MANAJEMEN STRATEGIS PADA PENGELOLAAN PEMERINTAHAN DAERAH KABUPATEN SORONG
O1eh: Kilyon.N.Mobalen Universitas Padjajaran
Program Magister, Program Studi Ilmu Administrasi Publik Program Pascasarjana Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Jl. H. Juanda Dago Pojok No.66 Bandung 40135
Abstrak Penulisan ini bertujuan untuk membahas manajemen strategis pada pemerintah kabupaten sorong yang berkaitan dengan perundang-undangan di Indonesia yang mengembangkan dalam sistem pemeritahan daerah dalam kajian sistem pemeritahan daerah, ini bertujuan untuk membahas manajemen strategis dan pengelolaan pemerintah daerah. Fokus pembahasan adalah menghubungkan antara konsep manajemen strategis pada sektor privat dengan pengelolaan pemerintah daerah dalam perundang-undangan di Indonesia. Pembahasan ini dilakukan dengan mengkaji literatur mengenai manajemen strategis
dan
konsep
manajemen strategis
yang
ada
dalam
pera turan
perundang-undangan di Indonesia tentang pengelolaan pemerintahan daerah kabupaten sorong. Akan diuraikan alternatif pendekatan dalam manajemen strategis yang mungkin dapat diterapkan pada pemerintah daerah di Indonesia.
Berdasarkan uraian di atas maka sistematika pembahasan dalam tulisan ini adalah bagian pertama, pendahuluan yang berisi latar belakang permasalahan dalam pengelolaan pemerintah daerah. Bagian kedua, kajian literatur manajemen strategis. Bagian ketiga, alternatif pendekatan manajemen strategis. Bagian keempat, sistem pengelolaan pemerintah daerah di kabupaten Sorong
Abstract This writing has an objective to discuss a strategic management in the government of Sorong Regency associated with the legislation in Indonesia developing in local government system in a study of local government system, this has an objective to discuss the strategic management and management of local government. The focus of discussion is to connect the concept of strategic management in private sector to the management of local government in the legislation in Indonesia. This discussion has been conducted by studying the literature of strategic management and the concept of strategic management existing in the regulations of legislation in Indonesia concerning local government management of Sorong Regency. It would be outlined an approach alternative in strategic management that can be possibly applied in the local government in Indonesia. Based on the outline aforementioned so the discussion systematic in this writing are: Firstly, introduction containing a background of problems in the management of local government. Secondly, literature study of strategic management. Thirdly, approach alternative of strategic management. Fourthly, the
management system of local government in Sorong Regency.
I.
PENDAHULUAN
Sesuai amanat UUD 1945, pemerintah daerah berwenang untuk mengatur dan mengurus sendiri urusan pemerintahan daerah menurut asas otonomi daerah dan pembentukan otonomi kepada daerah diarahkan untuk mempercepat terwujudnya
kesejahteraan
masyarakat
melalui
peningkatan
pelayanan,
pemberdayaan, dan peran serta masyarakat. Disamping itu melalui otonomi khusus,
daerah
diharapkan
mampu
meningkatkan
daya
saing
deng an
memperhatikan prinsip demokrasi, pemerataan, keadilan, keistimewaan, serta potensi dan keanekaragaman daerah dalam sistem Negara Kesatuan Republik Indonesia. Pemerintah daerah dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas penyelenggaraan otonomi daerah, perlu memperhatikan hubungan antar susunan pemerintah dan pemerintahan daerah dalam potensi dan keanekaragaman daerah. Pada Aspek hubungan antar wewenang perlu memperhatikan keragaman daerah dalam negara kesatuan Republik Indonesia. Aspek penentu hubungan keuangan, pelayanan umum, dan pemanfaatan sumber daya alam dan sumber daya lainnya dilaksanakan secara adil dan selaras. Disamping itu perlu diperhatikan pula peluang
dan
tantangan
dalam
pe rsaingan
global
dengan
memanfaatkan
perkembangan ihnu pengetahuan dan teknologi. Agar mampu menjalankan peran pemerintah daerah yang diberikan kewenangan yang seluas-luasnya disertai dengan pemberian hak dan kewajiban dalam penyelenggarakan otonomi daerah
dan kesatuan sistem penyelenggaraan pemerintahan daerah. Pada tingkat daerah, penyelenggaraan fungsi pemerintahan menjadi tugas dan kewajiban kepala daerah beserta aparat yang ada di bawahnya Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah menyebutkan tugas kepala daerah salah satunya adalah memimpin dan penyelenggaraan pemerintah daerah berdasarkan kebijakan yang ditetapkan bersama Dewan Perwakilan Rakyat Daerah. Dalam penyelenggaraan pemerintahan daerah, terdapat perbedaan pengelolaan dibanding dengan sektor privat. Perbedaan ini terutama disebabkan adanya perbedaan karakteristik. Menurut Antoni dan Young (2003) karakterisrik organisasi nonprofit pada ukuran laba, adanya perbandingan pajak dan hukum, menjadi kecenderungan organisasi jasa, kendala yang lebih besar pada tujuan dan sasaran, kurang tergantung pada dukungan keuangan, dominasi profesional, perbedaan dalam tata kelola, pentingnya pengaruh politik, dan tradisi pengendalian manajemen yang kurang baik. Dari karakteristik tersebut, ketidakadilan motif laba merupakan ciri yang utama pada organisasi sektor publik. Adanya perbedaan karakteristik tersebut menyebabkan konsep dan praktik manajemen sektor privat tidak dapat diterapkan sepenuhnya pada sektor publik. Meskipun demikian tidak berarti bahwa sektor publik tidak dapat dilakukan dengan manajemen kewirausahaan. Menurut Osborne dan Gabler (1992) terdapat sepuluh prinsip dalam menerapkan kewirausahaan pada pemerintahan daerah yaitu pertama, pemerintahan kewirausahaan untuk mendorong kompetisi diantara penyedia pelayanan. Kedua, pemerintah mendayagunakan masyarakat dengan mendorong pengendalian masyarakat. Ketiga, ukuran kinerja adalah outcome
bukan input. Keempat, Pemerintahan dikendalikan oleh tujuannya atau misinya bukan oleh aturan dan regulasi. Kelima, pemerintah mendefinisikan kliennya sebagai konsumen. Keenam, pemerintah berusaha untuk mencegah timbulnya masalah daripada mencari solusi setelah masalah terjadi. Ketujuh, pemerintah memanfaatkan tenaganya untuk menghasilkan uang tidak sekedar membelanjakan. Kedelapan,
pemerintah
mendorong
desentralisasi
wewenang.
Kesembilan,
pemerintah lebih suka pada mekanisme pasar daripada mekanisme birokrasi. Kesepuluh, pemerintah tidak menfokuskan pada penyediaan pelayanan publik tapi sebagai penggubung semua sektor. Hood (1995) mempertimbangkan sistem manajemen sektor publik dalam bentuk dua elemen pokok yaitu tingkat perbedaan dari sektor privat dan tingkat dari aturan operasi untuk menjadi pengubung terhadap kebijakan politis dan manajerial. Menggunakan dua unsur pokok ini, Hood mengidentifikasi tujuh doktrin yang mendasari new public management (NPM) yaitu pertama, penguraian sektor publik menjadi unit koperasi di organisasi berdasarkan produk. Kedua, ketentuan persaingan didasarkan kontrak kerja dengan pasar internal dan kontrak bersyarat. Ketiga, menekankan pada gaya sektor privat mengenai praktik manajemen. Keempat, lebih menekankan pada disiplin dan penghematan dalam penggunaan sumber daya. Kelima, lebih menekankan pada manajemen puncak yang bervisi. Keenam, standar dan ukuran kinerja dan keberhasilan dapat diukur secara jelas. Ketujuh, penekanan lebih besar pada output. Doktrin satu sampai dengan empat menyangkut teknik NPM dalam mengurangi perbedaan administrasi sektor publik dibanding dengan sektor privat. Doktrin lima sampai dengan tujuh menyangkut
teknik NPM dalam mengurangi aturan sektor publik dan meningkatkan ketersediaan kebijakan pada manajer sektor publik. Desentralisasi pengelolaan pemerintahan daerah yang disertai adanya otonomi yang luas dan tata kelola pemerintahan yang mengacu pada konsep kewirausahaan dan manajemen publik menyebabkan pentingan manajemen strategis pada pengelolaan pemerintah daerah. Weschsler dan Berry mengemukakan manajemen strategis dipandang sebagai alat penting di negara bagian karena berapa alasan. Pertama, model manajemen strategis yang menjanjikan dalam pendekatan struktural, berurutan untuk mengelola dalam tingkat tinggi, masalah yang dihadapi negara bagian (Olsen dan Eadie, 1982). Kedua, manajemen strategis dipandang oleh politisi dan kepemimpinan manajerial sebagai mekanisme untuk berpikir perspektif rasional dan teknik dalam proses pemerintah. Ketiga, manajemen strategis menawarkan kebijakan yang lebih besar dan mengijinkan untuk mengembangkan dasar untuk pengambilan keputusan (Bryson dan Roering, 1987; Olsen dan Eadie, 1982). Keempat, manajemen strategis menarik bagi pejabat pemerintah daerah karena telah digunakan secara luas di sektor privat dan diadopsi oleh pemerintahan daerah dipandang untuk mendorong praktik yang paling baik dari keberhasilan organisasi bisnis.
II.
KAJIAN L1TERATUR MANAJEMEN STRATEGIS
Pengertian manajemen strategis tidak dapat dilepaskan dari perkembangan sebelumnya terutama berkaitan dengan perencanaan strategis pemerintahan daerah. Berry dan Wechsler menjelaskan pengertian perencanaan strategis sebagai suatu proses sistematis untuk mengelo la organisasi, lingkungan dan permintaan stakeholder eksternal, mencakup perumusan strategi, analisis kekuatan dan kelemahan agensi,
identifikasi stakeholder agensi, implementasi tindakan
strategis, dan manajemen isu. Gaspersz (2004) menjelaskan manfaat perencanaan strategis diantaranya adalah: 1. Berguna bagi perencanaan untuk perubahan dalam lingkungan dinamik yang lengkap. 2. Berguna untuk pengelolaan hasil. 3. Perencanaan strategis merupakan suatu alat manajerial yang penting. 4. Perencanaan strategis berorientasi masa depan. 5. Perencanaan strategis mampu beradaptasi. 6. Perencanaan strategis adalah penting untuk mendukung pelanggan. 7. Perencanaan strategis mempromosikan komunikasi. Menurut Graham manajemen strategis menggantikan perencanaan strategis sebagai suatu konsep terintegrasi terdapat dua hal. Pertama, perencanaan rasional dan ekonomis harus diintegrasikan dengan sistem administratif kritis (strategis) lainnya seperti pengendalian manajemen, komunikasi dan sistem informasi, motivasi dan imbalan, struktur organisasi, dan biaya organisasi. Kedua, perumusan
suatu perencanaan tidak menjamin pelaksanaan dan umpan balik yang berkaitan dengan tindakan strategis. Liou menjelaskan salah satu variasi utama dari model perencanaan strategis adalah manajemen strategis. Pengembangan manajemen strategis penting karena ia mengoreksi adanya perumusan strategi pada tahap awal dan memberikan perhatian khusus pada implementasi dan evaluasi strategi pada tahap akhir dari proses strategis secara menyeluruh. Dengan kata lain, pendekatan strategis pada manajemen menekankan analisis organisasional sistematis yang menguji fungsi dan tujuan organisasi, lingkungan organisasi internal dan eksternal, dan kerangka kerja pembuatan keputusan organisasi dan berpikir jangka panjang secara perspektif. Model atau proses manajemen strategis terdiri dari lima komponen yang saling berhubungan yaitu: pertama, pengamatan lingkungan dengan mengidentifikasi faktor budaya, demografi, ekonomi, dan politik serta implikasinya terhadap organisasi. Kedua, menetapkan misi dan tujuan dengan mengidentifikasi isu dan peluang untuk pelayanan atau pendekatan berdasarkan pada pengamatan lingkungan. Ketiga, menganalisis kekuatan dan kelemahan internal dan eksternal serta sumber daya yang terbatas dan organisasi. Keempat, mengembangkan
rencana
tindakan dan
menetapkan
prioritas.
Kel ima,
mengembangkan strategi implementasi dan memonitor implementasi. Aplikasi dari manajemen strategis pada organisasi sektor publik terdiri dari komponen yang sama dengan sektor privat diantaranya pernyataan misi, pengamatan lingkungan, pengamatan organisasi, sasaran dan implementasi, monitoring dan implementasi. Menurut
Bryson pada organisasi sektor publik
menekankan pada
pentingnya proses perumusan strategi yang terdiri dari delapan langkah interaktif
yaitu perjanjian awal tentang pembuatan keputusan, identifikasi mandat yang dihadapi organisasi pemerintah, klarifikasi misi dan nilai organisasi, identifikasi peluang eksternal dan ancaman yang dihadapi organisasi, identifikasi kekuatan internal dan kelemahan organisasi, identifikasi isu strategis, pengembangan strategi, dan gambaran organisasi di masa mendatang. Manfaat yang dieproleh dengan penerapan manajemen strategis pada organisasi sektor publik diantaranya adalah: 1. Membantu organisasi publik berpikir secara strategis 2. Mengklarifikasi arah yang lebih baik 3. Memecahkan masalah organisasi 4. Meningkatkan kinerja 5. Berhubungan secara efektif dengan lingkungan yang berubah 6. Membangun tim kerja dan keahlian 7. Memudahkan intreface administrasi politik melalui hubungan kerjasama antara pejabat terpilih dan manajer publik Menurut Toft beberapa kendala yang perlu dipertimbangkan dala m penggunaan manajemen strategis pada sektor publik adalah 1. Pemerintah berorientasi pada tindakan jangka-pendek 2. Strategi publik pada tingkat agensi dirancang oleh legislatif 3. Perencanaan publik dilakukan dalam lingkungan intern. 4. Analisis keandalan cukup nimit dan sulit. 5. Agensi publik kurang familier dengan proses kelompok informal untuk pemecahan masalah, membangun tim, dan Iain-lain.
6. Karena kendala anggaran dan orientasi jangka pendek, pekerjaan untuk perencana sektor publik sulit dijustifikasi. 7. Strategi publik akan dicapai melalui desain organisasi, penganggaran danpengendalian keuangan, dan sistem dan kebijakan personil.
III.
PENDEKATAN ALTERNATIF MANAJEMEN STRATEGIS
Bryson dan Roering (1987) mengidentifikasi lima model berbeda yang dapat digunakan untuk penerapan manajemen strategis pada pemerintah negara bagian. Kelima model tersebut adalah model kebijakan Harvard, sistem perencanaan strategis, manajemen stakeholder, model manajemen portofolio, dan manajemen isu strategis. Di bawah ini akan dijelaskan masing-masing model tersebut.
Model Kebijakan Harvard Model ini merupakan model yang paling banyak digunakan. Pendekatan ini menekankan pada pengembangan organisasi dengan lingkungannya. Pencapaian kesesuaian ini dinilai oleh ahli strategi melalui analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, dikenal sebagai analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities,
and
threats). Penilaian
ini
mengarahkan organisasi untuk
mengembangkan strategi dalam membangun kekuatan, mengatasi kelemahan, mengatasi ancaman, dan mengeskploitasi peluang. Di dalam model ini, manajer strategis akan menggunakan model SWOT untuk menguji sifat permintaan dan tekanan pihak eksternal, mengidentifikasi peluang dan kendala sumber daya,
menetapkan peluang program, menemukan ancaman politik, menetapkan tujuan dan prioritas organisasi, dan menilai kapasitas internal. Berdasarkan pertimbangan ini, strategi perencanaan dan tindakan dapat dikembangkan untuk mencapai kerjasama organisasi dengan lingkungan.
M anajemen Stakeholder Menurut Freeman (1984), pendekatan stakeholder pada manajemen strategis. Di pahami sebagai pemangku kepentingan pada pengakuan dari ke yang bersaing baik di dalam maupun di mar organisasi. Dari kesempulan ini, tugas kritis dan ahli strategis adalah untuk mengapresiasi kepentingan stakeholder dalam merumuskan strategi untuk mengoptimalkan dukungan pada organisasi. Dalam kenyatahaan organisasi untuk menempatkan diri pada lingkungan internal dan eksternal dalam mengidentifikasi pelaku yang mempengaruhi organisasi dalam menetapkan pemangku stakeholder dan menilai sifat hubungan kekuasaan dan ketergantungan untuk melindungi dari ancaman, mengembangkan dukungan pada program dan kebijakan, memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Secara internal organisasi membutuhkan pembangunan kapasitas dalam memperoleh pengendalian terhadap berpikir kritis. Studi mengenai manajemen strategis (Wechsler dan Backoff, 1986, 1987) menunjukkan
beberapa
agensi
dengan
menggunakan
pendekatan
dalam
manajemen strategisnya. Dari perspektif Department of Natural Resources, permintaan terhadap tanggung jawab program dan perbedaan konstitusional menghadirkan dua tantangan utama yaitu pertama, menyangkut kehadiran setiap
kelompok stakeholder dan mengembangkan permintaan. Kedua, stakeholder mempunyai suatu kepentingan lebih besar dan komitmen pada departemen yang mempunyai kepentingan khusus.
Model Manajemen Portofolio Model ini didasarkan pada sifat analogi dengan konsep investasi personal. Menurut Bryson dan Roering (1987), ketika seorang investor merakit suatu portofolio saham untuk mengelola risiko dan merealisasikan hasil yang optimal, seorang manajer dapat berpikir bahwa perusahaan sebagai suatu bisnis dengan potensi yang berbeda dapat diseimbangkan pada hasil manajer dan arus kas. Boston Consulting Group mengusulkan model portofolio pada sektor privat, membedakannya antara lini bisnis dalam dua dimensi yaitu pertumbuhan pasar dan bisnis. Perusahaan menggunakan matrik BCG untuk membagi lini bisnis menjadi empat yaitu pertumbuhan tinggi pada pasar (stars), pertumbuhan rendah, pasar tinggi (cash cows), pertumbuhan tinggi pasar rendah (question marks), pertumbuhan rendah pasar rendah (dogs). Berdasarkan klasifikasi, perusahaan menetapkan sifat dan biaya dari komitmen setiap bisnis. Hal ini bermanfaat untuk pemikiran pemerintah negara bagian, kriteria ekonomi yang mendasari model portofolio secara jelas kurang sesuai untuk organisasi sektor publik. Untuk dapat diterapkan pada negara bagian, adalah perlu untuk identifikasi dimensi yang mengklasifikasikan program menurut kriteria politik dan ekonomi. Model sektor privat dapat ditemukan dalam ketentuan yang sederhana, kejelasan konseptual, dan tegas. Persyaratan untuk kriteria pada
organisasi sektor publik untuk membatasi hal ini. Beberapa ahli strategis sukses menggunakan logika umum dari model portofolio ini dipadukan dengan pendekatan lain.
Manajemen Isu Strategis Pendekatan ini diperkenalkan oleh Ansoff (1980) yang menjelaskan suatu isu strategis sebagai perkembangan yang akan datang baik dalam organisasi maupun di luar organisasi, yang mempunyai pengaruh penting pada kemampuan organisasi untuk memenuhi syarat. Sistem manajemen isu strategis menekankan pada identifikasi awal dan tanggapan cepat pada perubahan yang dapat mempengaruhi organisasi di masa depan. Aktivitas yang berhubungan dengan manajemen isu strategis meliputi pada daftar isu strategis kunci yang mutakhir, memonitor lingkungan untuk isu yang muncul, merancang isu pada kelompok manajemen isu strategis, dan pemilihan tindakan yang diambil dari organisasi untuk memecahkan isu prioritas.
IV.
SISTEM DALAM PENGELOLAAN PEMERINTAH DAERAH KABUPATEN SORONG Kabupaten sorong memiliki delapan belas distrik dan seratus tiga puluh tiga
kampung yang di bawah pemerintah propinsi papua baratkabupaten Sorong merupakan produk hasil terbesar yang terkenal dengan hasil kekayaan yang menimpa dengan dengan sumber daya alam, Setelah diuraikan pendekatan dalam manajemen strategis yang dapat diterapkan pada pemerintahan daerah kita akan
menganalisis peraturan perundang-undangan di Indonesia yang berkaitan dengan manajemen
strategis
dalam
pengelolaan
pemerintah
daerah.
Pasal l50
Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah menyebutkan beberapa hal diantaranya adalah: 1. Rencana pembangunan jangka panjang (RPJP) daerah untuk jangka waktu 20 tahun. 2. Yang memuat visi, misi, dan arah pembangunan daerah yang mengacu kepada RPJP nasional, rencana pembangunan jangka menengah (RPJM) daerah untuk jangka waktu 5 tahun merupakan penjabaran dari visi, misi, dan program kepala daerah dalam penyusunan pedoman pada RPJP daerah dengan memperhatikan RPJP nasional 3. RPJM daerah memuat arah kebijakan keuangan daerah, strategi pembangunan daerah, kebijakan umum, dan program satuan kerja perangkat daerah, Untas satuan kerja perangkat daerah, dan program wilayah serta dengan rencana kerja dalam rangka regulasi dan kerangka pendanaan yang bersifat menyeluruh. 4. Rencana kerja pembangunan daerah (RKPD) merupakan penjabaran dari RPJM daerah untuk jangka waktu
1
tahun, yang memuat
rancangan kerangka ekonomi daerah, prioritas pembangunan daerah, rencana kerja dan pendanaannya, baik yang dilaksanakan langsung oleh pemerintah
daerah
partisipasi masyarakat, daerah(RKPD)
maupun
ditempuh
dengan
mendorong
dengan mengacu kepada rencana kerja
5. Sedangkan pada pasal 151 dijelaskan sebagai berikutl.satuan kerja perangkat daerah menyusun rencana strategis (renstra-SKPD) memuat visi,
misi,
tujuan,
strategi, kebijakan,
programdan
kegiatan
pembangunan sesuai dengan tugas dan fungsinya, berpedoman pada (RKPD) daerah dan bersifat indikatif, renstra-SKPD dirumuskan dalam bentuk rencana kerja satuan kerja perangkat daerah yang memuat kebijakan, program, dan kegiatan pembangunan baik yang dilaksanakan langsung oleh pemerintah daerah maupun yang ditempuh dengan mendorong partisipasi masyarakat. Berdasarkan peraturan dalam undang-undang di atas, manajemen strategis pada pemerintah daerah lebih mengarah pada pendekatan sistem perencanaan strategis. Rencana strategis dibagi ke dalam beberapa penjabaran antara lain RPJP daerah yang berdimensi waktu 20 tahun yang berisi visi, misi, dan arah pembangunan daerah. RPJP daerah dijabarkan dalam bentuk RPJM daerah yang berdimensi waktu 5 tahun yang berisi visi, misi, dan program kepala daerah. RPJM ini memuat arah kebijakan keuangan daerah, strategi pembangunan daerah, kebijakan umurn, dan program satuan kerja perangkat daerah, lintas satuan kerja perangkat daerah, dan program kewilayahan disertai dengan rencana kerja dalam kerangka regulasi dan pendanaan yang bersifat indikatif. Selanjutnya dijabarkan dalam RKPD yang berdimensi waktu 1 tahun, yang memuat rancangan kerangka ekonomi daerah, prioritas pembangunan daerah, rencana kerja dan pendanaannya. RPJP, RPJM, dan RKPD menjadi acuan satuan kerja perangkat daerah menyusun renstra-SKPD. Renstra ini memuat visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, program
dan kegiatan pembangunan sesuai dengan tugas dan fungsinya. Dengan peraturan perundang-undangan yang ada maka pengelolaan manajemen strategis pemerintah daerah kabupaten sorong menggunakan pola sistem perencanaan strategis. Dengan sistem ini setiap SKPD melaksanakan program yang mengarah pada pencapaian visi dan misi yang telah ditetapkan daerah dalam Satuan Kerja Perangkat Daerah.dalam sistem perencanaan kerja daerah, Penerapan yang konsisten dan tepat atas sistem perencanaan strategis ini akan menjadi suatu inovasi bagi pemerintah daerah kabupaten sorong dalam menuju pengelolaan pemerintahan daerah dalam birokrasi pemerintahan kabupaten sorong yang profesional dalam sistem pemerintahan daerah Menurut Abdul Rohman (2007) kinerja pemerintah daerah adalah : "merupakan gambaran mengenai
tingkat
kebijakanaan
pencapaian
dalam
pelaksanaan
mewujudkan
suatu
sasaran,
Kegiatan
tujuan,
misi,
dan
rpogram
dan
visi
organisasi yang tertuang dalam pemmusan skema stategis (strategic planning) suatu organisasi. Secara umum dapat dikatakan juga bahwa kinerja merupakan prestasi yang dapat dicapai organisasi dalam periode tertentu". Menurut Wawan Et Al (2009) dalam jurnalnya menyatakan bahwa kinerja pemerintah daerah adalah: "Bagaimana atau sejauh mana Pemerintah Daerah menyelenggarakan urusan-urusannya merupakan
gambaran
mengenai
tersebut". ti ngkat
Kinerja
pencapaian
pemerintah daerah pelaksanaan
uatu s
kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam perumusan skema strategis (strategic planning) suatu organisasi. Secara umum dapat juga dikatakan bahwa kinerja merupakan
prestasi yang dapat dicapai organisasi dalam dalam periode tertentu (Abdul Rohman, 2009). Kinerja pemerintah daerah berati bagaimana atau sejauh mana pemerintah daerah menyelenggarakan urusan - urusan tersebut. Informasi yang digunakan untuk pengukuran kinerja dibagi dua yaitu informasi financial dan informasi nonfinancial (Wawan Dan Lia, 2009).
Hubungan Pengawasan Kinerja Pemerintah Daerah Menurut Wawan dan Lia (2009) mengatakan bahwa: "Pengawasan intern berpengaruh signifikan terhadap kinerja Pemerintah daerah. Hal ini menunjukan bahwa pengawasan intern dapat memberikan dukungan terhadap responsivitas, responsibilitas, dan akuntabilitas Pemerintah. Semakin baik pengawasan intern yang dilaksanakan akan memberikan dampak semakin baik kinerja Pemerintah daerah yang dicapai". Sedangkan menurut Abdul Rohman (2009) mengatakan bahwa: "Pengawasan intern berpengaruh terhadap kinerja pemerintah daerah, dan membantu para anggota organisasi dalam melaksanakan tanggung jawab secara efektif dan mencapai kinerja yang lebih baik. Fungsi pengawasan intern memonitor apakah perilaku sudah berorientasi pada pencapaian kinerja yang baik, dan melakukan koreksi atau perilaku dan hasil yang menyimpang dari kinerja yang diinginkan".
Hubungan Kinerja Pemerintah Daerah Menurut Mardiasmo (2004) dalam Warsino (2009) menyatakan bahwa: "Pengukuran kinerja sangat penting untuk menilai akuntabilitas organisasi dan
manajer dalam menghasilkan pelayanan publik yang lebih baik. Akuntabilitas bukan sekedar kemampuan menunjukkan bagaimana uang publik tersebut telah dibelanjakan secara ekonomis, efektif, dan efisien. Peningkatan kinerja sektor publik merupakan hal yang bersifat komprehensif, dimana setiap SKPD sebagai pengguna anggaran (badan/dinas/biro/kantor) akan menghasilkan tingkat kinerja yang berbeda-beda sesuai dengan kemampuan dan rasa tanggung jawab yang mereka miliki. Semakin bagus tingkat pengelolaan keuangan oleh pengguna anggaran maka akan semakin tinggi tingkat kinerja pemerintah". Sedangkan Abdul Rohmah (2008) menyatakan bahwa: "Pengelolaan keuangan daerah yang berorientasi pada kinerja menunjukan adanya akuntabilitas kinerja yang terdapat keterkaitan antara sasaran strategis yang ingin dicapai dengan jumlah dana yang dialokasikan maka dapat diasumsikan bahwa pengelolaan keuangan daerah yang baik mempunyai pengaruh terhadap kinerja satu instansi atau organisasi". Menurut Mulyadi (2001) tanpa didasarkan pada rencana kegiatan jangka panjang yang disusun sebelumnya, anggaran sebenarnya tidak membawa suatu perusahaan ke arah manapun. Maka dari itu dari kegiatan perencanaan sangat penting demi melancarkan pencapaian tujuan perusahaan. Kegiatan penganggaran yang merupakan cakupan atas kegiatan pengelolaan keuangan yaitu perencanaan, pelaksanaan, penatausahaan, pelaporan, pertanggungjawaban, dan pengawasan merupakan suatu kegiatan yang dimaksudkan untuk mencapai tujuan-tujuan dari setiap program yang telah disusun sehingga mampu mencapai kinerja yang diinginkan.
Menurut Wechsler dan Beny, model ini paling sesuai diterapkan pada lingkungan dimana organisasi mempunyai kapasitas yang cukup untuk melakukan pemilihan strategis, tindakan, dan berpikir yang jelas tentang sasaran yang akan dicapai. Jadi, pendekatan ini cocok dalam lingkungan dimana strategi adalah internally directed atau negotiated yaitu organisasi yang mempunyai kapasitas organisasi yang tinggi dapat berpengaruh eksternal yang tinggi atau rendah. Model ini juga dapat dipakai oleh pelaku strategis pemerintahan di tiga wilayah yaitu pertama, pengamatan lingkungan eksternal. Menurut Pflaum dan Delmont (1987) pengamatan lingkungan masyarakat scanning, identifikasi isu kunci dan tren, analisis dan interpretasi strategis, menciptakan produk yang bermanfaat untuk perencanaan dan pengambilan keputusan. Pelaku strategis pemerintahan dalam pengamatan lebih cenderung pada lingkungan ini lebih bermanfaat dalam pembuatan
kebijakan,
perencanaan
anggaran,
dan
pengembangan sistem
manajemen. Kedua, analisis politik. Jenis penilaian strategis ini membantu pelaku pemerintahan daerah untuk menetapkan sifat tren politik tetapi juga untuk menilai kekuatan dan relevansi dari kecenderungan ini. Sebagai pelaksana perumusan dan implementasi kebijakan, analisis SWOT ini akan menginformasikan waktu, bentuk, dan isi, dari pilihan kebijakan pemerintahan. Ketiga, perumusan dan implementasi kebijakan. Dengan menggunakan model ini, pelaku strategis pemerintahan dapat lebih mudah merumuskan dan mengimplementasikan kebijakan.
Sistem Perencanaan Strategis Menurut Bryson Roering, perencanaan strategis merupakan suatu sistem dimana manajer membuat, mengimplementasikan, dan mengendalikan keputusan penting lintas fungsi dan level dalam perusahaan. Sistem perencanaan strategis harus menjawab empaf pertanyaan mendasar yaitu kemana kita pergi, misi, bagaimana kita memperoleh strategi, bagaimana kita memperoleh anggaran, dan bagaimana kita mengetahui jalur yang kita lalui dalam pengendalian. Pada level organisasi, sistem perencanaan menyarankan bahwa pertimbangan manajemen tradisional berhubungan dengan maksud, tujuan dan sasaran, kebijakan dalam perencanaan program, alokasi sumber daya, dan evaluasi hasil. Mekanisme perencanaan formal mengantarkan suatu elemen dari rasionalitas komprehensif yang secara pejabat pemerintah daerah. Meskipun dalam kajian pengamat memandang bahwa pendekatan perencanaan sesuai dengan sektor publik dan memperhatikan metode perencanaan formal sebagai kekuatan, kendala yang dipaksakan pada kenyataan. Menurut Bryson proses perencanaan strategis meliputi sepuluh langkah berikut: 1. Menyetujui proses perencanaan strategis. 2. Mengidentifikasi mandat organisasi. 3. Mengklarifikasi misi dan nilai organisasi. 4. Menilai
lingkungan
internal
dan
eksternal
organisasi
mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. 5. Mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi. 6. Merumuskan strategi untuk mengelola isu.
untuk
7. Menelaah dan mengadopsi rencana strategis. 8. Menetapkan visi,misi organisasi pada pemerintah daerah 9. Mengembangkan proses implementasi kebijakan pemerintah daerah 10. Menilai kembali strategi dan proses perencanaan strategis manajemen Beberapa kelemahan sistem berasal dari latar belakang yang sama dan Sistem perencanaan rasional mensyaratkan suatu ukuran khusus dari suatu kontinuitas dan jadi rentan terhadap gangguan lingkungan politis yang berubah. Disamping itu kapasitas yang diperlukan untuk implementasi proses perencanaan oleh pemerintah daerah secara underestimated dalam menghasilkan frustasi dan konflik lokal.
V . KESEMPULAN Dalam penulisan Jurnal ini penulis mengkaji tentang Strategis manajemen di hubungkan dengan konsep pemerintahan daerah untuk mengetahui sejauh mana peranan pemerintahan dareah dalam memberdayakan pegawai,khusus nya penerapan pegawai pada pemerintah kabupaten sorong dalam pemberlakuan sistem hukum di indonesi,serta mengkaji dari literatur yang hubungan dengan manajemen strategis di konsepkan dengan literatur yang ubungan nya dengan pemerintah daerah.
Daftar Pustaka Antoni, Robert N. dan David Young. 2003. Management Control in Nonprofit Organization. McGraw-Hill Companies, New York. Berry, Frances Stokes dan Barton Wechsler. 1995. State Agencies' Experiencewith Strategic
Planning:
Findings
from
a
Nati onal
Survey. Public
Administration Review. Bryson, J. dan W. Roering. 1987. Applying private-sector strategic management in the public sector dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. Freeman, R. 1984. Strategic Management: A StakeholderApproah. Pitman, Boston. Gargan, John J. dan Thomas C. Sutton. Strategic Management in City Government dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. Gaspersz, Vincent. 2004. Perencanaan Strategis untuk Peningkatan Kinerja SektorPublik. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Hood, C. 1995. The New Public Management dalam A Two-Country Comparison of Public Sector Performance Reporting: The Tortoise and Hare. Financial Accountability & Management, 17 (3), Agustus 2001. Liou, Kuotsai Tom. Strategic Management and Economic Development dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc.
Olsen, J. dan Eadie, D. 1982. The Game Plan: Governance with Foresight dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. Osborne, David dan Ted Gaebler. 1992. Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. Addison-Wesley, New York. Pflaum, A. dan Delmont, T. 1987. External scanning: A tool for planners. Journal of the American Planning Association. Toft, Graham S. Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah.
