Management informatievoorziening

Management informatievoorziening

I1230^1

Management informatievoorziening Drs. R.M. Kieft RA1

1 2 3 4 5 6 7

1

Inleiding Doelstelling Toepassingsgebieden Nadere uitwerking van het onderwerp Beoordeling van het model Conclusie Literatuur

I1230- 3 I1230- 14 I1230- 16 I1230- 29 I1230- 36 I1230- 37 I1230- 38

Drs. R.M. Kieft RA is zelfstandig gevestigd onder de naam Bureau voor Administratie en Controle Kieft (BACK) b.v., te Hoofddorp. Hij is als consultant werkzaam op het gebied van administratieve organisatie, interne controle en ¢nancieel management voor uiteenlopende bedrijven en instellingen.

39 Hb. Treasury

april 2010

I1230^2


39 Hb. Treasury

april 2010


1

I1230^3

Inleiding

Westerse economiee«n hebben een enorme verschuiving ondergaan van producten naar diensten. Het grootste deel van het Bruto Nationaal Product komt sinds het eind van de jaren negentig vanuit de informatietechnologie en de dienstverlening. De huidige kredietcrisis heeft aangetoond dat het tijdig beschikken over de juiste informatie van essentieel belang kan zijn voor het voortbestaan van een organisatie. Daarnaast stellen de dynamiek in de omgeving en de toegenomen concurrentie ingegeven door nieuwe technologiee«n en dereguleringen door overheden hoge eisen aan de kwaliteit van de management informatievoorziening om tijdig bij te kunnen sturen. Het management van een organisatie heeft behoefte aan relevante, betrouwbare en actuele informatie waarmee het strategisch beleid gepland en uitgevoerd kan worden en de uitvoering kan worden beoordeeld. Een accurate en tijdige rapportage over de gerealiseerde activiteiten van een bedrijfsonderdeel vormt een wezenlijke bijdrage tot doeltre¡ende beheersing door het management. In dit artikel komt de vraag aan de orde op welke wijze de inhoud en de vorm van de interne berichtgeving moeten worden uitgewerkt om aan te sluiten op de informatiebehoeften van het management. Dit artikel geeft een toelichting op het begrip managementinformatie en geeft een overzicht van de belangrijkste beschikbare informatiesystemen op de uiteenlopende niveaus van management in een organisatie. Daarnaast dient dit artikel als inleiding op de hierna opgenomen artikelen gericht op de hulpmiddelen, die een organisatie ten behoeve van het ontsluiten van managementinformatie kan inzetten: kennismanagement, informatieplanning en tools, zoals balanced scorecard en management dashboard. Onjuiste of onvoldoende kwaliteit van de management informatievoorziening in een organisatie is niet alleen ine⁄cie«nt, maar tast ook de kwaliteit van de aan het management verstrekte informatie aan. Gebrekkige informatie is een belangrijke oorzaak van verkeerde beslissingen in een organisatie, omdat onvoldoende kennis en inzicht wordt geboden om beslissingen op te kunnen baseren. Als de informatievoorziening in een organisatie tekortschiet, kunnen er allerlei vervelende zaken gebeuren, zoals: ^ het ontstaan van doublures in administratieve werkzaamheden; ^ het uitvoeren van overbodige werkzaamheden; ^ het optreden van vertragingen; en ^ het verstrekken van onjuiste of onvolledige informatie. In het verleden is het belang van goede management informatievoorziening vaak onderschat, maar tegenwoordig krijgt de infor-

39 Hb. Treasury

april 2010

I1230^4


matievoorziening, soms door schade en schande wijs geworden, zowel in het bedrijfsleven als bij andere organisaties veel meer aandacht. In dit artikel wordt uitgaande van de belangrijkste activiteiten van het management een praktisch plan van aanpak gepresenteerd om tot adequate managementinformatie te komen. Daarmee kunnen de doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd en de logistieke en operationele processen worden beheerst. Eerst wordt echter stilgestaan bij het ontstaan aan de behoefte van managementinformatie. Het management is verantwoordelijk voor het doen functioneren van een organisatie.Voor het doen functioneren van een organisatie is het volgende nodig: 1. besturen: het nemen van beslissingen in de zin van het doen van keuzen uit alternatieve mogelijkheden; 2. doen functioneren: het kenbaar maken van de genomen beslissingen, zodat de organisatie kan functioneren; 3. beheersen: het beheersen van de gang van zaken ter voorkoming van afwijkingen ten opzichte van de door het management gewenste gang van zaken en zo nodig bijsturing bij constatering van dergelijke afwijkingen; en 4. a£eggen van verantwoording over de uitvoering van deze taken. Al deze maatregelen, die van belang zijn om de activiteiten in een organisatie in goede banen te leiden en een organisatie goed te laten functioneren, behoren tot het terrein van de bestuurlijke informatievoorziening. Bestuurlijke informatievoorziening omvat alle activiteiten met betrekking tot het verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van het besturen, het doen functioneren en het beheersen van een organisatie alsmede ten behoeve van het a£eggen van verantwoording. Bestuurlijke informatievoorziening zou dus in eerste instantie gericht moeten zijn op maatregelen die belangrijk zijn voor het voorzien in de informatiebehoeften van medewerkers, inclusief het management, in een organisatie en in tweede instantie gericht op het maken van verantwoordingsinformatie. Hierna wordt een korte toelichting gegeven op de verschillende activiteiten van het management. Ad 1. Besturen Het uitoefenen van de managementfunctie brengt met zich mee dat het management vrijwel dagelijks beslissingen neemt over veel uiteenlopende onderwerpen. Deze beslissingen reiken van voorlopige

39 Hb. Treasury

april 2010


I1230^5

conclusies en meningen over bepaalde probleemstellingen tot de¢nitieve besluiten over uit te voeren strategiee«n. Het management neemt met zijn beslissingen de organisatie als het ware mee op een optimale koers en stelt vervolgens vast of de organisatie ook inderdaad op de vastgestelde koers blijft. De inrichting van de besturing moet aansluiten op datgene wat bestuurd en beheerst wordt. Dit is in de eerste plaats de koers, die de organisatie wil volgen. Ook de omgeving waarin de organisatie opereert, is van invloed. Bovendien moet de inrichting van de besturing en beheersing passen bij diegene die bestuurt. In dit verband wordt gesproken van managementstijl. Hieronder worden al deze aspecten kort toegelicht. Organisatie Om te overleven en ervoor te zorgen dat organisaties goed blijven functioneren is het niet alleen noodzakelijk om te kijken naar de dagelijkse gang van zaken (‘wat gebeurt er nu’), maar vooral naar de toekomst (wat kan er gaan gebeuren). Succesvolle organisaties zijn doorlopend actief om hun activiteiten te evalueren om op grond hiervan strategische beslissingen te kunnen nemen. Deze beslissingen hebben veelal betrekking op het zoeken naar manieren om blijvend toegevoegde waarde voor hun klanten te cree«ren, waardoor de organisatie concurrentievoordeel kan behalen. Om dit concurrentievoordeel te blijven behouden moeten organisaties vervolgens voortdurend met veranderingen kunnen omgaan en zich continu dienen te verbeteren ten opzichte van de concurrenten. De laatste jaren vraagt strategische beleidsvorming in toenemende mate om aandacht, vooral door de steeds veranderende externe omgeving, terwijl door technologische ontwikkelingen bestaande productietechnieken steeds sneller verouderd raken. Wensen van klanten veranderen voortdurend, terwijl concurrenten steeds weer hun positie proberen te verbeteren. Een organisatie, die een sterke marktpositie heeft, ziet die daardoor permanent bedreigd worden. Managementinformatie bestaat dus in de eerste plaats uit kennis en inzicht, die nodig is voor het besturen van een organisatie of onderdeel hiervan.Voor het besturen van een organisatie wordt uitgegaan van de missie en doelstellingen. Managementinformatie kan in dit verband dan ook worden gede¢nieerd als het ondersteunen van en richting geven aan de missie en doelstellingen van de organisatie met behulp van informatie. Als over managementinformatiesystemen wordt gesproken, wordt dan ook meestal het complex van procedures en geautomatiseerde systemen bedoeld, die in een organisatie aanwezig kunnen zijn voor het sturen van de organisatie alsmede het analyseren van de informatie ter onderbouwing van de besluitvorming.

39 Hb. Treasury

april 2010

I1230^6


Omgeving Het management heeft als taak dat de afstemming op partijen en situaties in de externe omgeving zodanig is dat het voortbestaan van de organisatie zo goed mogelijk verzekerd is. Aan de relatie met de omgeving dient concreet vorm en inhoud te worden gegeven. De toenemende dynamiek in de omgeving brengt in toenemende mate onzekere factoren met zich mee waardoor het voortbestaan van een organisatie kan worden bedreigd. Strategische beleidsvorming stelt daarbij het management in staat de organisatie zodanig te managen, dat haar voortbestaan in de haar omringende externe omgeving veilig wordt gesteld. Managementstijl Het is belangrijk om bij de opzet van het managementinformatiesysteem aansluiting te zoeken bij het besturingsmodel van de organisatie. Dit lijkt logisch, maar in de praktijk worden operationele informatiesystemen vooral ingericht om de bedrijfsprocessen zo goed mogelijk te ondersteunen, zonder dat veel tijd en kosten worden ge|« nvesteerd om deze informatie te vertalen in voor het management belangrijke stuur- en verantwoordingsinformatie. Dit wordt vaak veroorzaakt door het feit dat de organisatiestrategie niet goed wordt uitgewerkt en ge|« mplementeerd in de organisatie. In dit artikel wordt een ge|« ntegreerde aanpak gepresenteerd om uitgaande van de wijze waarop de organisatiestrategie kan worden uitgewerkt tot een ge|« ntegreerde stuur- en verantwoordingsrapportage te komen. Ad 2. Doen functioneren De rapportage ten behoeve van het management zal dus enerzijds moeten aansluiten op de benodigde informatie voor het nemen van beslissingen afgestemd op de doelstellingen van de organisatie volgend uit het beleid van de organisatie. Anderzijds zal de rapportage ten behoeve van het management moeten aansluiten op de benodigde informatie voor het plannen, begeleiden en beheersen van de logistieke of operationele processen, nadat besluitvorming heeft plaatsgevonden. Dit wordt met ‘het doen functioneren en het beheersen van een organisatie’ en heeft betrekking op het meedelen van de beslissing aan belanghebbenden (opdrachten, richtlijnen, bevoegdheden enzovoort), het beoordelen van de uitvoering en het zo nodig bijsturen voor alle activiteiten en processen, die zich in een organisatie afspelen. Net zoals het management van een organisatie zorg moet dragen voor de organisatie van de bedrijfsprocessen, zal zij daarvoor zorg moeten dragen voor de organisatie van registrerende en administra-

39 Hb. Treasury

april 2010


I1230^7

tieve processen: de administratieve organisatie. Administratieve organisatie kan worden omschreven als het complex van maatregelen dat gericht is op het tot stand brengen en in stand houden van de informatieverzorging in en omtrent de organisatie. Een goed functionerende administratieve organisatie ziet toe op: ^ juist gebruik van gedelegeerde bevoegdheden; ^ strikte opvolging van procedures, instructies en dergelijke; ^ optimale beveiliging van ‘waarden’ in de organisatie. Hiertoe kunnen bijvoorbeeld worden gerekend: ^ het opstellen van procedure voor de verschillende bedrijfsprocessen; ^ het inventariseren van de informatiebehoeften; ^ het instrueren van medewerkers, die volgens de opgestelde procedures moeten gaan werken; ^ het bewaken van de naleving van de opgestelde procedures; en ^ het beoordelen en zo nodig aanpassen van de procedures. Het is van het allergrootste belang dat procedures foutloos en van hoge kwaliteit zijn. Gebreken hierin leiden tot onjuiste, onvolledige en niet-tijdige informatieverstrekking. Dit kan verstrekkende gevolgen hebben voor de organisatie. In ernstige gevallen kan dit zelfs leiden tot de ondergang van een organisatie. Ad 3. Beheersen Bij het besturen gaat het om het maken van keuzes aan de hand van een gewenst beeld van de toekomstige positie en de rol van de organisatie (de uitvoer) en het daarop gebaseerd vertalen van deze keuzes in plannen, acties, activiteiten en handelingen (de invoer). Het staat echter buiten twijfel, dat eerst wanneer de activiteiten worden beheerst, het mogelijk is de organisatie te besturen. Beheersing kan worden omschreven als het onder controle houden van de activiteiten die in een organisatie plaatsvinden. Om de activiteiten onder controle te houden zal het management voortdurend moeten vaststellen of de uitvoering van de opgedragen activiteiten in overeenstemming is en blijft met gemaakte plannen (beheersen) en zo nodig corrigerende maatregelen moeten tre¡en (besturen). De wijze waarop dit proces verloopt wordt in ¢guur 1 weergegeven.

39 Hb. Treasury

april 2010

I1230^8


Figuur 1. Beheersen van een proces De aansluiting tussen uitvoering en plannen kan op twee manieren worden verkregen: ^ door regelen of bijsturen: de zogenaamde feed back-besturing. In ¢guur 1 weergegeven door punt A; ^ door sturen: de zogenaamde feed-forward besturing. In ¢guur 1 weergegeven door punt B. Eventuele afwijkingen van de plannen wordt op de invoer gecorrigeerd. In de praktijk wordt vaak een combinatie van beide besturingsmogelijkheden aangetro¡en. Het is voor het management van belang om te controleren of de gedelegeerde taken op de juiste manier zijn uitgevoerd. Met andere woorden, controle is een essentieel element van het leidinggeven. Delegatie en controle horen dan ook bij elkaar. Dit spreekt nog sterker als degene die delegeert de eindverantwoordelijkheid blijft houden voor het resultaat van de activiteiten. Maar in veel gevallen zal ook degene aan wie bevoegdheden zijn gedelegeerd de behoefte hebben om verantwoording voor zijn werkzaamheden af te leggen. De behoefte aan controle in een organisatie groeit naarmate de arbeidsverdeling toeneemt. Dit gaat vaak samen met de groei van een organisatie. Naarmate de afstand van de dagelijkse uitvoering van de opgedragen werkzaamheden toeneemt, zal het management zich meer zorgen maken over de dagelijkse uitvoering van de werkzaamheden en de kwaliteit van de weergave daarvan in de informatieverzorging. De controle die door of namens het management van een organisatie wordt uitgeoefend op de activiteiten van anderen binnen de organisatie wordt interne controle genoemd. Het doel van interne controle is het waarborgen van de kwaliteit van de informatieverzorging. Door automatisering wordt deze doelstelling niet veranderd, maar het gebruik van computers heeft een zo grote invloed op het proces van gegevensverwerking, dat de gebruikelijke interne controlemaatregelen moeten worden aangepast aan de gebruikte technische hulpmiddelen. Met name in het tweede gedeelte van dit artikel wordt dan ook nadrukkelijk stilge-

39 Hb. Treasury

april 2010


I1230^9

staan bij de verschillende soorten informatiesystemen, die voor de informatievoorziening aan het management kunnen worden ingezet. Een goed georganiseerd systeem van interne controle zorgt ervoor dat het management van een organisatie inzicht krijgt in het correct uitvoeren van de opgedragen werkzaamheden. Meer in het bijzonder houdt interne controle zich bezig met het formuleren en implementeren van een adequaat antwoord op de volgende vragen: ^ Zijn de te verrichten werkzaamheden juist en op tijd uitgevoerd? ^ Is van de verleende bevoegdheden een juist gebruik gemaakt? ^ Zijn de ter beschikking staande activa (gebouwen, installaties, voorraden) in voldoende mate beveiligd? ^ Worden de activa aangewend voor het doel waarvoor zij zijn bestemd? ^ Zijn er maatregelen genomen om technische storingen in de apparatuur en de infrastructuur en calamiteiten als brand- en wateroverlast te voorkomen? Het is belangrijk dat de mate van beheersing is afgestemd op de ervaren risico’s. Voor elke speci¢eke situatie moet daarom de vraag worden beantwoord wat de kans is dat ongewenste gebeurtenissen voorkomen en welke schade daardoor gelopen wordt. Anders gezegd: ^ Wat kan er allemaal misgaan in een bepaald proces? ^ Wat is de kans dat een of meer van deze gebeurtenissen zich voordoen? ^ Welke gevolgen heeft dit voor de organisatie? ^ Welke risico’s zijn aanvaardbaar? ^ Welke maatregelen kunnen er genomen worden om onaanvaardbare risico’s op een acceptabele wijze te beperken? Mede gedwongen door wet- en regelgeving hebben veel organisaties aanzienlijk ge|« nvesteerd in control- en compliance-initiatieven. De nadruk lag daarbij doorgaans op externe ¢nancie«le verslaggeving en het voldoen aan wet- en regelgeving, zoals SOx en de Code Tabaksblat. De laatste jaren wordt er ook steeds meer gedacht over risico’s en controls vanuit de verbetering van de bedrijfsvoering. In lijn hiermee ontstaat meer aandacht voor de vraag hoe operationele risico’s gecoo«rdineerd kunnen worden ge|« denti¢ceerd, geprioriteerd, gemanaged en gemonitored. Een belangrijke functie van het management van een organisatie is dan ook het voeren van een actief risicomanagement. Risicomanagement betreft het zodanig beheren en beschermen van de organisatiedoelen van binnen en buiten de organisatie, dat de continu|« teit van de organisatie niet in gevaar komt. Het inschatten van de kans op het maken van fouten is afhankelijk van de speci¢eke situatie. Daarbij spelen onder meer de deskundigheid en motivatie van me-

39 Hb. Treasury

april 2010

I1230^10


dewerkers, de complexiteit van het proces en de omstandigheden een belangrijke rol. Interne controle maakt deel uit van het bredere begrip internal control, letterlijk vertaald interne beheersing. Hierna wordt expliciet aandacht besteed aan het begrip interne beheersing. Ad 4. A£eggen van verantwoording Naast de hierboven beschreven van het management van een organisatie uitgaande activiteiten zijn er ook complementaire activiteiten van degenen aan wie beslissingsbevoegdheden zijn gedelegeerd of aan wie uitvoeringswerkzaamheden zijn overgedragen. Van deze medewerkers zal het management verwachten, dat zij verantwoording a£eggen. Op grond van de betekenis daarvan voor het management wordt ook het ook het a£eggen van verantwoording tot de bestuurlijke informatievoorziening gerekend. Iedere medewerker aan wie een bepaalde bevoegdheid is verleend of aan wie bepaalde waarden in bewaring zijn gegeven, is in beginsel verantwoording verschuldigd aan degene die hem de bevoegdheid heeft verleend of de waarden heeft toevertrouwd. Het a£eggen van verantwoording biedt gelegenheid tot het kenbaar maken van wensen, die afwijken van het uit de verantwoording blijkende beleid en kunnen, ook in gevallen waarbij het alleen om een eenvoudige bewaring van waarden gaat, leiden tot stilzwijgende of uitdrukkelijke decharge van de betrokken medewerkers. Interne beheersing In 2004 is door de Amerikaanse beroepsorganisatie van accountants en controllers, COSO, een model gericht op het gehele interne beheersingssysteem ge|« ntroduceerd. Dit model staat bekend als COSO II of Enterprise Risk Management Framework (ERMF). COSO beschrijft en de¢nieert hierin de verschillende elementen van een intern beheersingssysteem. Uitgangspunt van dit model is dat als een organisatie haar doelstellingen wil bereiken, ze moet omgaan met risico’s en moet proberen deze risico’s te beheersen. COSO identi¢ceert daarvoor de relaties tussen de ondernemingsrisico’s en het interne beheersingsysteem. Het model geeft de directe relatie weer tussen de volgende componenten: doelstellingen van een organisatie, controlecomponenten en activiteiten of niveaus in een organisatie waarvoor de interne controle nodig is. Deze componenten vormen samen een ge|« ntegreerd systeem, zoals in ¢guur 2 aangegeven, dat aan de veranderende omstandigheden kan worden aangepast.

39 Hb. Treasury

april 2010


I1230^11

Figuur 2. Componenten van het Enterprise Risk Management Framework Hierna worden de verschillende componenten van het model nader toegelicht. Doelstellingen van een organisatie COSO hanteert de gedachte dat interne beheersing een proces is dat gericht is op het verkrijgen van een redelijke mate van zekerheid over het bereiken van doelstellingen in de categoriee«n: ^ bereiken van de strategische doelstellingen afgestemd op de missie (‘strategic’); ^ e¡ectief en e⁄cie«nt gebruik van de middelen in bedrijfsprocessen (‘operations’); ^ betrouwbaarheid van de (¢nancie«le) informatieverzorging (‘reporting’); en ^ naleving van relevante wet- en regelgeving (‘compliance’). Het bestuur van een organisatie geeft richting en houdt overzicht ten aanzien van de beheersing van activiteiten gericht op het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. De e¡ectiviteit en e⁄ciency van de bedrijfsprocessen heeft betrekking op de doelstellingen van een organisatie, inclusief subdoelstellingen zoals winstgevendheid en beveiliging van de activa. De betrouwbaarheid van ¢nancie«le verslaggeving is gerelateerd aan de totstandkoming van betrouwbare interne en externe ¢nancie«le berichtgeving. De naleving van wetten en regelgeving heeft betrekking op het geheel van

39 Hb. Treasury

april 2010

I1230^12


externe voorschriften waaraan een organisatie zich heeft te houden, zoals milieuwetgeving. Controlecomponenten Het model de¢nieert acht controlecomponenten van een organisatie: ^ interne omgeving (‘internal environment’): omvat de toon van een organisatie en stelt de basis voor hoe risico’s worden beschouwd en aangepakt vanuit de bereidheid tot het nemen van risico’s (‘risk appetite’); ^ bepalen van de doelen (‘objective setting’); risicomanagement bewerkstelligt dat het management een proces heeft dat doelstellingen vastlegt, dat gekozen doelstellingen afgestemd zijn op en de missie ondersteunen en consistent zijn met de risicobereidheid; ^ identi¢ceren van kritieke gebeurtenissen (‘event identi¢cation’): hierin worden de kansen en risico’s, die een positieve of negatieve invloed kunnen hebben op het behalen van de doelstellingen ge|« denti¢ceerd; ^ inschatten van risico’s of het beoordelen van de ge|« denti¢ceerde risico’s (‘risk assessment’): inschatten van de waarschijnlijkheid dat risico’s zich voordoen en de gevolgen indien dat gebeurt; ^ risicobeheersingmaatregelen (‘risk response’): hiertoe worden gerekend het vermijden, aanvaarden, delen of verminderen van ge|« denti¢ceerde risico’s; ^ beheersingsactiviteiten (‘control activities’); richtlijnen en procedures worden geformuleerd en ge|« mplementeerd om te waarborgen dat de reacties op risico e¡ectief worden uitgevoerd; ^ informatie en communicatie (‘information and communication’); relevante informatie wordt ge|« denti¢ceerd, verzameld en gecommuniceerd in een vorm en tijdsbestek die medewerkers in staat stelt om de aan hen opgedragen werkzaamheden uit te voeren; ^ monitoring (‘monitoring’): het bewaken van de goede werking van het systeem. Interne beheersing heeft te maken met inherente beperkingen aan beheersing en beperkingen uit kosten-batenafwegingen en met onbekende, onverwachte en oncontroleerbare risico’s en kan daardoor slechts een redelijke mate van zekerheid verscha¡en, dat de doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd. Daarbij zijn wijzigingen in de interne en externe omgeving van invloed op de te onderkennen risico’s. Organisaties passen zich voortdurend aan hun omgeving aan. Het tre¡en van beheersingsmaatregelen is dan ook een continu proces. Activiteiten Interne beheersing betreft het handelen en functioneren en wordt dan ook be|« nvloed door medewerkers op elk niveau in een organisatie. De organisatorische invloeden op de motivatie en het gedrag van mensen vormen hierbij belangrijke elementen. Medewerkers,

39 Hb. Treasury

april 2010


I1230^13

die als individu of als team verantwoordelijk zijn voor het bereiken van doelstellingen zullen verantwoordelijk moeten worden gesteld voor de e¡ectiviteit van de beheersingsdoelstellingen welke getroffen zijn om de doelstellingen te bereiken. Afhankelijk van de geldende organisatiestructuur kunnen vier activiteiten of niveaus in een organisatie waarvoor interne controle nodig worden onderscheiden: ^ dochteronderneming (‘subsidiary’); ^ business unit (‘business unit’); ^ divisie (‘division’); en ^ concernniveau (‘entity level’). Interne beheersing vormt een belangrijke schakel tot corporate governance. Corporate governance omvat echter meer dan de letterlijke vertaling ‘organisatiebeheersing’ doet vermoeden. Bij corporate governance staat de structuur van het besturen en beheersen van organisaties met het doel de waarde van de organisatie te vergroten en de continu|« teit te waarborgen centraal. Een goede corporate governance structuur leidt uiteindelijk tot een evenwicht tussen de volgende elementen: ^ de doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd; ^ de organisatie legt verantwoording af aan de belanghebbenden; en ^ het gedrag van de organisatie voldoet aan de maatschappelijke verwachtingen. Interne beheersingssystemen vormen een belangrijke schakel om dit evenwicht te kunnen bereiken. Niveaus van leidinggeven Informatievoorziening dient plaats te vinden op de verschillende leidinggevende niveaus in een organisatie. Er kunnen drie niveaus van informatievoorziening worden onderscheiden: Het niveau van de hoogste leiding is het strategisch niveau. Op strategisch niveau worden lange-termijnbeslissingen genomen over de doelstellingen van een organisatie. Deze beslissingen hebben vaak een eenmalig karakter. Bijvoorbeeld beslissingen om te reorganiseren of te fuseren. Het niveau direct onder de hoogste leiding is het tactische niveau. Op tactisch niveau worden beslissingen genomen in verband met de uitwerking van de strategische besluiten. Deze beslissingen hebben vooral betrekking op het vaststellen van budgetten, het toewijzen van middelen, het vaststellen van procedures en de beoordeling van prestaties. Operationeel niveau is het laagste niveau van leidinggeven dat verantwoordelijk is voor de dagelijkse uitvoering van de werkzaamheden. Het gaat op dit niveau bij uitstek om de korte termijnaspecten

39 Hb. Treasury

april 2010

I1230^14


bij de uitvoering van de werkzaamheden, conform de vastgestelde procedures en budgetten. In ¢guur 3 wordt een overzicht gegeven van de verschillende niveaus van leidinggeven en de samenhang tussen de verschillende niveaus.

Figuur 3. Niveaus van leidinggeven in een organisatie Informatie op strategisch niveau is vaak kwalitatief van aard, minder gedetailleerd en slecht gestructureerd. De informatie heeft betrekking op het totale bedrijfsgebeuren. De scope van de informatie, het gebied of het bereik waarop de informatie betrekking heeft, is dus breed. Hoe lager het niveau van leidinggeven is, hoe smaller de scope van de informatie en hoe gedetailleerder en hoe beter gestructureerd de informatie zal zijn.

2

Doelstelling

Veel middelgrote tot grote organisaties hebben geconstateerd dat de interne systemen voor bestuurlijke informatieverzorging er slechts gedeeltelijk in slagen om te voorzien in de informatiebehoeften van het management. Dit heeft een drietal oorzaken: 1. Het valt managers en andere medewerkers zwaar om duidelijk aan te geven welke informatiebehoeften zij hebben. 2. In die situaties waarin de informatiebehoeften wel goed in kaart gebracht zijn, blijkt vaak dat managers bij het nemen van hun beslissingen de aangeleverde informatie niet gebruiken. 3. Doordat managers niet goed kunnen aangeven welke informatiebehoeften zij hebben en doordat zij de informatie die wel wordt opgeleverd niet gebruiken, zijn sommige administrateurs en controllers ertoe overgegaan om de managers te voorzien van nog meer overzichten en analyses. Daardoor ontvangen managers nog meer informatie, die zij in nog minder tijd doornemen, omdat er nog minder informatie van hun gading bij zit.

39 Hb. Treasury

april 2010


I1230^15

En hiermee is het hele proces van managementinformatievoorziening in een negatieve spiraal terechtgekomen. Twee belangrijke ontwikkelingen hebben vooral bijgedragen aan deze ontstane situatie. ^ Door de sterk verbeterde ICT zijn de kosten van informatie sterk gedaald, bijvoorbeeld door internet. Hierdoor zijn organisaties zowel in hun strategie als in hun inrichting meer afhankelijk van informatie geworden. Tegelijkertijd worstelen veel organisaties met informatieoveraanbod en informatieondergebruik. Ook daarom is het belangrijk om informatie als een bedrijfsmiddel te managen. ^ Aan de andere kant is ICT volwassener geworden en wordt gebruik gemaakt van schaale¡ecten. ICT wordt daardoor steeds meer bedrijfsmatig en op output gestuurd. Aan de vraagzijde ontstaat behoefte aan een valide gesprekspartner voor de ICT-afdeling. Tegelijk wordt de vraagzijde geconfronteerd met een vaak ontstellend gebrek aan inzicht in en organisatie van haar eigen informatieprocessen. Ook dat zijn belangrijke redenen om gericht aan informatiemanagement te gaan doen. Onderzoek heeft de volgende veel voorkomende tekortkomingen van de traditionele (besturings)informatie aan het licht gebracht: ^ de verstrekte informatie is te geaggregeerd; ^ de verstrekte informatie is op de korte termijn gericht; ^ de verstrekte informatie heeft een ex-post karakter; ^ de verstrekte informatie is niet of onvoldoende toegesneden op de speci¢eke managementfunctie; ^ het gebruik van arbitraire indelingscriteria; ^ de informatie richt zich niet of in onvoldoende mate op e⁄ciencyaspecten; ^ het belang van kwalitatieve en niet-¢nancie«le informatie wordt onderschat. Uit de ontwikkelingen kwam een samenwerking tot stand, die leidde tot verbeteringen en de ontwikkeling van nieuwe mogelijkheden binnen in de ICT. Eerst wordt nu een nadere toelichting gegeven op het begrip managementinformatie en de daaraan te stellen eisen, het aandachtsgebied en de verschillende functies op het gebied van informatiemanagement. Daarna wordt een overzicht gegeven van de informatiebehoeften van het management en de verschillende soorten informatiesystemen die in deze informatiebehoeften voorzien.

39 Hb. Treasury

april 2010

I1230^16


3

Toepassingsgebieden

Managementinformatie Het bestuur van een organisatie geeft richting en houdt overzicht ten aanzien van de beheersing van activiteiten gericht op het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Het management is verantwoording verschuldigd aan het bestuur. Het management van een organisatie is, net zoals het verantwoordelijk is voor de operationele processen, verantwoordelijk voor de te stellen besturingsvragen en het functioneren van het systeem van interne beheersing, de totstandkoming en de kwaliteit van de bestuurlijke informatieverzorging. Voor ten minste dat gedeelte van het informatiemanagement binnen een organisatie, dat de activiteiten binnen de eigen ‘scope of control’ van iedere individuele manager weergeeft. Een manager moet daarvoor de eigen informatiebehoeften concretiseren aan de hand van de kernvragen van besturing. Hiervoor zijn verschillende hulpmiddelen beschikbaar, zoals de methoden voor informatiesysteemplanning en interne berichtgeving. De eigen informatiebehoeften worden vervolgens aan de beschikbare bestuurlijke informatieverzorging getoetst. Afwijking tussen de vraag van de besturing en het antwoord van de bestuurlijke informatieverzorging leidt tot aanpassing in de bestuurlijke informatieverzorging, zodat het evenwicht kan worden hersteld. Toch is het inventariseren van de informatiebehoeften van het management veelal geen gemakkelijke taak. Veelal komt het management niet veel verder dan een omschrijving van de huidige managementsrapportages of geeft het management aan dat alles belangrijk is. Bovendien is het aan te bevelen om niet uitsluitend vanuit de bestaande rapportagestructuur het managementinformatiesysteem op te zetten. Op deze plaats wordt daarom eerst aandacht besteed aan de algemene kwaliteitseisen, die aan informatie moeten worden voorgesteld voordat deze de juiste toegevoegde waarde voor het management oplevert. De factoren die bepalend zijn voor de toegevoegde waarde die de gebruikers van de geboden informatie ervaren en de kwaliteit van een informatiesysteem mede bepalen zijn: 1. relevant; 2. niet-¢nancieel; 3. verschillende invalshoeken; 4. toekomstgericht; 5. integratie met externe informatie; 6. eenduidig en betrouwbaar;

39 Hb. Treasury

april 2010


I1230^17

7. locatieonafhankelijk; 8. gebruiksvriendelijk en aantrekkelijk. Deze factoren worden hieronder nader toegelicht. Ad l. Relevant Zoals hiervoor is toegelicht, bestaat managementinformatie in de eerste plaats uit kennis en inzicht, die het management nodig heeft voor het besturen van een organisatie of onderdeel hiervan. Het managementinformatiesysteem moet zijn afgestemd op de missie en de strategie van de organisatie. Alleen door het opvolgen van de doelstellingen van een organisatie kan worden vastgesteld of deze worden gerealiseerd dan wel waar acties moeten worden ondernomen om de doestellingen alsnog te bereiken. Managementinformatie kan in dit verband dan ook worden gede¢nieerd als het ondersteunen van en richting geven aan de missie en doelstellingen van de organisatie met behulp van informatie. Het is dan ook belangrijk om bij de opzet van een managementinformatiesysteem aandacht te besteden aan de relatie met de strategie van de organisatie. Managers willen alleen relevante informatie. Informatie is relevant wanneer die de oordeels- of besluitvorming van gebruikers be|« nvloedt. De relevantie van informatie is afhankelijk van haar aard en materialiteit (de omvang of relatieve betekenis van de post waarop de informatie betrekking heeft). Veel managers hebben behoefte aan de rapportage van een beperkte hoeveelheid kerninformatie, die inzicht in de voortgang in de realisatie van strategische doelen meet. Op deze wijze kunnen managers in een oogopslag zien waar de organisatie staat in plaats van zich door eindeloze nietszeggende gegevens te worstelen. Managers ervaren de huidige rapportages meestal als beperkt en te veel ¢nancieel gericht en prefereren een beperkte hoeveelheid samenhangende informatie, liefst in de vorm van prestatie-indicatoren. De behoefte aan een goede managementinformatievoorziening neemt toe naarmate de concurrentiedruk toeneemt en ontwikkelingen in de markt sneller verlopen. Om tot een transparant systeem van sturingsinformatie en verantwoordingsrapportage te komen zal daarom eerst een plan van aanpak worden gepresenteerd om de strategie binnen de organisatie uit te werken en te implementeren in praktische stuurvariabelen. Op basis daarvan kan het management van stuurinformatie worden voorzien en kan ook de verantwoording richting management worden uitgewerkt. Uitzonderingsrapportage (‘exception reporting’) is een goed voorbeeld om tot relevante informatie te komen. Uitzonderingsrappor-

39 Hb. Treasury

april 2010

I1230^18


tage houdt in dat voornamelijk aandacht wordt besteed aan de afwijkingen die gesignaleerd zijn. Bijvoorbeeld verschillen tussen de werkelijkheid en het vastgestelde budget. Afwijkingen kunnen bijvoorbeeld opvallend worden weergegeven door gebruik te maken van verschillende kleuren. Bij constatering van afwijking van gestelde doelen bestaat veelal de behoefte om de informatie verder te analyseren. De manager moet dan ook de mogelijkheid hebben om naar een meer gedetailleerd niveau van de geboden informatie, meestal cijfers, af te dalen. Dit inzoomen op gegevens wordt ook wel ‘drill-down’ genoemd. Op deze wijze heeft de manager of analist de mogelijkheid de geboden informatie te analyseren om vast te kunnen stellen waar het goed gaat of waar verbetering noodzakelijk is. Het direct aanbieden van een te grote hoeveelheid informatie vertroebelt het overzicht over de geboden informatie. In het huidige tijdperk met sterke concurrentie, korte productcycli en elkaar snel opvolgende technische ontwikkelingen is het een randvoorwaarde voor informatie om relevant te zijn dat de manager tijdig over actuele informatie kan beschikken. Ad 2. Niet-¢nancieel Managers worden niet alleen beoordeeld op ¢nancie«le resultaten. Daarbij zijn ¢nancie«le resultaten vaak de uitkomsten van processen, waarbij het in de meeste gevallen te laat is om gericht te ‘sturen’. Alleen ¢nancie«le rapportages volstaan dan ook niet meer. Financie«le resultaten zijn vaak alleen indicatief voor het succes van een organisatie. Achterliggende factoren zoals de mate van klanttevredenheid, de innovatiekracht van de organisatie, de betrokkenheid van de medewerkers, de ontwikkeling van de markt en de concurrentie zijn vaak veel belangrijker in de beoordeling van de daadkracht van een organisatie. De belangstelling voor rapportages als balanced scorecard en management dashboard met de daarbij behorende kritische succesfactoren en performance-indicatoren is hierdoor enorm toegenomen. Integratie van informatie met de strategie van de organisatie is hierbij het doel. Ad 3. Verschillende invalshoeken Het inzoomen op beschikbare informatie is vanuit verschillende invalshoeken mogelijk. Managers en analisten willen snel en £exibel analyses kunnen uitvoeren. Een goed managementinformatiesysteem, waarbij gebruikgemaakt wordt van moderne hulpmiddelen, moet het mogelijk maken om dezelfde basisinformatie naar de verschillende invalshoeken te presenteren.

39 Hb. Treasury

april 2010


I1230^19

Bijvoorbeeld: ^ naar product: Welk product leverde het afgelopen jaar de hoogste dekkingsbijdrage? ^ naar klant: Welke klant leverde, gespeci¢ceerd naar producten, de hoogste dekkingsbijdrage? ^ naar regio: Welke regio leverde, gespeci¢ceerd naar klanten en producten, de hoogste dekkingsbijdrage? ^ in de tijd: Hoe heeft de dekkingsbijdragen, gespeci¢ceerd naar producten, klanten en regio’s, zich over het huidige jaar ten opzichte van het vorige jaar ontwikkeld? Een goed managementinformatiesysteem zou snel en £exibel een adequaat antwoord op al deze en vergelijkbare vragen moeten kunnen opleveren. Figuur 4 geeft een schematische voorstelling van de presentatie van dezelfde basisinformatie naar verschillende invalshoeken.

Figuur 4. Informatie naar verschillende invalshoeken Ad 4. Toekomstgericht Het zal duidelijk zijn dat uitsluitend historische informatie niet voldoende is. Aan de hand van de historie kan worden afgelezen welke resultaten zijn behaald of welk marktaandeel, maar aan de feiten kan niets meer worden veranderd. Toekomstgerichte informatie

39 Hb. Treasury

april 2010

I1230^20


zou dan ook een essentieel onderdeel van de geboden managementinformatie moeten uitmaken. Ook ratio’s en trends kunnen als managementinformatie veel toegevoegde waarde opleveren. Ratio’s met betrekking tot rentabiliteit, solvabiliteit en liquiditeit kunnen relevante informatie opleveren, vooral als die worden afgezet in de tijd of worden vergeleken met de ratio’s in de branche (benchmarking). Vooral ook trends kunnen belangrijke informatie verstrekken. Door bijvoorbeeld de omzetten, de prijsontwikkeling of de kwaliteit van de productie in een tijdreeks af te zetten kan een voorspellende waarde worden berekend, eventueel op basis van meerdere scenario’s. Deze voorspellende waarden kunnen als input dienen voor het maken van toekomstgerichte informatie zoals de budgetten en de forecast.Voor het uitvoeren van trendanalyses is het noodzakelijk om over een grote hoeveelheid gegevens te beschikken over een langere periode. Voor het maken van een forecast is het noodzakelijk om vanuit verschillende invalshoeken te kijken. Enerzijds zal op basis van de huidige situatie, aangevuld met de voorgenomen acties, een forecast moeten worden opgezet. Het is daarnaast zeker aan te bevelen om het management-informatiesysteem ook een forecast te laten berekenen op basis van de trends en de seizoenpatronen vanuit het verleden. Door beide scenario’s tegen elkaar af te zetten kunnen de afwijkingen helder in beeld worden gebracht en worden verklaard. De kwaliteit van de forecast zal hierdoor sterk kunnen verbeteren. Daarnaast zal de kwaliteit van de forecast sterk worden bepaald door de wijze waarop het management ermee omgaat. Om tot kwalitatief hoogwaardige forecasts te komen is het noodzakelijk om in de rapportages de laatst afgegeven forecast af te zetten tegen de werkelijk gerealiseerde situatie. Bij signi¢cante afwijkingen zal het management de hiervoor verantwoordelijke medewerker er op moeten aanspreken. Ad 5. Integratie met externe informatie Op dit moment speelt de externe informatie binnen de managementinformatievoorziening nog maar een beperkte rol. Langzamerhand lijkt dit beeld te gaan veranderen. Vooral organisaties, die zich richten op consumentenmarkten beschikken steeds vaker over marktinformatie, zoals die wordt verstrekt door veelal externe marktonderzoekbureaus. Verschillende branches, zoals onder andere de farmaceutische industrie, hebben zelf een dergelijk systeem voor externe informatie opgezet. Ook deze externe informatie kan in het managementinformatiesysteem worden opgenomen en worden ge|« ntegreerd met de eigen interne informatie. Hierdoor is het mogelijk om analyses uit te voe-

39 Hb. Treasury

april 2010


I1230^21

ren over marktaandelen en de ontwikkeling van de concurrentie. Uit onderzoeken in de Verenigde Staten kan inmiddels worden vastgesteld dat bij de organisaties, die vooroplopen in het gebruik van informatietechnologie, externe informatie als het belangrijkst wordt ervaren. Er mag dan ook worden verwacht dat door het steeds gemakkelijker beschikbaar komen van informatie, bijvoorbeeld via internet en databanken van nieuwsmedia, externe informatie een nadrukkelijker rol zal gaan spelen in de informatievoorziening aan het management. Ad 6. Eenduidig en betrouwbaar De verstrekte informatie dient betrouwbaar te zijn. De mededelingen dienen duidelijk en niet voor meerdere uitleg vatbaar te zijn. Daarnaast dient informatie naar de strekking en inhoud, maar ook in de tijd consistent te zijn. Het plannen van periodieke informatie kan een hulpmiddel zijn voor een consistente benadering. Ten aanzien van prognoses of nieuwe elementen van de rapportage kan het raadzaam zijn om een uiteenzetting te geven over de huidige gang van zaken en toekomstige ontwikkelingen en om aan te geven welke informatie aan de grondslag van de rapportage hebben gelegen en welke interpretaties, daarvan hebben plaatsgevonden. Maar ook eenduidigheid is een belangrijke kwaliteitseis voor informatie. In de praktijk worden vaak verschillende de¢nities voor hetzelfde gegeven, bijvoorbeeld omzet, gebruikt. Ook de herkomst van gegevens, bijvoorbeeld verschillende informatiesystemen, kan tot verschillen en discrepanties leiden. Het cree«ren van een eenduidig begrippenkader is essentieel voor het opzetten van een succesvol managementinformatiesysteem. Ad 7. Locatieonafhankelijk Managers zijn veel onderweg en hebben er dan ook behoefte aan om voor hun relevante informatie direct te kunnen benaderen. Met de moderne communicatiemiddelen is het goed mogelijk om ook buiten de werkplek toegang tot de gewenste gegevens te cree«ren. Managementinformatiesystemen zullen zich in de toekomst ontwikkelen tot informatietoegangspoorten (portals) waardoor eindgebruikers op eenduidige wijze toegang krijgen tot de achterliggende operationele informatiesystemen, de analyseomgeving en rapportages gebaseerd op webbrowsertechnologie. De webtechnologie biedt enorme voordelen ten opzichte van de traditionele client-servertechnologie. Het grootse voordeel voor eindgebruikers daarvan is dat de beschikbaarheid van de informatie niet langer omgevings- en tijdgebonden zal zijn. Daarnaast is het een veel voorkomende wens om rapporten en analyses te voorzien van een tekstuele toelichting. Koppeling met emailsystemen of een intranet zijn dan mogelijkheden om rapportages en toelichting daarop te kunnen delen. Beveiliging speelt hierbij natuurlijk wel een belangrijke rol.

39 Hb. Treasury

april 2010

I1230^22


Ad 8. Gebruiksvriendelijk en aantrekkelijk Managementinformatiesystemen moeten vriendelijk en intu|« tief in het gebruik zijn en de geboden informatie in een aantrekkelijke vorm presenteren, waarbij de resultaten het beste naar voren komen. Managers hebben tijd noch zin om langdurige en langdradige computercursussen te volgen om allerlei trucs uit te halen om de gewenste informatie boven tafel te krijgen. Gra¢sche mogelijkheden spelen hierbij een belangrijke rol. Informatiemanagement Beheersing van de informatiestromen en informatiesystemen is gericht op het vaststellen dat alle relevante informatie tijdig wordt onderkend en medegedeeld, om de medewerkers in een organisatie in staat te stellen om de hun toegewezen verantwoordelijkheden na te komen. De daarop gebaseerde bestuurlijke informatieverzorging is een proces of activiteit binnen een organisatie voor het verzamelen, ordenen, analyseren en rapporteren van ¢nancie«le, maar vooral ook niet-¢nancie«le informatie voor besturing en beheersing door het management. Voor het opzetten van een e¡ectief systeem van bestuurlijke informatieverzorging moeten onder meer de volgende interne beheersingsmaatregelen worden getro¡en: ^ de¢nie«ren van de informatiestromen: uitgaande van de missie en doelstellingen van de organisatie, moet rekening houdende met omstandigheden en risico’s informatie over de uiteenlopende processen in een organisatie worden geboden; ^ vaststellen dat voor een e¡ectieve besluitvorming alle noodzakelijke informatie is verzameld en die informatie voldoet aan de daaraan te stellen kwaliteitseisen; ^ de¢nie«ren, implementeren en onderhouden van informatiesystemen, die informatie uit interne en externe bronnen verscha¡en aan de juiste medewerkers met de juiste periodiciteit op een wijze die afwijkingen van de norm laat zien en in staat stelt tot directe actie; ^ bewaken van de informatiestromen en informatiesystemen in het licht van veranderingen bijvoorbeeld op grond van gewijzigde omstandigheden, doelstellingen, risico’s, en beleidsvoorschriften. De e¡ectiviteit van de interne beheersingsmaatregelen hangt daarbij onder meer af van de volgende factoren: ^ toereikendheid van de organisatiestructuur voor de juiste informatiestroom over de activiteiten; ^ toereikendheid van rapporteringlijnen; ^ het verscha¡en van informatie aan de juiste medewerkers, in een voldoende mate van gedetailleerdheid en tijdigheid, zodat zij in

39 Hb. Treasury

april 2010


I1230^23

staat zijn de taken die tot hun verantwoordelijkheid behoren effectief en e⁄cie«nt uit te voeren. Bovengenoemde interne beheersingsmaatregelen kunnen tot het aandachtsgebied van het informatiemanagement in een organisatie worden gerekend. Onder informatiemanagement wordt zowel het management van informatie als bedrijfsresource, als het management van de ICT business verstaan.Voor een overzicht van het aandachtsgebied van informatiemanagement is in ¢guur 5 een kaart geschetst van uiteenlopende activiteiten op het gebied van informatiemanagement, die aan beide interpretaties recht doet.

Figuur 5. Informatiemanagementkaart Informatiemanagement speelt zich op drie niveaus af: 1. strategisch niveau: hier vindt de afstemming tussen ICT-strategie en organisatiestrategie plaats. Hierbij zijn taken als het invullen en aanpassen van de ICT-strategie van belang maar ook het inbrengen van de ICT-component in de algemene organisatiestrategie; 2. tactisch niveau: op dit niveau vindt de wisselwerking tussen informatietechnologie en de activiteiten in bedrijfsprocessen plaats. Hierbij gaat het om taken waarbij de ICT-infrastructuur (hardware en software) wordt ingericht en onderhouden maar ook om het afstemmen van de ICT-infrastructuur op de inrichting van de bedrijfsprocessen en omgekeerd. Op dit niveau kan onderscheid worden gemaakt tussen de inrichting en de uitvoering van processen; 3. operationeel niveau: door de tendens om schaale¡ecten van ICTexploitatie te benutten en op afstand van de organisatie te plaatsen komt de informatievoorziening, traditioneel de zorg van de ICT-afdeling, veel dichter bij de business en het algemeen management te liggen. Het algemeen management zal zich gezien de

39 Hb. Treasury

april 2010

I1230^24


invloed van de gevolgen en de mogelijkheden van ICT op de bedrijfsprocessen tot een volwaardig gesprekspartner voor de ICTafdeling moeten vormen. Dit is op de kaart horizontaal aangegeven. Informatiemanagement, in dit verband omschreven als het managen van informatie als een bedrijfsresource als ‘linking pin’ tussen de business en de ICT. Informatiemanagement relateert de processen van de ondersteunende technologie voor informeren en communiceren aan algemene bedrijfsaspecten. Op de kaart verticaal aangegeven. Voor elk van de drie kolommen is aparte expertise nodig. Van links naar rechts respectievelijk domeinexpertise, informatie-expertise en technologie-expertise. Informatiemanagement concentreert zich op informatie-expertise, maar kan niet zonder beide andere expertises. Van rechts naar links produceren, interpreteren en gebruiken we informatie. In de rechterkolom wordt gesproken van data, in de middelste kolom van informatie en in de linker kolom van kennis. Informatiemanagement heeft betrekking op elk van deze drie verschijningsvormen. Data zijn symbolen of feiten, die nog niet ge|« nterpreteerd zijn. Informatie is data met een betekenis. Data verandert in informatie als de context waarin de data zijn verzameld vaststaat. Kennis gaat verder dan data of informatie. Kennis is een mix van expertise, inzicht en intu|« tie die het mogelijk maakt om op basis van informatie te handelen. Informatie wordt getransformeerd in kennis door antwoord te formuleren op vragen als: Hoe verschilt de actuele informatie van informatie uit eerdere perioden of soortgelijke situaties? Wat zijn de consequenties van deze informatie? Wat zijn de gevolgen voor de organisatie? Hoe te handelen? Voor veel hedendaagse organisaties ligt de bron van hun concurrentiekracht in de medewerkers die voor de organisatie werken. De exploitatie van hun kennis is noodzakelijk om de organisatie te laten £oreren. Het vakgebied kennismanagement richt zich op de vraag hoe organisaties het rendement op hun kennis kunnen maximaliseren. Kennismanagement mag zich de laatste jaren in een steeds grotere belangstelling verheugen. In een hierna opgenomen artikel wordt daarom uitgebreid aandacht besteed aan het begrip kennismanagement en aan de wijze waarop kennismanagement in de praktijk kan worden vormgegeven. Welbeschouwd bestaat informatiemanagement uit het gebalanceerd managen van de centrale componenten van de kaart met inbegrip van hun onderlinge en externe relaties. Informatiemanagement legt verbindingswegen tussen de vier hoekpunten van de kaart aan en is dus in de eerste plaats faciliterend.

39 Hb. Treasury

april 2010


I1230^25

De kaart kan worden gebruikt om de aandachtsgebieden van informatiemanagement in hun onderlinge relatie te positioneren en te diagnosticeren. En op grond daarvan stelt de kaart medewerkers van de business en de ICT in staat om over informatievoorzieningen te praten, zonder hun toevlucht te nemen tot ICT-jargon. Zoals hierna nog zal worden aangetoond stelt de kaart ook in staat om verantwoordelijkheids- en taakgebieden tussen medewerkers af te bakenen. Functies informatiemanagement Vanwege de complexiteit en het belang van ICT voor organisaties is ook de rol van de informatiemanager langzaam maar zeker steeds belangrijker geworden. Een informatiemanager is een beleidsmedewerker op het snijvlak van ICT-expert en ICT-gebruiker, die ervoor zorgt dat medewerkers de informatie krijgen die zij nodig hebben voor het verrichten van werkzaamheden. Voor steeds meer organisaties blijkt het daardoor verstandig voor deze verantwoordelijkheid een aparte beleidsmedewerker in het management van de organisatie op te nemen. Vanaf het moment dat de informatiemanager deel gaat uitmaken van het managementteam van een organisatie wordt zijn functie ook wel aangeduid met de titel Chief Information O⁄cer (CIO). Nu de taakgebieden van de informatiemanager zijn afgebakend, kunnen we inzicht krijgen in de concrete functies, die een informatiemanager binnen een organisatie kan spelen. Omdat die rollen meer divers zijn naarmate de plaats van de informatiemanager hoger in de hie«rarchie van de organisatie ligt, zullen we deze rollen vanuit het perspectief van een CIO bekijken. De verschillende functies van de CIO zijn in ¢guur 6 opgenomen en zullen worden toegelicht.

39 Hb. Treasury

april 2010

I1230^26


Figuur 6. Functies van de CIO Organisatiestrategieadviseur De CIO als strategieadviseur adviseert, de¢nieert en structureert de organisatie- of businessstrategie, waarbij hij speci¢ek oog heeft voor het strategisch benutten van de informatievoorziening in ruime zin en voor de bedrijfskansen en -risico’s, die gepaard gaan met ICT. Informatiestrateeg De informatiestrateeg is verantwoordelijk voor het opstellen en bewaken van een lange-termijninformatiestrategie, rekening houdend met de bedrijfsbehoeften, de organisatiestrategie en de mogelijkheden en onmogelijkheden van de bestaande ICT-infrastructuur. Deze strategie heeft informatie als business resource tot onderwerp. Ook de grondlijnen van het inrichten van de informatiehuishouding komen hierin tot uiting. Trendwatcher De trendwatcher heeft oog voor de buitenwereld. Hij volgt maatschappelijke en organisatorische veranderingen en ontwikkelingen met betrekking tot informatiegebruik op de voet en beoordeelt de waarde van die veranderingen en ontwikkelingen voor de organisatiestrategie en de ICT-strategie van de organisatie. Organisatiearchitect De organisatiearchitect ontwerpt de overall, ge|« ntegreerde organisatiearchitectuur en is in voorkomende gevallen betrokken bij de inrichting van bedrijfsprocessen. Vooral bij de invoering van grootschalige informatiesystemen, zoals ERP-systemen, gaat er vaak een grote invloed uit van de gebruikte informatietechnologie op de inrichting van bedrijfsprocessen.

39 Hb. Treasury

april 2010


I1230^27

Informatiearchitect De informatiearchitect ontwerpt de informatiearchitectuur. De informatiearchitectuur is een blauwdruk voor het informerende en communicerende vermogen van de organisatie. De informatiearchitect staat garant voor een £exibele en schaalbare infrastructuur en stuurt de migratieplanning aan. ICT-architect De ICT-architect is verantwoordelijk voor de inrichting van de informatiearchitectuur waarmee de lange termijn-inrichting van de in de organisatie te gebruiken technologiee«n in hun onderlinge samenhang wordt vastgelegd. Daarnaast is de ICT-architect verantwoordelijk voor de afspraken en richtlijnen, die het beheer regelen van de binnen een organisatie gebruikte ICT-componenten. Deze afspraken kunnen op verschillende niveaus worden gemaakt en bestaan dan ook uit meerdere onderdelen: systeemarchitectuur, applicatiearchitectuur, data-architectuur en technische architectuur. Business manager Het hoofd van de ICT-functie is verantwoordelijk voor zijn eigen businessdomein. Hierbij spelen vergelijkbare taken als de taken van een bedrijfsmanager, die verantwoordelijk is voor het reilen en zeilen van de medewerkers, die onder zijn verantwoordelijkheid hun taken uitvoeren een rol. Business adviseur Deze rol wordt vaak vergeten of veronachtzaamd. Het succes van de business adviseur is in hoge mate afhankelijk van zijn peer relation met de business unit managers en zijn inspirerende en coo«rdinerende vermogen richting de eventuele business unit informatiemanagers. Samen adviseren ze bijvoorbeeld bij procesherinrichting, business case ontwerp, roll-out en training. ICT-portfoliomanager De ICT-portfoliomanager is verantwoordelijk voor de relatie met de (externe of interne) ICT-aanbieder(s). In toenemende mate zijn organisaties afhankelijk van lange termijnrelaties met bijvoorbeeld ERP-leveranciers of outsourcingpartners. De ICT-portfoliomanager stippelt een lange termijnbeleid uit voor het ICT-aanbod, houdt toezicht op de performance en de kosten van de bestaande leveranciers en volgt de veranderingen en ontwikkelingen op ICT-gebied. Een indeling van informatiesystemen Volgens Simon valt elk rationeel beslissingsproces uiteen in drie fasen: ^ intelligence: in de intelligencefase wordt een probleem gesignaleerd en geformuleerd; ^ design: in de designfase worden oplossingen voor dit probleem gegenereerd;

39 Hb. Treasury

april 2010

I1230^28


^ choice: in de choicefase worden de voor- en nadelen van deze oplossingen samengevat en wordt een oplossing gekozen en ge|« mplementeerd. Indien de besluitvormer voor al deze fasen kan terugvallen op vaste routines, die altijd tot de goede oplossing leiden, wordt gesproken van een gestructureerd probleem. Bij een ongestructureerd probleem is dit voor geen enkele fase mogelijk. Voor de meeste problemen geldt dat ze noch volledig gestructureerd, noch volledig ongestructureerd zijn. In die gevallen wordt gesproken van semi-gestructureerde problemen. Informatiesystemen kunnen op de volgende manier, die aansluit op de manier waarop managementinformatie in organisaties tot stand komt, worden ingedeeld in: 1. transactieverwerkende systemen; 2. informatieverwerkende systemen; 3. managementinformatiesystemen; 4. strategische systemen. Deze indeling is in ¢guur 7 weergegeven en zal hierna kort worden toegelicht.

Figuur 7. Indeling informatiesystemen in een organisatie Ad 1. Transactieverwerkende systemen Transactieverwerkende systemen verzamelen en verwerken transacties die betrekking hebben op operationele werkzaamheden. Op het operationele niveau in de organisatie krijgen managers vooral te maken met gestructureerde problemen. Transactieverwerkende systemen bieden ondersteuning bij het nemen van gestructureerde beslissingen. Hoewel deze systemen zich vooral richten op ondersteuning van activiteiten op het operationele niveau in de organisatie, zijn ze ook van essentieel belang voor de informatievoorziening van hogere hie«rarchische niveaus. Deze systemen leggen namelijk

39 Hb. Treasury

april 2010


I1230^29

de basis voor de totale informatievoorziening binnen de organisatie. Enterprise Resource Planning (ERP-)systemen zijn een belangrijk voorbeeld van systemen op dit niveau. Ad 2. Informatieverwerkende systemen Informatieverwerkende systemen zijn gericht op het genereren, vastleggen en toegankelijk maken van informatie. Voorbeelden van informatieverwerkende systemen zijn kantoorapplicaties. Ook tools voor het toegankelijk maken van opgeslagen informatie als relationele databases zijn een voorbeeld van informatieverwerkende systemen. Ad 3. Managementinformatiesystemen Managementinformatiesystemen geven overzichten en rapportages die gericht zijn op het besturen van organisaties. Deze systemen moeten ondersteuning bieden bij gestructureerde problemen, maar vooral bij semi-gestructureerde problemen. Dit zijn namelijk de problemen waar het middenmanagement het meest mee te maken heeft. Decision Support Systemen vormen een belangrijke bron van ondersteuning op dit organisatieniveau. Ad 4. Strategische systemen Strategische systemen zijn gericht op de ondersteuning van het topmanagement. Op dit niveau worden vooral ongestructureerde beslissingen genomen. Executive Information Systemen kunnen worden ingezet om dit type beslissingen te ondersteunen. De praktijk is weerbarstiger dan voorgaande indeling suggereert. Op operationeel niveau worden namelijk niet alleen gestructureerde beslissingen genomen en op strategisch niveau worden niet alleen ongestructureerde beslissingen genomen. Wel kan gesteld worden dat de meerderheid van de problemen op operationeel niveau van gestructureerde aard is. Dat problemen voor het middenmanagement voor het grootste gedeelte uit semi-gestructureerde problemen bestaat en dat het topmanagement vooral met ongestructureerde problemen te maken heeft. In het nu volgende gedeelte wordt een nadere toelichting gegeven op de verschillende soorten informatiesystemen, die in de praktijk brede toepassing genieten volgens de hier boven geschetste indeling.

4

Nadere uitwerking van het onderwerp

Transactieverwerkende systemen Begin jaren zestig van de vorige eeuw werden voor het eerst op grote schaal transactieverwerkende systemen ge|« ntroduceerd. Bij transactieverwerkende systemen ligt de nadruk op het registreren van ge-

39 Hb. Treasury

april 2010

I1230^30


gevens. Het hart van de informatievoorziening binnen organisaties wordt gevormd door de gegevens die in de verschillende informatiesystemen binnen de organisatie zijn opgeslagen. Van oudsher worden gegevens opgeslagen per informatiesysteem. Het gevolg hiervan is dat gegevens binnen een organisatie meerdere keren opgeslagen worden in verschillende systemen. Daardoor kunnen er inconsistenties optreden omdat gegevens verkeerd worden ingetikt of omdat gewijzigde gegevens niet in alle systemen op hetzelfde moment worden bijgewerkt. Ook worden gegevens steeds volgens een andere structuur opgeslagen doordat elk informatiesysteem een eigen systematiek hanteert. Een van de belangrijkste nadelen van deze structuur is dat het genereren van informatie ten behoeve van het management met zich meebrengt dat gegevens uit verschillende systemen moeten worden gecombineerd terwijl deze systemen niet op een consistente wijze zijn ingericht. En dat blijkt een gecompliceerd en tijdrovend proces te zijn. Een uiterst belangrijke ontwikkeling in dit proces was het op de markt komen van Enterprise Resource Planning (ERP-)systemen. Daarmee kregen organisaties de mogelijkheid om de gegevens met betrekking tot hun operationele processen binnen e¤e¤n enkel systeem samen te brengen. Informatieverwerkende systemen Aan het eind van de jaren zeventig van de vorige eeuw werd de computer naast transactieverwerking gebruikt voor het genereren van managementinformatie uit geregistreerde operationele gegevens. Kantoorapplicaties zijn softwareprogramma’s die bestemd zijn om te worden gebruikt voor het opslaan van informatie door gebruikers. De verschillende toepassingen van kantoorapplicaties hebben een consistente gebruikersinterface en kunnen daarom meestal met elkaar worden ge|« ntegreerd. Soms op een manier die het besturingssysteem normaal niet zou toestaan. Voorbeelden van kantoorapplicaties zijn Microsoft O⁄ce, dat beschikbaar is voor Microsoft Windows, Apple’s Mac OS X, en OpenO⁄ce.org, een gratis software of open source alternatief, dat beschikbaar is voor veel besturingssystemen. Naarmate de omvang van de hoeveelheid opgeslagen gegevens toenam werd de behoefte voor een intelligenter oplossing voor de opslag van deze gegevens urgenter. Deze oplossing werd gevonden in databases. Een database is een digitaal opgeslagen archief voor het opslaan van gegevens, zoals data, documenten, foto’s en andere vormen van content. Een databasemanagementsysteem (DBMS) is een softwarepakket dat gebruikt wordt voor het cree«ren van een database.

39 Hb. Treasury

april 2010


I1230^31

De integratie van gegevens op tactisch niveau werd sterk gestimuleerd door de ontwikkeling van datawarehouses. Een datawarehouse is een onderwerpgeorie«nteerde, niet te wijzigen, tijdintelligente en ge|« ntegreerde verzameling van gegevens ter ondersteuning van beslissingen van het management. Alle gegevens die van belang zijn voor de managementinformatievoorziening zijn opgeslagen in een tabelstructuur in een datawarehouse. Het doel van een datawarehouse is om de daarin opgeslagen informatie op £exibele wijze te kunnen ontsluiten voor besluitvorming op strategisch en tactisch niveau. De gegevens uit alle gegevensbronnen meestal operationele systemen plus de bijbehorende (hie«rarchische) dimensiestructuren en de historie worden daarvoor in een datawarehouse samengebracht in een relationele database. Het grote voordeel van het datawarehouse is het feit dat datgene wat eenmaal is toegevoegd aan het warehouse niet meer wijzigt en daardoor een eenduidige en consistente basis kan vormen voor de gewenste managementinformatie. De praktische toepassing van datawarehouses binnen organisaties werd enorm gestimuleerd door de opkomst van ERP-systemen. In veel grote organisaties worden ERP-systemen en datawarehouses dan ook gecombineerd om gegevens op operationeel en tactisch niveau te integreren. Samen vormen deze systemen het hart van wat wel de Corporate Information Factory wordt genoemd. De informatiesystemen in deze gegevensfabriek vormen de basis waarmee de informatievoorziening richting managers binnen grote organisaties wordt ingericht. In praktisch alle gevallen zal deze tabelstructuur in een relationele database worden opgezet. Belangrijk voor de bouw van een managementinformatiesysteem is de kwaliteit van het operationele systeem (of systemen) van waaruit de database van het managementinformatiesysteem wordt gevuld. Wanneer een database eenmaal klaar voor gebruik is, moet de kwaliteit van de gegevens die in de database worden opgeslagen, worden gewaarborgd. De invoerprocedures rond databases zijn van essentieel belang omdat de kwaliteit van de invoer in hoge mate de kwaliteit van de database bepaalt. Die kwaliteit is echter niet alleen afhankelijk van de handmatige invoer van gegevens in databases maar ook van de procedures die worden gebruikt wanneer gegevens uit verschillende al bestaande informatiesystemen worden verzameld binnen e¤e¤n centrale database. Onvolkomenheden in het operationele systeem (of systemen) komen in een managementinformatiesysteem haarscherp naar voren. Hier geldt het principe van ‘garbage in-garbage out’. Dit kunnen

39 Hb. Treasury

april 2010

I1230^32


bijvoorbeeld foutief ingevoerde boekingen zijn. Ook de manier waarop correcties worden gemaakt kan ook voor problemen zorgen. Bij dit soort problemen komt vaak de vraag naar voren of de onvolkomenheden in het operationele systeem of in het managementinformatiesysteem moeten worden opgelost. Meestal verdient het de voorkeur om correcties in het operationele systeem door te voeren. De fouten komen immers voort uit het operationele systeem. Indien correcties in het managementinformatiesysteem worden doorgevoerd, zal het onderhoud hiervan veel meer inspanning gaan kosten. Het overzicht van wat er nu precies in het operationele systeem en in het managementinformatiesysteem gebeurt, wordt dan volstrekt onduidelijk en er treden blijvende verschillen tussen het operationele systeem en het managementinformatiesysteem op. Het managementinformatiesysteem zou zuiver moeten worden gebruikt voor het weergeven van de gegevens uit het operationele systeem op een door de eindgebruikers gewenste wijze. Het managementinformatiesysteem moet niet worden gebruikt voor het herstellen van fouten uit het operationele systeem. Daar is het niet geschikt voor. Managementinformatiesystemen Managementinformatiesystemen zijn computersystemen, die gericht zijn op de managementprocedures in een organisatie die betrekking hebben op de besturing en planning van primaire processen en die daarmee voorzien in de informatiebehoeften van managers. Kenmerkend voor deze systemen is de periodieke verwerking van gegevens langs geformaliseerde weg. De inrichting ervan is voor een groot deel afhankelijk van de stijl van leidinggeven binnen een organisatie. De systemen hebben veelal een bedrijfseconomisch karakter (kostenbeheersing, resultaatbepaling en verslaggeving). Decision Support Systems (DSS) maken traditioneel een belangrijk deel uit van managementinformatiesystemen. Een DSS, of in het Nederlands een beslissingsondersteunend systeem, is een computerapplicatie die gebruikt kan worden bij het nemen van vooral semi-gestructureerde beslissingen op zowel operationeel, tactisch als strategisch niveau binnen organisaties. De systemen bieden ondersteuning bij het besluitvormingsproces maar zijn beslist niet in staat om beslissingen te nemen en/of voor te stellen, dit in tegenstelling tot de hierna nog te behandelen expertsystemen. DSS worden voornamelijk ingezet voor het plannen en beheersen van processen. Verantwoordelijken binnen organisaties moeten, om te kunnen plannen en beheersen, kunnen beschikken over toekomstgerichte informatie in combinatie met informatie uit het verleden. DSS zijn in staat om verschillende scenario’s naast elkaar te analyseren. Een eenvoudige vorm, waarbij gebruik wordt gemaakt

39 Hb. Treasury

april 2010


I1230^33

van scenario’s, is bijvoorbeeld de ¢nancie«le budgettering. De rapportages van wat is gerealiseerd worden daarvoor afgezet tegen wat is gebudgetteerd en daarbij kunnen verschillende scenario’s naast elkaar worden geprognosticeerd. Een speciale variant van DSS, Group Decision Support Systemen (GDSS), kan het besluitvormingsproces van groepen ondersteunen. De eerste generatie GDSS wordt aangeduid als Electronic Meeting Systems (EMS). Een belangrijk kenmerk van EMS is dat ideee«n simultaan door meerdere groepsleden gegenereerd kunnen worden. Bovendien biedt EMS anonimiteit. Het is voor deelnemers dus niet mogelijk om een groep te domineren. Deze functionaliteit van EMS is vooral van belang in de intelligencefase van het besluitvormingsproces. Daarnaast kan EMS alle oplossingen op een rijtje zetten en de groepsleden kunnen een keuze maken voor een of meer van de aangedragen oplossingen. Deze functionaliteit van EMS komt dus van pas in de choicefase, de fase waarin een keuze moet worden gemaakt voor een van de ge|« denti¢ceerde alternatieven. Inmiddels zijn er ook nieuwe typen GDSS ge|« ntroduceerd, groupware. Groupware richt zich op de behoefte van medewerkers, die een gezamenlijke taak moeten uitvoeren en daarbij hun werkzaamheden op elkaar moeten afstemmen. Groupware is een verzamelnaam voor verschillende technologiee«n als Lotus Notes. Daardoor is het niet mogelijk om een volledig overzicht te geven van de functionaliteit van groupwarepakketten. Wel is het mogelijk een opsomming te geven van de functionaliteiten, die vaak in groupwarepakketten worden aangeboden: ^ het bijhouden van een groepsagenda; hiermee kan de beschikbaarheid van medewerkers worden nagegaan en vergaderingen worden gepland; ^ documentmanagement; hiermee kunnen verschillende gebruikers real-time samenwerken aan e¤e¤n document, dat is opgeslagen in meerdere databases, groupware zorgt voor synchronisatie van de documenten op een bepaald vooraf vastgesteld tijdstip; ^ video teleconferencing; hiermee kunnen medewerkers, die zich op verschillende locaties bevinden met elkaar communiceren en tegelijkertijd zien op beeldschermen; en ^ work£owmanagement; hiermee kan een ‘route’ voor documenten worden bepaald en kunnen documenten worden getraceerd. De procesgang wordt daardoor controleerbaar. Strategische systemen Veel organisaties zijn ertoe overgegaan om de bedrijfsgegevens, de detailgegevens, aan het bestuur en het management ter beschikking te stellen. Het bestuur en het management kunnen dan met behulp van vraagtalen (software om gegevens en overzichten te maken) de gewenste informatie (laten) produceren. Administrateurs en controllers hoeven daardoor minder tijd te besteden aan het achterha-

39 Hb. Treasury

april 2010

I1230^34


len van de exacte informatiebehoeften. En kunnen zich richten op de kwaliteit van de gegevens en de gegevensverwerking en het in overleg met de afdeling Informatie- en Communicatietechnologie (ICT) ontwikkelen en verstrekken van middelen op grond waarvan het management naar eigen inzicht de benodigde informatie kan samenstellen. Deze ontwikkeling komen we tegen onder verschillende benamingen, zoals datawarehouses, managementinformatiesystemen en Executive Information systemen (EIS). Aan datawarehouses en managementinformatiesystemen is hiervoor al aandacht besteed. EIS zijn besluitvormingsondersteunende informatiesystemen, die zich speci¢ek richten op de behoeften van het topmanagement. De term Executive Support Systems wordt ook regelmatig gebruikt, zij het dat het hier strikt genomen om iets geavanceerdere systemen gaat waaraan bijvoorbeeld ook e-mail en een elektronische agenda zijn toegevoegd. EIS werden in de jaren tachtig van de vorige eeuw ge|« ntroduceerd. Deze systemen spelen vooral een grote rol in de intelligencefase van de besluitvorming: het identi¢ceren en formuleren van problemen en/of kansen. Voor de overige twee fasen kan gebruik worden gemaakt van ‘gewone’ Decision Support Systemen. Toepassing van EIS maakt het mogelijk om alle aanwezige informatie aan elke manager beschikbaar te stellen. Op operationeel niveau wordt alleen gebruikgemaakt van interne, binnen de organisatie verzamelde, informatie. Op topmanagementniveau wordt zowel van interne als van externe informatie gebruik gemaakt. Daarnaast maakt EIS het mogelijk om databases te gebruiken die historie ‘opbouwen’. Noodzakelijk, omdat op topmanagementniveau veelvuldig gebruik wordt gemaakt van trendanalyse, waarbij historische informatie voor meerdere maanden en/of jaren beschikbaar moet zijn. Het topmanagement houdt zich bezig met het bewaken van de grote lijnen. EIS maakt het mogelijk informatie te aggregeren, bijvoorbeeld over meerdere productgroepen of locaties, voordat het topmanagement deze informatie onder ogen krijgt. Ook een expertsysteem is een voorbeeld van een strategisch systeem. Een expertsysteem is een ICT-applicatie die het gedachteproces van een expert tracht na te bootsen om tot een oplossing voor een probleem te komen. Deze systemen zijn vooral geschikt bij problemen waarbij een diagnose gesteld moet worden en op basis van deze diagnose een bepaalde handeling moet worden voorgeschreven. De kennis van de expert kan in het systeem worden opgeslagen en dit systeem kan vervolgens door experts, maar mogelijk ook door niet-experts, worden gebruikt om het probleem op te lossen. Expertsystemen bestaan al sinds de jaren zestig, maar zijn minder populair geworden dan aanvankelijk werd verwacht. Dit is vooral te verklaren door het feit dat kennis van een menselijke expert niet

39 Hb. Treasury

april 2010


I1230^35

goed kon worden geprogrammeerd. Daarbij zijn expertsystemen statische systemen in de zin dat ze niet leren van hun eigen fouten. Neurale netwerken vangen deze beperking van expertsystemen op. Neurale netwerken zijn geprogrammeerd naar de werking van het menselijk brein. Het gaat dan om een uitgebreid stelsel van onderling verbonden neuronen. Neurale netwerken maken gebruik van kunstmatige intelligentie om patronen te herkennen en te di¡erentie«ren tussen deze patronen. Cruciaal kenmerk van neurale netwerken is dat deze systemen beter worden. Op basis van ervaring worden bepaalde verbindingen in het netwerk versterkt, verzwakt of zelfs verbroken. In het bedrijfsleven zijn vooral toepassingen bekend om fraude te detecteren. Business intelligence Met business intelligence wordt in feite bedoeld het complex van procedures en geautomatiseerde systemen die in een organisatie aanwezig kunnen zijn voor het sturen van de organisatie en het analyseren van de informatie ter onderbouwing van de besluitvorming. Business intelligence software wordt ingezet om bedrijfsinformatie te verzamelen en te analyseren om beslissingen te ondersteunen. De term business intelligence is dan eigenlijk een moderner verzamelbegrip voor zowel DSS als EIS. Toch heeft het begrip business intelligence een eigen plaats verworven. Hierna wordt kort aandacht besteed aan een tweetal belangrijke Business Intelligence-applicaties, namelijk Online Analytical Processing (OLAP) en datamining. Met OLAP-toepassingen kunnen gebruikers volledig zelfstandig complexe analyses uitvoeren zonder uitgebreide ondersteuning van ICT-specialisten. Daarnaast zijn deze toepassingen £exibel genoeg om er voortdurend nieuwe analyses mee te kunnen uitvoeren om ongestructureerde en ad hoc problemen te kunnen oplossen. De kern van OLAP is dat voor een speci¢eke probleemanalyse, relevante data bij elkaar worden gebracht in een gegevenskubus, waarin deze data kunnen worden geanalyseerd, gegroepeerd en met elkaar in verband worden gebracht op basis van allerlei kenmerken, die de gebruiker in het kader van die probleemstelling relevant acht. Datamining is een techniek waarbij op basis van een grote hoeveelheid beschikbare data op zoek wordt gegaan naar patronen zonder dat de gebruiker veel inzicht heeft in de aard van de te onderzoeken problematiek. Met behulp van geavanceerde statistische technieken gaat de gebruiker op zoek naar relaties die in de data kunnen worden ontdekt om vervolgens te bepalen of de gevonden relaties op enigerlei wijze kunnen worden gebruikt. Bij datamining gaat het om een in hoge mate willekeurig en geautomatiseerd zoekproces,

39 Hb. Treasury

april 2010

I1230^36


dat zich op dit punt duidelijk onderscheidt van een toepassing als OLAP, waarbij het analyseproces veel doelmatiger is ingericht. Een belangrijke voorwaarde bij OLAP is dat er inzicht bestaat in de vraag welke data van belang zijn om mogelijke oorzaken van een probleem te identi¢ceren. Er wordt als het ware naar een speld in een hooiberg gezocht, maar er is wel bekend welke hooiberg moet worden onderzocht. Bij datamining richt de analyse zich meer op het selecteren van de juiste hooiberg en wordt gezocht naar speci¢eke kenmerken, verbanden en patronen zonder veel voorkennis over de aard daarvan. Voorwaarde voor datamining is dan ook een zo groot mogelijke hoeveelheid beschikbare data in de vorm van een datawarehouse, terwijl bij OLAP-analyses gewerkt wordt met een beperktere set data. Het belang dat organisaties aan nieuwe technieken zoals datamining hechten kan nauwelijks worden overschat. Het verzamelen van dat over klanten is voor veel organisaties een belangrijke activiteit geworden.

5

Beoordeling van het model

Make or buy? Bij de aanschaf van nieuwe applicaties kan het organisatiemanagement kiezen uit twee opties: het speciaal voor de organisatie laten ontwikkelen van de applicatie, of de aanschaf van een standaardpakket. De keuze valt daarbij tegenwoordig steeds vaker uit in het voordeel van standaardpakketten, met name omdat standaardpakketten relatief goedkoop zijn en de risico’s bij het gebruik van standaardsoftware relatief laag zijn, omdat de software al in de praktijk in gebruik is. Nadat de wensen en eisen van een applicatie zijn vastgesteld, kan de selectie van de software beginnen. Omdat de markt voor managementinformatiesoftware zeer ondoorzichtig is, wordt bij de selectie ervan vaak direct begonnen met het opstellen van een short list, dikwijls opgesteld in samenwerking met een onafhankelijk adviseur. Aan de hand van demonstraties en referentiebezoeken wordt een pakket gekozen om een prototype mee te bouwen. Pas na evaluatie van het prototype wordt de uiteindelijke keuze voor het pakket gemaakt. Is eenmaal de keus voor een bepaald softwarepakket gemaakt, de oplossingsrichting bepaald en de benodigde hulpmiddelen geselecteerd, dan is het zaak om het managementinformatiesysteem zo effectief mogelijk te implementeren.

39 Hb. Treasury

april 2010


I1230^37

Behalve applicatieontwikkeling zijn er nog diverse andere ICT-activiteiten die door organisaties uitbesteed worden. De meeste organisaties zullen daarbij kiezen voor selectieve uitbesteding, waarbij een deel van de ICT-activiteiten bewust intern wordt verricht.

6

Conclusie

Informatie vervult een steeds belangrijker functie bij de uitoefening van de bedrijfsfunctie. Door informatie kan een organisatie op voorsprong komen ten opzichte van de concurrent, zo zeer zelfs dat gesproken kan worden van een ‘business tool’. De belangrijkste oorzaken hiervan worden hier onder kort behandeld. Door globalisering van markten neemt de concurrentie enorm toe. Databases stellen enorme hoeveelheden gegevens online beschikbaar aan iedereen die dat wenst. Op elk moment van de dag kunnen er zodoende zaken worden gedaan met die onderneming of organisatie die de gunstigste prijs-prestatieverhouding levert. Als gevolg van deze toenemende concurrentie en de verkrapping van marges ontstaat steeds meer behoefte aan actuele informatie. Er moeten snel en adequaat analyses gemaakt kunnen worden en er moet optimaal kunnen worden ingespeeld op nieuwe mogelijkheden. Door de communicatiesnelheid kan iedereen in de hele wereld snel op de hoogte zijn van nieuwe producten en nieuwe ontwikkelingen. Doordat er zoveel informatie voor iedereen beschikbaar is, zullen prioriteiten moeten worden gesteld, die voortdurend worden bijgesteld. De levenscyclus en de winstbijdrage van producten en diensten kan sterk worden be|« nvloed door maatregelen van de centrale of Europese overheid. Om snel op deze maatregelen te kunnen inspelen is het noodzakelijk dat direct allerlei scenario’s kunnen worden doorberekend. Daarvoor is uiteraard behoefte aan een informatiesysteem, die dat aankan. Om e⁄cie«nter te kunnen werken tegen lagere kosten hebben veel organisaties veel taken en bevoegdheden gedecentraliseerd. Bij veel organisaties is de beslissingsbevoegdheid daarom zo laag mogelijk in de organisatie neergelegd. Om de communicatie zo optimaal en e⁄cie«nt mogelijk te laten verlopen is het noodzakelijk dat iedereen op hetzelfde moment over dezelfde informatie beschikt. Daarmee is de behoefte aan zowel interne als externe informatie enorm toegenomen. De organisatie vraagt om het bedrijfsbreed ontsluiten van consistente, actuele informatie, die altijd op elk moment voor iedereen in de organisatie gelijk is.

39 Hb. Treasury

april 2010

I1230^38


7

Literatuur

Bollen, L.H.H., e.a., Informatie-management, Informatie & Control, 1e druk, Wolters-Noordho¡, Groningen/Houten, 2006. Dijk, C. van, e.a., Management-informatie, Plan van aanpak, tools en implementatie, Controlling in de Praktijk, deel 27, Kluwer Bedrijfsinformatie, 1998. Leijnse, W.L., Bestuurlijke informatievoorziening, derde druk, Wolters-Noordho¡, Groningen/Houten, 2006. Maes, R., Informatiemanagement in kaart gebracht, PrimaVera Working Paper Series 2003^02, Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, 2003. NIvRA, Studierapport Interne beheersing en accountant, Literatuurstudie en synthese, Koninklijk NIVRA, Amsterdam, 1996. Websites: http://nl.wikipedia.org/wiki/coso www.coso.org/documents/cosoernexecsummary dutch-rev-juni06.pdf

39 Hb. Treasury

april 2010

Management informatievoorziening

Recommend Documents