Marketingová strategie pro penzion Krispenkeller

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Marketingová strategie pro penzion Krispenkeller Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Lenka Procházková

Pavla Rozkydálková

Brno 2014

PODĚKOVÁNÍ Tímto bych chtěla poděkovat paní Ing. Lence Procházkové, vedoucí mé bakalářské práce, za mnohé cenné rady, odborné vedení, připomínky i poskytnutí času při konzultacích bakalářské práce.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci: Marketingová strategie pro penzion Krispenkeller vypracovala samostatně a veškeré použité prameny a informace jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů, a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědoma, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 Autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity o tom, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše. V Brně dne 20. května 2014

_______________________________

Abstract This bachelor thesis, called „Proposal of marketing strategy for family pension Krispenkeller“, focuses on analyzing of current stage of marketing plan and suggestion for marketing strategy. First part contains theoretical interpretation of marketing in general and important marketing definition. Second part of this thesis presents basics information about family pension Krispenkeller and analyses current marketing situation. SWOT and SLEPT analysis had been used to analyze the current stage of pension. The last part of bachelor thesis gives a proposal for improving the efficiency of marketing strategy and increasing attendance. Keywords Marketing, Strategy, Marketing strategy, Marketing mix, Communication mix, SWOT analysis.

Abstrakt Hlavním předmětem bakalářské práce „Marketingová strategie pro penzion Krispenkeller“ je analýza současného stavu marketingového plánu penzionu a návrh marketingové strategie na zefektivnění. První část bakalářské práce je zaměřena na literární rešerši, ve které jsou vymezeny důležité pojmy marketingu. Druhá část seznamuje se základními údaji o rodinném penzionu Krispenkeller a analyzuje současnou marketingovou situaci. Pro analýzu současného stavu jsou využity různé metody, jako SWOT a PESTE analýzy a jiné. Poslední část bakalářské práce podává návrh na zlepšení efektivnosti marketingové strategie a zvýšení návštěvnosti penzionu. Klíčová slova Marketing, strategie, marketingová strategie, marketingový mix, komunikační mix, SWOT analýza.

Obsah

9

Obsah 1

Úvod a cíl práce

13

1.1

Úvod....................................................................................................................................... 13

1.2

Cíl práce................................................................................................................................ 13

2

. Metodika

15

3

Literární rešerše

16

3.1

3.1.1

Strategické plánování ........................................................................................... 16

3.1.2

Postup tvorby marketingové strategie .......................................................... 17

3.1.3

Strategické cíle ........................................................................................................ 20

3.2

4

Marketingová strategie .................................................................................................. 16

Druhy marketingových strategií ................................................................................ 21

3.2.1

Porterova druhová strategie .............................................................................. 21

3.2.2

Strategie dominance na trhu ............................................................................. 22

3.2.3

Růstová strategie .................................................................................................... 23

3.2.4

Inovační strategie ................................................................................................... 24

3.2.5

Strategie podle marketingového mixu ........................................................... 24

3.3

Komunikační mix.............................................................................................................. 26

3.4

Marketing služeb .............................................................................................................. 28

3.5

Segmentace trhu ............................................................................................................... 31

Vlastní práce 4.1

32

Penzion Krispenkeller .................................................................................................... 32

4.1.1

Lokace ......................................................................................................................... 33

4.1.2

Současná marketingová strategie penzionu ................................................ 34

4.2

Marketingový mix ............................................................................................................ 35

4.2.1

Produkt....................................................................................................................... 35

4.2.2

Cena ............................................................................................................................. 36

4.2.3

Distribuce .................................................................................................................. 37

4.2.4

Propagace, komunikace ....................................................................................... 37

10

Obsah

4.2.5

Lidé............................................................................................................................... 38

4.2.6

Sestavování a programování balíčků .............................................................. 39

4.2.7

Spolupráce................................................................................................................. 39

4.3

Analýza prostředí ............................................................................................................. 39

4.3.1

Marketingové makroprostředí .......................................................................... 39

4.3.2

Marketingové mikroprostředí ........................................................................... 42

4.4

Segmentace ......................................................................................................................... 49

4.4.1

Segment 1 – Česká republika ............................................................................. 49

4.4.2

Segment 2 – Rakousko.......................................................................................... 50

4.5

SWOT analýza .................................................................................................................... 51

4.5.1

Silné stránky ............................................................................................................. 51

4.5.2

Slabé stránky ............................................................................................................ 52

4.5.3

Příležitosti ................................................................................................................. 52

4.5.4

Hrozby ........................................................................................................................ 53

4.6

Vlastní návrh řešení ......................................................................................................... 56

4.6.1

Vize a cíle penzionu ............................................................................................... 56

4.6.2

Návrh řešení ............................................................................................................. 56

4.6.3

Rozpočet pro zavedení navrhovaných změn ............................................... 58

5

Diskuze

61

6

Závěr

62

7

Literatura

63

A

Mapa lyžařského střediska Riesneralm

67

B

Logo penzionu Krispenkeller

68

C

Prospekt penzionu Krispenkeller

69

Seznam obrázků

11

Seznam obrázků Obr. 1 Základní činnosti v rámci podnikového strategického plánování

17

Obr. 2

Marketingové prostředí podniku

18

Obr. 3

Konkurenční strategie podle Portera

22

Obr. 4

Penzion Krispenkeller v zimním období

33

Obr. 5

Umístění obce

33

Obr. 6

Organizační struktura penzionu Krispenkeller

38

Obr. 7 Procentuální zastoupení návštěvníků penzionu Krispenkeller v sezóně 2013/2014

43

Obr. 8 Návštěvnost obce Donnersbachwald v jednotlivých měsících roku za posledních 5 let

51

12

Seznam tabulek

Seznam tabulek Tab. 1 Strategické možnosti a jejich zaměření v rámci nástrojů marketingového mixu

25

Tab. 2

Nejpoužívanější komunikační platformy

28

Tab. 3

Rozdíly mezi výrobky a službami

30

Tab. 4

Přehled kapacity pokojů penzionu Krispenkeller

36

Tab. 5

Cena ubytování za noc penzionu Krispenkeller

37

Tab. 6

Vývoj kurzu (EUR/CZK)

41

Tab. 7

Cena ubytování za noc u konkurenčního penzionu Hohl

44

Tab. 8

Porovnání s konkurencí – Penzion Hohl

45

Tab. 9

Cena ubytování za noc u konkurenčního penzionu Steer

46

Tab. 10

Porovnání s konkurencí – Penzion Steer

46

Tab. 11 Cena ubytování za noc v penzionu Purkhardt při celkovém pobytu 2 či 3 dní

47

Tab. 12 Cena ubytování za noc v penzionu Purkhardt při celkovém pobytu od 4 dní

47

Tab. 13

Porovnání s konkurencí – Penzion Purkhardt

48

Tab. 14

Finální segmenty penzionu Krispenkeller

49

Tab. 15 Počet přenocování v destinaci Donnersbachwald v zimním období

50

Tab. 16

SWOT matice

54

Tab. 17

Ceník balíčku čtyřdenní ubytování, třídenní skipas

59

Tab. 18

Ceník balíčku sedmidenní ubytování, šestidenní skipas

60

Marketingová strategie pro penzion Krispenkeller

13

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Téma mé bakalářské práce je zaměřeno na oblast cestovního ruchu. Cestovní ruch je odvětvím, které se neustále rozvíjí a to především v posledních letech. Cestovní ruch pomáhá rozvíjet ekonomiku státu a přispívá k růstu HDP, proto se jej snaží podporovat jak jednotlivé národy, tak i Evropská unie. Služeb nabízených v cestovním ruchu je mnoho a k těm nejvýznamnějším patří služby ubytovací. Trendy v oblasti ubytovacích služeb se postupem času mění, a proto je nezbytné, aby každé ubytovací zařízení tyto trendy sledovalo, dokázalo se jim přizpůsobit a udrželo tak krok s konkurencí. Ubytovací zařízení by mělo přesně vědět, jaký je jeho současný marketingový stav a jakého stavu chce v budoucnu dosáhnout. Klíčem k úspěchu je vypracování potřebných analýz, stanovení cílů a vytvoření postupných kroků, pomocí kterých se ubytovací zařízení k cíli dostane. K dosažení cílů podnik využívá marketingové strategie, kterou by měla mít každá úspěšná společnost. Většina lidí si mylně spojuje marketing s reklamou, ale ten, kdo se o marketing alespoň trochu zajímá, ví, že reklama je jen zlomek toho, co marketing obsahuje. Téma marketingové strategie zaměřené na penzion Krispenkeller jsem si zvolila, protože v podniku vznikají nedostatky, které je nutné eliminovat. Konkrétní ubytovací zařízení jsem si vybrala z důvodu, že se jedná o soukromý, rodinný penzion, který je ve vlastnictví mé rodiny. Spojím tak příjemné s užitečným, a to vypracování bakalářské práce kdy pomohu nastavit marketingovou strategii našeho nově vzniklého rodinného penzionu Krispenkeller v Rakousku. Dalším důvodem, proč jsem si vybrala toto téma, je, že mě téma cestovního ruchu velmi zajímá a je mi blízké. Je to téma, nad kterým se dokážu zamyslet z hlediska účastníka cestovního ruchu, protože se cestovního ruchu s oblibou a často účastním. Zamyšlení se nad tímto tématem z druhé strany, tedy jako nabízející a ne účastník, je pro mě výzvou. Díky mým osobním zkušenostem v oblasti cestování mohu lépe porozumět přáním a potřebám zákazníků v oblasti ubytovacích služeb a díky mým školním znalostem zase tyto informace správně uplatnit.

1.2

Cíl práce

Hlavním cílem této bakalářské práce je na základě povedené analýzy navrhnout nejvhodnější marketingovou strategii pro penzion Krispenkeller. Hlavního cíle bude dosaženo pomocí dílčích cílů, jimiž jsou nastudování odborných zdrojů a zpracování poznatků do literární rešerše, provedení analýzy současného marketingového mixu a současné marketingové strategie penzionu. Bude také provedena analýza marketingového mikroprostředí a makroprostředí, segmentace trhu a SWOT analýza.

14

Na základě charakteristiky procesu marketingové strategie v závěru bude vyvozeno doporučení pro marketingovou orientaci penzionu Krispenkeller.


15

2 . Metodika Bakalářská práce je dělena na dvě hlavní části, které jsou literární přehled a vlastní práci. V teoretické části práce nazvané literární rešerše bude uvedena zejména teorie potřebná k následnému vypracování vlastní práce. V literární rešerši bude pozornost věnována především marketingové strategii, kde bude uvedeno, co termín marketingová strategie znamená a jak se tvoří. Kromě termínu marketingové strategie budou vysvětleny pojmy marketingového plánování a marketingových cílů, které jsou potřeba pro správné zvolení marketingové strategie. Dále budou popsány a vysvětleny principy jednotlivých druhů marketingových strategií. Vhledem k nesčetnému počtu těchto strategií budou vybrány ty nejznámější. V rámci výčtu marketingových druhů bude věnována pozornost mimo jiné i marketingovému mixu, který bude následně uplatněn v části praktické. Tento marketingový mix bude v další kapitole podrobněji rozvíjet mix komunikační. V literární rešerši bude na závěr ještě věnována pozornost pojmu marketingu služeb a segmentaci trhu, která je dalším důležitým prvkem při tvorbě marketingové strategie. Vlastní práce bude zaměřena na zanalyzování podnikatelského subjektu a následné zpracování výsledků. První části vlastní práce se bude zabývat seznámením s analyzovaným subjektem. Dále bude popsána jeho současná marketingová strategie. K úplnému představení nabízených služeb penzionu bude analyzován rozšířený marketingový mix složený z 8P. Dalším předmětem analýzy bude marketingové prostředí podnikatelského subjektu, dělící se na marketingové makroprostředí a mikroprostředí. Situační analýzou marketingového makroprostředí se bude zabývat analýza PESTE. To je metoda, která slouží k analýze nejdůležitějších faktorů působících z vnějšího okolí. Analýza mikroprostředí se bude zabývat faktory působící na podnikatelský subjekt z hlediska zákazníků, konkurentů, dodavatelů, veřejností a zprostředkovatelů. Následně bude vytvořena segmentace trhu, která v závěru pomůže ke správné aplikaci marketingové strategie. Pro stanovení SWOT analýzy bude zkoumáno vnější i vnitřní prostředí podniku. SWOT matice bude vytvořena tak, že budou zjištěny jednotlivé silné a slabé stránky sledovaného subjektu, dále pak příležitosti a hrozby. Z této matice budou vytvořeny dílčí strategie, které povedou k vytvoření komplexního řešení a závěrečných návrhů. Návrh konečných doporučení bude proveden na základě zpracovaných analýz, získaných dat a samotné SWOT analýzy. V části teoretické rešerše bude čerpáno převážně z literárních a knižních zdrojů, pro představení sledovaného podnikatelského subjektu zase z interních a internetových či jiných veřejně dostupných zdrojů. Konkurence bude analyzována za pomoci veřejně dostupných internetových zdrojů. Pro cenovou analýzu budou využity ceny z aktuálního ceníku.

16

3 Literární rešerše 3.1

Marketingová strategie

Definicí strategie, marketingové strategie, marketingu a věcí s tím spojených existuje mnoho a od mnoha autorů, takže je těžké vybrat tu nejsprávnější či nejlépe vystihující. Strategie je v současné době častý pojmem. S tímto termínem jsme se ale mohli setkat už v historii v dávném Řecku, odkud tento termín pochází. Volný překlad z řečtiny znamená umění velitele, generála (umění vést boj). Podle Jakubíkové (2008, s. 27) bylo toto slovo používáno hlavně při vojenských akcích, kde bylo chápáno jako umění zvolení správného směru při vojenské operaci a tím pádem dosažení strategického cíle. Horáková (2009, s. 11) ve své knize uvádí, že tento pojem nebyl znám jen ve vojenské oblasti, ale i u obchodníků, kde byla strategie známkou schopnosti rozhodování na základě vysoké znalosti a profesionality. I v dnešní době by se pojem strategie takto dal definovat, protože s vyvíjející se dobou je jeho užívání častější a mnohem více v odlišných kontextech. To může způsobit jeho různorodé chápání a nespočet jeho definicí. V marketingové oblasti podle Hanzelkové a kol. (2009, s. 3) strategie určuje postupy, díky kterým chce společnost dosáhnout předem daných dlouhodobých cílů. Strategie je tedy dlouhodobý směr či orientace vedoucí k naplnění cílů, jež přináší konkurenční výhodu a prosperitu společnosti. Blažková (2007, s. 19) ve své knize uvádí podrobnější a konkrétnější definici, kde říká, že veškeré aktivity spojené s marketingovou strategií a plánováním vedou ke konkurenceschopnosti podniku, k vrácení vynaložených investic, k udržení svých zákazníků, k uspokojení jejich potřeb a především k získání nebo udržení pevného místa na trhu. 3.1.1

Strategické plánování

Úspěšné řízení podniku a ekonomické chování vyžadují plně plánovité hospodaření. Je důležité, aby se místo spontánního a improvizovaného rozhodování využívalo racionální myšlení zaměřené na podnikové procesy probíhající v budoucnosti. (Meffert, 1996, s. 50) Strategické marketingové plánování je součástí marketingového řízení a patří k hlavním aktivitám řízení podniku. Existuje mnoho typů plánování a může se dělit například podle času, podle typu rozhodnutí, podle stylu a podle úrovně, které se ve firmě prování.(Jakubíková, 2013, s. 82-83) Proces plánování je podle Horákové (2003, s. 14) proces spojený s:  formulováním cílů podniku dosažitelných v budoucích časových obdobích,  určením postupů a prostředků, pomocí kterých bude těchto cílů dosaženo. Všechny plánování, ať se jedná o strategické, taktické nebo operativní, jsou zaměřeny do budoucnosti. Určuje, čeho má být dosaženo a jakým způsobem. (Jakubíková, 2013, s. 33) Barčík (2013, s. 43) ve své knize uvádí výstižnou definici, která


17

říká, že proces marketingového plánování je v podstatě logická série činností, které vedou ke stanovení marketingových cílů a k formulaci plánu pro jejich dosažení. Marketingový plán musí odpovídat zvolené obchodní a marketingové politice a musí vycházet z marketingové strategie celého podniku. (Kašík, Havlíček, 2012, s. 109) Podnikové strategické plánování Proč existujeme?

Definování vize a poslání

Čeho chceme dosáhnout a jak toho dosáhneme?

Definování podnikových cílů a podnikových strategií

Co jsou naše kritické faktory úspěchu?

Definování faktorů důležitých pro splnění poslání

Obr. 1 Základní činnosti v rámci podnikového strategického plánování Zdroj: Blažková, 2007, s. 23

3.1.2

Postup tvorby marketingové strategie

Marketingové strategie jsou velice různorodé svým obsahem a proto je zřejmé, že tyto strategie nelze vytvářet v jednom kroku, ale je to výsledek složitého procesu. Tento proces lze rozdělit na jednotlivé fáze. Podle Jakubíkové (2008, s. 66) se liší názory na to, jak má vypadat fáze první. Sama se ale přiklání k názoru většiny, že první fází by měly být analýzy a prognózy. Následující body nám popisují jednotlivé fáze marketingové strategie: 1. Fáze analýzy a prognózy vnitřního a vnějšího okolí. V této počáteční fázi je úkolem zjištění informací důležitých pro další rozhodování. K tomu se vypracovávají strategické situační analýzy a samotné prognózy vývoje prostředí. (Jakubíková, 2013, s. 83). Podstatou této fáze je identifikace, analýza a ohodnocení všech relevantních faktorů, o kterých můžeme předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategií podniku. V této činnosti jde především o situační analýzu a globální analýzu prostředí, přičemž existuje hned několik metodik, které lze použít pro analýzu jednotlivých oblastí. (Jakubíková, 2013, s. 94) Dále Jakubíková (2013, s. 97) ve své knize uvádí, že marketingové prostředí je velmi dynamické a představuje pro společnost neustálý přísun příležitostí i hrozeb. Pro konkrétní podnik jsou tedy analýzy prostředí a kontrola aktuální situace na trhu velmi důležité. Pro jednodušší a kvalitnější

18

analýzu členíme prostředí firmy na vnější (makroprostředí a mikroprostředí) a vnitřní prostředí podniku. Následující obrázek nám ukazuje vzájemné vztahy mezi makroprostředím a mikroprostředím

MAKROPROSTŘEDÍ demografické

technologické

MIKROPROSTŘEDÍ

ekonomické

politické

přírodní

konkurenti dodavatelé

kulturní

podnik

distributoři

zákazníci

veřejnost

Obr. 2 Marketingové prostředí podniku Zdroj: Horáková, 2003, s. 41

Mezi nejpoužívanější analýzy můžeme zařadit SWOT analýzu (jedná se o analýzu vnějšího a vnitřního prostředí), PESTE analýzu (zabývající se analýzou marketingového makroprostředí), či Analýza odvětvového prostředí (jedná se o analýzu marketingového mikroprostředí). (Jakubíková, 2013, s. 97-103) 2. Cíle a strategie podnikatelských oborů. Při vytváření marketingové strategie je nejdříve důležité vymezit daný objekt strategie. Tyto objekty jsou představovány podnikatelskými obory neboli strategickými podnikatelskými jednotkami (SBU). V ideálním případě jsou tyto podnikatelské obory charakterizovány specifickými tržními úkoly, vykazují vysokou samostatnost a přispívají k výsledkovému potenciálu podniku. (Meffert, 1996, s. 46) Dalším krokem je formulace cílů specifických pro SBU, který tvoří podstatnou část strategického marketingového plánování. V této souvislosti je podle Mefferta (1996, s. 47) třeba rozhodnout o trendu, který by měly zaujmout podnikatelské obory na trhu. 3. Určení strategie subjektů trhu. V této fázi je třeba nejdříve vyjasnit, jestli bude přistupovat k jednotlivým segmentům výrobek-trh s jednotnou či diferenciovanou strategií. Důležité je také určit vztah k rozvoji trhu, a jestli


19

bude podnik zastávat ofenzivní (proaktivní) či defenzivní (reaktivní) postoj. (Jakubíková, 2013, s. 84) 4. Zhodnocení a volba strategií. V této fázi je třeba, aby byly otestovány strategické alternativy, a je nutné provést výběr té nejlepší varianty strategie. Před volbou a realizací nejvhodnější strategie se posuzují návrhy podle tří testů (Meffert, 1996, s. 49):  test konzistence – prověřuje bezproblémovost alternativ mezi sebou;  test kompetencí – zkoumá, zda byly vybrány hospodárně realizovatelné alternativy;  funkční test – prověřuje alternativy z hlediska požadavků na prostředky při zavedení a z hlediska účinků podle stupně dosaženého cíle. 5. Strategické rozpočtování. Po zvolení strategie zaručující úspěch následuje strategické rozpočtování, protože každá zvolená strategie je spojena s různě vysokými náklady. V této fázi jsou tedy určovány ukazatele vyjadřující úkoly plánování, koordinace a kontroly podnikových prostředků. (Jakubíková, 2013, s. 84) Podle Mefferta (1996, s. 49) se rozpočtem vyjadřuje těžiště marketingové strategie. Marketingové rozpočtování má na starost různé úkoly, kterými jsou:  označení priorit, pokud jde o cíle a strategické způsoby jejich dosažení;  podklad pro motivaci a vymezení odpovědnosti  řídící a kontrolní úkoly. 6. Implementace marketingových strategií. I po vybrání správné strategie je velmi důležitou částí tohoto procesu právě samotná implementace. V praxi velmi často v této fázi ztroskotává samotná realizace strategické koncepce. Je důležité, aby se všichni pracovníci firmy podíleli na zajištění a provádění plánu a aby sami přijali toto marketingově nebo zákaznicky orientované myšlení za vlastní. (Meffert, 1996, s. 49) Jakubíková (2013, s. 85) Meffertovu teorii o implementaci doplňuje poznatkem, že samotná realizace je spojená s koordinací, kooperací, motivací, odpovědností a komunikací. 7. Kontrola marketingové strategie je závěrečnou fází celého procesu strategického marketingového řízení. Kontrola je zpětná vazba a neměla by chybět u realizace žádné strategie. Strategické kontroly by měly probíhat zároveň s procesem plánování a realizace. Podnik by měl neustále kontrolovat případné změny, protože dynamika některých oblastí je velmi pro-

20

měnlivá. Pokud dojde k takovým změnám, podnik by měl přehodnotit implementaci, strategii a dokonce i své cíle. (Kotler, Keller, 2013. s. 97) Podle Mefferta (1996, s. 85) existují čtyři typy marketingové kontroly:

3.1.3



kontrola ročního plánu;



kontrola rentability produktů a zákaznických skupin výrobkových značek, jakož i různých marketingových činností;



strategická kontrola, jejímž smyslem je zjišťovat, zda vlivem změněných podmínek neztratila marketingová strategie smysl;



kontrola efektivnosti.

Strategické cíle

Při vytváření strategie je velmi důležitý pojem strategický cíl a je velmi těžké tyto cíle definovat, protože by měly být přesné a konkrétní. Podle Foreta a kol. (2005, s. 22) je rozdíl mezi strategickými a taktickými cíly. Ve své knize poukazuje na to, že strategické cíle by měly jednoznačně určovat, čeho chce podnik dosáhnout a cíle taktické by zase měly stanovit, jakým způsobem bude podnik v realizaci svých záměrů postupovat. Marketingový a podnikový cíl. Podnikové cíle jsou primární a vyjadřují úkoly podniku jako celku. Marketingové cíle jsou cíle odvozené (druhotní) a vychází právě z cílů podnikových a pomáhají tyto primární cíle zajišťovat. Proto marketingové a podnikové cíle jsou velmi úzce svázány. (Horáková, 2003, s. 60) Cíle marketingu podle Kincla a kol. (2004, s. 15) jsou především:  maximalizace zisku  udržení nebo zvýšení tržeb  udržení nebo zvýšení fyzického objemu prodeje  udržení nebo zvýšení tržního podílu  přežití  sociální odpovědnost. Jak podnikové, tak marketingové cíle by měly být tzv. SMART (chytré). Tato zkratka je odvozena z počátečních písmen anglických slov a představuje následující kritéria (Jakubíková, 2013, s. 27)  Specific = Jednoznačné, specifické (v množství, kvalitě, čase) – cíle by měly jednoznačně vyjadřovat, čeho má být dosaženo.  Measurable = Měřitelné – cíle by měly být měřitelné, aby bylo možno říci, zda vůbec či nakolik bylo cíle dosaženo.


21



Agreed = Akceptovatelné – cíle by měly být akceptovatelné všemi, kdo se na jeho dosažení mají podílet.



Realistic = Reálné, dosažitelné – cíle by měly být reálně specifikovaná a mely by být dosažitelné pro toho, kdo je realizuje. Je také důležité vědět, jak náročné je jeho dosažení.



Trackable = Sledovatelné – při sledování plnění určitého cíle by měly být stanoveny jednotlivé časové etapy. (Jakubíková, 2013, s. 27)

Občas se vyskytují problémy se stanovením podnikových cílů v praxi podle výše zmíněných kritérií: cíle jsou nejednoznačné, neměřitelné a nevztahují se k definovanému poslání. (Blažková, 2007, s. 34). Cíle nám ukazují, čeho chce společnost dosáhnout a strategie pak představují postup, jak toho dosáhnout. Každá podnikatelská jednotka by si měla připravit strategii pro dosažení svých cílů. (Horáková, 2003, s. 60)

3.2

Druhy marketingových strategií

Definicí marketingové strategie, jak je již uvedeno výše, existuje nesčetně mnoho. Stejně tak je těžké definovat jednotlivé druhy marketingových strategií, které můžeme dělit podle různých kritérií, a každý autor na tyto strategie nahlíží jinak. V následujících podkapitolách jsem se rozhodla uvést ty nejznámější a dalo by se říct i nejzákladnější marketingové strategie. 3.2.1

Porterova druhová strategie

Strategie podle Michaela Portera patří k nejzákladnějším, nejznámějším a také nejrozšířenějším strategiím. Je označována také jako konkurenční strategie a skládá se ze tří následujících strategií: 

Strategie minimálních nákladů je cenově založená. Funguje tak, že se podnik snaží dosáhnout nejnižších výrobních a distribučních nákladů na trhu, aby pak mohl stanovit cenu pod úrovní konkurence být proto atraktivnější pro zákazníka. Nevýhodou této strategie je, že většinou se najde někdo s ještě nižší cenou na trhu. (Kotler, Keller, 2007, s. 83)



Strategie diferenciace produktu je strategie, u které se podnik soustředí především na dosažení lepších výsledků v oblasti, kterou zákazníci považují za důležitou. Tím si vytváří předpoklad pro konkurenční výhodu firmy. (Jakubíková, 2008, s. 175)



Strategie tržní orientace/koncentrace (fokus) neboli poslední Porterova strategie je zaměřena na vymezené cílové segmenty. Když se společnost zaměří na jeden či několik dílčích segmentů a získá o každém segmentu hluboké znalosti a jsou jeho prioritou. Poté u nich může usilovat o získání náskoku v nákladech nebo o diferenciaci. (Kotler, Keller, 2007, s. 83)

22

Je důležité, aby před volbou výše uvedených Porterových strategií podnik znal informace o své vlastní konkurenční strategii a aby věděl, jak tuto společnost vnímají zákazníci. (Jakubíková, 2008, s. 175)

Celkový trh

Výkonová výhoda

Nákladová výhoda

Agresivní cenová strategie

Segmenty

Strategie diferenciace (vůdcovství v kvalitě)

Dílčí trh

Koncentrace Specializace výrobek - segment

Strategie nízké ceny

Obr. 3 Konkurenční strategie podle Portera Zdroj: Meffert, 1995, s. 123

3.2.2

Strategie dominance na trhu

Strategie dominance na trhu podle Kotlera se zaměřuje na klasifikaci dle tržního podílu. Společnost může volit mezi čtyřmi strategiemi pozice na trhu:  Strategie tržního vůdce neboli strategie lídra trhu. Společnost, která je lídrem trhu má největší tržní podíl a právě tato firma udává cenové změny, zavádí nové výrobky nebo požadavky na nové produkty a reklamu. Pro tržního vůdce často bývá velmi těžké udržet si tuto pozici na trhu, protože konkurenti se mohou snažit využít jeho slabin, aby se dostali na jeho pozici. Proto se lídr tuto pozici snaží udržet pomocí některé ze tří možných strategií. Jednou t těchto strategií je zvýšení celkové poptávky trhu. Dále může vůdce udržet svoji pozici tak, že se pokusí udržet tržní podíl na vysoké úrovni pomocí řady opatření, kterými jsou neustálé inovace nebo například dobré ofenzivní či defenzivní kroky. Poslední varianta je v podstatě preventivní. Firma zvyšuje vlastní tržní podíl i ve chvílích, kdy není jeho pozice lídra nijak ohrožována. (Kotler, Keller, 2013, s. 335-340)


23



Strategie tržního vyzyvatele je strategie, kdy tržní vyzyvatel uplatňuje agresivnější strategii (ofenzivní), aby se mohl stát novým tržním vůdcem. Cílem této strategie, je většinou zvýšení tržního podílu. Vyzyvatel má více možností, jak zaútočit a proto se musí nejdříve rozhodnout, jak útok vést. Útok vedený přímo na tržního vůdce je sice nejrizikovější varianta, ale zároveň vysoce zisková. Dále může vyzyvatel zaútočit na ostatní firmy stejné velikosti, které si nevedou dobře na trhu a jsou nedostatečně financovány, nebo na malé regionální podniky. Zpravidla je tato strategie uplatňována pomocí politiky nižších cen, nabídky nových či vylepšených výrobků nebo zkvalitnění servisních služeb či distribučních cest k zákazníkům. (Kotler, Keller, 2013, s. 341-343)



Strategie následovatele je název označující méně agresivnější strategii, při které se následovatel přizpůsobuje tržnímu vůdci a neútočí přímo na některého z konkurentů, jak tomu je u vyzyvatele. Mnohé firmy totiž raději lídra trhu následují, než aby se proti němu postavily. Tyto společnosti tedy prezentují zákazníkům podobné nabídky či služby, které obvykle kopírují nebo inovují produkty vůdce trhu. Následovatel si může vybrat ze čtyř strategií, které jsou: padělatel (duplikuje výrobek lídra), klonovač (napodobuje výrobky, názvy a balení lídra), imitátor (některé prvky od lídra kopíruje, ale odlišuje se balením, reklamou, cenami nebo lokalitou) a upravovatel (výrobky lídra předělává je nebo vylepšuje). Následovník se může dočkat vysokých zisků, i když nezíská vedoucí postavení na trhu. (Kotler, Keller, 2013, s. 343-344)



Strategie obsazování tržních výklenků (mikrosegmentář) je strategie využívána především malými firmami, které se zaměřují trhy, kde je jen malá nebo žádná konkurence, tzv. tržní výklenky. Když společnost dokáže najít vhodné výklenky a najde nějakou podoblast daného trhu, může dosáhnout velmi vysoké ziskovosti. (Kotler, Keller, 2013, s. 344-345)

3.2.3

Růstová strategie

Růstová strategie se používá v případě, když chce podnik nalézt odpověď na otázku „Jak by měla firma růst?“. Pro tuto strategii je tedy charakteristický určitý rozvoj podniku a jedná se především o dlouhodobou strategii. Mezi příklady patří: 

Horizontální integrace je typem růstové strategie, které značí rozšíření aktivit firmy spojením či spoluprací svou a více podniků. Často se jedná o konkurenční podnik, který nabízí podobné či stejné produkty nebo služby. Může se jednat o integraci trvalou, dočasnou nebo omezenou na určitý projekt. Tento typ strategie má výhodu v rozložení rizika na více subjektů, zvětšení kapitálu, zdrojů a pracovní síly, které pak dává příležitost k nabídce většího množství zakázek a snazší příležitosti uchytit se na trhu. (Kotler, Keller, 2013, s. 348)

24

 Vertikální integrace se na rozdíl od předešlé strategie snaží rozšířit pole působnosti do dalších navazujících stupňů výrobního procesu. Podniky považují tento typ růstové strategie za velmi atraktivní z důvodů snížení nákladů a zvětšení podílu přidané hodnoty. (Kotler, Keller, 2013, s. 350)  Diverzifikace je strategií zaměřující se na růst způsobem, že se podnik bude snažit zvětšit rozsah své produkce i na produkty, které nemají výrobní spojitost s hlavním předmětem této produkce. Může jít o doplňkový prodej k základnímu výrobku. (Kotler, Keller, 2013, s. 350) 3.2.4

Inovační strategie

Při výběru inovační strategie se podnik snaží o určitou modernizaci či zlepšení. Inovace však neznamená pouze vytváření nových a lepších produktů, ale také zlepšování systémů a vytváření nových obchodních koncepcí. (Kotler, 2007, s. 42) Obecně existují tři typy inovační strategie: 

Průkopníci, kteří konkurují ostatním firmám na trhu díky inovaci, se kterou jdou na trh jako první. Průkopníci takto získávají výhodu oproti konkurenci.

 Včasní následovníci se pružně přizpůsobují zákazníkům a dokážou změnit svoji konkurenční situaci na trhu velmi rychle.  Pozdní následovníci jsou firmy, které na trh již v době nové struktury soutěže a tím pádem se bude snažit o strategii imitace. (Kotler, Keller, 2013) 3.2.5

Strategie podle marketingového mixu

Marketingový mix je v podstatě metoda stanovení produktové strategie, ve které definujeme jednotlivé prvky marketingového mixu. Marketingový mix se také označuje jako 4P (product, price, place, promotion) a jeho produktové strategie jsou následující:  Výrobková strategie (Product), jak vyplývá z názvu, se zabývá výrobkem, kterým se firma snaží upoutat pozornost na trhu a uspokojit potřeby zákazníka. Mělo by se jednat především o výrobky, které si tuto pozornost zákazníků zaslouží. Součástí této strategie jsou rozhodnutí o různých aspektech, které jsou uvedeny v tabulce č. 1. (Horáková, 2003, s. 73)  Cenová strategie (Price) pojednává především o ceně produktu a celkové cenové politice podniku. Stanovená cena podle cenové politiky společnosti musí dělat výrobek prodejným. (Horáková, 2003, s. 73). Podle Blažkové (2007, s. 114) je tato strategie jednou z nejpodceňovanější části marketingového mixu. Cena totiž patří mezi nejdůležitější faktory při rozhodování o koupi výrobků a je tedy důležité zvolit její správnou výši.  Distribuční strategie (Place) je strategie, která řeší způsoby distribuce produktu od výrobce až ke spotřebitelům a snaží se o umožnění bezpro-


25

blémové spotřeby či užití výrobku. Když společnost nedodává svůj výrobek přímo ke konečnému zákazníkovi, bývá mezi výrobcem a spotřebitelem distribuční mezičlánek, někdy i více. (Blažková, 2007, s. 122) 

Komunikační strategie (Promotion) je další strategií dle marketingového mixu. Propagace neboli komunikační strategie. Tato strategie má za úkol přispívat k dobré a pravdivé informovanosti zákazníka, k dobré propagaci výrobku a následně i k úspěšnému prodeji tohoto produktu. (Blažková, 2007, s. 126) Stejně jako marketingový mix, můžeme zvlášť analyzovat komunikační mix, který v podstatě analyzuje právě komunikační strategii. Komunikačnímu mixu se více bude věnovat nadcházející kapitola.

V následující tabulce se nacházejí hlavní aspekty, o kterých by společnost měla rozhodovat v rámci aplikování jednotlivých strategií marketingového mixu. Tab. 1

Strategické možnosti a jejich zaměření v rámci nástrojů marketingového mixu

Prostor pro volbu a formulování strategie

VÝROBEK (product)

CENA (price) DISTRIBUCE (place)

Základní strategické komponenty přicházející v úvahu

funkční rysy rozměr, objem barva kvalita značka

design obal servis pověst výrobku a výrobce

tvorba ceny

slevy srážky platební lhůty služby poskytované zákazníkům publicita public relations osobní prodej

platební podmínky úvěrové podmínky distribuční cesty

distribuční mezičlánky propagace

PROPAGACE (promotion)

podpora prodeje merchandising

Zdroj: HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd. Praha: Grada, 2003, s. 72

V cestovním ruchu, jako ve všech službách, se používá rozšířená forma marketingového mixu, tzv. 8P, protože základní marketingový mix pro vytváření marketingových plánů v této oblasti nestačí. Příčinou jsou rozdílné vlastnosti služeb oproti výrobkům. V této rozšířené verzi jsou kromě 4 základních „P“ přidány 4 další (people, packaging, programming, partnership), které se službami a konkrétně s cestovním ruchem úzce souvisí. 

Lidé (People), jsou jednou z klíčových složek v oblasti služeb. V procesu poskytování služby je zapojeno velké množství lidí, kteří hrají určitou roli a tím i ovlivňují vnímání kupujícího. Složku „lidé“ především tvoří 2 skupiny: to zaměstnanci poskytovatele (kontaktní, koncepční, obsluhující či podpůrní

26

pracovníci) a zákazník. U některých služeb založených na bázi osobních vztahů osoba přímo poskytující službu je samotnou službou (poradenství, atd.). (Kincl, 2004, s. 124-125)  Vytváření balíčků (Packaging). U hmatatelných výrobků se packaging projevuje designem obalů a technikou, jakou k tomu použijí (balení). Každý obal výrobku má potom funkci chránící, informativní (nosič informací) a motivační (podnícení ke koupi). U cestovního ruchu se vytváření balíčků pojí se spojováním jednotlivých služeb, které jsou potom nabízeny a prodávány jako jeden celek (zájezd). (Ryglová a kol., 2011, s. 134)  Programování (Programming) úzce souvisí s vytvářením balíčků (packaging) a dohromady vytváří komplexní nabídku služeb. Jedná se o postupy, úkoly, časové rozvrhy, činnosti, rutiny, pomocí nichž se vytváří takové aktivity, situace či programy, které mají zvýšit samotnou atraktivit balíčku a tím motivovat spotřebitele k jejich koupi. Je možno uskutečnit program i jako samostatnou jednotku. (Morrison, 1995, s. 225)  Spolupráce (Partnership) představuje krátkodobé i dlouhodobé spojení všech zúčastněných subjektů, často sledujících společné zájmy a cíle. V dnešním světě je partnerství důležitou složkou v podnikání, protože kooperace může vést ke zlepšení kvality poskytovaných služeb či produktů. Cestovní ruch je odvětvím, které je velmi závislé na dobré spolupráci různých subjektů, ať už se jedná o kooperace podnikatelských subjektů (cestovní kanceláře, ubytovací a restaurační zařízení, přepravce, sportovní a zábavní střediska) či kooperace jednotlivých zemí. (Ryglová, 2011, s. 136, Jakubíková, 2012, s. 287)

3.3

Komunikační mix

Komunikační mix je součástí marketingového mixu, kterým se zabývá předchozí kapitola. Pojem komunikační mix (komunikační politika) pojednává o nasazení různých nástrojů, které firmy na trhu používají jako nosiče cílených informací. Jednotliví autoři se liší v názoru, z kolika nástrojů se skládá komunikační mix. Například Machková (2009, s. 169) ve své knize uvádí, že komunikační mix se skládá ze čtyř nástrojů, Kotler, Keller (2013, s. 518) tyto čtyři základní nástroje rozšiřují celkově na osm hlavních prostředků marketingové komunikace. Vzhledem k modernizaci doby, se budu držet aktuálnější verze o osmi nástrojích komunikačního mixu, kterými jsou:  Reklama. Reklamu můžeme označit jako nejvýznamnější složku marketingového mixu. Jedná se o placenou formu neosobní komunikace. Je to placená propagace mající za cíl především zvýšení prodeje, prostřednictvím sdělení informací o produktu (výrobku, službě, myšlence, aj.) Reklama lze provést pomocí tiskových médií (noviny, časopisy), vysílacích médií (rozhlas a televize), síťových médií (telefon, kabel, satelit), elektronických médií (au-


27

diopásky, videopásky, CD-ROM, webové stránky) a displejových médií (billboardy, cedule, plakáty). (Kotler, Keller, 2013, s. 518)  Podpora prodeje má pomoci zvýšit poptávku po produktu, získat nového zákazníka nebo si udržet stálého klienta pomocí různých bonusů při nákupu, dočasně levnějším zbožím, nabídkou většího balení, aj. Působí na spotřebitele velmi intenzivně a okamžitě, na rozdíl od reklamy. Podpora prodeje by měla být využívána spíše krátkodobě, aby si na bonusy zákazník příliš nezvykl. V tomto případě by podpora prodeje mohla mít opačný účinek. Tento nástroj komunikačního mixu je velmi výhodným nástrojem pro firmy s malým podílem na trhu. (Jakubíková, 2013, s. 315-317)  Události a zážitky. Jedná se o společné aktivity a programy navržené pro vytvoření každodenních speciálních interakcí značky se spotřebiteli, které jsou sponzorované společností. Tyto akce zahrnují různé sportovní, umělecké, zábavné a s kauzou spojené události a méně formální aktivity. (Kotler, Keller, 2013, s. 518) 

Public relations, neboli vztahy s veřejností jsou nástroje, pomocí kterých firma buduje a udržuje vztahy se svým okolím a veřejností. Jedná se o dlouhodobou cílevědomou činnost, do které spadá pestrá škála programů zaměřených buď interně na zaměstnance společnosti nebo externě na spotřebitele, ostatní firmy, vládu či média. Cílem tohoto nástroje je podpora a ochrana image společnosti nebo komunikace s okolím a vytvářením příznivých vztahů. Public relations jsou důležitou složkou sociální komunikace a kontroly. (Kotler, Keller, 2013, s. 518)

 Přímý marketing, v překladu také známý jako direct marketing využívá sdělovacích prostředků ke komunikaci se stálými či případnými novými zákazníky. Zákazník je osloven přímo, nabídka přichází za ním přímo do jeho domu či kanceláře, kdy je požádán o nějakou reakci (odpověď). Tento nástroj komunikačního mixu má mnoho výhod, mezi něž patří např. zaměření se na jasně vymezený segment, měřitelnost odezvy na nabídku firmy, efektivnost komunikace, názorné představení produktu a také dlouhodobé využití. Přímý marketing můžeme dále rozlišit na adresný a neadresný. (Jakubíková, 2013, s. 321-322)  Interaktivní marketing hraje v současné době důležitou roli. Jedná se o online aktivity a programy navržené k oslovení stálých nebo potencionálních zákazníků. Pomáhá obchodníkům mnoha způsoby, jako jsou sběr dat pro marketingový výzkum, budování databází, služby zákazníkům, vývoj nových produktů, prodej, propagace, distribuce. (Kotler, Keller, 2013, s. 518)  Ústní šíření je nástroj komunikačního mixu, o kterém mnozí ani neví, že ho používají. Jedná se totiž o komunikaci vztahující se ke zkušenostem s nákupem nebo používání výrobku či služby. (Kotler, Keller, 2013, s. 518)

28

 Osobní prodej je velmi efektivní marketingový nástroj. Jedná se o osobní kontakt prodejce se zákazníkem, kdy se prodejce snaží přesvědčit zákazníka o přednostech produktu mnohem lépe a účinněji, než dokáže reklama. Součástí tohoto prodeje je poskytnutí informací o správném používání výrobku. Podle Jakubíkové (2013, s. 320) strategií osobního prodeje je být ve správnou dobu, se správným produktem a správným způsobem u správného zákazníka. Prodejci obvykle podstupují speciální školící trénink, dále jsou dostatečně motivováni, aby toho prodali co nejvíce. V dnešní době je velice rozšířený multilevel marketing. (Jakubíková, 2013 s. 320-321) Tab. 2

Nejpoužívanější komunikační platformy

Reklama

tiskové a vysílané reklamy, vnější balení, vnitřní balení, kino, brožury, plakáty a letáky, seznamy, přetisky reklam, billboardy, cedule, displeje v místě prodeje, DVD

Podpora prodeje

soutěže, hry, sázky, loterie, odměny a dárky, vzorky, veletrhy, výstavy, ukázky, kupony, slevy, nízkoúročené financování, výkup starých výrobků, věrnostní programy, reklamní předměty

Události a zážitky

sport, zábava, festivaly, umění, kauzy, exkurze, firemní muzea, pouliční aktivity

Public relations

tiskové balíčky, proslovy, semináře, výroční zprávy, charitativní dary, publikace, vztahy s komunitou, lobbování, firemní publikace, firemní časopis

Přímý a katalogy, mailingy, telemarketing, elektronické nakupování, interaktivní teleshopping, fax, e-mail, hlasová pošta, firemní blogy, webové marketing stránky Ústní šíření

tváří v tvář, chat, blogy

Osobní prodej

prodejní prezentace, prodejní setkání, incentivní programy, vzorky, veletrhy

Zdroj: KOTLER P., KELLER K.. Marketing management. 14. vyd. Praha: Grada, 2013, s. 519

3.4

Marketing služeb

Sektor služeb hraje významnou roli v dnešním světě a ekonomice. Keller, Kotler (2013, s. 393) ve své knize uvádí, že tento sektor bude i v nejbližší době dominovat, protože odvětví služeb je všude.


29

Služby jsou v dnešní době rozšířené téměř po celém světě a spadají do mnoha odvětví. Pod pojmem služba si můžeme představit mnoho různorodých činností, mohou to být jednoduché či složité procesy. (Janečková, 2012, s. 19) Služby ovlivňují jejich charakteristiky, které je odlišují od fyzických výrobků. Tyto charakteristiky jsou: 

Nehmatatelnost (nehmotnost) znamená, že služby na rozdíl od fyzických výrobků nemůžou být ochutnány, prohlédnuty, osahány, očichány ještě před tím, než je spotřebitel použije. Přestože je hmotnost jednou ze základních vlastností služeb, málokterá služba je čistě nehmotná, stejně jako málokterý výrobek je pouze hmotný. (Kotler, Keller, 2013, s. 396) Kincl a kol. (2004, s. 115) ve své knize uvádí, že úroveň hmatatelnosti služeb se odvozuje od tří základních zdrojů, a to: o od výrobků, které zákazník spotřebovává spolu se službou. Tyto výrobky jsou součástí nabídky služby (jídlo v restauraci apod.) o od fyzického prostředí, ve kterém je služba poskytována (interiér restaurace, oblečení zaměstnanců apod.) o od hmatatelných důkazů poskytnutí služby, které můžeme vidět před rozhodnutím o koupi služby (recenze, výsledky služeb poskytnutých někomu jinému).



Neoddělitelnost je charakteristika, která říká, že služby mohou být vyráběny a spotřebovány současně na rozdíl od fyzických výrobků, které musí být nejdříve vyrobeny, aby je mohl někdo spotřebovat. Většinou musí být při poskytování služby přítomen zákazník, který společně s poskytovatelem vytváří výslednou úroveň služby. Nedělitelnost má velký dopad na marketingové rozhodování. Manažeři se snaží efektivně řídit interakci mezi zákazníkem a poskytovatelem služby a zlepšit systémy poskytování služby. (Kincl a spol., 2004 s. 115-116)



Proměnlivost je další typickou charakteristikou služeb. Služby jsou velmi proměnlivé, protože kvalita služeb závisí na tom, kdo tyto služby poskytuje, a dále kdy, kde a komu je poskytuje. Je důležité mít službu navrženou tak, aby byla případně možná její modifikace. (Kincl a kol., 2004, s. 116) Zákazníci si jsou této proměnlivosti u služeb vědomi, a proto často před volbou poskytovatele služeb dají na recenze a názory ostatních lidí. Firmy proto často nabízí záruky spokojenosti, aby své zákazníky ujistili o svých kvalitách. (Kotler, Keller, 2013, s. 398)



Pomíjivost se může někdy považovat i za problém služeb. Služby totiž nelze skladovat a to je problém ve chvíli, kdy poptávka začne kolísat. (Kotler, Keller, 2013, s. 399) Kincl a kol. (2004, s. 116) ve své knize uvádí, že pomíjivost služeb není problémem, pokud je poptávka stálá. Při stálé poptávce je

30

totiž společnost schopna zabezpečit zaměstnance. V případech, kdy poptávka kolísá, mají firmy poskytující služby problémy.  Limity vlastnictví se vyskytují u služeb, které jsou spojeny s hmotným produktem a dávají právo dočasného užití nebo přístupu po časem omezenou dobu (hotelový pokoj, letecká doprava apod.). Na druhou stranu zakoupený výrobek může zákazník plně využívat a čerpat veškeré výhody po dobu neomezenou. (Kincl a kol., 2004, s. 116-117) V následující tabulce můžeme vidět hlavní rozdíly mezi výrobky a službami podle Kincla a kol. (2004, s. 117) Tab. 3

Rozdíly mezi výrobky a službami

Výrobky

Služby

hmotné

nehmotné

standardizované

nestandardizované

výroba oddělena od spotřeby

souběžná výroba a spotřeba

trvalejší

pomíjivé

Co z toho plyne pro služby obecně? služby nemohou být inventarizované služby nemohou být patentované služby nemohou být snadno ukázány nebo vystaveny je složité stanovení ceny dodání služeb a spokojenost zákazníka závisí na činnosti zaměstnanců kvalita služeb závisí na nekontrolovatelných faktorech není možné přesně zjistit, zda dodaná služba odpovídá plánované a propagované zákazníci se podílejí na transakci, tím ji ovlivňují zákazníci se během procesu poskytování služby ovlivňují navzájem zaměstnanci ovlivní výslednou službu je charakteristická výrazná decentralizace je obtížná velká produkce obtížně se synchronizuje dodávka s poptávkou po službách služby nemohou být vráceny či znovu prodány

Zdroj: KINCL a kol. Marketing podle trhů.. Praha: Alfa Publishing, 2004, s. 117-118

V důsledku různorodosti je vhodné třídit služby podle jejich charakteristických vlastností do několika kategorií. Co se týče marketingových strategií, tak organizace provozující služby by měly při vytváření strategických plánů brát v úvahu


31

svoji velikost a podíl na trhu. Například malé organizace (restaurace, penziony, kadeřnictví, atd..) nepotřebují zpracovávat dlouhodobé strategické plány. Avšak i tyto malé podniky by měly dobře znát prostřejí, ve kterém podnikají, o svých zákaznících a zejména o jejich kupní síle. Tyto malé podniky si zpravidla stanovují taktický plán pro následující rok. (Janečková, 2000, s. 56)

3.5

Segmentace trhu

Tržní segmentace je jedním z nejdůležitějších nástrojů marketingu. Celkový trh, na kterém podnik působí, je tvořen velkým počtem zákazníků, kteří se od sebe navzájem odlišují. Navíc pojem trh nejen v marketingu je velmi široký pojem. Z těchto důvodů je třeba trh rozdělovat na menší části tzv. segmenty. V rámci těchto segmentů se firmy snaží seskupit zákazníky s podobnými potřebami a reakcemi na marketingové aktivity. Jednotlivé segmenty se tvoří podle nejrůznějších kritérií. (Blažková, 2007, s. 74) Mezi ty nejzákladnější kritéria patří: 

Geografická kritéria – např. světadíly, národy, regiony, hustota obyvatel, podnebí.



Demografické charakteristiky – např. pohlaví, věk, etnická příslušnost, národnost, náboženství.



Psychografické charakteristiky – např. osobnost, životní styl, zájmy, hodnoty, společenské vrstvy, názory a postoje, aktivity.



Socioekonomické charakteristiky – např. zaměstnání, příjem, vzdělání, velikost rodiny.



Behaviorální charakteristiky – postoj k výrobku či službě, četnost užívání, stupeň věrnosti značce. (Havlíček, Kašík, 2005; Blažková, 2007, s. 74) Po segmentaci celkového trhu pomocí kritérií následuje hodnocení jejich atraktivity a poté výběr těch nejvhodnějších. Těmto vybraným segmentům, na které se bude firma zaměřovat, se říká také cílové trhy. Na rozdíl od větších podniků je pro menší společnosti výhodnější zaměřit se pouze na jeden nebo několik segmentů, protože tyto podniky mají většinou omezené zdroje na marketing. (Blažková, 2007 s. 74)

32

4 Vlastní práce 4.1

Penzion Krispenkeller

Rodinný penzion Krispenkeller se nachází v Rakouském Štýrsku v horské vesnici Donnersbachwald. Budova dnešního penzionu byla postavena roku 1981 předchozím majitelem v oblasti nově vznikajícího lyžařského areálu. Název Krispenkeller je složen ze dvou rakouských slov. „Krispen“ je jméno vrcholu hory, pod kterou se penzion nachází a „keller“ v předkladu do češtiny znamená sklep. Původně se jednalo o tříhvězdičkový hotel, který sloužil zároveň i jako domov majitele. Hotel zpočátku velmi prosperoval z důvodu nedostatečné konkurence, poskytoval zázemí pro místní lyžařský oddíl a nacházel se uvnitř i malý obchod s lyžařskými potřebami. V roce 1999 byl hotel prodán novému majiteli, který již měl i jiné nemovitosti a hotel dále pronajímal. Novému majiteli se nepodařilo najít vhodný personál, který by vedl hotel ve stopách předešlého majitele a spolu s rostoucí konkurencí se dostal do fáze úpadku. Tento majitel se postupně dostal do finančních nesnází a byl nucen hotel prodat. Dnešním majitelem a jediným vlastníkem je Ing. Aleš Rozkydálek, který tento objekt koupil v roce 2008. Po odkoupení byla budova částečně zrekonstruována, aby splňovala všechny požadavky rakouské legislativy a mohla být uvedena znova do provozu. Vzhled i vybavení hotelu bylo velmi stylové, což se nový vlastník snažil zachovat. Majitel se rozhodl pro nižší kategorizaci ubytovacího zařízení- tříhvězdičkový hotel se tak změnil na penzion s vlastní restaurací (v rakouské terminologii konkrétně Gasthof – Penzion). Majitel, Ing. Aleš Rozkydálek, je občanem České republiky, a vzhledem k umístění penzionu na rakouském území, musel zažádat o rakouský živnostenský list. Budova penzionu má kromě přízemí jedno podzemní a dvě nadzemní patra. Jedná se o typicky horský, rakouský penzion jak vzhledem, tak i jeho vybavením, s kapacitou 10 pokojů různých velikostí s možností přistýlky. Penzion má jedinečnou polohu necelých 100 metrů od lanovky lyžařského střediska Riesneralm. Majitel se rozhodl penzion provozovat pouze v zimním provozu a to v průběhu lyžařské sezóny. V letních měsících je tedy doslova prázdný a nevyužitý.


33

Obr. 4 Penzion Krispenkeller v zimním období Zdroj: www.krispenkeller.at

4.1.1

Lokace

Vesnička Donnersbachwald se nachází v malebném údolí v rakouských Alpách. Rakousko je federací složenou z devíti spolkových zemí, a v jedné spolkové zemi jménem Štýrsko leží tahle obec. Štýrsko je největší rakouskou spolkovou zemí o rozloze 16 388 km2 a dále se dělí na 17 okresů a jedno statutární město. Obec Donnersbachwald patří do okresu Liezen, který je největším okresem této spolkové země a nachází se na severozápadě Štýrska.

Obr. 5 Umístění obce Zdroj: www.krispenkeller.at

Okolí penzionu nabízí mnoho atraktivit a možností využití volného času. Přímo v Donnersbachwaldu se nachází lyžařské středisko Reisneralm, které je vzdáleno necelých 100 metrů od penzionu. V zimním období je to největší atrakce, kterou obec

34

nabízí. Toto středisko má základnu v 973 metrech a šplhá až do výšky 1820 metrů nad mořem. Středisko Riesneralm1 je v provozu již 41let a v roce 2010 se rozšířilo o jednu sedačkovou lanovku a 3 nové sjezdovky. Celkem toto středisko disponuje 3 sedačkovými lanovkami s celkovým převýšením cca 900m a sjezdovými tratěmi všech obtížností v celkové délce 30 km. Středisko také nabízí doplňkové služby jako lyžařskou školu, servis, půjčovnu a obchod s lyžařským vybavením. Nejedná se sice o velké středisko, ale nepřelidněné svahy zaujmou jistě každého lyžaře, a možnost lyžování ve volném terénu ocení i ti nejnáročnější. Navíc v porovnání s českými lyžařskými středisky se jedná o středisko lepších kvalit. Toto středisko je vhodné i pro začátečníky a malé děti, protože nabízí několik lyžařských koberečků pro nejmenší a 1 lyžařský vlek umístěný v dolní části střediska na méně prudkém svahu. V roce 2011 bylo středisko vyhlášeno jako jedno z nejlepších lyžařských zázemí pro malé děti. Další blízká lyžařská střediska v okolí jsou Schladming, který je vzdálený 50 km, Tauplitz 27 km a Planneralm pouhých 20 km od penzionu. Riesneralm má své webové (www.riesneralm.at) a facebookové stránky, na kterých uvádí aktuální informace o dění v areálu. Lyžařské středisko disponuje webovými kamerami, pomocí kterých můžou zájemci na stránkách sledovat aktuální stav sněhu a počasí. Jako relax po lyžování je možno využít rozsáhlého wellness resortu Grimming Therme, které je vzdálené 30 km od penzionu. Toto wellness se nachází v obci Neuhofen a je v provozu celoročně. Jedná se o termální lázně s teplotou vody 34˚C a s výhledem na horu Grimming, po které jsou tyto lázně pojmenovány. I v letním období tato oblasti nabízí různé možnosti rekreačního nebo sportovního využití. Přímo v obci Donnersabchwald se nachází uměle vytvořené jezírko s čistou horskou vodou s možností koupání a s univerzálním beachovým hřištěm hned vedle. Toto jezírko s hřištěm se nachází asi 500 metrů od penzionu. Lanovky střediska Riesneralm jsou v letním období v provozu 3 dny v týdnu (od pátku do neděle) a o svátcích. Na kopci jsou pořádány různé festivaly, tzv. Bergfest, které nabízí typicky rakouskou zábavu s tradiční muzikou a kroji. Také je zde vytvořeno plno atrakcí pro děti, které mají možnost procházet se po laně nad mělkým jezírkem, nebo vylézt si po umělé skalce. To vše samozřejmě v bezpečné výšce a bez většího rizika. Údolí, ve kterém se penzion nachází, návštěvníkům poskytuje mnoho turistických tras a několik cyklistických stezek. V okolí můžeme navštívit plno soutěsek (Wörschachklamm, Donnersbachklamm, Gesäuse), zámků (Trautenfels). Ti nejnáročnější mohou vylézt na místní horu Grimming. V Širším okolí se také nachází mnoho dalších turistických cílů, jako světoznámé městečko Hallstatt, jeskyně Solné komory (Saltzkammergut), ledová Mamutí jeskyně (Mamutenhöhle), krásné vodopády, jezera (Grundelsee, Töplitzsee) a plno jiných míst, které stojí k vidění.

4.1.2

Současná marketingová strategie penzionu

Penzion Krispenkeller dosud nemá vypracovanou žádnou marketingovou strategii, ani analýzy. Vedení penzionu řídí ubytovací zařízení intuitivně a nemá stanovenou 1

Mapa lyžařského střediska Riesneralm uvedena v příloze


35

konkrétní vizi, poslání ani cíle. Původně byl penzion koupen pouze jako investice, s tím, že o provoz a vedení se bude starat rodinná známá, která vlastnila penzion nedaleko a žila tam. Sama se nabídla dělat provozní, ale hned po prvním roce s ní byl rozvázán poměr, z důvodů střetu zájmů (zákazníky přetahovala do svého penzionu a nevedla penzion k prosperitě). Nynější majitel se o provoz penzionu stará sám a domnívá se, že tvorba marketingové strategie je pro malý rodinný penzion zbytečná. Podle jeho vlastních slov se všichni zaměstnanci snaží, aby zajistili bezproblémový chod penzionu a splnili veškeré požadavky a přání klientů. Tím se docílí spokojenosti zákazníků, získávání nových a udržení stálých klientů a úspěšného fungování celého penzionu.

4.2

Marketingový mix

Jak bylo řečeno v literární rešerši, analýza marketingového mixu se provádí, aby mohly být definovány jednotlivé prvky vztahující se k podnikání subjektu. Protože se jedná o oblast služeb, v následujících bodech analyzuji rozšířený marketingový mix, který se zabývá osmi prvky. 4.2.1

Produkt

Produkt se v rámci nabídky služeb dělí na produkt základní a doplňkový. Základní produkt představuje hlavní důvod koupě. Produkt doplňkový je nabízen v rámci základní služby a přidává k ní určitou hodnotu. Základním produktem penzionu je poskytování ubytovacích a stravovacích služeb pro hosty penzionu. Mezi doplňkový produkt pak můžeme zařadit možnost využití sauny pro ubytované hosty a poskytování stravovacích služeb pro případné hosty, kteří nejsou v penzionu ubytováni. Jedná se o návštěvu hostů kavárny a restaurace v době od 12 do 14 hod. a od 17 do 21 hod., kdy má otevřeno. V restauraci je možné objednat si typicky rakouská jídla. Penzion Krispenkeller nabízí možnost ubytování v 10 pokojích různých velikostí s možností přistýlky. Každý pokoj je vybaven televizí, WIFI internetem a vlastní koupelnou s toaletou.

36 Tab. 4

Přehled kapacity pokojů penzionu Krispenkeller

Pokoj č.

Počet lůžek

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. celkem

2 2 2 2 2 2 2 2 2 6 (apartmán) 24

Možnost přistýlky (počet) 2 2 1 2 1 2 1 11

Kapacita celkem 4 4 3 2 4 3 2 4 3 6 35

Zdroj: Krispenkeller, 2014; (vlastní zpracování)

Návštěvníci se mohou po příjezdu ubytovat (check-in) od 14 hodin, odhlášení a vyklizení pokojů (check-out) musí proběhnout nejpozději do 10. hodiny v den odjezdu. Hostům je v ceně ubytování poskytnuto stravování ve formě polopenze rozšířené o velkou obědovou polévkou, která se podává od 12 do 14 hod. Snídaně je podávána formou švédských stolů v kavárně, která se nachází v přízemí budovy. Je podávána v čase od 7,30 do 9,30 hod. Večeře probíhá ve velké sklepní restauraci, kde je poté možnost večerního posezení u krbu. Skládá z polévky (většinou stejné, jako polední polévka), hlavního chodu a dezertu či salátu, přičemž hosté penzionu si vždy můžou vybrat ze dvou variant jídla, jedna varianta je vždy vegetariánská. Penzion sice nevlastní parkovací místa přímo pro hosty, ale vzhledem k jeho poloze u parkoviště lyžařského střediska, je možnost parkování přímo u penzionu. Celý penzion je nekuřácký a pobyt zvířat je zakázán. 4.2.2

Cena

Cena je velmi důležitým prvkem marketingového mixu a marketingu celkově. Často je to právě cena, která působí jako rozhodovací element při výběru poskytovatele služeb. O výši cen rozhoduje majitel penzionu. Cena poskytovaných ubytovacích služeb podléhá faktoru sezónnosti a proto se v ceníku penzionu Krispenkeller liší podle zvoleného období pobytu. Hlavní lyžařskou sezónou v Rakousku se rozumí období od 24. 12. do 6. 1. a celý únor. V hlavní sezóně je logicky cena ubytování vyšší než v ostatních termínech. U doplňkového produktu se cena za stravování pro případné hosty restaurace se může lišit podle zvolené objednávky.

Marketingová strategie pro penzion Krispenkeller Tab. 5

37

Cena ubytování za noc penzionu Krispenkeller

Polopenze

Přenocování + snídaně hlavní vedlejší sezóna sezóna

hlavní sezóna

vedlejší sezóna

Dospělí

50,- €

45,- €

40,- €

35,- €

Děti 13 až 16 let

45,- €

40,- €

35,- €

30,- €

Děti 6 až 12 let

40,- €

35,- €

30,- €

25,- €

Děti 3 až 5 let

30,- €

25,- €

25,- €

20,- €

Děti 0 až 2 roky

0,- €

Zdroj: Krispenkeller, vlastní zpracování, 2014

Cena je především tvořena podle cen okolní konkurence, ale také se majitel snaží přihlížet na to, aby byla částka z pohledu hostů přijatelná. Penzion neposkytuje žádné slevy na ubytování pro skupiny ani jiné. 4.2.3

Distribuce

Distribuce nám znázorňuje cestu služby až k zákazníkovi. U ubytovacích služeb však musí host cestovat za produktem. V našem případě se prodej produktu odehrává pouze v místě sídla, a to v obci Donnersbachwald. Distribuční cesty dělíme na přímou a nepřímou. Penzion Krispenkeller využívá k prodeji služeb zejména přímých distribučních cest. Služby jsou nejčastěji objednávány prostřednictvím emailu či telefonicky. Penzion nevyužívá nepřímé distribuce pomocí zprostředkovatelských služeb cestovních kanceláří či agentur. Distribuce neprobíhá ani přes online rezervační systémy, ani přes slevové portály. 4.2.4

Propagace, komunikace

K propagaci penzionu majitel nevyužívá mnoho prvků komunikačního mixu. Vzhledem k tomu, že penzion Krispenkeller je v provozu pod novým majitelem jen pár let, dosavadní klientelu si získává především přes kontakty samotného majitele penzionu, jeho rodiny a známých. Propagace z největší části zatím funguje ve formě osobního doporučení a není využíváno mnoho dalších prvků komunikačního mixu. Osobní doporučení je sice pro ubytovací zařízení velmi žádoucí, avšak pro oslovení širší skupiny lidí je třeba propagaci rozšířit o další prvky komunikačního mixu.

38

Penzion Krispenkeller má své vlastní webové stránky (www.krispenkeller.at). Majitelé penzionu v loňském roce nechali změnit design těchto webových stránek a nechali vytvořit logo penzionu, který nosí na tričkách zaměstnanci. V současné době jsou sice webové stránky penzionu nejdůležitějším zdrojem informací pro zákazníky, nicméně přes ně nelze přímo kontaktovat prodejce či zarezervovat vhodný termín. Právě z důvodu důležitosti webových stránek je třeba se detailně zaměřit na jejich obsah a účelnost. Kromě internetových stránek majitelé penzionu nechali vytvořit prospekty, které rozdávají svým současným klientům a případným známým. Tyto prospekty jsou vytvořeny v českém i německém jazyce2. 4.2.5

Lidé

Chod penzionu zajišťuje celkem 5 pracovníků. Ve vedení penzionu stojí majitel, který zaměstnává jednoho rodinného příslušníka a další pracovníky, kteří zastávají práci na recepci, v kuchyni, restauraci a zajišťují úklid. V období hlavní sezóny a při plné obsazenosti musí i majitel pomáhat svým zaměstnancům s chodem penzionu a to z následujících důvodů. Ředitel nemůže najímat žádné další pomocné síly (brigádníky), protože v penzionu pro ně není prostor k ubytování. Jediným řešením by bylo najmout někoho z obce či okolí, kdo by nebyl závislý na ubytování. Vzhledem k tomu, že se jedná o malou vesnici a místní lidé o takovouto nárazovou práci zájem nemají. Dalším důvodem je, že v Rakousku je problémovější zaměstnávat brigádníky na výpomoc. Je třeba předem uvést přesný počet hodin a dobu, po kterou budou v penzionu vypomáhat. Podle této skutečnosti je třeba předem platit zdravotní pojištění, které obsahuje i sociální. Ředitel

Provozní (recepční)

Kuchař

Pokojská

Obr. 6 Organizační struktura penzionu Krispenkeller Zdroj: Krispenkeller, vlastní zpracování, 2014

2

Logo a prospekt penzionu uvedeny v příloze

Servírka


4.2.6

39

Sestavování a programování balíčků

Nabídka balíčků bývá pro zákazníky zajímavá, protože při koupi ubytovací zařízení obvykle nabízí cenovou slevu. Tyto balíčky služeb většinou zvyšují atraktivitu produktu a tedy i jeho prodej. Vedení penzionu dosud nevyužívá žádné slevové balíčky. 4.2.7

Spolupráce

Spolupráce s jinými subjekty je v cestovním ruchu stále více potřeba, nicméně penzion Krispenkeller si zatím nevytvořil žádnou spolupráci s okolními subjekty, i když pár nabídek ke spolupráci bylo majitelovi předloženo.

4.3

Analýza prostředí

Analýza prostředí, jak je zřejmé z názvu, je metoda, která zkoumá prostředí penzionu. Toto prostředí na něj může působit přímo či nepřímo. Všechny důležité okolní vlivy působící na penzion by měly být brány v potaz. Analýza prostředí je z marketingového hlediska dělena na makroprostředí a mikroprostředí. Penzion Krispenkeller se nachází v Rakousku, který vlastní majitelé z České republiky. Proto se musíme zaměřit především na vlivy působící na penzion i z mezinárodního hlediska. 4.3.1

Marketingové makroprostředí

Makroprostředí bude zanalyzování pomocí PESTE analýzy, při které se zaměřujeme na následující faktory: 

Politicko-právní prostředí

Právní úprava cestovního ruchu je poměrně rozsáhlá a zaměřím se opět na legislativu, jež je podstatná k provozování penzionu. Penzion Krispenkeller leží v Rakousku, to má státní zřízení spolková republika. Legislativu, kterou je nutno se řídit vytváří především vláda. I v Rakousku je potřeba, aby společnost, která se rozhodne nabízet ubytovací služby, musí mít k dané činnosti živnostenské oprávnění. Na rozdíl od České republiky je k získání živnosti potřeba udělat zkoušku, která se skládá z ekonomických a gastronomických dovedností. Nejedná se o lehkou zkoušku, proto je doporučováno případným zájemcům navštívit kurz. Existuje ovšem výjimka, kdy tuto zkoušku není třeba dělat, a to v případě, když je žadatel absolventem vysoké školy. Tak tomu bylo i v případě současného majitele, který má inženýrský titul, a proto získal živnostenské oprávnění bez zkoušky. V České republice je potřeba kromě živnosti poskytování ubytovacích služeb mít i živnost pro hostinskou činnost. V Rakousku jsou tyto dvě živnosti v jedné. Nabídka ubytování zákazníkovi v Rakousku se řídí samozřejmě i Občanským zákoníkem stejně jako v České republice, který definuje např. odpovědnost za škodu, ochranu spotřebitele. Každé ubytovací zařízení v Rakousku by navíc mělo mít

40

své platební podmínky (kde definuje např. nutnost zálohy nebo storno poplatek) a ubytovací řád. Klienti by měli být s těmito dokumenty seznámeni předem nebo nejpozději v momentě rezervace ubytování. Při registraci hosta v daném ubytovacím zařízení musí logicky toto zařízení dodržovat i zákon o ochraně osobních dat. Dále je při provozování penzionu je nutné dodržovat velké množství předpisů, zejména hygienických a bezpečnostních. Tyto předpisy jsou velmi podobné předpisům českým. Ministerstvo zdravotnictví předepisuje např. ochranu veřejného zdraví (zacházení s prádlem, prostorové požadavky, odpadky), jak by měly být udržovány toalety, a pak především nařízení pro poskytování stravovacích služeb (jak by měl penzion zacházet s potravinami). Bezpečnostní předpisy je nutné dodržovat, aby nedošlo k poškození hostů. Ty obsahují pravidla bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, ochranné pomůcky k práci, protipožární ochranu a jiné důležité informace a nařízení týkající se bezpečnosti. Penzion Krispenkeller všechny zmíněné právní náležitosti splňuje a dodržuje, jinak by nemohl pokračovat v činnosti. Poskytovatel služby, stejně jako v České republice na sebe vždy bere všechny závazky a povinnosti. Co se týče daní a poplatků, majitel penzionu je povinen kromě daně ze mzdy odvádět za zaměstnance i zdravotní pojištění, které obsahuje i sociální pojištění. V Rakousku se toto pojištění platí dohromady, ne jak v České republice, kde je rozděleno na zdravotní a sociální zvlášť. Dále musí odvádět obci komunální daň a za každého ubytovaného hosta musí obci odvádět poplatek 1Euro za noc. Velký vliv na cestovní ruch má vstup České republiky do Evropské unie v roce 2004 a tím i otevření hranic pro zahraniční hosty. Cestování tím nabralo nového rozměru a pro cestovní ruch to byl velmi pozitivní krok. 

Ekonomické prostředí

Klientela penzionu se skládá z především s českých a rakouských občanů. Proto při analýze ekonomické situace je třeba brát ohledy na oba dva státy. Všem je v dnešní době známo, že se nacházíme v průběhu ekonomické krize, která trvá již od roku 2007. Rakousko patří mezi vyspělejší státy se stabilnější ekonomickou situací a v porovnání s Českou republikou má navrch. V ČR byla míra nezaměstnanosti ve 4. čtvrtletí roku 2013 6,7% a oproti čtvrtletí předešlému klesla o 0,2%. K 30. 4. 2014 podíl nezaměstnaných osob opět vzrostl a to na míru 7,9%. Míra nezaměstnanosti kolísá kolem 7%, ale spíše se jedná o její kontinuální růst. Na druhou stranu Rakousko má v evropském srovnání dlouhodobě jednu z nejnižších nezaměstnaností. Míra nezaměstnanosti v Rakousku dosáhla v roce 2013 4,7% což je přibližně stejně jako v roce 2013 (4,5%). V evropském srovnání má Rakousko dlouhodobě jednu z nejnižších nezaměstnaností Hrubý domácí produkt ČR ve 4. čtvrtletí roku 2013 meziročně vzrostl o 1,2% a reálná průměrná mzda klesla 2,9% oproti minulému roku (tedy roku 2012). Míra inflace měřená v dubnu se za posledních 12 měsíců zvýšila o 0,9%. Z rakouských statistik vyplývá, že Hrubý domácí produkt v Rakousku v roce 2013 meziročně klesl o 0,5% a míra inflace se v roce 2012 pohybovala kolem 2,6%.


41

Mezi ekonomické faktory ovlivňující podnikání v oblasti cestovního ruchu patří i vývoj měnových kurzů. Česká republika není členem eurozóny. Proto se i kurz eura vůči koruně může podepsat na návštěvnosti Rakouska českými turisty. Vývoj měnového kurzu je uveden v tabulce: Tab. 6

Vývoj kurzu (EUR/CZK)

Rok

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014 (I.Q)

Průměrný 27,762 24,942 26,445 25,290 24,586 25,147 25,974 27,441 kurz Zdroj: www.czso.cz, 2014

Jako většina států se Česká republika i Rakousko díky dnešní, stále trvající ekonomické krizi, dostává do recese, respektive jejich vývoj má klesající charakter. 

Socio-kulturní prostředí

Socio-kulturní prostředí se zaměřuje hlavně na charakteristiky daného trhu z hlediska demografických informací, kulturních zvyklostí, spotřebního chování apod. Stejně jako v předešlém bodu budeme řešit socio-kulturní prostředí obou států. Rakousko i Česká republika, jsou oba státy střední Evropy s podobnými kulturními zvyky. V dnešní době roste počet svobodných lidí a spolu s tím i větší procento matek, které jsou samoživitelky. Počet narozených dětí v Rakousku stoupá, na rozdíl od porodnosti v České republice, která má postupně klesající charakter. V současnosti v obou zemích roste počet vzdělaných lidí a tím pádem i nároky na kvalitu poskytovaných služeb. 

Technologické prostředí

Technologický pokrok je pro oblast ubytovacích služeb stále důležitější především z důvodu zjednodušení celého procesu doručení služeb zákazníkovi. Mezi doručení této služby patří především zisk informací o nabídce, rezervace a platba za následné služby. V tomto směru má na ubytovací služby technologický pokrok velký vliv. Pro samotný provoz ubytovacího zařízení není technologický pokrok příliš důležitý, i když v některých případech by vyspělejší technologické prostředí mohlo vést ke snížení provozních nákladů. 

Ekologické prostředí

Ekologické prostředí je v poslední době stále aktuálnější a významnější. Ekologické faktory ovlivňují chod penzionu stejně, jako ovlivňuje i jiné předměty podnikání. Při jakékoliv činnosti je třeba totiž sledovat veškerou legislativu na ochranu prostředí a řídit se jejími ustanoveními. Z důvodů polohy penzionu se musí brát znova ohled na legislativu rakouských zákonů. V Rakousku je například povinnost třídit odpad. Všechny podnikatelské i nepodnikatelské subjekty musí tento zákon dodržovat. Tento zákon nařizuje stát, ale každá spolková země si určí vlastní podmínky.

42

Tyto podmínky může upravit i obec sama. Například ve Vídni je povinnost třídit zvlášť platové lahve, plastové sáčky, konzervy i nápojové lahve od mléka. Ale ve Štýrsku, v obci Donnersbachwald se všechny výše uvedené předměty třídí společně jako jeden odpad. Analýza PESTE se sice podrobně zabývá analýzou vnějšího prostředí, ale ztrácí se v ní jeden důležitý faktor, který působí velkou mírou na penzion Krispenkeller. Tímto faktorem je: 

Přírodní prostředí

Přírodní prostředí zahrnuje do své analýzy faktory klimatických podmínek, počasí a přírodních zdrojů, které penzion ovlivňují. Toto prostředí úzce souvisí s prostředím ekologickým. Penzion Krispenkeller se nachází v oblasti lyžařského střediska, takže pro něj jsou přírodní podmínky velmi důležité. Rakousko leží v mírném páse, který je charakteristický střídáním čtyř ročních období. V Rakouských alpách je počasí velmi nevyzpytatelné, ať už se nacházíme v jakémkoliv ročním období. Zima z astronomického hlediska začíná 21. prosince a končí 21. března. Lyžařská sezóna ale zasahuje i do dalších dvou ročních období, a to do podzimu a jara. Sezóna pro lyžaře je individuální dle rozhodnutí jednotlivých lyžařských středisek a závisí právě na aktuálních přírodních podmínkách a stavu sněhu. Konkrétně lyžařské středisko Riesneralm předpokládalo začátek lyžařské sezóny 2013/2014 k 30. 11. a ukončení k 6. 4. Z důvodů nepříznivých sněhových podmínek musel být začátek lyžařské sezóny upraven k pozdějšímu datu, konkrétně k 5. 12. 2013. Od začátku lyžařské sezóny se odvíjí i sezónní provoz penzionu, který je ovlivněn právě provozem lyžařského střediska Riesneralm. V dnešní moderní době jsou meteorologické předpovědi počasí na vypracované úrovni, kdy je možno předpovědět počasí i na delší dobu a s větší pravděpodobností. Lidé tyto předpovědi sledují, aby mohli zabránit případné dovolené v nepříznivých podmínkách. To samozřejmě může ovlivňovat celou oblast cestovního ruchu. Penzion Krispenkeller proto od budoucích hostů žádá zálohu, kterou se tak brání k případnému propadnutí a ztráty peněz. 4.3.2

Marketingové mikroprostředí

Marketingové mikroprostředí je tvořeno zejména zákazníky, konkurenty, dodavateli, veřejností a zprostředkovateli. Protože již v marketingovém mixu v sekci distribuce jsme zjistili, že penzion nevyužívá žádné zprostředkovatele, tímto bodem se již nebudu zabývat.  Zákazníci Hosty penzionu tvoří především klienti z Rakouska a České republiky. Penzion navštěvují rovnoměrně muži i ženy. Co se týče věkových skupin, tak převažují klienti mladšího až středního věku. Potenciální trh zahrnuje všechny spotřebitele, kteří mají nebo mohou mít zájem o nabídku. Jedná se především o páry nebo aktivní rodiny s dětmi, co v zimním


43

období jezdí lyžovat, odpočinout si od každodenního stereotypu a relaxovat v přírodě. Nabízené služby musí být potenciálnímu trhu finančně dostupné. U potenciálních klientů se předpokládá dobrá finanční situace. Vzhledem k umístění penzionu je z větší části potenciální trh tvořen rakouskými občany. Na druhém místě jsou čeští občané, kteří poptávají především z důvodu národnosti majitele penzionu. Aktuální klientelu tvoří vesměs stejná skupina obyvatel, jako jsou i potenciální zákazníci. V současné době navštěvují penzion nemanželské i manželské páry s dětmi nebo bez nich. Aktuální trh tvoří z větší části čeští občané, i když z větší části poptávají rakouští občané. Je tomu především proto, že se jedná o rodinný penzion a majitel dává přednost rodině a rodinným známým. Navíc Rakušané mají výkyvy v návštěvnosti mimo hlavní sezónu, proto dává majitel přednost českým turistům. Penzion ovšem nemá naplněnou kapacitu na sto procent. Této maximální zaplněnosti se bez problémů dosahuje v hlavní sezóně, ovšem v ostatních termínech je zaplněnost velmi nejistá. V letním období je penzion plně nevyužitý. Následující obrázek nám graficky znázorňuje klientelu penzionu podle národnosti.

Obr. 7 Procentuální zastoupení návštěvníků penzionu Krispenkeller v sezóně 2013/2014 Zdroj: Krispenkeller, vlastní zpracování, 2014



Konkurenti

Donnersbachwald je sice malá vesnička, jak je uvedeno výše, ale přece jenom se v ní nachází lyžařské středisko. To je lákavá atrakce pro mnoho turistů, a proto je to i atraktivní místo pro různá ubytovací zařízení. Z největší části se jedná o horské penziony, dále hotely a bytové jednotky pronajímané na delší dobu. Konkrétně penzionů se stravováním se v obci nachází celkem 10. Největšími konkurenty pro penzion Krispenkeller jsou následující 3 penziony.

44

o Gasthof Hohl Penzion Hohl se nachází hned vedle penzionu Krispenkeller. Tento rodinný penzion můžeme považovat za jednoho z největších konkurentů penzionu Krispenkeller. Rodinný penzion Hohl, řadící se mezi penziony se třemi hvězdičkami, vznikl v roce 1982, kdy byl postaven. Penzion je v provozu celoročně a je členem skupiny Sommercard3. Penzion Hohl nabízí ubytování celkem v osmi pokojích, z nichž sedm pokojů je dvojlůžkových a jeden jednolůžkový pokoj. Cena v penzionu Hohl se odvíjí především podle období pobytu a podle vybraných služeb. Hosté mají možnost vybrat si ze dvou nabízených typů ubytování. Prvním typem je polopenze a druhý typ ubytování je pouze přenocování se snídaní, bez dalšího poskytnutí stravování. Následující tabulka nám ukazuje ceny nastavené konkurenčním penzionem Hohl. Tab. 7

Cena ubytování za noc u konkurenčního penzionu Hohl

zima

léto

hlavní sezóna

vedlejší sezóna

hlavní sezóna

vedlejší sezóna

Polopenze

53,- €

49,- €

49,- €

Přenocování + snídaně

43,- €

39,- €

39,- €

Zdroj: www.gasthof-hohl.at

Penzion dále nabízí tyto slevové balíčky:  4 denní ubytování v penzionu s polopenzí + 3 denní skipas v ceně 281,5 € za osobu.  7 denní ubytování v penzionu s polopenzí + 6 denní skipas v ceně 496,5 € za osobu. Jako doplňkový produkt penzion Hohl nabízí 9 druhů masáží a lázeňských procedur za příplatek.

3

Sommercard – význam podrobněji vysvětlen v kapitole SWOT analýzy, v příležitostech penzionu

Marketingová strategie pro penzion Krispenkeller Tab. 8

45

Porovnání s konkurencí – Penzion Hohl

Kritérium poloha prostředí možnost parkování

Penzion Hohl je v porovnání s penzionem Krispenkeller… horší stejně lepší ● ● ●

doplňkové služby kapacita ceny propagace zavedenost atmosféra penzionu

Poznámky

●

možnost masáží a procedur

● ● ● ● ●

provoz

●

celoroční provoz

Zdroj: Zpracováno na základě vlastní analýzy, 2014

Konkurenční výhodou pro penzion Krispenkeller je cena poskytovaných služeb a také větší ubytovací kapacita. Tyto dvě kritéria patří mezi nejdůležitější v procesu rozhodování zákazníků. Na druhé straně penzion Hohl nabízí lepší doplňkové služby ve formě masáží, které jsou ovšem za příplatek. Také má konkurenční penzion lepší propagaci, zavedenost a je v provozu celoročně. Umístění penzionu je na stejné úrovni, protože se jedná o sousedské objekty, které jsou vzdáleny stejně daleko od lyžařského střediska a jiných atraktivit. o Landhaus Steer Ubytovací zařízení Steer spadá do kategorie Gasthof – Penzion (penzion s restaurací), ale majitel uvádí jeho celý název jako Landhaus Steer, neboli venkovský dům. Majitelem penzionu je Herbert Steer, který tento venkovský dům pojmenoval podle svého rodinného jména. Jedná se o modernější penzion postavený v roce 1995. Kromě pokojů se v penzionu nachází i stylová restaurace s vlastním barem a personálem mluvícím Německy a Rumunsky. Penzion nabízí ubytování v osmi dvoulůžkových pokojích bez možností přistýlky. Jako doplňkovou službu nabízí kromě sauny pronájem kol v letním období, kyvadlovou dopravu a dopravu na letiště za příplatek. Na vyžádání mohou hosté získat speciální dietní menu.

46 Tab. 9

Cena ubytování za noc u konkurenčního penzionu Steer

zima

léto

hlavní sezóna

vedlejší sezóna

hlavní sezóna

vedlejší sezóna

Polopenze

57,- €

53,- €

51,- €


53,- €

49,- €

47,- €

Zdroj: www.steer.at Tab. 10

Porovnání s konkurencí – Penzion Steer

Kritérium poloha prostředí možnost parkování doplňkové služby kapacita ceny propagace zavedenost atmosféra penzionu

Penzion Steer je v porovnání s penzionem Krispenkeller… horší stejně lepší ● ● ● ●

Poznámky

soukromé parkoviště vypůjčení kol…

● ● ● ● ●

provoz

●

celoroční provoz


Penzion Steer, v porovnání s penzionem Krispenkeller, vyniká ve většině porovnávaných kritérií. Má umístění blíže ke sjezdovce, umožňuje zákazníkům využít soukromého parkoviště nebo si vypůjčit v létě kola. Stejně jako u předchozího penzionu je penzion lépe propagován, má delší zavedenost a je v provozu celoročně. Na druhou stranu penzion Krispenkeller opět vyniká ve dvou nejdůležitějších kritérií a to v nižších cenách v porovnání s penzionem Steer a větší kapacitou pro ubytované hosty. o Gasthof –Penzion Purkhardt Penzion Purkhardt byl postaven v roce 1973 rodiči dnešních majitelů. Aktuální majitelé mají penzion od roku 1996 a řídí se heslem „Malý, ale fajn“, v němčině „KLEIN aber FEIN“. Penzion byl v průběhu let postupně rekonstruován. Tento penzion nabízí možnost ubytování v desíti pokojích. Ubytování je včetně polopenze se


47

snídaní typu švédských stolů, ale hosté si mohou vybrat i vezmi ubytování bez polopenze, jen se snídaní v ceně. Penzion Purkhardt se nenachází v bezprostřední blízkosti lyžařského střediska a proto v zimním období svým klientům nabízí možnost tzv. Haustaxi. Jedná se o službu zdarma, ve které majitel zajistí hostům dopravu přímo k lanovce a zpátky. Cena pokojů v penzionu se liší podle toho, kolik nocí bude host ubytován. Penzion nenabízí ubytování na jednu noc a nerozlišuje v ceně hlavní a vedlejší sezónu. Tab. 11

Cena ubytování za noc v penzionu Purkhardt při celkovém pobytu 2 či 3 dní

zima

léto

Polopenze

42,- €

41,- €


35,- €

34,- €

Zdroj: www.purkhardt.at Tab. 12

Cena ubytování za noc v penzionu Purkhardt při celkovém pobytu od 4 dní

zima

léto

Polopenze

39,- €

38,- €


32,- €

31,- €

Zdroj: www.purkhardt.at

Děti mají v penzionu Purkhardt slevu podle věku:  děti ve věku od 0 do 3 let zdarma  děti ve věku od 4 do 10 let sleva 50% z ceny  děti ve věku od 11 do 15 let sleva 30% z ceny Penzion jako doplňkové služby nabízí i možnost relaxace v infrasauně za příplatek 7,-€ a ubytování psů za 3,- € za noc bez jídla.

48 Tab. 13

Porovnání s konkurencí – Penzion Purkhardt

Kritérium poloha prostředí možnost parkování doplňkové služby kapacita

Penzion Purkhardt je v porovnání s penzionem Krispenkeller… horší stejně lepší

dál od střediska

● ● ● ● ●

ceny propagace zavedenost atmosféra penzionu

Poznámky

●

levnější, ale není v ceně sauna

● ● ●

provoz

●

celoroční provoz


Posledním analyzovaným konkurentem je penzion Purkhardt, který ve většině porovnávaných kritérií  Dodavatelé V současné době využívá penzion služby jen několika dodavatelů a to hlavně pro zásobování potravinami a nápoji. Penzion je zásobovaný následujícími firmami: o Schrottshammer – Brau Union - dodavatel alkoholických a nealkoholických nápojů. o AGM a.g. – dodavatel potravin o Eurogast a.g. – dodavatel potravin o Bäckerei Dankelmayr – dodavatel pečiva Ostatní zásoby obstarává provozní penzionu ve městě Liezen v obchodu Hoffer nebo nakupuje jednorázově při výhodných nabídkách od jednotlivých dodavatelů.  Veřejnost Veřejností můžeme nazvat skupinu lidí, kteří mohou přímo či nepřímo ovlivňovat následné chování podnikatelského subjektu a mít vliv na potenciální či aktuální zákazníky.


49

V případě penzionu se jedná hlavně o zaměstnance a místní komunitu. Zaměstnanci se snaží penzion dobře reprezentovat a mají k němu pozitivní vztah. Majitel penzionu se snaží mít co nejlepší vztahy s místními obyvateli. Při otevření penzionu novým majitelem nebyly tyto vztahy nejlepší. Bylo to hlavně z důvodu, že se místním obyvatelům nelíbilo, že by nový majitel měl být z České republiky. To nebylo dobré pro celkovou prezentaci penzionu, protože obyvatelé mohli šířit špatné recenze o penzionu. Po uplynutí času se majiteli podařilo navázat v obci dobré vztahy a tím i zajistit případné doporučení penzionu svým známým, příbuzným nebo obchodním partnerům.

4.4

Segmentace

Z podkladů poskytnutých penzionem vyplývá, že do penzionu jezdí klienti patřící do různých kategorií. Nejnavštěvovanějšími hosty jsou především rodiny s dětmi a skupiny známých či kamarádů, ale najdou se i jednotlivci či důchodci. Penzion se zaměřuje především na dva hlavní segmenty, a to segment českých klientů a segment rakouských. Tyto dva hlavní segmenty se mezi sebou liší nejen kvůli rozdělení z hlediska jiných geografických kritérií, jak by se na první pohled mohlo zdát. Významným rozdílem mezi těmito dvěma skupinami je především spotřební chování takto rozdělené klientely způsobené do jisté míry odlišnou kupní silou obou segmentů. Následně se obě hlavní skupiny dále dělí do finálních segmentů podle demografických kritérií. Přehled finálních segmentů je uveden v tabulce níže. Tab. 14

Finální segmenty penzionu Krispenkeller

Rakousko

Česká republika

Skupiny přátel

Skupiny přátel

Svobodné páry

Svobodné páry

Senioři

Senioři

Mladé rodiny bez dětí

Mladé rodiny bez dětí

Rodiny s dětmi

Rodiny s dětmi

Zdroj: Krispenkeller, vlastní zpracování, 2014

4.4.1

Segment 1 – Česká republika

Jak již bylo výše zmíněno, tato skupina se dá ještě dále dělit na dílčí segmenty. Nabízí se dělení převážně podle demografických kritérií. Senioři, svobodné páry a skupiny přátel zabírají v celkovém počtu zákazníků podstatnou roli, ale podle provedeného výzkumu je segment „Rodiny s dětmi“ pro penzion nejlukrativnější. Prvním kladem je samozřejmě to, že z tohoto segmentu plyne penzionu největší pří-

50

jem. Sekundárně se ovšem tento segment jeví být nejvíce loajální a většinou spokojení členové tohoto segmentu navštíví penzion více než jednou. Tento fakt se promítá nejen v nižší rizikovosti (příjem je stabilnější), ale také dochází k šíření kladných referencí, což je pro penzion značným pozitivem. 4.4.2

Segment 2 – Rakousko

U skupiny Rakouských klientů je rozdělení podle demografických kritérií obdobné, jako u klientů z České republiky. Nejvýznamnějším segmentem je zde opět podskupina Rodina s dětmi, která má samozřejmě stejné výhody jako u klientů z České republiky. Mezi tyto výhody tedy patří vyšší příjmy pro penzion, samovolné šíření pozitivních referencí mezi klienty a jejích známými a v neposlední řadě sníženou rizikovostí (nižší pravděpodobnost výpadku poptávky po ubytování a doprovodných službách penzionu) způsobenou vyšší loajalitou tohoto segmentu. Jak už bylo výše zmíněno, skupina rakouských klientů se od těch českých liší především odlišným spotřebním chováním. Kupní síla rakouských zákazníků je zpravidla vyšší, než kupní síla české klientely, což se pozitivně projevuje na spotřebě a výběru jídelníčku. I přes to, že penzion zpravidla nabízí polopenzi, kde si klient nemůže mezi jídly vybírat, stále existuje dostatečně velký prostor pro dodatečné zboží a služby. Nabídku těchto dodatečných služeb využívají zejména rakouští zákaznici. Jak již bylo výše zmíněno, je to ovlivněno do jisté míry tím, že jejich kupní síla je vyšší, než kupní síla českých zákazníků. Segmenty jsou vytvořeny na základě sekundárních dat (Austria statistics, Monitoring návštěvníků v turistickém regionu Štýrsko) a také na základně toho, jaké možnosti a turistické aktivity se v okolí penzionu Krispenkeller nacházejí. V následující tabulce můžeme vidět počet přenocování v obci Donnersbachwald od roku 2005 do roku 2013. Jedná se jen o počet v zimním lyžařském období, tedy od listopadu do dubna. Celkový počet přenocovaných se pohybuje kolem 50 tisících každým rokem. Z tabulky také vyplývá, že Rakušané tvoří většinu návštěvníků obce, přičemž jejich číslo v posledních letech klesá. Naopak je tomu u českých návštěvníků. Čeští občané navštěvují destinaci Donnersbachwald stále častěji a ve větším počtu. V porovnání dvou let 2007 a 2008 můžeme vidět nárůst o více než 50%. S jistotou můžeme říct, že ta to může otevření „českého“ penzionu Krispenkeller v této obci. Tab. 15

Počet přenocování v destinaci Donnersbachwald v zimním období

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Rakušané 35.458 37.286 39.164 44.523 41.482 37.819 39.204 37.675 35.321 Češi 439 531 574 1.182 1.028 1.982 2.321 2.773 2.844 Celkem 49.839 52.352 55.313 60.378 59.780 53.453 55.912 52.939 52.167 Zdroj: https://sterz.stmk.gv.at/at.gv.stmk.capp/cms/cfvs/, vlastní zpracování, 2014


51

Následující obrázek nám ukazuje, jaká je celková měsíční návštěvnost destinace Donnersbachwald za posledních 5 let. Můžeme vidět, že v zimním období je návštěvnost skoro o polovinu větší, než v měsících letních.

Obr. 8 Návštěvnost obce Donnersbachwald v jednotlivých měsících roku za posledních 5 let Zdroj: https://sterz.stmk.gv.at/at.gv.stmk.capp/cms/cfvs/, vlastní zpracování, 2014

4.5

SWOT analýza

Pomocí SWOT analýzy identifikuji vnitřní a vnější prostředí penzionu. Vnitřní prostředí analyzuji pomocí silných a slabých stránek, vnější prostředí pak pomocí příležitostí a hrozeb spojených s penzionem. Tato analýza by měla být součástí strategického (dlouhodobého) plánování společnosti. Základem SWOT analýzy je klasifikace a ohodnocení jednotlivých faktorů rozdělených do čtyř následujících skupin. Aby penzion dosáhl úspěchu, musí maximalizovat své přednosti a příležitosti, naopak minimalizovat nedostatky a hrozby. Následující tabulka je tzv. SWOT matice, ve které jsou zachyceny tyto 4 kritéria výše uvedená. 4.5.1

Silné stránky

Mezi hlavní silné stránky penzionu patří jeho umístění. Nachází se v klidném a čistém prostředí v Rakouských Alpách, necelých 100 metrů od lyžařského střediska. Toto lyžařské středisko se nachází v bezprostřední blízkosti penzionu. Hosté tedy nemusí využívat žádné dopravní prostředky nebo být unavování dlouhou chůzí, aby se dostali přímo k lanovce. Kromě lyžařského střediska se v blízkém okolí nachází mnoho atraktivit, které jsou vypsány výše. Jedná se o termální lázně, různé soutěsky, hrady, jezera, město Liezen, které umožňuje větší nákupy. Dále se zde nachází nesčetně turistických cest a cyklostezek, které jsou lákadlem pro mnoho turistů.

52

Obec, ve které se penzion nachází, je snadno dostupná ze všech velkých okolních měst (Brna, Prahy, Vídně i Gratzu). Cesta z České republiky, v porovnání s ostatními kvalitními rakouskými lyžařskými středisky, patří mezi jednu z nejkratších a nejrychlejších. Další silnou stránkou je stylové ubytování s česky, německy i anglicky mluvícím personálem. Součástí každého pokoje je sociální zařízení, televize, internetové připojení Wi-Fi. K ubytování je zdarma využívání sauny. Parkoviště hned vedle penzionu je výhodou, stejně jako poskytnutí hostům vybavení pro děti. V budově penzionu se nachází stylová restaurace a kavárna, které jsou v provozu i pro cizí zákazníky, tedy ty, co zde nejsou ubytovaní. 4.5.2

Slabé stránky

Nejzásadnější slabou stránkou je, že se majitel rozhodl jen o provoz v zimním období, během lyžařské sezóny. Všechny okolní penziony jsou v provozu celoročně. To, že je penzion v provozu jen v zimním provozu, mu nedovoluje jeho plné využití. Slabou stránkou penzionu je také jeho nedostatečná propagace, opírající se pouze o internetové stránky. Žádné další propagační materiály nejsou k propagaci penzionu využity. V penzionu chybí elektronická databáze hostů a online rezervace, která by mohla vedení penzionu usnadnit administrativní práci. Dalším faktorem je cenová politika. Ceny jsou ve srovnání s českými penziony vyšší, což může odradit převážně české turisty střední a nižší třídy. Mnoho českých potenciálních zákazníků dá přednost méně kvalitním horám, které se nachází v České republice, jen aby ušetřili. České hory jsou pro většinu Čechů dostupnější a ekonomicky přijatelnější. I když je budova penzionu, i jeho jméno, v provozu již od roku 1981, netušíme, jak s tímto ubytovacím zařízením nakládali jeho původní majitelé. A protože v provozu pod novým majitelem je penzion pouze 6 let, nedá se zde mluvit o zavedenosti podniku. Rakouští hosté jsou náročnější než čeští hosté, a vyžadují více doplňkových služeb. Penzion Krispenkeller bohužel nenabízí mnoho doplňkových služeb a proto ztrácí klientelu z Rakouských vyšších vrstev. 4.5.3

Příležitosti

Jednou z velkých příležitostí penzionu by mohlo být vylepšení, ale v našem případě spíše vytvoření propagace. Pokud by se penzion zaměřil na svoji propagaci v různých cestovních agenturách, informačních turistických centrech a na především na internetu, mohl by oslovit mnohem více zákazníků. Pro inter Další příležitostí pro penzion bylo a stále je vstup České republiky i Rakouska do EU. Díky přijetí Schengenské dohody se zrušily hraniční kontroly mezi členskými státy. Členství České republiky i Rakouska už je historií, ale nic to nemění na faktu, že vstupem do Evropské Unie se českým i rakouským podnikatelským subjektům naskýtá příležitost směřovat na zahraniční trhy, jako tomu je i v případě penzionu Krispenkeller, který má z větší části zahraniční hosty.


53

Zvětšení a zkvalitnění lyžařského střediska je velkou příležitostí pro všechny podniky v okolí. Otevření nových sjezdovek a lanové sedačky pro 6 lidí se uskutečnilo v roce 2010 a od té doby má středisko větší počet hostů, který neustále roste. Velkým přínosem pro penzion by bylo zavedení letního provozu, kterým by došlo k plnému využití zařízení. Penzion je během léta prázdný a nevyužitý. V okolí penzionu je plno přírodních i umělých atraktivit, které lákají nejen místní turisty. V rámci letní turistiky je v rakouské oblasti Dachstein - Schladming možnost zakoupení letní turistické slevové karty, která se jmenuje „Sommercard“. Nejedná se o nejlevnější záležitost, ale při cestování po této oblasti se koupě karty rozhodně vyplatí. Tato karta však lze koupit pouze v balíčku s ubytováním. Při koupi této sezónní karty sice zákazníci nemají žádné slevy na ubytování, ale vznikají jim slevové bonusy či kompletní vstupy zdarma na různé atrakce. V této akci jsou zapojeny i autobusy, lanovky, kurz paraglidingu, vstupy do muzeí a zámků, venkovní i vnitřní bazény a mnohem více. 4.5.4

Hrozby

Mezi největší hrozby patří stále přetrvávající ekonomická krize, která na penzion působí pomocí vnějšího prostředí. Tato krize vznikla na americkém hypotéčním trhu v roce 2007 a stále přetrvává. Nepříznivá situace v podobě krize byla postupně zmírněna a relativně stabilizována, ale i přes to dochází ke snižování stavů zaměstnanců a minimalizování nákladů. Tím pádem stále roste míra nezaměstnanosti, jak na českém, tak rakouském trhu a to má vliv na pokles reálných příjmů obyvatelů České republiky i Rakouska. Jako další skutečnost, ohrožující v jistém ohledu penzion Krispenkeller, je vývoj konkurentů. Nejedná se ani tak o vstup nových konkurentů, jako o skutečnost, že se okolní konkurence postupně vyvíjí a zatraktivňuje své služby. Neustálý nárůst cen energií je další hrozbou pro penzion. Klientům se tak zvyšují náklady na dopravu a mnohdy tak radši využijí bližších středisek. Stejně tak můžou zvyšovat náklady kurzovní rozdíly, kdy se Českým turistům nevyplatí výměna Českých korun a naopak. Další hrozbou pro penzion určitě je neustálý vývoj a spolu s tím i zvyšující se požadavky klientů. Problémem je taky rostoucí trend krátkých (víkendových) dovolených. Tento trend působí negativně na ubytovací zařízení, protože se pak stává, že plná obsazenost je jen o víkendech a přes pracovní týden ubytovaných ubývá.

54 Tab. 16

SWOT matice

Silné stránky (S)  dostupnost – příznivá poloha  umístění (atraktivní destinace – lyžařské středisko)  klidné a čisté prostředí  stylové ubytování, velké prostory  umístění v blízkosti lyžařského střediska  parkování pro hosty v blízkosti areálu  jediný český penzion v okolí  restaurace s kavárnou v penzionu  česky a německy mluvící personál  vegetariánská strava

Slabé stránky (W)  poloha v cizině (rozdílná měna, zahraniční pojištění – čeští turisté)  cenová politika  nedostatečná propagace  manželské lůžko  provoz jen v zimním lyžařském období  není bezbariérový přístup  málo doplňkových služeb  žádná nabídka balíčků penzionu  žádné slevy (množstevní, atd.)  chybí online rezervace  chybí spolupráce s lyžařským střediskem či obcí

Příležitosti (O)

Hrozby (T)

 růst lyžařského střediska i jeho jména

 neustálý vývoj stávajících konkurentů

 turistika, cykloturistika

 rakouské zákony

 okolní příroda

 ekonomická situace v ČR, Rakousku

 existence slevových portálů, zprostředkovatelů

 zvýšení sazby daně z přidané hodnoty

 Sommercard Dachstein-Schladming

 citlivost zákazníků na cenu

 vstup ČR do EU

 změna klimatických podmínek

 prodloužení délky života (nový segment

 rostoucí trend krátkých (víkendových) dovolených

 technologický vývoj (internet)

 zvyšující se nároky na hygienu a ekologii

 nabídka spolupráce s konkrétním penzionem v ČR

 zvyšující se požadavky klientů



55

Po zhodnocení jednotlivých faktorů se penzionu nabízí několik strategií, přičemž každá z nich musí zahrnovat vždy jeden faktor vnějšího a jeden faktor vnitřního prostředí. 

Strategie MAXI – MAXI (SO)

Strategie maxi – maxi využívá ofenzivní přístup, kdy se podnik snaží využít příležitostí a vyvíjet nové metody k tomu, aby zvýraznila nebo získala danou silnou stránku. Penzion by se měl jako o silnou stránku opřít o možnost využití lyžařského střediska a svých dostatečných prostorů pro firemní zájezdy a skupinové akce. Na základě této strategie by byly vytvořeny balíčky pro skupiny, které by v ceně zahrnovaly vícedenní ubytování pro hosty s hromadnou slevou. 

Strategie MAXI – MINI (ST)

Tato strategie se používá v případě, kdy se podnik se snaží reagovat více defenzivně. Firma se snaží použít silných stránek pro zamezení hrozeb. V dnešní době jsou trendem zvyšující se nároky klientů, což je hrozba pro každé ubytovací zařízení. Penzion by mohl využít toho, že je jediný český penzion v okolí a propagovat se tímto jménem na českém trhu. 

Strategie MINI – MAXI (WO)

Další nabízenou strategií je strategie, která má na rozdíl od strategie maxi - maxi opatrný přístup. Firma se snaží odstranit jednu ze svých slabin, aby tak mohla vzniknout nová příležitost. Slabina, kterou se společnost nepokusí odstranit, jí potom může v budoucnu výrazně uškodit. Penzion Krispenkeller má slabou stránku, že nemá celoroční provoz a tím není penzion plně využit. Kdyby se majitelé zamysleli nad letním provozem, mohly by využít okolních atraktivit, kterých je v okolí mnoho (cyklistika, turistika, jezera, horolezectví, lázně, atd.). Příležitost pro penzion v letním období by bylo zapojení se do skupiny Sommercard, která je popsána výše. Tím by hotel vstoupil do povědomí nových potenciálních klientů a sloužilo by to pro něho i jako propagace. Penzion by se dále měl rozhodně zaměřit na odstranění slabé stránky nedostatečné propagace. Měl by využít svoji výhodu umístění v bezprostřední blízkosti lyžařského střediska a vzhledem ke své klientele, se v České republice prezentovat jako jediný „český“ penzion v okolí. V současné době se stále více rozvíjí různé slevové portály a roste jejich oblíbenost. Tohoto trendu může společnost využít a umístit na vybrané slevové portály zvýhodněnou nabídku ubytování. Dále by majitelé penzionu měli přemýšlet o zavedení Facebookových stránek a penzion více propagovat na internetu. 

Strategie MINI – MINI (WT)

Strategie mini – mini je možností podniku, jak využít slabých a silných stránek. Tato strategie je taky defenzivní a tvoří se tak, že se firma snaží omezit hrozby, které ohrožují jejich slabé stránky. Cílem této strategie je minimalizace nebo dokonce odstranění určité slabé stránky podniku. Za hrozbu považuje penzion trend krátkých (víkendových) dovolených, což vede k zaplnění penzionu převážně o víken-

56

dech. Během týdne tak zůstává penzion takřka bez hostů. Toto nebezpečí by penzion mohl vyřešit tak, že by vypracoval balíčky na vícedenní pobyty, které by byly cenové výhodnější. Jednalo by se o balíčky od celkového pobytu pěti nocí. Prodloužením pobytu by se zamezilo jen víkendovým pobytům a nutilo by to hosty zůstat i přes pracovní týden.

4.6

Vlastní návrh řešení

4.6.1

Vize a cíle penzionu

Cílem tohoto komplexního řešení je rozšířit okruh stálých hostů penzionu Krispenkeller a zvýšit vytíženost ubytovacích kapacit v období mimo hlavní sezónu. Cílovým segmentem této strategie jsou především české a rakouské rodiny s dětmi. 4.6.2

Návrh řešení

Z analýzy vyšlo najevo, že nejčastějšími návštěvníky penzionu jsou rodiny s dětmi a skupiny známých. Právě na rodiny s dětmi by se penzion měl zaměřit jako na cílový segment. V České republice i v Rakousku je v dnešní době trendem jezdit do horských lyžařských středisek a učit své děti lyžovat. V místním lyžařském středisku se nachází kvalitní areál pro děti, které začínají lyžovat s možností využití lyžařského instruktora. V dnešní době lyžařské středisko poskytuje instruktory mluvící pouze německy a anglicky. Ale vzhledem k narůstajícímu počtu českých turistů, má středisko v plánu zaměstnat i instruktora, který by hovořil i česky. V rámci zaměření se na segment rodin s dětmi bych doporučila vedení penzionu zavést menu a jídelní lístky pro děti. Dále vzhledem k dostatečným prostorům vytvořit dětský hrací koutek. Tento koutek by se nacházel v druhém nadzemním poschodí, kde je nevyužitý prostor mezi třemi pokoji. Slevy pro děti do 16 let jsou již v ceně pobytu zohledněny, ale mohla by být zavedena rodinná sleva, která by byla výhodnější v případě, že jsou děti starší. Dále by se měl penzion Krispenkeller zamyslet nad vytvořením slevových balíčků pro hosty, které by obsahovaly ubytování spolu se skipasem. Místní lyžařské středisko může ubytovatelům poskytovat zlevněné třídenní a šestidenní skipasy na lyžování mimo hlavní sezónu. Jednalo by se o tyto balíčky:  4 denní ubytování v penzionu s polopenzí + 3 denní skipas pro 2 lidi či rodinu (2 dospělí a 2 děti)  7 denní ubytování v penzionu s polopenzí + 6 denní skipas pro 2 lidi či rodinu (2 dospělí a 2 děti) Většina současných klientů přijíždí den před lyžováním a odjíždí ve stejný den hned po skončení lyžařské aktivity. Proto by penzion měl nabídnout v rámci třídenního skipasu ubytování na 4 noci a v rámci šestidenního skipasu ubytování na 7 nocí. Tím by se prodloužilo ubytování o jednu noc a znamenalo by to pro penzion větší zisk. Sedmidenní balíček by byl pro penzion nejvýhodnější, protože by se zamezilo hluchým místům v ubytování, kdyby zákazníci byli ubytováni celý týden. Málo hostů chce ale zůstat a lyžovat celý týden, proto by se měla na něj uplatnit


57

větší sleva, aby byl pro zákazníky více atraktivní. Také by se zabránilo obsazení převážně jen o víkendech. Jedná se totiž o pobyt, kdy jsou klienti „nuceni“ zůstat i přes pracovní dny. Pokud majitelé chtějí, aby byl penzion ziskový a zvýšil svoji návštěvnost, měli by se také zaměřit na zvýšení propagace penzionu a oslovit tak širší veřejnost. Doposud penzion nevyužíval žádné propagace a z komunikačního mixu bylo využíváno převážně ústního šíření. Pro oslovení širší skupiny klientů je potřeba penzion více propagovat. Vzhledem k neustálému vývoji potřeb zákazníka a růstu technologických prostředků, je internetová propagace snad už samozřejmostí. Vedení penzionu by mělo propagovat penzion jako „Jediný český penzion v okolí“. Tím by vzrostl zájem především u českých turistů. Internetové stránky penzionu, jak jsem psala výše, mají nový design, ale chybí na nich mnoho důležitých informacích o aktuální nabídce. Vedení penzionu by mělo tyto informace na stránky doplnit, spolu s případně vytvořenými cenovými balíčky. Dále by na internetových stránkách mělo být uvedeno nové logo penzionu, které existuje od loňského roku. Poslední a velmi důležitou úpravou na webových stránkách navrhuji penzionu Krispenkeller, aby zde uvedli kalendář s aktuální obsazeností a současnými rezervacemi. Klienti tak budou vědět, které termíny jsou ještě volné a usnadní zaměstnancům práci při komunikaci se zákazníky. Jako důležitou propagaci a prostředek prodeje bych doporučila penzionu využít slevových portálů. Tyto slevové portály v současnosti představují něco nového a zákazník nakupuje služby či zboží, které by si normálně třeba ani nekoupil. Na zákazníky velmi pozitivně působí přítomnost slevy, a proto má pocit, že vynaložil své prostředky efektivně. Majitelé penzionu by mohli nabízet právě nově vytvořený balíček sedmi nocí v horském penzionu s šestidenním skipasem v ceně. V dnešní počítačové době by měl penzion také zvážit vytvoření Facebookových stránek. Velkým pozitivem těchto stránek je, že jejich vytvoření a údržba je zcela zadarmo a přitom můžou být lidem na očích každý den. Ovšem představa, že si založíme Facebookovou stránku, která bude sama o sobě zaručeným úspěchem, není úplně reálná. Takové stránce se musí neustále někdo věnovat (nejlépe denně), reagovat na ohlasy „fanoušků“, sdílet zajímavé informace, analyzovat návštěvnost, atd. Zkrátka musí lidem nabídnout něco, kvůli čemu se k této stránce přihlásí. Vedení penzionu by mělo pověřit jednu osobu správou této stránky, která za ni ponese zodpovědnost. Tato osoba by měla být seznámena s marketingovou strategií a komunikovat s „fanoušky“ stylem, který by tomu odpovídal. Dále by majitelé penzionu měli zvážit uvedení penzionu do provozu i v letním období, protože se v okolí nachází plno zajímavých atraktivit. Ve většině penzionů v Rakousku, které jsou provozovány i v letním období, majitelé sami přímo bydlí. Ze statistik uvedených výše vyplývá, že návštěvnost obce Donnersbachwald je v letním o polovinu nižší než v zimním. Pro majitele penzionu Krispenkeller by letní provoz měl smysl pouze tehdy, když by návštěvnost byla stoprocentně zaručená (není myšlena stoprocentní obsazenost, ale mít jistotu, že nahlášení hosté přijedou). Přihlášené hosty by se vedení mělo snažit seskupit do bloků, aby byl co nejvíc obsazen celý dům. V letním provozu by se nevyplatilo mít otevřenou restau-

58

raci pro případné hosty a z toho důvodu by došlo k menšímu počtu zaměstnanců. Majitelé penzionu by nenajali servírku, která v zimním období obstarává především restauraci. V letním období by se případně měl penzion zaměřit na segment rodin s dětmi, důchodce a turisty, kteří by penzion považovali za základnu pro svoje okolní výlety. Navrhovala bych penzionu zaměřit se především na české turisty, protože pro české občany jsou Alpy velkým lákadlem a rakouští hosté vyžadují mnohem více doplňkových služeb, než je penzion schopen nabídnout. Provoz v letním období by musel být zprostředkován pomocí cestovní agentury, protože tím, že by se jednalo o novinku penzionu, nemá dosud žádné klienty v tomto období. Musela by se udělat upoutávka na internetových stránkách, že se penzion rozhodl i pro letní provoz. Dalším krokem pro lepší propagaci především v letním provozu by se měla zvážit registrace na portálu booking.com. Booking.com je zprostředkovatel, který v dnešní době využívá čím dál víc klientů nejen z České republiky. Příležitost v letním provozu by pro penzion byla stát se členem Sommercard. Penzionu tím sice nevzniknou velké výhodné akce, ale je to v podstatě propagace penzionu, protože se o něm zákazníci dozvědí z katalogu Sommercard. Navíc to, že je ubytovací zařízení členem skupiny Sommercard nevznikají mu žádné prvotní náklady. V Rakousku je tato slevová karta navíc v módě. 4.6.3

Rozpočet pro zavedení navrhovaných změn

Cena vícedenních balíčků se skipasem pro 2 dospělé lidi nebo pro čtyřčlennou rodinu je znázorněna v následujících tabulkách. První tabulka je zaměřena na balíček čtyřdenního ubytování s třídenním skipasem. Tento balíček by byl nabízen klientů za cenu 495€ pro dvě dospělé osoby a za cenu 860 € pro rodinu s dětmi. Účelem bylo zvýhodnit tyto čtyřdenní balíčky oproti ceně ubytování třech nocí. Vedení penzionu záměrně zdraží cenu u třídenního ubytování, aby nabídka čtyřdenního ubytování (která bude také zlevněna) vypadala lákavěji a výhodněji.


Tab. 17

59

Ceník balíčku čtyřdenní ubytování, třídenní skipas

Balíček čtyřdenní ubytování + třídenní skipas cílová skupina

2 dospělí

obsah balíčku skipas 3 dny

2 x 85,50

171 €

ubytování 3 dny

2 x 135,-

270 €

skipas 3 dny

2 x 85,50

171 €

ubytování 4 dny

2 x 180,-

360 €

skipas dospělý 3 dny

2 x 85,50

171 €

skipas dítě 3 dny

2 x 47,50

95 €

ubytování dosp. 3 dny

2 x 135,-

270 €

2x 105,-

210 €

2 x 85,50

171 €

skipas dítě 3 dny

2 x 47,50

95 €

ubytování dosp. 4 dny

2 x 180,-

360 €

ubytování dítě 4 dny

2x 140,-

280 €

Rodina ubytování dítě 3 dny 2 dospělí a 2 děti skipas dospělý 3 dny

nynější cena

navrhovaná cena

441 €

450 €

531 €

495 €

746 €

760 €

906 €

860 €

Zdroj: zpracováno na základě vlastní analýzy, 2014

Stejný princip je použit i pro výpočet ceny sedmidenního ubytování se šestidenním skipasem. V tomto případě je balíček pro dvě dospělé osoby nabízen za cenu 895 € a pro rodinu s dětmi za cenu 1530 €. Podrobný popis návrhu ceny je popsán v tabulce číslo 18.

60

Tab. 18

Ceník balíčku sedmidenní ubytování, šestidenní skipas

Balíček sedmidenní ubytování + šestidenní skipas cílová skupina

obsah balíčku skipas 6 dnů

2 do- ubytování 6 dnů spělí skipas 6 dnů

Rodina 2 dospělí a 2 děti

navrnynější hovaná cena cena 2 x 153,50

307 €

2 x 270,-

540 €

2 x 153,50 307 €

ubytování 7 dnů

2 x 315,-

630 €

skipas dosp. 6 dnů

2 x 153,50

307 €

skipas dítě 6 dnů

2 x 81,50

163 €

ubytování dosp. 6 dnů

2 x 270,-

540 €

ubytování dítě 6 dnů

2x 210,-

420 €

skipas dosp. 6 dnů

2 x 153,50 307 €

skipas dítě 6 dnů

2 x 81,50

163 €

ubytování dosp. 7 dnů

2 x 315,-

630 €

ubytování dítě 7 dnů

2 x 245

490 €

847 €

855 €

937 €

895 €

1 430 € 1 450 €

1 590 € 1 530 €


Pro vylepšení webových stránek bude potřeba kontaktovat firmu, která tyto stránky vytvářela. Za drobné úpravy požadují 250,-Kč za hodinu práce. Pro požadované úpravy a vytvoření online kalendáře jsou potřeba 3 hodiny práce. Celkově majitel by za úpravu webových stránek zaplatil 750,-Kč. V rámci využití slevového portálu či zprostředkovatele booking.com nelze jednoznačně stanovit částku, kolik mu penzion zaplatí na provizi. Na portálu Slevomat je stanovena provize na 25 % z prodeje. Penzion tedy z celkové sumy utržené za nákup produktu přes slevový server zaplatí čtvrtinu jako provizi za zprostředkování. V případě zprostředkovatele booking.com by majitel zaplatil provizi 12% z prodeje. Vytvoření Facebookových stránek je zcela zdarma, proto penzionu nevzniknou žádné náklady.


61

5 Diskuze Zpracováním této bakalářské práce na téma Marketingová strategie pro penzion Krispenkeller bylo dosaženo hlavního cíle stanovení marketingové strategie. Dílčími cíli bakalářské práce bylo provést rozbor marketingového mixu, kompletní analýzu prostředí (makroprostředí, mikroprostředí), segmentaci trhu a SWOT analýzu. Na základě těchto analýz bylo úkolem vypracovat návrhy strategií pro budoucí období. Na základě provedených analýz byly vytvořeny návrhy čtyř základních strategií. Z těchto dílčích strategií bylo navrhnuto komplexní řešení pro penzion, které zahrnovalo návrhy z více základních strategií. Penzion Krispenkeller působí na trhu jako ubytovací zařízení s největším vytížením v období zimní lyžařské sezóny (hlavní sezóna). Pro společnost je ale důležité, aby zákazníci využívali jejich služeb i v období mimo hlavní sezónu, tedy v měsících listopad, leden a březen. Tento problém by se mohl zmírnit při přijetí navrhovaných změn. Strategie je založena především na vytvoření cenově zvýhodněných balíčků pro rodiny s dětmi nebo pro dvě dospělé osoby. Jedná se o vícedenní nabídku ubytování v ceně se skipasem. Tento slevový bonus je vytvořen tak, aby bylo pro zákazníky výhodnější delší ubytování, ale aby na tom penzion neprodělal. Vícedenními balíčky se i více zamezí krátkodobým (víkendovým) pobytům a hosté budou „nuceni“ zůstat i přes pracovní dny, což by mohlo vyřešit problém neobsazenosti mimo hlavní sezónu. Jako zprostředkovatele pro poskytnutí balíčků byl navrhnut slevový portál Slevomat, jeho provize je sice vysoká (25%), ale vidina „velké“ slevy naláká zákazníky mnohem lepším způsobem, než přes obyčejné cestovní agentury. Penzion by tím rychle získal plno nových zákazníků, z nichž by se pak mohli stát stálí zákazníci. V rámci propagace je vedení penzionu navrhnuto, aby se zaměřili na vytvoření Facebookových stránek a upravení stávajících stránek internetových. Dále je vedení penzionu navrhnuto zamyšlení se nad případným letním provozem, v tomto návrhu jsou i sepsána fakta a potřebné náležitosti pro případný letní provoz. Tyto návrhy strategie řeší dva důležité problémy penzionu Krispenkeller současně. Pomocí této strategie společnost získá více nových hostů a také vzroste vytížení ubytovacích kapacit v období mimosezóny. Zavádění strategie není časově ani finančně nákladné. Pro společnost je v dlouhodobém hledisku výhodnější vytvořit stabilní okruh stálých zákazníků, avšak je potřeba je nějakým způsobem získat. Proto je výhodné krátkodobě vynaložit náklady na získání nových. Nejlepší propagací pro jakoukoliv firmu jsou stálí a spokojení zákazníci, kteří nemají důvod využívat nabídku konkurence. Spoluprací s lyžařským střediskem dochází k rozšíření nabízených služeb. V rámci cestovního ruchu jsou spolupráce tohoto typu žádány.

62

6 Závěr Hlavním cílem této bakalářské práce bylo navrhnout, na základě povedené analýzy, nejvhodnější marketingovou strategii pro penzion Krispenkeller. Hlavního cíle bylo dosaženo pomocí dílčích cílů, jimiž bylo nastudování odborných zdrojů a zpracování poznatků do literární rešerše, provedení analýzy současného marketingového mixu a současné marketingové strategie penzionu. Byla také provedena analýza marketingového mikroprostředí a makroprostředí, segmentace trhu a SWOT analýza. V části literární rešerše byly nastudovány pojmy potřebné k vypracování části praktické. Byly definovány pojmy marketingová strategie a strategické cíle a plánování. Dále bylo uvedeno členění a typy marketingových strategií a jednotlivý postup při tvorbě marketingové strategie. V rámci výčtu druhů marketingových strategií byla popsána i strategie podle marketingového mixu, která byla dále rozvinuta komunikačním mixem. Poté byla popsána segmentace trhu a marketing služeb. Na základě teoretické části byla vypracována část praktická. Nejdříve byl představen penzion a jeho současná strategie. Byly definovány všechny složky rozšířeného marketingového mixu společnosti podle 8P. Dalším dílčím cílem pro vytvoření následné strategie byla analýza prostředí, která se zabývala makroprostředím a mikroprostředím penzionu. Dále byla vytvořena segmentace trhu a na závěr SWOT analýza. V rámci SWOT analýzy byly vytvořeny strategie, které vycházejí ze silných a slabých stránek penzionu a z příležitostí a hrozeb. Z těchto strategií bylo následně vytvořeno komplexní řešení pro penzion. Pro úplnost stanovení marketingové strategie byla stanovena také kalkulace případných návrhů změn. Penzion se nachází v Rakousku v bezprostřední blízkosti lyžařského střediska, a toho by vedení penzionu mělo využít. Penzionu se tak nabízí řada příležitostí, které v případě správného využití přinesou možnost zvýšení příjmů a získání nových (stálých) zákazníků.


63

7 Literatura Knižní zdroje: BARČÍK, T. Strategický marketing. Praha: Ústav práva a právní vědy, 2013. ISBN 978-80-905247-7-4. FORET, M., P. PROCHÁZKA a T. URBÁNEK. Marketing: Základy a principy. 2. vyd. Brno: Computer press, 2005. ISBN 80-251-0790-6. FORET, M. Marketing pro začátečníky. 3. vyd. Brno: Albatros, 2012. ISBN 978-80266-0006-0 HANZELKOVÁ, A., M. KEŘKOVSKÝ, D. ODEHNALOVÁ a Oldřich VKYPĚL. Strategický marketing: Teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-7400-120-8. HAVLÍČEK, K. a KAŠÍK, M. Marketingové řízení malých a středních podniků.1. vyd. Praha: Management Press, 2005. 171 s. Malé a střední podnikání. ISBN 807261-120-8. HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd. Praha: Grada, 2003. 200 s. ISBN 80247-0447-1. JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu. 2.vyd. Praha: Grada, 2012. ISBN 97880-247-4209-0. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 2. vyd. Praha: Grada, 2013. ISBN 978-80247-2690-8. JANEČKOVÁ, L. a M. VAŠTÍKOVÁ. Marketing služeb. Praha: Grada, 2000. ISBN 807169-995-0. KAŠÍK, M. a K. HAVLÍČEK. Marketing při utváření podnikové strategie. 2. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., v edici EUPRESS, 2012. ISBN 978-807408-060-9. KINCL, J. a kol. Marketing podle trhů. Praha: Alfa, 2004. ISBN 80-86851-02-8. KOTLER, P. a K. KELLER. Marketing Management. 14. vyd. Praha: Grada, 2013. ISBN 978-0-13-210292-7. KOTLER, P. – ARMSTRONG, G. Principles of marketing. 14th ed. Boston: Pearson Prentice Hall, 2007. ISBN 978-027-3752-431.

64

KOTLER, P. Marketing v otázkách a odpovědích. Brno: CP Books, 2005. ISBN 80251-0518-0. KOZEL, R., MYNÁŘOVÁ, L. A SVOBODOVÁ, H. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3527-6. MACHKOVÁ, H. Mezinárodní marketing. 2. vyd. Praha: Grada, 2006. 205 s. ISBN 80247-1678-X. MALLYA, T. Základy strategického řízení. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-2471911-8. MEFFERT, H. Marketing Management. Praha: Grada, 1996. ISBN 80-7169329-4 MORRISON, A. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Victria publishing, 1995. ISBN 80-85605-90-2. RYGLOVÁ, K, BURIAN M, VAJČNEROVÁ I. Cestovní ruch: podnikatelské principy a příležitosti v praxi. 1.vyd. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-4039-3. Elektronické a jiné zdroje: Aktuality Krispenkeller. Krispenkeller [online]. [cit. 2014-4-25]. Dostupné z: http://www.krispenkeller.at/ Ceník a aktuality konkurence. Penzion Hohl[online]. [cit. 2014-4-30]. Dostupné z: http://www.gasthof-hohl.at/index.html Ceník a aktuality konkurence. Penzion Purkhardt[online]. [cit. 2014-4-30]. Dostupné z: http://www.purkhardt.at/ Ceník a aktuality konkurence. Penzion Steer [online]. [cit. 2014-4-30]. Dostupné z: http://www.steer.at/impressum.htm Ceník Krispenkeller , Krispenkeller.[online]. [cit. 2014-5-1]. Dostupné z: http://www.krispenkeller.at/index.php?a=B Ekonomické prostředí ČR, Český statistický úřad.[online]. [cit. 2014-5-10] Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/aktualniinformace Návštěvnost obce Donnersbachwald [online]. [cit. 2014-4-25]. Dostupné z: https://sterz.stmk.gv.at/at.gv.stmk.capp/cms/cfvs/process.do?app=ANK_Gem &embed=newlink&output=1&width=700&height=500&ip01=JJ&ip02=JJ&ip03=JJ&ip04=JJ&i p04def=WHJ&ip05=JJ&ip06=JJ&ip06def=J&cmsauth=1400149272%3B5d329 487d8aac24f89da92a1bf367e2a


65

Nezaměstnanost. Český statistický úřad. [online]. [cit. 2014-4-25]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/zamestnanost_nezamestnanost_prace Okres liezen. Liezen - Štýrsko [online]. [cit. 2014-4-25]. Dostupné z: http://www.bh-liezen.steiermark.at/ Rozdělení Rakouska. Štýrsko [online]. [cit. 2014-4-25]. Dostupné z: http://steiermark.at/ Slevová karta, Dachstein – Salzburg. Sommercard [online]. [cit. 2014-5-1]. Dostupné z: http://www.sommercard.info/en Turistika v Rakousku. Statistik Austria. [online]. [cit. 2014-5-10] Dostupné z: http://www.statistik.gv.at/web_de/statistiken/tourismus/beherbergung/ank uenfte_naechtigungen/index.html

66

Přílohy

67

A Mapa lyžařského střediska Riesneralm

68

B Logo penzionu Krispenkeller

69

C Prospekt penzionu Krispenkeller

70

Marketingová strategie pro penzion Krispenkeller

Recommend Documents