Mark Blok
Kop dicht, mond open Breaking corporate silence
Voorwoord door Luc van Beers
Kop dicht, mond open. Deze vier woorden geven het boek van Mark Blok goed weer. Eigenwijs zijn loont. Inhoudelijke strijd is goed. Niet bang zijn, doen. Maar doe het slim, verstandig en gedreven. Twintig jaar acteer ik inmiddels als partner/adviseur/ondernemer in communicatie/reputatieland. In die jaren heeft het vak zich snel ontwikkeld. We hebben er allerlei nieuwe inzichten en technieken bij gekregen. Maar nog steeds zie ik vooral veel risicomijdend gedrag van collega-professionals. De toekomst van communicatiemensen ligt echter, en dat bewijst ook dit boek weer, in een andere rol. In de rol van kritisch geweten van de organisatie en coach van managers. De luis in de pels, die weet wat er in- en extern speelt. Die andere geluiden hoorbaar maakt dan tot nu toe gangbaar was. En dat begint intern. Corporate silence wordt een belangrijk thema voor de komende jaren. Bestaande structuren staan onder druk. Markten en klanten veranderen. Niet in de laatste plaats de arbeidsmarkt. Om daar goed op in te kunnen spelen, moet de stilte in organisaties worden doorbroken. Al is het alleen al omdat medewerkers die het gevoel hebben dat er naar ze wordt geluisterd, zich vele malen meer betrokken voelen bij hun bedrijf. En dat is toch echt de eerste stap om te bouwen aan een goede reputatie. Maar in veel organisaties houden medewerkers liever hun mond. Worden ze overschreeuwd door directie en management. En worden zaken veel te veel vanuit eenzelfde perspectief bekeken. Die houding is in economisch zware tijden, waarin de veranderingen razendsnel gaan, niet langer houdbaar. Wil je als organisatie kunnen innoveren, fouten voorkomen en goede besluiten nemen, dan moeten ook heikele onderwerpen aan de orde komen, kritische geluiden worden gehoord. Dat lukt alleen als managers en communicatieprofessionals nauw en op gelijke voet met elkaar samenwerken. En dat is nog lang niet overal het geval.
2
Kop dicht, mond open
Daarom is dit boek niet alleen geschreven voor communicatieprofessionals, maar ook voor jonge economen, sociologen, bedrijfskundigen, de managers van straks. En uiteraard voor die van nu. Veranderen begint met het verkrijgen van inzicht. En een betere mores. Dit boek kan daarbij helpen. En eigenwijsheid uiteraard ook.
Luc van Beers Oprichter en managing director Proof Reputation. Luc werd door beroeps vereniging Logeion in 2009 uitgeroepen tot Communicatieman van het Jaar. Hij ontving voor zijn innovatieve kijk op het vak en zijn gedrevenheid in 2010 een ‘Diploma of Honour’ van de FEIEA, de Europese beroepsvereniging. Hij schreef samen met Gaby Nedeski het boek Internal branding 2.0, dat verscheen in het Nederlands en Engels.
Voorwoord
3
Inleiding Mijn fascinatie voor corporate silence bleek al veel langer te bestaan dan ik in eerste instantie dacht. Alleen viel het kwartje pas tijdens mijn studie. Zelf ben ik iemand die eerst moet nadenken voordat ik zaken aan de orde stel. Vragen komen bij mij vaak achteraf. En altijd was ik al bezig met mijn omgeving: wat doen anderen, hoe zullen zij reageren als ik dit zeg of doe? Toen ik dat patroon bij mezelf zag, begon ik het ook bij anderen te herkennen. Bij mensen die wel kritisch zijn, maar hun kritiek vaak niet hardop uitspreken. Tegelijkertijd zag ik ook dat succesvolle mensen belangrijke karaktereigenschappen delen: hun authenticiteit, hun onbevangenheid en hun durf om tegen de stroom in te gaan. Natuurlijk zitten die eigenschappen voor een deel in je karakter en worden ze door je opvoeding verder gevormd. Maar er moest meer zijn. En dat is er ook, kwam ik tijdens mijn studie achter. Daar hoorde ik voor het eerst de term corporate silence. Eigenlijk verwoordt dat begrip het onderbuikgevoel van veel mensen. Voor mij was het een feest der herkenning. En dat groeide alleen maar toen ik me voor mijn onderzoek ging verdiepen in corporate silence. Een fenomeen dat in alle organisaties voorkomt. Groot en klein. Profit en nonprofit. Nationaal en internationaal. Onderzoek van degenen die dit fenomeen voor het eerst hebben beschreven, Morrison en Milliken, wijst uit dat 85% van de medewerkers zich over belangrijke zaken niet openlijk kritisch durft te uiten. En dat is precies waar het bij corporate silence om draait: medewerkers die opzettelijk hun mening voor zich houden of informatie niet delen met het management over issues of risico’s die direct de prestaties van een organisatie ondermijnen. Een giftige cocktail die veel ingrediënten kent, met soms desastreuze gevolgen, zoals een aantal cases in dit boek laat zien. Maar ook zeer actueel in deze slechte economische tijden, waarin de druk op organisaties groeit om transparanter te worden en medewerkers te binden. Voor het onderzoek dat aan dit boek ten grondslag ligt, sprak ik met topmanagers en communicatiedirecteuren van verschillende organisaties over corporate silence (zie pagina 118 voor een impressie van deze gesprekken). Over de oorzaken was al veel bekend. Maar tot nu toe was nog niet structureel nagedacht over de wijze waarop corporate silence kan worden doorbroken, de rol die de manager en de communicatieafdeling daarin hebben, de onderwerpen waarover de stilte moet worden doorbroken en wat dat doorbreken van de stilte dan oplevert.
4
Kop dicht, mond open
Die zaken staan centraal in dit boek. Aan de hand van zeven vragen komen al deze aspecten van corporate silence terug. Aangevuld met interviews met mensen die elk vanuit hun eigen perspectief spreken over corporate silence. Hopelijk voelt dit boek als een feest der herkenning. Omdat corporate silence beschrijft wat veel mensen onbewust wel voelen. Alleen blijkt de praktijk een stuk weerbarstiger wanneer het erom gaat dat zwijgen daadwerkelijk te doorbreken. Daarom vind je in dit boek veel praktische handvatten die je daarbij kunnen ondersteunen. Waarbij duidelijk wordt omschreven welke rol de manager daarbij heeft en welke de communicatieafdeling. Persoonlijk heeft dit boek mij inmiddels veel gebracht. Veel vaker durf ik mijn mond open te doen. Daar is dit boek een bewijs van. Voor mij is spreken het nieuwe goud. Mark Blok
Inleiding
5
‘De prijs die we betalen voor stilte is hoger dan we ons realiseren’ (Perlow en Williams)
2. Wat zijn de gevolgen van corporate silence? Stilte is een essentieel onderdeel van effectieve communicatie. Stil zijn getuigt van respect, ze creëert ruimte voor anderen om hun mening of zienswijze te laten horen en ze geeft ruimte om echt te kunnen luisteren. Stilte is dus onmisbaar. Echter, wanneer medewerkers zich niet vrij voelen om zich uit te spreken over issues die belangrijk zijn voor het team of de organisatie, dan heeft stilte een verlammend effect. Zowel op de prestaties van de individuele medewerker als op die van de organisatie. De gevolgen van corporate silence zijn zeer moeilijk te kwantificeren, maar worden nog te vaak onderschat.
2.1 Gevolgen voor medewerkers Wanneer een medewerker er steeds vaker voor kiest om zich niet uit te spreken, gaat dat uiteindelijk aan die persoon vreten. De medewerker verliest voor zijn gevoel steeds meer de controle over zijn eigen werkzaamheden. Als dat proces eenmaal in gang is gezet, gaat de medewerker zich ook steeds minder betrokken voelen bij zijn eigen organisatie. En is dus ook steeds minder bereid om dat stapje extra te zetten voor het bedrijf. Hij wordt cynisch, ontevreden en gaat zich alleen maar minder uiten. Zet die negatieve spiraal zich voort, dan kan dat leiden tot stress en een hoge mate van ontevredenheid. De medewerker gaan met tegenzin naar het werk en praat in zijn directe omgeving steeds negatiever over zijn bedrijf. Sterker nog, dat kan een belangrijke uitlaatklep voor hem zijn, omdat de drempel om zich intern uit te spreken voor zijn gevoel alleen maar hoger wordt. Met een ongelukkige, ongemotiveerde en niet-betrokken medewerker tot gevolg, iemand die zeker geen ambassadeur is van de organisatie.
2.2 Gevolgen voor de organisatie De gevolgen op persoonlijk niveau vertalen zich al snel door naar team- en uiteindelijk organisatieniveau. Eigenlijk verwoordt Jack Welch, voormalig CEO van GM, de impact van corporate silence het best: ‘Lack of candor basically blocks smart ideas, fast action, and good people contributing all the stuff they
6
Kop dicht, mond open
have got. It is a killer.’ Medewerkers die zich steeds minder uiten, verliezen daarmee ook het vertrouwen in hun collega’s, in hun manager en in de organisatie. Wanneer steeds minder medewerkers bereid zijn hun stem te laten horen, heeft dat een negatief effect op de alignment van medewerkers. En daarmee direct op de prestaties van een organisatie. Een kleine groep medewerkers, veelal degenen die een bedrijf niet kwijt wil, durft er in zo’n situatie voor te kiezen om het bedrijf te verlaten. Dat zijn vaak de medewerkers die talentvol zijn en een goede kans denken te hebben op de arbeidsmarkt. Zij durven in elk geval buiten de organisatie te kijken. Overigens wordt het aantal medewerkers dat voor deze optie kiest in slechte economische tijden steeds kleiner. Maar de medewerkers die de organisatie verlaten, nemen daarbij wel hun kennis en kunde mee. Ook moeten ze in veel gevallen worden vervangen. Dat brengt weer kosten voor het aantrekken en inwerken van nieuwe medewerkers met zich mee. Maar veruit de meeste medewerkers kiezen ervoor toch te blijven, ook al voelen ze zich ongelukkig in hun werk. De hypotheek moet tenslotte ook betaald en de zoektocht naar een nieuwe baan is en blijft voor velen eng. Maar de impact van corporate silence is waarschijnlijk groter als medewerkers blijven. Doordat ze steeds stiller worden, ontbreekt het binnen de organisatie steeds meer aan kritisch vermogen. Alternatieve opties worden minder en minder besproken. Dit heeft een negatieve invloed op de kwaliteit van de besluitvorming. Zeker wanneer het topmanagement sterk gaat geloven in een bepaalde richting en afwijkende geluiden niet meer gehoord en geuit worden. In zo’n situatie komen kritische zaken en potentiële risico’s steeds minder aan de orde, managers stellen bijna geen kritische vragen meer en informatie van boven naar beneden wordt positiever gekleurd dan die in werkelijkheid eigenlijk is. De gevolgen daarvan kunnen desastreus zijn. Dat blijkt wel uit de ondergang van Enron, de reputatie- en financiële schade als gevolg van de woekerpolisaffaire of de zwijgcultuur binnen ziekenhuizen die levens kan kosten. Overigens is de aanwezigheid van corporate silence in deze voorbeelden niet de enige oorzaak voor de uiteindelijke dramatische gevolgen. Maar die heeft zeker een rol gespeeld. Verschillende onderzoeken hebben inmiddels aangetoond dat een organisatie minder goede besluiten neemt wanneer de aanwezige kennis en ervaring niet (goed) worden gebruikt. Ook leidt corporate silence ertoe dat fouten minder aan de oppervlakte komen. En hoe later een fout wordt ontdekt, des te hoger zijn de kosten om die weer te herstellen. En omdat die fouten te weinig worden besproken (laat staan gedeeld met andere teams), kan de organisatie of een team er ook niet van leren.
Wat zijn de gevolgen van corporate silence?
7
Zo heeft corporate silence een negatieve impact op het lerend vermogen van een organisatie. Ook werkt corporate silence verlammend op het verandervermogen van een organisatie. Want juist in tijden van verandering is het zaak om issues, problemen of zaken waar medewerkers over twijfelen openlijk te bespreken. Gebeurt dat niet, dan wordt de succesvolle implementatie van een verandering een stuk moeilijker.
Enron: het faillissement van een miljardenbedrijf Jarenlang behoorde energiebedrijf Enron tot de top van het Amerikaanse bedrijfsleven. Aandelenkoersen bleven kwartaal na kwartaal onverminderd hard stijgen. De cijfers bleken echter geflatteerd en verliezen waren buiten de boeken gelaten. Het bedrijf had tot 2001 een marktwaarde van $ 110 miljard, maar ging ten onder toen het boekenschandaal uitkwam. Managers verduisterden miljoenen, accountants vernietigden bewijsmateriaal. Maar zagen medewerkers niet wat er gebeurde? Hadden zij geen vragen over de cijfers? En alle betrokken beleggers en banken? Wilde iedereen delen in de enorme winsten, ook al waren die eigenlijk te mooi om waar te zijn en moesten ze hun mond dichthouden? Een oud-medewerker verwoordde het treffend in the film The smartest guys in the room: ‘I never asked why.’ Volgens andere bronnen maakten veel medewerkers zich zorgen over de activiteiten en de wankele financiële situatie van Enron, maar durfden ze hun mond niet open te doen.
Verzekeringsbranche: schikking van C 4,6 miljard Wisten sommige medewerkers bij verzekeringmaatschappijen niet dat de berekende kosten van de polissen niet meer in verhouding waren? Niemand deed zijn of haar mond open om te waarschuwen dat dit op lange termijn niet houdbaar zou zijn. Het werd snel een ‘standaard’model in de verzekeringsbranche, dat zeer hoogrenderend was. Daartegenin gaan zou betekenen dat je als buitenbeentje werd bestempeld. Als lastpak die niet in het belang van het bedrijf dacht. Met alle gevolgen van dien. Het leidde tot een enorme financiële strop voor klanten. En voor verzekeraars, die onder andere een schikking troffen van C 4,6 miljard ter compensatie van de te hoge kosten. Maar het had een nog grotere impact op het vertrouwen in en de reputatie van de totale sector.
8
Kop dicht, mond open
KPN: privacygevoelige informatie online Februari 2012 blijken klantgegevens van KPN-klanten als gevolg van een systeemhack op straat te liggen. De woordvoerder staat voor een lastige taak, omdat er twee verhaallijnen door elkaar lopen. KPN had namelijk al eerder ontdekt dat een hacker het systeem had weten binnen te dringen. Vervolgens zorgde KPN er in stilte voor dat de servers met klantgegevens op een nieuwe plek werden gezet. Er werd bewust geen ruchtbaarheid aan gegeven, om de hacker in de val te lokken, geen andere hackers op ideeën te brengen en geen onnodige onrust te wekken. Alleen: het verhaal lekte uit en een tweede hack volgde snel. Gedupeerden zouden worden gebeld door KPN, maar dat gebeurde niet. Er was geen telefoonscript voorhanden. Nieuwsredacties belden wel met deze klanten. Waarom trok niemand binnen KPN zijn mond open? Waarom werden deze klanten niet gewoon gebeld? En wisten ze echt niet dat het systeem op bepaalde plekken vatbaar was voor dit soort aanvallen van een 17-jarige?
Nepkaas op pizza Het televisieprogramma Keuringsdienst van Waarde heeft onderzoek gedaan naar de kaas op onze pizza’s. Die bleek in een aantal gevallen gewoon nep te zijn. Nepkaas dus. Kan iemand zich voorstellen hoe dat gaat? Is er een vergadering waarin iemand een idee oppert om geld te besparen? Namelijk door de kaas, een van de hoofdingrediënten, te vervangen door nepkaas? En niemand die tegen dat idee in gaat? Terwijl een aantal mensen ongetwijfeld direct ziet tot welke problemen dit kan leiden.
2.3 Impact op reputatie Corporate silence heeft ook een grote impact op de ‘license to operate’ van een organisatie. Van Riel (2012) stelt dat de license to operate gelijk is aan de formule [excellente performance X excellente communicatie]/sociale context. Corporate silence raakt elk van deze facetten. Corporate silence heeft, zoals in de voorgaande paragrafen beschreven, een negatief effect op de prestaties (excellente performance) van een organisatie. Ook belet corporate silence een organisatie om snel te kunnen inspelen op veranderingen in de sociale context. De signalen worden namelijk niet (of nauwelijks) geuit en gehoord. Tot slot staat corporate silence goede communicatie tussen medewerkers en managers in de weg.
Wat zijn de gevolgen van corporate silence?
9
Niet alleen richting managers en medewerkers, maar ook richting externe stakeholders kan het doorbreken van corporate silence door organisaties strategisch worden ingezet. De tijd dat een woordvoerder wegkwam met ‘geen commentaar’ is allang voorbij. Corporate silence als norm bestaat niet meer en communicatieafdelingen moeten bedenken hoe zij een ‘platform of opportunity’ kunnen bouwen dat bijdraagt aan de reputatie van de organisatie. Goede voorbeelden zijn Coca-Cola en Johnson & Johnson. Beide bedrijven waren de stilte vooruit over zaken als gebrek aan schoon drinkwater en het tekort aan verplegend personeel. Zij doorbraken proactief de stilte over deze issues, die niet eens direct geassocieerd werden met henzelf. Daarmee creëerden deze organisaties een platform of opportunity ten aanzien van zaken die voor deze organisaties van strategisch belang zijn. En dat heeft hun reputatie geen windeieren gelegd.
2.4 De waarde van stilte Bij crisis of wanneer de tijdslijnen heel kort zijn, is stilte nodig om snel besluiten te nemen. Dan is een meer directieve houding nodig om de koers van een organisatie vast te houden en is het niet mogelijk de input van grote groepen medewerkers mee te nemen. Het beleid moet gewoon uitgevoerd worden. Ook in normale omstandigheden is te veel ‘polderen’ niet goed voor een organisatie. Als iedereen zijn zegje wil doen en ook terug wil zien, gaat dat niet alleen ten koste van de snelheid, maar ook van de scherpte. Besluiten worden op die manier steeds meer compromissen. Managers kunnen stilte ook bewust inzetten om medewerkers ruimte te geven en echt te kunnen luisteren. Bijvoorbeeld voor het oplossen van complexe problemen. De manager geeft daarmee de ruimte aan andere visies en afwijkende meningen. Hij zwijgt bewust over de wijze waarop het probleem normaal zou worden aangepakt, zodat andere zienswijzen de ruimte krijgen. Daarnaast kan een manager de stilte bewust inzetten voor gerichte reflectie. Zodat medewerkers naar zichzelf en het werk kunnen kijken en kunnen leren van de successen en fouten. Kortom, stilte om even wat afstand te creëren die nodig is om te reflecteren op de werkelijkheid.
10
Kop dicht, mond open
2.5 Samengevat • Corporate silence heeft zowel impact op persoonlijk niveau als op organisatieniveau, waarbij deze niveaus ook elkaar weer beïnvloeden. • Op persoonlijk niveau leidt corporate silence onder andere tot toename van stress, ontevredenheid en cynisme. Medewerkers krijgen het gevoel dat ze niet gewaardeerd worden, minder controle hebben op de werksituatie en gaan zich minder betrokken voelen bij het werk. • Op organisatieniveau heeft corporate silence impact op de kwaliteit van de besluitvorming, het vermogen om tijdig in te spelen op veranderingen in de omgeving, de innovatiekracht, het tijdig herkennen en herstellen van fouten en het leer- en verandervermogen van de organisatie.
Nieuwsgierig geworden naar het hele boek? Bestel ‘m hier!
Wat zijn de gevolgen van corporate silence?
11
Kop dicht, mond open Breaking corporate silence Mark Blok In de meeste organisaties wordt veel gecommuniceerd, maar weinig gezegd. Medewerkers en managers houden hun mond over zaken die belangrijk zijn voor het succes van de organisatie. Waarom doen zij dat en hoe groot zijn de gevolgen daarvan? En vooral: hoe doorbreek je die ‘corporate silence’? Hoe krijg je mensen zover dat ze wel zeggen wat ze denken en zo de organisatie vooruithelpen? Dit boek geeft antwoord op deze vragen. Het beschrijft helder en praktisch hoe managers en communicatieprofessionals de stilte in hun organisatie te lijf kunnen gaan. Zodat er wél kritische noten kunnen worden gekraakt, op alle niveaus. Dat levert de medewerker en de organisatie uiteindelijk alleen maar winst op. Mark Blok (1981) won voor zijn onderzoek naar corporate silence in 2012 de Shell Stimulation Award for Excellence in Corporate Communication. In dit boek heeft hij zijn kennis op een toegankelijke manier gebundeld en aangevuld met voorbeelden, aansprekende cases en interviews met mensen uit de top van het Nederlandse bedrijfsleven. Ook geeft hij praktische instrumenten voor managers en communicatieprofessionals en een praktisch stappenplan om mee aan de slag te gaan en corporate silence te doorbreken.
ISBN 978-94-915-6046-0
9 789491 560460
