Managementplan Algemene Directie Instellingen en Bevolking 2013-2019
ISABELLE MAZZARA DIRECTEUR GENERAAL INSTELLINGEN EN BEVOLKING
INHOUDSTAFEL INHOUDSTAFEL................................................................................................. 2 1.
Situatie van de Algemene Directie Instellingen en Bevolking ..................... 3
2.
Visie van de AD Instellingen en Bevolking.................................................. 4
3.
De uitdagingen van de toekomst ................................................................... 5
4.
Strategische thema’s ...................................................................................... 6
5.
Strategische kaart .......................................................................................... 8
6.
Uitvoering van het managementplan .......................................................... 13
2
1. Situatie van de Algemene Directie Instellingen en Bevolking De Algemene Directie Instellingen en Bevolking is, naast de Algemene Directie van het Crisiscentrum, de Algemene Directie Veiligheid en Preventie, de Algemene Directie Civiele Veiligheid en de Algemene Directie Vreemdelingenzaken, één van de 5 Algemene Directies van de FOD Binnenlandse Zaken. De Algemene Directie Instellingen en Bevolking bestaat uit 5 directies. We geven een kort overzicht van onze missies: o
Het Rijksregister: is verantwoordelijk voor het beheer van de identiteitsgegevens van fysieke personen (burgers die op Belgisch grondgebied verblijven, alsook Belgische burgers die in het buitenland verblijven en ingeschreven zijn in de consulaire registers) en dit conform de wet van 8 augustus 1983 tot regeling van een nationaal register van fysieke personen (KB van 21 april 1984). Het Rijksregister beschikt over 9 Gewestelijke Diensten – één per Provincie en Brussel-Hoofdstad.
o
De dienst Bevolking en Identiteitskaarten: waakt over de ontwikkeling, de uitwerking, de toepassing van de regelgeving van de bevolkingsregisters, het beheer en de uitgifte van identiteitskaarten en de betwistingen van de hoofdverblijfplaats.
o
De dienst Elektronische Identiteitskaarten: coördineert, promoot en ondersteunt het gebruik van de eID.
o
De dienst Verkiezingen: is belast met de organisatie van de verkiezingen in ons land en dit zowel op Europees, federaal als regionaal niveau. Zij werkt de regelgeving uit in deze materie en waakt over de toepassing ervan. Deze dienst is ook verantwoordelijk voor de publicatie van de verkiezingsresultaten.
o
De dienst Protocol : is verantwoordelijk voor de organisatie van feestelijkheden en ceremonieën, de uitreiking van eer- en voorrangsbewijzen, van ere-onderscheidingen aan de leden van het Parlement en het personeel van het departement, de Raad van State, de ambtenaren van de gewestraden, de politie- en de brandweerdiensten, de vereremerking voor daden van moed en zelfopoffering en de bevlagging van de openbare gebouwen.
2. Visie van de AD Instellingen en Bevolking De AD Instellingen en Bevolking wil - in de domeinen waarvoor het verantwoordelijk is - een maximale toegevoegde waarde leveren aan burger, maatschappij en aan alle andere overheden en hun instellingen. Daartoe wil de AD: 1. evolueren naar een echte klantgerichte organisatie; 2. terug erkend worden als een pionier in het toepassen van moderne technologieën; 3. focussen op een werkomgeving die mensgericht, aantrekkelijk en zelflerend is.
In deze context zal ik veel belang hechten aan de toepassing van de waarden die binnen de FOD Binnenlandse Zaken werden overeengekomen: loyaliteit, verantwoordelijkheid, beschikbaarheid, kwaliteit, toegankelijkheid en opleiding. We zullen er naar streven om deze waarden reeds op korte termijn deel te laten uitmaken van het DNA en de bedrijfscultuur van de organisatie. Dit zal zich vertalen in de manier van werken en het gedrag van elk van haar medewerkers. Deze waarden zijn vandaag nog fundamenteler geworden. Sinds enkele jaren hebben wij immers te maken met lineaire budgettaire besparingen, de niet-vervanging van collega’s, …. Hieruit volgt een zekere demotivering van de personeelsleden. De waarden worden dus meer federaliserend, zij verzamelen het personeel rond een te behalen ideaal en zorgen ervoor dat ze trots zijn op het uitgevoerde werk. Met andere woorden, zij geven zin aan hun werk.
4
3. De uitdagingen voor de toekomst
De AD Instellingen en Bevolking staat voor een aantal belangrijke uitdagingen: een structurele aanpak van het risk management (in het bijzonder wat betreft de veiligheid), betere communicatie (vooral naar onze partners en burgers), een actiever klantenbeheer met meer interactie met de klanten, een competentiebeheer afgestemd op de noden, de introductie van nieuwe(re) technologieën, enz. De kerntaken waarvoor deze Directie verantwoordelijkheid draagt, raken nauw aan de basis van onze democratie: het recht op een identiteit en de bescherming hiervan (het beheer van de identificatiegegevens van onze burgers) en het recht op stemmen (organisatie van de verkiezingen). We stellen tegelijk vast dat een aantal veranderende omgevingsfactoren en een evoluerend paradigma rond dienstverlening door de overheid ons extra kansen bieden: de toenemende vraag naar meer e-services (zowel van de burger als van het bedrijfsleven), een veralgemeend gebruik van de elektronische handtekening als conditio sine qua non voor een verregaande dematerialisatie van alle overheidsdocumenten, de mogelijkheden van web-based applicaties om aan bepaalde van onze ‘klanten’ gemakkelijk toegankelijke oplossingen aan te bieden, het gebruik van web-services om, vertrekkend van het principe van authentieke bronnen - elektronisch en work flow-gebaseerd informatie uit te wisselen, enz… We zullen bijgevolg in de komende jaren een reeks goed gefocuste initiatieven moeten ontplooien waarmee we een adequaat antwoord kunnen bieden op de hier geïdentificeerde uitdagingen.
4. Strategische thema’s De Directie Instellingen en Bevolking dient zich voor de volgende 6 jaar te concentreren op 3 belangrijke strategisch thema’s1. Daarbij vertrekken we van de hoofddoelstelling, nl. onze ambitie om aan burger, maatschappij en overheden een maximale toegevoegde waarde te leveren. 1. SD1 – Uitbouw van een klantgerichte organisatie; 2. SD2 – Pionier in het toepassen van moderne technologieën; 3. SD3 – Creëren van een mensgerichte, aantrekkelijke en zelflerende werkomgeving.
We willen het realiseren van deze strategische doelstellingen – en de evolutie ernaar in de tijd aantonen aan de hand van enkele duidelijke, nog te ontwikkelen indicatoren, waarvan we er een paar zullen benchmarken met zusterorganisaties. Wat is de juiste betekenis van deze doelstellingen? 1. De uitbouw van een organisatie die maximaal klantgericht is: Dit betekent dat we ons als organisatie actiever willen bezig houden met onze « klant» :burger, overheidsinstelling, bedrijf, …. We willen dit doen op een manier die interactief is en die ons toelaat de wensen en behoeften van onze klant beter in te schatten, met het oog op een nog beter afgestemde en nog kwalitatiever dienstverlening.
1
Deze strategische oefening is het resultaat van een uitgebreide SWOT-oefening binnen de Directie Instellingen en Bevolking en van verschillende brainstorm-sessies met het voltallige managementteam.
6
2. Pionier in het toepassen van moderne technologieën: We willen ervoor zorgen dat we technologie 2 optimaal ,in het belang van burger en maatschappij,kunnen inzetten. Dit laat ons toe om zelf ook kwalitatievere diensten aan te bieden – diensten die nog beter beantwoorden aan de verwachtingen van de klant.
3. Een werkomgeving die mensgericht, aantrekkelijk en zelflerend is: Een goede werkomgeving laat ons toe om gemotiveerde mensen aan te trekken, mensen die houden van hun werk. We willen een werkomgeving creëren waarin medewerkers zich willen ontwikkelen doorheen hun ganse loopbaan, willen leren uit hun fouten (zelflerend) en positief willen evolueren. Dit betekent inzetten op het stimuleren en coachen van de medewerkers, op responsabilisering en het nemen van verantwoordelijkheid, op het rigoureus toepassen van onze waarden, maar ook, op meer zelfsturing (ook van teams) en zelfleren (kennismanagement en actieve kennisoverdracht). Er moeten ook meer en meer moderne werkvormen ontwikkeld en ter beschikking gesteld worden, die een aangepaste werkmethode bieden aan verschillende generaties van personeel en hun noden.
2
Aan de hierboven geformuleerde voorwaarden :respect voor de veiligheid en de bescherming van de privésfeer
5. Strategische kaart Om invulling te geven aan de strategische doelstellingen werd een strategische kaart uitgewerkt met daarin een aantal subdoelstellingen volgens de perspectieven ‘klant’, ‘processen’, ‘middelen’ en ‘leren & innovatie’. Voor elke subdoelstelling wordt: 1/ een duidelijk te bereiken resultaat vastgelegd en zullen we 2/ concrete (strategische) initiatieven identificeren waarmee we die resultaten moeten kunnen behalen.
Hiermee sluiten we aan op het canvas van de Balanced Scorecard zoals het ook wordt gehanteerd door een aantal andere Federale Overheidsdiensten, zoals de FOD Justitie en de FOD Financiën.
8
De kleuren geven aan in welke mate een subdoelstelling de realisatie ondersteunt van één van beide strategische thema’s: -
SD1 – Maximale klantgerichtheid – wordt hoofdzakelijk (maar niet uitsluitend) ondersteund door K1 (Actief beheer van klanten en hun behoeften), P1 (Performante resultaat- en klantgerichte processen), P2 (Klant- en dienstverleningsgerichte structuur) en M2 (Optimalere toewijzing van de middelen).
-
SD2 – Focus op moderne technologieën – wordt hoofdzakelijk ondersteund door K2 (Multikanaal promotie van onze diensten en producten) en I1 (Permanente innovatie).
-
SD3 – Een mensgerichte, aantrekkelijke en zelflerende werkomgeving – wordt hoofdzakelijk ondersteund door M1 (Aangepaste competentieprofielen) en I2 (Modern en aangepast personeelsbeleid)
Hoe interpreteren we deze strategische kaart op een correcte manier? -
De pijltjes in de strategische kaart geven aan op welke manier elke subdoelstelling bijdraagt tot het ondersteunen van de andere doelstellingen. Het ‘perspectief klant’ staat bovenaan omdat het aangeeft dat we ons als organisatie willen focussen op de klant/stakeholder en de producten en diensten die we hem moeten leveren.
-
De logica wordt echter opgebouwd van onderaan, het ‘perspectief leren en innovatie’ waar we vooral aandacht hebben voor de kennis van onze medewerkers en onze organisatie en de innovatieve aspecten zoals automatisering. Vervolgens hebben we de perspectieven ‘middelen’ en ‘interne processen’, die respectievelijk de aandacht zullen vestigen op de belangrijkste uitdagingen of succesfactoren op het vlak van menselijke en budgettaire middelen enerzijds en op onze interne organisatie en de processen die daar tegenover staan anderzijds.
-
Alle perspectieven dragen bij tot een optimale dienstverlening aan de klanten en het uiteindelijk kunnen realiseren van de 2 strategische thema’s.
Hierna geven we een toelichting bij elk van de te realiseren subdoelstellingen uit de strategische kaart:
K1 Actief beheer van klanten en hun behoeften
Het actief gaan beheren van onze klanten omvat verschillende aspecten, maar start met het inventariseren en het segmenteren en met het identificeren van verschillende klantenprofielen. Met de aanstelling van accountmanagers of klantenbeheerders creëren we een kanaal via hetwelke we interactief met onze klanten kunnen communiceren. Op deze manier willen we in de toekomst beter kunnen inspelen op hun behoeften en verwachtingen. Het zal ons toelaten om sneller te anticiperen op maatschappelijke veranderingen en zich wijzigende omgevingsfactoren. We willen meer en meer het aanbod personaliseren, om maximaal het vertrouwen van de klanten te winnen en hun tevredenheid te verbeteren. Klantenbeheer betekent ook dat we overlegstructuren zullen opzetten (gebruikerscomité’s) die ons toelaten met hen gestructureerd, maar ook evenwichtig te overleggen.
K2 Multi-kanaal promotie van onze diensten en producten
P1 Performante klant- en resultaatgerichte processen
In eerste instantie is er behoefte aan een duidelijke inventaris van onze diensten en producten. Aansluitend heeft de Directie nood aan een betere coördinatie en aansturing van de communicatie. En die communicatie dient zeker ook meer proactief te worden. Communicatie moet daarbij in de eerste plaats ten dienste staan van onze klanten/gebruikers.
Een eerste opdracht bestaat uit het in kaart brengen van onze kernprocessen (aan de hand van een ‘proces map’), deze te beschrijven en te documenteren. Dit moet ons toelaten onze werking beter af te stemmen op onze doelstellingen. Tegelijk biedt dit ons de kans om onze processen te optimaliseren en actief te gaan beheren (business process management). Op die manier maken we een aantal zaken meer beheersbaar, zoals de kwaliteit, de performantie van de organisatie, de klantgerichtheid, de risico’s, de noodzakelijke functieprofielen en hun aantallen, de responsabilisering van medewerkers, kennisbeheer, enz. 10
Ook voor de toepassing van moderne management technieken zoals Lean management is het aangewezen om te kunnen beschikken over goed uitgeschreven business processen.
P2 Klant- en dienstverlening-gerichte structuur
Van zodra we de kerntaken en de processen hebben vastgelegd zal er zeker de noodzaak bestaan om dit ook door te vertalen in een meer aangepaste structuur. Hoe die nieuwe structuur er moet uitzien zal nog moeten blijken, maar het staat zeker vast dat die meer gericht moet zijn op onze dienstverlening en het optimaal afleveren van diensten aan onze klanten. In eenzelfde beweging willen we zeker ook een aangepast beheers- en overlegmodel uitwerken.
M1 Aangepaste competentieprofielen
Als we onze processen in kaart hebben gebracht en beschreven, hebben we het middel bij uitstek om ook onze competentie-profielen te definiëren en hun aantallen. Op deze manier kunnen we de competenties die we nodig hebben optimaal afstemmen op de realisatie van onze kerntaken en onze ambities. De dynamiek die we op dit domein willen realiseren moet ons in staat stellen om efficiënter en performanter te zijn en kwalitatievere diensten te leveren.
M2 Optimalere toewijzing van de middelen
Binnen de huidige budgettaire context moet er een optimale verdeling van middelen gewaarborgd worden gebaseerd op de kerntaken van de ADIB zoals omschreven in de strategische oefening. Tegelijk dient er ook bekeken te worden op welke wijze we mogelijks tot een evenwichtiger patroon van eigen inkomsten kunnen komen. Het identificeren van opportuniteiten om onze diensten tegen lagere kosten te kunnen aanbieden, behoort zeker tot één van de deeldoelstellingen.
I1 Permanente innovatie
In de laatste decennium is heel wat veranderd op het vlak van technologie, denken we maar aan de opkomst van cloud-technologie, web-based services en e-services, de digitale handtekening, webservices, enz. Het is zeker een kernopdracht van onze Directie om technologie optimaal in te zetten in het belang van de burger en onze collega’s overheden. Dit veronderstelt ook een constante benchmarking en inzetten op evolutie…!
evaluatie,
Strategische initiatieven: -
I2 Modern en aangepast personeelsbeleid
Mogelijke pistes: webservices, plug-ins, mobiele apps, …
Wanneer we onze ambities willen waarmaken dienen we ook in te zetten, met de steun van de stafdienst P&O, op een moderner personeelsbeleid binnen de AD. Rekening houdend met de techniciteit van de activiteitendomeinen en de technologische evoluties, moeten we inzetten op moderne werkvormen als we onze ‘talenten3’ willen houden. Strategische initiatieven: -
3
Evolutie naar een modern competentiemanagement Uitwerken van individuele ontwikkelingsplannen Motivatie op basis van waarden Stimuleren van interne communicatie, solidariteit en samenwerking Evolueren naar zelflerende teams Nieuwe werkvormen ontwikkelen en aanbieden: telewerk, dynamic offices, afschaffen van de prikklok, ..
het principe « Love them or lose them » hanteren
12
6. Uitvoering van het managementplan Wat de uitvoering van dit managementplan betreft voorzien we de uitrol van een Strategische Cyclus die de organisatie toelaat om dit plan 2-jaarlijks op zijn uitvoering te evalueren en waar noodzakelijk licht bij te stellen.
De opmaak van jaarlijkse Operationele Plannen en het gebruik van ‘goed gefocuste’ strategische ‘top-level’- en operationele performantie indicatoren (KPI’s) moet ons toelaten om de uitvoering van het strategisch managementplan en het jaarlijks operationeel plan permanent te monitoren. Het actief beheer van de processen via BPM (Business Process Management – zie supra) zal ook toelaten om proces-gerelateerde performantie-indicatoren te definiëren. Deze zullen op hun beurt de verantwoordelijken toelaten om de performantie van hun eigen dienst zelf permanent te monitoren. Bovendien zullen de uitgetekende processen ons het geschikte canvas bieden om – in uitvoering van het KB van 17 augustus 2007 4– een aanpak voor interne controle en risicobeheer uit te rollen. Nieuwe initiatieven zullen worden beheerd en aangestuurd op basis van een methodiek voor projectbeheer.
Met het oog op een periodieke/trimestriële evaluatie van de uitvoering van het strategisch managementplan en het aansluitende operationele jaarplan zal een model van ‘business review’ worden geïnstalleerd waarbij tussen de N en de N-1 op kwartaalbasis de uitvoering van het strategisch en operationeel plan wordt besproken en geëvalueerd. ---------------4
Het KB van 17 augustus 2007 betreffende het intern controlesysteem binnen sommige diensten van de Federale uitvoerende macht
