují s cíly organizace, není nutné jim úkoly nařizovat a následně kontrolovat. Jsou ochotni přijmout odpovědnost, sdílejí nápady, a mohou být motivováni k uspokojení potřeb vyššího řádu. Akceptují manažerovy hodnoty a styl vedení, chtějí ho následovat. Důležitým prvkem je jejich vlastní seberealizace. House: Teorie cesta – cíl je situační a transakční model vedení, který byl dodatečně přijatý jako motivační teorie. House (1971, podle Brooks, 2003) uvádí, že hlavním úkolem pro manažery je vyjasnění cesty pro podřízené, aby dosáhli zasloužené odměny. Tento normativní model navrhuje vhodný manažerský styl pro různé kombinace situací, např.: • Direktivní vedení je vhodné pro zajištění vysokého výkonu podřízených, kteří vyžadují vysoký stupeň strukturalizace práce. • V situaci, kdy mají podřízení silnou motivaci, je vhodné chování manažera, orientované na splnění cíle. • V případě, že úkoly jsou jasné a práce má rutinní charakter, pak není nutné přijímat vyhraněný manažerský styl. Vroom a Yeton – model nahodilosti popisuje tři manažerské styly: • Autokratický – manažer shromažďuje informace a pak řeší problém. • Konzultační – manažer konzultuje problém individuálně s podřízenými a pak se rozhodne. • Skupinový – manažer konzultuje problém ve skupině a týmově se snaží najít řešení.

Respektování zásad tohoto modelu považuje doktorand za zásadní ve vztahu k vyšší angažovanosti a participaci zaměstnanců v prostředí české národní kultury. Důvodem je vyváženost a definice potřeb a z nich vyplývajících priorit.

17

70

Hersey a Blanchard (1988, podle Brooks, 2003) determinovali ochotu stoupenců jako dodatečnou situační proměnou, která v kombinaci s orientací vedoucího (buď na úkol nebo na vztah) pomáhá určit vhodný styl. Vliv způsobu vedení zaměstnanců na úroveň jejich angažovanosti, participace a v důsledku na výkonnost celé organizace, byl potvrzen mnoha vědeckými výzkumy, které se celkově pokusil shrnout J. M. Wiley (Brooks, 2003). Přínosné byly i jeho vlastní výzkumy kulturních rozdílů a jejich souvislostí s výkonem úspěšných i méně úspěšných organizací. Na základě těchto analýz Wiley navrhl model souvislostí (the linkage research model), který propojil metody vedení, výsledky u zaměstnanců, výsledky u zákazníků a výkonnost organizace. Ukázala se jasná souvislost mezi uvedenými metodami vedení zaměstnanců, jejich produktivitou, a následně spokojeností zákazníků, což má pozitivní vliv na výkonnost organizace. „Výsledky provedených výzkumů přitom poskytují důkazy nejen o souvislostech, naznačených v modelu, ale také o následnosti a spojitosti změn: pozitivní změny v míře spokojenosti zákazníků následují, jak prokázaly studie longitudinálního18 charakteru (Schneider, Ashwort, Higgs a Carr, 1996, podle Wiley a Brooks, 2000, Ryan, Schmit a Johnson, 1996, podle Wiley a Brooks, 2000 a další) až po pozitivních změnách v názorech pracovníků na prostředí a atmosféru v jejich organizacích“ (Lukášová a Nový, 2004, s. 55). Obrázek 1: Model souvislostí mezi vedením a výkonností zaměstnanců Metody vedení orientace na zákazníka důraz na kvalitu vzdělávání zaměstnanců zangažovanost

Výkonnost vzrůst prodeje podíl na trhu produktivita dlouhodobá ziskovost

Výsledky u zaměstnanců informace a znalosti týmová spolupráce celková spokojenost věrnost zaměstnanců

Výsledky u zákazníků vstřícná obsluha a služby kvalita výrobku celková spokojenost věrnost zákazníků

Zdroj: Model souvislostí (Wiley a Brooks, 2000, podle Lukášová a Nový, 2004.)

Výše uvedené skutečnosti potvrzují i další výzkumy, např. Laurent (1983, in Brooks, 2003, s. 243) svou analýzou manažerských rolí dokázal, že „všeobecně přijímané názory manažerů v zemi jsou výsledkem faktorů národní kultury a vždy by se mělo zvážit, zda budou funkční univerzální metody řízení a organizační teorie, 18

Longitudinální výzkum je výzkum zaměřený na dlouhodobé sledování vývoje zkoumaného jevu.

71

které mohou doporučit přístup, který bude fungovat v jedné zemi, ale projeví se jako méně účinný v jiné“. Jinými slovy je zde vyjádřen fakt, že chování manažerů je výrazně kulturně determinováno. Bowen a Lawler (1995) hovoří o efektu participace tehdy, když pracovník je loajální, má vědomí osobní odpovědnosti za kvalitu a současně i nadhled strategického myšlení. Dále je důležitá sebekontrola a schopnost posoudit svůj vlastní přínos organizaci. Gore (1999) uvádí, že aby se pracovník skutečně angažoval pro kvalitu a nesl za ni individuální odpovědnost, tak je nutné pracovníka ke kvalitě aktivně vést, vzdělávat ho a posilovat jeho kompetence a zaměstnaneckou participaci. Zatímco participace se může jevit jako výsledek snahy jedince participovat na organizačním dění, který je zároveň podmíněn umožněním účasti ze strany organizace, angažovanost je spíše projevem vnitřního přesvědčení jedince o tom, že by měl aktivně vstupovat do organizačního dění a vynakládat za tímto účelem jisté úsilí, eventuelně podstupovat jisté riziko. Jedním ze společných znaků efektivních organizací je získání loajality zaměstnanců, jejich dobrovolné snahy podílet se svojí činností na plnění cílů organizace. Ovšem důležitou podmínkou je, aby zaměstnanci měli možnost ovlivnit rozhodování, která jsou spojená s výkonem jejich práce, a aby vždy cítili, jak je jejich práce důležitá pro celou organizaci. „Klíčová role v dosahování tohoto předpokladu efektivnosti organizace přitom náleží, jak bylo výzkumně prokázáno, managementu, jeho způsobu motivace a vedení lidí a jeho komunikace vize a demonstrace priorit“ (Kotter a Heskett, 1992, Denison, 1990, Wiley a Brooks, 2000 a další, podle Lukášová a Nový, 2004, s. 54). Obrázek 2: Model vlivu národní kultury

Zdroj: vlastní autorova syntéza výsledků publikovaných mezinárodních výzkumů

Získané poznatky Z uvedených poznatků můžeme usoudit na vysokou pravděpodobnost toho, že metody vedení zaměstnanců organizací, působících na českém trhu budou tím efektivnější, čím více budou respektovat jejich národní kulturu. Výzkumná otázka, uvedená v první části tohoto článku, bude při dalším rozpracovávání transferována do podoby výzkumných hypotéz o existenci specifických znaků české národní kultury, jež by měly být respektovány při volbě manažerského přístupu k českým zaměstnancům s ohledem na maximalizaci jejich angažovanosti a participace. Jako prvá z takových hypotéz se nabízí následující hypotéza, formulovaná v tzv. alternativní podobě: “Bude li manažerský styl odpovídat rysům národní kultury, dosáhne se vyšší úrovně angažovanosti a participace podřízených“. Tato hypotéza by mohla být formulována rovněž v tzv. nulové po72

době, např. takto: “ Respektování rysů národní kultury při volbě manažerských postupů nemá vliv na úroveň angažovanosti a participace podřízených“. Další specifické hypotézy zaměřující zamýšlený výzkum se mohou týkat např. kombinace jednotlivých rysů národní kultury s volbou určitých manažerských metod a technik a uplatňovaných manažerských praktik a manažerského stylu. Úsilí o potvrzení tohoto předpokladu – výzkumné hypotézy – pokračuje dál. Jako výzkumný nástroj je používán dotazník, doplněný individuálním standardizovaným rozhovorem (ověřujícím porozumění složitějším položkám dotazníku), ve kterém jsou operacionalizovány vybrané parametry manažerského vedení a řízení zaměstnanců – manažerský styl řízení a vedení lidí, styl komunikace, faktory motivace a jsou uvedeny do vztahu s charakteristikami české národní kultury (část dotazníku bude věnovaná snaze zjistit, jaké manažerské styly používají manažeři v České republice, a jakým konkrétním manažerským stylem je řízen dotazovaný manažer). Součásti výzkumu bude zjištění efektivnosti uplatňovaného manažerského stylu, pokud se jedná o jeho vliv na angažovanost a participaci podřízených. Ověření efektivnosti navrhovaného manažerského stylu bude provedeno na základě statistického vyhodnocení kvantitativních údajů o účincích sledovaných manažerských stylů na úroveň angažovanosti a participace zaměstnanců. Jedním ze sledovaných manažerských stylů bude kulturně-indiferentní styl, nezohledňující rysy české národní kultury. Druhým ze sledovaných manažerských stylů bude kulturně respektující styl, beroucí v potaz specifické rysy české národní kultury. Pro účely manažerské praxe bude po provedené analýze výzkumných dat a uvedení získaných poznatků do širších souvislostí navržen optimální styl řízení a vedení lidí odpovídající rysům české národní kultury. Výše uvedené výzkumné aktivity by mohly být impulsem pro další zaměření vědecko-výzkumné činnosti v souladu s takovými prioritními tématy jako je rozvoj lidských zdrojů nebo zvyšování efektivnosti managementu v podmínkách globalizace. S výsledky výše uvedeného vědeckého výzkumu, včetně návrhu obecných rysů optimálního manažerského stylu pro řízení českých pracovníků, budete seznámeni v tomto časopise ještě v letošním roce. Literatura [1]

HOFSTEDE, Geert; HOFSTEDE, Gert Jan. Kultury a organizace: Software lidské mysli. Praha: Linde nakladatelství, 2007. 335 s. ISBN 80-86131-70-X. [2] LUKÁŠOVÁ, Růžena, NOVÝ Ivan et al. Organizační kultura. Praha: Grada Publishing, 2004. 174 s. ISBN 80-247-0648-2. [3] PETŘÍKOVÁ, Růžena. Lidé v procesech řízení: multikulturní dimenze podnikání. Praha: Professional publishing, 2007. 216 s. ISBN 978-80-86946-28-3. [4] NOVÝ, Ivan, SCHROLL-MACHL, Sylvia. Interkulturní komunikace: v řízení a podnikání česko německá. Praha: Management Press, 2007. 220 s. ISBN 978-80-7261-158-4. [5] PRŮCHA, Jan. Interkulturní psychologie: sociologické zkoumání kultur, etnik, ras a národů. 2.vyd. Praha: Portál, 2007. 220 s. ISBN 978-80-7367-280-5. [6] NENADÁL, Jaroslav, NOSKIEVIČOVÁ, Darja, PETŘÍKOVÁ, Růžena et al. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody. Praha: Management Press, 2008. 377 s. ISBN 978-80-7261-186-7. [7] NENADÁL, Jaroslav. Měření v systémech managementu jakosti. 2. vyd. Praha: Management Press, 2004. 335 s. ISBN 80-7261-110-0. [8] BUCKLEY, Roger, CAPLE, Jim. Trénink a školení. Praha: Computer Press, 2004. 285 s. ISBN 80-2510358-7. [9] BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003. 294 s. ISBN 80-7226-763-9. [10] COLLINS, Jim. Jak udělat z dobré firmy skvělou. Praha: Grada Publishing, 2008. 297 s. ISBN 978-80247-2545-1. [11] KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 366 s. ISBN 80-7261033-3. 73

[12] PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace. Praha: Grada Publishing, 2007. 126 s. ISBN 978-80-247-1991-7. [13] ADLER, Nancy. International Dimensions of Organizational Behavior. Boston: PWS-KENT Publishing Company, 1997. ISBN 0-534-92274-0. [14] WILEY, Jack M., BROOKS, Scott M. The High-Performance Organizational Climate. In: ASHKANASY, Neal M., WILDEROM, Celeste P., PETERSON, Mark F. (ed). Handbook of Organizational Culture & Climate. London: Sage Publications, 2000. 191 s. ISBN 0-7619-1602-4. [15] MATEICIUC, Aleš. 2006. Interkulturální management. Přednášky z předmětu manažerská psychologie a interkulturální management na Ekonomické fakultě VŠB–TU (elektronická forma). [16] HODGETTS, R. M., LUTHANS F.: International Management. 3rd ed. McGraw-Hill, New York 1997, ISBN 0-07-029226-4.

74