MANAJEMEN (MANAGEMENT)

MANAJEMEN (MANAGEMENT)

1

KULIAH I PENDAHULUAN 1. Mengapa Manajemen dibutuhkan? Manajemen tidak hanya dibutuhkan dalam dunia bisnis semata tetapidibutuhkan untuk semua tipe kegiatan yang diorganisir dan dalam semua tipe organisasi. (Organsisasi = bekerja sama untuk mencapai tujuan. ) Tiap manusia dalam perjalanan hidupnya selalu menjadi anggota organisasi, contoh, organisasi dalam keluarga, sekolah, universitas dan sampai menjadi pemimpin di suatu lembaga, contoh; pemimpin dalam rumah tangga. Manajemen dibutuhkan oleh semua organisasi, agar semua usaha tidak sia-sia dan sulit untuk mencapai tujuan. Ada dua alasan diperlukannya manajemen. 1. Untuk pencapaian tujuan. 2. Untuk menjaga keseimbangan diantara tujuantujuan yang saling bertentangan. 2. Definisi Manajemen Manajemen berasal dari kata to manage = mengatur. - What : Apa yang diatur Æ man, money, methods, material, machines and market (6M). - Why : Mengapa harus diatur Æ agar 6M itu lebih berdaya guna, berhasil guna, terintegrasi dan terkoordinasi dalam mencapai tujuan yang optimal.

2

- Who : Siapa yang mengatur Æ yang memimpin yang punya wewenang untuk mengatur 6 M. - How : Bagaimana mengatur Æ melalui proses dari urutan fungsi-fungsi manajemen POAC - Where : Dimana diatur Æ di lembaga Menurut Harold Koontz dan Cyril O’Donnel: Manajemen adalah usaha mencapai tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain. Dengan demikian manajer mengadakan koordinasi atas sejumlah aktivitas orang lain yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, penempatan, pengarahan dan pengendalian. 3. Manajemen sebagai Ilmu dan Seni. Ilmu (Science) adalah sekumpulan pengetahuan Yang telah disistematiskan, dikumpulkan dan diterima menurut pengertian kebenaran umum mengenai keadaan suatu subjek atau objek tertentu. Seni (art) adalah suatu kreativitas pribadi yang kuat dan disertai keterampilan. Seni manajemen meliputi kecakapan untuk melihat totalitas dari bagian-bagian yang terpisah dan berbedabeda, kecakapan untuk menciptakan sesuatu gambaran tentang visi tertentu, kecakapan untuk menyatukan visi tersebut dengan skill yang dimiliki.

3

4. Manajemen sebagai profesi Kriterianya adalah: 1. Para profesional membuat keputusan atas dasar prinsip-prinsip umum. Adanya pendidikan, kursuskursus, pelatihan dan pengembangan menunjukkan bahwa prinsip-prinsip manajemen tertentu dapat diandalkan. 2. Para profesional mendapatkan status mereka karena mencapai standar prestasi kerja tertentu, bukan karena unsur agama, suku, politik (KKN). 3. Para profesional harus ditentukan oleh suatu kode etik yang kuat, dengan disiplin untuk mereka yang menjadi kliennya. 5. Pengertian dan Istilah Manajemen. 1. Manajemen berbeda dengan kewiraswastaan. Dalam ekonomi faktor-faktor produksi adalah tanah, tenaga kerja, modal dan wiraswasta (pemilik). Wiraswasta, menurut definisi,memahami, mendapatkan sumber-sumber daya, mengorganisasikan dan menjalankan bisnis. 2. Manajemen berbeda dengan supervisi. Karena supervisi merupakan bagian dari manajemen 6. Aplikasi-aplikasi yang berbeda dari istilah-istilah manajemen. 1. Pengelompokan Pekerjaan. Manajemen dapat berarti suatu kelompok orang yang melaksanakan tugas-tugas atau fungsi-fungsi manajerial. Ini digunakan untuk menyebut seluruh individu dalam kelompok secara kolektif.

4

2. Seorang Individu. Individu yang melaksanakan fungsi-fungsi manajerial atau bagian dari kelompok secara keseluruhan dapat disebut bagian manajemen. 3. Suatu Disiplin akademik. Manajemen adalah suatu bidang spesialisasi akademik atau suatu bidang studi. 4. Suatu Proses. Manajemen juga merupakan suatu proses, karena mencakup pelaksanaan suatu rangakaian tipe-tipe khusus kegiatan atau fungsi.

5

II. MANAJEMEN dan MANAJER 1. Tingkatan Manajemen. a. Manajer lini – pertama: - tingkatan paling rendah dalam organisasi yang mengawasi tenaga-tenaga operasional, biasa disebut dengan, mandor, supervisor dan leader. b. Manajer Menengah. - Meliputi beberapa tingkatan dalam organisasi, biasa disebut dengan manajer departemen, kepala pengawas (superintendents). Contoh, Kepala Bagian membawahi beberapa kepala seksi. c. Manajer Puncak. - Klasifikasi ini terdiri dari kelompok kecil eksekutif dan bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen organisasi, dan biasa disebut sebagai direktur, presdir, kepala divisi dan sebagainya. Manajemen Puncak

Manajemen Administratif

Manajemen Menengah Manajemen Lini-Pertama Manajemen Operatif

Karyawan Operasional (Non Managerial).

6

Manajemen Administratif, terdiri: - Penentuan Tujuan (Targeting) - Perencanaan (Planning). - Pengorganisasian (Organizing). - Pengarahan (Actuating) - Pengawasan (Controlling). Manajemen Operatif, yaitu: - Pengarahan dengan memotivasi, supervisi dan komunikasi. 2. Manajer-manajer fungsional dan umum. Manajer fungsional mempunyai tanggung jawab hanya atas satu kegiatan organisasi, contoh: Manajer produksi, bertanggung jawab terhadap kegiatan proses produksi mulai dari penyediaan bahan baku sampai kepada hasil produksi. Begitu juga pada bagian keuangan, pemasaran dan kepersonaliaan. Manajer Umum, (General Manajer) Merupakan tingkatan manajemen yang lebih tinggi, yaitu mengatur, mengawasi dan bertanggung jawab atas beberapa kegiatan fungsional. 3. Fungsi-fungsi Manajemen. a. Perencanaan, adalah: 1. Pemilihan atau penetapan tujuan organisasi. 2. Penentuan Strategi, kebijakan, proyek, program, prosedur, metode, sistem anggaran dan standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. Pembuatan keputusan banyak dibutuhkan disini.

7

b. Pengorganisasian, adalah: 1. Menentukan segala sumber daya yang ada dengan kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi. 2. Merancang dan mengembangkan suatu kelompok kerja / organisasi. 3. Penugasan tanggung jawab dan mendelaegasikan wewenang kepada individu-individu untuk melaksanakan tugasnya. c. Penyusunan Personalia (Staffing), adalah: 1. Penarikan (recruitment), pelatihan, pengembangan serta penempatan dan memberi orientasi pada karyawan dalam lingkungan kerja Æ MSDM 2. Fungsi ini ditempatkan pada satu bagian dengan fungsi pengorganisasian, karena adanya saling keterkaitan, yaitu: fungsi organisasi merancang “wadahnya” maka staffing memberi “isinya”. d. Pengarahan, adalah: 1. Menugaskan karyawan untuk bergerak menuju tujuan yang telah ditetapkan. 2. Fungsi ini bisa disebut dengan beberapa nama, antara lain: Leading, Directing, Motivating dan umumnya sering dipakai dengan Actuating. e. Pengawasan, adalah: 1. Penemuan dan penerapan cara dan peralatan untuk mengukur dan menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan yang ditetapkan sebelumnya. 2. Pengawasan Positif: mencoba mengetahui apakah tujuan organisasi dicapai dengan efisien dan efektif 3. Pengawasan Negatif: mencoba untuk menjamin bahwa kegiatan yang tidak diinginkan atau dibutuhkan tidak terjadi atau terjadi kembali.

8

4. Pengawasan Internal/Eksternal. 5. Empat Unsur fungsi Pengawasan: 1. Penetapan Standar Pelaksanaan. 2. Penentuan ukuran-ukuran pelaksanaan. 3. Pengukuran pelaksanaan nyata dan membandingkan dengan standar yang telah ditetapkan. 4. Pengambilan tindakan koreksi jika terdapat penyimpangan standar. 4. Kegiatan dan Peranan Manajer. a. Tugas-tugas penting manajer: - Manajer bekerja dengan dan melalui orang lain. - Manajer memadukan dan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan menetapkan skala prioritas. - Manajer memikul tanggung jawab dan mempertanggung jawabkan. - Manajer harus berfikir secara analitis & konseptual - Manajer adalah seorang mediator. - Manajer adalah seorang politisi. - Manajer adalah seorang diplomat. - Manajer siap mengambil keputusan sulit. b. Kegiatan yang dilakukan manajer. 1. Kegiatan Pribadi. 2. Kegiatan Teknis. 3. Kegiatan Admistratif. 4. Kegiatan Interaksional.

9

Gambar.1. Uraian Ringkas Kegiatan Manajemen. Kegiatan Interaksional. Peranan antar Pribadi

Peranan Internasional

Peranan Pembuatan Keputusan

Kegiatan Administratif. Pemrosesan Kertas Kerja. Persiapan dan administrasi anggaran. Monitoring kebijakan dan prosedur. Pemeliharaan stabilitas operasi.

Kegiatan Teknis. Pekerjaan dengan peralatan-peralatan. Pemecahan masalah teknis. Pelaksanaan fungsi-fungsi teknis.

Kegiatan Pribadi. Pengaturan waktu. Pengembangan karier pribadi. Keterlibatan dengan kehidupannya sendiri.

10

5. Bagaimana Manajer Menggunakan Waktu. % total waktu Jam

59

10

% total kegiatan 19

Pertemuan yang dijadwalkan

19

Pertemuan yang tidak dijadwalkan

5

Melakukan Perjalanan.

24

Menerima telepon.

33

Bekerja di meja

3 6 22

6. Keterampilan-keterampilan manajerial: 1. Keterampilan Konseptual: adalah kemampuan mental untuk: Koordinasi dan integrasi seluruh kepentingan dan kegiatan organisasi, mencakup: - mampu melihat organisasi secara menyeluruh. - memahami hubungan yang saling bergantian antar bagian. - mendapatkan, menganalisa dan menginterpretasikan informasi dari berbagai sumber.

11

2. Keterampilan kemanusiaan. adalah kemampuan untuk bekerja dengan: - memahami dan memotivasi orang lain, baik secara individu maupun kelompokÆ mencapai tujuan. 3. Keterampilan Administratif: adalah seluruh keterampilan yang berkaitan dengan fungsi-fungsi manajemen dalam administrasi. 4. Keterampilan teknik. adalah kemampuan menggunakan: - peralatan-peralatan - prosedur-prosedur atau teknik-teknik, dari suatu bidang tertentu, seperti akuntansi, produksi, penjualan atau manufaktur dan lainnya.

12

III. PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN. 1. TEORI MANAJEMEN KLASIK. Teori ini ada sebelum terjadinya revolusi industri (abad ke.19), yaitu dengan adanya tiga aliran pemikiran dari manajemen: 1. Aliran Klasik, yang terbagi dua: a. Manajemen Ilmiah b. Teori Organisasi Klasik. 2. Aliran Neoklasik (hubungan manusiawi). 3. Aliran Manajemen Modern. Ada dua tokoh manajemen yang mengawali manajemen ilmiah, yaitu: 1. Robert Owen (1771-1858) Dia mengemukakan bahwa melalui perbaikan kondisi karyawanlah yang akan menaikkan produksi dan laba. Dan dia juga mengembangkan sejumlah prosedur kerja untuk memungkinkan peningkatan produktivitas. 2. Charles Babbage (1792-1871) Sebagai seorang profesor matematika Inggris, dia mengemukakan bahwa aplikasi prinsip-prinsip ilmiah akan menaikkan produktiftas dan menurunkan biaya, contohnya dengan pemberian pelatihan dan pengembangan agar karyawan mempunyai keterampilan yang yang sesuai dengan bidangnya. Jadi, R. Owen lebih menekankan pada kondisi kerja sedangkan R. Babbage lebih menekankan pada keterampilan kerja.

13

2. PERKEMBANGAN AWAL TEORI MANAJEMEN

Teori Orgasnisasi Klasik. Henry Fayol (1841-1925), seorang industrialis Perancis, mengemukakan teori-teori dan administrasi sebagai pedoman bagi pengelolaan organisasi-organisasi yang kompleks. Fayol mengemukakan 14 Prinsip Manajemen yang secara ringkas sebagai berikut: 1. Pembagian Kerja. 2. Wewenang. 3. Disiplin. 4. Kesatuan Perintah. 5. Kesatuan Pengarahan. 6. Meletakkan kepentingan umum diatas kepentingan pribadi. 7. Balas Jasa. 8. Sentralisasi. 9. Garis Wewenang dan Perintah yang jelas.10. Order. Menempatkan orang pada posisi yang tepat. 11. Keadilan. 12. Stabilitas staf organisasi. 13. Inisiatif. 14. Esprit de Corps (semangat kerja). James D. Mooney, Executive General Motors, mengkategorikan prinsip-prinsip dasar manajemen tertentu. Dia mendefinisikan organisasi sebagai sekelompok,dua atau lebih orang yang bergabung untuk tujuan tertentu. Untuk merancang organisasi perlu diperhatikan Empat Kaidah dasar, 1. Koordinasi.Æ wewenang, saling melayani & doktrin. 2. Prinsip skalarÆ pendelegasian 3. Prinsip Fungsional Æ fungsi dari tugas yang berbeda 4. Prinsip Staf.Æ kejelasan antara staf dan lini. Aliran Hubungan Manusiawi. Aliran ini muncul karena ketidak puasan bahwa yang dikemukakan pendekatan klasik tidak sepenuhnya menghasilkan efisiensi produksi dan keharmonisan kerja. Sisi perilaku manusia dalam organisasi juga sangat mempengaruhi untuk produktifitas dan efisiensi.

14

Beberapa ahli dalam aliran ini antara lain: - Hugo Monsterberg (1863-1916), - Elton Mayo (1880-1949). 3. MANAJEMEN ILMIAH. Manajemen Ilmiah pertama kali dikembangkan oleh Frederick Winslow Taylor (1856-1915), yang juga dikenal sebagai “Bapak Manajemen” Taylor menuangkan gagasannya dalam tiga judul: 1. Shop Management, 2. The Principle of Scientific Mangement 3. Testimony Before the Special House Committee yang ketiga nya terangkum dalam buku yang berjudul Scientific Mangement (1947) Prinsip-prinsip dasar (filsafat) penerapan pendekatan ilmiah pada manajemen untuk mencapai efisiensi, ada empat: 1. Pengembangan Metode ilmiah dalam manajemen, sebagai contoh, metode yang paling baik untuk pelaksanaan setiap pekerjaan dapat ditentukan. 2. Seleksi Ilmiah bagi karyawan, agar setiap individu dapat diberikan tanggung jawab sesuai dengan kemampuannya. 3. Pendidikan & pengembangan ilmiah para karyawan. 4. Kerjasama yang baik antara manajemen dan tenaga kerja. Mekanisme dan teknik-teknik yang dikembangkan untuk melaksanakan prinsip diatas antara lain: studi gerak & waktu (effisiensi), pengawasan fungsional, sistem upah perpotong, standardisasi pekerjaan, peralatan dan tenaga kerja.

15

Manfaat yang didapat dari pengembangan teknik-teknik manajemen ilmiah ini tampak pada perkembangan teknik-teknik riset operasi, simulasi, otomatisasi dan sebagainya dalam memecahkan masalah-masalah manajemen. Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) dan Lillian Gilbreth (1878-1972) adalah sebagai Kontributor kedua dalam aliran manajemen ilmiah yang mempelopori pengembangan studi gerak dan waktu untuk menemukan “cara terbaik pengerjaan suatu tugas”. Henry L. Gantt (1861-1919), mengemukakan gagasangagasan: 1. Kerjasama yang saling menguntungkan antara tenaga kerja dan manajemen. 2. Seleksi ilimiah tenaga kerja. 3. Sistem insentif (bonus) untuk merangsang produktivitas. 4. Penggunaan instruksi-instruksi kerja yang terperinci. Kontribus terbesarnya adalah penggunaan metode grafik, yang dikenal sebagai “bagan Gantt”. (Gantt Chart), untuk perencanaan, koordinasi & pengawasan produksi. Harrington Emerson (1853 – 1931), melihat bahwa pemborosan dan ketidak efisien adalah penyakit dalam sistem industri, maka dia mengemukakan dua belas prinsip-prinsip efisiensi.

16

Dua belas Prinsip efisiensi secara ringkas, yaitu: 1. Tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas, 2. Kegiatan yang dilakukan masuk akal. 3. Adanya staf yang cakap. 4. Disiplin. 5. Balas jasa yang adil. 6. Laporan-laporan yang terpercaya, segera, akurat dan sesuai sistem informasi dan akuntansi. 7. Pemberian Perintah-perencanaan dan pengurutan kerja. 8. Adanya standar-standar dan skedul, metoda dan waktu setiap kegiatan. 9. Kondisi yang distandardisasi. 10. Operasi yang distandardisasi. 11. Instruksi-instruksi praktis tertulis yang standar. 12. Balas jasa efisiensi – rencana insentif. Sumbangan dari Manajemen Ilmiah: - Diterapkan pada kegiatan organisasi dalam usaha peningkatan produktivitas. - Teknik-teknik efisiensi manajemen ilimiah seperti studi gerak dan waktu, menyebabkan kegiatan lebih efisien. - Manajemen ilimiah tidak hanya mengembangkan pendekatan rasional untuk pemecahan masalah-masalah organisasi tetapi juga meletakkan dasar profesionalisme manajemen. Keterbatasan Manajemen Ilmiah: - Kenaikan produktifitas tidak diikuti dengan kenaikan pendapatan terutama pada kebutuhan sosial. - Manajemen ilmiah mengabaikan keinginan manusia untuk kepuasan kerja.

17

4. ALIRAN MANAJEMEN MODERN. Masa perkembangan manajemen modern melalui dua jalur yang berbeda. 1. Jalur Pertama Æ berupa perkembangan aliran hubungan manusiawi yang dikenal sebagai perilaku organisasi. 2. Jalur Kedua Æ dibangun atas dasar manajemen ilmiah, dikenal sebagai aliran kalintatif, yaitu: a. Riset Operasi (Operation Research). b. Manajemen Operasi (Management Science). 5. PERILAKU ORGANISASI: Berkembangnya aliran Perilaku Organisasi ditandai dengan pandangan dan pendapat baru tentang perilaku manusia dan sistem sosial. Tokoh-tokoh aliran ini antara lain: 1. Abraham Maslow Æ “hierarki kebutuhan”. 2. Douglas Mc Gregor Æ teori X dan teori Y. 3. Frederick Herzberg Æ teori motivasi higienis atau teori dua faktor. 4. Dan lain-lain. 6. PRINSIP-PRINSIP DASAR PERILAKU ORGANISASI. 1. Manajemen tidak dapat dipandang sebagai proses secara ketat (peranan, prosedur & prinsip). 2. Manajemen harus sistematik dengan pendekatan penuh pertimbangan dan kehati-hatian. 3. Organisasi sebagai suatu keseluruhan dan pendekatan / pengawasan manajer pada individu harus sesuai dengan situasi. 4. Pendekatan motivasi menghasilkan komitmen pekerja terhadap tujuan organisasi.

18

Percaya diri : adalah merupakan suatu paduan dari sikap dan keyakinan seseorang dalam menghadapi tugas dan pekerjaan Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow:

Pemenuhan diri

Self actualization Needs

Tantangan Kerja

Status

Esteem Needs

Jabatan

Berteman

Social Needs

Teman Bekerja

Stabilitas

Security Needs

Perlindungan

Physiological Needs

JHT/Pensiun Gaji

19

7. PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN KE MASA DEPAN. Setelah dibicarakan ketiga aliran utama dalam bidang manaejemen, maka ada lima kemungkinan arah perkembangan teori manjemen selanjutnya di masa mendatang, yaitu: 1. Dominan: Salah aliran utama dapat muncul sebagai yang paling berguna. 2. Divergence (Perbedaan Pendapat): Setiap aliran berkembang melalui jalurnya sendiri. 3. Convergence (kesatuan pandangan): Aliran-aliran dapat menjadi sepaham dengan batasan-batasan di antara mereka sendiri. 4. Sintesa (perpaduan): Masing-masing aliran berintegrasi 5. Profileration (perkembang biakan): Akhirnya ada kemungkinan akan muncul lebih banyak aliran lagi. yaitu: 1. Akuntansi Manajerial. 2. Ekonomi Manajerial. 3. Manajemen Strategik. 4. Manajemen Industri. 5. dan Ilmu Manajemen lainnya.

20

IV. MANAJER dan LINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI. Pendahuluan. Seorang manajer, selain memusatkan perhatian pada lingkungan internal organisasi juga harus memperhatikan pengaruh lingkungan eksternal yang selalu mengalami perubahan. Manajer

Æ

mengidentifikasi menganalisa mengevaluasi mendiagnosa bereaksi

kekuatan lingkungan: - peluang - resiko - ancaman

Operasional organisasi 1. Faktor-faktor Lingkungan Eksternal. Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur di luar organisasi. Lingkungan eksternal mempunyai pengaruh langsung (lingkungan ekstern mikro) dan, lingkungan yang berpengaruh tidak langsung (lingkungan ekstern makro). Lihat Gambar.4.1 Lingkungan Eksternal Organisasi buku T. Hani Handoko, halaman: 63

21

2. Lingkungan Eksternal Mikro. Terdiri dari: - Para Pesaing (competitors). Manajer harus memahami lingkungan persaingan yang dihadapi untuk mengetahui posisi dalam persaingan tehadap para pesaing. Bentuk/struktur pasar berdasarkan persaingan, ada persaingan sempurna dan ada yang tidak sempurna: Pasar persaingan tidak sempurna, contohnya: a. Monopoli = satu penjual. b. Monopsoni = satu pembeli c. Oligopoli = beberapa penjual d. Oligopsoni = beberapa pembeli. - Pelanggan (Customers): Manajer harus menganalisa profil langganan berdasarkan perilaku pasar dan perilaku konsumennya. - Lembaga-lembaga keuangan. - Pasar Tenaga Kerja. - Penyalur atau suplier. - Pemerintah. 3. Lingkungan Eksternal Makro. Terdiri dari faktor-faktor: - Perkembangan Teknologi Æ inovasi. - Variabel-variabel ekonomi: * inflasi/deflasi. * kebijakan moneter, defaluasi dan revaluasi. * Tingkat suku bunga dan kebijakan fiskal. Dll. - Lingkungan Sosial dan Budaya - Lingkungan Politik, Hukum dan Peraturan Perundangundangan.

22

- Dimensi Internasional. Komponen Internasional dalam lingkungan eksternal juga menyajikan kesempatan-kesempatan dan tantangan –tantangan Æ berpotensi menjadi faktor yang berpengaruh langsung pada organisasi perusahaan. Kekuatan-kekuatan internasional yang mempengaruhi adalah melalui: * perkembangan politik dunia. * ketergantungan ekonomi. * penularan nilai-nilai dan sikap hidup serta transfer teknologi. atau lebih sempit lagi kekuatan itu berwujud: * ketergantungan sumber daya impor. * resesi atau recovery perekonomian dunia. * persaingan dengan perusahaan multinasional dunia. * pertukaran mata uang asing. Maka, tugas manajer disini adalah: Mampu menganailsa dan mengantisipasi, yang selanjutnya meletakkan dasar yang kuat dalam menghadapi perkembangan dunia internasional. 3. Organisasi dan Lingkungan. Manajer dan organisasinya memeberikan tanggapan terhadap lingkungan eksternal dan berusaha untuk mempengaruhi lingkungan, yaitu a. Secara mikro, manajer harus memusatkan usahausahanya pada variabel-variabel kunci pada untuk mempengaruhi langganan, misalnya variabel-variabel dalam Bauran Pemasaran (Marketing Mix) yaitu produksi, harga, distribusi dan promosi.

23

b. Secara Makro, manajer harus memonitor secara terus menerus, tujuannya agar mampu mengembangkan kedudukan yang kuat dalam organisasi. Informasi tentang lingkungan makro diperoleh dari berbagai sumber, antara lain: - laporan-laporan dan data statistik pemerintah. - publikasi –publikasi bisnis. - jurnal-jurnal perdagangan. - laporan-laporan bank - isu yang sedang berkembang tentang industri. Dll. Dan manajer dapat melakukan penelitian dengan menggunakan teknik-teknik peramalan, seperti analisa statistik, model-model ekonometrika, simulasi dan sebagainya. 5. Tanggung Jawab Sosial Manajer. Tanggung jawab sosial artinya adalah bahwa manajemen mempertimbangkan dampak sosial dan ekonomi di dalam pembuatan keputusan. Atau manajemen dituntut untuk mengimplementasikan “etika berusaha” kepada para pelanggan, karyawan, rekanan, lembaga-lembaga keuangan dan pendidikan, pemegang saham dan pemerintah. Etika berkenaan dengan benar dan salah dalam tindakan yang menyangkut perilaku, perbuatan dan sikap manusia terhadap peristiwa-peristiwa yang dianggap penting dalam hidupnya.

24

Ada lima faktor yang mempengaruhi keputusan-keputusan pada masalah etika: 1. Hukum. 2. Peraturan-peraturan dan Perundang-undangan Pemerintah. 3. Kode etik industri dan perusahaan. 4. Tekanan-tekanan sosial. 5. Tegangan antara standar perorangan & kebutuhan organisasi.

25

V. PROSES PERENCANAAN. 1. Pengertian Perencanaan & 4 tahap dasar Perencanaan. a. Pengertian Perencanaan. Perencanaan adalah: “Proses dasar dimana manajemen memutuskan tujuan dan bagaimana cara mencapainya”. Sebelum kegiatan mengorganisasi, mengarahkan atau mengawasi, manajer harus membuat rencana-rencana yang memberikan tujuan dan arah organisasi. What, When, How, Who Æ yang harus dilakukan. Jadi, perencanaan adalah suatu proses yang tidak berakhir bila telah ditetapkan dan harus diimplementasikan serta harus mempertimbangkan kebutuhan fleksibilitas agar mampu menyesuaikan diri dengan situasi dan kondisi baru secepat mungkin. b. Empat Tahap Dasar Perencanaan. Tahap1. Menetapkan Tujuan

Tahap.2 Merumuskan Keadaan sekarang

Tahap.4 Mengembangkan serangkaian kegiatan

Tahap. 3 Identifikasi kemudahan dan hambatan

T U J U A N

26

2. Alasan-alasan Perlunya Perencanaan Salah satu tujuan utama perencanaan adalah melihat bahwa program-program dan penemuan-penemuan sekarang dapat dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan di waktu yang akan datang Æ meningkatkan hasil keputusan yang paling tepat. Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan dilakukan 1. Protective Benefits yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam membuat keputusan. 2. Positive benefits dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi. Manfaat Perencanaan: 1. Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan. 2. Membantu dalam kristalisasi kesesuaian pada masalah-masalah utama. 3. Membantu manajer memahami keseluruhan gambaran operasional lebih jelas. 4. Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat. 5. Membantu cara pemberian perintah beroperasi. 6. Memudahkan koordinasi antar bagian organisasi. 7. Membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan mudah dipahami. 8. Mengurangi pekerjaan yang tidak pasti. 9. Menghemat waktu, usaha dan dana.

27

Kelemahan Perencanaan. 1. Pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada kontribusi nyata. 2. Perencanaan cenderung menunda kegiatan. 3. Terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi. 4. Ada rencana-rencana yang diikuti dengan cara-cara yang tidak konsisten. 3. Hubungan Perencanaan dengan Fungsi-fungsi Manajemen Lainnya. Hubungannya dapat dilihat pada gambar berikut: Pengawasan

Pengorganisasian

Penyusuanan personalia

Pengarahan

Perencanaan Keterangan: Dalam banyak hal, perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dan meresap ke seluruh fungsi-fungsi manajemen lainnya, saling berhubungan, saling ketergantungan dan saling berinteraksi.

28

4. Tipe Perencanaan dan Rencana. Ada lima dasar yang pengklasifikasian rencana, sbb: 1. Bidang Fungsional, mencakup renacan produksi, pemasaran, keuangan dan personalia, dimana setiap faktor memerlukan tipe perencanaan yang berbeda. Misalnya, rencana pemasaran memuat tentang target penjualan, program promosi dll. 2. Tingkatan Organisasional, termasuk seluruh satuansatuan kerja organisasi. 3. Karakteristik rencana, meliputi faktor-faktor: - Kompleksitas, fleksibiltas, keformalan, kerahasiaan biaya, rasionalitas, kuantitatif dan kualitatif Æ rencana produksi lebih kuantitatif dari pada rencana personalia. 4. Waktu Æ jangka pendek, menengah dan jangka panjang. 5. Unsur-unsur rencana Æ wujud anggaran, program, prosedur, kebijaksanaan dll. 5. Rencana-rencana Strategik, Rencana Sekali Pakai dan Rencana Tetap. 1. Rencana-rencana strategik (strategic plans), yaitu yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang lebih luas Æ mengimplementasikan misi yang memberikan alasan khas keberadaan organisasi. Strategi adalah program umum untuk pencapaian tujuan. Sedangkan program dalam definisi tersebut menyangkut suatu peranan aktif, sadar dan rasional yang dimainkan manajer dalam perumusan strategi organisasi. Definisi lain dari Strategi adalah: pola tanggapan organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu

29

2. Rencana-rencana Operasional (operational plans), adalah penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai. Dua tipe operational plans, sbb: 1. Rencana sekali pakai (single use plans), yaitu: dikembangkan untuk mencapai tujuan tertentu dan tidak digunakan lagi bila telah tercapai. Contoh, perencanaan perusahaan untuk membangun gudang baru akibat perluasan usaha, memerlukan rencana sekali pakai khusus bagi proyek tersebut. 2. Rencana Tetap (standing plans). merupakan pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi-situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang. Contoh:Kebijakan-kebijakan perusahaan, aturanaturan perusahaan, prosedur standar terhadap beberapa aktifitas perusahaan, yang biasanya disebut standar operating procedure. 6. Perencanaan Strategik dan Prosesnya. Perencanaan Strategik (strategic planning) adalah, proses pemilihan tujuan –tujuan organisasi, penentuan strategi, kebijakan dan program strategik yang diperlukan untuk tujuan tersebut dan penetapan metodametoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijakan telah dilaksanakan.

30

Proses Perencanaan Strategik. Langkah 1. Penentuan misi dan tujuan. menyangkut misi, falsafah dan tujuan. Langkah 2. Pengembangan profil perusahaan. mencerminkan kondisi internal dan kemampuan perusahaan Langkah 3. Analisa lingkungan eksternal. Identifikasi lingkungan ekonomi, sosial/budaya dan politik, yang langsung berpengaruh. Langkah 4. Analisa internal perusahaan. Identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Langkah 5. Identifikasi peluang dan ancaman strategik. Langkah 6. Pembuatan keputusan strategik. Hasil analisa SWOT. Langkah 7. Pengembangan strategi perusahaan. Alokasi sumber daya secara tepat, efisien & efektif. 7. Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik . Kebaikan-kebaikannya. - memberi pedoman yang konsisten bagi kegiatankegiatan organisasi. - manajer dapat mengarahkan tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas dengan metoda-metoda yang ada. - membantu manajer dalam membuat keputusan. - meminimumkan kemungkinan kesalahan karena tujuan atau sasaran dan strategi telah dirumuskan secara cermat.

31

Kelemahan-kelemahannya: - memerlukan investasi dalam waktu, uang dan SDM yang cukup besar. - bila waktu terlalu lama akan mengakibatkan hilangnya peluang/kesempatan. 8. Hambatan-hambatan Perencanaan Efektif. Ada sejumlah alasan yang menghambat; 1. Kurang pengetahuan tentang pekerjaan dari satuansatuan kerja dan organisasi secara menyeluruh. 2. Kurang Pengetahuan tentang lingkungan, misalnya tentang pesaing, penyelia, lembaga-lembaga pemerintah. 3. Tidak mampu melakukan peramalan secara efektif. 4. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang. 5. Biaya yang besar. 6. Takut memulai karena takut gagal. 7. Kurang Percaya diri. 9. Kriteria Penilaian Efektifitas Rencana. Ketepatan Waktu Kegunaan Efektifitas biaya Efektifitas perencanaan Ketepatan & objektifitas Akuntabilitas Ruang lingkup

32

VI. PENETAPAN TUJUAN ORGANISASI. Tujuan adalah: Suatu hasil akhir, titik akhir atau segala sesuatu yang ingin dicapai. Contoh: Manajer personalia mengirim seseorang mengikuti pelatihan keahlian tertentu, tujuannya untuk menjadikan orang tersebut menjadi tenaga ahli tertentu.

Misi Organisasi adalah: Maksud khas (unik) dan mendasar yang membedakan organisasi dari organisasi-organisasi lainnya dan mengidentifikasikan ruang lingkup operasi dalam hal produk dan pasar. MISI Merupakan perwujudan dasar filsafat para pembuatan keputusan strategik perusahaan. Mencerminkan konsep diri perusahaan. Menggambarkan bidang-bidang produk, pasar dan teknologi yang ditekankan perusahaan dimana hal ini mencerminkan nilai-nilai dan berbagai prioritas dari pembuatan keputusan strategik.

Teoritik Misi Organisasi

Contoh pada suatu perusahaan penerbangan Melayani penrbangan sebanyak mungkin penumpang

Tujuan Umum & menyeluruh

Tarif rendah untuk memperluas pasar

Tujuan khusus, kebijaksanaan, strategi, program dan rencana pada tingkatan lebih rendah

Meningkatkan pasar Jakarta-Bali Tarif minimum, Menambah frekwensi terbang & produktivitas

33

Berbagai fungsi tujuan organisasi. 1. Pedoman bagi kegiatan. Fungsi tujuan memberikan arah dan pemusatan kegiatan organisasi tentang apa yang “harus” dan “tidak harus” dilakukan 2. Sumber Legitimasi. Pengakuan legitimasi akan meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan berbagai sumber daya dan dukungan dari lingkungan 3. Standar Pelaksanaan. Bila tujuan dinyatakan secara jelas dan dipahami, hal ini akan memberikan standar langsung bagi penilaian pelaksanaan kegiatan (prestasi) organisasi Æ tujuan dapat mudah diukur dan dikuantifikasikan seperti volume penjualan, pangsa pasar, laba dan derajat kesuksesan. 4. Sumber Motivasi. Bila tujuan telah dicapai (laba), akhirnya akan memberikan insentif bagi para anggota, mis; bonus dll. 5. Dasar Rasional Pengorganisasian. Implementasi berbagai unsur perancangan organisasi: pola komunikasi, mekanisme pengawasan, departementalisasi dll.

Tipe-tipe tujuan. 1. Tujuan KemasyarakatanÆ memelihara nilai budaya. 2. Tujuan Keluaran Æ out put (kuantitas produk). 3. Tujuan Sistem Æ pelaksanaan fungsi. 4. Tujuan Produk Æ kualitas produk, keunikan dll. 5. Tujuan Turunan Æ digunakan organisasi dalam pencapaian tujuan-tujuan lain. Contoh: pelayanan masyarakat, pengembangan karyawan, kebijakan investasi dan lokasi pabrik yang mempengaruhi keadaan ekonomi dan masa depan masyarakat tertentu dll. 34

Proses Penetapan Tujuan. Beberapa dasar yang melatar belakangi. 1. Bahwa barang dan jasa yang diproduksi organisasi akan dapat memberikan manfaat, paling sedikit sama dengan harganya. 2. Bahwa barang dan jasa dapat memuaskan kebutuhan konsumen/pelanggan. 3. Bahwa teknologi yang digunakan akan menghasilkan barang dan jasa dengan harga dan kualitas bersaing. 4. Bahwa dengan kerja keras dan dukungan seluruh sumber dayanya, organisasi dapat beroperasi dengan lebih baik dari sekedar menjaga kelangsungan hidup (survive) Æ untuk tumbuh dan memperoleh laba (profitable). 5. Pelayanan manajemen yang maksimal memperlihatkan public Image yang menguntungkan. 6. Perusahaan punya komitmen / konsep diri yang dapat dikomunikasikan pada seluruh jajaran manajemen dan pada para pemegang saham.

Bidang-bidang yang membutuhkan tujuan. 1. Posisi Pasar. 8. Tanggung jawab sosial dan politik.

7. Prestasi dan sikap karyawan.

2. Produktifitas.

TUJUAN

6. Prestasi dan pengembangan manajer.

3. Sumber daya phisik dan keuangan.

4. Profitabilitas 5. Profitabilitas.

35

Bidang-bidang yang membutuhkan tujuan. 1. Posisi Pasar Æ bagian pasar mana yang akan “direbut” Ini dapat ditentukan dengan analisa: a. Langganan dan produk/jasa. b. Segmen Pasar. c. Saluran Distribusi 2. Produktifitas Æ peningkatan kinerja/prestasi kerja. 3. Sumber Daya Fisik (SDA & SDM) dan Keuangan. 4. Profitabilitas Æ target pencapaian laba. 5. InovasiÆ pengembangan produk. 6. Prestasi dan pengembangan manajer. 7. Prestasi dan sikap karyawan. 8. Tanggung Jawab Sosial.

Perumusan Tujuan . Perumusan tujuan merupakan hasil usaha perpaduan untuk memuaskan semua pihak. Proses Perumusan Tujuan Koalisi eksternal -Pemegang saham / Pemilik Modal. - Penyelia - Pelanggan - Masyarakat dll.

Koalisi Internal - Manajemen. - Manajer. -Karyawan, dan lain-lain.

a aw n Me ng) r wa aini a T a rg (b

r

Manajer pelaksana (eksekutip)

TUJUAN

Sistem Nilai

Tujuan Individu vs organisasi

36

Manajement by Objectives ( MBO ). MBO diperkenalkan oleh Peter Drucker dalam bukunya The Practice of Management (1954), dan prosesnya berjalan dengan nama antara lain: “manajemen berdasarkan sasaran”. “manajemen berdasarkan hasil” dsb. Pada hakikatnya MBO menekankan pentingnya peranan tujuan dalam perencanaan efektif.

Pengertian MBO.

MBO berkenaan dengan penetapan prosedurprosedur formal atau semi formal yang dimulai dengan penetapan tujuan dan dilanjutkan dengan serangkaian kegiatan (langkah) sampai peninjauan kembali pelaksanaan kegiatan.

Definisi MBO.

MBO sulit didefinisikan, namun secara umum esensi sistem MBO, terletak pada penetapan tujuan-tujuan umum oleh para manajer dan bawahan yang bekerja bersama, penentuan bidang tanggung jawab utama setiap individu yang dirumuskan secara jelas dalam bentuk hasil-hasil (sasaran) yang dapat diukur dan diharapkan, dan penggunaan ukuran-ukuran tersebut sebagai pedoman pengoperasian satuan-satuan kerja serta penilaian sumbangan masing-masing anggota.

Gagasan dasar MBO adalah:

Bahwa MBO merupakan proses partisipatif, secara aktif melibatkan manajer dan para anggota pada setiap tingkatan organisasi. 37

Sistem MBO formal. Unsur-unsur umum yang selalu ada dalam berbagai sistem MBO yang efektif: 1. Komitmen pada program, komitmen seluruh jajaran manajemen dan siap mengimplementasikan program MBO dengan sukses. Manajer harus bertemu dengan bawahan dan untuk menetapkan tujuan dan kemudian menilai kemajuan berdasarkan tujuan tersebut. 2. Menetapkan tujuan manajemen puncak. Yaitu menetapkan tujuan yang dinyatakan dalam bentuk yang dapat diukur, misalnya: menaikkan volume penjualan sebesar 10% tiga bulan yang akan datang atau menurunkan biaya overhead pada tahun ini. 3. Tujuan-tujuan perseorangan. Para karyawan sampai yang paling bawah harus memahami secara jelas pada tujuan yang diharapkan agar tercapai. 4. Partisipasi. Semakin besar partisipasi bersama antara manajer dan bawahan, semakin besar kemungkinan tujuan akan tercapai. 5. Otonomi dan implementasi rencana. Setelah tujuan ditetapkan dan disetujui, individu mempunyai keleluasaan dalam pemilihan peralatan dan pencapaian tujuan tanpa campur tangan atasannya langsung yang sifatnya menghambat. 6.Peninjauan kembali prestasi. Manajer dan bawahan secara periodik bertemu untuk meninjau kembali terhadap tujuan, artinya jka ada masalah-masalah atau temuan yang harus dipecahkan dan bila diperlukan, tujuan dapat diubah.

38

Kekuatan dan Kelemahan MBO. Kekuatan MBO. Hasil survei terhadap manajer, Tosy & Carroll menyatakan: 1. Memungkinkan para individu mengetahui apa yang diharapkan dari mereka. 2. Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan tujuan dan sasaran. 3. Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan. 4. Membuat para individu lebih memusatkan perhatiannya pada tujuan organisasi. 5. Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakan melalui pemusatan pada pencapaian tujuan tertentu. Ini memungkinkan para bawahan mengetahui kualitas pekerjaan mereka dalam hubungannya dengan tujuan organisasi.

Kelemahan MBO. Ada dua kategori kelemahan-kelemahan khas untuk organisasi yang mempunyai program MBO formal: 1. Kelemahan-kelemahan yang melekat (inherent) pada proses MBO. Ini mencakup konsumsi waktu dan usaha yang cukup besar dalam proses belajar untuk menggunakan teknik-teknik MBO serta meningkatkan banyaknya kertas kerja. 2. Kelemahan-kelemahan dalam pengembangan dan implementasi MBO oleh berbagai fungsi.

39

Membuat MBO efektif. 1. Gaya dan dukungan Manajemen.

Manajemen puncak juga harus terlibat secara penuh dan memberikan dukungan melalui kegiatan-kegiatannya.

2. Penyesuaian dan perubahan MBO.

MBO mungkin memerlukan banyak perubahan dalam struktur organisasi, pola wewenang dan prosedur pengawasan. Manajer harus mendukung perubahan-perubahan ini.

3. Keterampilan –keterampilan antar pribadi.

Latihan dan pengembangan sangat diperlukan untuk meningkatkan kemampuan dasar dalam bidang masingmasing.

4. Deskripasi Jabatan

Deskripsi jabatan harus ditinjau kembali dan direvisi sesuai perubahan kondisi organisasi.

5. Penetapan dan pengkoordinasian tujuan.

Hilangkan kesulitan untuk mengkoordinasi tujuan organisasi secara keseluruhan dengan kepentingan-kepentingan pribadi dan tujuan perorangan.

6. Pengawasan metode pencapaian tujuan.

Manajer dlam mencapai tujuannya tidak tergantung pada pencapaian bagian lain dalam organisasi. Misalnya, manajer lini produksi tidak dapat memenuhi target perakitan 100 unit per hari bila hanya disuplai 90 unit komponen.

Maka, Penetapan tujuan kelompok dan fleksibilitas dibutuhkan untuk memecahkan masalah. 7. Hilangkan konflik antara kreatifitas dan MBO.

Bila manajer gagal untuk mencoba sesuatu yang baru (inovasi) karena energi mereka terarahkan pada tujuantujuan MBO, maka pemecahannya adalah dengan menempatkan inovasi dan perubahan menjadi bagian dari proses penetapan tujuan.

40

41

42

43

VII. PEMBUATAN KEPUTUSAN. Pendahuluan: Pembuatan Keputusan merupakan bagian kunci kegiatan manajer, misalnya untuk: - Investasi dan Reinvestasi - Meningkatkan volume penjualan. - Menaikkan harga jual. - Mengambil tindakan pada fungsi operatif MSDM. - Menentukan lokasi tempat kediaman perusahaan dan tempat kedudukan perusahaan yang baru dan juga lokasi gudang baru dan lain-lain. Pembuatan Keputusan adalah menggambarkan proses melalui mana serangkaian kegiatan dipilih sebagai penyelesaian suatu masalah tertentu. 1. Tipe-tipe Keputusan.

Keputusan-keputusan juga dapat dibedakan antara keputusan yang dibuat dibawah kondisi kepastian, resiko dan ketidak pastian: a. Keputusan- keputusan yang diprogram. adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan-keputusan ini rutin dan berulang-ulang, karena setiap organisasi mempunyai kebijaksanaankebijaksanaan tertulis dan tidak tertulis untuk memudahkan pembuatan keputusan dalam situasi yang berulang dengan membatasi dan menghilangkan alternatif-alternatif.

44

Contoh: Manajer tidak perlu memikirkan penetapan gaji karyawan yang baru, karena organisasi pada umumnya sudah mempunyai standar gaji untuk semua pegawai. b. Keputusan- keputusan yang tidak diprogram. adalah keputusan yang berkenaan dengan maslahmasalah khusus, khas dan tidak biasa. contoh: - Keputusan cara pengalokasian sumber-sumber daya organisasi. - Penanganan lini produk yang jatuh di pasaran dll. 2. Proses Pembuatan Keputusan. Identifikasi dan diagnosa masalah. Pengumpulan dan analisa data Pengembangan alternatif-alternatif. Evaluasi alternatif-alternatif

Umpan balik

Pemilihan alternatif. Implementasi keputusan. Evaluasi hasil keputusan.

45

3. Keterlibatan bawahan dalam pembuatan keputusan Para manajer akan sulit untuk membuat keputusankeputusan tanpa melibatkan para bawahannya. Keterlibatan ini dapat dibagi dua; - Kelompok formal, yaitu seperti penggunaan kelompok-kelompok atau panitia dalam pembuatan keputusan, misalnya Pokja atau Kelompok Kerja dalam merumuskan sistem anggaran terpusat. - Kelompok informal, yaitu bantuan para bawahan terjadi pada setiap tahap proses pembuatan keputusan. Banyak manajer merasa bahwa keputusan-keputusan yang dibuat kelompok, seperti panitia lebih efektif karena memaksimumkan pengetahuan orang banyak, dan ada juga sebagian manajer lainnya menghindari keterlibatan kelompok, karena mereka merasa bahwa hal itu akan memperlambat proses pembuatan keputusan. 4. Karakteristik berbagai Situasi Keputusan. Karakteristik pokok situasi keputusan menurut Vroom dan Yetton adalah sebagai berikut: 1. Adakah persyaratan kualitas dimana suatu penyelesaian lebih rasional dibanding yang lain?. 2. Apakah manajer mempunyai informasi cukup untuk membuat keputusan yang berkulitas?. 3. Apakah situasi keputusan terstruktur?. 4. Apakah penerimaan keputusan oleh para bawahan merupakan faktor kritis implementasi efektif keputusan?. 5. Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan akan diterima para bawahan bila manajer

46

5. Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan akan diterima para bawahan bila manajer membuat keputusan sendiri?. 6. Apakah para bawahan manajer menyebarkan tujuan organisasi untuk dicapai bila maslah dipecahkan?. 7. Apakah penyelesaian yang disukai akan menyebabkan konflik diantara para bawahan?. Dengan kata lain, variabel-variabel kunci diatas akan menentukan apakah sebaiknya para manajer melibatkan para bawahan dalam pembuatan keputusan atau membuat keutusan sendiri tanpa melibatkan para bawahannya.

47

VIII. PEMBUATAN KEPUTUSAN (lanjutan). 1. Metoda-metoda Kuantitatif dalam pembuatan keputusan. Operasi organisasi akan bertambah besar dan semakin kompleks dan mahal sehingga semakin sulit pula manajer untuk membuat keputusan-keputusan yang efektif. Dengan demikian manajer tidak harus bergantung pada intuisinya saja dalam membuat keputusan, tetapi mereka memerlukan bantuan berbagai teknik dan peralatan kuantitatif. Riset Operasi (Operation Research): adalah menggambarkan, memahami dan memperkirakan atau meramal perilaku berbagai sistem yang kompleks. Tujuannya adalah: untuk menyediakan informasi yang akurat sebagai dasar pembuatan keputusan, dengan menggunakan teknik-teknik ilmiah & matematika digunakan untuk: □ untuk membangun model-model yang meramal perubahan dalam lingkungan. □ memperkirakan hasil berbagai kegiatan. □ mengevaluasi hasil kegiatan.

48

2. Ciri-ciri Riset Operasi. 1. Terpusat pada pembuatan keputusan. Hasil akhir riset operasi harus berupa informasi yang secara langsung membantu manajer mencapai suatu keputusan dan hasil riset operasi harus dapat diimplementasikan. 2. Penggunaan metode ilmiah, meliputi: - Identifikasi masalah. - Rumusan masalah. - Perilaku sistem masalah. - Pengembangan berbagai penyelesaian. 3. Penggunaan model matematik. Riset operasi menyederhanakan unsur-unsur masalah kompleks menjadi berbagai persamaan matematik. 4. Efektifitas Ekonomi. Kegiatan riset harus memberi hasil yang lebih besar dibandingkan biaya yang ada, yaitu dalam bentuk penghematan. Artinya: pemecahan masalah dengan biaya tinggi tidak efektif. 5. Bergantung pada komputer. Mempergunakan komputer untuk memproses model 6. Pendekatan Tim. Melibatkan para spesialis dengan keterampilan dan pengetahuan sesuai berbagai disiplin ilmu, misalnya; ahli ekonomi, ahli statistik, psikolog industri.dll. 7. Orientasi Sistem. Mempertimbangkan apa yang paling baik bagi organisasi sebagai keseluruhan, bukan lagi hanya pada suatu departemen atau divisi, agar tidak mendapat kesulitan dalam menghadapi perbedaan.

49

3. Tahap-tahap pendekatan Riset Operasi. Lima tahap Pendekatan untuk pemecahan masalah: 1. Diagnosa masalah.Æ identifikasi masalah. 2. Perumusan masalah Æ merumuskan dalam bentuk tertentu, yaitu □ kriteria apa yang harus dipenuhi atas penyelesaian yang diusulkan. □ aspek-aspek apa yang dliluar kendali manajer (uncontrollable variables) maupun yang dapat dikendalikan manajer (controllable variables). 3. Pembuatan model Æ yaitu menyusun suatu model matematik yang secara simbolik menggabungkan unsur-unsur masalah. Rumusan-rumusan matematik ini menggambarkan antar hubungan diantara unsur-unsur masalah.

50

51

IX. PENGORGANISASIAN dan STRUKTUR ORGANISASI 1. Pengertian Pengorganisasian. Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk: □ merancang struktur formal, □ mengelompokkan dan mengatur □ membagi tugas-tugas atau pekerjaan di antara para anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien. Langkah-langkah proses pengorganisasian. 1. Merinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan. 2. Membagi beban pekerjaan total menjadi kegiatankegiatan yang layak dilaksanakan satu orang. Yakni tidak terlalu berat atau terlalu ringan agar efisien dan tepat waktu. 3. Pengadaan dan pengembangan suatu mekanisme untuk mengkoordinasikan pekerjaan agar para anggota menjadi terpadu dan harmonis dan mengurangi konflik yang merusak. 2. Struktur Organisasi dan Pembagian Kerja. Struktur Organisasi. Struktur Organisasi didefinisikan sebagai mekanismemekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur Organisasi menunjukkan kerangka dan susunan wujud pola tetap hubungan fungsi-fungsi, posisi maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda dalam suatu organisasi.

52

Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktu organisasi adalah: 1. Strategi organisasi. 2. Teknologi. 3. Orang yang terlibat dalam organisasi. 4. Ukuran Organisasi. Unsur-unsur Struktur Organisasi terdiri dari: 1. Spesialisasi kegiatan. 2. Standardisasi kegiatan. 3. Koordinasi Kegiatan 4. Sentralisasi / desentralisasi pembuatan keputusan. 5. Ukuran Satuan Kerja Æ jumlah karyawan dalam setiap kelompok kerja. Pembagian Kerja. Prinsip Pembagian Kerja merupakan tiang dasar pengorganisasian yang memungkinkan sinergy terjadi. Sinergy (Synergy) adalah kelompok dua orang atau lebih yang bekerjasama secara kooperatif dan dikoordinasikan sehingga dapat mencapai hasil lebih daripada dilakukan perorangan. Contoh yang paling sederhana dalam pembagian kerja adalah team sepakbola. 3. Bagan Organisasi Formal & Bentuk Bagan Organisasi. Struktur organisasi terlalu kompleks untuk disajikan secara verbal. Manajer harus menggambarkan bagan organisasi (organization chart) untuk menunjukkan struktur organisasi.

53

Bagan Organisasi memperlihatkan dan menunjukkan hubungan diantara beberapa hal: □ susunan fungsi-fungsi. □ depertemen-departemen organisasi □ posisi-posisi. Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi, secara ringkas diuraikan: 1. Pembagian Kerja Æ sesuai wewenang & tanggung jawab. 2. Rantai perintah Æ hubungan atasan dengan bawahan sesuai jenjang organisasi. 3. Type pekerjaanÆ administrasi atau operasional. 4. Pengelompokan pekerjaan. 5. Jenjang manajemen Æ hirarki manajemen. Rantai Perintah: D I r e k tu r Wakil Direktur Manajer Divisi Manajer Departemen Superintendent Supervisor Karyawan

54

4. Departementalisasi Fungsional dan Divisional. Departementalisasi adalah: Proses penentuan cara bagaimana kegiatankegiatan dikelompokkan. Departementalisasi dibagi dua: 1. Departementalisasi Fungsional. yaitu: mengelompokkan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatan-kegiatan sejenis untuk membentuk suatu organisasi. Contoh gambar organisasi fungsional yang digunakan manajemen puncak pada perusahaan manufacturing yang membagi empat fungsi utama bisnis: produksi, pemasaran, keuangan dan personalia. Presiden Direktur

Direktur Produksi

Direktur Pemasaran

Direktur Keuangan

Direktur Personalia

Kebaikan pendekatan fungsional. -menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama. - menciptakan efisiensi melalui spesialisasi. - memusatkan keahlian organisasi. - pengawasan manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi. Kelemahan pendekatan fungsional. - dapat menciptakan konflik diantara fungsi-fungsi.

55

2. Departementalisasi Divisional Organisasi Divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar: - produk. - wilayah (geografis). - langganan. Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Produk. Presiden Direktur Direktur Automotif Merek A

Direktur Automotif Merek B

Personalia Produksi Keuangan Pemasaran

Personalia Produksi Keuangan Pemasaran

Direktur Automotif Merek C Personalia Produksi Keuangan Pemasaran

Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Wilayah. Presiden Direktur Direktur Produksi Kepala Wilayah DKI & Jawa

Direktur Pemasaran

Direktur Keuangan

Kepala Wilayah Sumbagut

Direktur Personalia Kepala Wilayah Kalimantan

56

Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Langganan. Presiden Direktur Direktur Produk-produk

Industri.

Direktur Produk-produk

Konsumsi

Direktur Produk-produk

Militer

Kebaikan Struktur Divisional: - Meletakkan koordinasi & wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang tepat. - Merumuskan tanggung jawab secara jelas dan memusatkan perhatian pada pertanggung jawaban atas prestasi kerja yang biasanya diukur dengan laba atau rugi setiap divisi. - Membebaskan CEO untuk pembuatan keputusan strategik. Kelemahan Struktur Divisional. - Meningkatnya biaya adnistrasi dan duplikasi keterampilan. - Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya-biaya overhead perusahaan 5. Organisasi Proyek dan Matriks. Struktur Organisasi Proyek. Departementalisasi proyek menyangkut pembentukan tim-tim, spesialis yang diperlukan untuk mencapai tujuan khusus Struktur Organisasi Matriks, prinsipnya sama dengan departementalisasi proyek, namun dengan satu perbedaan pokok yaitu, para karyawan mempunyai dua atasan, sehingga mereka dibawah dua wewenang.

57

Contoh Bagan Orgainisasi Proyek. Presiden Direktur

Manajer Proyek

Manajer Produksi

Manajer Pemasaran

Manajer Keuangan

Manajer Personalia

Personalia Produksi Keuangan Pemasaran Contoh Bagan Organisasi Matriks. Presiden Direktur Manajer departemen teknis

Manajer departemen pembelian

Manajer departemen administrasi

Manajer Proyek A

Staf Teknis

Staf Pembelian

Staf Administrasi

Manajer Proyek B

Staf Teknis

Staf Pembelian

Staf Administrasi

Manajer Proyek C

Staf Teknis

Staf Pembelian

Staf Administrasi

Aliran wewenang vertikal dari para manajer departemen fungsional

58

Kebaikan organisasi Matriks 1. Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajermanajer fungsional. 2. Mengembangkan keterampilan-keterampilan karyawan dan merupakan tempat latihan yang baik bagi para manajer strategik. 3. Membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan. 4. Melibatkan, memotivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen menengah terhadap maslah-masalah strategik perusahaan. Kelemahan organisasi matriks 1. Pertanggung jawaban ganda, dapat menciptakan kebingungan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan yang kontradiktif. 2. Sangat memerlukan koordinasi vertikal dan horizontal. 3. Sangat mahal untuk diimplementasikan. 6. Kelompok-kelompok Kerja Formal. (Panitia). Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompokkelompok kerja formal, yaitu: a. Kesatuan Tugas Khusus. yaitu, tim yang dibentuk untuk menangani masalah khusus. Contoh: Panitia khusus (Pansus). b. Panitia Tetap (Standing Committees). yaitu, bagian tetap dari struktur suatu organisasi. Panitia ad hoc, memiliki fungsi yang serupa dengan panitia tetap, hanya tidak bersifat tetap. c. Dewan atau Komisi (Komite), yaitu, dibentuk dari individu-individu yang dipilih dan ditugaskan untuk mengelola suatu organisasi swasta atau masyarakat.

59

Kegunaan Panitia. 1. Menghasilkan keputusan-keputusan yang lebih baik. 2. Meningkatkan penerimaan gagasan-gagasan. 3. Memperbaiki koordinasi. 4. Tempat Latihan bagi manajer. 5. Dapat menghindarkan penyalahgunaan kekuasaan melalui penugasan-penugasannya. 7. Organisasi Informal. adalah suatu jaringan hubungan pribadi dan sosial yang mungkin tidak dilakukan atas dasar hubungan wewenang formal. Contoh: tidak adanya wewenang, tanggung jawab, delegasi dan koordinasi atau dengan kata lain adanya kelompok tertentu dalam suatu kelompok atau organisasi tertentu

60

X. KOORDINASI dan RENTANG MANAJEMEN. 1. Koordinasi dan kebutuhan akan Koordinasi.

Koordinasi (Coordination), adalah: proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan. Satuan-satuan yang terpisah = departemen atau bidang-bidang fungsional. Koordinasi merupakan pegangan bagi individu-individu dan departemen-departemen atas peranan mereka dalam organisasi, sebab, tanpa koordinasi mereka akan mengejar kepentingan masing-masing sehingga merugikan pencapaian tujuan organisasi secara menyeluruh. Kebutuhan akan koordinasi. Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya. Menurut J.D. Thomson, ada tiga macam saling ketergantungan diantara satuan-satuan organisasi: 1. Saling ketergantungan yang menyatu. (Pooled interdependence), yaitu: jika satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu sama lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi dalam melaksanakan kerja setiap satuan yang memuaskan mereka saling bergantung.

61

2. Saling ketergantungan yang berurutan (Sequential interdepence). yaitu: dimana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja. 3. Saling ketergantungan timbal balik (Reciprocal interdependence) yaitu: hubungan saling memberi dan menerima antar satuan organisasi. Pooled interdepence Div Prod A

Div Prod B

Sequential interdepence Dept Pembelian

Dept Produksi

Reciprocal interdepence Bagian Pemeli haraan

Bagian operasi

2. Masalah-masalah Pencapaian Koordinasi yang Efektif.

Semakin meningkatnya spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi, dan, semakin besar derajat spesialisasi akan semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatankegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda.

Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch, mengemukakan empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja diantara beragam individu dan departemen dalam organisasi yang mempersulit tugas manajer dalam pengkoordinasian secara efektif; yaitu:

62

1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. Masing-masing anggota departemen yang berbeda mengembangkan pandangan sendiri-sendiri tentang bagaimana cara mecapai kepentingan organisasi yang baik, misalnya: - Bagian penjualan lebih mengutamakan diversifikasi produk dari pada mutu. - Bagian keuangan melihat bahwa pengendalian biaya merupakan faktor utama suksesnya organisasi. - Bagian pemasaran mengemukakan disain produk sebagai hal yang paling esensial/mendesak. 2. Perbedaan dalam orientasi waktu. Manajer produksi lebih memperhatikan masalahmasalah yang harus dipecahkan segera sedangkan bagian Penelitian dan Pengembangan lebih berfokus pada masalah-masalah jangka panjang. 3. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. Personil perusahaan pelayaran pada bagian teknik dan operasi dilapangan selalu mengalami benturan dengan personil baian pemasaran. 4. Perbedaan dalam formalitas struktur. Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metode dan standar yang berbeda untuk mengevaluasi program kerjanya, misalnya: - Personil bagian produksi proses kerjanya diawasi secara ketat dan balas jasa dilakukan secara formal, sedangkan bagian lainnya lebih longgar pengawasannya dan balas jasa diberikan sesuai dengan periode waktu tertentu.

63

Tiga Pendekatan untuk koordinasi yang efektif. Pendekatan I. TEKNIK-TEKNIK MANAJEMEN DASAR 1. Aturan 2. Hirarki dan manajemen prosedur

3. Penerapan tujuan dan rencana

Pendekatan II. MENINGKATKAN KOORDINASI POTENSIAL 4. Investasi 5. Ciptakan sistem dahubungan lam inforhorizontal masi vertikal

Pendekatan III. MENGURANGI KEBUTUHAN AKAN KOORDINASI. 6. Ciptakan 7. Ciptakan sumber tugas2 daya yg dpt tambahan berdiri sendiri

3. Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar.

1. Aturan dan prosedur, adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadiankejadian rutin, sehingga dapat menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin. 2. Hirarki Manajerial. Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang formal, hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

64

3. Rencana dan penetapan tujuan. Pengembangan rencana dan tujuan dapat digunakan untuk pengkoordinasian melalui pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan satuansatuan organisasi. Meningkatkan Koordinasi Potensial. 1. Sistem informasi vertikal. Yaitu data yang disalurkan melalui tingkatan organisasi. 2. Hubungan-hubungan horizontal, yaitu: a. Kontak langsung antar individu. b. Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen agar saluran komunikasi tidak terlalu panjang. c. Panitia dan satuan tugas, dibuat dan diorganisasi secara formal untuk menangani masalah-masalah khusus. d. Pengintegrasian peranan dengan koordinasi yang tinggi. e. Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan untuk menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan diimplementasikan terpusat. Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi. 1. Penciptaan sumber daya tambahan, yaitu tenaga kerja, bahan baku, waktu, akan meringankan tugas dan mengurangi masalah. 2. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri, dengan memberi tanggung jawab penuh.

65

4. Rentang Manajemen dan Jumlah Rentang yang Ideal.

Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan. Istilah lain dari rentang manajemen: 1. Span of control. 2. Span of authority. 3. Span of attention. 4. Span of supervision Berapa jumlah rentangan yang ideal?, Ada dua alasan: Pertama, mempengaruhi penggunaan yang efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahannya, artinya: - Terlalu lebar rentangannya berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar, sehingga tidak efisien. - Terlalu sempit rentangannya dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya. Kedua, ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi. - Rentang manajemen yang melebar, menghasilkan struktur yang berbentuk rata, sehingga tingkatan manajemen semakin sedikit dan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan. - Rentang manajemen yang menyempit, struktur organisasi akan berbentuk memanjang sehingga semakin banyak tingkat pengawasan antara manajemen puncak dengan tingkat paling bawah.

66

5. Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional.

A. Satu Tingkatan Manajemen dengan Satu Manajer.

Karyawan B. Dua Tingkatan Manajemen dengan Lima Manajer

C. Tiga Tingkatan Manajemen dengan Sebelas Manajer

Struktur A. Seorang manajer mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan Æ rentang melebar. Struktur B. Menunjukkan rentangan yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi. Struktur C. Rentangan menjadi sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi.

67

6. Rentang Manajemen Lebar versus Sempit.

Pilihan utama: Alasan-alasan digunakannya rentang manajemen yang menyempit, adalah: bahwa tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah, sehingga kemungkinan terjadi penyimpangan akibat terlalu banyak tingkatan yang dilalui informasi. Pilihan Kedua: Alasan yang digunakan rentangan manajemen yang melebar pada umumnya, adalah: Bahwa moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi kecil dari pada dalam organisasi besar.

68

XI. WEWENANG, DELEGASI dan DESENTRALISASI. 1. Pengertian wewenang, kekuasaan dan pengaruh. Wewenang (authority), adalah: hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu demi tercapainya suatu tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Wewenang dapat diperumpamakan seperti sistem saraf pusat (otak) pada manusia. Artinya, tanpa sistem wewenang, organisasi tidak dapat berfungsi. Ada dua pandangan yang saling berlawanan tentang sumber wewenang: 1. Teori formal (pandangan klasik). bahwa wewenang adalah sesuatu yang dianugerahkan, diberi atau diwariskan. Pandangan ini menganggap bahwa wewenang berasal dari tingkat masyarakat yang sangat tinggi, dan selanjutnya secara hukum diwariskan. 2. Teori Penerimaan (Acceptance theory of authority). Menganggap bahwa wewenang seseorang timbul bila hal itu diterima oleh kelompok /individu, karena kemampuan yang dimilki oleh kelompok/individu tersebut. Pandangan Formal

Pandangan Penerimaan

69

Kekuasaan (Power). Kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersamaan, tetapi keduanya berbeda, yaitu: - Wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu. - Kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan sesuatu. Beberapa sumber kekuasaan. 1. Kekuasaan balas jasa (Reward Power). Berasal dari sejumlah balas jasa positif (uang, perlindungan, perkembangan karir dll) yang diberikan untuk melaksanakan perintah. 2. Kekuasaan Paksaan (Corrective Power), Berasal dari sanksi (dipecat, teguran peringatan dll) akan diterimanya apabila mereka tidak melaksanakan perintah pimpinan. 3. Kekuasaan sah (Legitimate Power). Mengemukakan bahwa seseorang pimpinan mempunyai hak yang sah untuk mempengaruhi bawahan. 4. Kekuasaan Pengendalian Informasi (Control of Information Power). Berasal dari pengetahuan dimana orang lain tidak mempunyainya. 5. Kekuasaan Panutan (Referent Power). Diadasarkan atas dasar kharismatik dan keberanian seseorang. 6. Kekuasaan Ahli (Expert Power), berasal dari keahlian atau kemampuan seseorang.

70

Kekuasaan sah

Kekuasaan paksaan

Kekuasaan balasjasa.

Manajer Kekuasaan informasi

Kekuasaan panutan

Kekuasaan ahli.

Batasan-batasan Internal & External untuk wewenang dan kekuasaan. INTERNAL 1. Anggaran Dasar dan Rumah Tangga 2. Anggaran. 3. Kebijaksanaan, peraturan dan prosedur. 4. Deskripsi Jabatan.

EXTERNAL 1. Undang-undang & peraturan pemerintah. 2. Perjanjian kerja kolektif. 3. Perjanjian dengan Dealer, Suplier dan pelanggan.

71

2. Sentralisasi vs Desentralisasi. a. Organisasi yang sentralisasi,adalah: merupakan sebuah sistem yang wewenang serta pengendaliannya dipegang secara terpusat, biasanya eksekutif puncak. b. Organisasi yang desentralisasi,adalah: merupakan suatu usaha sistematis untuk mendelegasikan kepada jenjang bawah semua wewenang, kecuali yang harus dilaksanakan pada jenjang tertinggi. 3. Struktur Organisasi dan Penyusunannya. a. Pembentukan Struktur Organisasi. Struktur organisasi formal didasarkan pada analisa dari tiga elemen kunci setiap organisasi: 1. Interaksi Kemanusiaan. 2. Kegiatan yang terarah ke tujuan. 3. Struktur. Pembentukan struktur organisasi dimulai dengan penganalisaan kegiatan-kegiatan utama organisasi. Di kebanyakan perusahaan kegiatan ini berupa produksi, pemasaran, pembelanjaan, keuangan dan personalia. Masing-masing kegiatan ditugaskan ke departemen atau bagian yang berbeda dalam perusahaan termasuk manajer dan bawahannya.

72

b. Bentuk-bentuk Organisasi: □ Organisasi Garis/Lini: Kekuasaan mengalir secara langsung dari Direktur ke Kepala Bagian, kemudian ke para Karyawan di bawahnya. Masing-masing bagian merupakan unit yang berdiri sendiri, dan Kepala Bagian menjalankan semua pengawasan dalam jajarannya. Kebaikan organisasi garis:

- Adanya kesatuan dalam pimpinan dan perintah dan strukturnya sangat sederhana - Pimpinan dapat lebih cepat dalam mengambil keputusan, sebab tidak perlu membicarakan dengan orang lain. - Pimpinan dapat lebih cepat dalam memberikan perintah, sebab langsung bisa diberikan pada bawahan. - Menghemat biaya, karena pengawasan dari berbagai kegiatan cukup dilakukan oleh seorang saja - Banyak digunakan dalam organisasi kecil Kelemahannya:

- Tidak adanya spesialisasi menyebabkan tugas yang berat bagi para petugas sehingga kurang efisien. - Kurangnya kerjasama antar bagian. - Sering terdapat birokrasi yang menghambat jalannya perusahaan.

73

□ Organisasi Garis dan Staff. Bentuk organisasi garis dan staf ini merupakan kombinasi yang diambil dari beberapa keuntungan adanya pengawasan langsung dan spesialisasi dalam perusahaan. Kebaikan organisasi garis dan staf;

- Pimpinan lebih leluasa dalam memberikan saran terhadap tugas khusus di luar bagiannya. - Staf dapat membantu berbagai persoalan sehingga akan memperingan pekerjaan dan meningkatkan efisien kerja. - Staf dapat mendidik petugas. - Adanya kesatuan pimpinan sehingga menciptakan aliran kekuasaan dengan jelas. Keburukan organisasi garis dan staf

- Adakalanya staf tidak lagi memberi saran, tetapi perintah, sehingga dapat menimbulkan pertentangan dengan manajer pada bagian yang bersangkutan. - Menimbulkan anggapan pada petugas untuk lebih percaya kepada staf. - Staf dapat disalahkan jika sarannya tidak membuahkan hasil. □ Organisasi Fungsional. - Bentuk organisasi ini, masing-masing manajer adalah seorang spesialis atau ahli dan masingmasing bawahan/pekerja mempunyai beberapa pimpinan. Manajer memiliki kekuasaan penuh untuk menjalankan fungsi-fungsi yang menjadi tanggung jawab nya. Artinya: lebih menekankan pada pembagian fungsi.

74

Kebaikan organisasi fungsional.

- Masing-masing fungsi dipegang oleh orang yang ahli dibidangnya, sehingga terdapat keserasian antara tugas dan keahliannya. - Tugas para manajer menjadi lebih ringan dengan adanya pembagian fungsi. Keburukan organisasi fungsional.

- Membingungkan para pekerja karena tidak ada kesatuan dalam pimpinan dalam perintah. - Tidak ada hubungan garis secara langsung dengan atasan. - Kesulitan-kesulitan yang timbul tidak segera dapat diatasi. - Kurangnya koordinas, sehinggga menimbulkan perselisihan diantara para manajer. □ Organisasi Komite. Komite, sering juga disebut panitia, dan pelaksanaannya dapat dikombinasikan dengan bentuk organisasi yang lain. Kebaikannya:

- Merupakan sebuah forum untuk saling bertukar pendapat diantara beberapa anggota. - Keputusan ditentukan bersama-sama sehingga dapat memberikan hasil yang lebih baik. - Menciptakan koordinasi yang lebih baik. - Meningkatkan pengawasan bersama karena macam-macam komite tersebut dapat berhubungan langsung dengan pelaksana.

75

Kelemahan Komite.

- Kesulitan dalam mempersiapkan pertemuan karena masing-masing anggota sibuk dengan profesinya. - Wewenang anggota terbatas. □ Organisasi Matrik Bentuk baru yang disebut organisasi matrik ini biasa disebut juga Organisasi Proyek dan dapat didefinisikan sebagai struktur organisasi dimana para spesialis dari bagian-bagian yang ada disatukan untuk mengerjakan proyek khusus. Kebaikan organisasi matrik:

- Luwes. - Memberikan metode untuk memusatkan perhatian pada masalah-masalah utama yang spesifik atau persoalan-persoalan bersifat teknis yang unik. Kelemahannya,

- Konflik dapat terjadi antara manajer proyek dengan manajer-manajer lainnya. - Manajer proyek dapat menjumpai kesulitan dalam mengembangkan tim terpadu dari orangorang yang berasal dari bagian-bagian yang berbeda. Wewenang Lini, Staf dan Fungsional. Wewenang Lini, adalah wewenang diamana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Ini diwujudkan dalam wewenang perintah dan secara langsung tercermin sebagai rantai perintah serta diturunkan kebawah melalui tingkatan organisasi.

76

Wewenang Staf, adalah hak yang dipunyai oleh satuan-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, merekomendasi atau konsultasi kepada personalia lini. Dan tidak memberikan wewenang kepada anggota staf untuk memerintah lini mengerjakan kegiatan tertentu. Wewenang Staf Fungsional, adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. bila dilimpahi wewenang fungsional oleh manajemen puncak, seorang staf spesialis mempunyai hak untuk memerintah satuan lini sesuai kegiatan fungsional dimana hal itu merupakan spesialisasi dari staf bersangkutan.

77

XII. MOTIVASI, KOMUNIKASI dan KEPEMIMPINAN dalam ORGANISASI.

1. Berbagai Pandangan Tentang Motivasi dalam Organisasi.

Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan dan memelihara perilaku manusia. Motivasi sebagai subyek penting bagi manajer, karena: - Manajer perlu memahami perilaku bawahannya agar bisa mempengaruhinya untuk bekerja sesuai keinginan organisasi. Motivasi sebagai subyek yang membingungkan, karena: - Motif tidak dapat diamati ataupun diukur secara langsung, tetapi harus disimpulkan dari perilaku orang yang dilihat. Motivasi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang disamping faktor lainnya yaitu: kemampuan dan pemahaman tentang perilaku. Istilah lain dari motivasi: - Kebutuhan (needs). - Desakan (urge) - Harapan (wish) - Dorongan (drive).

2. Teori-teori Motivasi dan teori-teori Isi. Dikelompokkan menjadi tiga kelompok,yaitu: a. Teori-teori Petunjuk (prescriptive theories), mengemukakan bagaimana memotivasi para karyawan dengan dasar pengalaman coba-coba. b. Teori Isi atau teori kebutuhan (contents theories), tentang apa penyebab perilaku dan apa penyebab motivasi Æ kebutuhan.

78

c. Teori-teori proses (process theories), yaitu: tentang bagaimana perilaku dimulai dan dilaksanakan, teori ini termasuk antara lain: 1. Teori Pengharapan. 2. Teori pembentukan perilaku. 3. Teori Harapan masa mendatang. 4. Teori Keadilan Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow: Hani Handoko hal.258

Pemenuhan diri

Self actualization Needs

Tantangan Kerja

Status

Esteem Needs

Jabatan

Berteman

Social Needs

Teman Bekerja

Stabilitas

Security Needs

Perlindungan

Physiological Needs

JHT/Pensiun Gaji

79

3. Model-model Motivasi. a. Model Tradisional: (F.W. Taylor) Model ini mengisyaratkan bahwa manajer menentukan bagaimana pekerjaan harus dilakukan dan digunakannya sistem pengupahan insentif untuk memotivasi pekerja – produktifitas tinggi maka penghasilan tinggi. b. Model Hubungan Manusiawi.(Elton Mayo). Mengemukakan bahwa kontak sosial antar karyawan dalam mengatasi rasa kebosanan dan pemenuhan kebutuhan sosial dapat memotivasi c. Model Sumber Daya Manusia.(Mc. Gregor & Maslow) Menyatakan bahwa para karyawan dimotivasi oleh banyak faktor yaitu: uang, prestasi dan kesempatan bekerja dan pemberian wewenang dan tanggung jawab untuk pembuatan keputusan-keputusan dalam pelaksanaan tugas. 4. Pengertian, Proses dan Model Komunikasi Pengertian Komunikasi; Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang kepada orang yang lain. Berhasil atau tidaknya komunikasi tergantung pada keterampilan membaca, menulis, mendengar, berbicara dan lain-lain. Sebagai suatu proses dengan mana orang-orang bermaksud memberikan pengertian-pengertian melalui pengiringan berita secara simbolis dan dapat menghubung kan para anggota berbagai satuan organisasi yang berbeda pada bidang yang berbeda disebut, Rantai Pertukaran Informasi.

80

Konsep Rantai Pertukaran Informasi, mempunyai unsur -unsur: 1. Kegiatan membuat orang mengerti. 2. Sarana Pengaliran Informasi. 3. Suatu sistem terjalinnya komunikasi diantara individuindividu. Proses Komunikasi. Model proses komunikasi secara sederhana: Pengirim

Berita

Penerima

Model proses komunikasi secara terperinci: 6. Mengirim / umpan balik kepada pengirim. 1. Sumber gagasan, pemikiran atau kesan

5. Diterjemahkan kembali

2. Diterjemahkan atau disandikan dalam kata-kata atau sandi

4. Penerima menangkap simbol-simbol

3. Disampaikan/dikirimkan sebagai berita kepada

penerima

81

5. Komunikasi Organisasi. Empat faktor yang mempengaruhi efektifitas komunikasi dalam organisasi: 1. Saluran Komunikasi Formal, mempengaruhi dalam dua cara: a. Liputan saluran formal, contoh: semakin besar organisasi akan semakin panjang komunikasi. b. Struktur wewenang organisasi, contoh: semakin luas pendelegasian, semakin panjang komunikasi. 6. Saluran Komunikasi Dalam Organisasi a. Komunikasi Vertikal. b. Komunikasi Horizontal. c. Komunikasi Diagonal. 7. Pedoman Komunikasi Yang Baik. 1. Cari kejelasan gagasan-gagasan terlebih dahulu sebelum dikomunikasikan. 2. Teliti tujuan setiap komunikasi. 3. Pertimbangkan kondisi fisik dan manusia keseluruhan kapan komunikasi dilakukan. 4. Konsultasi dengan pihak lain. 5. Perhatikan ekspresi dan isi dasar berita. 6. Ambil kesempatan untuk umpan balik. 7. Ikuti komunikasi lebih lanjut. 8. Perhatikan konsistensi komunikasi. 9. Bertindak untuk mendorong komunikasi. 10. Jadilah pendengar yang baik.

82

8. Kepemimpinan dan beberapa gaya kepemimpinan Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar bekerja demi mancapai tujuan dan sasaran. Faktor-faktor yang mempengaruhi Perilaku Kepemimpinan. a. yang terdiri tiga Variabel kritis: Kemampuan dan kualitas pemimpin Kemampuan dan kualitas bawahan

Situasi

b. yang terdiri dari banyak variabel yang saling berhubungan. Variabel tersebut diklasifikasikan sebagai faktor-faktor makro dan faktor-faktor mikro. Faktor-faktor makro Faktor-faktor mikro Pengharapan dan perilaku atasan Tingkatan organisasi dan besarnya kelompok

Perilaku kepemimpinan

Kepribadian dan latar belakang pemimpin

Pengharapan dan perilaku bawahan Organisasional

Perekonomian

Sosbud

Industri

83

a. Fungsi-fungsi Kepemimpinan 1. Fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas, Menyangkut pemberian saran penyelesaian, informasi dan pendapat. 2. Fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok. Mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lancar – persetujuan dengan kelompok lain, penengah perbedaan pendapat dll. b. Gaya-gaya Kepemimpinan. 1. Gaya dengan orientasi tugas. (task-oriented) yaitu mengarahkan dan mengawasi bawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tugas dilaksanakan sesuai yang diinginkan. 2. Gaya dengan orientasi karyawan. (Employee-oriented). Berusaha untuk lebih memotivasi bawahan dibanding mengawasi mereka, dan mendorong para anggota kelompok untuk melaksanakan tugastugas dengan memberikan kesempatan bawahan berpartisipasi dalam pembuatan keputusan, menciptakan suasana kerja harmonis dan saling menghormati satu sama lain. 3. Tipe-tipe Kepemimpinan. 1. Otoriter. 2. Militeristik. 3. Demokratis. 4. Paternalistik (kebapakan) Æ jarang memberi perintah kebawah. 5. Laize–Faire Æ bukan didasarkan pada kemampuan

84

XIII. DASAR-DASAR PROSES PENGAWASAN 1. Pengertian dan tipe-tipe pengawasan. - Pengawasan merupakan ”proses untuk menjamin bahwa tujuan-tujuan organisasi & manajemen dapat tercapai”. - Pengawasan membantu penilaian apakah fungsifungsi manajemen telah dilaksanakan secara efektif. Perencanaan Pengorganisasian Penyusunan personalia

Pengawasan

Pengarahan Pengawasan

Robert J. Mockler memperjelas unsur-unsur esensial proses pengawasan manajemen, adalah suatu usaha sistematik untuk tujuan antara lain: □ menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuantujuan perencanaan. □ merancang sistem informasi umpan balik. □ membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya. □ menentukan & mengukur beberapa penyimpangan □ mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa sumber daya perusahaan dipergunakan dengan cara efisien dan efektif dalam mencapai tujuan perusahaan.

85

Tipe-tipe pengawasan, terdapat tiga tipe: 1. Pengawasan pendahuluan (feedforward control). yaitu, sering disebut steering controls, dirancang untuk mengantisipasi masalah-masalah atau penyimpangan-penyimpangan dari standar atau tujuan dan memungkinkan koreksi dibuat sebelum suatu tahap tertentu diselesaikan. Pendekatan pengawasan ini lebih efektif & agresif dengan mendeteksi dan mendekati masalah dan mengambil tindakan sebelum masalah terjadi. 2. Pengawasan yang dilakukan bersamaan dengan pelaksanaan kegiatan (Concurrent Contol). yaitu: sering disebut pengawasan ”ya – tidak”, ”berhenti-terus” atau screening control, dilakukan selama kegiatan berlangsung. Tipe pengawasan ini merupakan proses suatu prosedur harus disetujui dahulu atau syarat tertentu harus dipenuhi sebelum kegiatan-kegiatan dilanjutkan. 3. Pengawasan umpan balik (feedback control). yaitu mengukur hasil-hasil dari suatu kegiatan yang telah diselesaikan. Penyimpangan dan penemuan diterapkan untuk masa mendatang. Pengawasan ini bersifat historis, pengukuran dilakukan setelah kegiatan terjadi, Kegiatan belum dilaksanakan

Pengawasan pendahuluan

Kegiatan sedang dilaksanakan

Concurrent control

Kegiatan telah dilaksanakan

Feedback contrl

86

2. Tahap-tahap dalam proses pengawasan. Proses pengawasan terdiri dari lima tahap yaitu : 1. Penetapan standar pelaksanaan (perencanaan). 2. Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan. 3. Pengukuran pelaksanaan kegiatan nyata. 4. Pembandingan pelaksanaan kegiatan dengan standar dan penganalisaan serta penyinpanganpenyimpangan. 5. Pengambilan tindakan koreksi. Penetapan standar pelaksanaan

Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan

Pengukuran pelaksanaan kegiatan

Pembandingan dengan standar Evaluasi

Pengambilan tindakan koreksi bila perlu

Tahap 1 : Penetapan Standar Tahap pertama dalam pengawasan adalah penentuan standar pelaksanaan. Standar berarti suatu satuan yang digunakan sebagai “patokan” untuk penilaian hasil-hasil. Tujuan, sasaran, quota dan target pelaksanaan dapat digunakan sebagai standar. Tiga bentuk standar yang umum adalah : 1. Standar-standar Phisik, meliputi kuantitas barang atau jas, jumlah langganan atau kualitas produk. 2. Standar-standar Moneter, mencakup biaya tenaga kerja, biaya penjualan, laba kotor, pendapatan penjuualan dsb. 3. Standar-standar Waktu, meliputi kecepatan produksi atau batas waktu suatu pekerjaan harus diselesaikan.

87

Setiap tipe standar harus dinyatakan dalam bentukbentuk hasil yang dapat dihitung untuk memudahkan manajer mengkomunikasikan pelaksanaan kerja sehingga standar harus ditetapkan secara akurat. Standarstandar yang tidak dapat dihitung juga memainkan peranan penting dalam proses pengawasan. Misalnya, standar kesehatan personalia, sikap kerjasama, promosi karyawan terbaik dsb. Tahap 2 : Penentuan Pengukuran Tahap kedua dalam pengukuran adalah menentukan pengukuran pelaksanaan secara tepat. Beberapa pertanyaan penting yang dapat digunakan : 1. How often, berapa kali pelaksanaan seharusnya diukur – setiap jam, harian, mingguan, bulanan? 2. What form, dalam bentuk apa pengukuran akan dilakukan – laporan tertulis, inspeksi visual, telepon? 3. Who, siapa yang terlibat – manajer, staf departemen? Tahap 3 : Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan Tahap ketiga adalah pengukuran pelaksanaan yang dilakukan secara terus-menerus dan berulang-ulang. Cara melakukan pengukuran pelaksanaan yaitu : 1. Pengamatan (Observasi) 2. Laporan-laporan, baik lisan dan tertulis 3. Metoda-metoda otomatis 4. Inspeksi, pengujian (test) atau pengambilan sampel. Tahap 4 : Pembandingan pelaksanaan dengan Standar dan Analisa Penyimpangan Tahap kritis dari proses pengawasan adalah pembandingan pelaksanaan nyata dengan pelaksanaan yang direncanakan atau standar yang telah ditetapkan.

88

Walaupun tahap ini paling mudah dilakukan tetapi kompleksitas dapat terjadi pada saat menginterpretasikan adanya penyimpangan (deviasi). Penyimpangan ini harus dianalisa untuk menentukan mengapa standar tidak tercapai. Tahap 5 : Pengambilan Tindakan Koreksi Bila Diperlukan Bila hasil analisa menunjukkan perlunya tindakan koreksi, tindakan ini harus diambil dalam berbagai bentuk. Standar mungkin diubah, pelaksanaan diperbaiki, atau keduanya dilakukan bersamaan. Seperti ditunjukkan tabel diatas, tindakan koreksi mungkin berupa : 1. Mengubah standar mula-mula 2. Mengubah pengukuran pelaksanaan 3. Mengubah cara dalam menganalisa dan menginterpretasikan penyimpangan-penyimpangan. 3. Pentingnya Pengawasan Kata “Pengawasan” berkonotasi tidak menyenangkan, karena dianggap akan mengancam kebebasan dan otonomi pribadi. Pengawasan yang berlebihan akan menimbulkan birokrasi, mematikan kreatifitas yang akhirnya akan merugikan organisasi sendiri. Sebaliknya pengawasan yang tidak mencukupi dapat menimbulkan pemborosan sumber daya dan membuat sulit pencapaian tujuan. Berikut ini faktor-faktor yang membuat pengawasan semakin diperlukan setiap organisasi antara lain :

89

Berikut ini faktor-faktor yang membuat pengawasan semakin diperlukan setiap organisasi antara lain : 1. Perubahan Lingkungan Organisasi Berbagai perubahan lingkungan organisasi terjadi terus-menerus dan tak dapat dihindari, seperti muncul nya inovasi produk dan pesaing baru, diketemukannya bahan baku baru dsb. Melalui fungsi pengawasan manajer mendeteksi perubahan yang berpengaruh pada barang dan jasa organisasi sehingga mampu menghadapi tantangan atau memanfaatkan kesempatan yang diciptakan perubahan yang terjadi. 2. Peningkatan Kompleksitas Organisasi Semakin besar organisasi, makin memerlukan pengawasan yang lebih formal dan hati-hati. Berbagai jenis produk harus diawasi untuk menjamin kualitas dan profitabilitas tetap terjaga. Semuanya memerlukan pelaksanaan fungsi pengawasan dengan lebih efisien dan efektif. 3. Kesalahan-Kesalahan Bila para bawahan tidak membuat kesalahan, manajer dapat secara sederhana melakukan fungsi pengawasan. Tetapi kebanyakan anggota organisasi sering membuat kesalahan. Sistem pengawasan memungkinkan manajer mendeteksi kesalahan tersebut sebelum menjadi kritis. 4. Kebutuhan Manajer untuk Mendelegasikan Wewenang Bila manajer mendelegasikan wewenang kepada bawahannya tanggung jawab atasan itu sendiri tidak berkurang. Satu-satunya cara manajer dapat menentukan apakah bawahan telah melakukan tugasnya adalah dengan mengimplementasikan sistem pengawasan.

90

5. Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi. Langkah terakhir adalah pembandingan penunjuk dengan standar, penentuan apakah tindakan koreksi perlu diambil dan kemudian pengambilan tindakan. 4. Alat Bantu Pengawasan Manajerial 1. Manajement By Exception (MBE) MBE, atau prinsip pengecualian, memungkinkan Mgr untuk mengarahkan perhatiannya pada bidangbidang pengawasan yang paling kritis dan mempersilahkan para karyawan atau tingkatan manajemen rendah untuk menangani variasi-variasi rutin 2. Management – Information System (MIS) MIS dirancang melalui beberapa tahap utama yaitu : 1. Tahap survei pendahuluan dan perumusan masalah. 2. Tahap desain konseptual. 3. Tahap desain terperinci. 4. Tahap implementasi akhir.

91

5. Karakteristik Pengawasan Yang Efektif. 1. Akurat Informasi tentang pelaksanaan kegiatan harus akurat Data yang tidak akurat dari sistem pengawasan dapat menyebabkan organisasi mengambil tindakan koreksi yang keliru atau bahkan menciptakan masalah yang sebenarnya tidak ada. 2. Tepat – Waktu Informasi harus dikumpulkan, disampaikan dan dievaluasi secepatnya bila kegiatan perbaikan harus dilakukan segera. 3. Objektif dan Menyeluruh Informasi harus mudah dipahami dan bersifat objektif secara lengkap. 4. Terpusat pada Ttitik-Titik Pengawasan Strategik Sistem pengawasan harus memusatkan perhatian pada bidang-bidang dimana penyimpanganpenyimpangan dari standar paling sering terjadi atau yang akan mengakibatkan kerusakan paling fatal. 5. Realistik secara Ekonomis Biaya pelaksanaan sistem pengawasan harus lebih rendah atau paling tidak sama dengan kegunaan yang diperoleh dari sistem tersebut. 6. Realistik secara Organisasional Sistem pengawasan harus cocok atau harmonis dengan kenyataan-kenyataan organisasi. 7. Terkoordinasi dengan Aliran Kerja Organisasi Informasi pengawasan harus terkoordinasi dengan aliran kerja organisasi karena (1) setiap tahap dari proses pekerjaan dapat mempengaruhi sukses atau kegagalan keseluruhan operasi dan (2) informasi pengawasan harus sampai pada seluruh personalia yang memerlukannya.

92

93

94

95

96