MANAJEMEN SDM ORGANISASI PUBLIK PERSPEKTIF HUMAN POWER BASED

704

Unmas Denpasar

MANAJEMEN SDM ORGANISASI PUBLIK PERSPEKTIF HUMAN POWER BASED I Made Hedy Wartana1) I Made Sunata2) 1) Dosen Manajemen, STIE Triatma Mulya 1) [email protected] 2) Dosen Manajemen, STIE Triatma Mulya 2) [email protected]

ABSTRAK Lemah pengawasan terhadap produktifitas, efektifitas dan efisiensi SDM organisasi publik di Indonesia patut mendapatkan perhatian karena tuntutan akuntabilitas atas SDM organisasi publik, baik di pusat maupun daerah semakin menguat. Semakin pentingnya peran pelayanan SDM organisasi publik di satu sisi dan banyaknya persoalan mengenai kinerja SDM organisasi publik menjadi salah satu isu penting dalam reformasi organisasi publik dalam implementasi strategi organisasi publik. Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji konsep manajemen SDM organisasi publik perspektif human power based. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan deskriptif konseptual dengan kajian pustaka. Upaya pengembangan SDM dalam organisasi dalam upaya penciptaan nilai dalam diri SDM diarahkan untuk menghasilkan kinerja terbaik secara sadar dan manusiawi. Adanya nilai yang berkembang dengan baik pada SDM dapat menjadi pemandu bagi organisasi dalam mempertahankan atau meningkatkan kinerja pelayanan publik, membutuhkan komitmen dan konsistensi personal yang kuat. Selain itu, dengan mengembangkan serta mengelola nilai ini berarti menanam modal antisipatif yang bermanfaat pada saat organisasi membutuhkan daya untuk memperbaiki diri, maka yang menjadi elemen penting yang mendorong terjadinya reformasi organisasi publik adalah SDM itu sendiri secara sadar. Pengembangan organisasi yang didasarkan kekuatan SDM (human power) secara hakiki dengan berbagai upaya dapat terlaksana jika SDM dalam organisasi mempunyai keinginan untuk terus belajar untuk memperbaiki diri yaitu pembelajaran yang diambil oleh SDM sangat dipengaruhi oleh kompetensi berbasis pengetahuan yang unik pada SDM. Kata kunci: manajemen, SDM, organisasi publik, human power based ABSTRACT The weak of productivity, effectivity and efficiency of human resource in Indonesian Public Sector properly gets attention because accountability demand to organization SDM of public, either in center and also region increasingly strong. Increasingly the importance role of human resource service in public sector organization in one sides and the many problems about human resource performance of public sector organization become one of important issue in public sector organization reform in implementation of public sector organization strategy. Research aim to study human resource management concept of public sector organization in human power based perspective. Method applied in this research is conceptual descriptive approach with library study. Human resource development is human resource value creation in organization is pointed to create best humanitarian performance consciously. Existence of growing human resource value carefully can become guide for organization in maintaining or increasing public service performance, requires strong personal commitment and consistency. Besides, by developing and manages value this means anticipative investing that useful of energy require by the organization, becoming important element pushing the happening of public sector organization reform is the consciousness Diselenggarakan oleh : LEMBAGA PENELITIAN DAN PEMBERDAYAAN MASYARAKAT (LPPM) UNMAS DENPASAR JL. KAMBOJA NO. 11 A KOTA DENPASAR – PROVINSI BALI 29 – 30 AGUSTUS 2016

705

Unmas Denpasar

human resource. Organization development based on human resource strength (human power) really with various efforts can be executed if human resource in organization had desire for always learning to self improve by human resource learning hardly influenced base on unique knowledge of human resource. Keywords: management, human resource management, public sector, human power based PENDAHULUAN Menguatkan tuntutan akuntabilitas organisasi publik, baik pusat maupun daerah pasca berlakunya Undang-undang No. 32 Tahun 2004 tentang pemerintah daerah dan Undangundang No. 33 Tahun 2004 tentang perimbangan keuangan antara pemerintah pusat dan pemerintah daerah, harus diwujudkan dalam pertanggungjawaban pengelolaan dana publik dengan efisien, dan efektif secara periodik (Stanbury, 2003; Guthrie et al., 2005), dalam upaya meningkatkan kesejahteraan dan pelayanan umum bagi masyarakat (Jones and Pendlebury, 2000). Upaya tersebut diiringi dengan penerapan konsep new public management (NPM), yang merupakan pengembangan berbagai jaminan perbaikan organisasi publik seperti visi lembaga yang jelas, bekerja efisien dan efektif, transparan dalam pengambilan keputusan, akuntabel dalam berbagai tindakan dan keputusan. NPM dikembangkan untuk meningkatkan kapabilitas organisasi publik (Pollit, 1993; Guthrie et al., 1997, 1999, 2005; Jones et al., 2001) sebagai respon atas berbagai kendala yang dihadapi organisasi publik yaitu krisis keuangan, inefisiensi pelayanan, lack of accountability dan korupsi (Pollitt, 2001; Sarker, 2006). NPM telah mendorong organisasi publik untuk segera melakukan perbaikan kinerja SDM (Guthrie and English, 1997; Christensen and Yoshimi, 2001; Holzer and Yang, 2004; Farneti F and Guthrie J, 2008), melalui manajemen SDM untuk pencapaian visi, misi, tujuan, dan pembuatan keputusan serta kebijakan organisasi publik (Power, 2000; Wisniewski and Stewart, 2004; Modell, 2004; Behn, 2005; Mardiasmo, 2006). Perbaikan kinerja dilakukan dengan mengembangkan model manajemen SDM organisasi publik (Modell, 2004; Jarrar, Y. and Schiuma, G., 2007) dengan perspektif human power based (Simon dan Sukma, 2008). Pengembangan model manajemen SDM organisasi publik perspektif human power based sangat penting sebagai intangible asset untuk menilai akuntabilitas pemerintah daerah dalam menghasilkan pelayanan publik yang lebih baik yang dilakukan SDM organisasi publik (Schiavo-Campo and Tomasi, 1999). Akuntabilitas bukan sekedar kemampuan yang menunjukkan bagaimana anggaran publik dibelanjakan tetapi meliputi kemampuan mengelola SDM secara efektif dan efisien. Oleh karenanya diperlukan pengembangan manajemen SDM yang kompeten berbasis human power sebagai faktor kunci sukses dalam pencapaian sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan, dalam rangka mewujudkan visi dan misi organisasi publik. Peran signifikan human power organisasi publik dalam menyampaikan layanan publik dilaksanakan oleh SDM, sehingga pengembangan model manajemen SDM organisasi publik perspektif human power based harus dilakukan. Karena keberhasilan organisasi publik dalam memberikan pelayanan yang berkualitas kepada

Diselenggarakan oleh : LEMBAGA PENELITIAN DAN PEMBERDAYAAN MASYARAKAT (LPPM) UNMAS DENPASAR JL. KAMBOJA NO. 11 A KOTA DENPASAR – PROVINSI BALI 29 – 30 AGUSTUS 2016

706

Unmas Denpasar

publik sangat tergantung pada kompetensi dan kinerja yang dihasilkan oleh human powernya. METODE PENELITIAN Penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif interpretatif. Pendekatan deskriptif interpretatif dalam penelitian ini untuk memperoleh kedalaman pemahaman mengenai manajemen SDM organisasi publik perspektif human power based. Penelitian ini dilakukan dengan mengkaji konsep yang berkaitan dengan manajemen SDM dari perspektif human power based dengan melakukan kajian pustaka berbasis library research. HASIL DAN PEMBAHASAN Manajemen SDM Pengembangan SDM adalah suatu upaya untuk mengembangkan kualitas atau kemampuan SDM melalui proses perencanaan pendidikan, pelatihan dan pengelolaan SDM untuk mencapai suatu hasil optimal (Sahat, 2009). Pengembangan SDM melibatkan proses pengubahan perilaku individu dalam organisasi. Pengembangan SDM merupakan proses merubah SDM yang dimiliki organisasi, dari suatu keadaan ke keadaan lain yang lebih baik untuk mempersiapkan suatu tanggungjawab di masa mendatang dalam mencapai tujuan organisasi. Tujuan pengembangan SDM mempunyai dua dimensi yaitu dimensi individual dan istitusional atau organisasional. Tujuan yang berdimensi individual mengacu pada suatu yang dicapai oleh seseorang. Tujuan dimensi organisasional mengacu pada apa yang dapat dicapai oleh organisasional sebagai hasil dari program pengembangan SDM (Sahat, 2009). Proses pengembangan SDM berhubungan erat dengan konsep pendidikan (education) dan pelatihan (training). Pendidikan dan pelatihan dalam konteks ini adalah cara yang harus dilalui untuk mencapai suatu pengembangan. Pengembangan tidak dipisahkan dari pendidikan dan pelatihan. Pengembangan ini dapat berjalan secara optimal bila dilakukan melalui cara yang terencana dan secara mendasar dan sistematik. Didasarkan pada kenyataan bahwa SDM membutuhkan serangkaian pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang berkembang untuk bekerja dengan baik dan suksesi posisi yang ditemui selama karirnya, maka pengembangan SDM merupakan hal yang penting dilakukan untuk merubah SDM yang dimiliki organisasi, dari suatu keadaan ke keadaan lain yang lebih baik melalui pendidikan jangka panjang dan pengealaman belajar dalam mempersiapkan SDM untuk tanggungjawab di masa mendatang (Sahat, 2009). Pengembangan SDM bertujuan untuk menghasilkan SDM organisasi yang handal dan memiliki kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Tujuan pengembangan SDM pada akhirnya adalah untuk menciptakan SDM yang memiliki kinerja yang baik dengan cara meningkatkan kemmapuan SDM untuk dapat berkinerja lebih baik. Jika kinerja SDM sebelumnya adalah positif, maka pengembangan yang diberikan bertujuan untuk semakin meningkatkan prestasi SDM dalam proses menapaki jenjang karir. Sedangkan apabila kinerja sebelumnya negatif, maka tujuan pengembangan SDM adalah untuk memperbaiki agar SDM menjadi lebih baik dan positif (Sahat, 2009).


707

Unmas Denpasar

Model Manajemen SDM Secara klasik, terdapat berbagai model dalam MSDM (Irianto, 2011). Michigan model (Fombrun et al, 1984), yang terdiri dari 2 perspektif yaitu the strategic and environmental perspective dan the human resource perspective. Perspektif strategis dan lingkungan menunjukkan adanya hubungan antara strategi MSDM dengan strategi organisasi secara keseluruhan dalam rangka menghadapi berbagai tekanan dari faktor politik, ekonomi, dan budaya yang mendeterminasi organisasi. Strategi MSDM dan strategi organisasi bersifat interaktif. Strategi MSDM menyajikan suatu kerangka kerja bagi organisasi untuk melakukan seleksi SDM, penilaian kinerja, penyusunan skema penghargaan dan pelatihan, serta tindakan yang harus dilakukan untuk merespon hasil penilaian kinerja. Harvard model (Beer et al, 1984) yang terdiri dari 2 bagian yaitu: the human resource system dan a map of the HRM territory. Sistem SDM merepresentasikan perspektif labour relations dan administrasi kepegawaian (personnel administration) berdasarkan 4 (empat) kategori SDM yaitu employee influence, human resource flow, rewards, dan work systems. Sedangkan a map of the HRM territory menunjukkan adanya kedekatan hubungan yang sangat intensif antara MSDM baik dengan lingkungan eksternal (stakeholder) maupun lingkungan internal (faktor situasional yang terjadi di dalam organisasi). Guest’s (1987) model yang tediri dari 7 kebijakan MSDM untuk dapat mencapai 4 (empat) outcomes SDM. Menurut Guest, outcomes tersebut akan mengarahkan pada hasil yang diinginkan organisasi. Model MSDM dari Guest memiliki kesamaan dengan model MSDM dari Harvard, sekalipun berbeda dalam konsep dan jumlah komponen dalam masingmasing model. Model dari Guest memiliki 7 kategori yang mirip dengan model Harvard dengan 4 kategori. Kemiripan itu dapat ditunjukkan misalnya yaitu human resource flow dalam model Harvard sama dengan manpower flow and recruitment, selection, dan socialisation; sementara dalam model Harvard model terdapat work systems, dalam model Guest tersaji organisational and job design. Kedua model MSDM ini juga mengandung unsur sistem penghargaan (reward systems). Dengan demikian dapat diidentifikasi bahwa model MSDM dari Guest memiliki tambahan 3 (tiga) kategori yaitu policy formulation & management of change; employee appraisal, training & development; serta communication systems. Warwick model (Hendry and Pettigrew, 1992) yang terdiri dari 2 konteks yakni inner dan outer context. Model ini dikembangkan berdasarkan substansi dari Model MSDM Harvard, namun menekankan pada aspek strategi. Model MSDM dari Warwick mengkonseptualisasikannya dengan HRM context, yang terdiri dari human resource flows, work systems, reward systems dan employee relations. Dalam model Warwick dapat ditemukan adanya business strategy content, dan seterusnya. Manajemen SDM Perspektif Human Power Based Selama ini sebenarnya pemerintah Indonesia belum melakukan pembenahan yang sistematis dan komprehensif untuk mengembalikan kepercayaan publik terhadap masyarakat. Beberapa inisiatif yang dijalankan selama ini hanya merefleksikan kecenderungan formalisme dalam mereformasi institusi publik tanpa disertai langkah yang serius untuk kembali menggiring SDM organisasi publik ke jalur awalnya sebagai pelayan masyarakat. Pemerintah lebih banyak terjebak pada solusi jangka pendek dan parsial atau hanya terpaku Diselenggarakan oleh : LEMBAGA PENELITIAN DAN PEMBERDAYAAN MASYARAKAT (LPPM) UNMAS DENPASAR JL. KAMBOJA NO. 11 A KOTA DENPASAR – PROVINSI BALI 29 – 30 AGUSTUS 2016

708

Unmas Denpasar

semata pada reformasi peraturan tanpa diikuti oleh langkah kongkrit untuk menyelesaikan permasalahan tersebut (Tarigan, A., 2005). Terdapat pula beberapa indikator yang mencerminkan suramnya potret kinerja SDM organisasi publik khususnya untuk Indonesia, antara lain ditunjukkan oleh pelayanan yang bertele-tele dan cenderung birokratis, biaya yang tinggi, pungutan tambahan, perilaku SDM yang lebih bersikap sebagai pejabat ketimbang abdi masyarakat, pelayanan yang diskriminatif, dan sederetan persoalan lainnya (Abas & Triandyani, 2001). Demikian halnya dengan penelitian yang dilakukan oleh Center of Population and Policy Studies Universitas Gadjah Mada (2001), yang mengidentifikasi sejumlah budaya negatif di kalangan SDM organisasi publik yang merugikan kepentingan publik seperti mendahulukan kepentingan pribadi, golongan atau kelompok, termasuk kepentingan atasannya ketimbang kepentingan publik, adanya perilaku malas dalam mengambil inisiatif di luar peraturan, masih kuatnya kecenderungan untuk menunggu petunjuk atasan, sikap acuh terhadap keluhan masyarakat, lamban dalam memberikan pelayanan, kurang berminat dalam mensosialisasikan berbagai peraturan kepada masyarakat, dan sebagainya. Lemahnya pengawasan terhadap produktifitas, efektifitas dan efisiensi SDM organisasi publik di Indonesia patut mendapatkan perhatian, padahal disisi lain tuntutan akuntabilitas atas SDM organisasi publik, baik di pusat maupun daerah semakin menguat (Mardiasmo, 2006). Semakin pentingnya peran pelayanan SDM organisasi publik di satu sisi dan banyaknya persoalan yang melilit mereka di sisi lain, isu mengenai kinerja SDM organisasi publik menjadi salah satu isu penting dalam reformasi organisasi publik. Menurut Laking & Stevens (2000), persoalan tersebut semakin mencuat manakala dikaitkan dengan berbagai perkembangan dan tuntutan kontemporer seperti globalisasi atau liberalisasi perdagangan, good governance, profesionalisme, transparansi, akuntabilitas, mobilitas sosial ekonomi, dan sederatan isu terkait lainnya. Belum lagi jika dihubungkan dengan penegakan etika dan moral dalam penyelenggaraan pelayanan organisasi publik. Kondisi perkembangan kinerja SDM yang memprihatinkan tersebut menjadi latar belakang dikedepankannya perubahan paradigma pengembangan model manajeman SDM organisasi publik dalam melakukan perbaikan kinerja dengan mengimplementasikan human power based. Upaya pengembangan SDM dalam organisasi dalam upaya penciptaan nilai dalam diri SDM tersebut diarahkan untuk menghasilkan kinerja terbaik secara sadar dan manusiawi (Simon dan Sukma, 2008). Adanya nilai yang berkembang dengan baik pada SDM dapat menjadi pemandu bagi organisasi dalam mempertahankan atau meningkatkan kinerja pelayanan publik, terlebih lagi disaat terjadi situasi organisasi yang tidak diduga sebelumnya sehingga membutuhkan komitmen dan konsistensi personal yang kuat. Selain itu, dengan mengembangkan serta mengelola nilai ini berarti menanam modal antisipatif yang bermanfaat pada saat organisasi membutuhkan daya untuk memperbaiki diri, maka yang menjadi elemen penting yang mendorong terjadinya reformasi organisasi publik adalah SDM itu sendiri secara sadar. Pengembangan organisasi yang didasarkan kekuatan SDM (human power) secara hakiki dengan berbagai upaya yang telah dipaparkan tersebut dapat terlaksana jika SDM dalam organisasi mempunyai keinginan untuk terus belajar untuk memperbaiki diri (Simon dan Sukma, 2008). Hal ini sesuai dengan yang diungkapkan oleh Dale (2003), yaitu Diselenggarakan oleh : LEMBAGA PENELITIAN DAN PEMBERDAYAAN MASYARAKAT (LPPM) UNMAS DENPASAR JL. KAMBOJA NO. 11 A KOTA DENPASAR – PROVINSI BALI 29 – 30 AGUSTUS 2016

709

Unmas Denpasar

pembelajaran yang diambil oleh SDM sangat dipengaruhi oleh tingkat keterampilan yang telah dimiliki, pengalaman yang telah diperoleh sebelumnya, dan sikap terhadap program. Pola perilaku yang dihasilkan juga sangat berbeda dan isi yang dihasilkan menjadi sangat berbeda dan isi yang telah diperoleh tersebut akan ditambahkan pada basis pengetahuan yang unik pada SDM pembelajar (self education). Proses kognitif yang digunakan selama pembelajaran oleh SDM juga sangat khas. Dengan demikian, cara pengetahuan dan pengalaman baru di kombinasi dengan pengetahuan dan ketrampilan yang sudah ada juga akan berbeda (Simon dan Sukma, 2008). SIMPULAN Untuk memperjelas kinerja SDM yang tidak mempengaruhi implementasi strategi organisasi publik dan kinerja SDM yang mempunyai pengaruh terhadap implementasi strategi organisasi publik. Sehingga SDM organisasi publik secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap pencapaian kinerja unggul organisasi publik dan pemerintah daerah dapat mengetahui kontribusi SDM terhadap implementasi strategi, serta memastikan pengembangan model manajemen SDM organisasi publik perspektif human power based dapat menghasilkan kinerja yang obyektif dan komprehensif dalam menilai kontribusi SDM terhadap pencapaian strategi organisasi publik. UCAPAN TERIMAKASIH Ucapan terimakasih dan penghargaan disampaikan kepada: 1. Dirjen Penguatan Riset dan Pengembangan, Direktorat Riset dan Pengabdian Masyarakat atas dana Hibah Penelitian Produk Terapan tahun 2016. 2. Pimpinan dan Pegawai Sektor Publik di Kabupaten Badung. 3. Ketua Yayasan Triatma Surya Jaya, Ketua STIE Triatma Mulya dan Kepala LP2M STIE Triatma Mulya. DAFTAR PUSTAKA Abas, Muhamad, & Luh Nyoman Dewi Triandyani (eds.), 2001. Pelayanan Publik: Apa Kata Warga, Jakarta: PSPK. Becker, G.S. 1964. Human Capital: A Theoretical & Empirical Analysis. 3d Edition. Columbia University Press. New York Beer M, Spector B, Lawrance P, Quinn MD and Walton R, 1984, Managing human assets: The ground-breaking, Harvard Business School Program. New York: The Free Press. Behn, B., 2005, The psychological barriers to performance management – or why isn’t everyone jumping on the performance-management bandwagon, Public Performance Management Review, Vol. 26 No. 1, pp. 5-25 Burrel, G., and Morgan, G. 1989. Sociological Paradigms and Organizational Analysis.Gower, dershot. Christensen, M. and Yoshimi, H. 2001, A two country comparison of public sector performance reporting: the tortoise and hare?, Financial Accountability & Management, Vol. 17 No. 3, pp. 271-89.


710

Unmas Denpasar

Dale. Margaret, 2003, Developing Management Skills; Techniques For Improving Learning And Performance (meningkatkan keterampilan manajemen; teknik-teknik meningkatkan pembelajaran dan kerja). PT Gramedia, Jakarta. Farneti, F., Guthrie, J., 2008, Italian and Australian governments: Balanced scorecard practices. A research note, Journal of Human Resources Costing Accounting, Vol. 12 No 1, 2008, pp. 4-13 Fombrun CJ, Tichy NM and Devanna MA, 1984, Strategic human resource management. New York: John Wiley & Sons. Galliers, R., 1992, Information Systems Research: Issues, Methods and Practical Guideliness, Blackwell Scientific, Oxford Guest, DE, 1987, Human resource management and industrial relations. Journal of Management Studies 24 (5):503-521. Guthrie, J. and English, L., 1997, Performance information and programme evaluation in the Australian public sector, International Journal of Public Sector Management, Vol. 10No. 3, pp. 154-64. Guthrie, J., Olson, O. and Humphrey, C., 1999, Debating developments in new public financial management: the limits of global theorising and some new ways forward, Financial Accountability & Management, Vol. 15 Nos 3/4, pp. 209-28. Guthrie, J., Olson, O. and Humphrey, C. ,2005, Public financial management changes in OECD nations, Advances in International Comparative Management, Supplement 3, pp. 255-69. Hendry C and Pettigrew A, 1992, Patterns of strategic change in the development of human resources management. British Journal of Management 3 (3):137-56. Holzer, M. and Yang, K., 2004, Performance measurement and improvement: an assessment of the state of the art, International Review of Administrative Sciences, Vol. 70 No. 1, pp. 15-31. Irianto, Jusuf, 2011, Manajemen Sumber Daya Manusia Sektor Publik di Indonesia: Pengantar Pengembangan Model MSDM Sektor Publik Volume 24, Nomer 4, Hal: 281-291 Jarrar, Y. and Schiuma, G., 2007, Measuring performance in the public sector: challenges and trends, Measuring Business Excellence, vol 11, no 4, pp.4-8 Jones, R., and Pendlebury, M., 2000, Public Sector Accounting, Fifth ed., Prentice Hall. Jones, L.R., Guthrie, J. and Steane, P. (Eds), 2001, New Public Management: Learning from International Public Management Reform, Vol. 1, Elsevier, Greenwich, CT. Laking, Rob, and Wayne Stevens, 2000. The APEC Public Management Workshop: An Overview, Singapore, 9-11 May. Mardiasmo, 2006, Pewujudan Transparansi dan Akuntabilitas Publik Melalui Akuntansi Sektor Publik: Suatu Sarana Good Governance, Jurnal Akuntansi Pemerintahan, Vol.2, No. 1, Mei 2006 Miles, MB. and Huberman, MA. 1984. “Qualitative Data Analysis: A Sourcebook of New Methods”. Sage Publications, Beverly Hills. London. Modell, S., 2004, Performance measurement myths in the public sector: a research note, Financial Accountability and Management, Vol. 20 No. 1, pp. 39-55 Penrose, E.T. 1959. The Theory of the Growth of the Firm. Basil Blackwell & Mott Ltd. Great Britain. Pfeffer, J. and Salancik, G.R. 1978. The External Control of Organizations : A ResourceDependence Perspective. Harper and Row, New York. New York, NY.


711

Unmas Denpasar

Pollitt, C., 2001, Managerialism and the Public Services: Cuts or Cultural Change in the 1990s, 2nd ed., Basil Blackwell, Oxford. Power, M.,2000, The audit society – second thoughts, International Journal of Auditing, Vol. 4, pp. 111-19. Russel, C.J., Colella A., and Bobko P. 1993. Expanding the Context of Utility : the Strategic Impact of Personel Selection. Pers. Psychology. 46, pp. 781-801 Sahat, Siregar, 2009, Pengaruh pengembangan SDM terhadap Kinerja pegawai (studi kasus pada Dinas Perhubungan Kota Medan) Sarker, A.E.,2006, New public management in developing countries: an analysis of success and failure with particular reference to Singapore and Bangladesh, The International Journal of Public Sector Management, Vol. 19 No. 2, pp. 180-203. Schiavo-Campo, S., and Tomasi, D., 1999, Managing Government Expenditure, Asia Development Bank, Manila Simon S.H dan Sukma P.S, 2008, Pengembangan SDM Sektor Publik Berperspektif Human Power Based, Jurnal Ilmiah Administrasi Publik dan Pembangunan, hal. 495-507, Vol.2, No.5, Juli-Desember 2008. Stanbury, W.T., 2003, Accountability to Citizens in the Westminster Model of Government: More Myth Than Reality, Fraser Institute Digital Publication, Canada. Sugiyono. 2007. Memahami Penelitian Kualitatif. Alfabeta. Bandung. Tarigan, E, 2005, Human Resource Management Reform, Case Study : InternationaL Comparison in Human Resource Management Reform, download, 24 Januari 2012, 10.00 wita. Wisniewski, M. and Stewart, D., 2004, Performance measurement for stakeholders: the case of Scottish local authorities, International Journal of Public Sector Management, Vol. 17 No. 3, pp. 222


MANAJEMEN SDM ORGANISASI PUBLIK PERSPEKTIF HUMAN POWER BASED

Recommend Documents