MANAJEMEN MUTU DENGAN POLITEL SCORECARD Studi Kasus : Politeknik Telkom

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XII Program Studi MMT-ITS, Surabaya 7 Agustus 2010

MANAJEMEN MUTU DENGAN POLITEL SCORECARD Studi Kasus : Politeknik Telkom Heriyono Lalu Politeknik Telkom Jln. Telekomunikasi Ters. Buah Batu Bandung 40257 Email : [email protected] ; [email protected]

ABSTRAK Manajemen mutu memiliki dua arah pengelolaan, yaitu manajemen mutu internal yang mengarahkan pada pencapaian visi dan misi, dan manajemen mutu eksternal yang mengarahkan pada pemenuhan kebutuhan atau harapan pelanggan (main stakeholder). Pencapaian dan pemenuhan mutu tersebut tentunya harus disesuaikan dengan kemampuan atau kapabilitas organisasi. Politel Scorecard adalah manajemen mutu Politeknik Telkom yang menunjukkan posisi institusi dalam ruang tiga dimensi, dimana dengan posisi tersebut dapat dijadikan informasi untuk perencanaan strategis, penentuan sasaran strategis, penganggaran organisasi, manajemen kendali, dan fokus operasional harian (rencana aksi). Ketiga dimensi tersebut adalah : dimensi kesehatan organisasi (sustainability), dimensi pertumbuhan (growth), dan dimensi mutu (quality). Setiap dimensi terdiri dari seperangkat diskriptor yang mendefinisikan sasaran mutu vertikal dan sasaran mutu horizontal. Setiap sasaran mutu diimplementasikan secara periodik melalui target setting dan prioritas mutu, dimana target setting mengarahkan pada sasaran mutu yang mencerminkan visi dan misi, serta harapan dari pelanggan (main customer). Dengan sistem ini diharapkan tercipta organisasi pada tingkat manajemen yang bersifat quantitative control. Kata kunci: Manajemen mutu, sistem kendali, sasaran strategis, scorecard.

PENDAHULUAN Latar Belakang Yayasan Pendidikan Telkom (YPT) dan institusi pendidikan dibawahnya (termasuk Politeknik Telkom), sejak tahun 2006 telah merumuskan 3 sasaran pengembangan institusi dalam 3 tahapan pengembangan menuju World Class University (WCU 2017), dimana setiap tahap dikenal sebagai rencana kerja empat tahun (RENETA). Ketiga Reneta tersebut adalah: Reneta-1 dengan sasaran utama sustainability growth (20062009), Reneta-2 dengan sasaran utama quality excellence (2010-2013), dan Reneta-3 dengan sasaran utama knowledge creation (2014-2017). Tahun 2010 sebagai awal Reneta-2 dimulai dengan implementasi penjaminan mutu perguruan tinggi. Disamping sasaran internal diatas, Politeknik Telkom juga memperhatikan standar yang ada pada stakeholder eksternal, yaitu Yayasan, Dikti dengan Standar Nasional Pendidikan (SNP), dan Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN PT). Gabungan sasaran internal dan eksternal Politeknik Telkom harus disatukan dan dikemas dalam sebuah sistem manajemen mutu, dimana dengan sistem yang ada,


institusi dapat mencapai sasaran internal dan sasaran eksternal (accountability). Proses pencapaian kedua sasaran tersebut harus mampu dikontrol dan dikelola oleh Politeknik Telkom secara bersama-sama dan terorganisasi mulai dari tingkat pimpinan, unit kerja, dan pegawai yang melaksanakan aktivitas keseharian. Untuk memenuhi kebutuhan sistem manajemen mutu yang akan digunakan oleh satuan penjaminan mutu Politeknik Telkom, Penulis merekomendasikan sebuah sistem manajemen mutu yang dapat digunakan baik dalam perencanaan, implementasi, monitoring dan evaluasi pencapaian sasaran internal dan sasaran eksternal Politeknik Telkom yang terorganisasi, meliputi semua tingkatan organisasi, dan terkendali secara matematis (quantitative control). Sistem manajemen mutu tersebut lebih jauh diperkenalkan sebagai Politel Scorecard. Identifikasi Masalah Berdasarkan latar belakang diatas, maka permasalahan yang diangkat dalam penelitian ini adalah bagaimana merancang sebuah sistem manajemen mutu dengan pendekatan kendali matematis yang memperhatikan: a. lingkup dan model manajemen mutu yang terorganisasi di semua tingkatan organisasi; b. proses dan organisasi mutu menuju pencapaian sasaran strategis; dan c. Elemen dan deskriptor (indikator) pencapaian sasaran strategis. Tinjauan Pustaka Pengendalian Manajemen Dalam organisasi, pengendalian meliputi proses perencanaan dan pengendalian. Bagian yang penting dari proses ini berbentuk pengendalian manajemen yaitu tindakantindakan yang dilakukan manajemen untuk mengarahkan orang, alat bantu, dan fungsifungsi guna mencapai tujuan organisasi [1][8]. Sistem kendali organisasi terbagi menjadi 3 tingkatan yaitu sistem kendali strategi, sistem kendali manajemen, dan sistem kendali tugas. Sistem kendali strategi berorientasi pada bagaimana strategi organisasi sejalan dengan perkembangan eksternal sehingga organisasi dapat memenangkan persaingan. Sistem kendali manajemen berorientasi pada bagaimana pelaksanaan operasional berlangsung seseuai dengan kebijakan yang sudah dibuat. Terakhir, sistem kendali tugas berorientasi pada bagaimana kerja pegawai dapat sejalan dengan sasaran-sasaran kerja yang sudah ditetapkan (people control). Dalam menjalankan sistem kendali, diperlukan 4 kelengkapan utama yaitu: 1. Detektor – berfungsi sebagai peng-indra prilaku dan perubahan. 2. Asesor – berfungsi menentukan kondisi atau state dari hasil atau akibat dari adanya perubahan maupun proses yang berlangsung. 3. Afektor – berfungsi untuk memberikan evaluasi terhadap state yang ada sehingga dapat ditentukan respon yang akan diberikan. 4. Umpan Balik – merupakan instrumen yang dituju oleh afektor untuk melakukan perubahan. Keempat instrumen sistem kendali ini, dapat digunakan untuk memastikan proses yang berlangsung dalam organisasi sejalan dengan kebijakan dan prosedur yang ada, untuk selanjutnya kebijakan tersebut akan memastikan pencapaian sasaran strategis yang telah

ISBN : 978-602-97491-1-3 A-11-2


ditetapkan. Manajemen Strategi Strategi bagi organisasi merupakan sebuah management game plan yang digunakan untuk membangun pasar, pedoman pelaksanaan operasional, pelayanan bagi para pelanggan, bersaing, dan mencapai tujuan organisasi [2]. Dengan pertimbangan ini, maka strategi memiliki 2 peranan penting: 1. Secara proaktif, manajemen akan menentukan bagaimana bisnis atau institusi yang ada harus dijalankan, karena strategi merupakan sebuah roadmap menuju competitive advantage institusi. 2. Strategi akan membangun fokus kerja semua tingkatan organisasi dengan tanggung jawab yang diemban secara lebih serius (strategy execution). Pada implementasi strategi, dibutuhkan kebijakan dan prosedur guna memastikan implementasi lapangan sejalan dengan sasaran yang ingin dicapai. Gambar 1 memperlihatkan bagaimana kebijakan dan prosedur dapat membantu institusi dalam mengelola eksekusi strategi yang diterapkan.

Gambar 1 Penentuan Eksekusi Strategi Melalui Kebijakan dan Prosedur [2]

Sistem Manajemen Mutu Strategic quality goals are established at the highest company levels and are apart of the companies’ business plans. This concept of strategic quality goals is logical result of the movement to give quality the top priority among the companies’ goals – J.M. Juran (1992) [10]. In the end, a vision without the ability to execute is probably a hallucination – Stephen MC, “The Mind of C.E.O” (2001) [10]. Dengan dua pengantar diatas, maka kebutuhan akan manajemen mutu sangat penting. Manajemen mutu yang diimplementasikan mulai dari tingkat pengambil kebijakan sampai pada tingkat pelaksana di lapangan. Untuk memastikan implementasi manajemen mutu, maka kelengkapan sistem manajemen mutu adalah [7]: 1. Sasaran Mutu

ISBN : 978-602-97491-1-3 A-11-3


2. 3. 4. 5.

Struktur organisasi dan penanggungjawab Proses dan Methodology Sumber Daya Continues improvement

Balance Scorecard Sebagai Sebuah Sistem Manajemen Balance scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan balance scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting [9]: 1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi 2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis 3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis 4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis Dengan penjelasan diatas, Balance Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi kedalam tindakan. Konsep ini dimulai dari visi dan strategi perusahaan, dimana berbagai faktor kesuksesan penting didefinisikan. Ukuran kinerja dibangun sebagai alat bantu untuk menetapkan target dan mengukur kinerja dalam area kritis tujuan strategis. Tujuan Penelitian Penelitian ini ditujukan untuk menghasilkan Politel Scorecard yang dapat digunakan sebagai sistem manajemen mutu dengan pendekatan kendali matematis di Politeknik Telkom, dan dapat mengantarkan Politeknik Telkom mencapai sasaran strategisnya, baik sasaran internal maupun sasaran eksternal. METODA PENGEMBANGAN POLITEL SCORECARD Dalam Pengembangan Politel Scorecard, pendekatan yang dilakukan adalah pendekatan top down dengan beberapa langkah kerja yaitu:  Identifikasi kondisi eksisting, sasaran strategis dan model standar eksternal  Emerging analysis untuk mempertemukan standar internal dan standar eksternal  Pembangunan model bisnis dan model mutu  Identifikasi Politel Scorecard  Perancangan Politel Scorecard yang meliputi: - Pembangunan elemen, deskriptor dan indikator Politel Scorecard - Pembuatan Struktur dan Organisasi manajemen mutu Politel Scorecard - Pembuatan proses manajemen mutu Politel Scorecard sebagai sebuah proses pengembangan berkelanjutan Secara flow proses pengembangan, dapat digambarkan sebagai berikut:

ISBN : 978-602-97491-1-3 A-11-4


Gambar 2 Metoda Pengembangan Politel Scorecard

HASIL DAN DISKUSI Sasaran Strategis Politeknik Telkom Visi dan misi Politeknik Telkom adalah menjadi Politeknik Unggul dibidang Manajemen dan ICT di Asia Tenggara melalui: 1. Penyelenggaraan tridharma perguruan tinggi 2. Melakukan transisi untuk tumbuh dan mandiri dengan good polytechnic governance 3. Melakukan inovasi dan pengembangan untuk nilai tambah institusi dan stakeholder. Dengan ketiga misi tersebut, diharapkan tujuan dan sasaran Politeknik Telkom dapat terwujud yaitu: a. Menghasilkan SDM profesional dibidang Manajemen dan ICT b. Menjadi pusat rujukan pengembangan pendidikan vokasi Manajemen & ICT c. Menghasilkan karya inovasi yang tepat guna bagi peningkatan kualitas hidup masyarakat. Model Bisnis dan Model Mutu Politeknik Telkom Dengan visi-misi dan tujuan Politeknik Telkom diatas dan berdasarkan model-model standar eskternal yaitu : 1. Delapan standar pendidikan nasional (standar isi, proses, kompetensi lulusan, pendidik, sarana prasarana, pengelolaan, pembiayaan, dan standar penilaian); 2. Tujuh standar BAN-PT (36 elemen dan 149 deskriptor) yaitu standar visi-misisasaran-tujuan, governance dan kepemimpinan, mahasiswa & lulusan, SDM & kurikulum, sumber daya dan sistem informasi, PPM dan kerjasama; 3. Standar WCU menurut ARWU (alumni, award, high citation researcher, nature & science articel, science citation index, size of institution); 4. Standar WCU versi THES (rasio dosen terhadap mahasiswa, jumlah dosen

ISBN : 978-602-97491-1-3 A-11-5


internasional, jumlah mahasiswa internasional, employer review, peer review, academic peer review, citation per faculty); 5. Standar WCU Dikti (kualitas pengajaran, kualitas penelitian, kualitas pengabdian masyarakat, dan kualitas pengelolaan institusi); maka dapat dibuat 6 dimensi pengembangan yang harus dilakukan oleh Politeknik Telkom (dimodelkan sebagai sebuah bangunan) yaitu: a. Pondasi-1 : People ;Pondasi-2 : Partnership b. Pillar-1 : Process ; Pillar-2 : Infrastructure & IT; Pillar-3 : Innovation c. Actor : Organization (drive by : vision & norms dan main stakeholder [industry & busineses, society & environtment, knowledge & technology]). Berdasarkan pemikiran ini, dibuat model bisnis dan model mutu Politeknik Telkom yang menyatu dalam tema people development & competency businesses. Model bisnis ini menekankan pada 4 komponen utama yaitu : Driver (vision & norms dan main stakeholder [industry & busineses, society & environtment, knowledge & technology]), Operation (vocational : learning, research & innovation, social services, campus life), Input & Instruments, dan Assurance Process (vision & norms allignment, outbound allignment, inbound allignment, instruments allignment).

Gambar 3 Model Bisnis & Model Mutu Politeknik Telkom

Sistem Manajemen Mutu Politel Scorecard Proses Manajemen Mutu Politel Scorecard Proses penjaminan mutu dimulai dari target seting RENETA yang diturunkan menjadi rencana kerja tahunan yang kemudian masuk ke tahapan scorecard planning sebelum diimplementasikan. Saat implementasi, dilakukan scorecard control terhadap nilai kinerja unit dan nilai kinerja individu (NKI), dimana hasilnya dimonitoring dan dilaporkan dalam scorecard dashboard.

ISBN : 978-602-97491-1-3 A-11-6


Gambar 4 Politel Scorecard Process (Quality Management System)

Hasil yang ditampilkan dalam scorecard dashboard report adalah nilai kinerja institusi relatif terhadap sasaran strategis, dan peringkat atau pemenuhan standar akreditasi dan WCU Politeknik Telkom. Organisasi Mutu Politel Scorecard Untuk memastikan setiap kebijakan terlaksana sampai tingkat terbawah, dibuat komite mutu yang terdiri dari 2 tingkat komite mutu yaitu: a. Komite mutu tingkat institusi yang dipimpin oleh pimpinan dan beranggotakan para manajer unit kerja/jurusan b. Komite mutu tingkat operasional yang dipimpin oleh manajer unit kerja dan beranggotakan penanggungjawab urusan (koordinator)/prodi. Seting target, monitoring dan evaluasi dilakukan secara periodik oleh komite mutu, dan pada waktu yang sudah dijadwalkan dilakukan asesmen atau visitasi yang hasilnya akan dibawa dalam management review. Dalam proses administrasi penjaminan mutu hariannya, dibentuk satuan penjaminan mutu internal Elemen dan Deskriptor Politel Scorecard Scorecard dikembangkan dalam tiga dimensi yaitu : dimensi kesehatan organisasi (sustainability) yang akan menentukan apakah organisasi dapat menjalankan tugas pokoknya, dimensi kedua adalah pertumbuhan dan pergeseran organisasi (growth) yang akan menentukan apakah organisasi berkembang menuju visinya, dan dimensi ketiga adalah mutu (quality) yang ditentukan oleh stakeholder eksternal Politeknik Telkom. Berdasarkan ketiga dimensi dan enam komponen pengembangan politeknik telkom, dibuatlah matriks kesehatan organisasi (balancing matrix), kriteria pertumbuhan, dan kriteria mutu Politeknik Telkom.

ISBN : 978-602-97491-1-3 A-11-7

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XII Program Studi MMT-ITS, Surabaya 7 Agustus 2010 Tabel 1 Matriks Kesehatan Organisasi Politeknik Telkom Balancing Matrix

People

Partnership

Process

Std C11 Std C12 Std C13 People Std C22 Std C23 Partnership Std C33 Process Infra & IT Innovation Organization Keterangan : Std = Standard

Infra & IT Std C14 Std C24 Std C34 Std C44

innovation

Organization

Std C15 Std C25 Std C35 Std C45 Std C55

Std C16 Std C26 Std C36 Std C46 Std C56 Std C66

Hasil standar dalam matriks kesehatan organisasi, kriteria pertumbuhan 6 komponen pengembangan, dan kriteria mutu, disandingkan dengan standar-standar eksternal (standar YPT, standar nasional, BAN-PT, dan standar WCU), dan dihasilkan Elemen dan deskriptor untul Politel Scorecard sebagai berikut: Tabel 2 Elemen, Deskriptor, Dan Strategy Politel Scorecard SKOR MAKSIMUM STANDARD

ELEMEN

ST L-0

KAPABILITAS & KESEHATAN ORGANISASI

PERTUMBUHAN BERKELANJUTAN

MUTU LAYANAN & PROSES

MUTU PRODUK

D

L-1

D

L-2

4

20

20

1

4

20

20

1

1.1

Stabilitas Organisasi

1.2

Tingkat Pemenuhan Standar Kompetensi

1.3

Tingkat Pemenuhan Standar Delivery

9

40

57

0,7

1.4

Kelengkapan Dukungan Fungsional

7

20

36

0,6

2.1

Peningkatan & Pergeseran Organisasi

9

80

9

9

2.2

Pertumbuhan Infrastruktur & Teknologi

5

50

9

5,5

2.3

Pertumbuhan Nilai & Keuangan

6

50

6

8,3

2.4

Index Internasionalisasi Organisasi

5

20

5

4

3.1

Lulusan Tepat Waktu (standard : 1.2.2)

1

50

1

50

3.2

IPK Lulusan diatas Standard (standard : 1.2.2)

1

50

1

50

3.3

Rasio sertifikasi Kompetensi Mahasiswa

1

50

1

50

3.4

Prosentase Quantitative Control & CI Process

1

50

1

50

3.5

Prosentase Prodi Terakreditasi A

1

50

1

50

3.6

Prestasi (Penghargaan) Institusi Nas-Int

1

50

1

50

4.1

Employement Rate (6 bulan)

1

50

1

50

4.2

Enthrepreneur Rate (2 tahun)

1

60

1

60

4.3

Average Salary Diatas Rata- Rata UMR

1

30

1

30

1

60

1

60

10%

20%

30%

40%

100

200

300

400

4.4

Tingkat Kepuasan Industri (Employer Review)

4.5

Pegawai Yang Menjadi Narasumber (per Thn)

1

50

1

50

4.6

Produk Sivitas Akademik Mendapat HAKI

1

75

1

75

4.7

Produk Sivitas Akademk Terpublikasi Nas-Int

1

75

1

75

62

1000

175

1000

JUMLAH (TOTAL SKOR)

Keterangan : ST = Strategy ; D =Deskriptor; L=Level

ISBN : 978-602-97491-1-3 A-11-8

1000


KESIMPULAN Dengan adanya model bisnis dan model mutu yang diturunkan dari perencanaan strategis Politeknik Telkom, diaktualisasikan dalam sasaran mutu yang menjadi elemen dan deskriptor dalam Politel Scorecard, dimana dalam pelaksanaannya dilakukan secara berkelanjutan dalam sebuah organisasi mutu dan proses penjaminan mutu, maka Politel Scorecard dapat dijadikan sebuah sistem manajemen mutu di Politeknik Telkom. Sistem manajemen mutu dengan Politel Scorecard juga dapat dijadikan sebagai kendali matematis organisasi dari tingkat institusi, manajemen dan unit kerja, sampai pada pegawai pelaksana. Dengan sistem kendali ini, maka komuniksasi strategis dapat terjalin untuk memastikan visi dan sasaran kinerja atau mutu organisasi dapat diwujudkan (teraktualisasi). Disamping itu, Politel Scorecard memberikan laporan yang bisa di-update setiap saat mengenai posisi relatif terhadap WCU dan peringkat akreditasi BAN-PT. DAFTAR PUSTAKA Anthony, D. a. (1989). Management Control System 6th Edition. Newyork: Irwin Inc. Arthur A. Thompson, J. (2010). Crafting and Executing Strategy - The Quest for Competitive Advantage. New York, America: McGraw-Hill/Irwin (McGraw-Hill Companies, Inc). Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi. (2009). Pedoman Akreditasi Program Studi Dploma Edisi Sosialisasi 2009. Jakarta: Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi. CHENG, N. L. (2010). Academic Rangking of World Universities - Methodologies and Problem. Shanghai: Institute of Higher Education, Shanghai Jiao Tong University. Gaspersz, V. (2002). Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balance Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis Dan Pemerintah. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Harrington, H. J. (1991). Business Process Improvement. New York: McGraw-Hill, Inc. http://www.en.wikipedia.org/wiki/Quality_management_system. (n.d.). Maulana, A. (1992). Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta: Binarupa Aksara. Robert S. Kaplan, D. P. (1996). Translating Strategy Into Action. Cambridge: Harvard Business School Press. Schlickman, J. (2003). ISO 9001:2000 Quality Management System Design. Boston London: Artech House. Suganda, T. (2007). Perencanaan Strategis Universitas Padjadjaran Dalam Menuju World Class University. Bandung: Universitas Padjadjaran. Zainal, S. (2006). Total Operational Performance Improvement (TOPI). Bandung: CV. Trikarya Perdana.

ISBN : 978-602-97491-1-3 A-11-9

MANAJEMEN MUTU DENGAN POLITEL SCORECARD Studi Kasus : Politeknik Telkom

Recommend Documents