Management Organizování, rozhodování, ovlivòování

   

  

 

   

 
 
#

 "
#
  
 
 
 
  

$ 
%
  
#

 "
 
$ 
 

   
 "
! 

 


   )%#%
 $
"
!

),

 ,
#

#,
 !



%
 %

+%
+ !
*"
$
(
"#
 #


(
 
(
"
)%
"

$
,

$

"
#

#
$
#,$
)%
 $
!
 
%
/#
/%% %
+

%#%
'# 

%#%
-/#%
,#%
+
 
$

 #%
 
 %
&%+%

"#"#
$

"#"#
#
"
$
 
 
  
/#
 
$
 
.#%
 

!
"
( 

)

 
#

+
%
"% %

$
%%
)

"#"#
,#%
'-
*)$
'/
(
 #
" #%

  ( 
+-
$
#%
 

+%,
"%
"
%
)%
)
$
%
#,


"&
/
 #"
  $
" "/%
 $
!

 

 
   


 

 
   


Prof. Ing. Ladislav Blažek, CSc.

Management Organizování, rozhodování, ovlivòování Vydala Grada Publishing, a.s. U Prùhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 4231. publikaci Vydání odborné knihy schválila Vìdecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s. Odborní recenzenti: prof. Ing. Eva Kislingerová, CSc. prof. Ing. Jan Truneèek, CSc. Odpovìdná redaktorka Mgr. Olga Tesaøová Sazba Milan Vokál Poèet stran 200 První vydání, Praha 2011 Vytiskla tiskárna PBtisk s.r.o., Pøíbram © Grada Publishing, a.s., 2011 Cover Photo © fotobanka allphoto ISBN 978-80-247-3275-6 (tištČná verze) ISBN 978-80-247-7427-5 (elektronická verze ve formátu PDF) © Grada Publishing, a.s. 2012

Upozornìní Všechna práva vyhrazena. Žádná èást této publikace nesmí být reprodukována a používána v elektronické podobì, kopírována a nahrávána bez pøedchozího písemného souhlasu nakladatele.

Obsah O autorovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Úvodem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1. Východiska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Pojetí managementu . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1 Management jako proces øízení . . . . . . . 1.1.2 Management jako øídící pracovníci . . . . . 1.1.3 Management jako soubor poznatkù o øízení 1.2 Historický vývoj managementu . . . . . . . . . . 1.2.1 Klasický management . . . . . . . . . . . . 1.2.2 Manažerská revoluce . . . . . . . . . . . . 1.2.3 Postindustriální trendy . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

11 12 12 14 15 19 19 23 28

2. Organizování . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Podstata organizace . . . . . . . . . . . . 2.2 Organizace a trh . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Outsourcing a integrace . . . . . . 2.2.2 Sdružování organizací . . . . . . . 2.3 Organizaèní struktura . . . . . . . . . . . 2.3.1 Procesní struktura . . . . . . . . . 2.3.2 Útvarová struktura . . . . . . . . 2.3.3 Stupeò organizovanosti . . . . . . 2.4 Parametry organizaèní struktury . . . . . 2.4.1 Dìlba práce . . . . . . . . . . . . 2.4.2 Rozpìtí øízení . . . . . . . . . . . 2.4.3 Dìlba pravomoci . . . . . . . . . 2.5 Faktory ovlivòující organizaèní strukturu

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

33 34 35 37 41 44 45 47 50 55 55 63 68 79

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

3. Rozhodování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 3.1 Podstata rozhodování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 3.2 Organizaèní stránka rozhodování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 3.2.1 Individuální rozhodování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 3.2.2 Kolektivní rozhodování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 3.2.3 Pøíprava rozhodnutí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 3.3 Procesní stránka rozhodování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 3.3.1 Fáze definování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 3.3.2 Fáze analyzování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 3.3.3 Fáze generování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 3.3.4 Fáze klasifikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 3.4 Hodnocení dle metod rozhodovací analýzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 3.4.1 Základní pojmy a vztahy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 3.4.2 Pøedbìžné hodnocení poøadí variant . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6 3.4.7 3.4.8 3.4.9 3.4.10

Pøedbìžné hodnocení rizikovosti variant . . . . . . Vícekriteriální rozhodování v podmínkách jistoty . Vztah rozhodovatele k riziku . . . . . . . . . . . . Jednokriteriální rozhodování v podmínkách rizika . Analýza citlivosti, simulace metodou Monte Carlo . Jednokriteriální rozhodování v podmínkách nejistoty Vícekriteriální rozhodování v podmínkách rizika . . Víceetapové rozhodovací procesy . . . . . . . . . .

4. Ovlivòování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Motivaèní teorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Teorie zamìøené na poznání motivaèních pøíèin 4.1.2 Teorie zamìøené na prùbìh motivaèního procesu 4.2 Motivaèní nástroje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Ocenìní práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Podmínky práce . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 Práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Vedení lidí v organizacích . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Teorie X a Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 Styl vedení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.3 Koncept vùdcovství . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

115 117 123 129 133 140 145 149

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

159 160 161 164 166 167 169 171 172 173 174 178

Shrnutí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Vìcný rejstøík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

O autorovi n 7

O autorovi Prof. Ing. Ladislav Blažek, CSc. Pùsobí jako vedoucí katedry podnikového hospodáøství na Ekonomicko-správní fakultì Masarykovy univerzity. Bezmála dvacet let se zde zamìøuje na problematiku obecného managementu, zejména na oblast organizaèních struktur, rozhodování a motivování. Je garantem a vyuèujícím nìkolika pøedmìtù orientovaných na ekonomiku a øízení podnikù. Je spoluautorem manažerské hry, kterou každoroènì absolvuje nìkolik set studentù. V rámci výzkumných aktivit Centra konkurenèní schopnosti èeské ekonomiky pùsobí jako vedoucí øešitelského týmu zabývajícího se problematikou hospodáøské úspìšnosti a konkurenceschopnosti podnikù. Jeho døívìjší výzkumná orientace smìøovala do oblasti ekonomiky a øízení rozvoje lidského potenciálu. Na poèátku své profesní kariéry pùsobil v praxi jako projektant systémù øízení. K jeho dalším souèasným odborným aktivitám patøí èlenství v nìkolika vìdeckých radách fakult ekonomického a manažerského zamìøení, oborových radách doktorského studia a redakèních radách nìkolika vìdeckých èasopisù. Je autorem èi spoluautorem více než sta odborných publikací v Èeské republice a v zahranièí, a to v podobì monografií, projektù, èlánkù ve vìdeckých èasopisech a pøíspìvkù na konferencích.

Úvodem n 9

Úvodem ýznam manažerského vzdìlávání i zájem o studium managementu roste. Tento trend je zøetelnì patrný zejména ve vysokoškolském vzdìlávání. Management již tradiènì patøí k profilujícím pøedmìtùm všech ekonomicky orientovaných studijních oborù vysokých škol. O studium managementu je však projevován rostoucí zájem i ze strany oborù neekonomické orientace, a to napø. právního, technického, pøírodovìdného, medicínského, pedagogického èi umìleckého zamìøení. Postupnì se totiž prosazuje názor, že nejenom ekonom, ale v nemalé míøe i právník, konstruktér, výzkumník, lékaø, uèitel èi umìlec, v podstatì každý vysokoškolsky vzdìlaný èlovìk, by si mìl základní manažerské znalosti a dovednosti dobøe osvojit. Lze totiž oèekávat, že právì manažerské dovednosti se stanou klíèovým faktorem úspìchu v jeho profesionální kariéøe i v soukromém životì. Schopnost øídit jiné, spolupracovat s ostatními i øídit sebe sama nevzniká a nerozvíjí se samozøejmì pouze ve škole. Rozvoj tìchto schopností je, jak známo, ovlivnìn vrozenými dispozicemi, vlivy výchovy v rodinì a pùsobením sociálního prostøedí, ve kterém se daný jedinec nalézal èi nalézá, vèetnì zkušeností ze zamìstnání. Na druhé stranì je však evidentní, že vliv školského vzdìlávání v této oblasti sehrává významnou, možná až nezastupitelnou roli. Nicménì pouze za podmínky, že management je vyuèován efektivnì, zpùsobem, který je adekvátní specifikùm této disciplíny. Knížka, kterou držíte v rukou, je jednou z øady uèebnic managementu. Na rozdíl od vìtšiny z nich je pomìrnì struèná. Z nepøeberného množství poznatkù, kterými souèasná teorie managementu disponuje, se koncentruje na hlubší pochopení tìch, které lze pro úspìšné øízení považovat za klíèové. Publikace zúroèuje mé zkušenosti z témìø dvacetileté výuky managementu na Masarykovì univerzitì, kterou za tu dobu prošly tisíce studentù, dále pak zkušenosti ze studijních programù MBA a øady specializovaných kurzù urèených pro manažery z praxe. Za øadu inspirativních námìtù a kritických pøipomínek bych rád touto cestou podìkoval svým spolupracovníkùm, kteøí se spolu se mnou na této výuce podíleli, i dalším kolegyním a kolegùm, v neposlední øadì pak své ženì PhDr. Miladì Blažkové. Za kvalifikované posouzení rukopisu a cenné rady a doporuèení bych chtìl podìkovat recenzentùm této publikace, prof. Ing. Evì Kislingerové, CSc., a prof. Ing. Janu Truneèkovi, CSc.

V

Ladislav Blažek

KAPITOLA 1

Východiska

12 n Management

anagement je jedním z významných fenoménù souèasné doby. I když jeho poèátky lze vystopovat v dávné historii lidstva, akcelerace jeho vývoje a rùst jeho významu jsou spjaty s rozvojem industriální spoleènosti a jejím pøechodem do spoleènosti postindustriální.

M

1.1 Pojetí managementu Management je pùvodnì americký výraz. V souèasnosti však má mezinárodní platnost. Aniž by byl pøekládán, bìžnì se používá v mnoha jazycích. Výraz management má tøi významové roviny. Je chápán jako proces øízení, øídící pracovníci a soubor poznatkù o øízení.

1.1.1 Management jako proces øízení Výraz management bývá považován za ekvivalent èeského slova øízení. Nicménì pojem øízení chápaný v širokém slova smyslu, tak jak s ním pracuje napøíklad kybernetika, je pojmem podstatnì širším než pojem management. Zatímco øízení probíhá v rùzných systémech – technických, tj. ve strojích, biologických, tj. v organismech, èi spoleèenských, napø. v organizacích, management je øízením v organizacích. Management je tedy speciálním pøípadem øízení. Je øízením skupin a jednotlivcù v uspoøádaném ekonomicko-sociálním prostøedí. Existuje bezpoèet definic managementu. Z renomovaných amerických uèebnic uvádíme dvì: „Management lze chápat jako proces koordinování èinností skupiny pracovníkù, realizovaný jednotlivcem nebo skupinou lidí za úèelem dosažení urèitých výsledkù, které nelze dosáhnout individuální prací.“1 „Management je proces tvorby a udržování prostøedí, ve kterém jednotlivci pracují spoleènì ve skupinách a úèinnì dosahují vybraných cílù.“2 Jako tøetí pøedkládáme vlastní definici: Management je procesem, který probíhá mezi jednotlivcem, resp. skupinou, který(á) øídí, tj. øídícím subjektem a jednotlivcem èi skupinou, který(á) je øízen(a), tj. øízeným objektem. V rámci tohoto procesu øídící subjekt vytyèuje cíle a prostøednictvím vzájemného pùsobení øídícího subjektu a øízeného objektu je z variety disponibilního chování øízeného objektu vymezeno takové chování, kterým jsou vytyèené cíle efektivnì dosahovány. Management je složitým, obtížnì uchopitelným procesem. To je dùvod, proè existuje velké množství definic, z nichž každá zachycuje jen nìkteré z vlastností managementu, nicménì žádná ho nevymezuje komplexnì. Podobnì je tomu pøi hledání odpovìdi na otázku, z èeho se management skládá. Literatura uvádí rùzná èlenìní s øadou modifikací. Nejèastìji bývá užíván koncept manažerských funkcí. Tento koncept vychází z funkcí správy, které již v roce 1916 formuloval jeden ze zakladatelù teorie managementu H. Fayol 1 2

Donnelly – Gibson – Ivancevich (1997), s. 24 Koontz – Weihrich (1993), s. 16

Východiska n 13

jako plánování, organizování, pøikazování, koordinování a kontrolování. V souèasné dobì jsou manažerské funkce vymezeny jako: n n n n n

plánování, organizování, personalistika, vedení, kontrolování.3

V rámci tohoto èlenìní však existuje celá øada rùzných modifikací. Dalším z užívaných konceptù je èlenìní dle manažerských rolí. Jeho autorem je H. Mintzberg, který v sedmdesátých letech minulého století formuloval na základì analýzy toho, co manažeøi skuteènì dìlají, deset manažerských rolí, zaèlenìných do tøí skupin. Jde o skupiny: n interpersonálních rolí, kde manažer je v roli pøedstavitele, lídra a spojovacího èlánku, n informaèních rolí, kde manažer plní roli pøíjemce informací, šiøitele informací a mluvèího, n rozhodovacích rolí, ve kterých manažer vystupuje v roli podnikatele, øešitele problémù, alokátora zdrojù a vyjednávaèe. V literatuøe se též setkáváme s konceptem øídicího cyklu, který na management nazírá jako na cyklicky probíhající proces, sestávající ze tøí na sebe navazujících èinností, jimiž jsou: n rozhodování, n ovlivòování, n kontrolování. Koncept kritických faktorù úspìchu pøedstavuje oproti pøedchozím konceptùm ponìkud odlišné pojetí. Nesnaží se o výèet aktivit, z nichž se management skládá, ale zamìøuje se na vytipování tìch vlivù, které jsou rozhodující pro dlouhodobou prosperitu organizací. Existuje nìkolik modifikací, z nichž uvádíme koncept „7S“, navazující na práce konzultaèní a poradenské firmy McKinsey. Jedná se o následujících sedm vzájemnì se podmiòujících faktorù: n n n n n n n

strategie, struktura, spolupracovníci, systémy managementu, sdílené hodnoty, styl managementu, schopnosti.

Jako poslední pøíklad z øady konceptù uvádíme koncept manažerských komponent. Ve snaze co nejúplnìji pokrýt obsah soudobého managementu jsou formulovány následující komponenty: n okolní prostøedí, n plánování, 3

Koontz – Weihrich (1993), s. 29

14 n Management

n n n n n n n

organizování, manažerské procesy, kontrolování, rozhodování, lidské zdroje, organizaèní kultura, informaèní systémy a komunikace.

Uvedené koncepty, které bychom mohli z formálního hlediska oznaèit jako jednodimenzionální, jsou v teorii a praxi managementu bìžnì používány a jsou nespornì pøínosné. Nicménì i ze zbìžného pohledu je patrné, že žádné z uvedených èlenìní nesplòuje beze zbytku požadavek úplnosti a systematiènosti. Volnìji øeèeno, souèet uvedených prvkù nevytváøí beze zbytku celek, èlenìní je prezentováno v jedné dimenzi, pøitom však ve skuteènosti nebývá jednokriteriální, ale vícekriteriální, pøièemž kritéria tohoto èlenìní nejsou zpravidla jasnì formulována. Dané úloze proto lépe vyhovují vícedimenzionální pøístupy, které však pro svou složitost a vysokou míru abstrakce nebývají v praxi managementu, ba ani v jeho teorii, obvykle využívány.

1.1.2 Management jako øídící pracovníci Jde o personifikaci pojmu management, tedy o pracovníky, kteøí management provádìjí. Podobnì jako v pøípadì zdomácnìlého výrazu management existuje paralela pùvodního èeského výrazu øízení, tak i pro zdomácnìlý výraz manažer existuje ekvivalentní domácí výraz vedoucí nebo øídící, resp. vedoucí pracovník. V této publikaci budeme používat jak výraz manažer, tak jeho èeský ekvivalent, s tím, že pøednost bude vždy dána tomu z nich, který se v daném kontextu bude jevit jako vhodnìjší. Dùležitost managementu pro úspìšnost organizace roste a úmìrnì tomu roste i dùležitost jeho vykonavatelù – manažerù. Dlužno pøipomenout, že doba, kdy vedoucí øídil a podøízený pouze vykonával jeho pøíkazy, se stává minulostí. Participace zamìstnancù organizace na øízení se zvyšuje, což má za následek, že øada èinností, které døíve náležely do výluèné pùsobnosti vedoucího, jsou realizovány èásteènì nebo i plnì jeho spolupracovníky. To však nijak nesnižuje nároènost práce manažerù a jejich význam pro úspìšnost organizace. Spíše naopak. Manažer totiž musí umìt svým spolupracovníkùm otevøít prostor pro samostatnou tvùrèí práci, vèetnì participace na øízení, což souvisí s delegováním, a musí být schopen své spolupracovníky vést k tomu, aby tento prostor byli ochotni a schopni efektivnì využít, což souvisí s motivováním a zejména s kouèováním. Všechno to je nároèné jak na èas, tak na znalosti a pøedevším schopnosti a dovednosti manažerù. Podle stupòù øízení lze manažery èlenit do tøí skupin. Jde o manažery první linie, støední manažery a vrcholové manažery. Mezi manažery první linie patøí vedoucí pracovníci pùsobící na prvním, nejnižším stupni øízení. Ve výrobním podniku to bývá mistr èi dílovedoucí, v obchodu vedoucí prodejny, v nemocnici primáø, na univerzitì vedoucí katedry, v kultuøe vedoucí galerie apod. Všichni tito vedoucí jsou v bezprostøedním styku s výkonnými pracovníky, pøièemž charakter práce jejich podøízených, jak vyplývá z naznaèeného výètu, mùže být znaènì rozdílný. Støední manažeøi tvoøí stále ještì poèetnou a dosti rùznorodou skupinu øídících pracovníkù, operujících mezi manažery první linie a vrcholovými manažery. Pùsobí v roli „pøevodových pák“ mezi nevyšším a nejnižším stupnìm øízení organizace.

Východiska n 15

Vrcholoví manažeøi (top management) øídí organizaci jako celek a reprezentují ji navenek, a to jak vùèi vlastníkùm, resp. nadøízeným orgánùm, tak vùèi dalším dùležitým subjektùm, jako jsou zákazníci, dodavatelé, státy, banky apod. U menších organizací mùže být mezi vrcholovými manažery a vlastníky personální identita (tj. vlastník je napø. též øeditelem), u velkých spoleèností je funkce výkonu vlastnických práv od funkce øízení zpravidla oddìlena. Stávající vývojové trendy smìøují k tomu, že v dùsledku mìnícího se stylu vedení a stále širšího uplatòování informaèních systémù ztrácí støední management postupnì na významu. Z podobných dùvodù se mìní i pozice managementu první linie, který se zaèíná ve vìtší míøe propojovat s výkonnými složkami. Naproti tomu roste význam a nároènost øídicí práce na úrovni top managementu, zabývajícího se strategií organizací v podmínkách vysoce dynamického až turbulentního prostøedí.

1.1.3 Management jako soubor poznatkù o øízení Lze øíci, že management je vìdou, a to vìdou pøevážnì praktickou, úzce spjatou s empirií. Rozvíjí se zhruba 100 let. Lze ji tedy považovat, ve srovnání s mnoha jinými vìdami, za vìdu stále ještì pomìrnì mladou. I když samotné øízení ve spoleènosti a poznatky s ním spjaté mají historii dlouhou nìkolik tisíciletí, vznik moderního managementu je datován, jak je uvedeno v následující kapitole, na poèátek dvacátého století a je spojován se vznikem tzv. vìdeckého øízení. Potøeba poznatkù o øízení byla iniciována požadavky prudce se rozvíjejících organizací, a to jak výrobních, tak i nevýrobních. Z praxe šly požadavky, praxe poskytovala poznatky a do praxe naopak smìøovala zobecnìní tìchto poznatkù v podobì principù a metod. Manažerská praxe však samozøejmì nebyla a není jediným zdrojem poznání. Silným zázemím pro rozvoj managementu coby vìdy o chování lidí a vztazích mezi nimi byly a jsou psychologie, sociální psychologie, sociologie, dále ekonomie a právo. Významné uplatnìní pro rozvoj zejména exaktních pøístupù k managementu nalezly aplikace teorie systémù a kybernetiky, dále matematiky, logiky i dalších formálních vìd. Širší rámec pak vytváøí filosofie, etika apod. Na rozdíl od exaktních vìd neumí vìda o managementu formulovat základní vztahy, které jsou pøedmìtem jejího zájmu, jako obecnì platné zákony, nýbrž pouze jako zákonitosti, jejichž platnost má pravdìpodobnostní charakter. Pøitom platnost daného vztahu v konkrétní praktické situaci závisí na øadì faktorù, z nichž mnohé ani nemusí být manažerovi známé. Vìdecké øízení je tedy nadsázkou. Vždy se totiž jedná, resp. by se mìlo jednat, o symbiózu vìdy a umìní, pøièemž pod pojmem umìní zde máme na mysli schopnosti manažera založené na jeho zkušenostech a intuici. Lze však jednoznaènì konstatovat, že management coby vìda má dostatek natolik kvalitních poznatkù, aby je bylo možné a smysluplné využívat v procesu výchovy a vzdìlávání stávajících, resp. budoucích manažerù. To se již po øadu desetiletí rùznými formami v široké míøe dìje. S ohledem na hlavní úèel této publikace vìnujme teï pozornost rozvíjení manažerských znalostí a dovedností v rámci vysokoškolského studia a položme si otázku, jaké jsou možnosti a meze této formy vzdìlávání. Pøi hledání odpovìdi dlužno pøipomenout dvì skuteènosti: Za prvé – pøíspìvek vzdìlávání k rozvoji manažerských schopností a dovedností mùže být, podobnì jako v øadì jiných povolání, pouze dílèí. Úspìšnì øídit se nikdo nenauèí pouze

16 n Management

ve škole. Vždy musí jít o symbiózu kvalitního vzdìlání s osobnostními pøedpoklady a talentem a se zkušenostmi z manažerské praxe. Za druhé – vysokoškolská výuka managementu je pouze jednou z forem manažerského vzdìlávání. Její možnosti jsou, v porovnání s rùznými aktivními metodami uplatòovanými zpravidla ve specializovaných formách v podobì kouèingu, mentoringu, uèení se akcí4 apod., znaènì omezené. To je dáno tradièním zpùsobem výuky, který na vysokých školách stále ještì pøevládá. A ten bohužel není vùèi metodám, které jsou pro výuku managementu nejvhodnìjší, pøíliš vstøícný. Výuka managementu na vysokých školách by mìla, a to v míøe intenzivnìjší, než je to zapotøebí u øady jiných výukových pøedmìtù, rozvíjet ve vyvážených proporcích tøi kompetence: odbornou kompetenci, spjatou s vìdomostní inteligencí, dovednostní kompetenci, svázanou s aktivizaèní inteligencí a osobnostní kompetenci, spojenou s emoèní inteligencí.5 Je obecnì známo, že ve výchovnì vzdìlávacím procesu, realizovaném vysokými školami, výraznì pøevládá složka vzdìlávací nad složkou výchovnou. Daný proces spoèívá pøedevším v pøedávání vìdomostí (odborná kompetence), ménì pak v rozvíjení schopností tyto vìdomosti tvùrèím zpùsobem aplikovat na øešení rùzných situací (dovednostní kompetence) a ve zcela nedostateèné míøe, vìtšinou jen bezdìènì, v rozvíjení schopností pochopit a zdokonalit sám sebe a spolupracovat s jinými lidmi (osobnostní kompetence). Má-li být sjednána náprava, pak je evidentní, že vysokoškolské studium managementu se nemùže uskuteèòovat pouze prostøednictvím samostudia z uèebnic a navštìvováním pøednášek. Pilný student se sice takto nauèí o øízení mnoho poznatkù, ale úspìšnì øídit se tímto zpùsobem nenauèí zcela jistì. Poznatkù k nauèení pøitom bývá více než zdrávo. Ke zkoušce je tøeba zvládnout uèebnice, jejichž rozsah zpravidla èítá mnoho set stran. Pokud student nemá žádné manažerské zkušenosti, obecným pouèkám, které jsou v uèebnicích uvádìné, dostateènì nerozumí, protože si pod nimi nedokáže pøedstavit reálnou praxi. Vìtšinu z toho, co se ke zkoušce z managementu nauèí, rád po jejím složení zapomene s pøesvìdèením, že musí ve své limitované pamìti uvolnit prostor pro absorbování poznatkù z jiného pøedmìtu, ze kterého ho èeká další zkouška. Uèit se pouze teoretické poznatky je evidentnì neefektivní. Pro studium managementu je typické, že i kvalitní zvládnutí tìchto poznatkù (ne jenom jejich „nabiflování“) je na cestì k žádoucímu cíli pouze prvním krokem. Tím druhým krokem, vedoucím k naplnìní cíle studia, je osvojení manažerských dovedností. Jestliže jsou v øadách studentù lidé, kteøí již øídicí praxi vykonávají, popøípadì sice nevykonávají, ale jsou zamìstnáni v nìjaké organizaci èi samostatnì podnikají, je to pro rozvoj jejich manažerských dovedností mnohem pøíznivìjší. Takový student mùže získané teoretické poznatky konfrontovat s reálným managementem, tak jak ho dùvìrnì zná ze své každodenní praxe, mùže se snažit na základì teorie zdokonalovat svoje praktické dovednosti, popøípadì mùže usilovat o uplatnìní teoretických poznatkù za úèelem zlepšování øízení útvaru, v jehož èele stojí. Pedagogické zkušenosti potvrzují, že efekt z výuky managementu je u tìchto studentù v prùmìru znatelnì vyšší než u studentù, kteøí zatím takovou praxi nemají. Nicménì bez ohledu na to, zda se jedná o studenty s manažerskou zkušeností èi nikoliv, je vždy nezbytné uplatòovat vedle tradièní formy pøednášky a samostudia z uèebnic též aktivní metody výuky. Ty jsou mostem od teorie k praxi, od získávání poznatkù o managementu 4 5

Armstrong – Stephens (2008), s. 113 a n. Porvazník (2003)

Východiska n 17

k rozvoji manažerských dovedností. A opìt zde vìtšinou platí, že studenti se zkušenostmi z praxe jsou schopni využít tyto aktivní metody pro rozvoj svých manažerských dovedností efektivnìji. Z toho plyne, že pokud má být na výstupu z uèebního pøedmìtu dosaženo u všech studentù pokud možno stejné úrovnì, pak je tøeba v rámci aktivních metod výuky vìnovat studentùm, kteøí nemají dostateèné zkušenosti z praxe, vìtší péèi. Aktivní metody rozvoje manažerských dovedností, uplatnitelné ve vysokoškolské výuce managementu, mohou nabývat zejména tìchto tøí forem: První formou jsou prezentace a diskuse k jednotlivým tematickým okruhùm managementu. Cílem je, aby studenti hloubìji pochopili teoretické poznatky, které získali studiem uèebnice èi na pøednáškách. Zpravidla je vyžadováno studium nejen základní, ale též další literatury, specializovanì orientované na probíraný tematický okruh. Vedle rozšíøení a hlubšího pochopení teoretických poznatkù o øízení jde též o rozvíjení komunikaèních manažerských dovedností, spoèívajících ve formulaci poznatkù, jejich prezentaci a vedení diskuse. Druhou z forem aktivních metod jsou pøípadové studie. Jde o analýzu reálných èi smyšlených situací typických pro manažerskou práci, provádìnou týmem studentù. Úkolem je hledání pøíèin analyzované situace a jejích dùsledkù a hledání øešení daných problémù. Pøi realizaci analýzy a návrhu øešení se dbá na dùsledné využívání poznatkù teorie managementu. Øešení pøípadových studií pøibližuje studentùm typické situace manažerské praxe, rozvíjí jejich schopnosti aplikovat teorii pøi øešení praktických úloh (vèetnì rozpoznávání možností a mezí využití teorie pro øešení dané úlohy) a významnou mìrou pøispívá k rozvoji kreativní týmové práce. Tøetí formu pøedstavují manažerské hry. V rámci manažerské hry jde o simulaci reálné manažerské praxe. Èím komplexnìji je daná simulace pojata, èím více se blíží realitì, tím jsou její efekty pro rozvoj manažerských schopností a dovedností výraznìjší. Komplexnì pojatá manažerská hra by mìla být dlouhodobá (napø. celý semestr, tj. cca 12 týdnù), aby se studenti se svými rolemi, které v rámci hry realizují, dobøe sžili. Manažerské hry se mohou spoleènì zúèastnit desítky až stovky studentù, kteøí jsou zaøazeni do týmù pøedstavujících podnikatelské subjekty. Vedle hlavní linie, kterou je zpravidla rozvoj schopnosti rozhodovat v tržním prostøedí, se studenti soubìžnì zdokonalují v takových manažerských dovednostech, mezi které patøí výbìr a rozmisťování pracovníkù, tvorba organizaèních struktur, uplatòování autority, vedení porad, jednání a vyjednávání, týmová práce apod. Vraťme se však ještì k teorii managementu a k uèebnicím, které tuto teorii interpretují studentùm. Kvalitní uèebnice je totiž základem. Pouze kvalitní a dobøe pochopené poznatky jsou pøedpokladem pro efektivní rozvíjení manažerských dovedností cestou výše zmínìných aktivních metod, a následnì pak prostøednictvím praxe. V daném kontextu je dobré se zamyslet nad tím, jakou množinou poznatkù teorie managementu disponuje a jakým zpùsobem je tato množina v uèebnicích strukturována a prezentována. Nahlédneme-li do manažerské literatury, tak již samotné názvy publikací avizují, že neexistuje pouze jeden management, ale øada rùzných managementù. Jako napøíklad strategický management, projektový management, krizový management, management rizika, management kvality, provozní management, produktový management, personální management, facility management, dále pak podnikový management, management neziskových organizací, management zdravotnictví, management sportu, management kultury a øada dalších. Proces diverzifikace a specializace teorie managementu souvisí s rozšiøováním a prohlubováním poznání v rámci této disciplíny. Daný proces je žádoucí a legitimní, podobnì jako v jiných oblastech lidského poznání.

18 n Management

Pøirozeným protipólem uvedeného procesu je však snaha o vytváøení a zkvalitòování báze obecných poznatkù. Existuje tedy a rozvíjí se i všeobecný management, který shrnuje to, co je pro management obecnì platné, esenciální, bez ohledu na oblast èi pøedmìt managementu, resp. formu èi odvìtví organizace, kde management probíhá. Správné rozhodnutí o tom, co všechno by se z obsažné poznatkové báze teorie managementu mìlo do uèebnic všeobecného managementu zahrnout, a zejména jak to strukturalizovat, není vùbec snadnou záležitostí. Pøevážnou èást uèebnic všeobecného managementu, jež jsou u nás pro vysokoškolskou výuku využívány, tvoøí buï standardní americké uèebnice, nebo uèebnice z pera našich autorù, koncipované v podobném pojetí. Základem jejich struktury, resp. výkladového schématu, jsou tzv. manažerské funkce, o nichž jsme se již výše zmínili.6 Nìkteré z uèebnic však pøekraèují rámec všeobecného managementu a explicite prezentují poznatky i ze speciálních oblastí managementu, napø. z oblasti strategického managementu, personálního managementu apod. Popøípadì se zabývají též úvahami o budoucím smìøování manažerské teorie a praxe. Pøitom však alespoò základní poznatková báze je v nich zpravidla èlenìna ve smyslu zmínìných manažerských funkcí.7 Do jisté míry odlišná je strukturalizace poznatkové báze opírající se o tzv. manažerské komponenty8. Svébytným konceptem strukturalizace jsou tzv. pilíøe managementu, resp. manažera, zamìøené na základní dovednosti manažerské práce.9 Aèkoliv, jak již bylo výše zmínìno, bývá rozsah vìtšiny uèebnic všeobecného managementu znaèný, pro prezentaci celé poznatkové báze beztak nestaèí. To nastoluje otázku, které z poznatkù vybrat a jakým zpùsobem je vysvìtlit. Za dané situace dává vìtšina autorù pøednost šíøi poznání pøed jeho hloubkou. Je však možný i opaèný pøístup: Soustøedit se pouze na nìkolik témat, která jsou esencí managementu, s cílem jejich hlubšího pochopení. Zvládnutí takových témat vytváøí klíèové pøedpoklady pro osvojení ostatních poznatkù teorie managementu i pro získání rozhodujících dovedností potøebných pro úspìšnou manažerskou práci. Právì takto je koncipována uèebnice, kterou držíte v rukou. Tématy, na která je prioritnì soustøedìna její pozornost, jsou organizování, rozhodování a ovlivòování. Výbìr daných témat není samozøejmì nesporný, nicménì ve prospìch prioritní orientace právì na tato témata lze argumentovat takto: Manažerská èinnost probíhá v organizovaném prostøedí, které podporuje, ale zároveò limituje, øídicí aktivity. Organizované prostøedí bylo vytvoøeno døívìjšími øídicími aktivitami, je to øízení „zvìcnìlé“, ve kterém probíhá øízení „živé“. Tomuto prostøedí musí manažer rozumìt, aby je dokázal efektivnì využívat pro svoji práci a zároveò by mìl být schopen je svoji øídicí èinností efektivnì pøetváøet, pokud již neodpovídá mìnícím se podmínkám. Smysl manažerské práce tkví v efektivním dosahování vytèených cílù. Má-li být cíle dosaženo, musí manažer správnì rozhodnout, jakou cestou se k cíli ubírat. Rozhodování tvoøí tìžištì øídicí práce. Správné rozhodnutí je pro dosažení cíle podmínkou nutnou (i když ne postaèující). Naproti tomu nesprávné rozhodnutí je totéž, jako když na køižovatce zvolíme 6

7 8 9

Takto, nebo velmi podobnì, je poznatková báze strukturalizována napøíklad v publikacích: Koontz – Weihrich (1993), Handlíø (1998), DuBrin (2009), Ivancevich – Lorenzi – Skinner – Crosby (1994), Robbins – Coulter (2004) Jde napøíklad o publikace: Bìlohlávek – Košťan – Šuleø (2001), Donnelly – Gibbson – Ivancevich (1997), Duchoò – Šafránková (2008), Veber a kol. (2009), Vodáèek – Vodáèková (2006) Vágner (2006) Owen (2008), Porvazník (2003)

Východiska n 19

nesprávnou cestu. Veškeré další úsilí je marné: mùžeme sice jet správnì, ale jedeme nesprávným smìrem. Cíle dosaženo nebude. Management bývá definován, jak jsme se již výše zmínili, jako dosahování cílù prostøednictvím èinnosti jiných lidí. Nestaèí tedy správnì rozhodnout, tedy ukázat správnou cestu, ale je rovnìž nezbytné úèinnì ovlivnit spolupracovníky tak, aby chtìli a umìli po dané cestì vytèený cíl dosáhnout. Daná koncepce vychází z pøesvìdèení, že koncentrace právì na tyto tøi oblasti vytváøí pro studující pøíznivìjší podmínky pro úspìšné zvládnutí teorie a praxe managementu než encyklopedický popis rozsáhlé množiny dílèích témat.

1.2 Historický vývoj managementu Øízení, jako praktická èinnost, je spjato s organizovanou prací vykonávanou v lidských kolektivech. Øízení je proto stejnì staré jako civilizace. V literatuøe bývá pøipomínáno øízení rozsáhlých projektù realizovaných v dávném starovìku, ke kterým bezesporu patøily stavby pyramid, kanálù èi jiné ve své dobì mimoøádnì rozsáhlé a nároèné stavební aktivity, na nichž se podílely tisíce pracovníkù. Vzpomínáno bývá øízení státu, armády èi církve. S nástupem industriální spoleènosti zaèíná nabývat na významu øízení objektù prùmyslové povahy. Ke zrodu a vývoji moderního managementu jako specifické øídicí èinnosti i odborné disciplíny však dochází až v dùsledku prudkého rùstu prùmyslové výroby a s ní související infrastruktury ve druhé polovinì devatenáctého století a dalším, neustále akcelerujícím rùstem ve století dvacátém. Daný vývoj lze v hrubých rysech rozdìlit do tøí etap. Milník pro završení první a nástup druhé etapy souvisí se svìtovou hospodáøskou krizí na poèátku tøicátých let minulého století a zmìnami vyplývajícími z jejího pøekonání. Za milník oddìlující druhou a tøetí etapu možno považovat sedmdesátá léta avizující dvìma ropnými šoky nástup vìku diskontinuity. Ve vìtšinì uèebnic je historie managementu uvedena, ovšem s rùznou mírou podrobností a s rùznou strukturou. Pro naše pojetí byly inspirující a informaènì cenné zejména práce L. Vodáèka.10

1.2.1 Klasický management Doba Akcelerace technického pokroku probíhající ve vyspìlých zemích, zejména Spojených státech amerických, koncem devatenáctého století a jeho fruktifikace ve výrobì se stává jevem do této doby bezprecedentním. Zatímco v prvních desetiletích devatenáctého století bylo dosahováno zanedbatelného roèního rùstu produktivity práce o 0,3 %, koncem století se ve vyspìlých zemích tempo rùstu produktivity zvýšilo témìø šestinásobnì. Expanduje textilní výroba, výroba strojù i jiných produktù. Výroba železa se v období 1870 až 1890 zdvojnásobila, výroba oceli zdvacetinásobila. Podniky a jejich vybavení se rychle rozvíjely. Ve Spojených státech stouply roèní investice do výroby v prùbìhu posledních dvou dekád devatenáctého století více než 3×, výroba prùmyslového zboží 2,9×.

10 Vodáèek – Dvoøák (1990), Vodáèek – Vodáèková (1999), Vodáèek – Vodáèková (2006)

20 n Management

Infrastrukturou nezbytnou pro zajištìní materiálových a informaèních tokù se stává železnice a telegraf. V roce 1830 mìly Spojené státy pouhých 37 km železnièních tratí. V roce 1890 to bylo více než 330 000 km. Tøi roky po tom, co byl v roce 1844 vynalezen telegraf, dochází k jeho komerènímu využívání. Obdobnì se železnièní a telegrafní systémy šíøily i po Evropì. Funkceschopný systém objednávek zabezpeèovaný telegrafem jako novou komunikaèní technikou a funkceschopná doprava zajišťovaná železnicí umožòovaly podnikùm na jedné stranì snižovat zásoby materiálu i hotových výrobkù, na stranì druhé pak zvyšovaly jejich operativnost a akceschopnost. Tato nová infrastruktura umožòovala ve vyspìlých zemích koncentraci výroby do stále vìtších podnikù a distribuci výrobkù ke stále širšímu okruhu spotøebitelù. Na pøelomu devatenáctého a dvacátého století byla na základì mohutné vlny fúzí zhruba tøetina výrobních kapacit USA slouèena do pøibližnì 300 gigantických spoleèností. Rodily se klíèové korporace, jejichž jména, jako napøíklad U. S. Steel, American Telephone & Telegraph, American Tobacco, General Electric, General Motors, Standard Oil apod. se staly synonymem amerického hospodáøství a prosperity. Velikost podniku umožòovala snazší kontrolu trhu výrobkù a trhu zdrojù. S postupnou standardizací výrobkù a specializací výrobní technologie a techniky docházelo ke zhromadòování výroby. To mìlo za následek zvyšování produktivity práce a spolu s možností nakupování materiálu ve velkém za nízké ceny to vedlo ke snižování nákladù a ve svých dùsledcích ke zvyšování efektivnosti vyplývající z velkovýroby. Zvìtšování podnikù a prohlubování dìlby práce na základì specializace bylo dùvodem, proè na místo techniky jako urèujícího faktoru dalšího rozšiøování výroby a zvyšování její efektivnosti zaèíná nastupovat faktor do té doby nepøíliš uvìdomovaný – øízení. Postupnì se prosazuje názor, že podobnì jako se realizace technických prostøedkù a jejich využití ve výrobì èi infrastruktuøe opírá o odborné poznatky technických vìd, musí se i realizace øídicí èinnosti, má-li odpovídat požadavkùm doby, opírat o teoretické poznání. S prvními odbornými pracemi i praktickými aplikacemi vìštícími zrod moderního managementu se setkáváme již ve druhé polovinì devatenáctého století. Zaèátek systematického rozvoje managementu se však váže k prvním dekádám století dvacátého.

Myšlenkové proudy Jako odraz potøeby kvalifikovaného øízení se na poèátku dvacátého století konstituují první systematické teorie. Souèasná literatura je zpravidla oznaèuje jako ètyøi klasické školy. Je to škola: n n n n

„vìdeckého øízení“, „lidských vztahù“, „správního øízení“, „byrokratického øízení“.

Škola „vìdeckého øízení“ je nejstarším z uvedených myšlenkových proudù managementu. Pøedstavuje první pokusy o proniknutí vìdeckých pøístupù do doposud panujícího empirismu v oblasti øízení výroby. Odtud pramení oznaèení „vìdecké øízení“. Vyznaèuje se inženýrským pøístupem k racionalizaci pøípravy a provádìní výrobních a obslužných procesù. Pozornost je zamìøena na výkon práce na pracovištích a na øízení na úrovni dílen a provozù. V centru zájmu jsou tøi faktory výroby: èlovìk, výrobek a stroj. Jedná se o vytvoøení systému pravidel na základì rozboru práce nejlepších dìlníkù s využitím èasových a pohybových studií a projektù opírajících se o exaktní mìøení a evidenci. Normování spotøeby èasu nezbytného na vykonávání jednotlivých operací se stává východiskem jak pro dílenské plánování, tak pro odmìòo-

Východiska n 21

vání na základì úkolové mzdy. Pro úèely dílenského plánování se používají grafické metody. Spravedlivé odmìòování dle množství vykonané práce má motivaèní úèinek a spolu s promyšlenou organizací práce je faktorem zvyšování produktivity. V øadì prùmyslových oborù (napøíklad v automobilovém èi spotøebním prùmyslu) se díky zhromadòování výroby a uplatòování nové techniky a technologie zaèíná ve stále vìtší míøe prohlubovat specializace. Výrobní proces se rozkládá do stále vìtšího poètu specializovaných operací provádìných na specializovaných pracovištích, která jsou navzájem propojena do výrobních linek. V takových podmínkách se aplikace výše zmínìných postupù založených na organizování a normování práce stává nezbytností. Manažerská literatura tradiènì spojuje zaèátky „vìdeckého øízení“ se jménem amerického inženýra Frederika W. Taylora (1856–1915). Jeho odborné názory jsou shrnuty v publikacích „Shop Management“ („Øízení dílen“) z roku 1903, „The Principles of Scientific Management“ („Zásady vìdeckého øízení“) publikované v roce 1911 a „The Testimony before the Special House Commitee“ (Svìdectví pøed zvláštní komisí snìmovny“) z roku 1912. Mezi bezprostøední Taylorovy spolupracovníky a následovníky patøí zejména Amerièané Henry L. Gannt (1861–1919), Frank B. Gilbreth (1868–1924), Lilian M. Gilbrethová (1878–1972) a Harington Emerson (1853–1931). Za pozitivum školy „vìdeckého øízení“ je dodnes považována její snaha o objektivnì zdùvodnìné racionální postupy plánování, provádìní a odmìòování práce. Za negativum je naproti tomu považována preference autoritativního stylu øízení, vycházející ze zjednodušeného pojetí èlovìka, kterého inženýrské postupy degradovaly na výrobní faktor chápaný soumìøitelnì se strojem èi výrobkem. Škola „lidských vztahù“, pøedstavující reakci na zúžené pojetí taylorismu orientovaného pouze na vìcnou a technickou stránku práce a jejího øízení, výraznì akcentuje psychologické a sociální aspekty èinnosti lidí. V souvislosti se vznikem této školy bývá zpravidla pøipomínán experiment v hawthornském závodì americké spoleènosti Western Electric v Chicagu (1924–1927), kde bylo poprvé potvrzeno, že na výkonnost lidí a rùst produktivity práce mají rozhodující vliv nikoliv fyzikální podmínky, nýbrž faktory psychologické a sociální. Z empirických rozborù je odvozována øada doporuèení pro tvorbu metod vedení lidí, jejich stimulaci a motivaci. Na rozdíl od školy „vìdeckého øízení“ je zdùrazòována nutnost respektování vztahu pracovníkù k sociálním podmínkám jejich èinnosti, mezi nìž patøí zpùsoby jednání vedoucích pracovníkù s podøízenými a pracovní skupinou, místo jednotlivce v pracovní skupinì, zpùsob hodnocení práce, vyjádøení formy uznání, sociální stabilita apod. Oproti Taylorovì koncepci „ekonomického èlovìka“, který se má podøizovat autoritativnímu øízení a pro jehož chování je typická jednoduchá reakce na jednoduché stimuly, chápe èlovìka jako bytost usilující o existenci ve spoleènosti. Vztah èlovìka k práci, kterou vykonává, èi funkci, kterou zastává, je závislý na jejím hodnocení lidmi, s nimiž je spojen. Podmínky a atmosféra ve skupinì jsou základními faktory nejen produktivity, ale také spokojenosti, pocitu identifikace s organizací a vztahu k vedení. Dùležitou roli pøitom sehrávají neformální vztahy. Rùst zájmu o problémy humanizace práce a demokratizace mezilidských vztahù v podniku vyúsťuje do hnutí „human relations“. Jedná se zejména o cílevìdomé vytváøení pocitu rovnosti mezi podøízenými a nadøízenými, loajality a solidarity vùèi podniku a využívání rùzných forem úèasti pracovníkù na øízení. Jde rovnìž o vytváøení prokreativní atmosféry i podmínek pro øešení sociálních problémù zamìstnancù. Za protagonistu školy „lidských vztahù“ je považován americký profesor australského pùvodu Elton Mayo (1880–1949), vedoucí týmu expertù realizujících zmínìné hawthornské experimenty. Jeho názory a doporuèení jsou shrnuty pøedevším v knize „The Human Problems of an Industrial Civilization“ („Lidské problémy prùmyslové civilizace“) vydané

22 n Management

v roce 1933. Nìkteøí hodnotitelé tohoto myšlenkového proudu však upozoròují, že èasovou prioritu hlavních myšlenek má Mary P. Folletová (1868–1933), jejíž hlavní práce „Creative Experience“ („Tvùrèí zkušenost“), ve které se vìnuje problematice pravomoci, autority, odpovìdnosti, øešení konfliktù apod. vznikla již v roce 1924. Døíve než v USA se však pøístupy zdùrazòující psychologickou a sociální stránku øízení objevily v Evropì. Za „otce prùmyslové psychologie“ je oznaèován nìmecký psycholog Hugo Münsterberg (1863–1916). V publikaci „Psychology and Industrial Efficiency“ („Psychologie a efektivnost prùmyslu“) vydané v roce 1912 se zabýval problematikou metod pro vyhledávání, výbìr a rozmístìní pracovníkù, analýzou psychologických podmínek pøispívajících k uspokojení z vykonávané práce a vlivem profese na rozvoj pracovníka. Škola „lidských vztahù“ vychází z pøesvìdèení, že lidé jsou nejcennìjším kapitálem, kterým podnik mùže disponovat. Stala se východiskem pro moderní personalistiku. Dodnes je cenìn její pøínos spoèívající v tom, že správná motivace je úèinnìjší než zdrojovì nároènìjší zlepšování pracovních podmínek. Námitky jsou proti pøeceòování významu skupin a opomíjení jiných než psychologicko-sociálních aspektù. Výhrady jsou rovnìž k pøílišnému dùrazu na harmonii vztahù a nedocenìní progresivní funkce konfliktu. Škola „správního øízení“ založila v pøístupu k øízení koncept celistvosti. Zdùrazòuje, že správa má svou obsahovou náplní univerzální charakter pro všechny formy sociální organizace. Pojem „správa“ lze v souèasné terminologii interpretovat jako celkové øízení dané organizaèní jednotky. Na rozdíl od školy „vìdeckého øízení“, která se zamìøuje pøedevším na èinnost dìlníkù, vìnuje škola „správního øízení“ prioritní pozornost èinnosti øídících pracovníkù, zejména na vyšších stupních, kde se jedná o uplatnìní univerzálních principù øízení. Øízení podniku je chápáno jako slaïování šesti základních druhù èinností, a to èinností technických, obchodních, finanèních, ochranných, úèetních a správních. Klíèové místo zaujímá definování pìti funkcí správy, kterými jsou – jak jsme se již zmínili – plánování, organizování, pøikazování, koordinování a kontrolování, a ètrnácti principù úspìšné správní èinnosti, z nichž k nejvýznamnìjším se øadí princip dìlby práce na základì specializace, princip jediného odpovìdného vedoucího a princip rovnováhy mezi pravomocí a odpovìdností. Zmínìné principy nepøedstavují jednoznaèné návody k jednání, ale obecná, praxí ovìøená doporuèení pro samostatné jednání vedoucího pracovníka. Zakladatelem tohoto myšlenkového proudu je francouzský inženýr Henri Fayol (1841– 1925), který potvrdil svoji odbornost nejen jako vìhlasný teoretik, ale pøedevším jako úspìšný praktik. Když se v roce 1888 stal generálním øeditelem francouzské uhelné a hutnické spoleènosti Comambault, byla tato firma na pokraji bankrotu. V dobì svého odchodu z funkce v roce 1918 byla finanènì silným a technicky moderním koncernem. Fayolovo dílo je obsaženo v jeho knize „Administration industrielle et générale“ („Správa podnikù a správa všeobecná“), publikované v roce 1913. Myšlenky této školy se staly východiskem pro vnitøní strukturalizaci øízení ústící do definování manažerských funkcí. Staly se rovnìž základem pro rozvoj koncepcí organizaèních struktur podnikù. Stálou platnost má Fayolovo pojetí celistvého, vzájemnì provázaného a vyváženého øízení podniku jako celku. Pøípadné kritické výhrady vùèi této škole poukazují na pøílišnou snahu sevøít bohatou øídicí praxi do obecných schémat. Škola „byrokratického øízení“ klade dùraz na jasnì deklarovanou a jednoznaènou hierarchii moci a poøádku. Byrokracii nechápe v pejorativním slova smyslu, nýbrž jako explicitnì a pevnì vymezené racionální uspoøádání organizace. Daný myšlenkový smìr je ovlivnìn pruskou filozofií poøádku a protestantskou etikou. Lze ho charakterizovat následujícími principy: