Manager van Alles UPDATE 2011

Manager van Alles UPDATE 2011

Manager van Alles update 2011 Betsy van de Grift

Andere boeken van deze schrijfster: Manager van Alles (2008) Ze zijn op Heidagen (2009) Innoveren met teams in de kinderopvang (co-auteur, 2009) De stijve Hark en andere Organisatieprincipes (2010) Kinderkoppie (2010)

Manager van Alles UPDATE 2011 Betsy van de Grift

ISBN 978 90 8850 225 5 NUR 847 © 2011 B.V. Uitgeverij SWP Amsterdam Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 j° het Besluit van 20 juni 1974, Stbl. 351, zoals gewijzigd bij het besluit van 23 augustus 1985, Stbl. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot Uitgeverij SWP (Postbus 257, 1000 AG Amsterdam) te wenden.

Inhoud

Inleiding

7

1. Wat is er gebeurd sinds 2008?

9

2. Verklaring en duiding van het veranderingsproces

11

3. Tweede meeting onderzoek ‘middenmanagement in de kinderopvang’ 4. To DO-lijsten of To BE-lijsten? Geraadpleegde bronnen

27

23

15

Inleiding

Waarom een Manager van Alles UPDATE 2011? In het boek Manager van Alles eerste druk in 2008, wordt voor het eerst in de geschiedenis van de kinderopvang de functie van middenmanager expliciet behandeld. Om te kunnen begrijpen wat de functie van het middenmanagement in de kinderopvang inhoudt, bleek het als eerste nodig te zijn om de functie te definiëren. Wat is het middenmanagement, wat doet ze en wanneer is de functie effectief? Dit ‘definiëren’ was gebaseerd op praktijkervaring, de theorie en visie van de schrijfster. Maar minstens zo belangrijk in Manager van Alles was het onderzoek onder bijna 200 middenmanagers zelf. Hoe beleefden zij hun functie, hun werk, zichzelf en hun collega’s? Er is sinds die publicatie veel gebeurd. Het boek is veel gekocht en gelezen. Het bleek te voorzien in de impliciete behoefte van middenmanagers om eens stil te staan bij de eigen werkelijkheid. Maar ook bleek de aansluiting groot te zijn met de ontwikkeling van de organisaties; er werd op veel plaatsen gesleuteld aan de organisatielijnen. Het was daarom interessant om de enquête uit 2008, nu ruim twee jaar later, eens te herhalen. Zou er wat gebeurd zijn, veranderd zijn? En zo ja, wat dan? Inderdaad, er is veel gebeurd en er is zelfs veel veranderd; fascinerende, opmerkelijke verschuivingen hebben plaatsgevonden in de kinderopvangorganisaties, zo blijkt uit het onderzoek van 2011. Vandaar dus deze ‘UPDATE 2011’! In hoofdstuk 1 ‘Wat is er gebeurd sinds 2008’, wordt toegelicht wat de publicatie heeft betekend en wat de gevolgen waren. In hoofdstuk 2 ‘Verklaring en duiding van het veranderingsproces’ wordt een historisch en organisatiekundig kader aangereikt voor de gesignaleerde veranderingen. In hoofdstuk 3 ‘Tweede meeting onderzoek’ worden de resultaten, van het herhaalde onderzoek onder middenmanagers, januari 2011, bekendgemaakt. Tot slot, hoofdstuk 4 is een nieuw essay, speciaal voor deze update geschreven: To BE or To DO. Haarlem, februari 2011 Betsy van de Grift

Inleiding

7


Het onderzoek naar de positie van de middenmanagers in de kinderopvang heeft een – kennelijk – impliciete behoefte aan aandacht voor en binnen deze beroepsgroep blootgelegd. Niet alleen bij deze functionarissen zelf, maar ook bij het hoger management en externen. Vrijwel tegelijk met het aanbieden van het boek Manager van Alles aan de sector, ontstond daarom het idee om voor deze doelgroep een netwerkmeeting te beleggen. De doelstelling was simpel: deze mensen moeten nodig eens kennis met elkaar maken! Op 2 oktober 2008 was de eerste landelijke netwerkmeeting een feit. De organisatie werd door de uitgever van BBMP gedragen. De dag was een groot succes, er was een constant geroezemoes, de dynamiek was voelbaar. De dag werd afgesloten met de – open – vraag: hoe nu verder? Er bleek veel motivatie te zijn om ‘meer samen te gaan doen’. Ruim 20 deelnemers gaven zich op voor een vervolgcontact. In de maanden na oktober ontstond uit deze groep een harde kern van 7 deelnemers die zich wilden inspannen om tot een soort ‘beroepsgroep’ te komen. Ze bleven de naam MMIK, die al geïntroduceerd was tijdens de netwerkmeeting, gebruiken.

Herkenbaarheid Het trefwoord voor de verbinding, met elkaar en door elkaar, was ‘herkenbaarheid’. Hoewel er minimaal meer dan tweeduizend middenmanagers in de kinderopvang werken, was er vrijwel geen bewustzijn van gezamenlijkheid. Ieder deed zijn eigen werk en beschouwde dat werk als de eigen gegeven werkelijkheid. En, omdat men nogal ‘honkvast’ is (Van de Grift, 2008) kwam men er niet snel achter hoe het er in de rest van het land, en van de wereld aan toeging. Pas door de ontmoeting bleken er overeenkomsten en opmerkelijke verschillen te bestaan. En ineens, vooral door de uitkomsten van het onderzoek zagen we met elkaar het patroon: de middenmanager in de kinderopvang heeft leuk werk, veel werk met toenemende verantwoordelijkheden. Maar de druk loopt hoog op, misschien ook door gebrek aan waardering en onduidelijke verwachtingen. De tijd bleek rijp voor de heruitvinding van de cruciale middenmanagementfunctie in de kinderopvang.

Oprichting MMIK In de herfst van 2009 vindt de officiële oprichting van de beroepsvereniging MMIK plaats, nadat ook onder andere de beroepsvereniging voor directeuren in de kinderopvang, de bdKO, om goede raad gevraagd is.


9

Tijdens de tweede landelijke netwerkmeeting is de (stichting) MMIK uiteraard een belangrijke gast: men presenteert daar het bestuur, de voornemens en de website aan de deelnemers. Een flink aantal deelnemers geeft zich meteen op als tientjeslid. De MMIK zal voor leden en niet-leden een serie activiteiten organiseren is de bedoeling. Daarmee wil men verbinding leggen en bevorderen dat men meer van elkaar leert.

Zorgen De sector kinderopvang staat onder grote maatschappelijke en politieke druk. Druk die zich, vroeger of later, vertaalt naar nieuwe managementopgaven en een hogere werkdruk voor de middenmanagers. En die hebben amper tijd gehad om te bekomen van de grote veranderingen door de omslag naar de vraagfinanciering en de Wet kinderopvang. In hoofdstuk 4, To DO or To BE, wordt op die implicaties voor de MM’s in de kinderopvang ingegaan.

10


2. Verklaring en duiding van het veranderingsproces

Decennia lang, in de vorige eeuw, was het management van een kindercentrum (doorgaans een crèche of kresj) in handen van vooral pedagogisch onderlegde vrouwen. Zij gaven sturing aan het handelen van een team en hadden met commerciële opgaven weinig tot niets van doen. De groei van de sector, de uitbreiding met andere diensten en het ‘kantelen’ naar de markt heeft de functie enorm veranderd. Dat is overigens geen geïsoleerd proces voor de kinderopvang, dat is in de literatuur – voor andere sectoren – uitgebreid beschreven.

Geschiedenis van de middenmanagementfunctie Het begin van de industrialisatie maakt, door de groei van bedrijven en de toenemende technische toepassingen, de functie van middenmanager noodzakelijk. Aanvankelijk om twee redenen: het geven van instructies aan personeel en het controleren van de werkzaamheden en bedrijfsprocessen. Er was aanvankelijk helemaal geen sprake van verantwoordelijkheden: een middenmanager hield de werkers aan de lopende band in de gaten. Besluiten werden aan de top genomen en als instructies ten uitvoer gebracht. De middenmanager is het gevolg van een ‘arbeidsdelingvraagstuk’ (Jaeger, 2008; Livian, 1997) Na ongeveer de jaren tachtig, ontstaat daar een grote verandering in. De administratieve druk neemt en toe en er worden beetje bij beetje meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden gedelegeerd. Overigens niet uit een soort luxe, integendeel. De economische crisis maakt dat er een groter kostenbewustzijn ging spelen. De middenmanager leed daar op twee manieren onder: ze moesten de bezuinigingen realiseren en hun eigen effectiviteit kwam onder druk te staan (Osterman, 2008). Middenmanagers bleken in deze ‘turn-around’ kwetsbaar: ze moesten gaan werken met ICT-oplossingen en er werden heel andere ‘managerial skills’ van hen verwacht (Osterman, 2008; Atkinson, 1985). Het gevolg was in veel sectoren: verhoogde jobmobiliteit en – vermeend – defensief gedrag van de middenmanagers (‘de kleilaag’). Het zijn vooral de toenemende economische groei, toenemende marktwerking en internationalisering die vervolgens een enorme veranderimpuls geven: meer schaalgrootte, meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor de middenmanagers. Terwijl de jaren daarvoor het strategische denken was voorbehouden aan het hoger management, stelt de ondernemer nu juist meer ‘externe’ eisen aan de middenmanager; die moet klantgericht zijn, ondernemend en probleemoplossend. Het is goed te begrijpen dat ondernemingen die zich – boven alles – moeten richten tot de klant, dan niets hebben aan een middenmanager die met instructie en controle

2. Verkl aring en duiding van het veranderingsproces

11

het werk doet (Briggs, 2006). De nieuwe middenmanager verliest zijn waarde als ‘vakman’, maar wint op managerial gebied terrein. Dat proces heeft, zo is binnen Europa onderzocht, een kennelijk vaste en praktische volgorde. Als eerste nemen de taken toe. Maar de verdieping op het gebied van deskundigheid en verantwoordelijkheden, blijft aanvankelijk achter. De nieuwe middenmanager, van begin deze eeuw, loopt het risico op kwetsbaarheid en om aan te hoge onduidelijke en inadequate verwachtingen te moeten voldoen.

Box 1 Manager van Alles (2008) Auteur: Betsy van de Grift Marktwerking doet functie middenmanagers veranderen In het boek Middle Managers in Europe van Yves Frédéric Livian en John G. Burgoyne, wordt uitgebreid ingegaan op de positie van het middenmanagement. Speciaal in Europa worden daar verbanden voor gezocht en gevonden, omdat Europa een vergelijkbare geschiedenis heeft als het gaat om bijvoorbeeld het werken met ambachten, de industrialisering en de democratisering. Het begrip en het probleem van de bureaucratie krijgen aparte aandacht. Binnen Europa is de laatste jaren de trend, dat er meer marktgericht gewerkt wordt, ook in de publieke sector. Gesteld wordt dat die introductie van markten klantgericht werken heeft geleid tot toenemende verantwoordelijkheden en een zwaardere taakinhoud voor middenmanagers. Dit proces, van toenemende verantwoordelijkheden en taakverzwaring, verloopt binnen Europa volgens ongeveer dezelfde fasen. Achtereenvolgens is dit het patroon: 1. meer en zwaardere taken; 2. meer verantwoordelijkheden; 3. meer bevoegdheden; 4. meer strategische invloed.

Meer ruimte voor innovatie ‘We zijn teveel intern gericht’, ‘We hebben geen sterke uitstraling naar buiten’ en ‘In de kinderopvang worden geen Senseo’s uitgevonden’. Als het gaat om het vernieuwend vermogen is er wel wat zelfkritiek te beluisteren. De ondernemingen zijn afhankelijk van landelijke bepaald beleid, regulering en financiering. Dan dreigt het risico dat je eerder ‘volgend’ bent dan in een echt vrije markt misschien het geval zou zijn. Immers, de regels van het spel worden door de overheid – bij herhaling – beïnvloed. Het professioneel opvoeden van kinderen gebeurt, hier en elders, wellicht daardoor in een vrij stereotiepe, geïnstitutionaliseerde omgeving. Een kindercentrum met groepen; in Engelstalige landen vrij consequent ‘school’ genoemd. Bij veranderingen in de sector, gestuurd door klantenwensen, beleidswijzigingen of de financiering, wordt de sector echter wel tot innovatie aangezet. 12


In de managementliteratuur wordt opgemerkt dat bij een toenemende behoefte aan innovatie van diensten en producten, van het middenmanagement meer ondernemend gedrag verwacht en geëist wordt. En de skills, die passen bij controlerend middenmanagement zijn uiteraard heel anders dan die van innoverend en onder nemend middenmanagement.

Box 1 Entrepreneurial middle management Auteur: Rosabeth Moss Kanter Harvard Business Review Publication Date: Jul 1, 2004 Entrepreneurial middle managers are the key to innovative growth in organizations and are a source of hope for a slowed economy. In fact, strategic directives from senior executives mean nothing without efficient middle managers just below officer level who are able to design the systems and carry out the plans. Rosabeth Moss Kanter’s article, first published in 1982, reports on a study of effective middle managers working in large corporations. It distinguishes between managers who fostered basic accomplishments (those that occurred within existing frameworks) and managers who achieved innovative accomplishments (those that increased long-term capacity). Basic accomplishments differ from innovative ones not only in scope and long-run impact but also in what it takes to achieve them. Innovative accomplishments tend to involve highly problematic situations that require creative solutions, power, and influence. Innovative middle managers are not necessarily extraordinary individuals. They do, however, share several characteristics, including comfort with change, clarity of direction, thoroughness, and a participative management style. Such managers also understand that achieving their goals takes time and tact. Achieving goals also takes the support of a collaborative organization. Entrepreneurial managers require access to abundant information, support, and resources, and they need the power to go beyond the limits of their formal positions.

2. Verkl aring en duiding van het veranderingsproces

13

3. Tweede meeting onderzoek ‘midden management in de kinderopvang’

In mei en juni 2008 werd onder bijna tweehonderd middenmanagers, werkend in ongeveer 50 ondernemingen, van klein tot zeer groot, een online-enquête afgenomen. De enquête bevatte vragen op het terrein van de achtergrond van de managers, de inrichting en effectiviteit van de functie en naar de beleving van de functie. In december 2010 en januari 2011 werd de enquête herhaald. Uiteraard met de bedoeling om de uitkomsten van toen te vergelijken met die van 2011.

De veronderstelling 2008 ‘De functie van middenmanager in de kinderopvang is sterk in ontwikkeling: van inhoudelijk naar integraal en vervolgens zelfs naar commercieel. De middenmanager heeft een hoge werklast door onder andere een breed spectrum aan verantwoordelijkheden en taken, gecombineerd met een forse “span of control”. De middenmanagers vinden hun werk leuk maar vinden hun taak wel zwaar. Voor een deel van hen zal de werkdruk het werkplezier op termijn doen afnemen. De zware taakbelasting zal op sommige plekken en momenten de effectiviteit van de functie beperken.’

Conclusie in 2008 In de branche kinderopvang, die pas recent in 2005 gekanteld is naar privaat ondernemerschap, is de functie van middenmanager ingrijpend veranderd en deze verandert nog steeds. De functie is breed; inhoud en bedrijfsvoering zijn een integraal pakket van verantwoordelijkheden. Meest recent is de ontwikkeling naar commerciële verantwoordelijkheid: steeds vaker is men verantwoordelijk voor de omzet in euro’s en de opera tionele winst. Deze bedrijfscijfers maken meer en meer deel uit van meetbare doelstellingen en resultaten. De functie heeft een forse span of control. Een managementnorm van 4 uur per groep is veel voorkomend, dat betekent 6 tot 8 groepen in de praktijk, maar meer komt ook voor. Het is heel gebruikelijk dat die groepen een mix vormen van kinderdagverblijfgroepen en buitenschoolse opvanggroepen. Ook innovatieve en minder routinematige projecten kunnen deel uitmaken van de vestigingen waar leiding aan gegeven wordt. De middenmanager geeft zo direct leiding aan rond de twintig of meer pedagogisch medewerkers. Hij wordt voor het dagelijkse licht administratieve werk vaak ontlast door een assistent of voor het inhoudelijke werk door een senior leidster of teamleider. Deze assistent-functies hebben geen lijnbevoegdheden.

3. Tweede meeting onderzoek ‘middenmanagement in de kinderopvang’.

15

Naast de brede verantwoordelijkheden en taken valt op dat ook de invulling van de managementrol erg breed is. Die gaat van controlerend, beleidsmatig tot veranderkundig en creatief. De middenmanager staat, inderdaad, in het midden van veel organisatievraagstukken: het is druk in het midden! De functionarissen vinden zichzelf erg geschikt voor de functie en ze scoren doorgaans hoog op positieve kenmerken van hun werk en de persoonlijke invulling die zij daaraan geven. Wel blijkt uit die vragen dat de middenmanagers niet altijd precies weten waar ze aan toe zijn. Dat blijkt uit de mate waarin men het beleid kent en kan beïnvloeden, de ondersteuning die men krijgt en de problemen die men bij tijdsdruk soms heeft om prioriteiten te stellen. Veel van de respondenten melden dat de functie van middenmanager niet voldoende gewaardeerd wordt en dat de ondersteuning tekortschiet. Bijna de helft van de deelnemers zou graag de werklast minder zien: minder vestigingen of minder verantwoordelijkheden. Eén vijfde deel van de middenmanagers heeft het zwaar, zij kunnen soms het werk niet meer aan. Ook één vijfde geeft aan dat zij waarschijnlijk over twee jaar dit werk niet meer doen.

Veronderstelling 2011 Door mijn eigen ervaringen ‘in het land’ ontstond bij mij de indruk dat er meer aandacht was gekomen voor de middenmanagers. Dat er meer moeite werd gedaan en meer geïnvesteerd werd in hun kwaliteiten. Bovendien zou, als de literatuur juist is, de professionalisering moeten zijn toegenomen. Er zou een betere afbakening van de functie en de verwachtingen moeten zijn gekomen. Meer balans tussen ‘moeten en mogen’, meer scholing en training en meer duidelijkheid zou een verandering ten opzichte van 2008 kunnen zijn.

Betrouwbaarheid onderzoek Dit onderzoek is geen wetenschappelijk onderzoek. Het is wel een beredeneerde peiling naar ‘de stand in het land’. In 2008 was de respons, met bijna tweehonderd deelnemers, ongeveer 8% van het totaal aan middenmanagers. In 2011 is de respons nog hoger. Met 250 deelnemers is de respons waarschijnlijk tegen de 10% van alle middenmanagers. Door de spreiding over het aantal organisaties en de spreiding over de omvang van die organisaties mag enige representativiteit wel verondersteld worden. De vragen van 2011 zijn, op een paar details na (bedoeld als verbeteringen in de duidelijkheid) hetzelfde gehouden. Wel is een onderdeel uit de enquête gehaald: de trefwoorden. Vorige keer bleek dat op dit onderdeel aangekomen, de respons fors daalde. Te vrezen was dat de enquête daar te lang ging duren of niet aansprak. In 2011 blijkt gelukkig dat alle deelnemers minus drie, de hele enquête hebben ingevuld.

16


Opleiding en achtergrond Van de 250 respondenten is 95,5% vrouw. Dat is zelfs een nog iets lager percentage dan in 2008! Ze hebben vaak zelf (78%) een kind en werken gemiddeld net iets minder dan 80% van een werkweek. 62% was eerder zelf pedagogisch medewerker. Dat percentage was in 2008 58%. Nu tegelijkertijd blijkt dat het aandeel MBO-opleidingen groter wordt, kan verondersteld worden dat de nieuwe middenmanagers vaker intern zijn doorgestroomd. Dat zou ook stroken met de 57% die aangeeft dat dit de eerste organisatie is waarbij ze werken.

Opmerkelijk is dat het percentage opleidingen dat kindgericht is, ten opzichte van 2008 wat is afgenomen. Wellicht hebben middenmanagers vaker een managementopleiding gevolgd of zijn er ‘van buiten’ middenmanagers aangetrokken met een niet-kindgerichte opleiding.

Schaalgrootte en groei sector De enorme sterke groei van de sector in de afgelopen jaren wordt in de enquête van 2011 ook goed zichtbaar. Zowel het aantal vestigingen als het aantal collega middenmanagers toont een mooie stijgende lijn. Aan de respondenten is ook gevraagd of ze integraal manager zijn en waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Opvallend is verder dat in 2011 meer middenmanagers leiding geven aan innovatieve projecten, ook een indicatie van groei van de sector. Tegelijk blijkt overigens dat, op de vraag of men


17

leiding geeft aan meerdere opvangsoorten, dit percentage ten opzichte van 2008 gedaald.

Professionalisering en positionering In de enquête staan meerdere vragen die beschouwd kunnen worden als indicatoren van duidelijkheid over de functie. Weet men wat er verwacht wordt? Zijn de doelen duidelijk en staat alles in een functiebeschrijving? In 2011 zijn alle indicatoren gestegen, tegenover de waarden van 2008. Ook bleek in 2008 dat men ‘lager’, op het niveau van de teams, niet altijd duidelijkheid had over het delegeren van taken. In 2011 is het percentage dat geen ‘hulp’ heeft hoger. Daar staat tegenover dat daar waar ‘hulp’ is, die hulp vaak formeler is geregeld of een structurele functie is geworden. De nadruk lijkt daarbij te liggen op de samenwerking en het vakinhoudelijke werk.

18


Rollen en verwachtingen In 2008 werd aan de respondenten gevraagd aan te geven welke rol niet belangrijk, belangrijk of erg belangrijk was in hun organisatie. Duidelijk wordt dat in 2011 in vrijwel alle rollen het percentage ‘niet belangrijk’ daalt en dus het belang groter wordt gevonden. Tegelijk verschuift soms ook het percentage ‘erg belangrijk’. Onderstaande grafieken tonen in de buitenring 2008, in de binnenring de respons van 2011. ‘Niet belangrijk’ is overigens altijd het kleinste percentage. De middenmanager moet van alle markten en rollen thuis zijn en zal over een fors gedragsrepertoire moeten beschikken.


19

Frustratie en onvrede Hoewel verondersteld kan worden dat de functie aan professionaliteit heeft gewonnen zijn er punten van zorg. Zo is de respons over te veel uren werken ook in 2011 groot: 72%. Er is bovendien een scala van onderwerpen waar men te weinig tijd aan kan besteden, in de eigen beleving. Begrijpelijk dat ruim 50% graag voor minder zaken verantwoordelijk zou willen zijn (was 44%). Graag minder vestigingen lijkt in 2011 minder begeerlijk, 37% ten opzichte van 42% in 2008. Hoewel 88% aangeeft gemotiveerd te zijn voor het werk (was 78%), vindt ook 38% (was 37%) dat middenmanagers te weinig gewaardeerd worden. Wellicht hangt daarmee samen dat bijna 25% denkt dit werk over twee jaar niet meer te doen en 28% is (bijna) tegen een burn-out aangelopen. Zorgelijke percentages die ten opzichte van 2008 zelfs wat hoger zijn geworden.

20


Grip op de werkelijkheid en vertrouwen in het eigen functioneren is dan mogelijk de remedie. In 2008 meldt 71% dat men het eens is met de resultaten die men van hen verwacht. In 2011 is dat 74%. Ook in 2008 meldt 34% dat er doorgroeikansen zijn, een indicator van een positief eigen perspectief, dat is in 2011 onveranderd.


21

4. To DO-lijsten of To BE-lijsten?

Vrij naar de Shakespeares ‘to be or not to be’ is een goed bedoeld advies aan het middenmanagement in de kinderopvang ‘to BE and not to DO’. Juist de middenmanagers zijn verankerd in de operatie en worden opgeslokt door relatief kleine maar tijdvretende dingen. En de middenmanager reageert daarop zoals alle managers dat doen, ze nemen zich voor meer vooruit te kijken en meer te reflecteren, maar… komen er te weinig aan toe. Deze publicatie, dit onderzoek, zal vast en zeker niet de ultieme prikkel zijn die alles gaat veranderen. Maar het is wel bedoeld als bewustwording: het maken van Things to DO-lijsten zal je niet redden als de druk, door externe veranderingen weer toe gaat nemen. Als jullie functie weer gaat veranderen en er nieuwe verwachtingen bij de functie van middenmanager worden neergelegd. Daarbij moet nog worden aangetekend dat het huidige ‘rijpingsproces’ nog niet voltooid is. Veel middenmanagers voelen zich uitgeput en niet genoeg gewaardeerd. Ook het hoger management en wellicht zelfs de hele sector zou zich de risico’s moeten aantrekken van een zich in rap tempo professionaliserend, maar kwetsbaar management in de kinderopvang. Op een gemiddeld To BE-lijstje zouden de volgende onderwerpen dan aan te bevelen zijn.

Verantwoordelijkheid en autonomie Een onbalans tussen wat je moet en wat je mag is een gekend risico voor een burnout (Weggemans, et al, 2007) en voor ineffectieve organisaties (Mastenbroek, 2008). Voor middenmanagers is dat risico chronisch; hoewel de strategische bemoeienis steeds belangrijker wordt gevonden, zijn hogere managers karig met het delegeren van bevoegdheden. Zo neemt het middenmanagement steeds vaker zelf haar personeel aan en beoordeelt het functioneren, terwijl – in Amerika – maar 6% invloed krijgt op beloning van de eigen medewerkers (Osterman, 2008). Het vergroten van de balans tussen ‘moeten en mogen’ is huiswerk voor HR-manage ment, directie en bestuur en voor het middenmanagement zelf. Signaleer en protesteer!

Pedagogiekontwikkeling De kwaliteit van de pedagogiek in de Nederlandse kinderopvang wordt sinds eind jaren tachtig door het NCKO gemeten en dat laat, helaas, een dalende tendens zien. Vermoed wordt dat o.a. de enorme groei van de sector daaraan debet is geweest. Maar los van de oorzaak staat sinds enkele jaren de behoefte tot herstel op de voorgrond: de kwaliteit moet omhoog. De grote vraag is hoe de middenmanager, met – door de huidige schaalgrootte – relatief veel afstand tot de teams en individuele medewerkers, kan aanzetten tot de kritische veranderingen. Namelijk, het verhogen van de inter-


23

actievaardigheden. Nu, in 2011 kan al gesignaleerd worden dat de aandacht op de bedrijfsvoering weer kantelt naar aandacht voor de pedagogiek. Wellicht blijkt uit de enquête in 2013 of dat ook een echte tendens is.

Ondernemen en strategisch denken In een dynamische, ondernemende omgeving, zal er een groter beroep worden gedaan op het strategisch denken van het middenmanagement, van hen wordt verwacht dat zij – minimaal – de strategische koers van de onderneming kennen, kunnen vertellen aan de mensen in de operatie en begrijpen hoe de strategie doorvertaald moet worden. Betrokkenheid bij het beleid, ondernemend gedrag zijn dan bijvoorbeeld termen waarin die verwachtingen gegoten worden. Voor de middenmanager kan deze verwachting te hoog zijn. Immers de functie is bij uitstek praktijkgericht, vaak met als doel het oplossen van dagelijkse problemen en het aanbrengen van verbeteringen in de processen tussen personeel, ouders, kinderen en collega’s. In de praktijk blijkt het nog al eens voor te komen dat medewerkers vinden dat managers de strategische zaken niet erg goed kunnen vertellen of uitleggen (Mastenbroek, 2008). Bovendien en wellicht ter relativering, is niet aangetoond dat een meer strategisch werkend en denkend middenmanagement ook daadwerkelijk de prestaties van de onderneming gunstig kan beïnvloeden (Wiley, 1992).

Box 3 Middle management involved in strategy Auteurs John Wiley & Sons ltd. Strategic Management Journal, 1992 – Wiley Online Library Several authors have discussed the role of middle managers in strategy. Bower (1970) found that, in large diversified firms, planning was spread across corporate, division, business, and depart mental levels. He concluded that middle managers ‘are the only men in the organization who are in a position to judge whether [strategic] issues are being considered in the proper context’ (Bower, 1970: 297-298). Burgelman (1983, 1985, 1988) points to the ‘crucial’ (1983: 1349) role of middle-level managers in: supporting initiatives from operating levels, combining these with firm strengths, and conceptualizing new strategies. Conversely, Hambrick (1981) confirmed a decline in strategic ‘awareness’ at descending levels of the managerial hierarchy. That is, middle managers were less aware of their firm’s strategy than were top managers. While other authors (Hutt, Reingen, and Ronchetto, 1988; Mowday, 1978; Schilit, 1987a, b; Schilit and Locke, 1982) have been concerned with the upward influence of middle managers on strategic decisions, no studies explicitly examine the relationship between middle management and top managers.

24


Van leiding geven naar leiderschap Het aanzetten tot prestaties van werknemers is in feite het aanzetten tot gewenst gedrag. Dachten we aanvankelijk – in het begin van de industrialisatie – dat gedraginstructie als een technisch instructie gegeven moest worden, nu weten we dat het aanzetten tot gewenst gedrag en gedragsverandering een helse klus is. Het middenmanagement speelt daarbij een cruciale rol (Staffelbach, 2004). Een leidinggevende moet zich bedienen van een zeer effectief gedragsrepertoire om dat te kunnen: zoals kunnen inspireren, motiveren, communiceren en sturing geven (hetgeen iets anders is dan ‘aansturen’). De middenmanagers die ‘leiderschap’ op hun ‘To BE-lijstje hebben staan, doen er goed aan door middel van intervisie en collegiaal klankborden te oefenen in zelfreflectie.

Box 4 Casey Stengel on Leadership Auteur Beryl A. Radin The Accountable Juggler: The Art of Leadership in a Federal Agency. One of the most successful New York Yankees managers of all time was Casey Stengel. He was also one of the most quotable. For example, he once said: ‘Managing is getting paid for home runs someone else hits.’ I once worked in a federal agency where there were two bosses, two team leaders, located on the same floor that presented a dramatic contrast in leadership style. Paul was the hardest working person I have ever met. He was always the first in the office and the last to leave. During the day he worked furiously, not taking breaks (shocking for a federal employee) and eating his lunch at his desk while he continued to work. Paul had four employees reporting to him, but he didn’t trust them enough to give them full responsibility for projects. Instead, he parceled out pieces of each project for his staff members to work on while he retained overall control. Phil was at the opposite end of the spectrum. He assigned full responsibility for projects to the four people who worked for him. He was available at all times as a consultant when staff members confronted challenges with their projects and he got the entire team involved in brainstorming about big projects. He also demanded that projects be completed on time and in good order. If you were to walk onto our floor at any point in time and observe the two leaders, it would be easy to conclude that Paul was the more dedicated leader, because he was always in motion, while for most of the day it appeared that Phil simply hung


25

around chatting with his staff members. But from my perspective, I was proud to be a member of Phil’s team, because we had great team spirit and in the end we got our work done faster and better than Paul’s team. Phil got paid for the home runs we gladly hit for him. One more Stengelism to close with: ‘The key to being a good manager is keeping the people who hate me away from those who are still undecided.’

26


Geraadpleegde bronnen

Alecian, S. & Girard, P. (1993). Changing functions of lower and middle management in France. Darby US: Diane Publishing. Atkinson, W. (1985). On to the job. The Rotarian, January 1985. Briggs, A.R.J. (2006). Middle management in FE. London: Continuum International Publishing Group. Grift, B. van de. (2008). Manager van Alles. Amsterdam: SWP uitgeverij. Jaeger, D. (1998). Der wandel zum Change Agent. www.iatge.de Jaeger, D. & Pekruhl, U. (1998). Participative company management in Europe: the new role of the middle management. New Technology, Work & Employment 14/2, pp. 94-103. Osterman, P. (2008). The truth about middle managers. Boston: Harvard Businbess School Publishing Corporation. Livian, Y.F. (1997). Middle managers in Europe. New York/London: Routhledge. Radin, B.A.(2002). Stengel on Leadership,The Accountable Juggler: The Art of Leadership in a Federal Agency. Washington D.C.: Congressional Quarterly Press. Moen, J. & Ansems, P. (2004). Brevet van leiderschap. Maarsen: Elsevier gezondheidszorg. Mastenbroek, W. (2008). Organisatierot. Afscheidsoratie Vrije universiteit. Staffelbach, B. (2004). Der Einfluss des mittleren Managements auf betriebliche Reorganisationen. Zürich: Universität Zürich Semesterarbeit Human Resouce Management.

Geraadpleegde bronnen

27

Colofon

Manager van Alles update 2011 Betsy van de Grift

ISBN 978 90 8850 225 5 NUR 847

Foto’s omslag © Bigstockphoto.com Vormgeving omslag Charley Klinkenberg Vormgeving binnenwerk Merel van Dam, Uitgeverij SWP Opmaak binnenwerk Redactiebureau Ron Heijer Uitgever Paul Roosenstein

Voor informatie over overige uitgaven van Uitgeverij SWP: Postbus 257, 1000 AG Amsterdam Telefoon: (020) 330 72 00 Fax: (020) 330 80 40 E-mail: [email protected] Internet: www.swpbook.com

Manager van Alles UPDATE 2011

Recommend Documents