Griffier van de Staten
•
Provincie Zeeland
Geleidebrief informatief
Naam voorstel 12004789
Brief GS van 14 februari 2012 met eindrapportage audit Scoop
Betreft vergadering
Commissie BFW
Te verzenden aan
Commissie BFW 1 tlm 6
Verzenddatum
23 februari 2012
Commissiegriffier
Margreeth Trimpe
Inhoudelijk ambtenaar
F. Stroo
Verantwoordelijk bestuurder
G. van Heukelom
30 maart 2012
I 0118-63 14 37 I m~.trimpe@zeeland .nl I 0118 - 63 12 24 I fm.stroo@zeeland. nl
Inhoudelijk Aanleiding
Ter uitvoering van het collegeprogramma worden audits uitgevoerd bij de gelieerde instellingen , waarvan Scoop de eerste is.
Bevoegdheid
Autonome bevoegdheid
Wat stellen GS voor?
De brief met auditrapport bespreken in commissie.
Toelichting
De eindrapportage bevat een aantal aanbevelingen, die betrokken zullen worden bij de te voeren kerntakendiscussie.
Kosten en dekking
Nvt
Overige informatie
De audits van Stichting Cultureel Erfgoed Zeeland, Klaverblad/Adesse en SportZeeland volgen rond de zomer van dit jaar.
:a
MOYIHCIE ZEELAND AFD. ~G AFD. TERMiJN
Afdeling Personeel, Organisatie en Informatie I
I
I
Prpvincie Zeeland
2 2 FEB. 2012
DATUM I
AMBT. ~os >e.
I
I
DOC.NR. ZAAK NR. CLASS.
I
Illf/11/lflf11111 ff/11 ffl/1 1/flllfffllfllf111/llfl 12004789 I
aan de voorzitter van Provinciale Staten t.a.v. de Statengriffier
bericht op brief van: liW kenmerk
ons kenmeO\:
12004080
afdeling: bijlage(n):
Personeel, Organisatie en Informatie Eindrapportage audit Scoop
behandeld door:
Stroo, F.M.
doorkiesnummer:
(0118) 63 1224
onde!WefP:
Eindrapportage Audit Scoop
verzonden:
Middelburg,
14 februari 2012
Geachte voorzitter,
Hierbij bieden wij u het eindrapport aan van de interne audit naar de taakinvulling en taakuitvoering van Scoop. Ter uitvoering van "Stuwende krachten", het collegeprogramma 2011 -2015, gaven wij opdracht de kwaliteit en doelmatigheid van de werkzaamheden c.q. van de opgeleverde resultaten van Scoop te onderzoeken. Ons college benadert de gelieerde en gesubsidieerde instellingen kritisch vanuit de opvatting over provinciale kerntaken en k ostenbeheersing. Dit onderzoek vond onder regie van de interne auditfunctie, met behulp van Berenschot, de afgelopen drie maanden plaats. Resultaten onderzoek Wij hadden aan het onderzoek de volgende doelstelling verbonden: Het inzichtelijk maken van de kwaliteit en doelmatigheid van de werkzaamheden c.q. van de opgeleverde resultaten van Scoop in relatie tot provinciale kerntaken en het doen van aanbevelingen ten bate van doelmatigheid en/of doeltreffendheid. Het onderzoek heeft de volgende antwoorden/inzichten opgeleverd: 1. a. Scoop presteert in overeenstemming met de prestatieovereenkomsten/opdrachten; b. deze prestaties zijn in lijn met de toenmalige kerntakenopvatting; 2. de bedrijfsvoering is op orde en de verhouding tussen middelen en resultaten is in lijn is met vergelijkbare organisaties; 3. een traject van intensievere samenwerking is ingezet. Financiêle bijdragen aan de gelieerde instellingen, waaronder Scoop, worden op basis van prestatieafspraken toegekend. Er is een nauwe aansturingrelatie met de provincie, verreweg de belangrijkste opdrachtgever van Scoop. Opdrachten van de provincie zijn daarom maatgevend voor de producten die Scoop levert. De dingen die Scoop doet liggen in lijn met opvattingen over kerntaken in de desbetreffende periode. De interne bedrijfsvoering van Scoop is goed op orde, waarbij veelal een vergelijkbaar instrumentarium wordt benut als bij de provinciale organisatie. De ingezette samenwerking met de Zeeuwse Bibliotheek levert zowel inhoudelijk als voor de bedrijfsvoering voordelen op. Onverminderd voorgaande conclusies over de taakinvulling en taakuitvoering van Scoop, heeft het huid ige mechanisme van aansturing en financiering als basis de beschikbaarheid van een vaste subsidie en vaste personeelsformatie. Deze wordt jaarlijks op basis van afspraken "gevuld" met opdrachten van de provincie. Pro. r r 1t:t1 .. , A~~ ó 't..:ce Jurg Pos'bus •o::J~:
4J30
lA·.~ ~:c Dc'g
T [01181 6.;1011 F [:11181 631??6
:. ,., ... leeland n1
I
Een toekomstbestendige organisatie, moet voortdurend flexibel kunnen inspelen op actuele en toekomstige vragen in een mogelijk steeds meer dynamische omgeving, waarin politiek-bestuurlijke opvattingen en prioriteiten kunnen verschuiven. Een tendens naar de noodzaak van een nog meer vraaggestuurde toezichtrelatie en financiering is daarbij denkbaar. Aanbevelingen uit de audit De aanbevelingen uit de-audit betreffen vooral het flexibeler kunnen inspelen op toekomstige vragen in een meer dynamische omgeving, De kern van de aanbevelingen van het auditteam luidt: 1. de rol en (o.a. financiële) bijdrage van andere stakeholders, zoals gemeenten, vergroten; 2. de bekostiging meer afstemmen op de programmadoelen van Provincie Zeeland en de aard van de activiteiten van Scoop; 3. De interne organisatie van Scoop verder aanpassen aan de veranderende omgeving. Toekomstige kerntaken en een daarbij behorend voorzieningenniveau dienen nog politiek-bestuurlijk te worden vastgesteld. Uitgaande daarvan en daaruit voortvloeiende taken (van de provinciale organisatie en Scoop), kunnen stappen worden gezet waardoor de rol en positie van Scoop (nog) beter kunnen worden afgestemd op de recente en toekomstige ontwikkelingen. Scoop kan daardoor (nog) meer een betekenisvolle functie vervullen voor alle medeoverheden en andere betrokken partijen in Zeeland op de betreffende werkterreinen. Provinciale kerntaken Wij zullen de aanbevelingen betrekken bij de (uitwerking van de) kerntakendiscussie en de besluitvorming daarover, inclusief de positie en taken daarbinnen van Scoop op het sociaal-cultureel domein en als provinciaal onderzoeksinstituut. Daarbij zullen wij een aantal mogelijke (inhoudelijke en/of financiële) "inverdieneffecten" betrekken, zoals gevraagd in de vergadering van uw Staten van 8 juli 2011 . Op basis van de conclusies en aanbevelingen uit de audit zijn deze mogelijke effecten : a. Scoop kan nog meer functioneren als een in Zeeland gedragen instelling; b. De financieringsbasis kan worden verbreed met bijdragen van andere partners; c. Meer differentiatie van bekostiging cq subsidie, gekoppeld aan programma's, biedt meer prikkels voor en borging van kritische toetsing aan kerntaken; d. Intensivering van het in gang gezette proces van samenwerking met de Zeeuwse Bibliotheek en mogelijk andere instellingen in Zeeland, kan zowel inhoudelijk kwaliteitsversterking opleveren als doelmatigheidswinst in de bedrijfsvoering betekenen ; e. Scoop is meer in de gelegenheid eigen inkomsten te verwerven; f. Een flexibeler personeelsformatie draagt bij aan een scherpere planning en budgettering. Exacte kwantificering van ~nanciële effecten , kan plaatshebben op basis van concrete uitwerking van acties en het vaststellen van het kerntakenniveau. Aansluitend op deze audit met betrekking tot Scoop, zullen wij vervolg audits laten uitvoeren bij andere instellingen, zoals bedoeld in "Stuwende krachten" en u rapporteren over de resultaten. Wij geven u in overweging deze brief vergezeld van het rapport te bespreken in de vergadering van de Statencommissie Bestuur, Financiën en Welzijn van 30 maart 2011 en stellen u voor daarmee toezegging nr. 22 van 8-7-2011 te beschouwen als afgedaan.
Hoogachtend,
~.voorzitter
,secretaris
Behoort bij brief d.d. 14 februari 2012 met ons kenmerk: 12004080, van de afdeling Personeel, Organisatie en Informatie.
2
Provincie Zeeland
Scoop In het licht van de provinciale kerntaken
Eindrapportage Audit Scoop Auditteam Provincie Zeeland/Berenschot
Februari 2012
Berenschot
11
Provincie Zeeland
Berenschot
Scoop In het licht van de provinciale kerntaken Inhoud
Pagina
Managementsamenvatting
1
1. Inleiding
3
1.1 Algemene aanleiding en kader 1.2 Opdracht 1.3 Leeswijzer
2. Onderzoekskader, aanpak en proces 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5
Doelstelling Probleemstelling en onderzoeksvragen Afbakening Normenkader Aanpak
3. Bevindingen 3.1 Bevindingen met betrekking tot de taakinvulling 3.2 Bevindingen met betrekking tot de taakuitvoering
4. Conclusies 4.1 4.2 4.3 4.4
Samenvattende conclusies Onderzoeksvraag 1: prestaties, prestatieafspraken, provinciale kerntaken Onderzoeksvraag 2: de verhouding tussen middelen en resultaten Onderzoeksvraag 3: samenwerking en afstemming
5. Aanbevelingen
3 3 3
4 4 4 4 5 6
9 9 16
26 26 27 29 30
31
5.1 Een veranderende omgeving 31 5.2 Aanbeveling 1: vergroot de rol en bijdrage van andere stakeholders 31 5.3 Aanbeveling 2: stem bekostiging meer af op provinciale programmadoelen en aard activ iteiten Scoop 32 5.4 Aanbeveling 3: pas de (interne) organisatie van Scoop verder aan op de v eranderende omgeving 33
Bijlagen.
Provincie Zeeland
Berenschot
Managementsamenvatting
Deze managementsamenvatting gaat in op de belangrijkste uitkomsten van de audit naar Scoop. De audit richt zich op twee aspecten:
•
Taakinvulling ('Doet Scoop de goede dingen? ). Bij de taakinvulling gaat het om de vraag in hoeverre de (kern)taken van Scoop aansluiten op de kerntaken van de Provincie Zeeland en de prestaties van Scoop bijdragen aan de beoogde resultaten.
•
Taakuitvoering ('Doet Scoop de dingen goed?). De taakuitvoering gaat over de verhouding tussen de ingezette middelen en resultaten, alsmede de mate waarin samenwerkingsmogelijkheden voldoende worden benut.
Onderzoeksvragen In antwoord op de onderzoeksvragen is ons gebleken dat: 1. a. Scoop presteert overeenkomstig de prestatieovereenkomsten/opdrachten; b. deze prestaties in lijn zijn met de toenmalige kerntakenopvatting; 2 . de bedrijfsvoering op orde is en de verhouding tussen middelen en resultaten in lijn is met vergelijkbare organisaties; 3 . een traject van intensievere samenwerking is ingezet.
Conclusies Bij de beoordeling hebben wij ons primair gericht op .2010 (het meest recente jaar van subsidievaststelling). Dat wil zeggen dat wij de taakinvulling en taakuitvoering gespiegeld hebben aan de op dat moment vigerende kaders en context. De ontwikkelingen gaan echter snel. Decentralisatie en bezuinigingen zijn richtinggevend voor de toekomstige rol van Scoop. Dat heeft in 201 0 reeds geleid tot nieuwe accenten in de taakinvulling en -uitvoering door Scoop. Wanneer (politiek) besloten wordt tot verdere accentverschuivingen, zoals vermindering/afbouw van provinciaal beleid en taken binnen het sociaal en cultureel domein, dan werkt dat door in de opdracht van de provincie aan Scoop. In het verlengde daarvan geldt dat eveneens voor de vereiste capaciteit en competenties bij Scoop: een andere omgeving stelt andere eisen aan de organisatie. Onze aanbevelingen zijn afgestemd op deze veranderende context.
Conclusies over taakinvulling Ten aanzien van de taakinvulling concluderen wij dat: •
de prestaties van Scoop in de onderzochte periode (20 10) nauw aansluiten op de verwachtingen van Provincie Zeeland;
•
de activiteiten van Scoop om verschillende redenen meerwaarde hebben voor de primaire doelgroepen (Provincie Zeeland, de Zeeuwse gemeenten, kennisinstellingen en maatschappelijke organisaties);
•
de taken van Scoop (2010) passen bij de taakopvatting van Provincie Zeeland ten aanzien van het sociale en culturele domein in die periode;
1
45652
-
Provincie Zeeland
Berenschot
•
deze taakopvatting in een ander perspectief is gekomen vanwege decentralisatie van taken naar gemeenten en versobering van het Provinciefonds;
•
er in 2010 nieuwe accenten zijn gelegd in de taakinvulling van Scoop op basis van nieuwe uitgangspunten voor de opdrachtverlening om aan te sluiten op de ontwikkelingen van de provinciale kerntaken.
Conclusies over taakuitvoering
Met betrekking tot de taakuitvoering concluderen wij dat: •
de verhouding tussen de ingezette middelen en de prestaties in balans is (productiviteit, uurtarief, omvang overhead);
•
het projectmatig werken binnen Scoop een goede basis biedt voor efficiency, kwaliteit en een nexibele inzet van medewerkers;
•
de flexibiliteit van de organisatie beperkt wordt door het vast personeelsbestand;
•
de kwaliteit van de prestaties in het algemeen goed aansluiten op de verwachtingen van Provincie Zeeland en de belangrijkste stakeholders;
•
Scoop stevig heeft ingezet op samenwerking; deze lij n kan verder ingezet worden, zowel inhoudelijk als in de bedrijfsvoering.
Aanbevelingen
Onverlet de uitkomsten ten aanzien van de provinciale (kern)taken en het op grond daarvan vast te stellen voorzieningenniveau, is het op grond van onze conclusies van belang een aantal stappen te zetten waardoor de rol en positie van Scoop (nog) beter kan worden afgestemd op de recente en toeko mstige ontwikkelingen. Scoop kan daardoor (nog) meer een betekenisvolle functie vervullen voor alle medeoverheden en andere betrokken partijen in Zeeland op de betreffende werkterreinen . Concreet bevelen wij aan: 1. de rol en (o.a. financiële) bijdrage van andere stakeholders, zoals gemeenten, te vergroten. 2. de bekostig ing meer af te stemmen op de programmadoelen van Provincie Zeeland en de aard van de activiteiten van Scoop; 3.
Scoops interne organisatie verder aan te passen aan de veranderende omgeving.
2
45652
1t
Provincie Zeeland
Berenschot
1. Inleiding
1.1 Algemene aanleiding en kader Het college benadert de gelieerde en gesubsidieerde instellingen kritisch vanuit de opvatting over provinciale kerntaken en kostenbeheersing. Financiële bijdragen aan de gelieerde instellingen worden op basis van prestatieafspraken toegekend. Om goed zicht te krijgen op de kwaliteit en doelmatigheid van de werkzaamheden c.q. van de opgeleverde resultaten, heeft het college de interne auditfunctie van de provinciale organisatie opdracht gegeven om een audit uit te voeren1. Deze audits worden gefaseerd uitgevoerd, te beginnen bij Scoop. Vervolgens worden Stichting Cultureel Erfgoed Zeeland, Sport Zeeland en het Klaverblad/Adesse onderzocht. Deze eindrapportage gaat in op de audit naar Scoop. Stichting Scoop is in 1998 ontstaan door samenvoeging van de kernfuncties van elf verschillende organisaties op het terrein van welzijn, zorg en cultuur. Vanaf de oprichting wordt Scoop ingeschakeld voor de uitvoering en ondersteuning van provinciaal beleid. Scoop vervult als een van de dragende instellingen van de Provincie Zeeland een belangrijke rol binnen het provinciale beleid als sociaal-cultureel kennis- en ontwikkelingscentrum2.
1.2 Opdracht Het college van Gedeputeerde Staten is de opdrachtgever van dit onderzoek. De gedeputeerde verantwoordelijk voor audits, dhr. Van Heukelom fungeerde als eerste aanspreekpunt voor het auditteam. De opdracht van deze audit luidt: Het inzichtelijk maken van de kwaliteit en doelmatigheid van de werkzaamheden c.q. van de opgeleverde resultaten van Scoop in relatie tot provinciale kerntaken en het doen van aanbevelingen ten bate van doelmatigheid enlof doeltreffendheid.
1.3 Leeswijzer In hoofdstuk 2 beschrijven we het onderzoekskader, de aanpak en het proces. Vervolgens, in hoofdstuk 3, gaan we in op onze bevindingen. In hoofdstuk 4 presenteren wij onze conclusies. Wij sluiten in hoofdstuk 5 af met onze aanbevelingen.
1
Bron: Stuwende krachten; collegeprogramma 2011-2015.
2
Taken Stichting Scoop, Brief GS 20 december 2010.
3 45652
1t\
Provincie Zeeland
Berenschot
2. O nderzoekskader, aanpak en proces
2.1 Doelstelling Doelstelling van het onderzoek is Gedeputeerde Staten inzicht te geven in de kwaliteit en doel matigheid van de werkzaamheden c.q. van de opgeleverde resultaten van Scoop, ter ondersteuning van het maken van prestatieafspraken en verlenen van subsidie. Verder moet de audit leiden tot aanbevelingen voor mogelijke verbetering van de doelmatigheid en/of doeltreffendheid .
2.2 Probleemstelling en onderzoeksvragen De centrale probleemstelling van deze audit luidt: Op welke wijze kunnen bijdragen van Scoop aan provinciale kerntaken zo doelmatig en doeltreffend mogelijk worden geleverd? Centrale onderzoeksvragen zijn: 1. a. In welke mate sluiten geleverde prestaties van Scoop aan op de prestatie-overeenkomsten/ opdrachten? b. Spiegel deze aan de provinciale kerntaken. 2. Hoe is de verhouding tussen ingezette middelen (inclusief de inrichting van de bedrijfsvoer ng) en resultaten, mede in relatie tot vergelijkbare situaties binnen en buiten de provincie (benchmark)? 3.
Wat is het beeld van samenwerking en afstemming (tussen instellingen onderling en met de provincie of maatschappelijke instellingen) en hoe wordt deze benut?
Vraag 1 gaat vooral over doeltreffendheid. De tweede vraag betreft de doelmatigheid. Ten slotte heeft onderzoeksvraag 3 betrekking op relaties tussen instellingen en met de provincie, met de effecten voor zowel doelmatigheid als doeltreffendheid.
2.3 Afbakening De uitkomsten van het onderzoek zijn primair bedoeld om inzicht te geven in de taken, prestatles en koste n van Scoop, teneinde te leren en handreikingen te bieden voor verbeteracties. De inhoudelijke kwaliteit van de afzonderlijke projecten hebben wij niet meegenomen in deze audit evenals de beoordeling van de prestaties van medewerkers. Voor wat betreft de aansluiting op de provinciale kerntaken (onderzoeksvraag 1b) merken wij op dat dit in de eerste plaats een politiek-bestuurlijke aangelegenheid is. Dit betekent aldus dat wij geen uitspraken doen over het gewenste takenpakket van Scoop. Wel trekken wij conclusies over de mate waarin de taken van Scoop aansluiten op de provinciale (beleids-)ambities en verwachtingen in het veld.
4
45652
Provincie Zeeland
Berenschot
Aangezien de provinciale kerntaken in ontwikkeling zijn, hebben wij in de uitvoering van het onderzoek onderscheid gemaakt in drie periodes:
•
2010. Uitgangspunt voor de beantwoording van de centrale onderzoeksvragen is 2010; het meest recente jaar wat betreft subsidievaststelling. Om de prestaties van Scoop zuiver te kunnen spiegelen aan de provinciale kerntaken, zijn wij uitgegaan van de beleidskaders die op dat moment van kracht waren .
•
2011. Met het collegeprogramma 2011-2015 kiest de Provincie Zeeland voor een taakinvulling die zich richt op provinciale kerntaken, die past bij en recht doet aan de schaal van Zeeland. 2011 is het eerste jaar waarin hierin invulling gegeven is en biedt aldus concrete aanknopingspunten voor de Zeeuwse vertaling van de ontwikkeling in de provinciale kerntaken.
•
2012 en verder. In 2011 hebben Rijk, provincies, gemeenten en waterschappen afspraken gemaakt over decentralisatie van taken (Bestuursafspraken 2011-2015). Inzet is een krachtige, kleine en dienstverlenende overheid. Voor de provincies betekent dit versterking van het ruimtelijk profiel; bij gemeenten gaat het, kort gezegd, om decentralisatie van de jeugdzorg, de extramurale begeleiding uit de AWBZ en de nieuwe regeling Werken naar vermogen. Deze afspraken zijn (mede) richtinggevend voor de toekomstige rol van Scoop en daarmee relevant voor dit onderzoek.
2.4 Normenkader Het onderzoek moet inzicht geven in zowel de taakinvulling als de taakuitvoering:
•
Taakinvulling (de 'wat-vraag). In de eerste plaats is het van belang dat de activiteiten van Scoop bijdragen aan de provinciale kerntaken, ofwel: 'Doet Scoop de goede dingen?'.
•
Taakuitvoering (de 'hoe-vraag). Daarnaast moet er een goede verhouding zijn tussen de prestaties en de kosten (mensen en middelen) , ofwel: 'Doet Scoop de dingen goed?.
Idealiter worden deze twee elementen aan elkaar gerelateerd, zodat het maatschappelijk rendement van een organisatie kan worden vastgesteld. In onderstaande figuur hebben wij dit gevisualiseerd. ~-~~~~ .-------------
------------,
!
..........
~
1
I
V
VI
:
:!_____ .".._ ;..._______!:-
T~ok n~ullong
d==
Wat?
--·-·--·~
: .::,.
t -------------------·--------'t L----·---···-···-------·· ---- --------···----"--
---nt
..... ct.çp .
5 45652
11) Provincie Zeeland
Berenschot
In de praktijk is het echter veelal niet mogelijk om een direct (causaal) verband te leggen tussen doele n ('Wat willen we bereiken?', prestaties ('Wat gaan we daarvoor doen?'), en middelen ('Wat mag dat kosten?'). De organisatie is vaak niet de enige actor die een bijdrage levert aan de beoogde einddoelen. Bovendien zijn er allerlei externe factoren die van invloed z ijn op het eindresultaat. In de beantwoording van de onderzoeksvragen focussen wij daarom op prestaties d1e binnen de invloedsfeer van Scoop liggen. Hierbij gaat het zowel om concrete activiteiten/prestatles van Scoop, zoals bijvoorbeeld vastgelegd in de prestatieafspraken, als de randvoorwaarden d ie het preste rend vermogen (kunnen) vergroten. Daarmee doelen wij onder andere op maatregelen 1n de bedrijfsvoering om kostenefficiëntie te borgen en het gebruik van prestatiegegevens ten behoeve van de kosteneffectiviteit De rapportage moet een goede basis bieden voor besluitvorming over de toekomstige rol van Scoop. Om dit keuzeproces te ondersteunen, hebben w ij gebruik gemaakt van een normenkader Het normenkader stelt de voorwaarden waaraan (idealiter) voldaan moet zijn om zo doelmatig en doeltreffend mogelijk te werken. De kracht van een normenkader is dat het de beoordeling obJectief, transparant en navolgbaar maakt. Aspect
Criterium
1. Strategie en
•
taken •
•
De strategie van Scoop sluit aan op/draagt bij aan de provinciale kerntaken van de Provincie Zeeland. De (kern)taken van Scoop sluiten aan op/dragen bij aan de beoogde eindresultaten van Provincie Zeeland. Het takenpakket van Scoop is helder beschreven en resultaatgericht.
~ ~------------+---------~----------~----------------------~-----~
2. Prestaties Scoop
~ ~
.-
• •
I
• 3. Organisatie en aansturing
• • • • •
~
•
·;:
De geleverde prestaties van Scoop sluiten aan op de prestatieovereenkomsten/opdrachten. De prestaties sluiten aan op de organisatiedoelen en jaarplanning van Scoop De prestaties dragen bij aan de beoogde doelen (effectiviteiUkwaliteit) van Provincie Zeeland.
De organisatiestructuur sluit aan op de strategische doelen van Scoop en past bij de aard van de activiteiten van Scoop. Er is een heldere, eenduidige en richtinggevende besturingsfilosofie. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn duidelijk belegd en afgebakend. De interne afstemming tussen afdelingen is goed geborgd. Er wordt resultaatgericht gestuurd: activiteiten en inzet van medewerkers (capaciteitsplanning) zijn afgestemd op te leveren prestaties en de voortgang wordt gemonitord. De prestaties worden kostenefficiënt geleverd: een goede verhouding tussen ingezette middelen (inclusief de bedrijfsvoering) en resultaten (efficiency)
~ ~-------------+----~----------~----------~----~----------------~
~ ~
4. Samenwerking
:3 1--
•
•
Samenwerkingsmogelijkheden met verwante instellingen, met de provincte en maatschappelijke instellingen zijn optimaal benut. Er is adequate afstemming tussen Scoop en Provincie Zeeland en stakeholders.
2.5 Aanpak 2.5.1 Auditteam De audit is uitgevoerd onder de regie van de auditfunctie met inschakeling van externe expertise Concreet betekent dit dat het feitelijke onderzoek is uitgevoerd door de externe onderzoeker, in nauwe samenwerking met het interne auditteam van de Provincie Zeeland.
6
45652
Provincie Zeeland
Berenschot
Het auditteam bestond uit: •
Fred Stroo, leadauditor, Provincie Zeeland
•
Bram Abrahamse, Provincie Zeeland
•
Nicoline Craste, auditor Provincie Zeeland
•
Johan Posseth, externe onderzoeker, Berenschot
2.5.2 Klankbordgroep Naast het auditteam is een klankbordgroep ingesteld met vertegenwoordigers van Scoop, te weten: •
Dick Janse, directeur bedrijfsvoering Scoop
•
Willem Huijbreghs, adviseur Culturele ontwikkeling
•
Ankie Smit, onderzoeker sector onderzoek en advies/plaatsvervangend sectorhoofd
•
Nadet Somers, onderzoeker, lid OR
Het auditteam en de klankbordgroep zijn 5 keer bijeengekomen.
2.5.3 Stappen Na vaststelling van de precieze focus en scope van het onderzoek zijn wij van start gegaan met de inventarisatie van de huidige situatie op basis van: •
Documentstudie. Een overzicht van de door ons gebruikte documenten vindt u in bijlage 3.
•
Interviews. Wij hebben in totaal28 gesprekken gevoerd, waarvan 7 met vertegenwoordigers van Scoop, 8 met vertegenwoordigers van de Provincie Zeeland, 11 met stakeholders en 2 met vertegenwoordigers van verwante organisaties, zie bijlage 1. De leidraad die wij gebruikt hebben voor de gesprekken met de stakeholders vindt u in bijlage 8.
•
Enquête. Naast interviews hebben wij 21 stakeholders uitgenodigd deel te nemen aan een schriftelijke enquête, gebaseerd op de vragen uit de gespreksleidraad. Van deze groep hebben 13 stakeholders de enquête ingevuld.
7 45652
11
Provincie Zeeland
•
Berenschot
Vergelijking. Tot slot hebben wij organisatie en werkzaamheden van Scoop op hoofdlijnen vergeleken met een drietal Centra voor Maatschappelijke Ontwikkeling (CMO). Wij merken hierbij op dat de vergelijking slechts indicatief is, onder andere omdat er verschillen zijn in (de breedte van) het takenpakket, in het bijzonder met betrekking tot cultuur, en ten aanzien van de rol van andere partijen (denk bijvoorbeeld aan de provincie, gemeenten, andere regionale Instellingen, universiteiten, en commerciële partijen)3 .
Na de inventarisatie hebben wij onze bevindingen afgezet tegen het normen kader. Op basis daarvan hebben wij onze bevindingen en conclusies opgesteld. Vervolgens hebben wij voorstellen opgesteld ter verbetering van de doelmatigheid en doeltreffendheid van Scoop. Tot slot hebben WIJ de resultaten van het onderzoek vastgelegd in dit eindrapport.
3
Dit betreft een drietal CMO's die meest 'vergelijkbaar' zijn met Scoop voor wat betreft het werkgebied, de aard
en omvang van de te bedienen regio (zoals het aantal grote steden en de culturele infrastructuur). Op bas1s daarvan zijn drie organisaties benaderd, te weten: CMO Groningen (provincie Groningen) , Het Pon (provincie Brabant) en Partoer (provincie Friesland) .
8
45652
Provincie Zeeland
Berenschot
3. Bevindingen
In dit hoofdstuk doen wij verslag van onze bevindingen. Wij bezien in welke verhouding onze bevindingen staan tot het normenkader en in welke mate deze een basis vormen voor beantwoording van de onderzoeksvragen. 3.1 Bevindingen met betrekking tot de taakinvulling 3.1.1 Overzicht bevindingen taakinvulling
De eerste onderdelen van het normenkader hebben betrekking op de taakinvulling door Scoop. Centraal staat de vraag in hoeverre de (kern)taken v.an Scoop aansluiten op de kerntaken van de Provincie Zeeland en de prestaties van Scoop bijdragen aan de beoogde resultaten. Wij stellen vast dat: 1. De taken van Scoop (verslagjaar 201 0) nauw aansluiten op de (toenmalige) provinciale kerntaken.
2.
Er nieuwe uitgangspunten gelden met betrekking tot de opdrachtverlening.
3.
Stakeholders de rol van Scoop waarderen en de ingezette koerswij ziging ondersteunen.
4 . Het herziene provinciefonds (2012) uitgaat van een sober en doelmatig voorzieningenniveau . 5. De door Scoop geleverde prestaties aansluiten op de prestatieafspraken. 6. De uitvoering van activiteiten de basis is voor de prestatieafspraken en bekostiging. 7. De bestaande subsidie de basis is voor de subsidie van het volgende jaar. Hierna lichten wij onze bevindingen toe. 3.1.2 Toelichting bevindingen taakinvulling
11. Taken Scoop sluiten nauw aan op (toenmalige) provinciale kerntaken De rol van Scoop is in 2008 door de Provincie Zeeland vastgesteld. Scoop is voor Provincie Zeeland het 'Zeeuws Bureau' voor een deel van de uitvoering van het sociaal-cultureel beleid. Daarin staan drie taken centraal: onderzoeksfunctie (Sociaal Cultureel Planbureau Zeeland); projectrealisatie en innovatie.
9
45652
~ Provincie Zeeland
Berenschot
Ten aanzien van de gekozen onderzoeksperiade (2010) stellen wij vast dat de taken van Scoop nauw aansluiten op de (toenmalige) provinciale kerntaken van de Provincie Zeeland. Dat hangt samen met de gekozen organisatievorm en sturingsrelatie: •
Organisatievorm. Door de gekozen organisatievorm, een toezichtmodel, staat Scoop onder direct toezicht van de Provincie Zeeland 4 • Statutair is vastgelegd dat tenminste 90% van de activiteiten van Scoop verricht wordt voor de Provincie Zeeland (in de praktijk is Provincie Zeeland opdrachtgever van ca. 93% van de werkzaamheden). Elke uitvoering van Scoop moet corresponderen met de provinciale opdracht5 .
•
Sturingsrelatie. Met Scoop worden jaarlijkse prestatieafspraken gemaakt over te leveren prestaties6 . Tussentijds vindt regelmatig afstemming plaats over de voortgang. Daarnaast heeft de Provincie ruimte om tussentijds afspraken te wijzigen, zie verder bijlage 6 voor een toelichting.
Deze combinatie biedt de Provincie Zeeland de mogelijkheid om de taakinvulling van Scoop af te stemmen op de (ontwikkeling in) provinciale kerntaken en (verandering in) speerpunten binnen de verschillende beleidsdomeinen. 2.
Nieuwe uitgangspunten voor de opdrachtverlening
Vergeleken met andere provincies heeft Provincie Zeeland gekozen voor een ruime taakinvulling in het sociaal-cultureel domein. Dat hangt samen met de Zeeuwse context en de bestuurlijke ambitres die daaraan zijn gerelateerd (zie ook Collegeprogramma 2011 -2015f. Tegen de achtergrond van de landelijke ontwikkelingen met betrekking tot de provinciale kerntaken hebben Provinciale Staten op 12 maart 2010 besloten tot een rol volgens het zogenaamde model 2. Dat wil zeggen dat de provincie zich richt op het ruimtelijk-economisch domei n, cultuur en bovengemeentelijke sociale infrastructuur en zich verder ontwikkelt in haar rol als gebiedsantwikkelaar op bovengemeentelijke opgaven8 .
4
In 2008 is besloten het toezichtmodel toe te passen. Het toezichtmodel betekent tevens dat belangrijke
beslissingen van Scoop, waaronder benoeming van de leden van de Raad van Toezicht, statutenwijziging of ontbinding van de stichting en het aangaan van een juridische fusie of splitsing of omzetting , vooraf aan het college voorgelegd worden en pas na schriftelijke toestemming uitgevoerd kunnen worden (Taken Stichting Scoop, Brief GS 20 december 2010). 5
De keuze voor dit model hangt samen met een afweging tussen het 'vermarkten' van taken via aanbesteding
enerzijds en het versterken van de toezichtrelatie anderzijds (Taken richting Scoop). 6
Vanaf 2006 is sprake van een budgetsubsidie op basis van prestatieafspraken (i.p.v. een instellingssubs1die)
Hierop is de Algemene Subsidieverordeningen Zeeland 2007 en het Algemeen Subsidiebesluit 2007 van toepassing. 7
Met de Zeeuwse context doelen wij op de schaal, lage bevolkingsdichtheid en eilandenstructuur van de
provincie Zeeland. In vergelijking met andere provincies kent Zeeland geen grote (1 00.000+) gemeenten die een le idende rol (kunnen) vervullen in de regio. 8
GS P rovincie Zeeland, Notitie kerntakendiscussie, 5-2-2010.
10 45652
Provincie Zeeland
Berenschot
Op specifieke en voor de Zeeuwse samenleving belangrijke thema's zal de Provincie als gebiedsautoriteit acteren als er sprake is van een bovengemeentelijk en/of provinciaal belang. Het model van de Provincie Zeeland voor de taakopvatting van de provincie laat zich als volgt omschrijven (FEZ 157): •
Gebaseerd op adviezen uit bestuursakkoord Rijk-Provincies
•
Stimuleren versterking bestuurskracht gemeenten
•
Kerntaken in bovengemeentelijk ruimtelijk-economisch domein en cultuur, incl. zorg voor de sociale infrastructuur
•
Subsidiebeleid is effectief en efficiênt
•
Nieuwe taken moeten passen binnen profiel van gebiedsregisseur en bovengemeentelijk of provinciaal van belang zijn
•
Proactieve taakopvatting bij maatschappelijke vraagstukken van Zeeuws belang (gebiedsautoriteit)
•
Ondersteuning gemeenten incidenteel en gericht op zelfstandige taakuitvoering (vergroten bestuurskracht)
In het v~rlengde daarvan zijn nieuwe uitgangspunten doorgevoerd voor de opdrachtverlening aan Scoop, te weten: •
lokale, gemeentelijke activiteiten passen niet langer in het takenpakket van Scoop9;
•
structurele, uitvoerende en ondersteunende taken worden voor een belangrijk deel beëindigd en zoveel mogelijk bij andere partijen ondergebracht10;
•
dit ook geldt voor taken die omschreven kunnen worden als (individuele) belangenbehartiging.
Deze uitgangspunten vormen de basis voor de concrete invulling (de projecten) van de prestatieafspraken en hebben reeds geleid tot het niet continueren van taken die niet binnen deze uitgangspunten vallen. Bij projectrealisatie betekent dit een beweging van een breed en divers aantal (structurele) activiteiten naar een (tijdelijke) inzet op een aantal grote, voor Zeeland belangrijke thema's11 . De volgende figuur laat de hoofdthema's zien waarop Scoop in 2010 actief was (de toedeling aan thema's is op basis van opgaven van Scoop). In bijlage 5 geven wij een nadere specificatie van enkele hoofdthema's.
9
Voorbeelden van gemeentelijke activiteiten zijn vrijwilligerswerk/vrijwillige inzet en zorg- en Wmo-gerelateerde
taken. De primaire verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij gemeenten (Taken Stichting Scoop, 2010). 10
Structurele ondersteunende werkzaamheden zijn te onderscheiden in: a. secretariële ondersteuning
(plannen vergaderingen, notuleren, uitvoerende werkzaamheden, jaarverslaglegging); b. inhoudelijke werkzaamheden, die voortkomen uit het jaarprogramma van de desbetreffende organisatie (Taken Stichting Scoop, 201 0). Voorbeelden van structurele ondersteuning zijn de ondersteuning van Splinter, het Zeeuws Vrouwenplatform, en de Zeeuwse Vereniging van Kleine Kernen. 11
Voorbeelden hiervan zijn: Integraal Jeugdbeleid; Steun- en ontwikkelingsfunctie jeugd, onderwijs en zorg;
Burgerparticipatie I Vitaal Platteland I leefbaarheid; Vrijwillige inzet; Leefbaarheid en actief Burgerschap; Gebieds-en bevolkingsontwikkeling (Taken Stichting Scoop, 2010) .
11
45652
-
Provincie Zeeland
Berenschot
TIJdsbesteding Scoop 2010 • C\ltuar (11 .703 uu•) Jeugd (8.123 wr) • L.satheameld (3. 118 uur)
co Onde:v.ijs (437 uur) Rlimte an wonen (1.179 u")
Overig (4.528 uu" -otaal = 41 .046uur
3. Stakeholders waarderen rol Scoop en ondersteunen ingezette koerswijziging De Provincie Zeeland is de belangrijkste opdrachtgever van Scoop. De provincie is echter niet de en1ge doelgroep van Scoop. De activiteiten van Scoop moeten ook kunnen voorzien in behoeften biJ andere Zeeuwse overheden en maatschappelijke organisaties. Het algemene beeld uit de gesprekken die wij gevoerd hebben, is dat Scoop een duidelijke meerwaarde heeft voor de provincie Zeeland vanwege12: haar bijdrage aan onderbouwde beleidsvorming en politieke besluitvorming (ook nationaal/lobby) door kennis (kengetallen); onafhankelijke signaalfunctie; haar kennis met betrekking tot projectrealisatie ('op een hoger plan tillen'); haar integraliteit, door het brede werkgebied van Scoop; synergie door de combinatie van onderzoek en advies; specifieke kennis van de Zeeuwse context, ook door periodieke monitoring; onafhankelijkheid onderzoek; goed netwerk (in Zeeland , maar ook daarbuiten); organiserend vermogen (succesvolle initiator); beperkte capaciteit elders (gemeenten , provincie, kennisinstellingen)/Zeeuwse kennisinfrastructuur.
2
Wij tekenen hierbij aan dat het om algemene impressies gaat uit de door ons gevoerde gesprekken en 'let
algemene beeld uit de enquête (wij hebben geen klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd).
12
45652
Provincie Zeeland
Berenschot
In het algemeen wordt de ingezette koerswijziging ten aanzien van de taakinvulling door Scoop (zie punt 2) ondersteund. Meer specifiek zijn in dit verband de volgende aandachtspunten vaak genoemd: focus (nog) meer op de provinciale kerntaken door verbinding te leggen tussen het sociaalculturele en het ruimtelijk-economisch perspectief; leg (nog) meer nadruk op bovenlokale projecten; leg (nog) meer verbinding tussen het lokale en provinciaal niveau, onder andere door meer afstemming en het uitwisselen van expertise; zet (nog) meer in op onderzoek: kennis voor beleid en uitvoering, maar wees ook kritisch ten aanzien van watje onderzoekt (stroomlijn de verschillende monitors); wees kritisch ten aanzien van de rol van Scoop in de uitvoering: overweeg welke rol Scoop moet hebben in debatten, nieuwsbrieven en de uitvoering van lokale projecten en wat de rol van andere partijen moet zijn; versterk de synergie tussen het generen en ontsluiten van kennis. De samenwerking met de Zeeuwse Bibliotheek is een goede ontwikkeling. 4. Herziene provinciefonds (2012) gaat uit van een sober en doelmatig voorzieningenniveau Vorig jaar hebben Rijk, provincies, gemeenten en waterschappen afspraken gemaakt om te komen tot een kleine, krachtige en dienstverlenende overheid. Deze afspraken betekenen een verdere afbakening van de provinciale taken en een versterking van het ruimtelijk profiel. In de nieuwe situatie liggen taken op het gebied van de jeugdzorg, de extramurale begeleiding uit de AWBZ en de nieuwe regeling Werken naar vermogen primair bij de gemeenten (decentralisatie). De provincie heeft een sterke positie op het domein van de ruimtelijke ontwikkeling en de fysieke omgeving ('omgevingsbeleid'). Verder behoort cultuur tot de kerntaken waar dit de lokale belangen overstijgt ( Bestuursakkoord 2011-2015) Momenteel voert Provincie Zeeland een onderzoek uit om meer focus te leggen op kerntaken, passend bij de Zeeuwse context (conform de uitgangspunten van het collegeprogramma 2011-2015). De recente ontwikkelingen van de provinciale kerntaken hebben ook hun weerslag gehad op het provinciefonds. Uitgangspunt is een sober en doelmatig voorzieningenniveau, waarbij het verdeelmodel afgestemd is op de bestuursafspraken. Taken die niet tot de kerntaken behoren, worden niet gehonoreerd uit het provinciefonds13• Als open huishouding kan de provincie uiteraard besluiten dergelijke taken wel uit te voeren.
13
De activiteiten van Scoop behoren tot het onderdeel uitgaven 'overige voorzieningen' van de provincie. Deze
voorzieningen worden niet in het provinciefonds (2012) gehonoreerd (zie ook CEBEON, 2012). Overigens behoort cultuur, waar dit lokale belangen overstijgt, wel tot de kerntaken van de provincie, volgens tekst Bestuursakkoord 2011-2015, blz. 4.
13 45652
11) Provincie Zeeland
Berenschot
5. Geleverde prestaties sluiten aan op prestatieafspraken Op basis van de ontvangen documentatie en gesprekken met de subsidieverstrekkers (ambtelijk opdrachtgever Provincie Zeeland) stellen wij vast dat de geleverde prestaties van Scoop (2010) aansluiten op de toenmalige prestatieafspraken met Provincie Zeeland. Dat is een direct gevolg van de nauwe sturingsrelatie tussen de provincie en Scoop, zowel in bestuurlijke als ambtelijke zin
•
Bestuurlijk. De voortgang van de prestatieafspraken (zie paragraaf 3.1.2) wordt op twee momenten in het jaar Uuni en oktober) aan het college van GS voorgelegd aan de hand van een voortgangsrapportage en w ijzigingsvoorstellen, en besproken in een Bestuurlijk Overleg. Na goedkeuring vanGSpast Scoop haar activiteiten aan op basis van de herzieningen .
•
A mbtelijk. Naast bestuurlijk contact is er regelmatig ambtelijk overleg over de voortgang van en ontwikkelingen binnen bestaande projecten en nieuwe vragen. Daartoe komen de directie van Scoop en het afdelingshoofd Welzijn en de accountmanager van de provincie, in de regel tweewekelijks bijeen.
In de prestatieafspraken wordt vastgelegd welke concrete werkzaamheden (projecten) Scoop gedu rende het betreffende jaar zal uitvoeren. In 2010 zijn 39 projecten uitgevoerd, waarvan 23 projecten zijn verlopen conform planning. Bij 12 projecten hebben zich significante wijzigingen voorgedaan, waarmee de Provincie Zeeland heeft ingestemd; 1 project is in overleg met de provincie niet gecontinueerd . 6.
Uitvoering van activiteiten is de basis voor de prestatieafspraken en bekostiging
Vanwege de aard van de werkzaamheden van Scoop (met name 2e lijns-activiteiten) is het we1nig zinvol Scoop te bekostigen op basis van beoogde maatschappelijke eindeffecten 14 • Basis voor de prestatieafspraken zijn dan ook te verrichten activiteiten. Vastgelegd wordt wat van Scoop verwacht wordt in termen van te verrichten activiteiten en eindresultaten, inclusief de daarvoor beschikbare capaciteit (mensen en middelen), Wat betreft de eindresultaten gaat het bij de meeste projecten om aantallen producten/diensten, zoals bijvoorbeeld een debat of onderzoeksmonitor. In sommige gevallen is het echter niet mogelijk vroegtijdig afspraken te maken op dat niveau, bijvoorbeeld wanneer een project pas later van start gaat en er nog (politieke) besluitvorming moet 15 plaatsvinden . Gedurende het betreffende jaar worden dan nadere afspraken gemaakt over de resultaten en capaciteit. Ook zijn er enkele activiteiten waarbij het minder relevant is aantallen af te spreken, zoals bij het verstrekken van korte adviezen ( expertisefunctie Scoop). In dat geval worden afspraken gemaakt over het aantal uren om de taak uit te voeren.
14
Voorbeelden van 28 lijns-activiteiten zijn onderzoeksrapporten voor beleidsmakers, bestuurders en pohhc1,
het verstrekken van adviezen aan gemeenten en het verbinden van partijen ten behoeve van culturele arrangementen (netwerkfunctie). 15
Door de provinciaal opdrachtgever van Scoop (afdeling Welzijn) is aangegeven dat de algemene
subsidievoorschriften voorschrijven dat op het moment dat de prestatieafspraken opgesteld worden, dergelijke projecten al wel in de prestatieafspraken opgenomen moeten worden.
14
45652
1t
Provincie Zeeland
Berenschot
Naast voortgangsrapportages en tussentijdse afstemming informeert Scoop de opdrachtgever over haar resultaten aan de hand van de uitkomsten van projectevaluaties. Ook wordt gebruik gemaakt van kengetallen, zoals het aantal bezoekers. Meer structurele activiteiten, zoals de Jeugdmonitor, worden periodiek geëvalueerd door middel van een evaluatiestudie. Daarin wordt onder andere ingegaan op de kwaliteit, bruikbaarheid en het gebruik (waaronder de doorwerking ervan op de besluitvorming). De uitkomsten van dergelijke evaluaties worden met de Provincie Zeeland besproken en betrokken bij het opstellen van het nieuwe prestatieaanbod. Tenslotte is de financiële afrekening van de subsidie een mechanisme waarbij geleverde prestaties worden afgezet tegen prestatieafspraken die de grondslag voor de subsidietoekenning vormen. Op basis van het inhoudelijk en financieel jaarverslag wordt de subsidie vastgesteld. Wanneer prestaties niet zijn nagekomen, wordt de subsidie gekort. 7.
Bestaande subsidie is de basis voor subsidie volgend jaar
Hoewel Scoop de afgelopen jaren meer focus legt op onderwerpen die buiten het sociaal-cultureel domein sec vallen, wordt Scoop volledig gefinancierd uit het Programma Sociaal beleid. Door de gekozen financieringswijze van Provincie Zeeland is er beperkt inzicht in de prestaties en kosten van Scoop ten aanzien van andere programmadoelen, zoals op het terrein van cultuur, onderwijs, ruimte en economie. Dat wordt versterkt doordat de programmabegroting en onderliggende beleidsdocumenten van de provincie beperkt informeren over de rol van Scoop in het betreffende programma en de kosten ervan. Verder stellen wij vast dat her-prioritering van taken niet geleid heeft tot mutaties in het budget van Provincie Zeeland voor Scoop16 . De contactambtenaar Scoop (afdeling Welzijn) inventariseert de beh~eften intern bij collega's van andere afdelingen. Op basis daarvan worden de verwachtingen van de Provincie Zeeland opgesteld. De vraag wordt begrensd door de capaciteit die gegeven de budgetsubsidie beschikbaar is. Anders gezegd: het subsidiebedrag van het lopende jaar is uitgangspunt voor de subsidie in het volgende jaar. Binnen deze subsidiesom worden nieuwe prioriteiten gesteld aan de hand van de prestatieafspraken.
16
De taakstelling van 20% van Scoop waartoe Provinciale Staten in 2010 besloten hebben, komt niet zozeer
voort uit een her-prioritering van taken van Scoop, maar is veeleer een generieke korting. Ook andere gelieerde instellingen is deze taakstelling opgelegd.
15 45652
11
Provincie Zeeland
Berenschot
3.1.3 Spiegeling bevindingen aan normenkader Hiero nder geven wij aan hoe onze bevindingen zich verhouden tot het normenkader. Criterium normenkader
Bevinding
De strategie van Scoop sluit aan op/draagt bij aan de provinciale kerntaken van de Provincie Zeeland.
De kerntaken van Scoop bewegen mee met de ontwikkeling van de provinciale kerntaken. In 2010 heeft dat ertoe geleid dat nieuwe uitgangspunten geformuleerd zijn voor de opdrachtverlening om daarmee aan te sluiten op de ontwikkeling van de provinciale kerntaken.
I
I
De (kern)taken van Scoop sluiten aan op/dragen bij aan de beoogde eindresultaten.
Door de aard van de werkzaamheden van Scoop (voornamelijk 2 8 lijns-activiteiten). de gekozen financieringswijze (volledig uit het programma Sociaal beleid, waardoor er minder inzicht is in de bijdrage aan andere programmadoelen) en beperkte resultaatinformatie in de onderliggende kaderdocumenten van de provincie (zoals beleidsnota's) is het moeilijk de precieze bijdrage van Scoop aan de beoogde eindresultaten vast te stellen.
Het takenpakket van Scoop is helder beschreven en resultaatgericht.
Het takenpakket van Scoop is beschreven in prestatieafspraken Basis voor de prestatieafspraken is de uitvoering van activiteiten inclusief daarvoor beschikbare capaciteit (mensen en middelen), en beoogde resultaten in termen van aantal producten/diensten
De geleverde prestaties van Scoop sluiten aan op de prestatieovereenkomsten/opdrachten.
Door het toezichtmodel en de invulling van de sturingsrelatie (toepassing prestatieafspraken en tussentijds bijsturen door Provmcie Zeeland) is geborgd dat de prestaties van Scoop aansluiten op de verwachtingen van de provincie.
De prestaties sluiten aan op de organisatiedoelen en jaarplanning.
De organisatiedoelen (de rol van Scoop) zijn in 2008 door Provincie Zeeland vastgesteld. Aansluiting van prestaties op organisatiedoelen en jaarplanning is geborgd door de prestatieafspraken en bijbehorende planning en controlcyclus.
De prestaties dragen bij aan de beoogde doelen (effectiviteiUkwaliteit).
De precieze bijdrage van Scoop aan eindeffecten is moeilijk vast te stellen (zie hiervoor). Relevanter zijn daarom resultaten die 1n de directe invloedsfeer van Scoop liggen, zoals de prestaties, het bereik en de waardering. Wij stellen daarover vast dat prestaties aansluiten op de verwachtingen van Provincie Zeeland en stakeholders de rol van Scoop waarderen.
--
--------------------------~------~------------------------
3.2 Bevindingen met betrekking tot de taakuitvoering 3.2.1 Overzicht bevindingen taakuitvoering Bij de taakuitvoering gaat het om de verhouding tussen de ingezette middelen en resultaten, alsmede de mate waarin samenwerkingsmogelijkheden voldoende worden benut. Wij stellen vast dat: 1. Projectmatig werken binnen Scoop een goede basis biedt voor efficiency, kwaliteit, en een flexibele inzet van medewerkers. 2. Door het generieke functiegebouw medewerkers breder inzetbaar zijn; de flexibiliteit van de organisatie wordt beperkt door het ontbreken van een flexibele schil. 3. De interne bedrijfsvoering van Scoop kwaliteit en kosten borgt, het accent ligt op de prestatiecyclus. 4. De prestaties aansluiten op de verwachtingen van stakeholders.
16
45652
Provincie Zeeland
Berenschot
5.
De productiviteit, het uurtarief en de omvang van de overhead op niveau zijn.
6.
De inkomsten van Scoop grotendeels bestaan uit subsidie van Provincie Zeeland
7. Scoop stevig inzet op intensivering van samenwerking. Hierna lichten wij onze bevindingen toe.
3.2.2 Toelichting bevindingen taakuitvoering 1. Projectmatig werken Scoop biedt goede basis voor efficiency, kwaliteit, en een flexibele inzet van medewerkers Ten aanzien van de organisatie stellen we vast dat de gekozen organisatiestructuur, in combinatie met projectmatig werken, een goede basis biedt voor een flexibele en doelmatige inzet van medewerkers en een toereikende kwaliteit van producten/diensten. Stichting Scoop is in 1998 ontstaan door samenvoeging van de kernfuncties van 11 organisaties op het gebied van welzijn, zorg en cultuur. Scoop kent 2 organen, met de volgende taken: •
Raad van Bestuur (RvB). De RvB is belast met het besturen van de stichting. Dat wil zeggen dat zij verantwoordelijk is voor de realisatie van de doelstellingen van de stichting, de strategie en het beleid en de daaruit voortvloeiende resultatenontwikkeling. De RvBbestaat uit de algemeen directeur en de directeur bedrijfsvoering.
•
Raad van Toezicht (RvT). De RvT houdt toezicht op de algemene gang van zaken in de stichting alsmede op het beleid en het functioneren van de RvB. De RvT grijpt waar nodig in en staat de RvB met advies terzijde. De RvT stelt op voorstel van de RvB het prestatieaanbod vast, de voortgangsrapportage en de tarieven die Scoop wil hanteren.
De organisatie omvat ultimo 2010 50,5 fte (bezetting~), en is opgebouwd uit een Raad van Bestuur (2 fte), een staf (3,75 fte) en 3 sectoren: Onderzoek en Advies (8 fte), Sociale en Culturele Ontwikkeling (21,4 fte), en Middelen en Ondersteuning (15,4fte)17 . Gekozen is voor een functionele ordening. Dat wil zeggen dat de sectoren zijn geclusterd op basis van de aard van de werkzaamheden, respectievelijk: onderzoek en advies, projectrealisatie, ontwikkeling, en ondersteunende functies. Voordelen van een functionele ordening zijn in het algemeen meer efficiency door standaardisering van werkprocessen , het ontwikkelen van expertise door specialisatie, barging van kwaliteit door uniformering. Daarentegen vereist een functionele ordening aanvullende coördinatievoorzieningen om samenwerking tussen sectoren te bewerkstelligen. Bij Scoop is dit geborgd door projectmatig werken: per project worden de benodigde capaciteit en competenties bepaald op basis waarvan een projectteam wordt samengesteld.
17
Per 1 februari 2012 gaat het in totaal om 48,7 fte, waarvan: Raad van Bestuur (2 fte), staf (3,75 fte),
Onderzoek en Advies (7, 1 fte), Sociale en Culturele Ontwikkeling (20,6 fte) en Middelen en Ondersteuning (15,3 fte).
17 45652
2\
Provincie Zeeland
Berenschot
2. Bredere inzetbaarheid door functiegebouw; minder flexibel door vast personeelsbestand In het primair proces kent Scoop een beperkt aantal functies, te weten: sectorhoofd , onderzoeker medewerker onderzoek, adviseur, consulent. Een dergelijk generiek functiegebouw vergroot de mogelijkheid om medewerkers breder in te zetten (geen specialisten}18. Daarnaast biedt Scoop haar medewerkers trainingen en bijscholing aan. Zij kunnen zich daardoor verder ontwikkelen, zowel ter verbreding als specialisatie19. Wij tekenen hierbij aan dat bij de ondersteunende taken de fu nct1es meer gedifferentieerd zijn, wat past bij de specifieke aard van de werkzaamheden. Verder stellen wij vast dat het personeelsbestand vrijwel volledig is opgebouwd uit vaste formatieplaatsen. Uitgaande van natuurlijk personeelsverloop zal dit de komende jaren niet substantieel veranderen 20. Door het vaste personeelsbestand heeft Scoop minder ruimte om (tiJdig) te kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen, zowel in kwantitatieve zin (wanneer bijvoorbeeld het projectenvolume zou afnemen) als in kwalitatieve zin (bijvoorbeeld het aantrekken van specifieke kennis, zoals voor marktbewerking/acquisitie). 3.
Interne bedrijfsvoering borgt kwaliteit en kosten , accent ligt op prestatiecyclus
Scoop heeft in een aantal randvoorwaarden voorzien die bijdragen aan kostenbeheersing en kwaliteitsborging. Wij doelen op: •
Inrichting P&C-cyclus. De planning & controlcyclus is ingericht volgens de stappen van de prestatiecyclus, conform het zogenaamde spoorboekje (zie bijlage 6). Hierdoor is aldus geborgd dat de focus van de bedrijfsvoering op de primaire doelstellingen van Scoop en, in het bijzonder de realisatie van de prestatieafspraken ligt. Verder ziet de RvT toe op de algemene gang van zaken in de stichting alsmede op het beleid en het functioneren van de RvB.
•
Managementinformatie. Scoop maakt onder andere gebruik van een tijdschrijfsysteem, forecasts, en een projectadministratie. Op basis van deze informatie kunnen leidinggevenden beter plannen en monitoren (bezetting, kosten, budgetbewaking).
18
WiJ tekenen hierbij aan dat de daadwerkelijke inzetbaarheid afhankelijk is van de individuele kwaliteiten van
de betreffende medewerkers. Dit valt buiten de scope van ons onderzoek. '
9
Een voorbeeld van een dergelijke training is het traject 'Projectmatig Werken' dat onder begeleiding van een
extern bureau is doorlopen. 20
Het verwachte personeelsverloop, gebaseerd op pensionering met 65 jaar, zal pas vanaf 2016 een
substantieel verdere afname van het personeelsbestand laten zien (Jaarrekening 2010, Scoop).
18 45652
Provincie Zeeland
Berenschot
•
Sturingswijze. Scoop stuurt actief op de beheersing van kosten, de bezetting van medewerkers en de kwaliteit van de werkzaamheden. Leidinggevenden monitoren de bezetting van de individuele medewerkers en stemmen de planning erop af. Verder voeren de sectorhoofden wekelijks overleg om vraag en capaciteit te matchen. De kwaliteit van de werkzaamheden wordt onder andere geborgd door projectevaluatie, het uitwisselen van (onderzoeks)methoden met verwante organisaties en een kwaliteitsraad21 . Er is overigens geen vaste, periodieke klantevaluatie/kwaliteitscyclus.
•
HRM. Scoop hanteert voor de werkplanning van individuele medewerkers dezelfde systematiek als de Provincie Zeeland. Dat betekent dat, naast het gebruik van een systeem voor tijdschrijven, sprake is van een jaargesprekkencyclus, bestaande uit een plannings-,
voortgangs-, evaluatie- en beoordelingsgesprek. Leidinggevenden voeren consequent met iedere medewerker deze gesprekken. In deze gesprekken worden o.a. afspraken gemaakt over uit te voeren werkzaamheden op basis van de orrganisatieplanning; de resultaten van deze afspraken komen terug in het voortgang- en evaluatiegesprek. Door de focus op de prestatiecyclus ligt het accent in de bedrijfsvoering op de korte termijn. Dat hangt samen met het toezichtmodel: 'de Provincie gaat over het "wat" en Scoop over het "hoe"' (Taken Stichting Scoop). Dat impliceert dat de strategische doelen van Scoop primair gevormd worden door de provinciale kaders, zoals het collegeprogramma en de betreffende beleidsprogramma's. Er is geen strategische cyclus (mogelijk) waarin langere termijn ambities
afgestemd worden op de externe omgeving ('Welke eisen stellen de toekomstige ontwikkelingen aan de inrichting en sturing van onze organisatie?')22. 4 . Prestaties sluiten aan op verwachtingen stakeholders Zoals in hoofdstuk 2 aangegeven valt de beoordeling van de kwaliteit van de afzonderlijke projecten, evenals de beoordeling van de prestaties van medewerkers, buiten het bestek van dit onderzoek. Wel hebben wij onder stakeholders geïnventariseerd hoe zij de werkzaamheden waarderen en welke verbeterpunten zij zien. Het algemene beeld uit de gesprekken en enquête is dat de prestaties aansluiten op de verwachtingen 23. Respondenten geven aan dat Scoop de afgelopen jaren meer vraaggericht werkt, toegankelijkere rapportages uitbrengt van hoog niveau, en kennis beter ontsluit, bijvoorbeeld door discussiebijeenkomsten en presentaties. Verder is uit de gesprekken gebleken dat stakeholders niet goed bekend zijn met de verschillende activiteiten van Scoop. Ook gaven enkele stakeholders aan voor het eerste contact, dat op initiatief van Scoop tot stand gekomen was, niet bekend te zijn geweest met de werkzaamheden van Scoop.
21
Scoop heeft een kwaliteitsraad ingesteld met externe deskundigen die de rol van klankbord vervult voor de
SCP-functie van Scoop. De kwaliteitsraad houdt een selectie van 2 of 3 producten kritisch tegen het licht ten aanzien van de methodologische opzet en werkwijze en bruikbaarheid (ook kijkend naar de actualiteit/relevante ontwikkelingen). 22
In 2010 heeft Scoop haar taken en werkwijze opnieuw bezien. Dit was echter in reactie op een taakstelling
van 20% die door Provinciale Staten was opgelegd. 23
Wij tekenen hierbij aan dat het om een algemene impressie gaat uit de door ons gevoerde gesprekken en
het algemene beeld uit de enquête (wij hebben geen klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd).
19 45652
11
Provincie Zeeland
Berenschot
Scoop zou de resultaten van haar werkzaamheden meer zichtbaar moeten maken , is het algemene beeld uit de gesprekken. Ander aandachtspunt dat naar voren is gekomen is dat Scoop wat sneller moet (kunnen) inspelen op actuele issues. 5.
Productiviteit, uurtarief en omvang overhead zijn op niveau
Naast de kwaliteit zijn de kosten een belangrijk aspect van de taakuitvoering. Wij hebben dit geïnventariseerd aan de hand van de parameters bezetting, het uurtarief en de omvang van de overhead. Daarbij hebben we waar mogelijk mede informatie van andere vergelijkbare organisaties benut Ten opzichte van andere organisaties hebben we overigens geen vergelijking kunnen maken op programma- of projectniveau. Daartoe zijn de organisaties en de projecten die zij uitvoeren te verschillend. Bij de vergelijking hebben we ons derhalve gericht op algemene parameters. Op bas1s daarvan stellen wij het volgende vast:
•
Productiviteit. Bij het plannen van medewerkers wordt uitgegaan van 1.260 planbare directe uren bij een fulltime aanstelling 24 Een dergelijk aantal planbare uren is gebruikelijk in de publieke sector. Wanneer we de planbare directe uren afzetten tegen de gerealiseerde directe uren (2010), dan stellen wij vast dat, gemiddeld genomen, sprake is van vrijwel volledige bezetting (ca. 95%). De productiviteit, uitgedrukt als het aantal gerealiseerde directe uren, is aldus op niveau .
•
Uurtarief Voor het uitvoeren van hun werkzaamheden hanteren Centra voor Maatschappelijke O ntwikkeling (CMO's) uurtarieven. Het gemiddelde uurtarief (kostprijs) van Scoop, incl. indirecte personele lasten, is ca. € 95,-. Een dergelijk tarief is (wat) lager dan bij de drie andere CMO s die wij voor dit onderzoek benaderd hebben . Ook wanneer we het vergelijken met het gemiddelde uurtarief van alle CMO's in Nederland, te weten € 103,- (in 2007), dan is het uurtarief van Scoop op niveau 25 .
•
Omvang overhead. Het overheadpercentage, de verhouding tussen de overheadformatie en de totale formatie, van Scoop is 24,0%26 • Wanneer we dit vergelijken met andere publieke organisaties, dan stellen we vast dat de omvang van de overhead ongeveer gemiddeld is· het gemiddelde van uitvoeringsorganisaties in de publieke sector is 23,5% (zie verder de volgende figuur voor de omvang van de overhead in andere sectoren). Gelet op de beperkte omvang van de organisatie, in totaal circa 50 arbeidsplaatsen, is dat een redelijke omvang.
24
De indirecte uren betreffen onder andere verlof, opleiding, intern overleg en ziekte.
25
"Concullega's vergeleken"; productvergelijking van tien Centra voor Maatschappelijke Ontwikkeling. CMO-
net, m ei 2007. 26
Dit percentage is vastgesteld conform de methodiek van Berenschots overheadbenchmark. Onder overhead
versta at Bernschot alle functies (centraal en decentraal) gericht op het sturen en ondersteunen van het pnma1r proces. Het gaat om de volgende functies: management, secretariaat, personeel en organisatie, financiën en control, informatisering en automatisering, marketing, communicatie en kwaliteitszorg, juridische zaken , facilitaire zaken . Bij de berekening van het overheadpercentage hebben wij gecorrigeerd voor directe uren van medewerkers in ondersteunende functies. Verder hebben wij gecorrigeerd voor sectorspecifieke overhead (overhead die niet van toepassing is in de referentiegroep) om tot een eenduidige vergelijking te komen.
20
45652
Provincie Zeeland
Berenschot
Meerjarig onderzoek van Berenschot naar de overhead onder ruim 1.500 organisaties laat namelijk zien dat bij organisaties tot een omvang van ca. 300 fte sprake kan zijn van enige schaalnadelen. Omvan& sen&rleke overheadformatie per sector (fte overhead I fte totaill)
---------
2005·2011
Verder verwacht Scoop de komende jaren een besparing op overhead door samenwerking met de Zeeuwse Bibliotheek met betrekking tot de volgende taken: personeelszorg, personeels- en salarisadministratie, secretariaat, inclusief de lay-outfunctie van Scoop, financiële administratie en financieel advies, accountancy, verzekeringen, automatisering en repro. De verwachting is dat dit op termijn tot een structurele besparing leidt van € 90.000,- per organisatie. Omgerekend betekent dit dat het overheadpercentage daardoor gereduceerd wordt tot ongeveer 21%. De omvang komt daarmee net wat onder het gemiddelde van agentschappen (21,5%), een scherpere norm voor een uitvoeringsorganisatie als Scoop. Daarnaast zal Scoop zich vestigen in het gebouw van de Zeeuwse Bibliotheek, wat een minimumbesparing van structureel € 100.000,- per organisatie moet opleveren (Samenwerkingsovereenkomst Verbinding ZB-Scoop, november 2011 ).
21
45652
~ Provincie Zeeland
Berenschot
6. De inkomsten van Scoop bestaan grotendeels uit subsidie van Provincie Zeeland In onderstaande tabellaten wij zien wat de inkomstenbronnen van Scoop zijn in 201 0 en hoe d zich verhoudt tot de andere CMO's die door ons zijn benaderd (zie paragraaf 2.5.3).
.... Rijk
:·
CMO
Pllrtoer
HetPON
Gronlnaen
0,0%
0,0%
0,0%
6,5%
92,7%
84,6%
67,7%
53,8%
Gemeenten
2,5%
10,3%
13,9%
9,6%
Europese Commissie
0,0%
0,0%
15,2%
6,8%
Private sector
0,1%
5,1%
1,4%
11 ,8%
Overig
4,7%
0,0%
1,7%
11 ,5%
Totaal
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Provincie
De tabel laat zien dat de inkomsten van Scoop grotendeels uit subsidie van de Provincie Zeeland bestaat, te weten ca. 93%. Ook bij de andere CMO's is de provinciale bijdrage de belangrijkste inkomstenbron. Bij Het PON en CMO Groningen is het aandeel van de provincie echter behoorliJk lager, respectievelijk 67,7% en 53,8%. Wij tekenen hierbij aan dat de andere verhoud ingen voo1 een dee samenhangen met verschillen in takenpakket, onder andere op het terrein van cultuur waar Scoop een steviger takenpakket heeft dan de andere drie organisaties. Verder is het toezichtmodel (zie paragraaf 3. 1) een belangrijke verklaring voor het grote aandeel van de provinciale bijdrage. Daardoor is de uitvoering van werk voor derden beperkt. Statutair 'S vastg elegd dat ten minste 90% van de activiteiten van Scoop wordt verricht voor de Provincie Zeeland27 • Het aandeel van de provinciale bijdrage bij Scoop zal overigens verder afnemen tot 90%. Zo w11 Scoop de taakstellende bezuiniging van 20% (vanaf 2011) deels invullen door het vergroten van marktactiviteiten tot 10% van de totale inkomsten28. 7.
Stevig ingezet op intensivering samenwerking
Scoop werkt samen met verschillende partijen, zowel binnen Zeeland als daarbuiten. In Zeeland gaat het, naast de Provincie, onder andere om de dertien Zeeuwse gemeenten , kennisinstellingen en maatschappelijke organisaties. Ook participeert Scoop in diverse kennisnetwerken.
~ Achtergrond voor de normering van marktactiviteiten is dat financiering van een deel van de activiteiten tan Scoop strijdig zou kunnen zijn met het aanbestedingsbeleid, subsidiebeleid en specifieke wetgeving. Doo1 de 90%-norm heeft Scoop minder prikkels/noodzaak voor marktactiviteiten . In de praktijk legt het projectenvolume binnen de prestatieafspraken vrijwel volledig beslag op de beschikbare capaciteit.
·a Scoop heeft een taakstellende bezuiniging van 20%. Dit betekent een korting op de provinciale subsidie 1n de per iode 2011 tot en met 201 4 met jaarlijks 25% van het totale bedrag dat bezuinigd moet worden: 5% m 201 1; 10% in 2012; 15% in 201 3; 20% in 2014. Verder is door de Provincie Zeeland besloten voor zowel2011 als 20 12 geen indexering voor loon- en prijsontwikkeling toe te kennen.
22 45652
Provincie Zeeland
Berenschot
Voorbeelden hiervan zijn onder andere het Netwerk toegepast Onderzoek Zeeland, waarin de Zeeuwse onderwijs- en onderzoeksinstellingen Hogeschool Zeeland, Roosevelt Academy en het Edudelta College participeren, het Zeeuws netwerk BevolkingsOntwikkeling en het College voor Zorg en Welzijn. Buiten Zeeland gaat het vooral om het uitwisselen van kennis en kunde, zoals bijvoorbeeld met andere CMO's en culturele instellingen en het Sociaal Cultureel Planbureau. De afgelopen periode heeft Scoop verschillende stappen genomen die moeten leiden tot nauwere samenwerking en afstemming. Een voorbeeld hiervan is het onderzoek naar de stroomlijning van het aantal monitors. Samen met GGD, een gemeentelijke vertegenwoordiging en de Provincie heeft Scoop het aanbod geïnventariseerd en voorstellen gedaan voor het terugbrengen van het aantal rapportages en bundeling van onderzoeken. Meest vergaand is de samenwerking met de Zeeuwse Bibliotheek. Naar aanleiding van de taakstelling hebben Scoop en de Zeeuwse Bibliotheek de afgelopen periode de mogelijkheden onderzocht voor verdere afstemming en samenwerking. Resultaat is een samenwerkingsverband zowel in de bedrijfsvoering, zie hiervoor, als op inhoudelijk gebied. Doel van de inhoudelijke verbinding is de ontwikkeling van een gezamenlijk kennis- en informatieplatform voor Zeeland. De kennis van Scoop en van de Zeeuwse Bibliotheek wordt samengebracht en gedeeld vanuit de actualiteit op ten minste vijf thema's: energie, water, duurzaamheid, leefbaarheid en bevolkingsontwikkeling. Om de kennis (nog) beter te ontsluiten/delen wordt
geïnvesteerd in de relatie met de media, de inzet van sociale media, de inrichting van fysieke en digitale 'etalages' en andere vormen voor een podium voor presentatie, ontmoeting en debat. Verder zullen beide partijen actief samenwerking zoeken met andere Zeeuwse kennisinstellingen. Onder de noemer KENN IS.ZLD is in 2011 hiermee een fundament gelegd29 . In 2012 wordt dit verder uitgebouwd (Prestatieaanbod Scoop 2012). Het algemene beeld uit de door ons gevoerde gesprekken is dat stakeholders de ingezette lijn van nauwere samenwerking ondersteunen. Daarnaast geven zij aan dat Scoop mogelijke samenwerkingsverbanden verder kan uitbouwen.
29
KENNIS.ZLD moet leiden tot een kennis- en informatieplatform voor en over Zeeland dat kennis betekenisvol
ontsluit voor alle inwoners van Zeeland. Doel is met deze kennis de ratio en emotie (hoofd en hart) van Zeeuwen te beïnvloeden, ofwel: naar gelang wat er nodig is mensen informeren, beroeren maar ook activeren (Concept Projectopdracht Kennispunt Zeeland).
23 45652
11
Provincie Zeeland
Berenschot
In dit verband zijn onder andere nauwere samenwerking met de onderzoeksfunctie van de GGD genoemd , samenwerking in het economisch domein, intensivering van de samenwerking met kennisinstellingen (Hogeschool Zeeland, Roosevelt Academy) en onderzoeksinstituten buiten Zeeland (bijvoorbeeld in de uitwisseling van methoden en technieken en het gebruik van data) 0 Ook met betrekking tot de bedrijfsvoering zien stakeholders kansen voor verdere samenwerking, bijvoorbeeld met andere gelieerde instell ingen. 3.2.3 Spiegeling bevindingen aan no rmenkader Criterium normenkader
Bevinding
De org anisatiestructuur sluit aan op de strategische doelen en past bij de aard van de activiteiten van Scoop.
De functionele ordening (organisatiestructuur afgestemd op de aard van de werkzaamheden) biedt een goede basis voor efficiency de ontwikkeling van expertise en borging van kwaliteit. Project matig werken vergroot de flexibiliteit, doordat per project benodig de capaciteit en competenties (over sectoren heen) bepaald kan worden.
Er is een heldere, eenduidige en richtin ggevende besturingsfilosofie.
Nadruk in de besturingsfilosofie ligt op de prestatiecyclus: het uitvoeren van de afgesproken projecten. Dat hangt samen met het toezichtmodel en de prestatieafspraken. Er is geen strategische cyclus (mogelijk) waarin langere termijn ambities afgestem d worden op de externe omgeving.
Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn duidelijk belegd en afgebakend.
Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn afgebakend onder andere in statuten en functiebeschrijvingen. Gekoze een generiek functiegebouw in het primair proces, wat de inzetbaarheid van medewerkers vergroot. Inzetbaarheid w ordt daarnaast bevorderd door training/opleiding van medewerkers
I
--
De interne afstemming tussen afdelingen is De interne afstemming is geborgd door projectmatig werke n en goed geborgd. wekelijkse afstemming tussen sectorhoofden.
Er wordt resultaatgericht gestuurd: activiteiten en inzet van medewerkers (capaciteitsplanning) zijn afgestemd op te leveren prestaties en de voortgang wordt gemonitord.
Op de voortgang van de prestatieafspraken wordt actief ge stuurd. Door tijdschrijven en een projectadministratie wordt de re alisalie gemonitord en kan tijdig worden bijgestuurd. Hierover wordI tevens overleg gevoerd met de opdrachtgever (Provincie Zeeland)
De prestaties worden kostenefficiënt geleverd: een goede verhouding tussen ingezette middelen (inclusief de bedrijfsvoering) en resultaten (efficiency).
De productiviteit, het uurtarief en de overhead zijn op nivea u (vergelijkbaar met soortgelijke organisaties). Verder wordt verwacht dat samenwerking met de Zeeuwse Bibliotheek materiële besparingen in de bedrijfsvoering oplevert (personele laste n en huisvestingskosten).
--
Samenwerkingsmogelijkheden met verwante instellingen en met de provincie en maatschappelijke instellingen zijn optimaal benut.
JO
Scoop werkt met een groot aantal instellingen samen, zow el binnen Zeeland als daarbuiten. Vanaf 2010 is stevig ingezet op intensivering van samenwerking, waaronder intensieve samenwerking m et de Zeeuwse Bibliotheek. Er zijn kansen voor verdere samenw erking, zowel inhoudelijk als in de bedrijfsvoering .
Een voorbeeld van nauwere samenwerking tussen Zeeuwse kennisinstellingen is het Netwerk voor
Toegepast Onderzoek Zeeland (NtOZ). In dit initiatief werken Scoop, Hogeschool Zeeland, de Roosevelt Academy en EduDelta samen om te komen tot versterking en verbinding van de toegepaste onderzoekskracht Kerngedachte achter dit netwerk is dat samenwerking op het gebied van toegepast onderzoek meerwaarde heeft voor de vragen vanuit samenleving en bedrijfsleven naar kennistransfer en kennisvalorisatie naast de reeds bestaande bilaterale contacten tussen kennisinstituten en opdrachtgevers. In 2012 zal worden gestart met de operationele invulling van het netwerk (Rapport NtOZ, 2011 ).
24 45652
Provincie Zeeland
Berenschot
Criterium normenkader
Bevinding
Er is adequate afstemming tussen Scoop en verwante instellingen en met de provincie en maatschappelijke instellingen.
Met Provincie Zeeland is nauwe afstemming over te leveren prestaties en de voortgang ervan. Met gemeenten en andere instellingen (maatschappelijke organisaties, kennisinstellingen) vindt onder andere afstemming plaats over de uitvoering van de werkzaamheden en stroomlijning van monitors. Buiten Zeeland gaat het vooral om het uitwisselen van kennis en kunde met verwante instellingen.
25 45652
11) Provincie Zeeland
Berenschot
4. Conclusies
Doel van dit onderzoek is inzicht te geven in de taakinvulling en taakuitvoering van Scoop in relatie tot provinciale kerntaken. Daarnaast moet de audit leiden tot aanbevelingen voor mogelijke verbetering van de doelmatigheid en/of doeltreffendheid. In dit hoofdstuk beantwoorden wij de centrale onderzoeksvragen. In hoofdstuk 5 presenteren wij onze aanbevelingen. 4.1 Samenvattende conclusies
Taakinvulling Ten aanzien van de taakinvulling ('Doet Scoop de goede dingen?') concluderen wij dat: •
de prestaties van Scoop in de onderzochte periode (20 10) nauw aansluiten op de verwachtingen van Provincie Zeeland;
•
de activiteiten van Scoop om verschillende redenen meerwaarde hebben voor de primaire doelgroepen (Provincie Zeeland, de Zeeuwse gemeenten, kennisinstellingen en maatschappelijke organisaties);
•
de taken van Scoop (2010) passen bij de taakopvatting van Provincie Zeeland ten aanzien van het sociale en culturele domein in die periode;
•
deze taakopvatting in een ander perspectief is gekomen vanwege decentralisatie van taken naar gemeenten en versobering van het Provinciefonds;
•
er in 2010 nieuwe accenten zijn gelegd in de taakinvulling van Scoop op basis van nieuwe ui tgangspunten voor de opdrachtverlening om aan te sluiten op de ontwikkeli ngen van de provinciale kerntaken.
Taakuitvoering Met betrekking tot de taakuitvoering ('Doet Scoop de dingen goed?')' concluderen wij dat: •
de verhouding tussen de ingezette middelen en de prestaties in balans is (productiviteit, uurtarief, omvang overhead);
•
het projectmatig werken binnen Scoop een goede basis biedt voor efficiency, kwaliteit en een flexibele inzet van medewerkers;
•
de flexibiliteit van de organisatie beperkt wordt door het vast personeelsbestand;
•
de kwaliteit van de prestaties in het algemeen goed aansluiten op de verwachtingen van Provincie Zeeland en de belangrijkste stakeholders;
•
Scoop stevig heeft ingezet op samenwerking; deze lijn kan verder ingezet worden, zowel in houdelijk als in de bedrijfsvoering.
In de paragrafen 4.2 t/m 4.4 lichten wij onze conclusies nader toe.
26 45652
Provincie Zeeland
Berenschot
Conclusies in perspectief
Bij de beantwoording van de onderzoeksvragen hebben wij ons primair gericht op 2010 (het meest recente jaar van subsidievaststelling). Dat wil zeggen dat wij de taakinvulling en taakuitvoering gespiegeld hebben aan de op dat moment vigerende kaders en context. De ontwikkelingen gaan echter snel. Decentralisatie en bezuinigingen zijn richtinggevend voor de toekomstige rol van Scoop. In 2010 heeft dat reeds geleid tot nieuwe accenten in de taakinvulling en -uitvoering door Scoop. Wanneer besloten wordt tot verdere accentverschuivingen, zoals vermindering/afbouw van provinciaal beleid en taken binnen het sociaal en cultureel domein, dan werkt dat door in de opdracht van de provincie aan Scoop. In het verlengde daarvan geldt dat eveneens voor de vereiste capaciteit en competenties bij Scoop: een andere omgeving stelt andere eisen aan de organisatie31 • In hoofdstuk 5 doen wij hiervoor concrete aanbevelingen. 4.2 Onderzoeksvraag 1: prestaties, prestatieafspraken, provinciale kerntaken In welke mate sluiten geleverde prestaties van Scoop aan op de prestatie-overeenkomsten/ opdrachten en hoe verhouden deze zich tot de provinciale kerntaken?
Vooraf benadrukken wij, tegen de achtergrond van de scope van het onderzoek, dat onze aanname bij prestatieafspraken is, dat gevraagde producten en prestaties vanuit de provincie en daaraan verbonden opdrachten aan Scoop op zich vooraf beoordeeld zijn op effectiviteit met betrekking tot het provinciale beleid. Dit onderzoek betreft derhalve niet (de effectiviteit van) het provinciale beleid en de organisatie. Daartoe verwijzen wij naar de lopende onderzoeken op dit terrein. Ten aanzien van de taakinvulling concluderen wij dat de prestaties van Scoop nauw aansluiten op de verwachtingen van Provincie Zeeland. Dat wil zeggen dat de taken en projecten van Scoop in de onderzochte periode (201 0) overeenkomen met de afspraken die daarover zijn gemaakt met Provincie Zeeland. Het toezichtmodel, de prestatieafspraken en de tussentijdse afstemming over de uitvoering stellen de provincie in staat om direct te sturen op de taakinvulling van Scoop (zie paragraaf 3.1 ). Bovendien is Provincie Zeeland veruit de grootste opdrachtgever (circa 93% van de inkomsten). Met andere woorden: de provincie kan beleidswijzigingen en/of ontwikkelingen in de provinciale kerntaken direct vertalen naar nieuwe accenten in het takenpakket van Scoop. Wij hebben geconstateerd dat dit in de praktijk ook daadwerkelijk gebeurt. Zo zijn in 2010 nieuwe uitgangspunten doorgevoerd om de werkzaamheden van Scoop aan te passen aan de herziene rol van Provincie Zeeland (model 2). Directe sturing borgt, kortom, dat prestaties overeenkomen met de opdracht en accentverschuivingen kunnen worden aangebracht wanneer daar aanleiding toe is. Daarmee is echter nog niet helder hoe deze prestaties zich precies verhouden tot de provinciale kerntaken. Om deze vraag te kunnen beantwoorden, moet duidelijk zijn wat de betekenis is van Scoop voor de taak- en rolopvatting van Provincie Zeeland. Voordat we hier verder op ingaan , willen wij benadrukken dat het daarbij niet zozeer gaat om het vaststellen van de maatschappelijke effecten van Scoop.
31
De mate van moeten 'meebewegen' is uiteraard afhankelijk van de impact van politieke keuzes.
27 45652
11
Provincie Zeeland
Berenschot
Vanwege de aard van de activiteiten van Scoop, vooral 2e lijns-activiteiten, externe factoren en de rol van andere spelers, kan een dergelijk causaal verband niet worden gelegd (evenals, in het algemeen , bij andere publieke organisaties). Wij hebben ons daarom gericht op de betekenis van de activiteiten van Scoop voor de opdrachtgever en stakeholders. Ook hebben we gekeken naar de invulling van de sturingsrelatie tussen provincie en Scoop. Ten aanzien van het eerste stellen wij vast dat Scoop om een aantal redenen meerwaarde heeft voor haar primaire doelgroepen (Provincie Zeeland, de Zeeuwse gemeenten , kennisinstellingen en maatschappelijke organisaties): •
de functie van Zeeuws Sociaal Cultureel Planbureau levert waardevolle inzichten voor politreke besluitvorming, toegesneden op de Zeeuwse context;
•
de combinatie van onderzoek en advies versterkt de relevantie en toepasbaarheid van onderzoeksresultaten;
•
de bovenlokale aanpak versterkt de slagkracht van de uitvoering van maatschappelijke thema's en verstevigt de Zeeuwse infrastructuur;
•
de bovenlokale rol, kennis en netwerk van Scoop versterkt de provinciale infrastructuur.
Kijken we naar de invulling van de sturingsrelatie, dan zien we dat activiteiten de basis vormen voor de prestatieafspraken en bekostiging . Vastgelegd wordt wat van Scoop verwacht wordt in termen van te verrichten activiteiten en eindresultaten, inclusief de daarvoor beschikbare capaciteit (mensen en middelen), Dat zijn de meest tastbare (en daarmee afrekenbare) prestaties van een publieke organisatie als Scoop. Door de gekozen financieringswijze, een budgetsubsidie uit één beleidsprogramma (Sociaal beleid), is het minder inzichtelijk aan welke programmadoelen Scoop (verder) een bijdrage levert. Dat wordt versterkt doordat de programmabegroting en onderliggende beleidsdocumenten van de provincie beperkt informeren over de rol van Scoop in het betreffende programma en de kosten ervan. In onze visie kan de koppeling tussen de prestaties en kerntaken dan ook scherper. In hoofdstuk 5 doen wij hiervoor enkele aanbevelingen. Tot slot willen wij wijzen op recente landelijke ontwikkelingen , die een verdere afbakening van de provinciale kerntaken impliceren. In het collegeprogramma is, mede vanwege de Zeeuwse context, gekozen voor een ruime taakopvatting binnen het sociaal en cultureel domein. Ongeacht de landelijke ontwikkelingen kan Provincie Zeeland ervoor kiezen deze lijn voort te zetten. Provinciale kerntaken met betrekking tot integrale omgevingsontwikkeling, regionale economie en bovenlokale cultuur, zijn immers nauw verweven met de kwaliteit van de leefomgeving . De betaaibaarheid ervan staat echter onder druk. De recente (landelijke) ontwikkelingen van de provinciale kerntaken hebben namelijk ook hun weerslag gehad op het provinciefonds. Uitgangspunt is een sober en doelmatrg voorzieningenniveau, waarbij het verdeelmodel afgestemd is op de bestuursafspraken. Het is uiteraard aan de politiek om hierover een besluit te nemen.
28 45652
Provincie Zeeland
Berenschot
4 .3 Onderzoeksvraag 2: de verhouding tussen middelen en resultaten Hoe is de verhouding tussen ingezette middelen (inclusief de inrichting van de bedrijfsvoering) en resultaten, mede in relatie tot vergelijkbare situaties binnen en buiten de provincie (benchmark)?
Naast de vraag of Scoop de goede dingen doet, is het tevens van belang dat de werkzaamheden kostenefficiênt uitgevoerd worden. Wij hebben dit getoetst aan de hand van een drietal indicatoren, te weten de productiviteit, het gehanteerde uurtarief en de omvang van de overhead. Op basis daarvan concluderen wij dat bij Scoop de verhouding tussen de ingezette middelen en de prestaties in balans is: de bezetting van de medewerkers is (gemiddeld genomen) hoog; het gemiddelde uurtarief ligt (wat) onder het niveau van soortgelijke organisaties, en de omvang van de overhead is redelijk. Deze uitkomsten zijn een direct gevolg van de bedrijfsvoering van Scoop. Er wordt strak gestuurd op de bezetting van de medewerkers en de beheersing van de kosten. Ook zijn initiatieven genomen tot samenwerking die tot verdere kostenbesparing moeten leiden (zie onderzoeksvraag 3). Voor de beoordeling van de taakuitvoering is naast efficiency tevens de kwaliteit relevant. Wij hebben ons daarbij gebaseerd op de impressie uit de gesprekken met de opdrachtgever (Provincie Zeeland) en de belangrijkste stakeholders32. Het algemene beeld uit de gesprekken en enquête is dat de prestaties aansluiten op de verwachtingen. Respondenten geven aan dat Scoop de afgelopen jaren meer vraaggericht werkt, toegankelijkere rapportages uitbrengt van hoog niveau, en kennis beter ontsluit, bijvoorbeeld door discussiebijeenkomsten en presentaties. Op onderdelen zou de zichtbaarheid van de activiteiten en resultaten van Scoop beter kunnen. Daarnaast geven respondenten aan dat Scoop sneller zou moeten (kunnen) inspelen op actuele issues. In aanvulling op het voorgaande willen wij erop wijzen dat het, in onze visie, wat betreft de doelmatigheid het van belang is breder te kijken dan de kosten en kwaliteit van Scoops activiteiten sec. Zeeland bestaat uit 13 relatief kleine gemeenten die binnen de eigen organisatie geen of beperkte capaciteit hebben voor onderzoek en projectrealisatie. Een bovenlokale aanpak voorkomt versnippering en biedt daarmee een goede basis voor efficiency, uniformiteit en kwaliteit. Dit laat uiteraard onverlet dat de politiek inhoudelijke keuzes maakt met betrekking tot het beleid en voorzieningen. Laatste punt betreft flexibiliteit van Scoop. Daarmee doelen wij op de flexibiliteit van de organisatie in het licht van de actuele ontwikkelingen. Door het vaste personeelsbestand heeft Scoop minder ruimte om (tijdig) te kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen, zowel in kwantitatieve zin (wanneer bijvoorbeeld het projectenvolume zou afnemen) als in kwalitatieve zin (bijvoorbeeld het aantrekken van specifieke kennis, zoals voor marktbewerking/acquisitie). Gelet op de huidige dynamiek in de provinciale kerntaken en de toegenomen financiêle druk, is meer flexibiliteit in onze visie cruciaal (zie verder hoofdstuk 5).
32
De beoordeling van de kwaliteit van de afzonderlijke projecten, evenals de beoordeling van de prestaties van
medewerkers, buiten het bestek van dit onderzoek.
29 45652
11
Provincie Zeeland
Berenschot
4.4 Onderzoeksvraag 3: samenwerking en afstemming Wat is het beeld van samenwerking en afstemming (tussen instellingen onderling en met de provincie of maatschappelijke instellingen) en hoe wordt deze benut? Wij concluderen dat Scoop de afgelopen jaren stevig heeft inzet op samenwerking , zowel binnen Zeeland als daarbuiten. Meest vergaand is de samenwerking met de Zeeuwse Bibliotheek. Resultaat is een samenwerkingsverband zowel in de bedrijfsvoering, als op inhoudelijk gebied In de bedrijfsvoering gaat het om ondersteunende functies, zoals bijvoorbeeld P&O en de financiële administratie, en gezamenlijke huisvesting. Verwacht wordt dat dit voor Scoop structureel een besparing oplevert van € 190.000,-. Doel van de inhoudelijke verbinding is de ontwikkeling van een gezamenlijk kennis- en informatieplatform voor Zeeland. Scoop zou de ingezette lijn verder kunnen benutten. Zo zien respondenten kansen voor nauwere samenwerking met de onderzoeksfunctie van de GGD, samenwerking in het economisch domein, intensivering van de samenwerking met kennisinstellingen (Hogeschool Zeeland, Roosevelt Academy) en onderzoeksinstituten buiten Zeeland. Met betrekking tot de bedrijfsvoering zou samenwerking met andere gelieerde instell ingen interessant kunnen zijn . Voor wat betreft de afstemming stellen wij vast dat Scoop intensief overleg voert met Provincie Zeeland over de uitvoering van het prestatieaanbod . Dat is onlosmakelijk verbonden met de gekozen sturingsrelatie en het toezichtmodeL Afstemming met andere partijen vindt vooral in projectverband plaats, zoals door participatie van stakeholders in klankbordgroepen. In onze v1s1e zouden stakeholders intensiever betrokken moeten worden buiten projectverband om: 1) de verankering van andere partijen in de bovenlokale infrastructuur te versterken en andersom; 2) de relevantie van Scoops activiteiten voldoende te borgen (zie verder hoofdstuk 5) .
30
45652
Provincie Zeeland
Berenschot
5.Aanbevelingen In dit hoofdstuk presenteren wij onze aanbevelingen. Deze bouwen voort op onze bevindingen en conclusies in de voorgaande hoofdstukken. Tegen de achtergrond van het karakter van een audit hebben onze aanbevelingen een richtinggevende betekenis. Voor de verdere uitwerking en implementatie is nadere organisatiekundige, financiële en juridische uitwerking nodig.
5.1 Een veranderende omgeving Richtinggevend voor onze aanbevelingen is dat de context waarbinnen Scoop opereert een hoge dynamiek kent. Landelijke ontwikkelingen met betrekking tot de provinciale kerntaken en de toegenomen financiële druk werken door in opdrachten van de Provincie Zeeland aan Scoop. De precieze consequenties in de komende jaren zijn uiteraard afhankelijk van de politieke besluitvorming. Onverlet de uitkomsten daarvan is het op grond van onze conclusies van belang een aantal stappen te zetten waardoor de rol en positie van Scoop (nog) beter kan worden afgestemd op de recente en toekomstige ontwikkelingen. Scoop kan daardoor (nog) meer een betekenisvolle functie vervullen voor alle medeoverheden en andere betrokken partijen in Zeeland op de betreffende werkterreinen. Concreet bevelen wij aan: 1. de rol en bijdrage van andere stakeholders te vergroten; 2 . de bekostiging meer af te stemmen op de programmadoelen van Provincie Zeeland en de aard van de activiteiten van Scoop; 3.
Scoops interne organisatie verder aan te passen aan de veranderende omgeving.
In de volgende paragrafen lichten wij onze aanbevelingen nader toe.
5.2 Aanbeveling 1: vergroot de rol en bijdrage van andere stakeholders Hiervoor stelden wij vast dat de taakopvatting van de provincie in een ander perspectief is gekomen vanwege de decentralisatie van taken naar gemeenten. Dit heeft geleid tot een gewijzigde rolopvatting van provincies binnen het sociaal en cultureel domein, mede vanuit het uitgangspunt dat niet meer dan twee overheden op een bepaald beleidsterrein actief zouden moeten zijn. Gemeenten hebben/krijgen een grotere verantwoordelijkheid met betrekking tot de jeugdzorg, de extramurale begeleiding uit de AWBZ en de nieuwe regeling Werken naar vermogen. Dat betekent dat de huidige activiteiten van Scoop naar verwachting de komende jaren van (nog) groter belang zullen/kunnen zijn voor gemeenten. Om daarop beter in te spelen en, tegelijk, de verankering van lokale partijen in de bovenlokale infrastructuur te versterken adviseren wij, met behoud van de regierol van de provincie33, de rol en bijdrage van andere stakeholders, gemeenten in het bijzonder, t·e versterken. Wij denken dan aan het intensiever en duurzaam (buiten projectverband om) betrekken, onder andere bij het vaststellen van de (onderzoeks)programmering en belangrijke beslissingen over de organisatie.
33
Dit sluit aan bij de verbindende rol van de provincie, Tekst Bestuursakkoord 2011-2015, blz. 4.
31 45652
2\
Provincie Zeeland
Berenschot
Meer focus op gemeenten betekent ook dat toegewerkt kan worden naar een situatie waarin gemeenten een groter aandeel hebben in de financiering van Scoop, zoals reeds het geval is biJ de Jeugdmonitor. Dat is uiteraard niet direct realiseerbaar. Ook gemeenten staan voor grote bezuinigingsopgaven. Bovendien geldt dat het algemene beeld is dat budgetten die beschikbaar komen voor de nieuwe taken (te) krap zijn. Mede in dat licht is een interessant spoor te verkennen of het inzetten op de acquisitie van Europese subsidies kansrijk is. Zo heeft CMO Groningen hierin succesvol geïnvesteerd34 . In samenwerking met andere internationale partijen heeft de Werkgroep verschillende subsidies geworven waar burgers van de provincie profijt van hebben, zoals op het terrein van ondernemerschap, jeugd en onderwijs en participatie (Jaarbeeld 2010 CMO Groningen). Wellicht kan Scoop aansluiting vinden bij het internationale netwerk van CMO Groningen om, met een beperkte investering, Europese subsidies te acquireren. 5.3 Aanbeveling 2: stem bekostiging meer af op provinciale programmadoelen en aard activiteiten Scoop Scoop verricht diverse activiteiten op een groot aantal onderwerpen. Grofweg kunnen twee clusters van activiteiten onderscheiden worden: onderzoek, ontwikkeling, en projectrealisatie. Qua thema's gaat het in de kern om onderwerpen binnen het sociaal en cultureel domein , waarbij de afgelopen jaren verbreding is ingezet in de richting van ruimte en economie. In de bekostiging van Scoop door Provincie Zeeland is gekozen voor één budgetsubsidie uit één programma. Wij adviseren hierin meer te differentiëren, zodat de subsidie gemakkelijker aangepast kan worden aan de ontwikkeling van de provinciale kerntaken en er een betere koppeling kan worden gelegd tussen bekostiging en de programmadoelen van Provincie Zeeland. Concreet denken wij aan drie financieringsvormen : •
34
Basissubsidie. Bij een basissubsidie gaat het om een vaste, meerjarige, subsidie voor de financiering van de exploitatiekosten. In onze visie past een dergelijke subsidievorm bij onderzoeksactiviteiten van Scoop. Een stevige onderzoeksfunctie (ook wel Zeeuwse SCPfunctie) vereist immers een goede inbedding in de Zeeuwse samenleving en kennisbarging Dat impliceert een bepaalde continuïteit om verantwoord kwalitatief hoogwaardig onderzoek te kunnen verrichten binnen door de opdrachtgever(s) vastgesteld samenhangend meerjarig onderzoeksprogramma. Om te borgen dat de onderzoeksfunctie aansluit op de behoeften wordt een programma van eisen opgesteld en wordt een meerjarig onderzoeksprogramma vastgesteld , dat jaarlijks geactualiseerd wordt. De basissubsidie kan uit één budget/prog ramma gefinancierd worden.
'De investering van de Provincie Groningen in de Werkgroep Europa van CMO Groningen heeft in 2010 een
goed rendement opgeleverd.' 'In de Werkgroep Europa van CMO Groningen komen verschillende expertises bij elkaar. Hierdoor kan er met een integrale bril gekeken worden naar kansen die zoveel mogelijk aansluiten bij provinciale en lokale initiatieven op het gebied van onderwijs en arbeidsmarkt, zorg en welzijn en alles wat hier aan raakt.' (Jaarbeeld CMO Groningen 2010).
32 45652
Provincie Zeeland
Berenschot
•
Meerjarige projectsubsidie. Bij meerjarige projecten gaat het om (een cluster van verwante) activiteiten waarbij een zekere continuïteit van belang is, bijvoorbeeld omdat beoogde effecten pas na enkele jaren gerealiseerd kunnen worden (denk bijvoorbeeld aan het thema leefbaarheid), om een bepaalde voorziening te kunnen bieden (zoals de steunfunctie Wmo), of om een bepaalde infrastructuur te bieden voor bovenlokale activiteiten (zoals op het gebied van cultuur). Het programma waaruit deze projecten gefinancierd worden, is afhankelijk van de thematiek. Daardoor kan een sterkere relatie gelegd worden tussen provinciale taken, daarvan afgeleide programmadoelen en prestaties van Scoop (binnen de meerjarencyclus). Om te borgen dat prestaties aansluiten op de verwachtingen van de opdrachtgever worden (meerjarige) prestatieafspraken gemaakt.
•
Aanbesteding. Bij aanbesteding gaat het om incidentele projecten die op projectbasis gefinancierd worden. Binnen de huidige subsidievoorschriften gaat het aldus om aanbesteding van werk (op offertebasis) waarop naast Scoop ook andere partijen kunnen inschrijven. Het budget van waaruit dergelijke projecten gefinancierd worden, is afhankelijk van het onderwerp: 'wie bepaalt, betaalt'.
Differentiatie in de subsidiëring betekent weliswaar een toename van het aantal te verstrekken en vast te stellen subsidies/opdrachten. Dit betekent echter niet dat daarmee de administratieve lasten (evenredig) toenemen. Bij meerjarige subsidiëring past een minder gedetailleerd stelsel van prestatieafspraken en nauwe afstemming over de voortgang ervan dan thans het geval is. Het gaat veeleer om resultaatverplichtingen binnen de beschilkbare capaciteit. 5.4 Aanbeveling 3: pas de (interne) organisatie van Scoop verder aan op de veranderende omgeving Een andere omgeving stelt andere eisen aan de organisatie. Hiervoor hebben wij vastgesteld dat het vermogen van Scoop om snel in te spelen op nieuwe omstandigheden beperkt is door: •
Het toezichtmodel. Hierdoor staat Scoop onder direct toezicht van Provincie Zeeland, waarbij statutair vastgelegd is dat tenminste 90% van de activiteiten van Scoop verricht wordt voor de provincie en elke uitvoering van Scoop moet corresponderen met de provinciale opdracht.
•
Het vast personeelsbestand. Het personeelsbestand is vrijwel volledig opgebouwd uit vaste formatieplaatsen, wat de flexibiliteit beperkt.
Wij adviseren een wat minder nauwe subsidierelatie door Scoop wat meer op afstand te plaatsen. Wat meer afstand geeft Scoop ruimte om (nog) beter in te spelen op actuele ontwikkelingen door (sneller) te kunnen inspelen op behoeften en (markt)kansen buiten prestatieafspraken/ subsidieverplichtingen om. Concreet gaat het om meer ruimte bij het bepalen van een meerjarenstrategie, het loslaten van de 90%-norm en het uitgangspunt dat elke uitvoering van Scoop moet corresponderen met de provinciale opdracht. Dergelijke aanpassingen moeten uiteraard wel passen binnen de vigerende juridische kaders. Aanleiding voor de normering van marktactiviteiten van Scoop (maximaal 10%) is dat financiering van een deel van de activiteiten van Scoop strijdig zou kunnen zijn met het aanbestedingsbeleid, subsidiebeleid en specifieke wetgeving. Op basis van voorbeelden elders is onze indruk dat een nninder stringente norm voor marktactiviteiten mogelijk is.
33 45652
11
Provincie Zeeland
Berenschot
Zo is het aandeel van de provinciale bijdrage bij de andere drie CMO's die wij benaderd hebben (behoorlijk) lager (zie paragraaf 3.2.2). Vanwege eventuele financiële risico's is het bij een voornemen tot wijziging van de subsidierelatie van belang de juridische kaders nader te verkennen Het onderscheid tussen subsidie en opdracht is namelijk niet altijd even helder. Wat betreft het vaste personeelsbestand stellen wij voor wat meer flexibiliteit te creëren . De benod igde formatie en de mate van flexibiliteit hangt sterk samen met het toekomstige ambit ieniveau van de provincie (en andere opdrachtgevers) op het sociale en culturele domein én de daaraan verbonden vraag aan Scoop. Daarover moet nog worden besloten. In dit stadium van besluitvorming kunnen daarom geen concrete indicaties worden gegeven over de optimale verhouding. In algemene zin geldt dat voor meer duurzame activiteiten, zoals een (meerjarig) onderzoeksprogramma en meerjarige advies- en/of ondersteuningstaken een vaste formatie voor de hand ligt, met daarbij enige flexibele ruimte voor specifieke expertise en het opvangen van piekbelasting. Voor incidentele projecten, zeker wanneer fluctuaties in benodigde capaciteit en deskundigheid zijn te verwachten , kan een flexibele schil effectiviteit en doelmatigheid borgen Voor wat betreft effectiviteit en doelmatigheid is verder nauwe(re) samenwerking met andere, verwante organisaties, in lijn met de reeds ontplooide initiatieven, een interessant spoor. Zowel op de inhoud als in de bedrijfsvoering liggen er, in aanvulling op de samenwerking met de Zeeuwse Bibliotheek, kansen om de krachten (nog meer) te bundelen (zie paragraaf 4.4). Slotopmerking
Tot slot merken wij op dat verandering van de organisatie tijd vergt. Het gaat het om een doorontwikkeling van enkele jaren, waarbij zorgvuldigheid belangrijk is en het succes mede afhankelijk is van de wijze waarop de transitie gemanaged wordt. Dat veronderstelt op onderdelen een grondige verkenning van de richting (haalbaarheidsstudie), alvorens verdere stappen kunnen worden gezet met de inrichting en implementatie. Daarbij is het bovendien van belang dat de reguliere taakuitvoering door kan gaan.
34
45652
Provincie Zeeland
Bijlage 1 Geïnterviewde personen
Berenschot
-
Provincie Zeeland
Berenschot
Geïnterviewde personen
-Scoop Dhr. Van den Bout
IDhr. Coppoolse I Mevr. Franken
Algemeen directeur Voorzitter Raad van Toezicht Sectorhoofd Onderzoek en advies
Dhr. Janse
Directeur bedrijfsvoering
Dhr. De Jonge
Adviseur Sociale en culturele ontwikkeling
Mevr. Keijzer ...___ Mevr. Walraven
Adviseur staf Adviseur Sociale en culturele ontwikkeling
~-
-Provincie Zeeland
Mevr. Allewijn
IDhr. V an den Berge
Afdelingshoofd Welzijn Beleidsmedewerker zorg, accountmanager Scoop
Dhr. Bosch
Clustercoördinator zorg en sociaal beleid
Dhr. V an Heukelom
Gedeputeerde
Dhr. De Reu
Gedeputeerde
Dhr. De Troije
Financieel beleidsadviseur
Dhr Verduit
Provinciesecretarist Directeur Samenleving, Bestuur en Organisatie
Dhr W esterhout
Clustercoördinator Cultuur en Jeugdbeleid
-
Stakeholders
IDhr. A renthais
Scheldemond College
Dhr. Brandenbarg
Zeeuwse Bibliotheek
Dhr. De Buck
Hogeschool Zeeland
Dhr. D e Geuster
Zeeuwland
Dhr. V an Hoepen
Alpha Scholengroep
Dhr. Liefting
Gemeente T emeuzen
Dhr V an der Meijden
-
Dhr. Roest
Gemeente Middelburg
Dhr. D e Vries
Gemeente Middelburg
Dhr. V an der Wal
Gemeente Terneuzen
Dhr. Witkam
Samenwerkingsverband Welzijrnsorganisatie Oostersehelderegio
Overig
~-----
Dhr V an Hierden
CMO Groningen
Mevr. Verberne
Kunst en Cultuur Gelderland, voorzitter Raad van Twaalf
1t
Provincie Zeeland
Bijlage 2 Stakeholders enquête
Berenschot
11
Provincie Zeeland
Berenschot
Stake holders enquête Onderstaande tabel geeft een overzicht van de 21 stakeholders die door ons zijn uitgenodigd deel te nemen aan een schriftelijke enquête. Van deze groep hebben 13 stakeholders de enquête ingevuld. Organisatie
Naam
Delta
Mevr. M. van Zuilen
Emergis
Dhr. L. van Leersum
Film by the Sea
Dhr. C. lzeboud
Gemeente Borsele
Dhr. E.J. Gelok Mevr. M.M.D. Vermue-Vermue
Gemeente Goes
Dhr. L.J . Verhulst
Gemeente Reimerswaal
Dhr. J.J.L. de Kunder
Gemeente Vlissingen
Dhr. J.H. Mulder
Maatgeving/IDEA
Dhr. A. Sonneveldt
PZC
Dhr. P. Jansen
Rabobank Walcheren/Noord-Beveland
Dhr. J. Wielaart
RPCZ
Dhr. J. Ennik
Sociaal Cultureel Planbureau
Dhr. P. Schnabel
Stichting DanZee
Mevr. F. van Dijk- de Bloeme
Stichti ng Maatschappelijk Werk
Mevr. R.M. de Bruyckere-
Ooste rschelderegio Stichti ng het Welzijnshuis
1
Snoeck Dhr. G.J. van der Salm
Stichti ng Werkt voor Ouderen
Dhr. J. de Graaf
Universiteit Leiden
Mevr. M.C.E. van Dam-Mieras
Woongoed Zeeuws-Vlaanderen
Dhr. C.M. Reijnhoudt
-ZorgSaam Zeeuws-Vlaanderen
Dhr. A.M. Schelfhout
11
Provincie Zeeland
Bijlage 3 Geraadpleegde documenten
Berenschot
s
Provincie Zeeland
Berenschot
Geraadpleegde documenten Jaarstukken 2010: Jaarrekening, inhoudelijk en financieel jaarverslag, memo significante wijzigingen, prestatieaan bod, rapport jaarverslag, 2 voortgangsrapportages 2011: begroting, prestatieaanbod, voortgangsrapportages 2012: concept begroting, conceptpa12 inhoudelijk, projectenoverzicht 2012 financieel vertaald , samenvatting financieel ovz Herpositionering Scoop Advies financiële verhoudingen Extra advies financiële verhoudingen GS nota bestuursstructuur Scoop Docu ment verhouding provincie-Scoop versie mei 2008 Nota GS verhouding provincie Scoop 052008 Samenwerking Zeeuwse Bibliotheek Verbi nding ZB-Scoop tbv overdrachtsdossier GS 1 maart Rapportage werkgroep back-office versie jun 2011 Notitie Samen sterk in Zeeland - 13 sept 2010 Conceptsamenwerkingsovereenkomst d.d. 4 nov (met bijlagen, zonder bijlagen intentieovk) Goedkeuring samenwerkingsovereenkomst ZB-Scoop Inhuizing Scoop in ZB Statuten e.d. Reglement Raad van Toezicht Reglement Raad van Bestuur Functieprofielen RvT en RvB Cultu ral Gevernanee Code Overig Scoop Formatieoverzichten: per 31 december 2010, per 1 februari 2012 Kwaliteitsraad onderzoek Scoop 1-7-2011 & Verslag bijeenkomst kwaliteitsraad Scoop 18-10-2011 Organogram Taken Stichting Scoop januari 2011
Provincie Zeeland
Berenschot
Matrix monitors Scoop en GGD- update mei 2011 Managementletter 201 0 - Deloitte Medewerkers Tevredenheid Onderzoek 2010 Informatieblad Netwerk voor toegepast Onderzoek Zeeland {NtOZ) Onderzoek CMO Groningen {door Berenschot-mei 2008) CMO Groningen - Onderzoeksfunctie per 2013; programma van eisen Rapport SCP functie Scoop 2010-2012- november 2010 Diverse projectevaluaties Scoop Matrix monitors Scoop en GGD - mei 2011 Diverse evaluaties {burgerparticipatie, jaarbijeenkomst, etc.) + opmerkingen bij evaluatieformulieren Gemiddelde formatie incl. detacheringen en tijdelijke medewerkers (2006 t/m 201 0) Projectenoverzicht 2012 financieel Projectopdracht Kennispunt Zeeland Rapportage Cultuurnetwerk, Raad van Twaalf- mei 2010 Spoorboekje 2011 provincie-Scoop
Overig Interim beleid leefbaarheid 2012 {incl. statenvoorstel) Economische impuls Zeeland NV: jaarrekening 2010, begroting 2011 Profiel Provincies {Provincies: een eigentijds profiel)- IPO De driehoek rond; visie op de sociale pijler van de duurzame driehoek Cultuur Continu IJ Cultuurnota 2009-2012 Provinciaal kunstenbeleid 2009-2012 Projectenboek Cultuur 2012 Statenvoorstel Uitgangspuntennotitie provinciaal cultuurbeleid 2013-2016 Jaarrekening 2010 en Begroting 2011 NV Economische Impuls Sturen op afstand. Rekenkamer Zeeland, januari 201 1 Stuwende krachten. Collegeprogramma 2011-2015. Provincie Zeeland Programmabegroting 2010. Provincie Zeeland
2
11
Provincie Zeeland
Bijlage 4 Orga nisatie Scoop
Berenschot
Provincie Zeeland
Berenschot
Organisatie Scoop
Organigram
I
RMd 'Qft Toaicht
I
RMd van Butuur
.,_direclltur
clhctKr
beclrilfS-"na
I
....,
J
sector
Soai*enC......_ Ontwillkdng plv. siiCIDrtlaclfd ~ws
-
MGior OndHzoek •n AdviH
lliddtJenen~
s _,acfd
sedl:lrttoafd•
tMde-rtt•rs
~
proj.a 1
I
proj.a 2
I
project3
I
.ec.
I
Toelichting taken sectoren
De drie sectoren Sociale en Culturele Ontwikkeling (SCO), Onderzoek en Advies (OA) en Middelen en Ondersteuning (M&O) voeren op integrale wijze werkzaamheden uit, waarbij de specifieke expertise van de verschillende sectoren wordt ingebracht. De inhoudelijke kennisterreinen zijn: leefbaarheid, zorg en gezondheid, cultuur, aansluiting onderwijs- arbeidsmarkt, burgerparticipatie, jeugd. Binnen deze terreinen is ook aandacht voor inkomen, wonen, mobiliteit en veiligheid. De verdeling van de werkzaamheden over de sectoren is in hoofdlijn de volgende. Sociale en Culturele Ontwikkeling •
monitoring ontwikkelingen binnen en buiten Zeeland
•
(beleids-)adviezen
•
ontwikkeling en implementatie van innovatieprojecten
•
implementatie nieuwe methodieken
11
Provincie Zeeland
Berenschot
•
implementatie nieuw beleid (van provincie, veelal i.s.m. alle of meerdere Zeeuwse gemeenten)
•
participatie in netwerken t.b.v. halen en brengen van kennis
•
procesbegeleiding
•
projectrealisatie
•
lezingen/presentaties, ontmoetingen , actuele nieuwsvoorzieningen
Onderzoek en Advies •
onderzoek
•
monitoring (feiten, cijfers en ontwikkelingen)
•
analyses
•
(beleids-}adviezen
•
lezingen/presentaties, ontmoetingen, actuele nieuwsvoorzieningen
Middelen en Ondersteuning •
personeelszaken
•
financiële zaken : uitvoering en beleid
•
informatiecentrum
•
automatisering
•
secretariaat, lay-out, drukwerk en archief
•
(overige) facilitaire zaken
2
1t
Provincie Zeeland
Bijlage 5 Nadere specificatie tijdsbesteding Scoop
Berenschot
1\\
Provincie Zeeland
Berenschot
Nadere specificatie tijdsbesteding Scoop 2010 In onderstaande overzichten geven wij een nadere specificatie met betrekking tot de thema's cultuur, jeugd, sociale ontwikkeling en overig.
-
Uren
Cuttuur
1
2010
uren
Cultuureducatie
2.645 Jeugdbeleid
2010 4.298
Cultuurparticipatie
2.164 Jeugdzorg
1.550
A mateurkunsten
2.208 Participatie/talentontwikkeling 2.275
Pop
3.230
Culturele ontwikkeling
1.456
Totaal
Jeugd
8.123
11.703
Urwn
Socl• ontwikkeling 1
Burgerparticipatie/collectieve redzaamheid Maatschappelijke participatie en ondersteuning I-VriJwilligerswerk/mantelzorg Sociale ontwikkeling
11---
~
I
2010
...
Oveita
,
3.908 Nieuwsvoorziening algemeen 3.305 Water
Totaal
2010 1.293 210
1.995 Veiliqheid
1.021
572 Economie
334
Fondsen en subsidies
364
Prins Bernhard Cultuurfonds
794
Onderzoeksproqramma SCP
I
u...
9.780 Totaal
512
4.528
Provincie Zeeland
Bijlage 6 Prestatiecyclus Scoop
Berenschot
1t
Provincie Zeeland
Berenschot
Prestatiecyclus Scoop Prestatieafspraken De activiteiten die Scoop voor de Provincie Zeeland verricht, worden sinds 2006 vastgelegd in prestatieafspraken. Deze afspraken vormen een onderdeel van de planning & controlcyclus, waarbij de Provincie Zeeland verwachtingen formuleert. Op basis van deze verwachtingen formuleert Scoop een passend aanbod . Tussentijds kan de Provincie afspraken wijzigen wanneer zij dat wenselijk vindt. Dat doet zich bijvoorbeeld voor bij nieuwe beleidsaccenten of op voorstel/advies van Scoop Ook vragen vanuit gemeenten of gelieerde instellingen kunnen aanleiding zijn om de prestatieafspraken bij te stellen. De stappen van de prestatiecyclus zijn opgenomen in het zogenaamde spoorboekje (zie hierna). Het prestatieaanbod van Scoop komt elk jaar tot stand in goed overleg tussen provincie en Scoop Sinds een aantal jaren wordt een werkmiddag georganiseerd (in augustus/september) waarin medewerkers van de provincie en Scoop de invulling van de prestatieafspraken voor het komende jaar op de verschillende deelterreinen bespreken. Tijdens deze bijeenkomst wordt onder andere besproken of de goede activiteiten verricht worden; of de activiteiten op de juiste manier uitgevoerd worden en, of voldoende ingespeeld wordt op (landelijke) ontwikkelingen. Vervolgens inventariseert de contactambtenaar Scoop (afdeling Welzijn) intern naar de behoeften bij de betreffende afdeli ngen. Mede op basis van de uitkomsten van de werkmiddag en de vastgestelde beleidskaders, geven zij schriftelijk aan welke activiteiten zij door Scoop willen laten verrichten Op bas1s van de verzoeken worden de verwachtingen van de Provincie geformuleerd en schrijft Scoop een eerste conceptaanbod. Na reactie van de provincie en afstemming van details stelt Scoop een defini tief voorstel op.
Provincie Zeeland
Berenschot
Spoorboekje prestatiecyclus Scoop
Activiteit 1. Jaarverslag 2009
2. Voortgangsrapportage 2010-1
Fasen
- .-
-
.
Datum
1.1 Indienen inhoudelijk & financieel jaarverslag 2009 aan GS
Uiterlijk 1-7- Scoop 2010
1.2 Jaarverslag 2009 in GS
20-7-2010
Provincie
2.1 Indienen concept voortgangsrapportage 2010-1, peildatum 1-5-20 10 aan provincie, ambtelijk
Uiterlijk 1-62010
s
p
2.2 Beoordelen ambtelijk concept voortgangsrapportage 20 10-1
3. Prestatieafspraken 2011
4. Voortgangsrapportage 2010-11
Actie*
2.3 Bespreken concept voortgangsrapp.ortage 2010-1
14-6-2010
S+P
2.4 Indienen voortgangsrapportage 2010-1aan GS
Uiterlijk 1-72010
s
2.5 Voortgangsrapportage 201 0-1 in GS
13-7-2010
p
2.6 Bespreking conclusies in Bestuurlijk Overleg
8 juli
S+P
2.7 Beschikking I reactie GS
Uiterlijk 227-2010
p
3.1 Werkmiddag provincie/gemeenten/Scoop
Week24
S+P
3.2 Indienen prestatieverwachtingen 2011 aan Scoop
Uiterlijk 1-7- p 2010
3.3 Indienen concept prestatieaanbod 2011, incl. begroting aan provincie, ambtelijk
Uiterlijk 299-2010
s
3.4 Bespreken concept prestatieaanbod 2011 in staven Cultuur I Welzijn
11 -10-2010
p
3.5 Bespreken ambtelijke I bestuurlijke reacties op concept prestatieaanbod 2011
12-10-2010
S+P
3.6 Indienen prestatieaanbod + begroting Uiterlijk 252011 aan GS 11-2010
s
3.7 Subsidiebeschikking 2011 GS
Uiterlijk 1712-2010
p
4.1 Indienen concept voortgangsrapportage 2010-11, peildatum 1-9-2010 aan provincie, ambtelijk
Uiterlijk 110-2010
s
4.2 Beoordelen ambtelijk concept voortgangsrapportage 2010-11
p
2
1t
Provincie Zeeland
Berenschot 4.3 Bespreken concept voortgangsrapportage 2010-11
12-10-2010
S +P
4.4 Indienen voortgangsrapportage 2010-11 aan GS
Uiterlijk 111-2010
s
4.5 Voortgangsrapportage 2010-11 in GS
16-11-2010
p
4.6 Bespreking conclusies in Bestuurlijk Overleg
8 december S +P
4.7 Beschikking I reactie GS
Uiterlijk week 49
p
-
3
1\\
Provincie Zeeland
Bijlage 7 Onderzoeksplan
Berenschot
11
Provincie Zeeland
Berenschot
Onderzoeksplan
Scoop
Nicoline Craste Fred Stroo
20-09-2011
Provincie Zeeland
Berenschot
1nhoudsopgave
Inleiding Algemene aanleiding en kader Opdracht
Onderzoekskader Doelstelling Onderzoeksvragen Afbakening Benchmark en bezuinigingen Aanpak Fasering
Organisatie en planning Planningschema
3 3 3
3 3 3 4 4 5 5
6 6
2
1t\
Provincie Zeeland
Berenschot
Inleiding In deze inleiding komen het (bestuurlijk) kader van dit onderzoek, de concrete aanleiding, achtergronden en de opdracht aan de orde. Algemene aanleiding en kader Het college benadert de gelieerde en gesubsidieerde instellingen kritisch vanu it de opvatting over provinciale kerntaken en kostenbeheersing. Financiële bijdragen aan de gelieerde instellingen worden op basis van prestatieafspraken toegekend. Om goed zicht te krijgen op de kwaliteit en doelmatigheid van de werkzaamheden c.q . van de opgeleverde resultaten, heeft het college de intenne auditfunctie van de provinciale organisatie opdracht gegeven om een audit uit te voeren 3s Deze audits zullen gefaseerd worden uitgevoerd, te beginnen bij Scoop, Stichting Cultureel Erfgoed Zeeland , Sport Zeeland en het Klaverblad. Dit onderzoeksplan gaat in op de audit naar Scoop. Opdracht Het college van Gedeputeerde Staten is de opdrachtgever van dit onderzoek. De gedeputeerde verantwoordelijk voor audits, dhr. Van Heukelom zal als ·eerste aanspreekpunt voor het aud itteam dienen. GS wordt via dhr. Van Heukelom van de vorderingen op de hoogte gehouden. De opdracht van de audit luidt: Het inzichtelijk maken van de kwaliteit en doelmatigheid van de werkzaamheden c.q. van de opgeleverde resultaten van Scoop in relatie tot provinciale kerntaken en het doen van aanbevelingen ten bate van doelmatigheid en/of doeltreffendheid. Onderzoekskader In dit hoofdstuk van het onderzoeksplan geven we de doelstelling van het onderzoek, op basis van de geformuleerde opdracht, aan. Deze doelstelling vertalen we naar een aantal onderl iggende onderzoeksvragen . Ten slotte formuleren we in dit hoofdstuk de afbakening van het onderzoek. Doelstelling Oe doelstelling van het onderzoek is: Gedeputeerde Staten inzicht geven in de kwaliteit en doelmatigheid van de werkzaamheden c.q. van de opgeleverde resultaten van Scoop, ter ondersteuning van het maken van prestatieafspraken en verlenen van subsidie. Voorts het kunnen beschikken over aanbevelingen voor mogelijke verbetering van de doelmatigheid en/of doelt reffendheid. Onderzoeksvragen Oe centrale probleemstelling van deze audit luidt: Op welke wijze kunnen bijdragen van gelieerde instellingen aan provinciale kerntaken zo doelmatig en doeltreffend mogelijk worden geleverd?
35
Bron: Stuwende krachten ; collegeprogramma 2011 -2015.
3
Provincie Zeeland
Berenschot
De probleemstelling en de doelstelling van het onderzoek concretiseren we verder in de volgende onderzoeksvragen: 1. A In welke mate sluiten geleverde prestaties van Scoop aan op de prestatieovereenkomstenl opdrachten? B. Spiegel deze aan de provinciale kerntaken. 2. Hoe is de verhouding tussen ingezette middelen (inclusief de inrichting van de bedrijfsvoering) en resultaten, mede in relatie tot vergelijkbare situaties binnen en buiten de provincie (benchmark)? 3. Wat is het beeld van samenwerking en afstemming (tussen instellingen onderling en met de provincie of maatschappelijke instellingen) en hoe wordt deze benut?
Vraag 1 gaat vooral over doeltreffendheid. De tweede vraag betreft de doelmatigheid. Ten slotte heeft onderzoeksvraag drie betrekking op relaties tussen instellingen en met de provincie, met de effecten voor zowel doelmatigheid als doeltreffendheid. Deze vragen kunnen bij de uitwerking van de onderzoeksaanpak en gaande het onderzoek nog verder worden geoperationaliseerd in wisselwerking met het externe bureau. Bij vraag 3 wordt ook de financieringsstructuur meegenomen (toezegging dhr. Van Heukelom tijdens de commissievergadering van BFW van 8 juli 2011 ).
Afbakening
Het onderzoek en mogelijke aanbevelingen (voor wat betreft onderzoeksvragen 2 en 3) zijn bedoeld om van te leren en verbeteracties door te voeren. Het onderzoek is niet bedoeld ter afrekening of beoordeling. Afrekening van geleverde prestaties geschiedt door middel van goedkeuring van producten, aangaan van prestatieovereenkomst, subsidieafrekening e.d. De inhoudelijke kwaliteit van de rapporten wordt niet meegenomen in deze audit. Het beoordelen van prestaties van medewerkers is voorbehouden aan het daarvoor verantwoordelijk management. Onderzoeksvraag 1 B, de aansluiting bij provinciale kerntaken, is primair een politiek-bestuurlijke aangelegenheid.
Benchmark en bezuinigingen Er is verband met onderzoek naar formatieomvang provincie. Na de zomer (oktober/november 2011) worden de uitkomsten van de benchmark verwacht. Daarna moet nog wel bestuurlijke besluitvorming volgen die het noodzakelijke duidelijke beeld geeft, dat nodig is voor beantwoording van onderzoeksvraag 1. Wij gaan ervan uit dat in deze benchmark ook wordt ingegaan op de (kern)taken en de ambitie van de provincie daarbij. De uitkomsten hiervan zijn van dusdanig belang voor het onderzoek en de (gewenste toekomstige) inzet van de gelieerde instellingen, dat we dit als input nodig hebben voor het onderzoek/advies. Verder is deze onderzoeksopzet gericht op de toekomst. Dat betekent dat deze moet worden gezien in het perspectief van de (uitwerking van) provinciale kerntaken volgens het collegeakkoord en de vertaling daarvan naar organisatie en formatiecapaciteit Ten slotte moet rekening worden gehouden met al gerealiseerde en in gang gezette verbeteringen van doelmatigheid en doeltreffendheid, alsmede bezuinigingsacties bij Scoop.
4
11
Provincie Zeeland
Berenschot
Aanpak van het onderzoek Normen- en toetsingskader subsidies In algemene zin behelst het normen- en toetsingskader dat de geleverde kwaliteit overeenkomstig de prestatieafspraken is en zo doelmatig mogelijk tot stand gekomen is. Het normen- en toetsi ngskader wordt nader uitgewerkt in overleg met het externe bureau. Daarna zal dit worden afgestemd met de opdrachtgever. Verzameling van informatie We verzamelen de benodigde informatie via een documentstudie, een dossieronderzoek en het inwinnen van een mondelinge toelichting. Hiervoor wordt een extern bureau worden ingehuurd Sleutelfiguren binnen Scoop, binnen de provincie en stakeholders (van verschillende provinciale domeinen) zullen geïnterviewd worden. De resultaten van de interviews worden wat betreft de feitelijkheden teruggekoppeld naar de geïnterviewden. Op basis van gesprekken, genoemde bronnen en het dossieronderzoek zullen we antwoord geven op de onderzoeksvragen. Aanpak Fasering Er kan op korte termijn worden gestart met de onderzoeksvragen 2 en 3. Voor beantwoording van onde rzoeksvraag 1 moeten we kunnen beschikken over de uitkomst en besluitvorming daarover van de genoemde benchmark. Dat betekent dat we een fasering aanbrengen bij het onderzoek. Zo nodig kan dan een tussentijdse deelrapportage worden uitgebracht. De vragen 2 en 3 betreffen de verhouding tussen de gesloten prestatieovereenkomst en de geleverde resultaten . Voorts de daartoe ingezette middelen. Ten slotte de mate waarin daarbij samenwerking en afstemming plaatshad . Regie en begeleiding onderzoek De audit wordt uitgevoerd onder de regie van de auditfunctie met inschakeling van externe expertise (binnen het beschikbare reguliere auditbudget 66611 ). Het feitelijke formatieonderzoek geschiedt door een externe deskundige, die deel uitmaakt van het auditteam. Dit team bestaat verder in ieder geval uit de auditoren (Fred Stroo en Nicoline Craste), waarvan Fred Stroo leadauditor is. Verder nog een functionaris, die geen functionele bemoeienis heeft met het werkveld Deze invulling van het auditteam is de gebruikelijke vorm bij de provincie. Het voorgaande betekent voorts dat het onderzoeksplan, bijvoorbeeld bij het onderdeel normenkader, nog ruimte moet laten voor verdere invulling/operationalisering naar aanleiding van de uitkomsten van de benchmark en op advies van de in te schakelen externe deskundige. De taak van het interne auditteam start met het maken van een onderzoeksplan, het opstellen van een opdracht voor extern advies, het bespreken van de offertes, het selecteren van een adviesbureau en de keuze voorleggen aan GS. Vervolgens de uitvoering van de audit bewaken en begeleiden (incl. ervoor zorgen dat alle relevante informatie beschikbaar is), communicatie met Scoo p (zie ook paragraaf 3.3.3) en de resu ltaten en eventuele nazorg bespreken.
5
11
Provincie Zeeland
Berenschot
Positie Scoop Voor Scoop heeft dit onderzoek in belangrijke mate het karakter van een Quick scan naar de organisatie/formatie, die door een extern bureau wordt uitgevoerd, zoals die ook bij de provincie kunnen plaatshebben. Tegen die achtergrond wordt een klankbordgroep ingesteld met de volgende deelnemers van Scoop: een directielid, een OR-lid en maximaal 2 andere functionarissen, aan te wijzen door de directie. Het auditteam of een delegatie daaruit heeft regelmatig overleg met deze klankbordgroep. Ook het eerder genoemde concept onderzoeksplan kan met deze klankbordgroep worden besproken. Op deze wijze doen we recht aan de gebruikelijke, zorgvuldige werkwijze bij een onderzoek met externen (ook de provinciale auditfunctie is extern voor Scoop) naar de organisatie/formatie.
Organisatie en planning Planningschema Het planningsschema ziet er als volgt uit:
Periode A ugustus 2011 Week 37 (20-09) Week 38 (20-09) Week 38 (v.a. 2009) Week 39 (v.a. 2709) Week 39 (27-09) Week 39 (v.a. 2709) Week 42 (v.a. 1710) Week 42 (v.a. 2410) Week 45 (08-11) Januari 2012
Omschrijving Contouren verder verkennen Gesprek met afd . WLZ a.d.h.v. concept onderzoeksplan Gesprek met Scoop a.d.h.v. concept onderzoeksplan Opdracht formuleren voor extern bureau
Betrokkenen Deel auditteam Deel auditteam Deel auditteam Deel Auditteam
Auditteam vormen/Begeleidingscommissie instellen
Deel auditteam
GS-nota Bureaus uitnodigen voor offerte uitbrengen
Gedeputeerde Auditteam
Keuze bureau
Gedeputeerde en auditteam Auditteam en extern bureau Cebeon/Lvsias Auditteam en extern bureau
Start onderzoek Uitkomsten organisatie onderzoek.,., Oplevering eindrapport
Een gedetailleerdere planning is op te leveren na de formulering van het normenkader door het externe bureau.
36
Indien de werkzaamheden van de bureaus Cebeon en Lysias uitlopen, kan door de opdrachtgever bepaald
worden dat het auditteam een tussenrapportage over de onderzoeksvragen 2 en 3 uitbrengt.
6
1t\
Provincie Zeeland
Berenschot
Onderzoeksteam Audits vinden plaats in teamverband. Deze aanpak beoogt het bevorderen van de kwaliteit van de bevindingen , conclusies en aanbevelingen. Het onderzoeksteam bestaat uit: •
Nicoline Craste
•
F red Stroo
•
? ??
- beleidsmedewerker organisatie en audit - senior adviseur personeel en organisatie/audit
- Nog in te vullen
-afd. POl - afd. POl
-afd . ???
Klan kbordgroep Het auditteam of een delegatie daaruit heeft regelmatig overleg met de klankbordgroep. •
Dick Janse
- directeur Bedrijfsvoering Scoop
•
Nadet Somers
- OR-lid Scoop
•
Ankie Smit
- Onderzoeker Sector Onderzoek en Advies/plaatsvervangend sectorhoofd
•
W illem Huijbreghs -Adviseur Sociale en Culturele Ontwikkeling
Capaciteit en doorlooptijd De g eschatte doorlooptijd is vijf maanden. Het geschatte aantal interne uren is 200. Dit betreft de voorbereiding , het begeleiden van het externe bureau , het afnemen (en uitwerken) van interviews, het mede opstellen en bespreken van de rapportage. De externe uren worden pas bekend na de keuz e van het externe bureau. De te interviewen personen moeten rekenen op maximaal 1 à 1.5 uur per gesprek. De doorlooptijd van het onderzoek is van september 2011 tot en met januari 2012. Bovenstaande is een indicatieve schatting van capaciteit Communicatie Ter voorbereiding op de interviews informeren we de betrokken medewerkers en externen door midd el van een auditbrief. De verschillende communicatiemomenten zullen ook worden opgenomen in het gedetailleerde planningsoverzicht (na aanstelling extern bureau) . Indien gewenst of indien er aanleiding is, is er gelegenheid voor tussentijdse afstemming. Over het concept plan van aanpak is overleg geweest met Scoop en de afdeling Welzijn.
7
11
Provincie Zeeland
Bijlage 8 Gespreksleidraad interviews stakeholders
Berenschot
1t
Provincie Zeeland
Berenschot
Gespreksleidraad interviews stakeholders Gespreksonderwerpen Relatie met Scoop •
Welke relatie heeft uw organisatie met Scoop?
•
Op welke wijze is er contact en vindt er afstemming plaats tussen uw organisatie en Scoop?
Taken Scoop •
Bent u bekend met de taakopdracht van Scoop?
•
Wat zijn uw verwachtingen ten aanzien Scoop? Kunt u dit toelichten?
•
Wat is in uw visie de belangrijkste meerwaarde van Scoop? Waaraan meet u dit af?
•
In hoeverre sluit het huidige takenpakket van Scoop hierop aan?
•
Zijn er taken/thema's waarbij u een grotere of ju ist beperktere rol van Scoop verwacht?
•
Heeft Scoop voldoende zicht op de behoeften van haar stakeholders? Kunt u dit toelichten?
Activiteiten, prestaties Scoop •
Met welke activiteiten van Scoop bent u bekend?
•
Zijn de activiteiten van Scoop voldoende zichtbaar voor u en/of de doelgroepen van Scoop? Zijn er verschillen tussen thema's?
•
W at zijn de belangrijkste successen? Welke prestaties dragen bij aan de beoogde (maatschappelijke) eindresultaten?
•
Wat kan beter? Wat zou Scoop meer moeten doen en wat juist minder of anders?
•
Worden samenwerkingsmogelijkheden voldoende benut?
Toekomstige ontwikkelingen Welke toekomstige ontwikkelingen zijn relevant voor het takenpakket en de activiteiten van Scoop?
