Marketingový plán společnosti BMS 1, spol. s r.o

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ

Provozně ekonomická fakulta

Marketingový plán společnosti BMS 1, spol. s r.o. Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Ing. Ondřej Dufek, Dis.

Jméno a příjmení autora:

René Řiháček

2009

Tímto bych rád poděkoval panu Ing. Ondřeji Dufkovi, Dis. za odborný dohled, rady, připomínky a ochotu při zpracovávání této bakalářské práce. Dále bych rád poděkoval panu Ladislavu Řiháčkovi za vstřícnost a poskytnuté informace, bez kterých by samotná realizace práce nebyla možná.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Marketingový plán společnosti BMS 1, spol. s r.o. vypracoval samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu.

V Brně dne 18. května 2009

Abstrakt Řiháček, R. Marketingový plán společnosti BMS 1, spol. s r.o. Bakalářská práce, Brno 2009. Tato bakalářská práce se zabývá marketingovým plánem, jeho hlavními složkami a aplikací na konkrétní podnik. Teoretická část rozebírá pojmy, jako jsou charakteristika společnosti, situační analýza, marketingové cíle, strategie, akční plán, rozpočet a kontrolní mechanismy. Vlastní práce rozebírá současnou situaci společnosti BMS 1, spol. s r.o. a navrhuje vhodný marketingový plán vybraného cíle. V závěrečné části je hodnocení aplikace marketingového plánu do praxe.

Klíčová slova: marketingový plán, situační analýza, SWOT analýza, marketingový mix služeb, hloubkové čištění sedáků.

Abstract Řiháček, R. Marketing plan of BMS 1, spol. s r.o. Bachelor thesis, Brno 2009. This bachelor thesis considers the marketing plan, its main parts and aplication. In the theoretical part are notions like a company characterization, positional analysis, marketing aims, strategy, plan of action, budget and an audit engagement. The practical part analyses currant circumstances of BMS 1, spol. s r.o. and suggests suitable marketing plan of the selected aim. At the end of the work there is an estimation of the marketing plan aplication to the real entrepreneurial environment.

Key words: marketing plan, positional analysis, SWOT analysis, marketing mix of the servises, deep seat squab cleaníng.

OBSAH 1 ÚVOD....................................................................................................................... 7 2 Cíl práce.................................................................................................................... 8 3 Metodika ................................................................................................................... 9 4 PŘEHLED LITERATURY .................................................................................... 10 4.1 Definice marketingu ....................................................................................... 10 4.2 Marketing služeb............................................................................................. 11 4.3 Marketingový plán .......................................................................................... 12 4.3.1 Charakteristika společnosti ..................................................................... 14 4.3.2 Situační analýza ...................................................................................... 14 4.3.3 Marketingové cíle ................................................................................... 17 4.3.4 Strategie .................................................................................................. 18 4.3.5 Akční program ........................................................................................ 21 4.3.6 Rozpočet ................................................................................................. 22 4.3.7 Kontrolní mechanismy............................................................................ 22 5 VLASTNÍ PRÁCE ................................................................................................. 23 5.1 Charakteristika společnosti BMS 1, spol. s r.o. .............................................. 23 5.2 Analýza vnějšího prostředí – makroprostředí ................................................. 25 5.2.1 Demografické prostředí .......................................................................... 25 5.2.2 Ekonomické prostředí ............................................................................. 26 5.2.3 Přírodní prostředí .................................................................................... 27 5.2.4 Technologické prostředí ......................................................................... 28 5.2.5 Politické a právní prostředí ..................................................................... 28 5.2.6 Sociální a kulturní prostředí.................................................................... 29 5.3 Analýza vnitřního prostředí – mikroprostředí ................................................ 29 5.3.1 Společnost a zaměstnanci ....................................................................... 29 5.3.2 Dodavatelé .............................................................................................. 31 5.3.3 Zákazníci................................................................................................. 34 5.3.4 Veřejnost ................................................................................................. 37 5.3.5 Konkurence............................................................................................. 37 5.4 Marketingové cíle ........................................................................................... 41 5.5 SWOT analýza................................................................................................ 42 5.6 Možné strategie naplnění cíle ......................................................................... 44 5.6.1 SO Maxi – Maxi ..................................................................................... 44 5.6.2 WO Mini – Maxi..................................................................................... 44 5.6.3 ST Maxi – Mini....................................................................................... 44 5.6.4 WT Mini – Mini...................................................................................... 45 5.6.5 Závěr situační analýzy ............................................................................ 45 5.7 Segmentace ..................................................................................................... 45 5.8 Navrhovaný marketingový mix ...................................................................... 46 5.8.1 Produkt.................................................................................................... 46 5.8.2 Cena ........................................................................................................ 47 5.8.3 Distribuce................................................................................................ 47 5.8.4 Propagace................................................................................................ 48 5.8.5 Lidé ......................................................................................................... 48 5.8.6 Spolupráce .............................................................................................. 49 5.9 Akční program ................................................................................................ 50 5.10 Předběžný rozpočet......................................................................................... 51 5.11 Kontrolní mechanismy.................................................................................... 52 6 Diskuze ................................................................................................................... 53

7 8 9 10

Závěr ....................................................................................................................... 55 PŘEHLED LITERATURY .................................................................................... 57 INTERNETOVÉ ZDROJE..................................................................................... 58 SEZNAM PŘÍLOH................................................................................................. 59 PŘÍLOHY ........................................................................................................... 60

1 ÚVOD Žijeme v době, kdy je každá vteřina drahocenná. O úspěchu či neúspěchu jednoznačně rozhoduje i čas. Využít naskytnuté příležitosti není jednoduché a v případě zaváhání se už tyto příležitosti nemusí opakovat. Každý by byl rád bohatý a úspěšný, jenže jak tomu dosáhnout? Odpovědí může být správně navržený marketingový plán, který je pomyslným návodem k rozvoji a úspěchu. Lidé pracují odlišnými způsoby, dobré naplánování odfiltruje veškerá rozptylující a nepotřebná hlediska, vyloučí plýtvání penězi a odstraní kroky, které prodlužují cestu k zisku. Marketing není pouze záležitostí oddělení marketingu, ale má dopad na všechny oblasti firmy. Samotný marketingový plán můžeme chápat jako hnací motor celého podniku, který ovlivňuje každého zaměstnance. V případě nefunkčnosti motoru auta, jej odvezeme do opravny, tam jej zanalyzují, odstraní chybu a zkontrolují případné další nedostatky, které by v budoucnu mohly funkčnost opět ohrozit. Převedeme-li uvedenou situaci na chod podniku, může nám marketingový plán pomoci k rozboru současné situace a vyvarování se chyb, které vedou k neúspěchu a poklesu zakázek. Dále nám plán pomůže nalézt směr, kterým by bylo vhodné jít a který by byl nejlepším východiskem. Nemůžeme říci, že marketingový plán je zárukou úspěchu, avšak v moderních podnicích by měl být nedílnou součástí managementu, který usiluje o významné postavení na trhu a o trvalý rozvoj podnikatelských aktivit. Marketingové principy umožňují manažerům vyhledávat a analyzovat tržní příležitosti, předvídat potenciální hrozby, identifikovat reálné cíle a určovat vhodné strategie pro jejich dosažení. Dnes již nelze pochybovat o tom, že se marketing jako celek stal uznávanou vědou, která patří k důležitým částem nejen podnikatelské sféry. Hlavní náplní bakalářská práce je návrh marketingového plánu společnosti BMS 1, spol. s r.o. Tato společnost působí na trhu průmyslu a stavebnictví od roku 1999, zaměstnává přibližně 20 zaměstnanců a řadí se mezi malé podniky. V současné době společnost nevyužívá žádný marketingový plán, proto považujeme za důležité danou mezeru vyplnit a inspirovat firmu k zamyšlení, které by vedlo k využívání a aplikaci marketingového plánování.

7

2 Cíl práce Hlavním cílem je navrhnout marketingový plán společnosti BMS 1, spol. s r.o. Dále provést rozbor současné situace vnějšího a vnitřního prostředí, stanovit marketingové cíle, určit jeden cíl jako stěžejní a dále provést SWOT analýzu, z které bude vycházet marketingová strategie, která bude základem akčního plánu a následného rozpočtu. Společnost BMS 1, spol. s r.o. se v současné době orientuje na několik odvětví. Jedná se o odvětví montáže, čištění a údržba stanic pohonných hmot, odvětví průmyslové a hloubkové čištění a odvětví provádění

staveb, jejich změn a likvidace.

Nejproblematičtějším odvětvím je hloubkového čištění sedáků, na které se z větší části zaměříme. Pomocí nastudované literatury navrhneme nejvhodnější kroky marketingového plánu, aplikujeme je na společnost BMS 1, spol. s r.o. a naplánujeme činnosti, které povedou ke splnění stanoveného cíle. Tato práce má za cíl zejména rozebrat současnou situaci, nalézt silné a slabé stránky, nalézt příležitosti a hrozby a doporučit managementu společnosti kroky, kterými by se měl ubírat.

8

3 Metodika Práce je rozdělena na dva úzce souvislé celky. Jedná se o literární přehled a vlastní práci. V literárním přehledu se seznamujeme s potřebnými definicemi a problematikou, týkající se marketingu a marketingového plánu. Tato část je čerpána z odborných publikací, které jsou uvedeny v sekci použitá literatura. Ve druhé fázi navazujeme na teoretickou část, a pomocí zjištěných kroků postupuje následovně: 1. charakterizujeme společnost; 2. rozbor současného stavu; 3. marketingové cíle; 4. navržení strategii pro dosažení cíle a segmentace trhu; 5. určíme akční plán, předběžný rozpočet a způsob kontroly. Při rozboru současného stavu vnějšího prostředí jsme vycházeli z demografického, ekonomického, přírodního, technologického, politicko-právního, sociálního a kulturního prostředí. V analýze vnitřního prostředí jsme se zabývali společností a zaměstnanci, dodavateli, zákazníky, veřejností a konkurencí. V další části byly navrhnuty čtyři typy strategií, ty plynuly z rozboru SWOT analýzy, která se velmi podrobně zabývala silnými a slabými stránkami vnitřního prostředí a příležitostmi a hrozbami vnějšího prostředí. Po zvážení a zohlednění určených cílů byla navržena výchozí strategie. Na základě tohoto rozboru byla provedena segmentace a pomocí ní nalezeny dva potenciální segmenty, jmenovitě segment sedací soupravy ve vozidlech osobní dopravy a segment sedací soupravy ve společenských místnostech a sálech. Vzhledem k tomu, že druhý ze zmíněných segmentů je zcela nový, je i tento fakt v navrhované strategii zohledněn. Po segmentaci následuje návrh marketingového plánu, který obsahuje produkt, cenu, distribuci, propagaci, lidi a spolupráci. V akčním plánu jsou navrženy činnosti k dosažení zvolené strategie, součástí je také termín, do kdy má být daná činnost splněna. Posledními částmi marketingového plánu jsou předběžný rozpočet a kontrolní mechanismy. V předběžném rozpočtu jsou zahrnuty rezervy pro pokrytí nenadálých situací a součástí kontrolních mechanismů je způsob zpětné kontroly a vyhodnocení úspěšnosti realizace plánu.

9

4 PŘEHLED LITERATURY 4.1 Definice marketingu Obecné definice uváděné v encyklopedických slovnících většinou říkají, že marketing je koncepce obchodní a výrobní politiky firmy, která zahrnuje průzkum trhu, plánování, výrobní program, propagaci výrobků a služeb s cílem dosáhnout maximálního ekonomického efektu (Kincl a kol., 2004, s. 14). Pro zpřesnění a názornost si uvedeme několik definic: •

Marketing je společenský a řídící proces, kterým jednotlivci a skupiny získávají to, co potřebují, prostřednictvím tvorby, nabídky a směny hodnotných produktů s ostatními (Kotler, 1998, s. 23).

•

Marketing je proces plánování a realizace koncepce cenové politiky, podpory a distribuce idejí, zboží a služeb s cílem tvořit a směňovat hodnoty a uspokojovat cíle jednotlivců i organizací (De Pelsmacker, Geuens, Van den Bergh, 2003, s. 23).

•

Marketing je činnost organizace a soubor procesů pro vytváření, komunikaci a poskytnutí hodnoty zákazníkům a pro řízení vztahů se zákazníky takovým způsobem, že z něj mají prospěch organizace i její klíčové veřejnosti (Foret, 2008, s. 9).

•

Marketing vychází z myšlenky, že ústředním zájmem všech lidí pracujících v organizaci je zákazník. Zabývá se vztahy mezi kupujícím a prodávajícím

a činnostmi,

které

mají

tyto

vztahy

dovést

k uspokojivému závěru (Hornerová, Swarbooke, 2003, s. 28). Tyto zmíněné předpoklady napomáhají realizaci směny. Nedodržení, či případné odklonění může danou směnu zkomplikovat. Avšak rozhodujícím faktorem je domluva mezi samotnými účastníky.

10

4.2 Marketing služeb Z historického hlediska se teorie a praxe zpočátku vyvíjela na základě prodeje materiálních výrobků. Všeobecným trendem vyspělých civilizací je mohutný nárůst sféry služeb. Řada společností ve výrobní sféře se ve skutečnosti také zabývá službami. Jednotlivé oblasti služeb se mezi sebou vzájemně liší. (Kotler, 1998, s. 410) rozděluje služby na tři velká odvětví: 1. Státní sektor, kam patří soustava soudů, nemocnic, armáda, policie, pošta, organizace veřejné správy a škol. 2. Soukromý

neziskový

sektor,

který

zahrnuje

soustavu

muzeí,

charitativní organizace, církve, univerzity, nadace a nemocnice. 3. Podnikatelské subjekty, jako jsou aerolinie, banky, výpočetní střediska, hotely, pojišťovací společnosti, filmové ateliéry, praktičtí lékaři, advokátní kanceláře, instalatérské služby. Připouštíme, že každá definice služeb je ve své podstatě limitující. Zmiňujeme dva odlišné způsoby formulací, které služby vymezují: •

Služba je činnost, která v sobě má určitý prvek nehmatatelnosti a vyžaduje určitou interakci se zákazníkem nebo s jeho majetkem. Výsledkem služby není převod vlastnictví. Služba může vést ke změně podmínek a její produkce může či nemusí být úzce spojena s fyzickým produktem (Payne, 1996, s. 14).

•

Služba je jakákoliv činnost nebo schopnost, které může jedna strana nabídnout druhé straně. Služba je svou podstatou nehmotná a nevytváří žádné hmotné vlastnictví. Poskytování služby může (ale nemusí) být spojeno s hmotným produktem (Korler, 1998, s. 411).

Teoretici se pokusili vyjasnit definice prohlášením, že služby mají vlastnosti, které je odlišují od výrobků. (Hornerová, Swarbrook, 2003, s. 39) charakteristické vlastnosti služeb:


Nehmotnost. Před nákupem nelze služby vnímat žádnými smysly.




Neoddělitelnost. Charakteristické je překrývání produkce a provádění se spotřebou.




Různorodost. Není snadné provést službu úplně stejně při každé příležitosti její spotřeby.

11




Dočasnost (netrvanlivost). Služby jsou pomíjivé v čase, to znamená, že konkrétní obchodní případ nelze znovu obnovit.




Neexistence vlastnictví. Když si zákazník koupí službu, získá pouze přístup k nějaké činnosti nebo zařízení, ale na konci celé transakce nic nového nevlastní.

4.3 Marketingový plán Obecně je plánování chápáno jako systematický proces, zahrnující definování jednotlivých potřebných akcí k dosažení předurčených cílů. Marketingové plánování je specifickou oblastí, která vychází z celkových plánů podniku. Rozdíl oproti komplexním plánům podniku je v tom, že se více či zcela zaměřují pouze na oblasti trhu a produktu, případně služeb a rozpracovávají strategicky stanovené cíle, týkající se určeného cílového trhu (Foret, Procházka, Urbánek, 2005, s. 33). Marketingové plánování musí vždy vycházet z konkrétních potřeb podniku v závislosti na prostředí, ve kterém se podnik nalézá a působí. Jedná se o proces, jehož výsledkem je strategie prodeje určitého zboží nebo služby. Při sestavování marketingového plánu lze použít různé modely a postupy. Typické části marketingového plánu jsou (Kincl a kol. 2004, s. 24) tyto: 1. Prováděcí shrnutí – přehled navrhovaného plánu pro zběžnou informaci vedení. 2. Běžná marketingová studie – základní údaje o trhu, výrobku, konkurenci, makroprostředí. 3. Rozbor příležitostí a výsledků – identifikace a rozbor výsledků SWOT analýzy. 4. Cíle – definuje cíle, kterých chce plán dosáhnout. 5. Akční program – obsahuje odpovědi na otázky: Co bude učiněno? Kdo to udělá? Kolik to bude stát? 6. Prohlášení o předpokládaném zisku a ztrátě – předvídá očekávané finanční výsledky plánu. 7. Kontrola – naznačuje, jak bude plán sledován.

12

Další možný model marketingového plánu, který doporučuje plán aplikovatelný na všechny typy podniků (Havlíček, Kašík, 2005, s. 80): 1. Popis současné situace – analýza trhu, analýza úspěšnosti výrobku, analýza distribuce. 2. Analýza rizik a příležitostí – zahrnuje hlavní rizika a příležitosti daného produktu či služby. 3. Cíle a hlavní úkoly – stanovení cílů a hlavních úkolů, které bude třeba v plánovaném období splnit. 4. Marketingové strategie – popisuje marketingovou filozofii, z které se má při plnění stanovených cílů vycházet. 5. Prováděcí plán – způsob, jakým bude strategie realizována, obsahuje data a zodpovědné osoby za navržené činnosti. 6. Rozpočty – marketingový rozpočet obsahuje výkaz zisků a ztrát, očekávané tržby a náklady. 7. Kontrola – definuje kontrolní akce k sledování realizace marketingové strategie. Marketingový plán pro malou firmu by měl obsahovat následující části (Bednář, 26.11.2002, www.promarketing.cz): 1. Celkové shrnutí – představení firmy, hlavní cíle a strategie. 2. Situační analýza – rozbory současného stavu podnikání, aktuální situace na trhu. 3. Marketingové cíle – stanovení cílů pro budoucí stav firmy. 4. Marketingová strategie – určuje, jak daného cíle dosáhnout. 5. Akční program – rozpracování strategie do konkrétních aktivit a úkolů. 6. Rozpočet – stanovení očekávaných nákladů navržených aktivit. 7. Systém měření a kontroly – způsob a intervaly, v jakých se výsledky marketingového plánu budou vyhodnocovat. 8. Přílohy – doplnění plánu o výkazy, tabulky, výsledky výzkumů. Rozlišujeme několik typů marketingových plánů (Foret, Procházka, Urbánek, 2005, s. 33-34). Z časového hlediska jsou to plány:
Krátkodobé (operativní, do jednoho roku).
Střednědobé (taktické, od jednoho do tří let).
Dlouhodobé (strategické, jedno a více desetiletí). 13

Z metodického hlediska existují způsoby plánování:
Centralizované (plánování shora).
Decentralizované (plánovaní zdola).
Kombinované (smíšené). Marketingový plán by měl být východiskem pro přijímání operativních rozhodnutí a jeho hlavními funkcemi je zejména stanovit v jaké situaci se společnost nachází, kam směřuje a co je třeba učinit pro zlepšení výchozí situace. 4.3.1 Charakteristika společnosti Náplní charakteristiky společnosti je představit podnik, jeho strukturu, popsat jednotlivé činnosti podnikání a rozsah. Za vhodné se považuje naznačit současnou situaci a představy, ke kterým firma směřuje do budoucna. Současně je dobré uvést samotnou velikost podniku. Malé a střední podniky v ČR jsou rozděleny do tří kategorii podle převzatého vzoru EU k 1. 1. 2005. Mikrofirma: drobný podnik, zaměstnává do 10 zaměstnanců, s obratem nepřesahující

korunový

ekvivalent

2

mil.

eur.

Malý

podnik:

zaměstnává

do 50 zaměstnanců, s obratem nebo aktivy nepřesahující korunový ekvivalent 10 mil. eur. Střední podnik: zaměstnává do 250 zaměstnanců, obrat nebo aktiva nepřesahují 43 mil. eur (Havlíček, Kašík, 2005, s. 16). 4.3.2 Situační analýza Situační analýza je hlavní prvek marketingového plánu, shrnuje vnitřní a vnější síly s vlivem na firmu a její produkty a dělá kvantitativní a kvalitativní projekce pro navrhované marketingové akce (Clemente, 2004, s. 261). Analýza začíná celkovým rozborem marketingového prostředí, v němž se firma právě nalézá. Dále pokračuje rozborem silných a slabých stránek v souvislosti s příležitostmi a hrozbami podniku. Zjednodušíme-li hlavní obsah situační analýzy, pak jednotlivými prvky jsou: •

vnější prostředí (makroprostředí),

•

vnitřní prostředí (mikroprostředí),

•

SWOT analýza.

Vnější prostředí Je tvořeno zejména činiteli, které podnik sám ovlivnit nemůže. Přináší na jedné straně příležitosti, ale na druhé straně ohrožení.

14

Makroprostředí je tvořeno širokým okolím podniku, představují jej takové vlivy, které působí na mikroprostředí jako na jeden celek (Kincl a kol., 2004, s. 26). Jedná se o vlivy: 1. Demografické – analýza základních otázek, týkajících se obyvatelstva. Patří sem zejména tempo růstu obyvatelstva, migrace, věková struktura, zaměstnanost, vzdělání. 2. Ekonomické – vlivy ovlivňující kupní sílu spotřebitelů a strukturu jejich výdajů. Věnuje se úrovní příjmů, hrubému domácímu produktu, inflaci a vývoji kurzu měny. 3. Přírodní – jedná se o přírodní zdroje, tvořící vstupy do výrobních procesů, ale jde také zejména o životní prostředí a geografické podmínky. 4. Sociální a kulturní – zahrnují společnost, v níž lidé vyrůstají, která formuje jednotlivé hodnoty, mínění a normy. Většinou se jedná o dědičné uchovávání tradic a specifik subkultur. 5. Technologické – mají velmi zásadní vliv na formování lidského života. Patří

sem

tempo

inovací,

životnosti

produktů,

infrastruktura,

komunikační spojení. 6. Politicko-právní – zákony, normy, regulace, omezení, politické zásahy a institucionální podmínky. Vnitřní prostředí Faktory, které bezprostředně ovlivňují možnost firmy uspokojovat potřeby a přání zákazníků. Jedná se zejména o firemní prostředí, dodavatele, firmy poskytující služby, charakter cílového trhu, konkurenci a vztahy k veřejnosti (Kotler, Armstrong, 2004, s. 175). Mikroprostředí je to nejbezprostřednější okolí podniku a podnik sám je jeho základním prvkem, role mikroprostředí je závislá na výši zdrojů a na schopnostech a možnostech podniku (Horáková, 2003, s. 42).

15

Mikroprostředí se dělí na pět skupin (Hornerová, Swarbrook 2003, s. 139): 1. Charakter a struktura organizace – rozdělení firmy, struktura rozhodování, podniková kultura, nabízený sortiment produktů, vztah k veřejnému a soukromému nebo neziskovému sektoru. 2. Dodavatelé – vztah mezi producentem a dodavatelem, míra závislosti na daném dodavateli a způsob jeho výběru, smlouvy a lhůty mezi oběma stranami. 3. Marketingoví zprostředkovatelé – organizace, zprostředkovávající styk mezi producentem a jeho zákazníky. 4. Současní zákazníci – charakteristika zákazníků, údaje o charakteru trhu současných zákazníkům a jejich potřeb. 5. Konkurenti – veškeré subjekty, které nabízejí stejné nebo podobné produkty. Problematice jak konkurenční prostředí ovlivňuje přitažlivost trhu se zabývá pět konkurenčních sil podle Portera (Kotler, 1998, s. 207): 1. Hrozba intenzivního odvětvového soupeření – zabývá se počtem a agresivitou jednotlivých konkurentů na daném trhu. 2. Hrozba nových uchazečů – řeší přitažlivost trhu, vstupní a výstupní bariéry. 3. Hrozba substitučních produktů – identifikace a sledování potenciálních konkurentů v oblasti substitutů našeho produktu. 4. Hrozba rostoucí kompetence zákazníků – hodnotí jaká je kompetence zákazníků, jak jsou citliví na ceny. 5. Hrozba rostoucí kompetence dodavatelů – hodnotí kompetenci dodavatelů, koncentraci a organizaci. SWOT analýza Slouží k základní identifikaci současného stavu podniku – sumarizuje základní faktory působící na efektivnost marketingových aktivit a ovlivňuje dosažení vytyčených cílů. Tvoří logický rámec, vedoucí ke konkrétnímu systematickému zkoumání vnitřních předností a slabin, vnějších příležitostí a ohrožení i k vyslovení základních strategických alternativ, o kterých může podnik uvažovat (Horáková, 2003, s. 46).

16

Metoda SWOT je rozdělena na (Hornerová, Swarbrook, 2003, s. 236): Silné stránky (Strenghts) analýza S-W uvnitř organizace Slabé stránky (Weaknesses)

Příležitosti (Opportunities) analýza O-T vně organizace Hrozby (Threats) V každém případě je SWOT analýza výsledkem zpravidla individuálním, a tudíž i značně subjektivním hodnocením. Rozhodně bychom si měli dát pozor na to, aby naše analýza zahrnovala a odlišovala vlivy faktorů marketingového mikroprostředí od vnějšího makroprostředí (Foret, 2008, s. 46-47). 4.3.3 Marketingové cíle Při definování cílů rozlišujeme, jde-li o plán jako celoroční řídící dokument nebo o plán k realizaci určité akce. V obou variantách by cíle měly splňovat několik parametrů, podle jejichž začátečních písmen je metoda stavování cílů pojmenována SMART. Měly by být (Havlíček, Kašík, 2005, s. 99-100): •

Specifické (opakovatelnost).

•

Měřitelné (obrat, obchodní rozpětí, počty zákazníků).

•

Akceptovatelné (v souladu s cíli podniku).

•

Realistické (možnosti podniku, kapacita trhu).

•

Termínované (reálné termíny plnění, možnost kontroly).

Obecným cílem marketingu je zjistit potřeby zákazníka a nabídnout požadované výrobky nebo služby na správném místě, ve správný čas, za správnou cenu, správné skupině zákazníků. Čím jasněji popíšeme svůj cíl, tím snadněji jej druzí pochopí a přijmou daný nápad. Vytyčený cíl by měl stručně formulovat, co uděláte a dokdy (Knight, 2007, s. 30-31).

17

4.3.4 Strategie Strategie je plán na dosažení specifických cílů. Označuje kroky, kterými se firma snaží využít jednotlivé poznatky, plynoucí ze SWOT analýzy. Nejčastěji strategie obsahuje: •

Marketingové strategické varianty a alternativy.

•

Přesné parametry jednotlivých cílových zákazníků, na něž se chceme v jednotlivých alternativách a variantách zaměřit. Vhodné je využití segmentace.

•

Identifikace konkurence, pro každou zvolenou cílovou skupinu zákazníků.

•

Vymezení nabízených produktů s ohledem na cílové zákazníky a konkurenty.

•

Zobrazení podstaty nabízeného produktu cílovým zákazníkům.

•

Vypracování marketingového mixu, jako nabídky, zvolenému cílovému segmentu.

Vzhledem k existenci velkého množství strategii se zaměříme jen na vybrané typy. Uspořádání strategie na základě trendů trhu (Horáková, 2003, s. 84):
růstové;
udržovací;
ústupové. Na základě přístupu k segmentům na strategie:
ofenzivní (útočné, proaktiví);
defenzivní (obranné, reaktivní). Na základě chování k vnějšímu okolí (ke konkurenci) na strategie:
kooperační;
konfrontační (konfliktní). K základním a nejrozšířenějším strategiím, označovaným také jako konkurenční strategie patří následující tři (Foret, Procházka, Urbánek, 2005, s. 27): 1. strategie minimálních nákladů, 2. strategie diferenciace produktu, 3. strategie tržní orientace (fokus).

18

Strategie minimálních nákladů Podnik cíleně usiluje o to, aby dosáhl co nejnižších nákladů na výrobu a distribuci a aby tak mohl nabízet své produkty či služby za nižší ceny než konkurenti. Při aplikaci této strategie však existuje určité riziko, že se na trhu objeví podnik s ještě nižšími náklady a tím naruší danou strategii. Proto se doporučuje tuto strategii zvolit vzhledem k těm konkurentů, kteří aplikují buď stejnou, anebo podobně jednostranně zaměřenou strategii. Strategie diferenciace produktu Specializace na dosažení dokonalého výkonu v některé oblasti, jež je pro zákazníka důležitá a je oceňována trhem jako celkem. Usilování o získání vůdčího postavení pomocí doplňkových služeb, které konkurence nenabízí. Mezi nejpoužívanější diferenciaci patří forma, tvar, provedení, jakost a kvalita, trvanlivost, provozní spolehlivost, údržba a opravy, styl, image, značka, poradenství. Strategie tržní orientace Využitím této strategie se podnik zaměřuje spíše na jeden či více menších segmentů trhu a neusiluje o ovládnutí trhu celého či jeho větší části. Přitom se zaměřuje hlavně na to, aby co nejlépe rozpoznal potřeby zvolených segmentů, a snaží se získat vedoucí postavení v určité konkrétní oblasti zájmu zákazníků. V konkrétním přístupu bývá příčinou tohoto přístupu nedostatek zdrojů pro obsluhu trhu velkého rozsahu, vysoká ziskovost některého segmentu anebo malá konkurence na určitém segmentu. Velmi častá je kombinace jednotlivých strategií ba dokonce se vyskytuje i celá řada podniků, které nesledují vůbec žádnou strategii. Z rozboru SWOT analýzy plynou čtyři možné skupiny strategií: 1. Strategie SO – maxi-maxi, zaměřuje se na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. 2. Strategie ST – maxi-mini, zaměřuje se na využití silných stránek a na eliminaci,

respektive

snížení

negativních

účinků

hrozeb

z vnějšího prostředí plynoucích. 3. Strategie WO – mini-maxi, zaměřuje se na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. 4. Strategie WT – mini-mini, zaměřuje se na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí plynoucích.

19

Existují

čtyři

organizační

překážky

stojící

v cestě

realizaci

strategie

(Kim, Marbougneová, 2005, s. 154): •

Kognitivní překážka – organizace oddávající se statusu quo.

•

Překážka v podobě zdrojů – omezené zdroje.

•

Motivační překážka – nemotivovaní pracovníci.

•

Překážka v podobě politikaření – odpor mocných zájmových skupin.

Segmentace Tržní segment je skupina spotřebitelů, kteří obdobným způsobem reagují na používané marketingové nástroje (Kotler, Armstrong, 2004, s. 104). Cílem segmentačního procesu je rozdělit heterogenní trh na specifické homogenní skupiny. Segmentace předpokládá uskutečnění čtyř základních kroků: 1. Definice cílového trhu → 2. identifikace alternativních základů → 3. zhodnocení a výběr nejlepších základů → 4. identifikace tržních segmentů, hodnocení přitažlivosti a výběr specifických cílových segmentů (Payna, 1996, s. 76). Po výběru tržních segmentů následuje stanovení jejich pozic a příprava marketingového mixu. Marketingový mix Sestává se z různých prvků marketingového programu a je tvořen v souladu s marketingovými cíly. Základní model 4P obsahuje produkt, místo, cenu a podporu. Mnoho autorů se přiklání k rozšířené verzi, která obsahuje sedm prvků, navíc obsahuje lidi, procesy a službu zákazníkovi. Tento rozšířený model je vhodný zejména při návrhu marketingového mixu služeb. Základem marketingového mixu je hodnocení a výběr faktorů pro stanovení marketingové strategie podniku. Výhodou je, že umožňuje sladit všechny klíčové prvky, které na sebe vzájemně působí. Cílem segmentačního procesu je dosažení konkurenční výhody (Payne, 1996, s. 130).

20

Model 7 P: •

Produkt, souhrn objektů či procesů, které přinášejí zákazníkům určitou hodnotu. Tento pojem je obecně užíván jak pro výrobky, tak služby.

•

Místo, výběr způsobu a místa dodávky (distribuce), v případě služeb to znamená vybrat prostředí, kde budou služby fyzicky provozovány.

•

Cena, to, co za nabízený produkt požadujeme, jedná se o jediný prvek mixu, který má pro daný podnik formu příjmů.

•

Podpora, propagace, prostřednictvím níž podniky sdělují informace o svých produktech, jejich cenách i místech prodeje. Tato činnost je také označována jako komunikační mix, který obsahuje reklamu, PR, osobní prodej, podporu prodeje a direct marketing.

•

Lidé, výběr zaměstnanců, školení, motivace a řízení lidí.

•

Procesy, jsou to veškeré pracovní činnost, které představují určitý proces, zahrnují postupy, úkoly, časové rozvrhy, pomocí nichž jsou produkty vytvářeny a dodávány.

•

Služby zákazníkovi, budování vztahů se zákazníky a ostatními trhy k zajištění dlouhodobé a vzájemně výhodné spolupráce. Je to tedy funkce, která přináší zákazníkovi užitek a která zahrnuje předběžné, průběžné a následné činnosti související s danou obchodní transakcí. Můžeme ji rozdělit na předprodejní činnost, prodejní činnost a poprodejní činnost.

4.3.5 Akční program Marketingová strategie zahrnuje široce pojaté marketingové programy, vypracované pro dosažení podnikatelských cílů. Každý prvek zvolené marketingové strategie musí být v akčním plánu specifikován tak, aby odpověděl na otázky: Co se má udělat? Kdy se to bude dělat? Kdo to bude dělat, případně kdo za realizaci nese odpovědnost? Kolik to bude stát? (Kotler 1998, s. 101)

21

4.3.6 Rozpočet Tato fáze zobrazuje konkrétní finanční částky, které podnik plánuje investovat. Stanovuje také termíny, ve kterých budou jednotlivé realizace provedeny. Dalším možným ukazatelem v rozpočtu se vyskytujícím je výkaz zisků a ztrát, ten uvádí očekávané tržby a očekávané náklady. Rozdílem je očekávaný zisk. Je dobré udělat ke každému rozpočtu dostatečné rezervy, které pokryjí nenadálé výdaje či špatně odhadnuté náklady jednotlivých akcí (Knight, 2007, s. 111). 4.3.7 Kontrolní mechanismy Zpětná kontrola plnění či neplnění stanovených cílů je nezbytnou součástí realizace jakéhokoliv obchodního a marketingového plánu. Důvodů, proč je taková zpětná vazba nezbytná a důležitá, je několik: •

motivační politika – z úrovně plnění by měl vycházet systém odměňování;

•

pružná finanční opatření – v případě, že plán překračuje časové horizonty, nebo vzniká potřeba pokrytí provozní ztráty;

•

pružná výrobní opatření – prodá-li se nad plán, je nutné včas rezervovat kapacitu výroby a zásob, nebo naopak upravit plán v případě, že se produkt neprodává dostatečně podle představ;

•

pružná personální opatření – v případě neúspěchu je nutné hledat chyby i v prodejním personálu, proto může průběžně docházet ke změnám na různých místech v obchodním a marketingovém oddělení;

•

možná potřeba korigovat strategii celého podniku – v případě velkého neúspěchu je nutné začít s revitalizačními opatřeními, v případě velkého úspěchu přijmout zásadní vlastnická a manažerská opatření pro další růst.

Uvnitř jednotlivých firem může dojít k několika způsobům kontroly. Mezi hlavní typy patří porady, reporty a osobní pohovory (Havlíček, Kašík, 2005, s. 116-117).

22

5 VLASTNÍ PRÁCE 5.1 Charakteristika společnosti BMS 1, spol. s r.o. Firma BMS 1, spol. s r.o., byla založena dne 15. prosince 1999, tehdy ještě pod názvem FINEST Salles 50. Tímto aktem reagovali zakladatelé firmy na stoupající poptávku po službách v oblasti čištění nádrží od motorové nafty a leteckých petrolejů. Od pololetí roku 2003 funguje společnost již pod svým nynějším názvem BMS 1, spol. s r.o. (dále jen BMS 1). Statutárními zástupci firmy jsou dva zakládající jednatelé. Základní kapitál činí 100 000 Kč. Každý z jednatelů vložil 30 000 Kč a podíl každého jednatele je tedy 30 %. Na základním kapitálu se podíleli také dva společníci, každý vkladem 20 000 Kč, čili s podílem 20 %. Všechny vklady byly již splaceny. Společnost má 16 stálých zaměstnanců, ostatní pracovníci jsou zejména sezónně najímaní brigádníci. Firma BMS 1 sídlí v pronajaté kanceláři prostor firmy AM servis plus, a.s. v Brně, na ulici Bratří Mrštíků 1. Svoji provozovnu má firma zřízenou v Chrudimi, Obce Ležáků 770, kde se nachází malé skladovací prostory a parkovací plocha. Hlavním předmětem podnikání firmy je: •

Průmyslové čištění, výstavba a údržba čerpacích stanic a skladů pohonných hmot (dále jen PHM).

•

Hloubkové čištění sedáků.

•

Provádění staveb, jejich změn a likvidace.

Vnitřní organizace firmy je rozdělena podle druhu zajišťované činnosti do čtyř provozních úseků, podrobněji bude vysvětlena v analýze vnitřního prostředí. Hlavními činnostmi společnosti jsou zejména: -

Kontroly, revize a servis technologie PHM.

-

Výstavba a opravy čerpacích stanic PHM.

-

Prodej technologie čerpacích stanic.

-

Čištění nádrží a potrubí.

-

Čištění průmyslových podlah.

-

Tryskání suchým ledem.

-

Čištění v dopravě a průmyslu.

-

Hloubkové čištění sedáků.

-

Výstavby, rekonstrukce i likvidace průmyslových, občanských a účelových objektů.

23

Kontroly, revize a servis technologie PHM se věnuje činnostem jako je čištění skladovacích nádrží a potrubí, revize nádrží a potrubních rozvodů, prověrky technického stavu (defektoskopie), zkoušky těsnosti, revize protiexplosivních pojistek nádrží, revize elektroinstalací, měření emisí čerpacích stanic PHM, kontroly účinnosti odsávání par benzínových stojanů, kalibrace, poradenská činnost, technické analýzy, zpracování technické dokumentace, vedení evidence. Odvětví průmyslového čištění se zaměřuje zejména na tryskání suchým ledem, čištění parou, mytí tlakovou vodou, suché a mokré vysávání a mechanické čištění. Středisko stavební výroby provádí výstavbu, rekonstrukce, modernizaci i likvidace průmyslových, občanských a účelových objektů, převážně jako dodávky na klíč tzn. od projektu stavby až po její kolaudaci. Stavby jsou realizovány po celém území České republiky, pro investory tuzemské i zahraniční. Při realizaci zakázek jsou uplatňovány moderní technologické postupy s důrazem na ekologii a ochranu životního prostředí, vše se snahou a jasným cílem upevnit si postavení na trhu, a dále zvyšovat důvěru investorů k jakosti vlastní produkce. Společnost se řadí mezi malé podniky. Vzhledem k velikosti se firma zabývá jednotlivými činnostmi na základě konkrétních objednávek a podle vyhodnocení poptávek přesouvá své jednotlivé aktivity. To je jednoznačnou příčinou, proč firma oslovuje menší okruh zákazníků. Hlavní předmět podnikání je v současné době průmyslové čištění a hloubkové čištění sedáků, které však neprosperuje podle požadavků managementu společnosti BMS 1. Pro rozpočtovou omezenost se firma nejvíce angažuje ve spolupráci se státními podniky. Většinou se uchází o veřejně vypsané zakázky. Nezbytnou nutností je, aby podnik splňoval jednotlivé požadavky, jako jsou certifikace ISO a kvalifikační předpoklady zaměstnanců. Mezi nejvýznamnější zákazníky patří: •

Armáda ČR (údržba čerpacích stanic a skladů PHM).

•

České dráhy (průmyslové čištění a hloubkové čištění sedáků).

•

ČD Cargo a.s. (údržba čerpacích stanic a skladů PHM).

•

Union Consulting s.r.o. (výstavba čerpacích stanic PHM).

•

Hasičský záchranný sbor ČR (stavební činnost).

•

Letiště Praha, s.p. (údržba čerpacích stanic a skladů PHM).

•

OHL ŽS, a.s. (provádění staveb a jejich změn).

•

KM Prona a.s. (průmyslové čištění).

24

5.2 Analýza vnějšího prostředí – makroprostředí V rámci makroprostředí se zaměříme zejména na tuzemský trh. Z důvodu, že společnost BMS 1 působí v současné době jen na území ČR. 5.2.1 Demografické prostředí POČET OBYVATEL Podle posledních údajů sčítání lidu je počet obyvatel České republiky k roku 2001 10 230 060, s porovnáním se současnými statistickými údaji je k 30. 9. 2008 zaznamenán nárůst na 10 446 157. Počet narozených v posledních letech silně převažuje nad počtem zemřelých. V roce 2007 byla zaznamenána vůbec nejvyšší převaha počtu narozených nad zemřelými za posledních 25 let. Počet obyvatel se projevuje v hustotě dopravy, migraci, ale také průmyslu a službách, pro které jsou obyvatelé jak důležitým zdrojem práce, tak konečnými spotřebiteli. STRUKTURA OBYVATEL V posledních letech podíl žen na celkovém počtu obyvatel vždy mírně převyšoval nad muži a to o 1 až 2%. Ve městech nad 100 000 obyvatel žije okolo 20 % veškerých obyvatel České republiky. V průměru je nejvíce obyvatel ve věku 30-39 let a celkově se očekává všeobecné stárnutí populace. Největší přírůstek stěhováním mají Střední Čechy a Praha. Naopak největší úbytek obyvatel zaznamenáváme na Moravskoslezsku a Severozápadě Čech. Celkový počet obyvatel nad 15 let je kolem 8 600 000, z toho je největší počet obyvatel podle stupně vzdělání vyučeno nebo má střední odborné vzdělání bez maturity. Nejvíce obyvatel pracuje v průmyslu a službách. Hustota obyvatelstva je 129 obyvatel na km2. ZAMĚSTNANOST Obecná míra nezaměstnanosti 15-64letých meziročně klesla o 0,5 procentního bodu na 4,4 %, tento údaj je však z konce roku 2008. Podle současné situace na trhu práce se toto číslo zhoršuje. Nezaměstnanost v lednu 2009 stoupla na 6,8 procenta. O práci se ucházelo 398 tisíc lidí, což je nejvíc od dubna 2007. Na jedno volné místo připadalo v průměru 5,8 uchazeče. V brněnském kraji, kde firma působí, není nezaměstnanost aktuálním problémem, ale vzhledem k celkovému očekávání by měl zájem o práci postupně růst, a to by napomohlo při výběru kvalitnějších zaměstnanců.

25

5.2.2 Ekonomické prostředí SOUČASNÁ SITUACE Současná situace na ekonomickém trhu je velmi neprůhledná. Vše je ovlivněno globální recesí ekonomiky. Nejvíce znepokojujícím faktorem je pokles zakázek a tím pádem i menší poptávka po produktech firem, které doposud velmi dobře prosperovaly. To vše se projevuje prakticky v celém hospodářském sektoru. Mezi nejrizikovější odvětví patří sklářský a textilní průmysl, automobilový průmysl, ale také cestovní ruch. Protikrizová opatření zmírňují celkové dopady, samotnou krizi však nevyřeší. Postoj českých domácností je opatrný, snaží se krizi nevnímat, bohužel hromadné propouštění zaměstnanců v řadách podniků, způsobuje velké obavy. Závislost české ekonomiky na zahraničních trzích se postupem času projevuje čím dál víc. INVESTICE, HDP Česká republika patřila v mezinárodním srovnání mezi přední země střední a východní Evropy z hlediska přílivu zahraničních investic. Rozšiřující se investice znamenaly stále rostoucí zastoupení zahraničních podniků ve strukturách české ekonomiky. Zahraniční podniky na domácím trhu vykazovaly vyšší výkonnost, než podniky domácí. To vypovídá o důležitosti zahraničních investic pro české hospodářství. Výroba podniků, pod zahraniční kontrolou, byla jinými slovy motorem hospodářského růstu české ekonomiky. Růst spotřeby domácností se koncem roku 2008 nepatrně snižoval, zatímco výdaje vlády rostly rychleji. Tempa růstu vývozu i dovozu zboží a služeb byla oproti prognóze znatelně nižší. Lze předpokládat, že ochlazování zahraniční poptávky se na výsledcích čistého vývozu začnou čím dál více projevovat. Hrubý domácí produkt pro 1. čtvrtletí 2008 byl 4,9 %, snížení zaznamenáváme při porovnání se 4. čtvrtletím 2008, kdy hodnoty klesly na 0,7 %. Oproti předešlým obdobím zaznamenáváme celkový pokles. Globální finanční krize sice Českou republiku přímo nezasáhla, vyvolala však lavinový efekt, který významně narušuje exportně orientovanou českou ekonomiku. Z toho vyplývají podstatné odbytové potíže, umocněné navíc opatrnějším přístupem komerčních bank k poskytování úvěrových produktů podnikatelské sféře i samotnému obyvatelstvu.

26

INFLACE A VÝVOJ KURZU Pokud se zaměříme na ukazatel inflace, můžeme si všimnout, že od srpna roku 2007, kdy byla hodnota 2 %. Dále dochází k postupnému růstu až ke konci roku 2008, kdy v říjnu dosáhla hodnoty 6,6 %. Následně dochází k mírnému poklesu a v lednu 2009 je hodnota inflace 5,9 %. Tento vývoj byl ovlivněn zejména nárůstem cen elektřiny, tepla a teplé vody, vodného a stočného a čistého nájemného. Dále rostly ceny některých druhů potravin a nápojů, ceny dovolených a ceny pojištění. Na snižování cenové hladiny naopak působil zejména sezónní pokles cen oděvů a obuvi, pokračující pokles cen PHM a snížení cen mobilních telefonů. Významná je také měnová politika. V současné době koruna oslabuje, což také může tlačit inflaci nahoru. Výrazné výkyvy nastávají u kurzů světových měn, ale i u kurzu České koruny. Srovnáme-li inflaci s okolními vyspělými státy EU, řadíme se k polovině s vyšší mírou inflace. PRŮMYSL Vývoj v posledním půl roce se vyznačoval prudkým poklesem produkce, tržeb a zakázek, který zároveň provázel i pokles počtu zaměstnaných osob a produktivity práce. Růst byl zaznamenán pouze u mezd. Hlavním faktorem ovlivňujícím pokles průmyslu se stal dramatický propad zahraniční poptávky, který byl citelný zejména v automobilovém průmyslu. Platí přitom, že odvětví, která v uplynulých letech přispívala k enormnímu růstu průmyslové produkce, stojí v současné době i za jejím poklesem. 5.2.3

Přírodní prostředí

Společnost BMS 1 nepoužívá žádné zdravotně škodlivé prostředky a postupy. K životnímu prostředí se snaží být co nejšetrnější. Jednou z nejvýznamnějších priorit je snaha omezit spotřebu energie, čistících prostředků a celkově veškerých nákladů na čištění. Sídlo firmy je ve městě Brno. Brno patří do Jihomoravského kraje a počet obyvatel kraje je asi 1,14 milionu. Můžeme konstatovat, že se jedná o 2. nejlidnatější kraj za Prahou, respektive Středními Čechy. Brno patří k nejstarším a nejvýznamnějším průmyslovým střediskům ve střední Evropě, v současnosti je jedním z ekonomicky nejsilnějších měst České republiky. Vytvořený hrubý domácí produkt krajem je asi desetina celkového hrubého domácího produktu České republiky. Trendem ve velikostní struktuře ekonomických subjektů je rozvoj malého a středního podnikání, což vede ke zvýšení diverzifikace a stability hospodářské základny města. Po Praze dosahuje Brno druhou nejvyšší hodnotu v umístění přímých zahraničních investic.

27

Významné zastoupení mají zejména výrobní odvětví, věda a výzkum. Mezi nejvýznamnější podniky patří: Honeywell, Carclo Technical Plastic, Daikin, Siemens, Zetor. Brno je přirozeným centrem regionu jižní Moravy, jedná se o důležitý uzel nejen pro osobní dopravu, ale také pro distribuci zboží a nákladní dopravu. Město se nachází na křižovatce dálnic D1 (Praha - Brno) a D2 (Brno - Bratislava). Brněnská železniční stanice leží na mezinárodní železniční trase Balkán - Budapešť - Brno - Praha - Berlín Skandinávie. Průměrný počet cestujících na hlavním železničním nádraží Brna je denně cca 70 tisíc. Letiště Tuřany je vzdáleno asi 7 km od centra. Přepravní kapacita je 500 tis. osob ročně. 5.2.4 Technologické prostředí Technologické prostředí nejdramatičtěji formuje životy lidí, ale i úspěch firem. Celkový vývoj technologie nabral neočekávatelné rychlosti. Proto je stále větší nutnost inovovat a zavádět nové perspektivní postupy, které jsou často rychlejší a dokáží ušetřit nejen čas, ale i vynaložené náklady. Tlak a požadavky společnosti jsou dnes tak důležité pro chod firmy, že okamžitá reakce na změny trhu technologie je bezpodmínečná pro správné a bezchybné fungování. Státy Evropské unie se v rámci dodatku k Lisabonské strategii zavázaly zvýšit své vnitřní výdaje na vědu a výzkum na úroveň 3 % HDP. To se však jako nereálné vzhledem k faktu, že nelze pozorovat jednoznačně vzestupný trend, ale spíše kolísání. Stanovenou podmínku v současné době splňují ze 27 členských států pouze Finsko (okolo 3,5 %) a Švédsko (4 %). Česká republika dokonce předstihuje i některé staré členské státy, nicméně v tomto ohledu stále výrazně zaostává za průměrem EU. 5.2.5 Politické a právní prostředí Vláda ČR klade všeobecně důraz na zlepšení právního a institucionálního prostředí pro podnikání v České republice. Je zde snaha vytvořit takové prostředí pro domácí i zahraniční subjekty, aby všeobecná schopnost obstát v globální konkurenci byla co největší. Ve společnosti BMS 1 se vedení snaží identifikovat legislativní předpisy vztahující se zejména k oblasti EMS organizace (Environmental Management Systems). Tyto předpisy jsou pravidelně aktualizovány. Část seznamu platných legislativních přepisů, zákonů a vyhlášek je uvedena v příloze. V organizaci je pravidelně jednou ročně hodnocen soulad systému EMS organizace s příslušnými právními předpisy týkajícími se nejen životního prostředí.

28

5.2.6 Sociální a kulturní prostředí Kultura je nedílnou součástí podmínek sociální stability. Za slabou stránku současné situace je považována malá pozornost věnovaná kvalitě a dostupnosti veřejných služeb kultury. Proto se vyvíjí iniciativa posílit kulturní zájem nejen o historické dědictví. Z celkového počtu 3,3 milionu občanů, hlásících se k církvi či k víře vyjádřil největší počet osob svůj vztah k Církvi římskokatolické, a to téměř devadesát procent všech věřících. Podíly dvou dalších v republice nejvýznamnějších církví, evangelické a československé jsou řádově pod úrovní pěti procent všech věřících osob. Na území České republiky pobývá přibližně půl milionu cizinců. Z toho největší počet tvoří Ukrajinci (128 000), Slováci (74 000) a Vietnamci (58 000).

5.3 Analýza vnitřního prostředí – mikroprostředí 5.3.1 Společnost a zaměstnanci SPOLEČNOST Obchodní firma:

BMS 1, spol. s r.o.

Sídlo firmy:

Bratří Mrštíků 1, 614 00 Brno

Sídlo provozovny Brno:

Bratří Mrštíků 1, 614 00 Brno

Sídlo provozovny Chrudim:

Obce Ležáků 770, 537 01 Chrudim

Datum zápisu:

15. prosince 1999

Právní forma:

Společnost s ručením omezeným

IČ:

259 31 563

DIČ:

CZ25931563

Provozovna Brno:

- Průmyslové čištění povrchů a zařízení - Stavební činnosti, ekologické likvidace staveb - Vedení firmy, administrativa, fakturace

Provozovna Chrudim:

- Dodávky, opravy a servis technologií PHM - Čištění, revize nádrží a průmyslové čištění povrchů a zařízení

Telefon:

+ 420 545 217 190 + 420 602 214 074

Fax:

+ 420 545 217 486

E-mail:

[email protected]

Webové stránky:

www.bms1.cz

29

Pro komplexnost byl v loňském roce zaveden projekt čištění suchým ledem. Jedná se revoluční alternativu tradičních způsobů čištění, které přináší nesporné výhody a využití pro širokou škálu průmyslového odvětví. Čištění suchým ledem je ideálním řešení pro údržbu výrobních strojů a zařízení. ZAMĚSTNANCI Zaměstnanci firmy jsou na odborné práce proškoleni specializovanými firmami a státními dozorovými orgány, včetně příslušných zkoušek. Každý zaměstnanec firmy má pouze jednoho přímého nadřízeného vedoucího. Vedoucí pracovník je v rozsahu svého oprávnění povinen samostatně rozhodovat ve věcech, pro něž má delegovanou pravomoc a odpovědnost. Spokojenost investorů stejně jako respektování jejich individuálních požadavků je dílem kolektivu odpovědných a zkušených techniků. Každá organizační jednotka firmy neboli provozovna je řízena jediným odpovědným vedoucím pracovníkem. Předměty podnikání jsou plněny podle jednotlivých objednávek zákazníků. Co se týče vedení, společnost má tři hlavní vedoucí a jednoho ředitele, který se současně stará o správní středisko. Ředitel jmenuje a odvolává vedoucí jednotlivých úseků. Jednotlivé provozovny jsou rozděleny následujícím způsobem: -

Provozovna 01 Brno (Hloubkové čištění sedáků).

-

Provozovna 02 Chrudim (Průmyslové čištění, výstavba a údržba čerpacích stanic a skladů PHM).

-

Provozovna 03 Brno (Provádění staveb, jejich změn a likvidace).

-

Provozovna 09 Brno (Správní středisko).

Vedoucí pracovník je oprávněn, ale také povinen samostatně rozhodovat ve všech věcech patřících do jeho pravomoci a působnosti, plně odpovídá za svá rozhodnutí a výsledky činnosti svěřeného úseku. Podrobnější znázornění organizační struktury je v příloze. Vzhledem k rozsahu nabídky byl v prvních letech počet stálých zaměstnanců velmi úzký. Jednalo se spíše o vedoucí jednotlivých provozoven, kteří měli na starosti jejich bezproblémový chod. Zaleželo na počtu a šíři zakázek, které ovlivňovaly počet najatých brigádníků, případně dělníků smluvených firem. Spolehlivost těchto nestálých pracovníků značně kolísala a jejich výkonnost nebyla vždy ekvivalentní požadavkům. Proto vznikla časem iniciativa pro přijetí většího počtu stálých zaměstnanců, kteří by byli důkladně proškoleni, aby se předcházelo stížnostem, a tím by se i šířilo dobré 30

jméno společnosti BMS 1. Motivace stálých zaměstnanců je bezpochyby jednodušší. Současný počet stálých zaměstnanců je 16. Další část zaměstnanců je ve smlouvě na poloviční úvazek. Nevyzpytatelnost zakázek způsobuje i nečekané najímání sezónních brigádníků. Firma postrádá spíše zaměstnance na úrovni provozu. Požadavky na řadové zaměstnance nejsou přehnané. Jedná se spíše o fyzickou než mentální náročnost. 5.3.2 Dodavatelé Firma své dodavatele hodnotí a vybírá. Hodnocení dodavatelů probíhá 1 x ročně, vždy na konci kalendářního roku. Jestliže dodavatel vyhověl, je zařazen nebo ponechán v seznamu „Stanovení dodavatelé“. Organizace vybírá stanovené dodavatele ze seznamu potenciálních dodavatelů, který udržují vedoucí provozů. V konečném výběru

jsou

upřednostňováni

ti dodavatelé,

se

kterými

již

v

minulosti

bylo obchodováno, a kteří byli kladně hodnoceni. Součástí hodnocení dodavatelů jsou i parametry související s jakostí a ochranou životního prostředí, upřednostňováni jsou dodavatelé, kteří přispívají k naplňování politiky jakosti a environmentální politiky organizace. Nakupování materiálu a služeb je prováděno u vybraných dodavatelů, se kterými jsou uzavírány kupní smlouvy nebo objednávky. Většina dodavatelů společnosti prodává produkty ze zahraničí. Tento fakt zvedá cenu nakupovaného produktu a tím i celkové náklady na nákup. Proto je snaha nakupovat větší množství produktu a domlouvat si množstevní slevy a odběrové výhody. BMS 1 se snaží budovat hlubší vzájemné vztahy s dodavateli a tím zlepšit výchozí situaci. Na trhu se vyskytuje relativně velké množství dodavatelů s podobnou nabídkou sortimentu. DODAVATELÉ PRODUKTŮ Nafta: CCS Česká společnost pro platební karty s.r.o. CCS je běžným dodavatelem BMS 1. Tato společnost nabízí správu firemních autokaret, věrnostní programy, GPS systémy a dále služby řízení logistiky a nákladů firemního autoparku. Karty CCS akceptuje cca 4 800 obchodních míst v celé České republice a na Slovensku. Obchodní síť CCS zahrnuje čerpací stanice, LPG stanice, autoopravny, pneuservisy, myčky, prodejny náhradních dílů, hotely, restaurace a další akceptační místa. Síť akceptačních míst se stále rozrůstá. Speciální karty akceptuje 37 tisíc obchodních míst v 37 zemích Evropy.

31

Materiály a čistící prostředky: Řempo a.s. Pardubice Společnost ŘEMPO a. s., divize Pardubice působí na trhu od 1. dubna 1999 jako obchodní organizace s prioritním zaměřením na velkoobchodní činnost v několika produktových segmentech. Mezi nejvýznamnější patří čistící prostředky a drogerie, podlahové krytiny, ochranné a pracovní oděvy, stavební chemie, nátěrové hmoty, technické pryže, hadice a těsnění. Tento dodavatel poskytuje společnosti BMS 1 řadu množstevních slevy, protože se jedná o dodavatelé, u kterého dochází k velkému odběru materiálu. Avec Chem, spol. s r.o. Společnost Avec Chem se řadí mezi běžné dodavatele. Zabývá se vývojem, výrobou a prodejem prostředků pro ochranu cest dýchacích a zařízení pro čištění vzduchu. Výrobní

sortiment

společnosti

zahrnuje

filtry

pro

ochranné

masky,

filtry

pro filtroventilační zařízení vzduchu, prostředky pro ochranu cest dýchacích, speciální zařízení pro čištění vzduchu. Stroje a technika: Fispoclean, spol. s r.o. Společnost Fispoclean s.r.o. je distributor evropských výrobců úklidové a čistící techniky, drobné úklidové techniky. V průběhu patnácti let své činnosti se rozrostla kompletně do celé ČR. V současné době je v nabídce sortimentu společnosti prodej, servis a speciální úpravy průmyslových vysavačů, podlahových mycích strojů, jednokotoučových strojů, vysokotlakých čističů, zametacích strojů, extraktorů a zahradní techniky. Nedílnou součástí je také prodej čistící chemie, příslušenství a náhradních dílů ke strojům, drobné úklidové techniky a hygienického programu. K dispozici je společnost také v případě potřeby provedení jednorázových generálních úklidů. Tato společnost je hlavním dodavatelem společnosti BMS 1 v oblasti vysavačů a úklidové techniky. Northco, spol. s r.o. Společnost

NORTHCO SYSTEMS

nabízí ucelenou

nabídku

potravinářských

technologií a nabídku parních čističů pro průmysl i pro domácnost. U tohoto dodavatele dochází k nákupu méně často. Adamov-Systems a.s. Firma ADAMOV-SYSTEMS, a. s., je zaměřena na vývoj, výrobu a dodávky technologií a zařízení pro čerpání, měření a výdej kapalných a plynných paliv. Produkce 32

z Adamova se již desítky let prezentuje na mezinárodním trhu pod obchodní značkou „ADAST“. Tato společnost je významným dodavatelem v oblasti součástek PHM. Indikon, spol. s r.o. Indikon, s.r.o. nabízí systémy a sortiment čidel pro monitorování úniku kapalin, kapalných uhlovodíků a limitní měření výšky hladiny v nádržích. Zařízení jsou vhodná všude tam, kde se s kapalnými látkami nebo ropnými produkty manipuluje. Monitorují se nejen úniky PHM, ale i náhlé snížení výšky hladiny skladovaných kapalin. Tato společnost patří k běžným dodavatelům. DODAVATELÉ SLUŽEB Výpočetní technika: IVASOFT, spol. s r.o. Společnost IVASOFT vznikla se zaměřením na informační technologie. Při zřizování sítě nabízí návrh topologie sítě, konfigurace serveru a stanic, počáteční instalaci systému a aplikačního SW na server a stanice. Komplexní údržbu a případné rozšiřování sítě. U tohoto dodavatele jsou služby a zboží odebírány nárazově. Samo, spol. s r.o. SAMO, s.r.o. se zaměřuje na správu počítačových sítí, opravy a instalace výpočetní techniky a zejména na firmy působící v Brně a Jihomoravském kraji, z důvodu vyšší dostupnosti servisních zásahů. Tato společnost je nepravidelným dodavatelem. Telekomunikace: Telefónica O2 Telefónica O2 Czech Republic je předním integrovaným telekomunikačním operátorem na českém trhu. V současnosti provozuje více než sedm miliónů mobilních a pevných linek, což z ní činí jednoho z vedoucích poskytovatelů plně konvergentních služeb na světě. Nabízí nabídku hlasových a datových služeb v České republice. Pozornost věnuje využití růstového potenciálu v datové a internetové oblasti. Společnost provozuje nejrozsáhlejší pevnou a mobilní síť. Jedná se o pravidelného dodavatele společnosti BMS 1. Webhosting, internetová prezentace: WebStep, spol. s r.o. WebStep s.r.o. je technologická, firma specializující se na implementaci a správu moderních síťových technologií, internetových prezentací, vývoj a implementace software, vývoj informačních systémů, webů a webhosting, prodej software a poradenství. Tato společnost se stará o pravidelnou správu webu BMS 1. 33

Elektřina: E. ON Energetické společnosti dodávají elektřinu, zemní plyn a související služby více než 25 milionům zákazníků v Evropě a USA. Činnost skupiny E. ON ve světě je organizována s ohledem na geografické umístění či funkci do jednotlivých obchodních jednotek. Kromě aktivit v Evropě a Rusku se firma zabývá obchodem s elektřinou a plynem a činnostmi pro využití obnovitelných zdrojů v Severní Americe. Tato společnost je pravidelný dodavatel společnosti BMS 1. Propagace: Graphic, spol. s r.o. Firma se zaměřuje na reklamní činnost a to zejména na reklamní předměty, potisk, firemní známky, polepy aut a tvorbu menších billboardů. Z pohledu společnosti BMS 1 se jedná o nepravidelného dodavatele. Doprava: Doprava probíhá podle přepravních dispozic vzhledem k uspokojení požadavku zákazníků, kterým byla objednávka přezkoumána a potvrzena. Ve většině případů je prováděna vlastními vozidly, kterými BMS 1 disponuje. Doprava dodávky může být uskutečněna: •

vlastním dopravním prostředkem,

•

dopravním prostředkem dodavatele,

•

smluvní dopravou.

Dopravní prostředky musí splňovat specifické požadavky vyplývající z druhu a charakteru dopravovaných výrobků a materiálu a dále obecně platné požadavky na technický stav vozidel. Ostatní: Společnost AK., Právní služby a poradenství. Marta a Marie s.r.o., Vedení účetnictví. 5.3.3

Zákazníci

Zákazníky BMS 1 jsou spíše vetší organizace a vládní instituce nežli jednotliví spotřebitelé. Veškerá komunikace se zákazníkem je založena na detailním seznamu, analýze a osobním poznání zákazníků. Na těchto základech jsou vyvolávána jednání s cílem udržení těsného kontaktu a odstranění případných problémů. Frekvence jednání se zákazníkem je dána určenou pravidelností, respektive nutností v případě vzniklého

34

problému. Ke zjišťování potřeb a přání zákazníka má organizace rozvinuto následující komunikační schéma: a) Osobní návštěva u zákazníka. Aby došlo k co nejlepšímu poznání zákazníků, a co nejpřesnějšímu vyhovění jeho požadavkům, snaží se pověření jednatelé vedení BMS 1 pravidelně kontaktovat své zákazníky a domlouvat si s nimi osobní schůzky, na kterých jsou rozebírány návrhy na zdokonalení služeb, či případné problémy samotného průběhu činnosti. V případě hledání nových zákazníků se společnost opět snaží prosazovat osobní kontakt a veškeré nabídky sdělovat při osobních setkáních. b) Telefonicky. Telefonicky se snaží společnost kontaktovat zejména ty zákazníky, kteří již projevili zájem o nabízené služby. Na základě telefonického oslovení si jednatelé společnosti BMS 1 snaží sjednat schůzky, kde by byly rozebrány podrobnosti případných kontraktů. c) Email, fax. Emaily jsou užívány zejména k rozesílání informačních nabídek, které mají případné zákazníky oslovit. Tyto emaily jsou rozesílány jedenkrát měsíčně. Výběr adresátů je prodiskutováván jednotlivými vedoucími společnosti BMS 1. U zákazníků, kteří nemají email, se využívá k zasílání nabídky fax. Charakteristika klíčového zákazníka BMS 1 má v odvětví hloubkové čištění sedáků jednoho stalého zákazníka a tím jsou České dráhy, a.s. (dále jen ČD). ČD jsou také nejvýznamnějším zákazníkem co se celé společnosti BMS 1 týká. Uskutečněné zakázky s ČD tvoří 60 % ročního obratu. Kompetence přechodu k jinému konkurentovi je veliká. Jedná se o podnik, který si sám vybírá své dodavatele a na základě veřejného výběrového řízení si zvolí nejvhodnějšího. Smlouvy ČD uzavírají na velmi krátká období, čímž se chrání proti případným problémům. ČD jsou v rámci České republiky dominantním železničním dopravcem v osobní dopravě. Původně byly i významným dopravcem v nákladní dopravě, nákladní doprava je však od 1. prosince 2007 vyčleněna do nové dceřiné společnosti ČD Cargo. Současná akciová společnost ČD vznikla 1. ledna 2003, kdy byla státní organizace České dráhy

35

rozdělena na stejnojmennou akciovou společnost a státní organizaci Správa železniční dopravní cesty. Transformací státní organizace České dráhy vznikly tři nástupnické organizace: •

Akciová společnost České dráhy.

•

Státní organizace Správa železniční dopravní cesty, která hospodaří s majetkem státu a mimo jiné poskytuje železničním dopravcům přístup na dopravní cestu a zabezpečuje modernizaci dopravní infrastruktury.

•

Drážní inspekce jako organizační složka určená pro zjišťování příčin a okolností vzniku mimořádných událostí.

BMS 1 se zaměřuje na čištění a zkulturnění kolejových vozidel pro osobní dopravu. Stav používaných vozů ČD je konstrukčně zastaralý a neodpovídá současným požadavkům. Nedostatky se projevují nejen v hygieně, čistotě, ale také nízké přepravní rychlosti. Proto současný charakter používaných vozů jednoznačně přispívá k možnému úspěchu ve větší spolupráci. Česká republika je naprosto specifická hustotou železniční sítě. Počet přepravených cestujících k 31. 12. 2007 byl 181,92 mil. osob a délka provozovaných a udržovaných tratí je 9 487 km. Cestování vlakem je určitou tradicí. Na každého občana ČR připadá 18 jízd vlakem ročně, což je páté místo mezi členskými státy Unie. Nejen tento fakt přispívá k přesvědčení o důležitosti železniční dopravy, která přes velkou leteckou konkurenci patří k nejmasovější dopravě v rámci Evropy. Vytíženost vozidel se zjevně projevuje v jeho stále větším opotřebení, které se BMS 1 snaží omezit včasným a důkladným čištěním. Velikost investic na obnovu a údržbu železničních vozů sice nejsou odpovídající současným požadavkům, ale o to větší podstatnost můžeme přikládat pravidelnosti a samotné velikosti budoucích investic, což může vést i k jistotě zakázek pro BMS 1. Pro příklad uvádíme, že investice ČD do osobní dopravy k roku 2007 dosáhly 3,3 miliard Kč. Pro rok 2009 je celková hodnota zakázek 3,7 miliardy korun. Nejvíce z této částky vydají České dráhy na opravu 33 starých pantografů (elektrická lokomotiva), která jej vyjde na 635 milionů korun. Na nákup nových vozidel ve velkém není dostatek finančních prostředků. Velmi podstatným bodem získání zakázek pro průmyslové čištění firmou BMS 1 je samotné místo čištění. Z veliké části to bývá depo kolejových vozidel (dále jen DKV). V čele každého DKV je vrchní přednosta, který má hlavní pravomoc a rozhoduje o tom v jaké šíři a kolik vozů se v daném DKV bude čistit. ČD vlastní 36

v současné době pět DKV, a to v Brně, České Třebové, Olomouci, Plzni a Praze. Tento počet je z historického hlediska nejnižší. Počátkem roku 2004 bylo DKV 11, tři však byla zrušena během roku 2004 a další tři byla zrušena v roce 2007 při vzniku dceřinné společnosti ČD Cargo, která v nich vytvořila vlastní střediska oprav kolejových vozidel. ČD nyní provozují zhruba 4000 vagonů a 1000 lokomotiv. Vlaky Českých drah v roce 2008 přepravily 175,2 milionu cestujících, což je o téměř sedm milionů méně než v roce 2007. České dráhy v osobní dopravě prodělaly téměř čtyři miliardy korun, a to především kvůli regionální dopravě, objednávané kraji. Ztrátu vykázal i provoz pendolin. 5.3.4 Veřejnost Povědomí obyvatel o samotné existenci firmy je minimální. To je dáno nejen velikostí společnosti BMS 1, ale také velmi přehlceným množství informací o ostatních firmách v městě Brno a jeho okolí. V současnosti si vedení BMS 1 stojí za názorem, že vzhledem k informačnímu přesycení jsou náklady na sponzorování neefektivní investice. Pro měsíc duben 2009 byla zakoupena komerční prezentace v Petrol magazínu, který je přístupný i v elektronické podobě. Petrol magazín vychází šestkrát do roka, oslovuje zejména spektrum profesionálů z oboru PHM, čerpacích stanic a petrochemie, ale i širokou veřejnost, která se o tuto problematiku zajímá. Iniciativou BMS 1 je lobbovat na zacílených místech. Jelikož společnost působí v řadě činností velmi pozitivně pro veřejné blaho, měla by být chápána jako pozitivní článek, který přispívá k rozvoji životního prostředí. 5.3.5 Konkurence BMS 1 zastává tři hlavní podnikatelské aktivity. Proto je samozřejmostí, že se vyskytuje značný počet potenciálních konkurentů. Pokud potenciální konkurenci rozdělíme do tří sektorů podle zaměření BMS 1, tak mezi nejnebezpečnější soupeře v daných oblastech patří: a) Montáže, čištění, údržba a servis čerpacích stanic, skladů PHM a průmyslové čištění. ANZA s.r.o. vznikla v roce 2004 a navazuje na více než desetiletou tradici Ústřední opravárenské základny vojenské techniky PHM Chlumec nad Cidlinou, která byla zrušena armádou v druhé polovině roku 2003. Firma disponuje zaměstnanci s kvalifikačními oprávněními jak civilními, tak i vojenskými a dále také potřebnými

37

náhradními díly na veškerou vojenskou cisternovou techniku. V současné době je ve firmě zaměstnáno 11 lidí. Hlavní pracovní náplní jsou opravy účelových nástaveb včetně revizí. Dodávky veškerých náhradních dílů souvisejících s provozem a manipulací s pohonnými látkami, pravidelné prohlídky, běžné opravy, generální opravy, kalibrační zkoušky průtokových měřidel PHM, zákonné revizní prohlídky vzduchojemů, elektrostatického svodu, kalibrace tlakoměrů a servisní výjezdy. ROHÉ-ČR, s.r.o. v České republice započala svoji činnost v roce 1991. Společnost má největší síť servisních bodů v Evropě a je vedoucí společností pro servis a instalace čerpacích stanic PHM. Zákazníky Rohé jsou mezinárodní společnosti (např. Shell, BP, Total, OMV, AGIP), samozřejmě také celá řada lokálních společností a privátních zákazníků. Rohé provozuje zákaznické Call Centrum s nepřetržitým provozem. b) Hloubkové čištění sedáků. INEX s.r.o. Historie společnosti sahá do roku 1991, kdy byla založena první forma společnosti. Inex realizuje činnosti v oblasti úklidu a čištění, počínaje předkolaudačním úklidem, přes periodický úklid administrativy, kuchyní, hotelů až po speciální čištění technologií, úklid a čištění ve výbušných prostředích, čištění ve veřejné hromadné dopravě, vysokotlaké čištění a mnoho dalších činností. V-TRADE s.r.o. Brno. Společnost byla založena v roce 1999. Hlavní pracovní náplní jsou úklidové práce a služby, odstraňování graffitů, aplikace čistících přípravků a přípravků ochrany proti znehodnocování, výroba a dovoz chemických látek a chemických přípravků, speciální ochranná dezinfekce, dezinsekce a deratizace, odstraňování zašlapaných žvýkaček, profesionální úklid a ošetřování administrativních a průmyslových objektů, vojenských zařízení, opravárenských, obchodních a jiných komplexů. c) Provádění staveb, jejich změn a likvidace. KROS-STAV, a.s. Vznik společnosti se datuje do roku 1991. Společnost se specializuje na rekonstrukce staveb v centrech měst pro potřeby bydlení, obchodu, školství a služeb, modernizace a stavby na klíč. Specializované středisko obkladačských prací má 10 pracovníků a realizuje veškeré práce nejmodernějšími technologiemi a technickým vybavením. Firma disponuje mechanizačními prostředky, vozidly a vybavením, které odpovídá realizaci staveb malého a středního rozsahu.

38

ARSTAV s.r.o. Společnost vznikla koncem roku 2000 a firma má v současné době 90 zaměstnanců. ARSTAV provádí bytové, občanské, administrativní, ekologické, průmyslové a zemědělské stavby. Dále společnost provádí truhlářské, zámečnické, obkladačské práce a montáže veškerých sádrokartonových systémů. Výše uvedené práce je firma schopna zajistit po celém území České republiky i v zahraničí. Odvětvoví konkurenti V odvětví hloubkového čištění sedáků se nevyskytuje příliš velký počet potenciálních konkurentů. Nabídka konkurence se velmi liší. Existuje mnoho firem, které dávají přednost zastaralým, levnějším a klasickým postupům, ale jejich efektivnost a trvanlivost je omezená. Firem s moderní technikou specializovanou na hloubkové čištění sedáků není mnoho. Rozdělíme-li si konkurenci podle regionu, kde BMS 1 sídlí, pak v Brně a okolí patří mezi hlavní konkurenty: 1.

V-TRADE, s.r.o.

2.

INEX Česká republika, s.r.o.

3.

CLARIMA, s.r.o.

Mezi mimobrněnské konkurenty patří: 1.

Z SERVIS, s.r.o.

2.

ASTRALUX , s.r.o.

3.

FIRMA J&H ÚKLID.

39

Tabulka 1: Hodnocení hlavních konkurentů, vyskytujících se v Brně a okolí

KRITÉRIA 1. Rok vzniku společnosti:

2. Velikost společnosti:

3. Šíře nabídky služeb:

4. Cena služeb:

5. Odhadovaná jakost služeb:

6. Pravděpodobný typ reakce konkurenta:

V-TRADE nováček (2005 -2009) středně stará spol. (1999 - 2004) spol. s větší historii (do roku 1998) malý (do 40 zaměstnanců) střední (41 – 80 zaměstnanců) velký (více než 80 zaměstnanců) veliká střední malá nadprůměrná průměrná podprůměrná vysoká střední nízká laxní vybíravý tygr scholastický

INEX

CLARIMA

X

X

X

X X X

X X

X X

X

X

X

X X

X X X

Zdroj: Vlastní práce

Při hodnocení jednotlivých kritérii předešlé tabulky jsme vycházeli z odhadů a diskuzí, které byly s managementem hloubkového čištění sedáků na toto téma vedeny. Z Tabulky 1 plyne, že z hlavních konkurentů není ani jeden nováčkem a všichni mají počet zaměstnanců vyšší jak 40. Šíře nabídky služeb je největší u společnosti VTRADE. Nejdražší ceny služeb má společnost CLARIMA. Vysokou jakost nabízených služeb vykazují společnosti V-TRADE a CLARIMA. Zhodnotíme-li výslednou situaci, pak se jako největší konkurent jeví společnost V-TRADE. Noví potenciální konkurenti Vzhledem k množství přepravovaných osob jak městskou hromadnou dopravou, meziměstskou autobusovou, tak železniční dopravou se jedná o velice široký trh. Vstupními bariérami jsou odborné certifikáty, finanční nákladnost čistící techniky a pomůcek pro samotný výkon práce čištění. Existuje určité riziko, že konkurenční firmy budou stále více rozšiřovat svoji specializaci a tím ohrožovat společnost BMS 1.

40

5.4 Marketingové cíle a) Navýšení zisků provozovny hloubkové čištění sedáků o 20 % do konce roku 2010. V současné době nemá společnost optimální výsledky v oblasti hloubkového čištění. Vhledem k omezenému počtu zákazníků v tomto oboru nejsou příjmy dostačující. Proto je hlavním cílem postupné navýšení zisků provozovny hloubkového čištění sedáků. b) Zvýšit pokrytí trhu hloubkového čištění na 30 % v období budoucích pěti let. BMS 1 v oblasti hloubkového čištění pokrývá zhruba 4 % trhu. Dalším důležitým cílem je zvýšit toto postavení na daném trhu a nalézt nový segment, ve kterém by se hloubkové čištění dalo aplikovat. c) Dodržování 100 % likvidace odpadů, evidovaných ve všech procesech a činnostech. Vzhledem k současným environmentálním a společenským požadavkům je likvidace vzniklých odpadů brána jako samozřejmost. Proto je dalším cílem dodržovat absolutní likvidaci všech odpadů, evidovaných při všech procesech a činnostech, které BMS 1 provádí. d) Udržení stavu reklamací pod 5 % počtu realizovaných zakázek, ve všech procesech. Doposud se reklamace veškerých prováděných činností pohybovala okolo 10 %. Uvědomíme-li si, že reklamace plyne z nekvalitního či chybného plnění zakázek, je jednoznačnou nutností, aby byl její procentní podíl co nejmenší. e) Získání členství v cechu České asociace úklidu a čištění (CAC) do prosince roku 2009. Důležitým prvkem je prokázat odbornost a kvalitu pomocí certifikátů. Tento certifikát garantuje odbornost a kvalitu úklidových služeb, poskytuje konkurenční výhodu a prokazuje vyšší transparentnost a serióznost. Z výše uvedených cílů jsme se zaměřili na cíl navýšení zisků provozovny hloubkové čištění sedáků o 20 %, a to do konce roku 2010. A na cíl pokrytí trhu hloubkového čištění sedáků v budoucích pěti letech na 30 %. Toto rozhodnutí plyne z faktu, že navržená strategie bude mít větší účinnost.

41

5.5 SWOT analýza Mikroprostředí: Tabulka 2: Silné stránky vysoká jakost nabízených služeb dobré výchozí sídlo firmy (Čechy – Chrudim, Morava – Brno) nové stroje a technologie v oblasti hloubkového čištění parou ekologicky šetrné postupy, nezatěžující životní prostředí minimální odpad při hloubkovém čištění zkušený personál minimální počet reklamací aplikace postupů čištění na různé povrchy a zařízení, nejen sedací soupravy čištění, desinfekce a renovace toalet minimální spotřeba použité vody vzhledem k běžným postupům (pouze 0,2 dc/min) zachování barvy a vlastností koženkových potahů po vyčištění, bez poškození a narušení struktury odstranění nepříjemných pachů a desinfekce sedacích souprav kvalitní, ekologický, šetrný a odmašťovací čistící přípravek vysoká specializace nabídky BMS 1 v odvětví hloubkové čištění sedáků vzhledem ke konkurenci až roční efekt čistoty po vyčištění vlastní aktuální webové stránky Zdroj: Vlastní práce Tabulka 3: Slabé stránky malý podíl na trhu vzhledem k velikosti trhu, na kterém BMS 1 působí nerovnoměrné vytížení pracovníků během roku náklady na pojištění strojů a na pronájem kanceláří (provozovny, skladu, dílny) omezené skladovací kapacity pro příslušenství hloubkového čištění společnost nemá k dispozici halu či prostory pro hloubkové čištění nedostatek finančních prostředků na nákup nových technologií nedostatek proškolených a spolehlivých zaměstnanců příliš dlouhá doba procesu čištění vzhledem k požadavkům zákazníků minimální investice do reklamy malé množství informací o konkurenci a její podceňování náklady na dopravu, ubytování a mobilitu zaměstnanců BMS 1 Zdroj: Vlastní práce

Z porovnání silných a slabých stránek plyne jako největší probléme růstu společnosti BMS 1 malý podíl na trhu hloubkového čištění, což je také důsledek omezeného rozpočtu. Dalším slabým bodem je nerovnoměrné vytížení zaměstnanců, ale také jejich nedostatek v období sezónních zakázek. Naopak jako veliký plus hodnotíme vysokou jakost nabízených služeb s dlouhodobým efektem, vzhledem k běžným postupům čištění sedacích souprav. Za podstatné považujeme dobré výchozí sídlo společnosti v Brně a sídlo pobočky v Chrudimi. V neposlední řadě velmi kladně hodnotíme také odstranění pachů a desinfekce sedadel.

42

Makroprostředí Tabulka 4: Příležitosti čištění v sektoru státních podniků aplikace hloubkového čištění ve velkých dopravních společnostech obsazení nových sektorů pro hloubkové čištění jako jsou MHD, meziměstská autobusová doprava, kina, zasedací místnosti, čištění v průmyslu, potravinářství, strojírenství aplikace hloubkového čištění na zahraničních trzích neustálé rozvíjení šíře nabídky a doplňkových služeb hloubkového čištění aktivní spolupráce se smluvenými firmami v oboru nevýrazné zacílení konkurence na jedno specifické odvětví všeobecně moderní trend v technologiích v ČR zvyšování nároků spotřebitelů na kvalitu Zdroj: Vlastní práce Tabulka 5: Hrozby volný příchod konkurence ze zahraničí na domácí trhy statut nováčka na trhu růst nezaměstnanosti v ČR a celkový pokles výdajů spotřebitelů požadavek současných zákazníků o uzavírání krátkodobých zakázek celkový pokles HDP v ČR neodhadnutelné rozhodnutí a výběr firem, vypisujícících veřejné výběrové řízení, ve kterých se společnost BMS 1 uchází o kontrakt budoucí specializace konkurence nákup nových vozidel a sedacích souprav dopravními podniky, bez předešlých oprav a čištění samostatnost dopravních podniků v úklidech a čištění vysoká vlhkost vzduchu, zabraňující rychlému schnutí čištěných sedadel vysoké náklady na vhodné čistící prostředky pro hloubkové čištění Zdroj: Vlastní práce

Za nejpodstatnější příležitost považujeme prosazení se a obsazení nových potenciálních trhů, kam patří například městská a meziměstská hromadná doprava, dále čištění sedacích souprav v konferenčních místnostech, divadlech a kino sálech, ale také možnost čištění v průmyslu, potravinářství a strojírenství. Druhou stěžejní příležitostí je bez pochyby získání zakázek v sektoru státních podniků, kde hrozí menší riziko krachu a nesplacení vzniklých pohledávek. Oproti tomu jako hlavní hrozby můžeme označit uzavírání kontraktů a smluv na krátké období, podceňování konkurence a současnou recesi ekonomiky, která způsobuje pokles HDP, růst nezaměstnanosti a tím i omezené výdaje zákazníků.

43

5.6 Možné strategie naplnění cíle 5.6.1 SO Maxi – Maxi Vzhledem k tomu, že společnost BMS 1 nabízí vysokou jakost služeb v oblasti hloubkového čištění, má zkušený personál a využívá nové stroje a technologie, navrhujeme zaměřit se v současné době na aplikaci čištění v sektoru státních podniků, kde hrozí menší riziko krachu v době recese ekonomiky. S využitím vyjmenovaných silných stránek bychom vyvinuli snahu pro co nejlepší pokrytí území okolo provozoven a obsazovali bychom tak nové potenciální sektory, jako je městská hromadná doprava v Brně, velké meziměstské dopravní společnosti, využívající hustou silniční síť v ČR, a dále bychom oslovili provozovatele multikin v České republice, vlastnící mnoho vícesálových kin. Výchozím faktorem při rozhodování zákazníků je šíře nabídky a doplňkové služby. O další rozvíjení šíře nabídky a doplňkových služeb by se staral tří členný team lidí. Zaměřili bychom se i na další oblasti průmyslu, potravinářství a strojírenství. 5.6.2 WO Mini – Maxi Velmi důležité pro budoucí rozvoj je získání finančních zdrojů, které jsou v současné době značně omezené. Díky perspektivě hloubkového čištění, bychom přesvědčili firmy v oboru a investory o kvalitních a spolehlivých technologiích, které BMS 1 využívá a tím bychom získali potřebné finanční prostředky nejen k pronajmutí vhodné haly čí skladu. Dalším velkým problémem je neplynulé vytížení zaměstnanců, které je způsobeno krátkodobými zakázkami. Těm bychom předcházeli ucházením se pouze o zakázky dlouhodobé, které by zajistily spolehlivý chod firmy, případně bychom vyvinuli snahu domluvit se se současnými zákazníky na prodloužení kontraktů, jako nástroj k přesvědčení bychom využili různé typy slev a výhod. 5.6.3 ST Maxi – Mini Neopomenutelnou hrozbou je konkurence. Přes 90 % zakázek hloubkového čištění plyne z veřejných výběrových řízení, kde jsou konkurenční boje běžné. Konkurenci je věnována minimální pozornost, proto bychom tento problém řešili jmenováním konkrétní osoby, která by průběžně vyhodnocovala situaci na trhu a tím i zamezila samotnému podceňování konkurence. Ze získaných informací by se daly odhadnout možné budoucí specializace a záměry. Na základě konečného rozboru by byly využity ty silné stránky společnosti BMS 1, které se u konkurence nevyskytovaly. Statut 44

nováčka může odrazovat. Tento postoj vyvrátíme kvalitou nabízených služeb a postupným budováním dobrého jména na základě referencí od současných zákazníků. 5.6.4 WT Mini – Mini Podstatným problémem je nedostatek proškolených zaměstnanců a náklady na jejich odborné školení. Najít spolehlivé uchazeče není jednoduché. Důvodem je i nízká nezaměstnanost města Brna, kde společnost BMS 1 nové uchazeče hledá. Následně se vyskytuje další problém, a to vysoké náklady na dopravu, ubytování a mobilitu zaměstnanců, díky různým místům plnění zakázek. Navrhovaným řešením je najít nové zaměstnance a efektivněji rozplánovat místa plnění zakázek, aby nedocházelo k neekonomickému rozdělení působnosti. Nové vhodné zaměstnance budeme hledat zejména v místech, kde k hloubkovému čištění dochází nejčastěji. 5.6.5 Závěr situační analýzy Vzhledem ke stanoveným cílům, zvolíme strategii Maxi – Maxi, která nejvíce vyhovuje požadavku růstu obratu. Tato strategie se orientuje na využití silných stránek vnitřního prostředí a příležitostí z prostředí vnějšího a současně zohledníme i strategie Mini – Maxi. Zaměříme se zejména na získání nových zákazníků. Velmi malá poptávka po hloubkovém čištění, které BMS 1 nabízí, by se na základě navržené strategie a plánu měla zlepšit.

5.7 Segmentace Hloubkové čištění je určeno větším společnostem, ale i středně velkým podnikům, které se zabývají železniční, silniční a leteckou osobní dopravou (v letecké dopravě se však vyskytují problémy s narušením elektroniky při průběhu čištění parou). Nabízené služby jsou ale také zacíleny na čištění židlí a sedacích souprav v konferenčních místnostech, divadlech a kinosálech. Zájem o hloubkové čištění by měly

projevovat

společnosti,

které

z ekonomického

hlediska

dbají

o co nejpřijatelnější kulturní stav sedadel, která jsou vystavována každodennímu opotřebení. Oslovili bychom brněnského provozovatele multikin Palace Cinemas, který působí ve Velkém Špalíčku a Olympii, dále pak Veletrhy Brno, Janáčkovo divadlo, Mahenovo divadlo, Divadlo Reduta a Městské divadlo Brno. Společným prvkem všech zákazníků hloubkového čištění jsou látková či koženková sedadla, která poskytují maximální pohodlí, bezpečnost a komfort. V osobní dopravě působí řada soukromých i státních organizací a dopravních společností, specializovaných na pravidelné, dálkové 45

či místní regionální spoje. Zaměřili bychom se na Student Agency, Eurolines, Tourbus a Dopravní podnik města Brna. Objem osobní dopravy je dán počtem a strukturou obyvatel jednotlivých aglomerací, vzájemným propojením měst a životním trendem obyvatel, čímž myslíme každodenní dopravu za prací, cestovní ruch a preference ekologičtějších způsobů hromadné dopravy před využitím osobního automobilu. Z výše uvedeného rozdělení vyplývají dva možné sektory pro hloubkové čištění a to: • sedací soupravy ve vozidlech osobní dopravy • sedací soupravy ve společenských místnostech a sálech

5.8 Navrhovaný marketingový mix Ze segmentace vyplývají dva možné sektory pro hloubkové čištění a to čištění ve vozidlech osobní dopravy a čištění ve společenských místnostech a sálech. Pomocí nástrojů marketingového mixu se zaměříme na produkt, cenu, distribuci, propagaci, lidi a spolupráci. 5.8.1 Produkt Produktem hloubkového čištění je realizace čistění a následně čistá sedací souprava. Tento produkt je pro oba navržené segmenty stejný. Přínosem zákazníka je odstranění nepříjemných pachů, odmaštění, desinfekce a efekt čistoty. Rozšířeným produktem jsou doplňkové služby, poskytované dle požadavků klienta. V současné době se společnost BMS 1 snaží jako doplňkový produkt nabízet zejména čištění podlah, stěn, rohů a spár mezi stěnou a podlahou ve všech typech vagónů. Samotný produkt se jeví jako naprosto vyhovující. Větší snahu vyvineme v oblasti doplňkových služeb. Současné doplňkové služby nejsou dostačující, proto navrhujeme rozšířit toto portfolio a nečekat až na dodatečné požadavky zákazníků. Jako další možnou doplňkovou službu by společnost nabízela instalaci bezpečnostních pásů do vlaků, které jsou využívány zejména mezinárodně. Dále bychom doporučili udělat průzkum trhu. Tento průzkum by se zaměřil na nejčastější požadavky, které v nabídce BMS 1 chybí, ty bychom postupně zapracovávali do standardní nabídky, a tím vytvářeli prostor pro další doplňkové služby, na kterých by pracovala pověřená osoba. Širší nabídka jistě přináší užitek, avšak také vyšší náklady a produkt se může stát pro zákazníky cenově nepřijatelný. Toto hledisko by mělo být také zohledněno pomocí rozdělení nabídky do cenových skupin.

46

5.8.2 Cena Při tvorbě ceny zohledníme zejména náklady a marže, ale také současné ceny konkurentů, se kterými společnost BMS 1 bojuje při výběrových řízeních. Hlavní snahu vyvineme tak, aby cena byla co nejnižší a tím pro zákazníka i co nejzajímavější. Cena pro stanovené segmenty se bude lišit. Samozřejmě záleží na stupni znečištění sedacích souprav a množství sedáků. Vzhledem k tomu, že v současné době nejsou nabízeny žádné množstevní slevy, navrhujeme, aby při vyčištění 100 a více sedacích míst, byla poskytnuta sleva 10 % z konečné fakturované ceny. Cena pro sedací soupravy ve vozidlech osobní dopravy Tuto cenu stanovíme pomocí hodnotově orientované cenové tvorby. Ta vychází z odhadů hodnoty, kterou službě přisuzuje trh. Tento způsob stanovení je vyhovující z hlediska poptávky a stanovená cena se mění podle situace na trhu. Přihlíženo bude k pokrytí nákladů na realizaci čištění. To je minimální možná cena, za kterou se hloubkové čištění bude nabízet. Cena za jedno sedacího místo o rozměrech 100 x 60 x 50 cm je v současné době 95 Kč, tuto cenu bychom nesnižovali, naopak bychom ji zvýšili na 100 Kč a to vzhledem k tomu, že se průměrná cena konkurence za vyčištění jednoho sedáků pohybuje okolo 115 Kč. Cena pro sedací soupravy ve společenských místnostech a sálech Pro tuto cenu budeme vycházet z nákladů a procentní marže. Jelikož se jedná o sektor, ve kterém BMS 1 doposud nepůsobí, navrhujeme, aby byla marže 5 % z veškerých nákladů přepočtených na jeden vyčištěný sedák, a to kvůli lepší výchozí pozici na novém trhu. Tuto marži budeme s časovým odstupem zvedat. Vzhledem k tomu, že velikost čištěné plochy je na rozdíl od prvního segmentu výrazně nižší, cena za vyčištění jednoho sedadla bude v průměru 70 až 80 Kč. 5.8.3 Distribuce Zaměstnanci pracují podle harmonogramu schváleného pro dané pracoviště, jejich mobilita je zajištěna čtyřmi osobními automobily a třemi nákladními vozy. Vysokým nákladům na mobilitu bychom předešli zaměřením se na zákazníky zejména z okolí Brna a Chrudimi. BMS 1 nevlastí žádnou halu či prostory, ve kterých by své služby mohla provozovat. Hloubkové čištění se doposud aplikovalo v DKV Brno, Plzeň a Česká Třebová. Místa plnění jsou velmi různá. Navrhujeme, aby společnost našla v nejbližší době vhodnou halu či sklad k pronájmu, ve kterém by mohla sama aplikovat hloubkové čištění bez závislosti na zákazníkovi. Předešlé návrhy platí pro oba dva

47

segmenty. Pro hloubkové čištění sedacích souprav ve společenských místnostech a sálech je potřeba navrhnout strukturu postupů a rozvrhnout způsob jednotlivých postupů. 5.8.4 Propagace I když jsou veškeré prostředky na propagaci omezené, snaha o zviditelní by neměla být malá. Vzhledem k rozpočtové omezenosti bychom budoucí potenciální klienty obou segmentů oslovovali zejména pomocí internetu a reklamy. Internet Velmi účinným prvkem propagace jsou vlastní webové stránky. Jejich přehlednost je základním krokem k úspěchu. Aktuální webové stránky BMS 1 bohužel mají několik neopomenutelných chyb, v textu se vyskytuje řada gramatických chyb a překlepů, prostor věnovaný hloubkovému čištění není dostatečný. Navrhujeme větší zviditelnění odkazu hloubkového čištění a jednodušší přístup k podstatným informacím nabídky. Reklama Doporučujeme publikovat reklamní leták v podobě minibillboardu ve vlacích, ve kterých bylo hloubkové čištění společností BMS 1 aplikováno. Pro nový segment bychom umístili reklamu na internetové stránky divadlo.cz a novou nabídku bychom publikovali také v kulturním časopise Kult, který je zdarma k dispozici na mnoha místech Brna, jako jsou divadla, kina, hudební kluby a informační centra. 5.8.5 Lidé Zaměstnanci BMS 1 se dělí na dvě skupiny. Do první skupiny patří lidé, kteří domlouvají jednotlivé zakázky a podmínky samotného průběhu. A druhá početnější skupina zaměstnanců jsou ti, kteří vykonávají hloubkové čištění. Počet zaměstnanců na jednotlivých pracovištích není stejný, ale většinou se jedná o 3 – 5 členné týmy. Pro zefektivnění zpětné kontroly, určíme dva členy týmu, kteří po vykonání určené práce nezávisle na sobě stručně sepíší zhodnocení, dále pak plusy a mínusy konkrétního průběhu čištění. V případě dobrých nápadů a postřehů nabídneme finanční prémie. Jako další podstatnou věc, kterou postrádáme je motivace. Motivace úzce souvisí s kvalitou a přístupem zaměstnanců k jednotlivým výkonům práce. Věnovali bychom větší pozornost bonusům a objektivnímu ohodnocení za dobře vykonanou práci. To platí pro oba zmíněné segmenty.

48

5.8.6 Spolupráce Spolupráci bychom preferovali zejména pro doplňkové služby. Na mysli máme případné opravy sedáků a nové potažení opěradel. Pro tyto práce bude nejvhodnější nalézt vhodné čalounictví, které by dokázalo rychle a kvalitně dané potahy a sedáky opravit. Další firmu budeme hledat pro renovace podlah s protiskluzovými vlastnostmi a rychlou instalací. Pro nový segment nalezneme úklidovou firmu, která by doplnila šíři nabídky. Prostřednictvím těchto spoluprací se společnost BMS 1 bude snažit co nejvíce ucelit nabízené služby. Dobré vztahy se smluvenými firmami a vzájemná vstřícnost je nezbytností.

49

5.9 Akční program K dosažení vytyčených cílů je zapotřebí několik důležitých kroků. V rámci co nejlepšího výsledku je nutné nepodceňovat jednotlivé problémy programu a nalézt jejich správný způsob řešení, odpovědnou osobu, ale také určit reálný termín, do kterého má být daný problém vyřešen. Tabulka 6: Akční programy společnosti BMS 1 Problém

Řešení

Nedostatečné doplňkové služby.

1) Udělat průzkum trhu nedostatků nabídky BMS 1. 2) Rozšíření portfolia doplňkových služeb např. o instalaci bezpečnostních pásů na sedáky vlaků. Při vyčištění 100 a více sedacích míst, poskytnutí slevy 10 % z konečné fakturované ceny. Aplikace hloubkového čištění v segmentu sedací soupravy ve společenských místnostech a sálech. Navržení jeho struktury postupů a podrobné rozpracování této nabídky. Pronájem vlastní haly či skladu, ve kterém by bylo možné aplikovat hloubkové čištění bez závislosti na zákazníkovi. 1) Umístění minibillboardů do vlaků, ve kterých společnost působila. 2) Pro nový segment umístění reklamy na internetových stránkách www.divadlo.cz a v časopise Kult. Úpravy chyb a doplnění nabídky.

Společnost nenabízí žádné množstevní slevy. Nevyužité pokrytí nových segmentů.

Nedostatečné skladové a provozní prostory.

Neefektivní propagace.

Nedostatky internetových stránek. Problematika zpětné kontroly průběhu čištění a motivace zaměstnanců.

Spolupráce pro doplňkové služby.

1)Určení dvou členů čistícího týmu pro sepsání zprávy hodnotící průběh čištění, s doplněním o návrhy na zlepšení. 2) Sestavení tabulky bonusů a firemních výhod. Naleznutí vhodného čalounictví a firmy pro renovaci podlah s protiskluzovými vlastnostmi.

Časový horizont Září 2009

Odpovědnost vedoucí provozovny hloubkového čištění

Červenec 2009

vedoucí provozovny hloubkového čištění

Září 2009

vedoucí provozovny hloubkového čištění

Srpen 2009

ředitel společnosti

1) Červenec 2009

ředitel společnosti

2) Srpen 2009

Červen 2009 1) Červen 2009

2) Červen 2009 Srpen 2009

správce výpočetní techniky 1)vedoucí provozovny hloubkového čištění 2) ředitel společnosti vedoucí oddělení lidských zdrojů.

Zdroj: Vlastní práce

Hlavní prioritou je začít působit na novém segmentu sedacích souprav ve společenských místnostech a sálech, podrobně rozpracovat strukturu postupů a připravit takovou nabídku, která co nejlépe osloví vytyčenou skupinu zákazníků. Tímto problémem se bude do konce září 2009 zabývat vedoucí provozovny hloubkového čištění. Jeho

50

dalším úkolem bude připravit množstevní slevy, které se začnou poskytovat během měsíce července 2009. Umístěním minibillboardů do vlaků, ve kterých společnost působila se bude zabývat ředitel společnosti do konce července 2009. Dalším jeho úkolem, během měsíce srpna 2009, je umístění reklamy pro nový segment do časopisu Kult a na internetové stránky www.divadlo.cz. Určením dvou členů čistícího týmu pro sepsání zprávy, hodnotící průběh čištění, bude pověřen vedoucí provozovny hloubkového čištění, tento nedostatek bude vyřešen nejpozději do konce června 2009. Tabulku bonusů a firemních výhod sestaví během června 2009 ředitel společnosti. Problém naleznutí vhodného čalounictví a firmy pro renovaci podlah s protiskluzovými vlastnostmi bude vedoucím oddělení lidských zdrojů vyřešen do konce srpna 2009.

5.10 Předběžný rozpočet Námi navržený akční plán bude mít podstatný vliv na chod celé společnosti BMS 1. A to vzhledem k tomu, že hloubkové čištění sedáků má dvoutřetinový podíl na celkovém ročním rozpočtu společnosti. Výhodou může být fakt, že pro nový segment lze využívat stejných strojů a techniky, jako pro segment stávající, to celkové náklady snižuje. Naopak se společnost nevyhne nákladům na rozpracování nabídky pro segment nový a nákladům na propagaci tohoto segmentu, ale i na propagaci segmentu hloubkového čištění sedáků osobní dopravy. Tyto náklady jsou podle předpokladů největší. Dalším podstatným nákladem je pronájem vlastní haly. K těmto nákladům přičítáme náklady na provoz, skladní systém a mzdu skladníka, který bude hlídat její chod. Výhodou vlastní haly může být možnost využití pro všechny činnosti společnosti BMS 1. Náklady na průzkum nedostatků nabídky obsahují náklady na sestavení dotazníků a následné osobní vyplňování při konzultacích se zákazníky. Rozšíření portfolia o instalaci bezpečnostních pásů na sedadla vlaků si žádá náklady na nalezení know-how, realizaci a následné testování. Úpravám chyb a doplnění internetových stránek přikládáme pouze náklady mzdové za strávený čas na úpravách. V neposlední řadě musíme počítat s náklady na mzdové bonusy a firemní výhody, kam patří finanční bonusy za sepsání zprávy hodnotící průběh čištění a náklady na finanční bonusy, kterými ohodnotíme zaměstnance, za dobré postřehy a návrhy na zlepšení. Velmi pravděpodobné je to, že během příštího roku 2010 bude muset společnost nakoupit nové čistící stroje a přijmout nové zaměstnance. Tyto náklady jsme však do rozpočtové kalkulace nezapočítali.

51

Tabulka 7: Předběžný rozpočet provozovny hloubkové čištění sedáků Činnost Průzkum nedostatků nabídky. Rozšíření portfolia o instalaci bezpečnostních pásů na sedadla vlaků. Rozpracování nabídky nového segmentu hloubkového čištění ve společenských místnostech a sálech. Pronájem vlastní haly. Umístění minibillboardů do vlaků. Pro nový segment umístění reklamy na internetových stránkách divadlo.cz Pro nový segment umístění reklamy do časopisu Kult. Úpravy chyb a doplnění internetových stránek. Mzdové bonusy a firemní výhody.

Očekávané finanční náklady, v Kč 10 000 75 000

Rezervy, v Kč 1 500 10 000

Termíny

50 000

10 000

Srpen 2009

60 000/měsíčně 80 000/měsíčně 16 000

10 000 15 000 4 000

Srpen 2009 Červenec 2009 Září 2009

18 000

4 000

Září 2009

15 000

5 000

Červen 2009

20 000

2 500

Červen 2009

Červen 2009 Září 2009

Zdroj: Vlastní práce

Kvůli možnému výskytu neplánovaných výdajů jsme v rozpočtové tabulce ještě navrhli rezervy jednotlivých činností. Tyto rezervy jsou maximální možné částky, o které je jednotlivé očekávané finanční náklady možné přesáhnout. Celkové očekávané náklady jsou 284 000 korun. Celkové rezervy jsou 62 000 korun. Z toho plyne, že maximální možné výdaje včetně rezerv jsou 346 000 korun. Tato částka je vzhledem k očekávanému růstu společnosti úměrná.

5.11 Kontrolní mechanismy Kontrolu navržených aktivit bude provádět ředitel společnosti a vedoucí provozovny hloubkového čištění. Na ně připadá hlavní zodpovědnost za správné realizace návrhů. Vzhledem k rozdílnosti dat navržených termínů, se zpětná kontrola provede každý měsíc. První kontrola proběhne v měsíci červenci 2009. A na základě vzájemné domluvy se provedou případné úpravy. Každý kvartál proběhne schůze, které se zúčastní všichni vedoucí provozoven, vedoucí účetní a ředitel společnosti. Na této schůzi bude shrnuta dosavadní realizace činností, úspěšnost cílů a případně budou navrženy úpravy plánu. Tyto úpravy by neměly být radikální, protože každá větší změna ovlivňuje celý průběh plněných cílů. Avšak velmi důležité je udržovat marketingový plán v aktuální podobě.

52

6 Diskuze Při zhodnocení navrženého plánu je nutné si uvědomit, že teorie a praxe se často vyvíjí odlišnými způsoby. To se může jevit jako paradox, ale přesně odhadnout budoucí vývoj je bohužel nemožné. Společnost BMS 1 působí ve třech hlavních sférách. Nabízet široký okruh činností se jeví jako logické, avšak zvolit si jeden hlavní obor a zbylé určit jako doplňující je vhodnější, a to nejen kvůli omezenému počtu zaměstnanců BMS 1, ale také pro jednodušší rozvržení plánování. Tato práce se z větší části zabývá návrhem marketingového plánu pro činnost hloubkového čištění sedáků, které bylo po konzultacích s vedením společnosti BMS 1 zvoleno jako klíčové. Výchozí strategie byla zvolena jako nástroj k dosažení hlavního cíle. Diskutabilní je odvození cen pro dva navržené segmenty. V našem případě bylo prioritou, aby stanovená cena pokryla náklady a aby dokázala obstát oproti ceně konkurenční. V případě, že společnost bude do budoucna hledat další možná místa aplikace hloubkového čištění, existuje stále příležitost na obsazení dalších nových segmentů. Variantou je hloubkové čištění matrací a křesel v hotelech a penzionech okolí Brna. Při úvahách bychom však museli zohlednit časovou omezenost vzhledem k vyčerpanosti ubytovacích zařízení a opět by se mohl naskytnout problém sezónnosti zakázek. Bývalé DKV vlastněné ČD by také mohly patřit k novým místům pro hloubkové čištění, a to vzhledem k tomu, že společnost BMS 1 s danou firmou již spolupracuje a konkrétněji zná její požadavky a nedostatky. Do budoucna bychom společnosti doporučili účast na některém z veletrhů, konaném na Brněnském veletržním výstavišti. Bohužel je v současné situaci jakákoli účast na veletrhu z finančních důvodů nemožná. Pro to je nutné zvážit, zda by se tyto investice vyplatily. Akční program doporučuje kroky, které by měli vést ke zvýšení zakázek. Zabývá se problematikou doplňkových služeb, množstevních slev, novým segmentem, propagací, internetovými stránkami, zpětnou kontrolou v průběhu čištění a spoluprací s vhodnými firmami pro doplňkové služby. Jako doplňkovou službu navrhujeme instalaci bezpečnostních pásů na sedadla vlaků. Vhodné je zvážit, jaký je o tento produkt zájem a jaká bude odhadovaná poptávka. Součástí akčního plánu je také pronájem vlastní haly. Uvedený termín pro nalezení

53

vhodných prostor nemusí být pevný, zaleží na náročnosti zakázek a podmínkách smluv, které jsou v rámci jednotlivých kontraktů uzavírány. Formou propagace pro segment sedací soupravy ve vozidlech osobní dopravy je umístění minibillboardů do vlaků, ve kterých společnost BMS 1 již čištění aplikovala. Na mysli máme obdélníkové nástěnky, které jsou umístěny v jednotlivých vlacích v blízkosti dveří. Jako obsah těchto minibillbordu navrhujeme srozumitelné heslo, pro které zohledníme mentalitu běžných cestujících. Jako motivační prvek navrhujeme sestavit tabulku bonusů a firemních výhod. Vhodné je konkrétněji poznat jednotlivé zaměstnance a jejich osobní přání. Rozpočet zahrnuje pouze předběžné kalkulace a není vyloučeno, že v případě podrobnějšího rozpracování dojde ke zvýšení navrhnuté částky. Ty by měly být reálné. Je důležité, aby si společnost BMS 1 uvědomila situaci, v jaké se nachází, využila silných stránek a příležitostí, ale naopak omezila slabé stránky a hrozby.

54

7 Závěr Úkolem této bakalářské práce bylo zanalyzovat současnou situaci společnosti BMS 1, určit a kvantifikovat marketingové cíle, vybrat jeden z cílů a vypracovat marketingový plán, kterým bude marketingového cíle dosaženo. Po nastudování teoretických východisek, potřebných pro vypracování marketingového plánu, bylo přistoupeno k vlastní práci, která se dělí na analýzu vnějšího a vnitřního prostředí, marketingové cíle, SWOT analýzu, strategie, segmentaci, navrhovaný marketingový mix, akční program, předběžný rozpočet a kontrolní mechanismy. Analýza vnějšího a vnitřního prostředí se zaměřuje na konkrétní okolí firmy jako celek a rozebírá současnou situaci, z které plyne výběr marketingových cílů, těch bylo zvoleno pět a následně byl vybrán jeden z nich jako cíl hlavní. SWOT analýza se specializuje pouze na odvětví hloubkového čištění, které plyne ze zvoleného cíle. Jako hlavní silná stránka byla zvolena vysoká jakost nabízených služeb, dále nové stroje a technologie v oblasti hloubkového čištění a dobré výchozí sídlo firmy. Za hlavní slabé stránky považujeme malý podíl na trhu hloubkového čištění vzhledem k velikosti trhu, na kterém BMS 1 působí a nerovnoměrné vytížení pracovníků během roku. Naopak k nejperspektivnějším příležitostem patří možnost čištění ve státních podnicích, aplikace čištění ve velkých dopravních podnicích a obsazení nového sektoru sedacích souprav ve společenských místnostech a sálech. Za hlavní hrozby byly zvoleny hrozba volného příchodu konkurence ze zahraničí na domácí trh, statut nováčka na trhu a růst nezaměstnanosti v ČR, způsobující obecný pokles výdajů spotřebitele. Z analýzy SWOT plynou čtyři možné typy strategii, jako nejvhodnější strategie byla zvolena strategie maximalizovat silné stránky a příležitosti. Strategie byla konkrétněji rozpracována v marketingovém mixu a akčním plánu. Jedná se o kombinaci strategií tržní orientace a diferenciace produktu. Mezi hlavní prvky akčního plánu patří rozšíření portfolia doplňkových služeb o instalaci bezpečnostních pásů do vlaků. Průzkum trhu, který bude zaměřen na nedostatky nabídky hloubkového čištění. Navrhujeme aplikovat množstevní slevy. Ty by se týkaly zakázek, při kterých by bylo vyčištěno více jak sto sedacích míst, v tomto případě bychom poskytnuli slevu 10 % z konečné fakturované částky. Pro nový segment doporučujeme oslovit multikina Velký Špalíček a Olympie, Mahenovo divadlo, Janáčkovo divadlo a Městské divadlo Brno. Za velmi vhodné považujeme nalézt vlastní halu, ve které by bylo možné provozovat hloubkové čištění,

55

bez závislosti na zákaznících. Jako motivační prvek zaměstnanců doporučujeme sestavit tabulku bonusů a firemních výhod, se kterou bychom seznámili všechny pracovníky společnosti. Průběžný rozpočet vychází z odhadů, je rozdělen na očekávané finanční náklady a rezervy. Celková suma očekávaného rozpočtu a rezerv je 346 000 Kč. Výsledkem bakalářské práce je marketingového plán společnosti BMS 1. Výsledky uvedené v příspěvku jsou součástí výzkumného záměru, id. kód VZ: 62156 48904 ,,Česká republika v procesech integrace a globalizace a vývoj agrárního sektoru a sektoru služeb v nových podmínkách evropského integrovaného trhu“, tématický okruh 03 ,,Vývoj vztahů obchodní sféry v souvislosti se změnami životního stylu kupního chování obyvatelstva a změnami podnikového prostředí v procesech integrace a globalizace“ realizovaného za finanční podpory ze státních prostředků prostřednictvím MŠMT.

56

8 PŘEHLED LITERATURY [1] BLACK, S. Nejúčinnější propagace : Public Relations. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1994. 203 s. ISBN 80-7169-106-2. [2] CLEMENTE, M. N. Slovník marketingu. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004. 378 s. ISBN 80-251-0228-9. [3] GEUENS, M. Marketingová komunikace. Praha: Grada, 2003. 581 s. Expert. ISBN 80-247-0254-1. [4] FORET, M. Marketingová komunikace. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 275 s. Praxe managera. ISBN 80-7226-811-2. [5] FORET, M. Marketingový průzkum : poznáváme svoje zákazníky. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008. 121 s. ISBN 978-80-251-2183-2. [6] FORET, M. -- PROCHÁZKA, P. Marketing : základy a principy. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2005. 149 s. Praxe managera. ISBN 80-251-0790-6. [7] HAVLÍČEK, K. -- KAŠÍK, M. Marketingové řízení malých a středních podniků. 1. vyd. Praha: Management Press, 2005. 171 s. Malé a střední podnikání. ISBN 807261-120-8. [8] HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 200 s. ISBN 80-247-0447-1. [9] HORNER, S. -- SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. Praha: Grada Publishing, 2003. 486 s. Expert. ISBN 80-247-0202-9. [10] KIM, C. W. -- MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu : umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. Praha: Management Press, 2005. 236 s. Knihovna světového managementu. ISBN 80-7261-128-3. [11] KINCL, J. a kol. Marketing podle trhů. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. 172 s. Management studium. ISBN 80-86851-02-8. [12] KNIGHT, P. Vysoce efektivní marketingový plán : 15 kroků k úspěchu v podnikání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 143 s. Manažer. ISBN 978-80-247-1999-3. [13] KOTLER, P. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. 719 s. ISBN 80-247-0016-6. [14] KOTLER, P. Marketing podle Kotlera : jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. 258 s. ISBN 80-7261-010-4.

57

[15] KOTLER, P. Inovativní marketing : jak kreativním myšlením vítězit u zákazníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 199 s. ISBN 80-247-0921-X. [16] MAC CARTHY, E. J. -- PERREAULT, W. D. Základy marketingu. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. 511 s. ISBN 80-85605-29-5. [17] MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu : umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. 1. vyd. Praha: Management Press, 2005. 236 s. Knihovna světového managementu. ISBN 80-7261-128-3. [18]PAYNE, A. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 247 s. ISBN 80-7169-276-X. [19] PELSMACKER, P. D. -- GEUENS, M. Marketingová komunikace. Praha: Grada Publishing, 2003. 581 s. Expert. ISBN 80-247-0254-1. [20] VOSOBA, P. Dokonalé služby : co chtějí zákazníci. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 164 s. ISBN 80-247-0847-7. INTERNETOVÉ ZDROJE [21] BENDÁŘ, Jiří. Promarketing [online]. 2002 [cit. 2009-05-14]. Dostupný z WWW: .: ]. [22] BMS 1, spol. s r.o [online]. 2004. Brno : BMS 1, 2005 , 10.3.2009 [cit. 2009-0322]. Dostupný z WWW: .

58

9 SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Hlavní procesy společnosti BMS 1 Příloha 2: Organizační struktura společnosti Příloha 3: Vybraná legislativní omezení Příloha 4: Ukázka hloubkového čištění sedáků Příloha 5: Pohled na vyčištěnou polovinu sedačky Příloha 6: Pohled na vyčištěnou část sedadel a nevyčištěné sedadlo (vpravo) Příloha 7: Dotazník hodnocení zákazníkem: Příloha 8: Roční finanční plán pro rok 2007 Příloha 9: Reklamační protokol Příloha 10: Vozidla BMS 1

59

10 PŘÍLOHY Příloha 1: Hlavní procesy společnosti BMS 1

Hlavní procesy Čištění, údržba a servis nádrží a rozvodů PHM (SM 08) Příprava zakázky

Provedení zakázky

Ukončení zakázky

(marketing, objednávka, přezkoumání proveditelnosti, přijetí zakázky, příprava realizace zakázky+BOZP)

Evidence zakázky, příprava na provedení zakázky, poučení zákazníka, povedení, ukončení TP 02-1

kontrola provedené činnosti, sklad a ohodnocení zakázky, fakturace, evidence, protokoly, spokojenost zákazníka

Externí odběratel odpadu

Nakládání s ropnými produkty (SM 11)

Příprava zakázky

Hloubkové čištění sedáků ČD (SM 09) Provedení zakázky

(marketing, objednávka, přezkoumání proveditelnosti, přijetí zakázky, příprava realizace)

externí zákazník

Evidence zakázky, příprava na provedení zakázky, povedení, dodržení jakosti práce při procesu TP 01-1

Ukončení zakázky kontrola provedené činnosti, ohodnocení zakázky, fakturace, evidence, protokoly, spokojenost zákazníka

Externí odběratel odpadu

Nakládání s chemickým odpadem (SM 13)

Provádění staveb, jejich změn a likvidace (SM10) Příprava zakázky (marketing, objednávka, přezkoumání, evidence, výběr subdodavatele, příprava realizace)

Předání zakázky externímu subdodavateli k realizaci

Převzetí zrealizované zakázky od externího dodavatele

(objednávka, smlouva)

(kontrola provedené činnosti, předávací protokoly)

Ukončení zakázky ohodnocení zakázky, fakturace, evidence, protokoly, spokojenost zákazníka

Provedení zakázky externím subdodavatelem Nakládání se stavebním odpadem (SM 14)

LEGENDA:

kontakt procesu s externím zákazníkem

Zdroj: Materiály společnosti BMS 1

60

Externí odběratel odpadu

interní kontakt mezi procesy

externí zákazník

Příloha 2: Organizační struktura společnosti

Organizační struktura BMS 1, spol. s r. o. Jednatelé společnosti

Představitel vedení pro ISŘ (SMJ+EMS)

Vedoucí provozovny 02 CHRUDIM (PHM)

Ředitel

Vedoucí provozovny 01 BRNO (HČS)

Vedoucí provozovny 03 BRNO (stavební výroba)

Skupina čištění a revizí nádrží PHM

Skupina pro hloubkové čištění sedáků

Externí dodavatel

Skupina pro revize technologií ČS PHM

Skupina pro hloubkové čištění sedáků

Externí dodavatel

Správní středisko 09 BRNO

BOZP a PO (externista)

Personalistika (lidské zdroje)

Metrolog Skupina pro půmyslové čištění, montáže a opravy technologií PHM

Správce výpočetní techniky

Spisová služba

Hlavní proces -------------------Čištění, údržba a servis nádrží a rozvodů PHM

Hlavní proces -----------------Hloubkové čištění sedáků

Zdroj: Materiály společnosti BMS 1

61

Hlavní proces ----------------Provádění staveb, jejich změn a likvidace

Účtárna

Řídící a pomocné procesy

Příloha 3: Vybraná legislativní omezení

1.

2.

3.

4.

Životní prostředí všeoobecně V uvedené oblasti byly v rámci organizace přezkoumány environmentální aspekty jako jsou hluk a vibrace, prašnost provozů, apod. které by mohly při běžném provozu z obecného hlediska ohrozit životní prostředí. Tyto aspekty byly vyhodnoceny jako nevýznamné. Seznam přezkoumaných legislativních dokumentů: Zákon č. 17/1992 Sb., o životním prostředí, ve znění zákona č. 123/1998 Sb. Zákon č. 100/2001 Sb., o posuzování vlivů na životní prostředí a o změně některých souvisejících zákonů, ve znění pozdějších zákonů Zákon ČNR č. 244/1992 Sb., o posuzování vlivů na životní prostředí, v platném znění Zákon č. 114/1992 sb., o ochraně přírody a krajina, v platném znění Vodní hospodářství Ve věci vodního hospodářství bylo uvažováno o environmentálním aspektu odpadních vod (vodné, stočné) – vypouštění látek do vody. Tyto aspekty byly vyhodnoceny jako nevýznamné Seznam přezkoumaných legislativních dokumentů: Zákon č. 254/2001 Sb., vodní zákon, v platném znění Zákon č. 274/2001 Sb., o vodovodech a kanalizacích, v platném znění Ochrana ovzduší V oblasti ochrany ovzduší byla zkoumány emise do ovzduší, a prašnost provozů, oba dva aspekty byly hodnoceny jako nevýznamné. Seznam přezkoumaných legislativních dokumentů: Zákon č. 86/2002 Sb., zákon o ochraně ovzduší, ve znění pozdějších zákonů Vyhláška Českého báňského úřadu č. 174/1992 Sb. 355/2002 Vyhláška Ministerstva životního prostředí, kterou se stanoví emisní limity a další podmínky provozování ostatních stacionárních zdrojů znečišťujících ovzduší emitujících těkavé látky z procesů aplikujících organická rozpouštědla a ze skladování a distribuce benzínu 356/2002 Vyhláška Ministerstva životního prostředí, kterou se stanoví seznam znečišťujících látek, obecné emisní limity, způsob předávání zpráv a informací, zjišťování množství vypouštěných znečišťujících látek, tmavosti kouře, přípustné míry obtěžování zápachem a intenzity pachů, podmínky autorizace osob, požadavky na vedení provozní evidence zdrojů znečišťujících ovzduší a podmínky jejich uplatňování Odpadové hospodářství Pravidla pro předcházení vzniku odpadů a pro nakládání s nimi při dodržování ochrany životního prostředí, ochrany zdraví člověka a trvale udržitelného rozvoje - § 1 písm. a) jsou upraveny Zákonem č. 185/2001 Sb., o odpadech a o změně některých dalších zákonů. Zákon se vztahuje na nakládaní se všemi odpady s výjimkou zákonem taxativně vymezeného okruhu odpadů - § 2. Zákon o odpadech ve své čtvrté části upravuje povinnosti při nakládání s vybranými výrobky, vybranými odpady a vybranými zařízeními - § 25 a násl. Mezi tyto speciálně označené výrobky patří podle § 25 odst. 1 písm. c) i baterie a akumulátory. Právnické osoby oprávněné k podnikání, které nakládají s alkalickými manganovými bateriemi obsahujícími více než 0,025 hmotn.% rtuti nebo s bateriemi nebo s akumulátory, které obsahují zákonem stanovené procentuální povolené hodnoty rtuti, kadmia nebo olova, jsou povinny zajistit jejich oddělené shromažďování, soustřeďování, využití a odstranění. Aspekt nakládání s elektroodpadem byl shledán nevýznamným. Novela zákona o odpadech (zákon č. 7/2005 Sb.) dala tak od 14. srpna 2005 za povinnost výrobcům a dovozcům elektrozařízení vytvořit systém, který je povinen zajistit a financovat zpětný odběr, zpracování a ekologicky šetrné odstranění elektrozařízení. Cílem této novely bylo zejména prevence vzniku elektroodpadu, minimalizace elektroodpadu jako součásti

62

5.

netříděného komunálního odpadu a zvýšení opětovného použití, recyklace a ostatních způsobů využití elektroodpadu. Vzhledem k obsahu činnosti organizace byly aspekty jako svoz komunálního odpadu a nakládání s elektroodpadem shledány v současné době jako jako nevýznamné. Důsledně byl v oblasti odpadového hospodářstí hodnocen environmentální aspekt uložení a likvidace stavebního odpadu na zakázkách, který se v závislosti na velikosti stavební zakázky může významnou měrou podílet na poškozování životního prostředí. V důsledku vyhodnocení tohoto aspektu jako významného organizace přikročí v roce 2007 k vybudování systému řízeného nakládání se stavebním odpadem a jeho ekologické likvidace. Seznam přezkoumaných legislativních dokumentů: Nakládání s chemickými látkami Ve oblasti nakládání s chemickými látkami hodnotila komise na základě svých identifikovaných proceslů dva environmentální aspekty, a to Nakládání s ropnými produkty v provozním středisku 02 Chrudim a Manipiulace s chemickým odpadem v provozním středisku 01 Brno. Oba dva aspekty byly shledány jako významně ovlivňující životní prostředí a bylo doporučeno vypracovat na ně Programy k řízenému nakládání s PHM a chemickým odpadem.

Zdroj: Materiály společnosti BMS 1 Příloha 4: Ukázka hloubkového čištění sedáků

Zdroj: Materiály společnosti BMS 1

63

Příloha 5: Pohled na vyčištěnou polovinu sedačky

Zdroj: Materiály společnosti BMS 1 Příloha 6: Pohled na vyčištěnou část sedadel a nevyčištěné sedadlo (vpravo)

Zdroj: Materiály společnosti BMS 1

64

Příloha 7: Dotazník hodnocení zákazníkem:

Vážený zákazníku, v souvislosti se snahou naší firmy o stálé zlepšování služeb zákazníkům Vás žádáme o vyplnění a zpětné zaslání tohoto dotazníku ( faxem, e-mailem nebo poštou – viz kontakty dole). Vyplněním tohoto dotazníku vyjádříte míru spokojenosti s našimi službami. Jméno zákazníka:………………………………………………………………………………………………… 1. Jak jste spokojen s kvalitou prováděných prací? Velmi Spokojen (1) Spokojen (2)

Nespokojen (3)

2. Jak jste spokojen s dobou provádění prací? Velmi Spokojen (1) Spokojen (2)

Nespokojen (3)

3. Jak jste spokojen s chováním pracovníků? Velmi Spokojen (1) Spokojen (2)

Nespokojen (3)

4. Doporučili byste nás dále? Ano (1)

Ne (3)

Vaše připomínky, případné návrhy ke zlepšení našich služeb: …..………………………………………………..………………………………………………………… ………

………….………………………………………..………………………………………………………… ….……

…..……………………………………………..…………………………………………………………… ………

….…………………………………………………………………………………………………………… ………

…….………………………………………………………………………………………………………… ………

Dne: ……………………

…………………………………………

Vypracoval, razítko a podpis Zdroj: Materiály společnosti BMS 1

65

Příloha 8: Roční finanční plán pro rok 2007

Roční finanční plán BMS1 spol. s r.o.

měsíční (v Kč) mzdy nákl.soc. pojištění mzdové náklady

roční (v Kč)

167 000 58 450 225 450

2 004 000 701 400 2 705 400

přímý materiál ochranné prac.pomůc. PHM režíjní materiál mater.náklady celkem

15 000 6 000 25 000 5 500 51 500

180 000 72 000 300 000 66 000 618 000

cestovné opravy a udržování nájemné elektřina plyn vodné stočné služby celkem

8 000 7 000 24 000 800 4 000 800 44 600

96 000 84 000 288 000 9 600 48 000 9 600 535 200

odpisy DHIM DNIM odpisy celkem

10 000 5 000 1 000 16 000

120 000 60 000 12 000 192 000

337 550

4 050 600

náklady celkem Zdroj: Materiály společnosti BMS 1

66

Příloha 9: Reklamační protokol BMS1 s.r.o. REKLAMAČNÍ PROTOKOL sepsaný ve věci reklamace, která byla uplatněna přípisem ze dne ........... Zákazník - reklamující: Dodavatel: Druh reklamace: - místo dodávky - dodáno dokladem - popis reklamované dodávky - závady Výsledek jednání o reklamaci: - vizuální posouzení - výsledky - kontrolní zkoušky - shoda s dokumentací, ČSN,ap. Způsob náhradního plnění:

Termín opravy (náhradní dodávky): Zodpovědné osoby při jednání: - za dodavatele: - za zákazníka: - za ÚŘJ: - další: V Brně dne Podpisy:

Zdroj: Materiály společnosti BMS 1

67

Příloha 10: Vozidla BMS 1

Zdroj: Materiály společnosti BMS 1

68