RESPONSI MANAJEMEN ORGANISASI DAN SDM (STUDI KASUS: PT. WIKA BETON)
SARAH, ARIF MARGONO, NOVITA ANGGRAENI, RAMA RENSPANDY
INSTITUT TEKNOLOGI SEPULUH NOPEMBER
KATA PENGANTAR Puji syukur kami panjatkan kepada Allah SWT atas rahmat, hidayah, dan kekuatan yang diberikan-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan Laporan Resmi Responsi MOSDM 2010/2011 ini dengan baik. Keberhasilan dalam penyusunan laporan ini tidak terlepas dari peran serta Dosen Pembimbing, para asisten Laboratorium PSMI, teman-teman mata kuliah MOSDM serta narasumber dari PT. WIKA BETON. Oleh karena itu, pada kesempatan ini kami mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya. Dalam pembuatan laporan ini, penulis menyadari bahwa masih jauh dari kesempurnaan, karena keterbatasan pengetahuan dan kemampua sehingga penulis mengharapkan kritik dan saran dari semua pihak. Akhir kata, penulis berharap semoga laporan ini bermanfaat khususnya bagi responser MOSDM dan pembaca pada umumnya.
Surabaya, Mei 2011
Penulis Kelompok 4
i
DAFTAR ISI Kata pengantar.................................................. i Daftar Isi ......................................................... ii Daftar Tabel ..................................................... v Daftar Gambar .................................................. vi BAB I PENDAHULUAN 1.1
Latar Belakang .......................................... 1
1.2
Perumusan Masalah ..................................... 3
1.3
Tujuan .................................................... 3
1.4
Manfaat ................................................... 4
1.5
Batasan dan Asumsi..................................... 5
BAB II GAMBARAN UMUM UNIT KERJA 2.1
Profil PT. WIKA BETON ................................. 7
2.2
Sejarah Singkat PT. WIKA BETON..................... 8
2.3
Visi dan Misi PT. WIKA BETON......................... 9
2.4
Daerah Pemasaran ...................................... 10
2.5
Jumlah Tenaga dan Jam Kerja........................ 11
2.6
Struktur Organisasi PT. WIKA BETON ................ 12
2.7
Sertifikasi yang Diperoleh ............................. 13
BAB III TINJAUAN PUSTAKA 3.1
Manajemen Strategi .................................... 15
3.1.1 Pengertian Manajemen Strategi ...................... 15 3.1.2 Pentingnya Strategi..................................... 17 3.1.3 Manfaat Manajemen Strategi ......................... 19 3.1.4 Lima Tahapan Manajemen Strategi .................. 21 3.1.5 Tahapan Dalam Merumuskan Strategi ............... 23
ii
3.1.6 Analisis SWOT ........................................... 25 3.1.7 Matriks TOWS ............................................ 26 3.2
MOSDM .................................................... 29
3.3
Struktur Organisasi ..................................... 32
3.4
Job Analysis.............................................. 42
3.4.1 Pengertian Job Analysis ............................... 42 3.4.2 Gambaran Job Description dan Job Spesification . 44 3.4.3 Metode Penyusuna Job Description .................. 46 3.5
Human Resources Strategies .......................... 47
3.5.1 Definisi HR Strategies .................................. 48 3.5.2 Langkah-langkah Menyusun HR Strategies .......... 49 BAB IV METODOLOGI PENGERJAAN MODUL RESPONSI 4.1
Flowchart ................................................ 51
4.2
Penjelasan Flowchart .................................. 52
BAB V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA 5.1
Pengumpulan Data ...................................... 55
5.1.1 Analisa Kondisi Internal & Eksternal ................. 55 5.1.2 Kuisioner Analisis Jabatan ............................. 59 5.2
Pengolahan Data ........................................ 62
5.2.1 Perumusan Strategi ..................................... 62 5.2.2 Penyusunan Struktur Organisasi ...................... 66 5.2.3 Penyusunan Job Description .......................... 70 5.2.4 Penyusunan Human Resources Management ....... 71 BAB VI ANALISIS dan INTERPRETASI DATA 6.1
Analisis SWOT ........................................... 77
6.2
Analisis Perumusan Strategi ........................... 84
6.3
Analisis Perancangan Struktur Organisasi ........... 88
6.4
Analisis Job Analysis.................................... 91
iii
6.5
Analisis Perumusan Strategi HR....................... 93
BAB VII KESIMPULAN dan SARAN 7.1
Kesimpulan............................................... 97
7.2
Saran ...................................................... 100
Daftar Pustaka .................................................. viii Lampiran
iv
DAFTAR TABEL Tabel 5.1 Kondisi Sumber Daya Manusia .................... 56 Tabel 5.2 Kondisi Proses Bisnis Inti .......................... 56 Tabel 5.3 Kondisi Organisasi .................................. 56 Tabel 5.4 Kondisi Eksternal Perusahaan .................... 57 Tabel 3.5 Analisis SWOT ....................................... 58 Tabel 5.6 Matriks TOWS ....................................... 63 Tabel 5.7 IFE Matrix ........................................... 64 Tabel 5.8 EFE Matrix ........................................... 65 Tabel 5.9 Tabel Output, Stakeholder, Ekspektasi dan Existing Perusahaan ...................................................... 72 Lanjutan Tabel 5.9 Tabel Output, Stakeholder, Ekspektasi dan Existing Perusahaan ....................................... 73 Tabel 5.10 Sasaran Strategis PT Wika Beton ............... 74 Tabel 5.11 Sasaran Strategis Unit HR PT Wika Beton ..... 75
v
DAFTAR GAMBAR Gambar 1.1 Alignment Framework .......................... 2 Gambar 2.1 Produk PT. WIKA BETON ........................ 7 Gambar 2.2 Struktur Organisasi PT. WIKA BETON ......... 12 Gambar 2.3 Sertifikat ISO ..................................... 14 Gambar 3.1 Matriks TOWS..................................... 26 Gambar 3.2. Hubungan Strategi-Struktur Chandler ....... 34 Gambar 3.3 Struktur Organisasi dalam bentuk piramida . 35 Gambar 3.4 Struktur Organisasi dalam bentuk vertikal .. 35 Gambar 3.5 Struktur Organisasi dalam bentuk horizontal 36 Gambar 3.6 Struktur Organisasi dalam bentuk lingkaran 36 Gambar 3.7 Struktur Organisasi Fungsional ................ 37 Gambar 3.8 Struktur Organisasi Divisional Menurut Wil. . 39 Gambar 3.9 Struktur Organisasi Menurut Produk/Jasanya 40 Gambar 3.10 Struktur Organisasi Menurut Pelanggannya 41 Gambar 3.11 Struktur Organisasi Matriks ................... 42 Gambar 3.12 Flowchart Penyusunan dan Perbaikan HR Strategies ........................................................ 48 Gambar 3.13 Strategi Map Unit HR .......................... 50 Gambar 4.1 Flowchart Pengerjaan Modul .................. 51 Gambar 5.1 SWOT Map ........................................ 65 Gambar 5.2 Gambar Struktur Organisasi Eksisting PT. WIKA Beton ............................................................. 68 Gambar 5.3 Gambar Struktur Organisasi Perbaikan PT. WIKA Beton ............................................................. 69 Gambar 6.1 Hasil Pembobotan Strenght .................... 81
vi
Gambar 6.2 Hasil Pembobotan Weakness................... 81 Gambar 6.3 Hasil Pembobotan Opportunities ............. 81 Gambar 6.4 Hasil Pembobotan Treats ...................... 81
vii
BAB I PENDAHULUAN 1.1
LATAR BELAKANG Dewasa ini, para investor kebanyakan berinvestasi
pada perusahaan yang memiliki knowledge management yang tinggi. Knowledge management yang tinggi bisa dicapai dengan adanya transfer informasi yang efektif kepada seluruh karyawan sehingga informasi tersebut dapat benarbenar melekat di benak karyawan. Transfer informasi utama yang harus disebarkan ke seluruh karyawan adalah strategi bisnis
perusahaan.
Dengan
penanaman
strategi
bisnis
perusahaan di benak para karyawan, diharapkan agar segala pekerjaan
yang
dilakukan
berdasar
strategi
bisnis
perusahaan. Transfer informasi kepada karyawan tentunya harus dilakukan secara efektif, yaitu dengan me-manage sumber daya manusia pada perusahaan tersebut. Kemudian aliran informasinya disesuaikan dengan struktur organisasi perusahaan. Jadi, struktur organisasi dan manajemen sumber daya manusia harus selaras dengan strategi bisnis perusahaan, agar dapat mewujudkan tujuan bersama seluruh elemen dalam perusahaan. Hubungan yang selaras antar strategi bisnis, struktur organisasi
dan manajemen sumber daya
manusia dapat digambarkan sebagai berikut:
1
Gambar 1.1 Alignment Framework (Sumber : Fombrun et al, 1984)
Dengan adanya responsi MOSDM (Manajemen Sumber Daya Organisasi Dan Manusia), diharapkan para responser bisa mendapat pengarahan mengenai alignment framefork dari
elemen
strategi
bisnis,
struktur
organisasi,
dan
manajemen sumber daya manusia dalam suatu perusahaan. Objek amatan yang dipilih berdasar jatah jenis perusahaan yang diterima oleh setiap kelompok. Objek amatan yang dibahas dalam laporan ini adalah perusahaan di bidang manufaktur yaitu PT WIKA BETON. Responsi MOSDM sangat berperan dalam pengamatan terhadap manajemen sumber daya organisasi dan manusia di suatu perusahaan. Karena dengan adanya responsi MOSDM, para responser dapat melakukan pengamatan secara efektif dan tepat sasaran, serta mendapatkan saran akan permasalahan yang dihadapi sewaktu melakukan pengamatan.
2
1.2
PERUMUSAN MASALAH Permasalahan yang ingin diselesaikan dan dijawab
melalui responsi Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) dirumuskan sebagai berikut : 1.
Bagaimana melakukan analisis kondisi internal dan eksternal PT. WIKA BETON?
2.
Bagaimana menganalisa strategi eksisting PT. WIKA BETON dan merumuskan strategi baru yang sesuai dengan visi dan misi perusahaan serta kondisi internal eksternal PT. WIKA BETON?
3.
Bagaimana munyusun struktur organisasi yang selaras dengan strategi perusahaan?
4.
Bagaimana
menyusun
job
description,
job
specification, dan job competence suatu jabatan? 5.
Bagaimana memahami strategi organisasi perusahaan dan menurunkannya ke dalam HR Strategies?
1.3
TUJUAN Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam Responsi
Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) ini antara lain : 1. Untuk menganalisis kondisi internal dan eksternal PT.WIKA BETON. 2. Untuk
menganalisis
strategi
eksisting
organisasi
perusahaan dan merumuskan strategi baru yang sesuai dengan visi, misi, strategi, dan kondisi internal dan eksternal PT. WIKA BETON.
3
3. Untuk merancang struktur organisasi yang selaras dengan strategi perusahaan. 4. Untuk menyusun job description, job specification dan job competence suatu jabatan. 5. Untuk menurunkan strategi perusahaan ke dalam Human Resources Strategy (HR Strategies). 1.4
MANFAAT Kemudian manfaat yang diperoleh dari Responsi
Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) ini adalah : a. Bagi peserta responsi 1) Mengetahui penerapan dari teori MOSDM yang telah didapat dari perkuliahan. 2) Mengetahui kondisi aktual PT. WIKA BETON terkait dengan visi, misi, strategi, dan struktur organisasi PT. WIKA BETON. 3) Mengetahui korelasi visi dan misi perusahaan dengan strategi perusahaan. b. Bagi perusahaan Mendapatkan
bahan
masukan
terkait
dengan
kesesuaian strategi terhadap visi dan misi perusahaan, kesesuaian struktur organisasi terhadap strategi, serta analisis jabatan terkait dengan job description, job specification dan job competence.
4
1.5
BATASAN dan ASUMSI Batasan yang digunakan dalam Responsi Manajemen
Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) adalah organisasi
yang
bergerak
dalam
bidang
manufaktur.
Pengamatan hanya dilakukan pada proses manajerial tidak disertai dengan pengamatan operasional pabrik. Sedangkan asumsi yang digunakan selama proses responsi berlangsung tidak ada perubahan visi, misi, dan struktur organisasi eksisting organisasi amatan.
5
(Halaman ini sengaja dikosongkan)
6
BAB II GAMBARAN UMUM UNIT KERJA 2.1
PROFIL PT. WIKA BETON PT. Wijaya Karya Beton (WIKA Beton) adalah salah satu
anak perusahaan PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk. (WIKA) yang
mengkhususkan
diri
dalam
industri
beton
pracetak.Pengembangan industri beton pracetak dimulai pada tahun 1978 dengan produk pertama sebuah tiang listrik beton pratekan H bekerja sama dengan PLN.
Gambar 2. 1 Produk PT. WIKA BETON
(Sumber : www.wika-beton.co.id)
WIKA Beton memiliki 8 pabrik, 6 wilayah penjualan, dan 3 kantor penjualan tersebar di seluruh wilayah Indonesia yang bersinergi untuk saling mendukung dalam memenuhi kebutuhan dan menjamin kepuasan konsumen terhadap kualitas , waktu, dan biaya produk. Dengan pusat perusahaan yang berlokasi di Jakarta yaitu Jl. DI Panjaitan Kav 3-4. Namun yang menjadi objek amatan kami adalah wilayah pemasaran Surabaya, berlokasi di Jl. A. Yani 176-178.
7
Produk yang dihasilkan mencakup pancang penggerak, tiang listrik, balok penopang jembatan, dinding penahan, pipa tekanan tinggi, bantalan rel kereta api, dan lainnya untuk memenuhi permintaan pelanggan baik Domestik maupun Internasional. Untuk memastikan konsistensi dari kualitas, WIKA Beton secara konsisten melaksanakan pengembangan sistem manajemen kualitas dan sumber daya manusia yang ada. 2.2
SEJARAH SINGKAT PT. WIKA BETON Memasuki tahun 70-an PN. WIKA melakukan langkah-
langkah diversifikasi usaha yang lebih kembang lagi dengan memproduksi
komponen-komponen
bangunan
beton
pracetak,metal works, dan peralatan listrik. Dari usaha pengembangan ini, PN. Wika sudah termasuk dalam jajaran kontraktor besar di Indonesia yang mampu mengerjakan berbagai pekerjaan, konstruksi, dan bendungan dan saluran irigasi sampai jembatan serta gedung-gedung tinggi pada saat ini. Pada tahun 1972, tepatnya tanggal 20 Desember dengan adanya kebijakan peerintah tentang swastanisasi, status PN. WIKA berubah status menjadi Perseroan Terbatas (PT) yang sahamnya milik pemerintah. PT. WIKA memulai usahanya dengan mengembangkan Sistem Beton Pracetak (Panel) untuk rumah sederhana pada tahun 1978, berikutnya dikembangkan rancangan rumah susun (flats) pada tahun 1979 yang diserahkan untuk tujuan mendukung program pemerintaj dalam mengorganisasikan 8
perkampungan miskin khususnya di Jakarta yang untuk pertama kalinya dibangun di Tanah Abang. Memasuki dekade 80-an, PT. WIKA telah melangkhkan usahanya lebih jauh dengan mengembangkan industri beton pracetak. Dengan cepatnya perkembangan industri konstruks tahun 1985 PT. WIKA memperkenalkan Sistem Pracetak untuk Struktur Bangunan Tingkat Tinggi dan untuk pertama kalinya digunakan dalam konstruksi bangunan Bank Dagang Negara (BDN) di Jakarta. Industri ini tumbuh dengan pesat dan hingga saat ini PT. WIKA juga dikenal sebagai produsen tiang listrik dan tiang pancang sentrifugal terbesar di Indonesia. Pada tanggal 11 Maret 1997, divisi produk beton PT. WIJAYA KARYA menjadi anak perusahaan dengan nama PT. WIJAYA KARYA BETON, berdasarkan akte notaris Imas Fatimah, SH. No. 44 tanggal 11 Maret 1997. 2.3
VISI DAN MISI PT. WIKA BETON Visi dari PT. WIKA BETON yang telah menjadi dasar
pemahaman seluruh karyawan adalah “Menjadi Perusahaan Terkemuka
Dalam
Industri
Produk
Beton
Pracetak”.
Kemudian misi dari PT. WIKA BETON adalah sebagai berikut : 1. Memimpin pasar beton pracetak di Indonesia 2. Memberikan pelanggan
pelayanan dengan
yang
kesesuaian
terbaik mutu,
kepada ketepatan
waktu, dan harga bersaing. 3. Menerapkan sistem manajemen dan teknologi yang dapat memacu peningkatan efisiensi, konsitensi
9
mutu, keselamatan, dan kesehatan kerja yang berwawasan lingkungan. 4. Tumbuh dan berkembang bersama mitra kerja secara sehat dan berkesinambungan. 5. Mengembangkan
kompetensi
dan
kesejahteraan
pegawai. 2.4
DAERAH PEMASARAN Pelanggan PT. WIKA BETON dapat diraih dai pihak
memerintah, seperti PLN dengan produk tiang listrik beton, TELKOM dengan produ tiang telepon beton, PERUMKA dengan produk bantalan jalan keret api, dan PEMDA dengan pembuatan jembatan serta jalan layang. PT. WIKA BETON memproduksi produk beton dengan sistem make to order, yaitu produk akan dihasilkan bila ada pesanan dari pelanggan. Meskipun telah meraih pelanggan tetap dari perusahaan tertentu, namun PT. WIKA BETON tetap harus berusaha untuk mendapatkan pelanggan baru untuk meningkatkan omset penjualan produknya. Daerah pemasaran utama PT. WIKA BETON yang bertugas langsung melaksanakan riset pasar, promosi, perolehan pesanan, distribusi dan pemasangan serta pelayanan purna jual dalam upaya pencapaian laba perusahaan adalah sebagai berikut : 1.
Wilayah Penjualan I, yaitu wilayah Sumatera Baguan Utara
2.
Wilayah Penjualan II, yaitu wilayah Sumatera Bagian Selatan
10
3.
Wilayah Penjualan III, yaitu wilayah DKI Jakarta (kantor pusat)
2.5
4.
Wilayah Penjualan IV, yaitu wilayah Semarang
5.
Wilayah Penjualan V, yaitu wilayah Surabaya
6.
Wilayah Penjualan VI, yaitu wilayah Makassar
JUMLAH TENAGA dan JAM KERJA PT. WIKA BETON memiliki tenaga kerja yang terdiri
dari tenaga kerja produksi dan penunjang produksi. Tenaga kerja produksi adalah karyawan harian yang ditempatkan pada
bagian
pengelolahan,
sedangkan
tenaga
kerja
penunjang adalah karyawan yang ditempatkan pada bagian kantor. Jumlah karyawan wika beton terdiri dari 148 pegawai organik dan 757 pegawai trampil, serta 33 orang honorer. Agar karyawan dapat melaksanakan tugasnya dengan baik, diperlukan pengaturan waktu kerja yang baik pula. Jam kerja normal yang digunakan adalah 8 jam kerja efektif per hari selama 5 hari (senin-jum’at), perinciannya sebagai berikut : Pukul 08.00-12.00 WIB (Kerja), Pukul 12.00-13.00 WIB (Istirahat), Pukul 13.00-17.00 WIB (Kerja)
11
2.6
STRUKTUR ORGANISASI PT. WIKA BETON
Gambar 2.2 Struktur Organisasi PT. WIKA BETON
Struktur organisasi pada perancangan unit pembuatan beton pracetak PT. WIKA BETON menganut organisasi secara divisional untuk masing-masing wilayah penjualan, namun pada struktur wilayah penjualan terdapat struktur yang 12
mengarah pada fungsional tetapi hubungan koordinasinya lebih mengarah pada struktur matriks. Dalam struktur organisasi tersebut tertera pula struktur organisasi pabrik produk beton karena antara wilayah penjualan dan pabrik terjadi hubungan koordinasi yang ditandai dengan garis putus-putus. Sebuah tender, tidak bisa hanya dilakukan untuk masing-masing wilayah penjualan ataupun pabrik, namun pengerjaannya harus dilakukan dengan selaras. 2.7
SERTIFIKASI YANG DIPEROLEH PT. WIKA BETONtelah mengimplementasikan sistem
manajemen
sesuai
dengan
ISO
9001:2008
dan
sistem
manajemen K3 (Kesehatan dan Keselamatan) dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan profesionalisme. Perusahaan ini telah merintis bidang usaha produk beton pracetak dan telah disertifikasi ISO 9001:2008 atas jaminan kualitas untuk kepuasan pelanggan.
13
Gambar 2.3 Sertifikat ISO (Sumber : www.wika-beton.co.id)
14
BAB III TINJAUAN PUSTAKA 3.1
MANAJEMEN STRATEGI
3.1.1
Pengertian Manajemen Strategi Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti
“seni berperang”. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia, kata strategi memiliki arti (1) Siasat perang (2) Ilmu siasat perang (3) Tempat yang baik menurut siasat perang (4) Rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus. Oxford Pocket Dictionary mendefinisikan strategi adalah
Seni
perang,
khususnya
perencanaan
gerakan
pasukan, kapal, dan sebagainya menuju posisi yang layak; rencana tindakan atau kebijakan dalam bisnis atau politik dan sebagainya. Berikut ini adalah pendapat para ahli yang menunjukkan perkembangan terminologi strategi secara lebih sistematis.
Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Mulyadi (2001:72)
Strategi adalah rencana yang disatukan, luas, dan terintegrasi
yang
menghubungkan
keunggulan
strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. William Glueck dan Lawrence R. Jauch (1991:9)
15
Strategi adalah suatu rencana yang berskala besar dan
berorientasi
kepada
masa
depan
untuk
berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Pearce dan Robinson (1997:20)
Strategi adalah penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang sebuah perusahaan dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan itu. Alfred Chandler (1962) Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, Ma.
Strategi adalah tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Hamel dan Prahalad (1995) Manajemen
adalah
proses
perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengawasan terhadap upaya-upaya
yang
dilakukan
anggota
organisasi
dan
penggunaan segala macam organisasi dan penggunaan segala macam sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi. (James A.F. Stoner, 1992:8) Husein
Umar
(1996:86)
menyatakan
bahwa
manajemen strategi adalah suatu seni dan ilmu dalam hal pembuatan (formulating), penerapan (implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya di masa datang. Menurut Pearce and Robinson
16
(1997:20),
manajemen
strategi
bisa
diartikan
sebagai
sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk mencapai
sasaran-sasaran
perusahan.
Glueck
&
Jauch
(1991:6) menyebutkan bahwa manajemen strategi adalah arus
keputusan
dan
tindakan
yang
mengarah
pada
perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Pengertian manajemen strategi yang lebih rinci dinyatakan oleh Mulyadi (2001:40). Manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan costumer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. 3.1.2
Pentingnya Strategi Tidak
dapat
dipungkiri
lagi
bahwa
dengan
pertumbuhan dan perkembangan berbagai jenis perusahaan yang dilengkapi dengan pesatnya kemajuan tekonologi informasi, maka strategi merupakan kebutuhan yang fital dan sangat
penting
menghadapi
dalam
berbagai
menjalankan macam
roda
tantangan
perusahaan
baik
internal
maupun eksternal, khususnya para pesaing pada core bisnis yang sama. Sejalan dengan pentingnya strategi, maka Jain (1990) mengatakan bahwa setiap organisasi membutuhkan strategi apabila menghadapi situasi berikut: 1.
Sumber daya yang dimiliki terbatas.
17
2.
Ada ketidakpastian (uncertainity) mengenai kekuatan daya saing organisasi.
3.
Komitmen (commitment) terhadap sumberdaya tidak dapat diubah lagi.
4.
Keputusan-keputusan
(decisions)
harus
dikoordinasikan antar bagian sepanjang waktu. 5.
Ada ketidakpastian mengenai pengendalian inisiatif. Sementara
Porter
dalam
Wheelen
dan
Hunger
(1995:1) mengatakan bahwa ”the reason why firms succeed or fail is perhaps the central question in strategy”. Artinya, strategi akan menentukan berhasil atau gagalnya suatu perusahaan. Oleh karena itu, mengingat perannya yang sangat menentukan, maka penentuan strategi menjadi sesuatu hal yang harus dimiliki oleh setiap perusahaan. Namun demikian strategi perlu dibedakan dengan taktik.
Dari
pengertian
yang
paling
sederhana
dapat
dibedakan bahwa strategi (strategy) adalah saat dimana memutuskan apa yang harus dikerjakan, sedangkan taktik (tactics)
adalah
saat
dimana
memutuskan
bagaimana
mengerjakan sesuatu. Ada beberapa pendapat pakar untuk membedakan strategi dengan taktik. Brucker berpendapat bahwa strategi adalah mengerjakan sesuatu yang benar (doing the right things) dan taktik adalah mengerjakan sesuatu dengan benar (doing the things right). Selain itu, Karl Van Clausewitz berpendapat bahwa strategi merupakan suatu seni menggunakan pertempuran untuk memenangkan suatu
perang,
sedangkan
taktik
merupakan
seni
menggunakan tentara dalam sebuah pertempuran. 18
Berdasar beberapa pengertian di atas, maka taktik merupakan rentetan dari pelaksana kerja atau penjabaran operasional dari strategi untuk mencapai tujuan, sedangkan strategi adalah penjabaran arah yang akan ditempuh perusahaan di masa yang akan datang. 3.1.3
Manfaat Manajemen Strategi Manajemen strategis memiliki peran yang signifikan
dalam membantu perusahaan untuk mencapai tujuannnya. Manajemen
stretegis
berfungsi
sebagai
sarana
untuk
mengkomunikasikan tujuan erusahaan dan jalan yag hendak ditempuh untuk mencapai tujuan tersebut kepada pemilik, eksekutif, karyawan dan pihak lain yang berkepentingan. 1. Manfaat Finansial Manfaat paling utama adalah tendensi untuk menaikkan tingkat
keuntungan
perusahaan
meskipun
kenaikan
keuntungan tidak secara otomatis dengan menerapkan manajemen strategis. 2. Manfaat Nonfinansial: a. Memungkinkan
untuk
identifikasi,
penentuan
prioritas, dan eksploitasi peluang. b. Memberikan pandangan objektif atas masalah manajemen. c. Merepresentasikan kerangka kerja untuk aktivitas control dan koordinasi yang lebih baik. d. Meminimalkan efek dari kondisi dan perubahan yang jelek.
19
e. Memungkinkan mendukung
agar
lebih
keputusan baik
tujuan
besar
dapat
yang
telah
ditetapkan. f.
Memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efektif untuk peluang yang telah teridentifikasi.
g. Memungkinkan alokasi sumber daya dan waktu yang lebih sedikit untuk mengoreksi keputusan yang salah atau tidak terencana. h. Menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal diantara staf. i.
Membantu mengintegrasikan perilaku individu kedalam usaha bersama.
j.
Memberikan
dasar
untuk
mengklarifikasi
tanggung jawab individu. k. Mendorong pemikiran ke masa depan. l.
Menyediakan
pendekatan
kooperatif,
terintegrasi, dan antusias untuk menghadapi masalah dan peluang. m. Mendorong terciptanya sikap positif terhadap perubahan. n. Memberikan tingkat kedisiplinan dan formalitas kepada manajemen suatu bisnis. 3.1.4
Lima Tahapan Manajemen Strategi Secara umum proses dari perencanaan strategik
bisnis yang disebut dengan manajemen strategik terdiri dari lima tahapan utama, yaitu analisis strategi (strategy
20
analysis), formulasi strategi (strategy formulation), mengukir strategi (crafting strategy), implementasi strategi (strategy implementation),
dan
mengevaluasi
strategi
(strategy
evaluation). Berikut ini adalah penjelasan dari masingmasing tahapan strategi.
Analisis Strategi Aktivitas yang dilakukan pada tahap ini lebih dikenal
sebagai analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity dan Threat). Hasil analisis SWOT akan menunjukkan kualitas dan kuantitas posisi organisasi yang kemudian memberikan rekomendasi berupa pilihan strategi generik serta kebutuhan atau modofikasi sumberdaya organisasi.
Formulasi Strategi Aktivitas yang dilakukan pada tahap ini meliputi
pengembangan misi bisnis, menetapkan tujuan jangka panjang, mengumpulkan alternatif, serta memilih strategistrategi khusus yang akan diberlakukan untuk kasus-kasus tertentu. tahap ini juga meliputi tentang obyek organisasi baru yang akan digarap, obyek bisnis yang akan ditinggalkan, pengalokasian sumber daya (baik sumber daya finansial maupun
sumber
daya
non
finansial),
apakah
perlu
mengembangkan kegiatan atau diversifikasi produk, apakah akan masuk pasar internasional atau cukup pada pasar domestik, apakah diperlukan merger atau tidak, dan bagaimana
menghindarkan
diri
dari
pengambilalihan
organisasi oleh pesaing.
21
Mengukir Strategi Tahapan ini ditujukan untuk menghasilkan nilai-nilai
utama dan orientasi suatu strategi organisasi, strategi induk di tingkat korporasi (corporatestrategy formulation) dan strategi
fungsional
Strategi
induk
(functional
perusahaan
strategy
merupakan
formulation)
strategi
jangka
panjang yang spesifik yang berisi rumusan holistik yaitu 1. Visi dan misi 2. Tujuan, 3. Sasaran dan 4. Strategi. Keempat unsur strategi induk ini merupakan pilar dalam formulasi strategi. Strategi merupakan rencana komprehensif untuk mencapai visi dan misi, tujuan dan sasaran.Strategi harus memberikan keunggulan komparatif dan pada akhirnya dalam jangka panjang dapat memberikan keunggulan kompetitif.
Implementasi Strategi Tahapan ini bertumpu pada 1. alokasi dan organisasi
SDM 2. Kepemimpinan, budaya organisasi, hingga prosedur dan program. Aktivitas pertama mencakup distribusi kerja di antara
individu
dan
kelompok
kerja
dengan
mempertimbangkan tingkatan manajemen, tipe pekerjaan, pengelompokan bagian pekerjaan serta mengusahakan agar unit-unit itu menyatu seluruhnya dalam sebuah tim sehingga mereka dapat bekerja secara efektif dan efisien. Aktivitas kedua meliputi aspek-aspek kepemimpinan efektif berikut pengambilan keputusan, kewenangan dan tanggung jawabnya serta budaya organisasi. Aktivitas tersebut menjadi penting kaitannya dengan pembuatan prosedur dan program.
22
Mengevaluasi Strategi Tahap ini merupakan tahap penilaian kinerja dan
pengawasan yang berlanjut dengan berjalannya proses umpan balik. Penilaian kinerja dilakukan prosedur organisasi
yang
sesuai dengan
dikembangkan, yakni dengan
mengacu pada tolak ukur dan operasional. Hal ini guna mendapatkan kepastian akan ketepatan pencapaian strategi induk organisasi. Apapun hasilnya, akan menjadi rekomendasi masukan bagi perbaikan dan penyempurnaan stratregi dan implementasi berikutnya. 3.1.5
Tahapan dalam Merumuskan Strategi Tahapan-tahapan dalam merumuskan strategi ada
lima hal, yaitu sebagai berikut: 1. Mengembangkan Strategic Vision Strategic Visionmere fleksikan aspirasi manajemen mengenai
arah
masa
depan
organisasinya
dan
juga
memberikan gambaran secara rinci mengenai ke mana organisasi perusahaan
akan
pergi.
jangka
Visi
panjang
ini dan
menerangkan membentuk
tujuan identitas
organisasi. Strategic vision menunjukkan arah organisasi ke arah tertentu dan grafik jalur strategis yang harus diikuti organisasi. 2. Menetapkan Tujuan Strategis Maksud
dari
menetapkan
tujuan
adalah
untuk
mengkonversi pernyataan visi dan misi manajerial menjadi target kinerja spesifik hasil dan keluaran yang ingin dicapai organisasi. Menetapkan tujuan dan kemudian mengukur
23
apakah mereka telah mencapainya atau belum dapat membantu
manajer
untuk
organisasi.
Menetapkan
diperlukan
oleh
mengikuti
sasaran
seluruh
atau
manajer.
perkembangan tujuan
Setiap
kinerja
unit
dalam
perusahaan memerlukan target yang konkret dan kinerja yang dapat diukur dan berkontribusi terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan yang luas diperinci menjadi target-target khusus untuk setiap unit organisasi dan manajer di level yang lebih rendah memegang tanggung jawab untuk mencapainya. Dengan demikian diharapkan iklim yang berorientasi hasil (result oriented culture) akan terbentuk di seluruh perusahaan. 3. Merumuskan Strategi Bisnis Strategi
perusahaan
merepresentasikan
jawaban
manajemen terhadap sejumlah pertanyaan bisnis seperti: a) apakah
akan
berkonsentrasi
dalam
satu
bisnis
atau
membangun kelompok bisnis yang beraneka ragam, b) apakah ingin menjangkau konsumen yang lebih luas atau fokus pada pasar yang sempit, c) apakah mengembangkan jalur produk yang luas atau yang lebih spesifik, atau d) apakah mengejar keuntungan kompetitif berdasarkan pada rendahnya biaya atau superioritas produk atau kemampuan organisasi yang unik. 4. Eksekusi Strategi Visi dan strategi tak akan ada atinya apa-apa tanpa bisa di-eksekusi secara tuntas dan optimal. Untuk membantu agar
strategi
dapat
diimplementasikan
dengan
baik,
dibutuhkan sejumlah hal, antara lain : pada semua level 24
muncul kepemimpinan yang kuat dan berorientasi pada tindakan (action oriented leadership), kapabilitas organisasi yang adaptif, dan juga keterkaitan antara strategi dan kebijakan remunerasi para karyawan. Selain itu, keberhasilan pelaksanaan strategi juga akan ditopang oleh dukungan sistem IT yang kuat dan juga adanya keterkaitan alokasi anggaran dengan strategi. 5. Evaluasi Strategi Bisnis Proses pelaksaaan strategi harus dievaluasi secara reguler. Dalam fase evaluasi ini dapat dilihat apakah segalanya sudah berjalan dengan baik dan elemen apa saja yang masih belum sempurna pelaksanaannya dan meleset dari target yang telah ditetapkan. Terhadap elemen ini perlu segera dilakukan tindakan korektif (cooreactive action and responses) agar arah dan pelaksanaan strategi dapat berjalan sesuai dengan rencana. 3.1.6
Analisis SWOT Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis
yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik
dari
mengidentifikasi
spekulasi faktor
bisnis internal
atau dan
proyek
dan
eksternal
yang
mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Teknik ini dibuat oleh Albret Humphrey yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-
25
1970 dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500. 3.1.7
Matriks TOWS Matrik TOWS terdiri dari 9 (sembilan) sel. Ada 4
(empat) sel untuk strategi dan 1 (satu) sel yang selalu kosong (terletak di sebelah kiri atas). Keempat sel strategi berlabelkan SO, WO, ST, dan WT yang dikembangkan melalui key success factors pada sel yang berlabelkan S,W,O, dan T. Untuk lebih jelasnya bentuk dari matrik TOWS dapat dilihat dari gambar 3.1 di bawah ini :
Gambar 3.1 Matriks TOWS (Sumber : CSEP module, GML Performance)
Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu
para
manajer
mengembangkan
empat
tipe
strategi. Keempat strategi yang dimaksud adalah:
26
1. Strategi SO (Strength-Opportunity) Strategi
ini
menggunakan
kekuatan
internal
perusahaan untuk meraih peluang-peluang ang ada di luar perusahaan.
Pada
umumnya,
perusahaan
berusaha
melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki
banyak
kelemahan,
maka
perusahaan
harus
mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada. 2. Strategi WO (Weakness-Opportunity) Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahankelemahan
internal
peluang-peluang
perusahaan
eksternal.
dengan
Kadang
memanfaatkan
kala
perusahaan
menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal. Misalnya, ada permintaan yang tinggi terhadap perangkat elektronika untuk mengontrol jumlah dan waktu fuel injection pada mesin mobil
(opportunity),
tetapi
pabrik-pabrik
mengalami
kesenjangan teknologi untuk memproduksi alat-alat ini (weakness). Salah satu alternatif untuk mengatasi masalah kesenjangan teknologi ini adalah melalui strategi WO, yakni dengan mengadakan suatu kerja sama (joint venture) dengan perusahaan lainnya yang memiliki kompetensi tersebut. 3. Strategi ST (Strength-Threat) Melalui strategi ini, perusahaan berusaha untuk menghindari
atau
mengurangi
dampak
dari
ancaman27
ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman. Salah satu contoh
strategi
ST
adalah
ketika
perusahaan
Texas
Instrument mendapatkan dana hampir $700 juta dari hasil denda
Sembilan
perusahaan
Jepang
dan
Korea
yang
melanggar hak paten pada produk semiconductor memory chips ciptaannya (strength). Akan tetapi, perusahaanperusahaan pesaing yang melakukan tindakan pembajakan melakukan inovasi dan memproduksi produk sejenis yang merupakan
ancaman
besar
bagi
perusahaan
Texas
Instrument. 4. Strategi WT (Weakness -Threat) Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Perusahaan harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi
seperti
merger,
declared
bankruptcy,
retrench, atau liquidation. Misalnya Days Inn Motel yang bangkrut pada tahun 1991. Saat itu modal usaha perusahaan sudah tipis (weakness), sementara itu potongan-potongan harga yang dilakukan oleh jaringan-jaringan motel pesaing (threat) terus berlangsung sehingga membuat Days Inn Motel tidak berdaya.
28
3.2
MOSDM (Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia) Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia pada
dasarnya
merupakan
dua
jenis
ilmu
yang
berbeda.
Manajemen Organisasi adalah ilmu yang mempelajari cara mengatur bentuk penggabungan atau pengkolegaan antara dua orang atau lebih yang bekerja bersama serta secara formal terikat untuk pencapaian suatu tujuan yang telah ditentukan
dalam
seseorang/beberapa
ikatan orang
yang yang
mana
disebut
terdapat
atasan
dan
seorang/sekelompok orang yang disebut dengan bawahan. Manajemen Sumber Daya Manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia, bukan mesin, dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Karena keduanya tidak dapat dipisahkan, maka ilmu ini sering digabung menjadi Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia. 3.2.1
Dalam strategic architecture, fungsi SDM berada pada sisi ”how”, sehingga untuk memastikan fungsi ini dapat berjalan dengan optimal, maka fungsi ini harus
dilengkapi
dengan
fungsi-fungsi
lain
di
bawahnya yang di sebut dengan 8 pilar. Kedelapan fungsi HR tersebut adalah Seleksi dan Rekrutmen, 29
Pelatihan
dan
Pengembangan
Development),
Kompensasi
(Training and
and
keuntungan
(Compensation and Benefit), Manajemen Kinerja (Performance
Management),
Perencanaan
Karir
(Career Planning), Hubungan Karyawan (Employee Relations), Separation Management, dan Personnel Administration and Human Resources Information System (HRIS).
Seleksi dan Rekrutmen berfungsi untuk menjawab kebutuhan pegawai melalui penerimaan pegawai hingga penempatan para pegawai baru tersebut di posisi-posisi yang tepat. Agar dapat menjalankan fungsinya dengan baik (menempatkan orang yang tepat di posisi yang tepat), maka biasanya fungsi ini sudah memiliki success profile sebagai acuan yang membantu
menyeleksi
kandidat
yang
sesuai.
Sedangkan untuk metode seleksi, biasanya sangat bervariasi, mulai dari psikotest, interview, skill test, referensi maupun assessment center.
Training and Development memiliki fungsi yang menjaga
kualitas
organisasi
melalui
pendidikan
dan
sumber
daya
berbagai
manusia
aktivitas
pengembangan
dalam
pelatihan,
sebagai
upaya
peningkatan kemampuan dan keterampilan kerja. Aktivitas ini dapat dilakukan secara internal maupun eksternal. Menurut survey DDI mengenai Leadership Forecast
2005-2006,
beberapa
metode
30
pengembangan yang populer saat ini adalah on-thejob training dan coaching disusul training.
Compensation and Benefit berfungsi untuk menyusun strategi hingga implementasi atas seluruh kompensasi yang diterimakan kepada pegawai yang mengacu pada kondisi pasar, dan penilaian kinerja yang merupakan upaya monitoring kesenjangan antara standard kinerja yang diharapkan dengan aktual kinerja yang ditunjukkan.
Performance Management bertanggung jawab untuk memanage
sistem
sampai
dengan
implementasi
penilaian kinerja para pegawai hingga selaras dengan objective yang harus dicapai oleh organisasi.
Career
Planning
bertanggung
jawab
atas
pengelolaan, perencanaan, dan jenjang karir bagi seluruh anggota organisasi. Fungsi ini menjawab setiap pegawai memiliki jalur karir menurut tugas, tanggung jawab, dan kompetensi yang dimiliki. Mengacu kepada kondisi jangka panjang, karir setiap pegawai akan ditentukan oleh kelompok kerja dan masing-masing pegawai bekerja (vertical path). Namun
dengan
mempertimbangkan
besarnya
organisasi masing-masing, penyeberangan karir dari setiap kelompok tidak dapat dihindarkan (cross function career path) atau bahkan berpindah dari satu kelompok ke kelompok lainnya (horizontal carreer path).
31
Employee
Relation
Management
biasanya
juga
berfungsi sebagai internal PR bagi setiap kebutuhan pegawai
terhadap
informasi,
kebijakan
dan
peraturan perusahaan. Fungsi ini juga penting untuk menggali
input-input
dari
pegawai
mengenai
berbagai aspek dalam organisasi.
Separation
Management
adalah
fungsi
yang
mengelola seluruh tindakan pemutusan hubungan kerja dalam organisasi banyak yang disebabkan karena normal separation (pensiun, habisnya masa kontrak,
atau
meninggal),
forced
separation
(indisipliner, dan lainnya), atau early retirement (pensiun sebelum masanya).
Personnel Administration and HRIS yang biasa dikenal dengan Personalia atau Kepegawaian adalah fungsi yang mendukung terlaksananya fungsi HR yang lain. Secara umum fungsi ini bertanggung jawab terhadap Employee benefit
Database, lainnya,
Payroll,
pinjaman
dan
pembayaran
karyawan,
absensi,
pencatatan cuti tahunan. 3.3
STRUKTUR ORGANISASI Struktur organisasi adalah bentuk organisasi secara
keseluruhan, yang merupakan gambaran mengenai kesatuan dari
berbagai
segmen
organisasi
yang
masing-masing
dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti kondisi lingkungan, ukuran, jenis teknologi yang digunakan, dan juga sasaran
32
yang hendak dicapai (Lubis, S.B. Hari, 2005). Struktur organisasi merupakan bentuk organisasi yang dirancang dengan memperhatikan akibat dari pengaruh keseluruhan faktor-faktor tersebut secara bersamaan. Terdapat empat komponen dasar yang berperan sebagai kerangka dari definisi struktur organisasi yaitu:
Struktur
organisasi
memberikan
gambaran
mengenai pembagian tugas serta tanggung jawab kepada individu maupun bagian-bagian pada suatu organisasi.
Struktur
organisasi
memberikan
gambaran
mengenai hubungan pelaporan yang ditetapkan secara resmi dalam suatu organisasi.
Struktur organisasi menetapkan pengelompokkan individu
menjadi
pengelompokkan
bagian
organisasi
bagian-bagian
dan
organisasi
menjadi suatu organisasi yang utuh.
Struktur organisasi
juga menetapkan sistem
hubungan dalam organisasi yang memungkinkan tercapainya
komunikasi,
koordinasi,
dan
pengintegrasian segenap kegiatan organisasi baik ke arah vertikal maupun horizontal. Perubahan dalam strategi seringkali mengharuskan adanya perubahan dalam struktur organisasi dengan dua alasan utama. Pertama, struktur menentukan bagaimana tujuan
dan
kebijakan
ditetapkan.
Kedua,
struktur
menentukan cara sumber daya dialokasikan. Bila struktur
33
organisasi didasarkan pada kelompok pelanggan, maka sumber daya dialokasikan dengan cara ini. Perubahan strategi menyebabkan adanya perubahan dalam struktur organisasi. Ketika sebuah organisasi amatan mengubah strateginya, struktur organisasi yang ada dapat menjadi tidak efektif. Tidak ada satu pun desain struktur organisasi yang optimal untuk suatu strategi tertentu atau jenis organisasi tertentu. Organisasi amatan kecil cenderung mempunyai struktur organisasi fungsional. Organisasi amatan skala menengah cenderung menggunakan struktur devisi. Organisasi amatan besar cenderung menggunakan struktur Unit Bisnis Strategi (Strategic Business Unit) atau struktur matriks. Hubungan antara strategi dengan struktur organisasi dapat digambarkan sebagai berikut: Strategi baru dirumuskan
Timbul masalah administrasi baru
Kinerja organisasi meningkat
Kinerja organisasi turun
Struktur baru organisasi terbentuk
Gambar 3.2. Hubungan Strategi-Struktur Menurut Chandler (Sumber : Chandler dalam David, 2003)
Bentuk-bentuk bagan organisasi terdiri dari: 1. Bentuk piramid. Bentuk yang paling banyak digunakan karena sederhana, jelas dan mudah dimengerti. Contohnya :
34
Gambar 3.3 Struktur Organisasi dalam bentuk piramida (Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dankoordinasi.html)
2. Bentuk vertikal. Bentuk yang agak menyerupai bentuk piramid dalam hal pelimpahan kekuasaan dari atas ke bawah, hanya bagan vertikal berwujud tegak sepenuhnya.
Gambar 3.4 Struktur Organisasi dalam bentuk vertikal (Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dankoordinasi.html)
3.
Bentuk
mendatar,
horizontal. aliran
Bagan
wewenang
ini dan
digambarkan
secara
tanggung
jawab
digambarkan dari kiri ke kanan. Contohnya :
35
Gambar 3.5 Struktur Organisasi dalam bentuk horizontal (Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dankoordinasi.html)
4. Bentuk lingkaran. Bagan ini menekankan pada hubungan antara satu jabatan dengan jabatan lain. Contohnya :
Gambar 3.6 Struktur Organisasi dalam bentuk lingkaran (Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dankoordinasi.html)
Pada umumnya dikenal tiga jenis struktur organisasi dasar, yaitu:
36
-
Struktur Fungsional Struktur yang paling banyak digunakan adalah struktur
fungsional karena struktur ini paling sederhana dan paling tidak mahal. Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas menurut fungsi bisnis seperti produksi/operasi, pemasaran,
keuangan,
litbang,
dan
system
informasi.
Struktur ini mengelompokkan kegiatan yang fungsinya sama pada seluruh tingkatan pada suatu bagian dan sesuai dengan lingkungan yang stabil.
Gambar 3.7 Struktur Organisasi Fungsional (Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dankoordinasi.html)
Kelebihan spesialisasi
:
struktur
kerja
fungsional
sehingga
mutu
mendorong kerja
baik,
mendorong efisiensi, meminimalkan kebutuhan akan sistem pengendalian yang rumit, dan membuat keputusan dapat diambil dengan cepat, mampu menurunkan besarnya ongkos-ongkos yang harus dikeluarkan karena adanya pengelompokkan kegiatan yang serupa.
37
Kekurangan : agak kesulitan bekerja sama dan berkoordinasi dengan bagian lain,
memusatkan
tanggung jawab di puncak, meminimalkan peluang pengembangan
karir,
terjadi
konflik
lini/staf,
pendelegasian wewenang yang buruk, dan lain-lain.
-
Struktur Divisional Struktur divisional dapat dikelompokkan dalam empat
cara yaitu menurut wilayah geografi, menurut produk/jasa, menurut pelanggan, atau menurut proses. Struktur divisional merupakan struktur yang mampu melakukan kegiatankegiatan fungsional baik secara sentral maupun dalam setiap divisi terpisah. Kelebihan: menciptakan peluang pengembangan karir untuk karyawan, memungkinkan pengendalian lokal dalam situasi lokal, memungkinkan bisnis/produk baru
dapat
ditambahkan
dengan
mudah,
dan
semangat kerja karyawan umumnya lebih tinggi karena tanggung jawab menjadi jelas yaitu manajer divisi dapat dinyatakan bertanggung jawab atas tingkat penjualan dan laba. Kekurangan : struktur ini mahal karena membutuhkan banyak
biaya
seperti
masing-masing
divisi
membutuhkan spesialis fungsional yang harus digaji, terjadi
duplikasi
pelayanan
staf,
fasilitas,
dan
personil, para manajer harus berkualifikasi baik karena struktur divisional menuntut pendelegasian wewenang, dan membutuhkan system pengawasan
38
terpusat yang rumit. Hal ini menyebabkan beberapa daerah,
produk,
atau
mengkin menerima memelihara
praktek
pelanggan
perlakuan yang
kadang-kadang
khusus
dan
konsisten
di
sulit
seluruh
organisasi amatan. Struktur organisasi divisional dapat dikelompokkan sebagai berikut: Struktur divisional menurut wilayah organisasi paling cocok untuk organisasi/organisasi amatan besar yang beroperasi pada suatu daerah yang cukup luas dan tidak dapat mengkoordinasikan kegiatannya secara baik bila kendali hanya dilakukan dari pusat. Kesulitan mungkin muncul karena setiap daerah mempunyai karakteristik yang khas, dengan selera konsumen, kebutuhan, dan fasilitas yang berbeda pula.
Gambar 3.8 Struktur Organisasi Divisional Menurut Wilayah (Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com)
Struktur divisional menurut produk/jasa paling tepat untuk
melaksanakan
tertentu
membutuhkan
strategi
jika
perhatian
produk/jasa khusus.
Jenis
39
struktur ini banyak digunakan oleh organisasi amatan yang mempunyai banyak jenis produk/jasa. Struktur produkterdiri dari bagian-bagian yang masing-masing merupakan unit organisasi yang lengkap memiliki seluruh fungsi yang diperlukan.
Gambar 3.9 Struktur Organisasi Menurut Produk/Jasanya (Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dankoordinasi.html)
Struktur divisional menurut pelanggan paling sesuai apabila organisasi amatan mempunyai beberapa pelanggan besar dan memberikan berbagai jasa yang berbeda untuk para pelanggan tersebut. Struktur ini memungkinkan organisasi melayani secara lebih efektif kebutuhan-kebutuhan kelompok pelanggan yang terdefinisi secara jelas.
40
Gambar 3.10 Struktur Organisasi Menurut Pelanggannya (Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dankoordinasi.html)
Struktur divisional menurut proses mirip dengan fungsional
karena
kegiatan-kegiatan
menurut cara pekerjaan itu
diorganisasi
dilakukan. Namun
perbedaan kuncinya adalah departemen fungsional tidak
bertanggung
jawab
atas
penghasilan/laba
sedangkan departemen divisional menurut proses dievaluasi menurut kriteria tersebut.
-
Struktur Matriks Struktur matriks adalah struktur yang paling rumit
diantara semua rancangan struktur di atas karena hal tersebut bergantung pada garis wewenang dan komunikasi baik
vertikal
maupun
horizontal.
Sebaliknya
struktur
organisasi fungsional dan divisional sangat bergantung pada garis wewenang dan komunikasi vertikal.
41
Gambar 3.11 Struktur Organisasi Matriks (Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dankoordinasi.html)
Kelebihan : tujuan-tujuan proyek jelas, ada banyak saluran komunikasi, dan menutup suatu peroyek dapat dilakukan dengan mudah. Kekurangan : struktur ini dapat menyebabkan lebih banyak
biaya
operasional
karena
struktur
ini
mengciptkan lebih banyak posisi manajemen. 3.4
JOB ANALYSIS
3.4.1
Pengertian Job Analysis Job Analysis adalah suatu definisi kegiatan untuk
mencatat,
mempelajari,
dan
meyimpulkan
keterangan-
keterangan atau fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing
jabatan
secara
sistematis
dan
teratur.
Menurut Raymond A. Noe, dkk, (2004) Job Analysis adalah prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan 42
dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan dipekerjakan untuk itu. Suatu proses yang berisi informasiinformasi tentang suatu pekerjaan, misalnya: Berapa
lama
waktu
yang
dibutuhkan
untuk
menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan dasar? Bagaimana
tugas
dapat
dikerjakan
secara
berkelompok? Bagaimana mendesain pekerjaan sehingga karyawan dapat meningkatkan kinerja mereka? Jenis keterampilan yang bagaimana yang dibutukan dalam pekerjaan tertentu? Orang macam apa yang cocok ditempatkan pada pekerjaan tertentu? Kelompok mana yang dapat menyelesaikan tugas, apakah sebuah tim atau kelompok kecil? Kemudian menurut pemikiran Dale Yoder (1981), Job Analysis
adalah
prosedur
melalui
fakta-fakta
yang
berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat secara sistematis. Hal ini kadang-kadang disebut studi jabatan yang mempengaruhi tugas-tugas, proses-proses, tanggung jawab, dan kebutuhan pegawai. Tujuan dari Job Analysis adalah sebagai berikut: 1. Menentukan kualifikasi yang diperlukan pemegang jabatan. 2. Melengkapi
bimbingan
dalam
seleksi
dan
penarikan pegawai.
43
3. Mengevaluasi
kebutuhan
pegawai
untuk
pemindahan atau promosi jabatan. 4. Menetapkan kebutuhan untuk program latihan. 5. Menentukan tingkat gaji, upah, dan pemeliharaan administrasi upah dan gaji. 6. Menilai keluhan-keluhan yang menyoroti masalah keadilan dan kompensasi. 7. Menetapkan
tanggung
jawab,
pertanggung
jawaban, dan otoritas. 8. Menetapkan pola yang esensial dalam penetapan standar produksi. 9. Menyediakan petunjuk untuk peningkatan metode dan penyederhanaan kerja. 3.4.2
Gambaran Mengenai Job Description dan Job
Spesification Job description adalah suatu catatan yang sistematis tentang tugas dan tanggung jawab suatu jabatan tertentu, yang ditulis berdasarkan fakta-fakta yang ada. Penyusunan job description ini adalah sangat penting, terutama untuk menghindarkan terjadinya perbedaan pengertian, untuk menghindari terjadinya pekerjaan rangkap, serta untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab dan wewenang masing-masing jabatan. Hal-hal
yang
perlu
dicantumkan
dalam
Uraian
Jabatan pada umumnya meliputi : 1. Identifikasi Jabatan, yang berisi informasi tentang nama
44
2. jabatan, bagian dan nomor kode jabatan dalam suatu perusahaan. 3. lkhtisar Jabatan, yang berisi penjelasan singkat tentang jabatan tersebut yang juga memberikan suatu definisi singkat yang berguna sebagai tambahan atas informasi pada identifikasi jabatan, apabila nama jabatan tidak cukup jelas. 4. Tugas-tugas yang harus dilaksanakan. Bagian ini adalah merupakan inti dari Uraian Jabatan dan merupakan bagian yang paling sulit untuk dituliskan secara tepat. Untuk itu, bisa dimulai menyusunnya dengan mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan tentang
apa
dan
mengapa
suatu
pekerjaan
dilaksanakan, dan bagaimana cara melaksanakannya. 5. Pengawasan yang harus dilakukan dan yang diterima. Bagian ini menjelaskan nama-nama jabatan yang ada di atas dan di bawah jabatan ini, dan tingkat pengawasan yang terlibat. 6. Hubungan menjelaskan
dengan
jabatan
hubungan
lain.
vertikal
dan
Bagian
ini
horizontal
jabatan ini dengan jabatan-jabatan lainnya dalam hubungannya dengan jalur promosi, aliran serta prosedur kerja. 7. Mesin, peralatan dan bahan-bahan yang digunakan. 8. Kondisi kerja, yang menjelaskan tentang kondisi fisik lingkungan kerja dari suatu jabatan. Misalnya panas, dingin, berdebu, ketal, bising dan lain-lain terutama kondisi kerja yang berbahaya. 45
9. Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan di atas. Job specification adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh orang yang menduduki suatu jabatan, agar ia dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan baik job specification ini dapat disusun secara bersama-sama dengan job description, tetapi dapat juga di susun secara terpisah. Beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan dalam job specification adalah: 1. Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja 2. Persyaratan pengetahuan dan keterampilan 3. Persyaratan fisik dan mental 4. Persyaratan umur dan jenis kelamin 3.4.3
Cara
atau
Metode
yang
Digunakan
dalam
Penyusunan Job Description Berikut ini adalah cara atau metode yang dapat digunakan dalam penyusunan job description, yakni: 1. Kuisioner Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran daftar pertanyaan kepada semua karyawan untuk diisi. Daftar pertanyaan itu bisa bersifat terbuka artinya, penjawab harus
memberikan
jawaban
menurut
kehendaknya
sendiri, dengan cara sendiri, tidak dibatasi. Bila daftar pertanyaan tersebut bersifat tertutup, maka pertanyaan sudah dibuat sedemikian rupa sehingga penjawab tinggal menjawab ya/ tidak, atau benar/ salah.
46
2. Observasi Metode observasi berarti pelaksana analisis jabatan mengamati secara langsung di tempat bagaimana tugas pekerjaan dilaksanakan dan mencatatnya untuk diolah menjadi
informasi.
Pekerjaan
diasumsikan
konstan
sepanjang waktu. 3. Wawancara Dalam
metode
langsung
ini
petugas
pemegang
analisis
jabatan
mewawancarai
dengan
mengajukan
pertanyaan yang disiapkan lebih dulu dan mencatat jawabannya
untuk
diolah
menjadi
informasi
yang
diperlukan. 4. Studi Referensi Metode ini mengandalkan pada pengetahuan dan ahli, rujukan yang ada, dan perbandingan dengan organisasi lain. Kombinasi metode ini berarti meggunakan beberapa metode di atas sekaligus. 3.5
HUMAN RESOURCES STRATEGIES (HR STRATEGIES)
3.5.1
Definisi HR Strategies Human Resource Strategies (HR Strategies) adalah
strategi perusahaan
dalam menggunakan sumber daya
manusia (SDM) yang dimiliki untuk membantu atau menjaga keberlangsungan perusahaan dalam aktivitas bisnisnya. HR Strategies
berupa
grand
plan
atau
rencana
strategis
perusahaan dalam pemanfaatan secara efektif sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan dalam rangka untuk mencapai 47
tujuan perusahaan. Proses dalam penyusunan HR Strategies serta pembuatan program untuk implementasi HR Strategies dinamakan Strategic Human Resources (HR) planning. Ketika Strategic HR Planning diimplementasikan, hal tersebut memberi beberapa benefit bagi perusahaan, yaitu:
Mendukung tindakan proaktif daripada tindakan reaktif pada penyikapan kondisi perusahaan secara keseluruhan
Identifikasi gap antara kondisi perusahaan pada saat sekarang dengan visi perusahaan di masa mendatang
Dapat mengidentifikasikan HR Constraint dan HR opportunities
3.5.2
Langkah-langkah Menyusun HR Strategies langkah-langkah yang dilakukan untuk penyusunan HR
Strategies dapat dilihat dari gambar flowchart di bawah ini. MULAI
Identifikasi misi unit HR dan identifikasi sasaran strategis perusahaan yang relevan
Identifikasi Output unit, stakeholder, dan ekspektasinya
Formulasikan sasaran strategis unit HR
SELESAI
HR Strategis
Menetapkan inisiatif strategis (Strategi Perbaikan) Sebagai HR Strategies baru
Menyusun hubungan sebab akibat antar sasaran strategis HR
Gambar 3.12 Flowchart Penyusunan dan Perbaikan HR Strategies (Sumber : Modul Responsi MSDM 2011)
Dari
flowchart
di
atas
terlihat
bahwa
untuk
menyusun HR Strategis dimulai dengan mengidentifikasi misi unit HR dan sasaran strategis perusahaan yang relevan. Setelah misi unit HR dan sasaran strategis perusahaan
48
teridentifikasi, dilakukan penyelaraskan keduanya sehingga keduanya bersifat saling membangun. Hal selanjutnya yang dilakukan adalah identifikasi output unit dan stakeholder dan dibandingkan dengan ekspektasi untuk mengetahui gap yang ada.
Setelah
itu
dilakukan
formulasi
diterjemahkan kedalam strategi map.
strategis
yang
Dalam strategi map
semua informasi digambarkan dalam satu diagram untuk mempermudah melihat hubungan antar perspektif. Strategistrategi yang dibuat dalam strategi map mengacu pada strategi objective perusahaan. Ada empat perspektif yang digunakan dalam penyusunan strategi map sesuai dengan framework BSC yaitu financial, customer, internal business process, dan learningdangrowth. Setiap perspektif memiliki strategi-strategi yang saling berhubungan baik dalam satu perspektif maupun dengan strategi yang ada di perspektif yang lain. Tanda panah atau arah yang terdapat dalam strategi map menunjukkan cause and effect relationship. Contoh strategi map dapat dilahat pada gambar3.13 di bawah ini.
49
Gambar 3.13 Strategi Map Unit HR. (Sumber : Modul Responsi MOSDM 2011)
50
BAB IV METODOLOGI PENGERJAAN MODUL RESPONSI 4.1
FLOWCHART Pada bagian ini akan ditampilkan flowchart yang
menggambarkan keseluruhan tahapan pengerjaan modul Responsi MOSDM. Mulai
Identifikasi masalah Perumusan Masalah & Penentuan Tujuan
Studi Lapangan
Studi Kepustakaan
Pengumpulan Data Visi dan Misi Perusahaan Organigram/ Struktur Organisasi Dsb.
Pengolahan Data
Evaluasi/ Perumusan Strategi
Eksternal & Internal Scanning Eksternal Analysis Threat & Opportunities in Environments
Internal Analysis Strength & Weakness in Organizations
Perumusan Strategi Berdasarkan TOWS Map
Penetapan Strategi berdasarkan Tracy Wieserma
A
51
A
Strategic Alignment untuk Strategi Objektif
Penyesuaian Struktur Organisasi Eksisting dengan Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan
Penyusunan Desain Struktur Organisasi Baru
Strategic Alignment untuk HR Strategies
Job Analysis & Job Evaluation Pengamatan Job Description Job Desc Aktual
Job Desc dari HRD
Penyusunan Job Description Perbaikan
Interpretasi Data dan Analisiis
Kesimpulan dan Saran Selesai
Gambar 4.1 Flowchart Pengerjaan Modul
4.2
PENJELASAN FLOWCHART Dalam subbab ini akan dijabarkan langkah-langkah
mengenai proses pengerjaan responsi MOSDM (Manajemen Organisasi
Sumber
Daya
Manusia),
mulai
dari
pengidentifikasian masalah hingga penarikan kesimpulan. 52
Dalam responsi ini masalah yang diangkat berkaitan dengan strategi dari salah satu perusahaan manufaktur yaitu PT. WIKA BETON Langkah-langkah yang dilakukan dalam pelaksanaan responsi ini, berawal dari pengidentifikasian masalah. Dalam langkah ini dijelaskan latar belakang mengenai responsi MOSDM. Setelah itu dilakukan perumusan masalah dan penentuan tujuan yang akan dicapai dalam responsi MOSDM. Selain itu, ditentukan pula manfaat yang akan diperoleh dari responsi, serta batasan dan asumsi yang digunakan dalam pelaksanaan studi ini. Langkah selanjutnya yang dilakukan adalah studi kepustakaan dan studi lapangan. Hal ini dilakuakn untuk mengetahui teori dan keadaan riil yang terjadi terkait dengan materi yang diangkat dakam resposi. Dari studi tersebut, dilakukan pengumpulan data mengenai visi dan misi perusahaan,
strategi
objektif
perusahaan,
organigram/struktur organisasi, dan sebagainya. Setelah data-data
yang diperlukan terkumpul, selanjutnya adalah
pengolahan data-data tersebut. Dalam pengolahan data dilakukan evaluasi/perumusan strategi dengan menggunakan analisis
SWOT
(Strength,
Weakness,
Opportunity,
dan
Threat) untuk menganalisis keadaan internal dan eksternal unit kerja yang diamati, yaitu PT. WIKA BETON. Setelah diketahui kondisi dan posisi unit kerja, kemudian akan dilakuakn perumusan strategi berdasarkan TOWS Map. Dan penetapan strategi berdasarkan Tracy Wierserma.
53
Setelah strategi dirumuskan maka dilanjutkan dengan tahap strategic alignment untuk strategi objektif. Pada tahap ini struktur organisasi yang sudah ada (eksisting) disesuaikan dengan visi, misi, dan strategi PT. WIKA BETON sehingga apabila terdapat ketidaksesuaian antara struktur organisasi eksisting dengan visi, misi, dan strategi PT. WIKA BETON maka akan dilakukan penyesuaian terhadap struktur organisasi baru menjadi desain struktur organisasi yang baru. Selain itu juga dilakukan strategic alignment untuk HR Strategies. Kemudian dilakukan pengamatan terhadap job description baik yang aktual, yang dikerjakan masing-masing karyawan saat ini maupun job description yang diberikan oleh HRD PT. WIKA BETON. Kemudian dianalisa apakah ada perbedaan antara keduanya. Selanjutnya dari job desc aktual dan dari salah satu jabatan dilakukan penyusunan job description
perbaikan.
Job
description
perbaikan
ini
diharapkan sesuai dan mendukung strategi PT. WIKA BETON lebih baik lagi. Data yang telah dikumpulkan dan diolah, kemudian diinterpretasikan dan dianalisis. Dari hasil analisis kemudian disimpulkan mengenai kondisi manajemen organisasi dan sumber daya manusia PT. WIKA BETON. Selanjutnya akan diberikan saran-saran sebagai perbaikan untuk PT. WIKA BETON agar menjadi lebih baik lagi kedepannya.
54
BAB V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA 5.1
PENGUMPULAN DATA Pada bagian ini akan dilakukan pengumpulan data
terkait
dengan
visi,
misi,
struktur
organisasi,
SWOT
(Strength, Weakness, Oppurtunity, dan Threat), kusioner jabatan. Visi, misi, dan struktur organisasi telah dicantumkan pada Bab 2. 5.1.1
Analisa Kondisi Internal dan Ekternal PT. WIKA BETON Perumusan SWOT dimulai dengan analisa kondisi
internal dan eksternal perusahaan. Untuk proses analisa eksternal, digunakan metode Porter’s Five Forces. Metode ini menggunakan
analisa
dari
segi
potential
entrants,
customers, suppliers, substitutes ,dan industry competitors. Dari hasil analisa ini maka dapat ditentukan peluang (oppurtunities) dan ancaman (threats). Kemudian untuk analisa internal digunakan analisis dari segi sumber daya manusia, organisasi, dan proses bisnis inti. Dari hasil analisis ini
didapatkan
(weakness).
kekuatan
Data
yang
(strength) diperoleh
dan
kelemahan
merupakan
hasil
pengamatan langsung dan wawancara dengan Bapak Taufik selaku manager wilayah pemasaran. Hasil pengumpulan data dapat dilihat pada tabel berikut ini.
55
Tabel 5.1 Kondisi Sumber Daya Manusia
Sumber Daya Manusia
terdapat training pegawai baik dari internal maupun eksternal untuk meningkatkan dan memperluas pengetahuan jenjang karir dari pegawai terjamin berdasarkan kemampuan sehingga setiap pegawai berkesempatan besar untuk menunjukkan effort dan mengembangkan kemampuannya
S S
Tabel 5.2 Kondisi Proses Bisnis Inti
Proses Bisnis Inti
Terdapat service after sale (delivery dan pemasangan)
S
memproduksi sebagain kecil dari konstruksi yakni beton, sehingga pelanggan mayoritas berasal dari kontraktor (bergantung pada penawaran pemenang tander)
W
terdapat kegiatan untuk meningkatkan relasi seperti golf dll merupakan perusahaan besar dan pendahulu dalam industri beton pracetak menjunjung tinggi 7 nilai yaitu commitment(berbuat sesuai kesepakatan dan janji), innovation(menerapkan sesuatu yang baru), balance(menjaga keseimbangan semua aspek), excellence(memberikan hasil yang lebih baik), relationship(hubungan kemitraan yang baik untuk semua pihak), teamwork(sinergis, kerjasama intra dan lintas unit kerja), dan integrity(keutuhan dan ketulusan)
S S
S
brand yang kuat, dan memiliki market share tinggi Tabel 5.3 Kondisi Organisasi
Organisasi
get order, sehingga saat pasar tidak ada, maka hampir semua struktur organisasi idle ketidak seimbangan load dapat terjadi, kalkulasi input dan output sejauh mana membutuhkan SDM pada jabatan fungsional (keuangan, admin dll) load kerjanya tidak stabil struktur organisasi dari level atas kurang effisien perlakuan dalam menghargai kemampuan dan pribadi pegawai tanpa mempertimbangkan jabatan (kesetaraaan) budaya kerja yang memposisikan semua pegawai sebagai elemen penting dalam perusahaan
W W W W S S
56
Tabel 5.4 Kondisi Eksternal Perusahaan
Potential Entarnts
Customers
kriteria yg tinggi, membuahkan input pegawai yang berkualitas
O
index kepuasan pelanggan yang tinggi, telah terbukti berdasarkan survey yg menunjukkan angka >50% puas
O
pelanggan selalu menjadikan wika beton sebagai penawaran pertama
O
pasar dapat berasal dari berbagai segmen, baik pemerintah, BUMN dan swasta sabagai pemakai akhir dan kontraktor sebagai perantara
O
2 jenis, suppliers dari material alam dan material pabrik
Suppliers
Subsitutes
Industry Competitors
material alam berasal dri alam, sehingga pabrik dibangun berdekatan dg lokasi bahan alam, kondisinya tergantung alam & sumber quary material pabrik berasal dri pabrik yg memproduksi besi beton, kondisinya tergantung kapasitas industri nasional, kadang ada yg import Terdapat bahan pengganti beton yang diproduksi perusahaan lain yaitu baja pracetak hampir separuh pasar dirajai wika beton, sisanya kompetitor lain yang jumlahnya puluhan
T
T T
Terdapat banyak kompetitor, hampir setiap wilayah ada
O T
Cepatnya pertumbuhan pesaing
T
57
Tabel 5.5 Analisis SWOT
58
Setelah
didapatkan
Strength,
Weakness,
Oppurtunity, dan Threat dari kondisi PT WIKA BETON, maka selanjutnya data tersebut bisa menjadi inputan untuk IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factors Evaluation) Matrix, SWOT Map, dan TOWS Matrix. 5.1.2
Kuisioner Analisis Jabatan Kuisioner analisis jabatan merupakan kuisioner awal
untuk
mengidentifikasi
hal-hal
yang
berkaitan
dengan
jabatan yang akan dibuatkan job description dan job specification-nya.
Berikut
adalah
hasil
dari
pengisian
kuisioner awal : Lembar Informasi Analisis Pekerjaan Jabatan Pekerjaan
: Manajer Wilayah Penjualan (BPa)
Tanggal
: 27 Maret 2011
KodePekerjaan
:-
Departemen
:-
JabatanAtasan
: Manajer Pemasaran Pusat
Jam Kerja
: 8 jam (08.00-17.00)
Nama Analisis Pekerjaan
: Novita
1. Tujuan pekerjaan Dapat menyerap tenaga kerja, mencari keuntungan, mensejahterakan pegawai. 2. Kewajiban peyediaan pemegang jabatan : Pelatihan,
penilaian
prestasi,
pekerjaan
inspeksi,
pembuatan anggaran, melatih dan/ atau konseling
59
(dalam
lingkup
mengkoordinasikan),
memanage
organisasi. 3. Jenis dan luas dari wewenang pemegang jabatan Jenis
:
mencari
pasar,
menentukan
anggaran,
memange organisasi. Luas : seluas organisasi unit yang dipimpin (wilayah penjualan) 4. Kewajiban pekerjaan a. Kewajiban harian (yang dilakukan secara teratur setiap hari atau hampir setiap hari) Memonitoring pasar, melakukan penawaran. b. Kewajiban periodic dilakukan perbulan Mereview hasil usaha, mereview manajemen. c. Kewajiban yang dilakukan pada interval yang tidak beraturan Pembinaan relasi, survey pasar. 5. Pemegang jabatan melakukan kewajiban yang tidak perlu. Tidak melakukan 6. Pemegang jabatan melakukan kewajiban yang saat ini tidak disertakan dalam deskripsi pekerjaan. Tidak melakukan. 7. Persyaratan pendidikan untuk pekerjaan Gelar 4 tahun perguruan tinggi (setingkat), teknik sipil (tidak mutlak) 8. Jumlah pengalaman yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan Lima hingga sepuluh tahun.
60
9. Lokasi : beri tanda lokasi pekerjaan itu bila diperlukan atau tepat, jelaskan secara singkat! Dalam ruangan 10. Tanda-tanda kondisi lingkungan yang dikeluhkan pada pekerjaan dan frekuensi terjadinya kejadian tersebut. Bising (jarang), dingin (Beberapa ruangan) 11. Tanda-tanda kondisi kesehatan dan keamanan yang tidak disukai pemegang jabatan dan frekuensi terjadinya kejadian tersebut. Perubahan suhu dari panas ke dingin 12. Mesin, perangkat, peralatan, atau bantuan pekerjaan yang dibutuhkan pemegang jabatan sehari-hari. Komputer, handphone, proyektor, LCD, mobil. 13. Keberadaan standar kerja yang konkret, kesalahan yang diizinkan, serta waktu yang dibutuhkan untuk tugas tertentu. Ada, waktu kerja 8 jam (08.00-17.00) dan standar disiplin (pakaian kerja). 14. Atribut pribadi (sifat khusus, karakteristik fisik, ciri pribadi, dll) yang dibutuhkan dalam pekerjaan. Ada, sifat yang cendrung pandai bergaul dan bijaksana. 15. Masalah pengecualian yang dapat ditemukan pemegang jabatan dalam melakukan pekerjaan di bawah kondisi normal. Ada, keberuntungan dan pengampunan. 16. Hasil akhir dari pekerjaan. Menghasilkan kinerja yang baik sesuai target, atau bahkan melebihi target.
61
17. Jangkauan luas kesalahan pada pekerjaan ini serta aspek yang
dipengaruhi
oleh
kesalahan
yang
dilakukan
pemegang jabatan. Luas : organisasi unit dibawahnya Mempengaruhi : kinerja unit 18. Pekerjaan yang diharapkan pemegang jabatan yang telah dipromosikan. Manajer Pemasaran 5.2
PENGOLAHAN DATA Setelah didapatkan data-data yang dibutuhkan, maka
selanjutnya dapat dilakukan pengolahan data. Pengolahan data dimulai dari perumusan strategi, penyusunan struktur organisasi, penyusunan job description, dan perumusan human resource strategi. 5.2.1
Perumusan Strategi Pada pengumpulan
data, hasil analisa Strength,
Weakness, Oppurtunity, dan Threat di tunjukkan dalam SWOT Map. Selanjutnya data tersebut dapat digunakan dalam
penentuan
Matriks
TOWS
dan
kemudian
akan
didapatkan rumusan strategi PT WIKA BETON. Berikut ini adalah TOWS Matriks yang disusun berdasarkan SWOT :
62
Tabel 5.6 Matriks TOWS
63
Setelah menyusun matriks TOWS maka selanjutnya akan
dilakukan
pembobotan
terhadap
SWOT,
yang
ditunjukkan oleh matriks IFE dan EFE. Pembobotan dilakukan berdasakan
dengan
software
expert
choice
untuk
menentukan nilai weight dari masing-masing point. Tabel 5.7 IFE Matrix
64
Tabel 5.8 EFE Matrix
Setelah didapatkan hasil selisih untuk IFE dan EFE maka didapatkan SWOT Map sebagai berikut :
Gambar 5.1 SWOT Map
65
Dapat disimpulkan bahwa perusahaan WIKA BETON memiliki strategi yang dominan pada strategi SO, yakni menggunakan
kekuatan
internal
untuk
memanfaatkan
peluang ekternal dari PT. WIKA BETON. 5.2.1
Penyusunan Struktur Organisasi Pada penyusunan organisasi baru ini mengacu pada
evaluasi akan struktur orgnaisasi yang diterapkan pada PT. WIKA Beton. PT. WIKA Beton dalam struktur eksistingnya menerapkan struktur organisasi berjenis Matriks. Struktur ini terbagi atas tiga direktur, yakni DTP (Direktur Teknik dan Produksi), DPSDM (Direktur Pemasaran dan Sumber Daya Manusia), dan DKU (Direktur Keuangan). Masing-masing direktur didukung oleh staff ahil direksi dan memiliki beberapa biro yang dinaungi. Setiap biro ini memiliki bawahan masing masing yang terbagi ke dalam enam wilayah penjualan dan delapan pabrik produksi. Melihat dari visi misi perusahaan struktur organisasi ini pada dasarnya sudah baik. Akan tetapi, sesuai dengan visi perusahaan yakni “Menjadi Perusahaan Terkemuka Dalam Industri Produk Beton Pracetak” perusahaan ini harus menyeseuaikan beberapa elemen di dalam struktur organisasi seperti yang terdapat dalam bagian Pemasaran dan Sumber Daya Manusia. Bagian ini memiliki tanggung jawab atau tugas yang cukup berat dan rawan terjadi konflik antara fungsi pemasaran dan fungsi SDM. Fungsi pemasaran di PT. WIKA Beton adalah salah satu fungsi yang paling vital karena fungsi ini bertanggung jawab untuk masalah tender (mendapatkan
66
proyek). Apabila PT. WIKA Beton gagal memenangkan tender, otomatis kegiatan produksi tidak berjalan sehingga target perusahaan tidak tercapai. Sedangkan fungsi SDM ialah menangani
segala
sesuatu
yang
berhubungan
dengan
karyawan yang bekerja pada PT. WIKA Beton (yang berada dipusat maupun yang berada di enam wilayah penjualan dan delapan pabrik produksi) oleh karena itu perlu ada perbaikan pada bagian ini. Di samping itu struktur organisasi ini juga memiliki kelemahan di dalam Biro Litbang yang menjadi satu kesatuan dengan bagian Teknik dan Produksi. Untuk mencapai visi perusahaan tentunya perlu ada continous improvement dalam bentuk pengembangan poduk perusahaan. Maka Biro Litbang
harus
memisahkannya
dimaksimalkan dari
divisi
fungsinya
produksi.
Adapun
dengan struktur
organisasi eksisting adalah sebagai berikut :
67
Gambar 5.2 Gambar Struktur Organisasi Eksisting PT. WIKA Beton
Strutktur organisasi perbaikan PT. WIKA Beton tidak mengubah jenis struktur organisasi dari jenis matrix. Sesuai dengan analisa kondisi eksisting sebelumnya, maka bagian Pemasaran dan Sumber Daya Manusia dipisah menjadi dua dan Biro Litbang yang sebelumnya berada dalam bagian Teknik dan Produksi, memiliki direktur baru di pusat.
68
Gambar 5.3 Gambar Struktur Organisasi Perbaikan PT. WIKA Beton
69
Struktur organisasi ini hanya mengalami perubahan di jabatan pusat. Untuk bagian bottom level seperti biro-biro di enam wilayah penjualan dan delapan pabrik yang berbeda, dinilai
sudah
fit
dengan
fungsinya
di
perusahaan.
Pembentukan dua direktur baru, yakni Direktur Litbang dan Direktur Sumber Daya Manusia membuat Biro Litbang dan Biro Sumber Daya Manusia lebih fokus dalam menjalankan tugasnya sehingga akan menghasilkan efektifitas perusahaan dalam mencapai visi dan misi. Hal ini juga didasarkan kepada strategi perusahaan yang telah dirumuskan sebelumnya, yakni strategi SO. Strategi ini mengusahakan untuk mengembangkan kekuatan perusahaan dan peluang yang ada. Dengan memfokuskan bagian litbang, artinya perusahaan memanfaatkan peluang yang ada di pasar. Selain itu, pemisahan bagian SDM akan memperjelas fokus perusahaan dalam hal strength atau kekuatan perusahaan. 5.2.2
Penyusunan Job Description (Deskripsi Pekerjaan) Pada tahap ini akan didesain deskripsi pekerjaan dari
suatu jabatan yang dipilih sendiri oleh responser dari struktur organisasi yang baru. Adapun jabatan yang dianalisis melalui metode kuisioner adalah Manajer Pemasaran Wilayah. Di dalam struktur organisasi baru yang dibuat, posisi Manajer Pemasaran tidak mengalami perubahan. Perubahan yang terjadi hanya penambahan Direktur baru SDM dan Direktur Pemasaran yang terpisah dari Direktur Pemasaran Sumber Daya Manusia (DPSDM) sebelumnya. 70
Dengan begitu job description dari jabatan ini yang berupa melakukan riset pasar, promosi, perolehan pesanan, distribusi, dan pemasangan serta pelayanan purna jual dalam upaya
pencapaian
laba
perusahaan,
tidak
mengalami
perubahan. 5.2.4
Perumusan Human Resource Strategy Human Resource Strategies (HR Strategies) adalah
strategi perusahaan
dalam menggunakan sumber daya
manusia yang dimiliki untuk membantu atau menjaga keberlangsungan perusahaan dalam aktivitas bisnisnya. HR Strategies
berupa
grand
plan
atau
rencana
strategis
perusahaan dalam pemanfaatan secara efektif sumber daya manusia yang dimiliki oleh perusahaan dalam rangka untuk mencapai
tujuan
organisasi
amatan.
Proses
dalam
penyusunan HR Strategies serta pembuatan program untuk implementasi HR Strategies dinamakan strategic human resources (HR) planning. Langkah-langkah dalam perumusan HR Strategies PT. Wika Beton akan dijelaskan pada subbab dibawah ini : 5.2.4.1 Identifikasi Misi Unit HR dan Identifikasi Sasaran Strategis Perusahaan yang Relevan Dalam PT Wika Beton unit HR berada dalam Divisi Pemasaran dan Sumber Daya Manusia. Divisi ini tidak memiliki misi secara khusus, akan tetapi bila dikaitkan dengan misi utama perusahaan maka misi yang terkait
71
dengan unit HR adalah misi nomor 4 yaitu mengembangkan kompetensi dan kesejahteraan pegawai. 5.2.4.2
Identifikasi
Output
Unit,
Stakeholder,
dan
Ekspektasinya. Pada PT Wika Beton, stakeholder dari unit HR meliputi primary stakeholder dan secondary stakeholder. Primary stakeholder terdiri dari semua karyawan PT. Wika Beton, semua unit / divisi dalam struktur organisasi PT Wika Beton, dan Dewan direksi PT Wika Beton. Sedangkan secondary stakeholder terdiri dari Universitas, Pelamar Pekerjaan, dan Mahasiswa KP / Magang. Penjelasan mengenai output dari unit HR, customer yang menikmati output tersebut, ekspektasi customer, dan kondisi existing diperusahaan dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 5.9 Tabel Output, Stakeholder, Ekspektasi dan Existing Perusahaan
No
Output
Stakeholder
Ekspektasi
Existing Belum ada
Arah dan Strategi Sistem 1
HR dan Organisasi PT Wika Beton
Arah dan strategi
arahan strategi
Dewan
HR yang
HR yang
Direksi dan
mendukung
mendukung
kepala
pencapaian
pencapaian
departemen
sasaran strategis
sasaran
PT Wika Beton
strategis PT Wika Beton.
72
Lanjutan Tabel 5.9 Tabel Output, Stakeholder, Ekspektasi dan Existing Perusahaan
No
Output Jasa
Stakeholder
konsultasi
Jumlah
dan
jumlah dan kualitas kualitas SDM yang Manager Unit SDM
implementasi
sesuai dibutuhkan belum
kebijakan bidang
kebutuhan
sepenuhnya
HR
organisasi
terpenuhi
Sistem
Sistem
HR
yang
objektif
Manajemen
transparan,
Sumber Daya
seimbang antara
Manusia
3
Existing
Terpenuhinya
dalam 2
Ekspektasi
(Rekrutmen,
Dewan
Training,
Direksi,
Mutasi, Promosi, Career Path,
Manager, dan seluruh karyawan
kebutuhan organisasi dan pegawai
serta
didasari oleh
Belum
terbentuk
sistem
HR
yang
transparan,
dan
objektif, seimbang
Succession Planning,
Corporate Value.
PA,
Gaji dan
Fasilitas,
Disiplin/Tatib) Pelaksanaan dari sistem Admin 4
Pelaksanaan sistem Line Mgr dan HR yang seluruh
HR ( eksekutor). pegawai
tepat efisien,
waktu, konsisten
dan transparan
Belum
terdapat
transparansi pelaksanan sistem HR.
73
5.2.4.3 Formulasi Sasaran Strategis Unit HR dan Hubungan Sebab Akibat antar Sasaran Strategis Pada subbab ini akan dilakukan perumusan sasaran strategis (SS) pada level korporat. Selanjutnya sasaran strategi yang relevan dengan unit HR diturunkan untuk dijadikan SS level unit. Berikut adalah SS dari PT Wika Beton.
Tabel 5.10 Sasaran Strategis PT Wika Beton
Meningkatkan efisiensi biaya
Learning and growth
Internal Business Proses
Customer
Financial
Meningkatkan keuntungan
Meningkatkan Penjualan
Meningkatkan kepercayaan pelanggan
Meningkatkan Utilisasi Aset
Meningkatkan kepuasan pelanggan
Meningkatkan jumlah pelanggan baru
Meningkatkan standar kualitas & waktu
Membuat produk baru
Meningkatkan kualitsas pemasaran
SDM
Meningkatkan Kompetensi Karyawan
Optimasi utilisasi resource
Meningkatkan aktivitas bisnis dan penjualan
IT SUPPORT
ORGANISASI
-Mengoptimalkan fungsi IT
-Memperbaiki kinerja organisasi (Sistem Koordinasi)
74
Dari SS korporat ada gambar diatas dapat dilihat bahwa strategi korporat yang berhubungan dengan unit HR yaitu meningkatkan kompetensi karyawan dan memperbaiki kinerja organisasi. Dari SS diatas dapat diturunkan menjadi SS pada unit HR sebagai berikut.
Financial
Learning and growth
Internal Business Proses
Customer
Tabel 5.11 Sasaran Strategis Unit HR PT Wika Beton
Melakukan rekrutmen berbasis kompetensi
Membangun SDM yang produktif dan berkompetens tinggi
Memenuhi kebutuhan krayawan secara optimal
Mengadakan pelatihan kompetensi karyawan
Membuat sistem pengukuran kinerja dan jenjang karir
SDM
ORGANISASI
Meningkatkan kompetensi karyawan
-Memperbaikihubungan kinerja antar unit dalam organisasi
Mengelola sumber daya keuangan secara efektif dan efisien
5.2.4.4 Menyusun Inisiatif Strategi Human Resources Inisiatif strategi human resource disusun berdasarkan beberapa hal sebagai berikut. Pertama, terkait dengan 75
output yang diharapkan. Kedua, terkait dengan
para
stakeholder yang terlibat. Ketiga, terkait dengan ekspektasi konsumen yang belum tercapai. Kemudian keempat terkait dengan kondisi eksisting yang masih minim mengenai upaya pencapaian sasaran strategis PT Wika Beton. Output berupa arahan, strategi sistem HR dan organisasi perusahaan harus disusun oleh para dewan direksi dan kepala departemen dengan bersinergi secara maksimal agar output tersebut dapat mendukung pencapaian sasaran strategis PT Wika Beton. Hal ini sebaiknya dilakukan dalam jangka waktu yang efektif. Kemudian agar jumlah dan kualitas SDM yang dibutuhkan PT Wika Beton dapat terpenuhi, perlu disediakan jasa konsultasi dalam implementasi kebijakan bidang HR dalam PT Wika Beton oleh manager unit. Dalam hal sistem manajemen sumber daya manusia, perlu dibentuk sistem HR yang objektif, transparan dan seimbang antara kebutuhan organisasi dan pegawai berdasar corporate value oleh unit HR agar tercipta sinergi kerja yang optimal
antara
dewan
direksi,
manager
dan
seluruh
karyawan. Kemudian harus terdapat sistem transparasi dari pelaksanaan sistem HR yang dilakukan oleh admin HR agar pelaksanaan sistem HR dapat tepat waktu, efisien, dan memudahkan para line manager
serta karyawan dalam
bekerja. 76
BAB VI ANALISIS DAN INTERPRETASI DATA 6.1
ANALISIS SWOT Pada
subbab ini
akan dijabarkan analisis
dan
interpretasi data dari perumusan analisis SWOT PT. WIKA BETON yang telah tercantum dalam bab 5.1.1. Pada subbab tersebut
telah
teridentifikasi
strength,
weakness,
opportunity dan treath dari PT WIKA BETON dan kemudian data-data tersebut diolah menggunakan IFE dan EFE matrix untuk dipetakan kedalam SWOT Map yang kemudian dapat diajukan sebagai strategi organisasi PT WIKA BETON. Poin – poin yang tercantum dalam analisa SWOT didapatkan berdasarkan hasil wawancara secara langsung kepada Manajer Wilayah Penjualan. Pertanyaan–pertanyaan yang diajukan untuk mendapatkan kesimpulan strenght dan weakness berpedoman pada hal-hal yang menjadi kunci kondisi internal perusahaan yakni kondisi sumber daya manusia, proses bisnis inti dan organisasi. Sedangkan pertanyaan yang diajukan untuk mencapai kesimpulan opportunity dan treath berpedoman pada metode Porter’s Five Forces yakni menggunakan analisa dari segi potential entrants, customers, suppliers, substitutes ,dan
industry
competitors. Setelah didapatkan hasil wawancara yang dianggap cukup merepresentasikan kondisi internal dan eksternal 77
perusahaan, kemudian tersimpulkan SWOT dari PT. WIKA BETON. Pada kondisi internal, terdapat training pegawai baik dari internal maupun eksternal untuk meningkatkan dan memperluas pengetahuan, serta jenjang karir dari pegawai yang terjamin berdasarkan kemampuan sehingga setiap pegawai berkesempatan besar untuk menunjukkan effort dan mengembangkan
kemampuannya.
Kedua
hal
tersebut
kemudian disimpulkan menjadi Strenghts dari PT. WIKA BETON karena faktor tersebut menunjang kekuatan dari perusahaan. Sesuai dengan visi ke-5 PT. WIKA BETON dalam mengembangkan potensi dan kesejahteraan pegawai, faktorfaktor tersebut dapat menunjang keberlangsungan visi perusahaan. Kondisi proses bisnis inti yakni terdapat service after sale (delivery dan pemasangan), terdapat kegiatan untuk meningkatkan
relasi
seperti
golf,
posisinya
sebagai
perusahaan besar dan pendahulu dalam industri beton pracetak, menjunjung tinggi 7 nilai yaitu commitment (berbuat
sesuai
(menerapkan
kesepakatan
sesuatu
yang
dan baru),
janji),
innovation
balance
(menjaga
keseimbangan semua aspek), excellence (memberikan hasil yang lebih baik), relationship (hubungan kemitraan yang baik untuk semua pihak), teamwork (sinergis, kerjasama intra dan lintas unit kerja), dan integrity (keutuhan dan ketulusan) serta brand yang kuat dan memiliki market share tinggi. Keempat
hal
tersebut
kemudian
disimpulkan
menjadi 78
strenghts dari perusahaan. Sesuai dengan visi ke 2 dan ke 4 PT. WIKA BETON dengan memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan dan berkembang bersama mitra kerja secara
berkesinambungan
maka
faktor-faktor
internal
tersebut dapat mendukung terwujudnya visi. Kondisi organisasi yang memperlakukan pegawai tanpa mempetimbangkan jabatan (kesetaraan) dan budaya kerja yang memposisikan seluruh pegawai sebagai elemen penting dalam perusahaan juga disimpulkan sebagai faktor strenghts dari perusahaan. Namun, pada kondisi proses bisnis inti terdapat faktor yang kemudian disimpulkan menjadi weakness yakni usaha yang memproduksi sebagain kecil dari konstruksi yakni beton, sehingga pelanggan mayoritas berasal dari kontraktor (bergantung pada penawaran pemenang tander). Kemudian pada kondisi organisasi terdapat empat faktor yang dapat disimpulkan sebagai weakness dari perusahan yakni jenis perusahaan get order sehingga saat pasar tidak ada maka hampir semua struktur organisasi idle, ketidakseimbangan load dapat terjadi, pada jabatan fungsional (keuangan, administrasi dll) load kerjanya tidak stabil, dan struktur organisasi dari level atas kurang effisien. Pada kondisi eksternal, potential entarns yang memiliki
kriteria
tinggi
dalam
perekrutan
pegawai
membuahkan input pegawai yang berkualitas menjadikannya opportunity. Kemudian kondisi customers yang memiliki kepuasan yang tinggi terbukti berdasarkan survey yang 79
menunjukkan angka >50% puas, selalu menjadikan PT. WIKA BETON sebagai penawaran pertama, dan pasar yang dapat berasal dari berbagai segmen baik pemerintah, BUMN dan swasta
juga
perusahaan.
dapat Kondisi
disimpulkan industri
sebagai
competitors
opportunities yang
hampir
separuh pasar kebutuhan beton dirajai oleh PT. WIKA BETON dan separuh sisanya untuk kompetitor lain yang jumlahnya puluhan juga merupakan opportunity perusahaan. Namun, supplier material alam yang kondisinya tergantung alam dan sumber quary serta material pabrik yang kondisinya tergantung pada kapasitas industri nasional dapat disimpulkan sebagai treaths perusahaan yang harus dihindari dan diberi solusi. Kemudian kondisi subsitutes bahan pengganti beton yang diproduksi perusahaan lain yakni baja pracetak juga merupakan treaths bagi perusahaan. Pada IFE dan EFE matrix terdapat kolom weight yang menunjukkan persentase atau pembobotan pengaruh setiap detail
kondisi
terhadap
unit
kerja.
Besarnya
nilai
pembobotan didapatkan dengan menggunakan software expert choice. Caranya dengan mengkorelasikan masingmasing point dalam Strenght, Weakness, Opportunities, dan Treats. Korelasi antara dua point diberikan nilai sesuai dengan tingkat kepentingannya, dan kemudian dikorelasikan dengan keseluruhan point. Jumlah total pembobotan harus menghasilkan angka 1. Hasil perhitungan dari software expert choice adalah sebagai berikut :
80
Gambar 6.1 Hasil Pembobotan Strenght
Gambar 6.2 Hasil Pembobotan Weakness
Gambar 6.3 Hasil Pembobotan Opportunities
Gambar 6.4 Hasil Pembobotan Treats
Pembobotan terbesar pada Strenght terletak pada Strenght ke 7 yakni brand yang kuat dan marketshare yang tinggi. Berdasarkan hasil wawancara, brand yang kuat dan 81
marketshare
yang
tinggi
merupakan
faktor
yang
menyebabkan perusahaan memiliki bargaining power yang besar terhadap customers. Kondisi strenght tersebut akan me-guaranty perusahaan mampu bertahan dalam kompetisi dengan kompetitor-kompetitor yang semakin berkembang. Pembobotan terbesar pada Weakness adalah terletak pada Weakness ke 3 yakni ketidakseimbangan load pekerja. Faktor ini menjadi besar karena jika kelemahan ini tidak mendapatkan solusi, maka produktifitas pegawai tidak akan maksimal
sehingga
juga
akan
berpengaruh
terhadap
produktifitas perusahaan. Selanjutnya pembobotan terbesar pada Opportunity terletak pada Opportunity ke 3 yakni pelanggan yang selalu menjadikan PT. WIKA BETON sebagai penawaran pertama. Peluang dari customer inilah yang digunakan PT. WIKA BETON untuk tetap merajai pasar produksi beton pracetak. Dengan kepuasan yang diterima oleh customer, maka kepercayaan akan dengan mudah timbul kepada PT. WIKA BETON. Kemudian pembobotan terbesar pada Treath terletak pada pesaing dengan pertumbuhan yang cepat. Treath inilah yang
paling
mengancam
eksistensi
perusahaan.
Saat
perusahaan lain memiliki pertumbuhan yang lebih cepat, maka
tanpa
adanya
inovasi
PT.
WIKA
BETON
akan
terkalahkan. Oleh karena itu faktor ini memiliki bobot yang paling besar untuk dihindari dan diberikan solusi.
82
Setelah didapatkan pembobotan untuk masing-masing faktor dalam SWOT, langkah selanjutnya adalah memberian score atau rating berdasarkan respon strategi perusahaan saat ini terhadap faktor-faktor tesebut dengan skala 1 sampai 4. Kemudian pembobotan dikalikan dengan hasil score yang kemudian menghasilkan total score pembobotan. Total score pembobotan itu selanjutnya dijumlah untuk masing-masing Strength, Weakness, Opportunities, dan Treaths. Jumlah total score pembobotan pada strength dikurangkan dengan weakness menghasilkan angka positif yakni 1,27. Pada SWOT Map, angka ini berada pada garis strength sehingga perusahaan lebih memanfaatkan strength dibandingkan dengan memperbaiki weakness yang ada. Jumlah total score pembobotan pada opportunities dikurangkan dengan treaths menghasilkan angka positif pula yakni 1,213. Pada SWOT Map, angka ini berasa pada garis opportunities sehingga perusahaan lebih memanfaatkan opportunities
dibandingkan
dengan
treaths
terhadap
perusahaan. Kemudian
berdasarkan
perhitungan
IFE
dan
EFEMatrix dapat diperoleh koordinat pada SWOT Map. Sehingga dapat diambil kesimpulan berdasarkan titik yang dipetakan oleh SWOT Map bahwa perusahaan lebih condong menggunakan strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk
memanfaatkan
peluang
eksternal.
Dilihat
dari
perkembangan dan eksistensi perusahaan saat ini, strategi ini sangat fisibel untuk diimplementasikan. Namun untuk dapat 83
menerapkan strategi SO tersebut, perusahaan pada umumnya akan tetap menjalankan strategi WO, ST, dan WT untuk mendukung situasi dalam penerapan strategi SO.
ANALISIS PERUMUSAN STRATEGI
6.2
PT. Wika Beton belum memiliki strategi, oleh karena itu pada sub bab ini akan dijelaskan strategi yang dihasilkan dari TOWS Matrix, keterkaitan antara strategi yang dirumuskan dengan analisis kondisi internal dan eksternal
perusahaan,
serta
asal
mula
strategi
yang
dihasilkan dari proses generate pada pembuatan TOWS Matrix. Strategi hasil dari TOWS Matrix meliputi empat jenis srategi, yaitu strategi SO (Strength-Opportunity), strategi WO (Weakness-Opportunity), strategi ST (StrengthThreat), dan strategi WT (Weakness-Threat). 6.2.1 Strategi SO (Strength-Opportunity) Strategi SO (Strength-Opportunity) merupakan strategi yang memanfaatkan kekuataan internal perusahaan dan peluang di masa yang akan datang (kondisi eksternal) yang dimiliki oleh perusahaan. Dari hasil TOWS Matrix, PT Wika Beton bisa menerapkan empat strategi SO. Strategi SO pertama adalah memanfaatkan potensi pegawai semaksimal mungkin dengan menciptakan budaya kerja yang baik. Strategi ini didapat dengan memanfaatkan peluang adanya input pegawai yang berkualitas (O1) dan juga 84
budaya
menghargai
kemampuan
dan
prestasi
setiap
karyawan, apapun jabatannya (S8). Strategi SO kedua adalah menjunjung tinggi nilainilai perusahaan dalam mempertahankan komitmen kepada pelanggan. Strategi ini didapat dengan memanfaatkan peluang
adanya
kepuasan
pelanggan
yang
meningkat
terhadap produk (O2) dan juga kekuatan perusahaan dalam menjunjung
tinggi
ketujuh
nilai
yaitu
commitment,
innovation, balance, excellence, relationship, teamwork, dan integrity (S6). Strategi ketiga adalah melakukan training baik dari internal
dan
eksternal
perusahaan
untuk
memperluas
pengetahuan. Strategi ini didapat dengan memanfaatkan peluang adanya pasar yang luas dari berbagai macam segmen (O4) dan juga adanya training yang disediakan oleh perusahaan (S1). Dan strategi terakhir (keempat) adalah mengundang para pelangggan tetap untuk bergabung dalam pertandingan golf atau kegiatan silaturahmi perusahaan lainnya. Strategi ini didapat dengan memanfaatkan peluang kepercayaan pelanggan yang selalu menjadikan PT Wika Beton sebagai penawaran pertama (O3) dan juga adanya kegiatan untuk meningkatkan relasi perusahaan seperti golf (S4). 6.2.2 Strategi WO (Weakness-Opportunity) Strategi
WO
(Weakness-Opportunity)
merupakan
strategi yang mengatasi kelemahan internal perusahaan dan 85
memanfaatkan peluang di masa yang akan datang (kondisi eksternal). Dari hasil TOWS Matrix, PT Wika Beton bisa menerapkan tiga strategi WO. Strategi WO pertama adalah mengantisipasi organisasi yang idle dengan memanfaatkan pasar yang terus percaya dengan kualitas yang diberikan perusahaan. Strategi ini didapat dengan mengatasi kelemahan perusahaan dalam mendapatkan pesanan (W2) dan
memanfaatkan peluang
kepercayaan pelanggan yang selalu menjadikan PT Wika Beton sebagai penawaran pertama (O3). Strategi WO kedua adalah kalkulasi input dan output yang dibutuhkan perusahaan untuk emngetahui kebutuhan akan SDM, serta kualitasnya. Strategi ini didapat dengan mengatasi kelemahan perusahaan yaitu tidak stabilnya load kerja pada jabatan fungsional (W3) dan memanfaatkan peluang adanya input pegawai yang berkualitas (O1). Dan strategi terakhir (ketiga) adalah mengambil pasar dari berbagai segmen sehingga dapat memperluas jaringan pemasaran. Strategi ini didapat dengan mengatasi kelemahan perusahaan yaitu hanya memproduksi beton yang merupakan bagian kecil dari konstruksi (W1) dan memanfaatkan peluang adanya pasar yang luas dari berbagai macam segmen (O4). 6.2.3 Strategi ST (Strength-Threat) Strategi ST (Strength-Threat) merupakan strategi yang memanfaatkan
kekuatan
internal
perusahaan
dan
mengantisipasi ancaman di masa yang akan datang (kondisi 86
eksternal). Dari hasil TOWS Matrix, PT Wika Beton bisa menerapkan dua strategi ST. Strategi kompetensi
ST
pegawai
pertama dan
adalah
memanfaatkan
menentukan
target-target
eksplorasi sumber quary dan kapasitas besi beton secara berkala. Strategi ini didapat dengan memanfaatkan adanya training
yang
disediakan
oleh
perusahaan
(S1)
dan
mengantisipasi ancaman tidak menentunya kondisi sumber raw material yang berasal dari alam (T1). Strategi ST kedua adalah mempertahankan dan meningkatkan brand image dan market share agar tetap mengungguli kompetitor yang semakin berkembang. Strategi ini didapat dengan memanfaatkan branding kuat serta market share tinggi yang dimiliki perusahaan (S7) dan mengantisipasi ancaman banyaknya kompetitor yang ada hampir di setiap wilayah target perushaan (T3). 6.2.4 Strategi WT (Weakness-Threat) Strategi WT (Weakness-Threat) merupakan strategi yang
mengatasi
kelemahan
internal
perusahaan
dan
mengantisipasi ancaman di masa yang akan datang (kondisi eksternal). Dari hasil TOWS Matrix, PT Wika Beton bisa menerapkan dua strategi WT. Strategi WT pertama adalah melokasikan pabrik dekat dengan sumber material alam, selain mengurangi biaya angkutan juga mampu mengekspor dengan baik. Strategi ini didapat dengan mengatasi kelemahan perusahaan dalam 87
mendapatkan pesanan (W2) dan mengantisipasi ancaman tidak menentunya kondisi sumber raw material yang berasal dari alam (T1). Strategi WT kedua mendesain struktur pekerjaan yang lebih seimbang dengan menambah atau mengurangi struktur organisasi untuk mengantisipasi berkembangnya pesaing. Strategi ini didapat dengan mengatasi kelemahan perusahaan yaitu tidak stabilnya load kerja pada jabatan fungsional (W3) dan mengantisipasi ancaman tumbuhnya pesaing yang cepat (T4).
6.3
ANALISIS PERANCANGAN STRUKTUR ORGANISASI Pada bagian ini akan dianalisa kondisi eksisting
struktur organisasi perusahaan, struktur organisasi yang baru, dan analisa tentang kesesuaiannya dengan strategi yang telah dirumuskan. 6.3.1
Analisis Kondisi Eksisting Struktur Organisasi PT.
Wika
Beton
dalam
struktur
eksistingnya
menerapkan struktur organisasi berjenis Matriks. Struktur ini terbagi atas tiga direktur, yakni DTP (Direktur Teknik dan Produksi), DPSDM (Direktur Pemasaran dan Sumber Daya Manusia), dan DKU (Direktur Keuangan), yang seluruhnya bertugas
untuk
mengkoordinasikan,
merencanakan
dan
mengarahkan aktifitas di bidangnya masing-masing. Masing masing direktur didukung oleh staf ahil direksi dan memiliki beberapa biro yang dinaungi. Setiap biro ini memiliki 88
bawahan masing masing
yang terbagi ke dalam enam
wilayah penjualan dan delapan pabrik produksi. Struktur organisasi ini memiliki beberapa kelemahan yang potensial terjadi konflik tugas dan bidang-bidang tertentu
yang
sulit
untuk
berkembang.
Pada
bagian
Pemasaran dan Sumber Daya Manusia misalnya, fungsi pemasaran yang menjadi tonggak aktifitas bisnis PT. WIKA Beton dalam mencari tender, harus digabungkan dengan fungsi
pengelolaan
Sumber
Daya
Manusia.
Padahal,
perusahaan ini juga memiliki jumlah karyawan yang cukup besar. Maka perlu dilakukan perubahan di bagian ini agar perusahaan dapat lebih maksimal dan mampu menghindari konflik pekerjaan di dalamnya. Selain itu, struktur organisasi ini juga memiliki kelemahan di dalam Biro Litbang yang menjadi satu kesatuan dengan bagian Teknik dan Produksi. Untuk
mencapai
visi
perusahaan
tentunya
perlu
ada
continous improvement dalam bentuk pengembangan poduk perusahaan. Biro Litbang harus dimaksimalkan fungsinya dengan memisahkannya dari divisi produksi. 6.3.2
Analisis Struktur Organisasi Baru Struktur organisasi yang baru pada dasarnya tidak
mengalami perubahan yang signifikan. Secara garis besar, perubahan yang terjadi hanya terjadi pada bagian top level management. Pada struktur organisasi yang baru, bagian Pemasaran dan Sumber Daya Manusia mengalami pemisahan fungsi. Jika sebelumnya Direktur bagian ini mengatasi tiga biro, yakni Biro Pemasaran, Biro Pengembangan Bisnis, dan 89
Biro Sumber Daya Manusia, dalam struktur yang baru ditambahkan satu direktur baru untuk mengatasi khusus pada Biro Sumber Daya Manusia. Direktur ini dinamakan Direktur Sumber Daya Manusia, yang akan didukung pula oleh staf ahli direksi sebagaimana direktur bagian lainnya. Hal ini tentunya akan menambah fokus perusahaan di bidang pemasaran, mencari tender secara maksimal, dan juga mengelola karyawan yang tersebar begitu banyak agar lebih efektif lagi dengan adanya direktur baru ini. Perubahan juga terjadi pada bagian Produksi, yakni pemisahan biro Penelitian dan Pengembangan (Litbang) dari bagian Produksi menjadi bagian khusus dengan Direktur Litbang baru. Penambahan direktur ini ditujukan untuk pengarahan dan koordinasi yang lebih fokus untuk Litbang dan terpisah dari hal-hal yang bersifat teknis produksi. Hal ini dilakukan dengan alasan jika Litbang masih dalam bagian Produksi, arahan yang diterima akan bercampur dengan kepentingan bagian Produksi sehingga pengembangan produk sulit
berkembang,
terlebih
dalam
upaya
menghadapi
hadangan barang-barang subtitusi yang ada dan peluangpeluang baru yang belum dijamah. Jadi, struktur organisasi yang digunakan tetap pada model matriks, dengan penambahan dua direktur baru pada bagian Sumber Daya Manusia dan Litbang.
90
6.3.3
Analisis
Kesesuaian
Struktur
Organisasi
Baru
dengan Strategi yang Sudah Dirumuskan Strategi yang telah dirumuskan menunjukkan bahwa PT. WIKA Beton memiliki strategi yang dominan pada strategi SO, yakni memanfaatkan strength (kekuatan) perusahaan untuk
memasuki
opportunities
(peluang)
yang
ada.
Sementara itu, struktur organisasi baru PT. WIKA Beton menekankan pada optimalisasi internal dan pengembangan produk (inovasi). Penambahan direktur baru pada bagian Sumber Daya Manusia akan menambah fokus perusahaan mengelola SDM yang telah lama menjadi strength (kekuatan) perusahaan. Sedangkan adanya direktur baru di bagian Litbang akan membuat perusahaan lebih maksimal dalam mengembangkan produk, melakukan inovasi-inovasi baru agar mampu menciptakan peluang menghadirkan produk-produk yang belum ada di pasaran.
6.4
ANALISIS JOB DESCRIPTION, JOB COMPETENCE DAN JOB SPECIFICATION Proses
penyusunan
Job
Description,
Job
Competence, dan Job Specification dimulai dari pengisian kuisioner analisis jabatan. Adapun jabatan yang mengisi kuisioner ini adalah Manajer Pemasaran Pusat. Jabatan ini dipilih karena berada pada bagian tengah di struktur organisasi perusahaan, yang artinya jabatan ini memiliki atasan sekaligus bawahan. Selain itu, jabatan ini juga tergolong jabatan penting yang bertugas untuk menyerap 91
tenaga
kerja,
mencari
keuntungan,
mensejahterakan
pegawai. Setelah didapatkan hasil dari pengisian kuisioner, kemudian
dilakukan
analisa
jawaban
kuisioner
untuk
kemudian disusun Job Description, Job Competence, dan Job Specification. Pada struktur organisasi baru yang dibuat, posisi Manajer Pemasaran tidak mengalami perubahan. Perubahan yang terjadi hanya penambahan Direktur baru SDM dan Direktur Pemasaran yang terpisah dari Direktur Pemasaran Sumber Daya Manusia (DPSDM) sebelumnya. Dengan Demikian job description dari jabatan ini yang berupa melakukan riset pasar,
promosi,
perolehan
pesanan,
distribusi,
dan
pemasangan serta pelayanan purna jual dalam upaya pencapaian laba perusahaan, tidak mengalami perubahan. Dari
analisa
mengenai
Job
Description,
Job
Competence, dan Job Specification untuk jabatan Manajer Pemasaran Pusat, terdapat keterkaitan dengan bagian HR Strategies untuk bagian finansial dan customer, yakni meningkatkan
penjualan,
meningkatkan
kepercayaan,
kepuasan, dan jumlah pelanggan. Pada bagian ini, jabatan Manajer Pemasaran Pusat dapat berperan secara aktif.
92
6.6
ANALISA PERUMUSAN HR STRATEGIES
6.6.1
Proses Penyusunan HR Strategies Pada subbab ini akan dijelaskan proses penyusunan
HR strategies. Proses penyusunan HR strategies ini berawal dari pengidentifikasian misi atau strategi dari unit HR dari PT. Wika Beton yang berada dalam Divisi Pemasaran dan Sumber Daya Manusia dan kemudian mengidentifikasi sasaran strategi perusahaan yang relevan. Dari hasil identifikasi, ternyata divisi ini tidak memiliki misi secara khusus, akan tetapi bila dikaitkan dengan misi utama perusahaan maka misi yang terkait dengan unit HR adalah misi nomor 4 yaitu mengembangkan kompetensi dan kesejahteraan pegawai. Proses selanjutnya adalah proses identifikasi primary stakeholder dan secondary stakeholder dari sub unit HR pada Divisi Pemasaran dan Sumber Daya Manusia PT. Wika Beton. Dari proses identifikasi tersebut diketahui bahwa
primary
stakeholder adalah semua karyawan PT. Wika Beton, semua unit / divisi dalam struktur organisasi PT. Wika Beton dan dewan
direksi
stakeholder
PT.
adalah
Wika
Beton.
universitas,
Sedangkan
secondary
pelamar
pekerjaan,
mahasiswa KP/Magang. Dari hasil identifikasi tersebut dapat dilakukan proses pengidentifikasian output unit, stakeholder, dan ekspektasinya. Dari hasil identifikasi diketahui bahwa sub unit HR pada Divisi Pemasaran dan Sumber Daya Manusia PT. Wika Beton memiliki empat output yaitu : 1) Arah dan Strategi Sistem HR dan Organisasi PT Wika Beton. 2) Jasa konsultasi dalam implementasi kebijakan bidang HR. 3) 93
Sistem
Manajemen
Sumber
DayaManusia
(Rekrutmen,
Training,Mutasi, Promosi, Career Path,Succession Planning, PA, Gajidan Fasilitas, Disiplin/Tatib). 4) Pelaksanaan dari sistem AdminHR ( eksekutor). Proses selanjutnya adalah memformulasikan sasaran strategis unit administrasi umum dan pengembangan SDM. Sasaran strategis disini meliputi customer, business process, learning, dan finance. Dari hasil formulasi sasaran strategis sub unit HR pada Divisi Pemasaran dan Sumber Daya Manusia PT. Wika Beton diketahui bahwa keempat atribut tersebut saling mempengaruhi karena keseluruhan sasaran strategis digunakan untuk memberikan layanan yang berkualitas. Dan proses terakhir adalah penyusunan hubungan sebab akibat antar sasaran strategis HR. 6.6.2
Hasil Penyusunan HR Strategies Pada subbab ini akan dijelaskan hasil penyusunan HR
strategies
yang
telah
dibuat
di
subbab
5.2.4.
Pada
penyusunan HR strategies, strategi-strategi pada sub unit HR pada Divisi Pemasaran dan Sumber Daya Manusia PT. Wika Beton akan dibagi menjadi empat sasaran, yaitu customer, business
process,
learning,
dan
finance.
Kemudian
ditentukan pula hubungan sebab akibat antara strategi subunit HR dengan strategi PT. Wika Beton. Pada sasaran strategi stakeholder, strategi terkait dari PT Wika Beton adalah mengembangkan kompetensi dan kesejahteraan pegawai. Untuk menunjang strategi tersebut, subunit
memiliki
dua
strategi,
yaitu
meningkatkan 94
kompetensi karyawan dan memperbaiki kinerja organisasi. HR strategies ini sesuai dengan strategi baru yang keluar pada anilasa SWOT yaitu strategi SO dimana strategi ini menggunakan
kekuatan
internal
untuk
memanfaatkan
peluang ekternal dari PT. WIKA BETON. Ditinjau dari segi business process, strategi dari PT. Wika Beton adalah membuat produk baru, meningkatkan kualitas pemasaran, meningkatkan standar kualitas dan waktu, meningkatkan aktivitas bisnis dan penjualan, serta optimasi utilisasi resource. Sedangkan strategi dari sub unit HR untuk menunjang strategi tersebut adalah mengadakan pelatihan kompetensi karyawan. Dari segi finance, PT. Wika Beton
memiliki
strategi
meningkatkan
efisiensi
biaya,
meningkatkan penjualan, dan meningkatkan utilisasi aset. Strategi tersebut ditunjang dengan merencanakan program pengembangan HR dengan penggunaan anggaran efektif dan efisien.
95
(Halaman ini sengaja dikosongkan)
96
BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN 7.1
KESIMPULAN Kesimpulan
yang
diperoleh
dari
Responsi
Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) ini adalah : 1.
Kondisi eksternal dan internal PT. Wika Beton dianalisis
menggunakan
TOWS
Matrix.
Kondisi
eksternal dikategorikan dalam opportunities dan threat, sedangkan kondisi internal dikategorikan dalam strength dan weakness. Adapun strength yang dimiliki perusahaan antara lain, jenjang karir yang terjamin, layanan after sales yang baik, serta brand yang kuat. Sedangkan weakness perusahaan terdapat pada ketidakseimbangan beban kerja di jabatan fungsional.
Sementara
itu,
opportunities
yang
dimiliki perusahaan ini salah satunya adalah input karyawan yang berkualitas. Selain itu, perusahaan ini juga
memiliki
threat
berupa
kompetitor
yang
tersebar dimana-mana. 2.
PT. Wika Beton pada dasarnya tidak didapatkan strategi eksisting. Perumusan strategi kemudian dilakukan dengan bantuan Analisa TOWS Matrix. Dari analisa tersebut ada empat strategi utama yang dapat dijalankan, yakni
Strategi SO (Strength-Opportunity) 97
Strategi WO (Weakness-Opportunity)
Strategi ST (Strength-Threat)
Strategi WT (Weakness-Threat).
Strategi
SO
(Strength-Opportunity)
yang
dapat
dimanfaatkan antara lain, memanfaatkan potensi pegawai semaksimal mungkin dengan menciptakan budaya kerja yang baik,menjunjung tinggi nilai-nilai perusahaan
dalam
mempertahankan
komitmen
kepada pelanggan, melakukan training baik dari internal dan eksternal perusahaan untuk memperluas pengetahuan, mengundang para pelangggan tetap untuk bergabung dalam pertandingan golf atau kegiatan silaturahmi perusahaan lainnya. Strategi WO (Weakness-Opportunity) antara lain, mengantisipasi organisasi yang idle dengan memanfaatkan pasar yang terus percaya dengan kualitas yang diberikan perusahaan,
kalkulasi
input
dan
output
yang
dibutuhkan perusahaan untuk emngetahui kebutuhan akan SDM, serta kualitasnya, dan mengambil pasar dari berbagai segmen sehingga dapat memperluas jaringan pemasaran. Strategi ST (Strength-Threat) antara lain, memanfaatkan kompetensi pegawai dan menentukan target-target eksplorasi sumber quary dan kapasitas besi beton secara berkala, dan mempertahankan dan meningkatkan brand image dan market share agar tetap mengungguli kompetitor yang semakin berkembang. Strategi WT (Weakness98
Threat) antara lain, melokasikan pabrik dekat dengan sumber material alam, selain mengurangi biaya angkutan juga mampu mengekspor dengan baik, dan mendesain struktur pekerjaan yang lebih seimbang dengan
menambah
organisasi
untuk
atau
mengurangi
mengantisipasi
struktur
berkembangnya
pesaing. 3.
Struktur organisasi yang sesuai untuk PT. Wika Beton adalah struktur matriks dengan pemisahan biro Sumber Daya Manusia dari biro Pemasaran dan biro Litbang dari bagian Teknis dan Produksi. Adanya penyesuaian ini membuat penambahan direktur baru, yakni Direktur Litbang, dan Direktur Sumber Daya Alam.
4.
Penyusunanjob description, job specification dan job competence dari jabatan yang diamati, dalam hal ini adalah Manajer Pemasaran, sudah tepat dan sesuai. Adanya
perubahan
struktur
organisasi
tidak
mempengaruhi job description, job specification dan job competencejabatan ini. 5.
Strategi-strategi pada sub unit HR pada Divisi Pemasaran dan Sumber Daya Manusia PT. Wika Beton akan dibagi menjadi empat sasaran, yaitu customer, business process, learning, dan finance. Sasaran strategi kompetensi
customer dan
adalah
kesejahteraan
mengembangkan pegawai.
Untuk
menunjang strategi tersebut, subunit memiliki dua 99
strategi, yaitu meningkatkan kompetensi karyawan dan memperbaiki kinerja organisasi. Ditinjau dari segi business process, strategi dari PT. Wika Beton adalah membuat produk baru, meningkatkan kualitas pemasaran,
meningkatkan
standar
kualitas
dan
waktu, meningkatkan aktivitas bisnis dan penjualan, serta optimasi utilisasi resource. Dari segi finance, PT. Wika Beton memiliki strategi meningkatkan efisiensi
biaya,
meningkatkan ditunjang
meningkatkan
utilisasi dengan
aset.
penjualan, Strategi
merencanakan
dan
tersebut program
pengembangan HR dengan penggunaan anggaran efektif dan efisien. 7.2
SARAN
Saran untuk perusahaan : 1.
PT. Wika Beton sebaiknya lebih mengupayakan mengelola perusahaan secara internal dengan perubahan struktur organisasi di bagian Sumber Daya Manusia dan berani memasuki peluang baru dengan optimalisasi bagian Litbang.
Saran untuk responsi : 1.
Sebaiknya perusahaan amatan dalam responsi ini telah
ditentukan
sebelumnya,
agar
setiap
kelompok memiliki work load dan peluang eksplore di perusahaan tersebut yang setara. 100
2.
Koordinasi
antar
masing-masing
asisten
memiliki
ditingkatkan
agar
pemahaman
dan
pengetahuan yang sama.
101
DAFTAR PUSTAKA A. Noe, Raymond (2004). Fundamental of Human Resource Management. McGraw-Hill : Universitas Michigan. Chandler, Alfred (1962). Strategy and Structure : American Industrial Enterprise. Beard Books : Washington, DC. Dasar dan Model Manajemen Strategi. From : http://www.scribd.com/doc/13561095/Dasar-dan-ModelManajemen-Strategis- (26 Maret 2011) pukul 20.22 Manajemen Sumber Daya Manusia. From : http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_sumber_daya_man usia (17 Maret 2011) pukul 20.28 WIB Modul Responsi MOSDM 2011 Laboratorium PSMI Organisasi. From : http://www.portalhr.com/klinikhr/organisasi/4id28.html (17 maret 2011) 20.30 WIB Copy of operating guidelines PT. Wijaya Karya Beton. Perorganisasian dan koordinasi. From : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasiandan-koordinasi.html (17 maret 2011) pukul 21.13 WIB Sistem Informasi Sumber Daya Manusia. From : http://www.ardy.biz/2010/11/sistem-informasi-sumberdaya-manusia.html (17 Maret 2011) pukul 20.28 WIB WIKA BETON, http://www.wika-beton.co.id/ (12 Maret 2011) pukul 16.05
viii
ix
