Management Consult in Bedrijf

Management Consult in Bedrijf Real Time Strategic Change: Organisatiebreed veranderen

Een uitvaartverzekeraar en –verzorger wil haar medewerkers leren communiceren. Maar de organisatie blijkt te willen herpositioneren, ze wil haar onderscheidend vermogen in die markt sterker uitdragen en met haar interne organisatie anticiperen op nieuwe omgevingseisen. Hier helpt geen communicatietraining, deze organisatie moet (leren) veranderen. En niet een beetje, maar organisatiebreed. Marcel Kuhlmann en Rob de Wilde over hoe de Real Time Strategic Change-aanpak hierbij kan helpen. Pas na zo’n operatie kunnen de ingezette vernieuwingen in vruchtbaarder aarde vallen.

Synopsis Niet opleiden maar veranderen Uitvaartverzekeraar en -verzorger Monuta komt tot de conclusie dat het communicatietrainingen nodig heeft. De veranderingen die het bedrijf wil doorvoeren, slaan niet aan. Dat ligt aan de slechte communicatie, denkt men. Met dat idee komt het bedrijf naar ons (Marcel Kuhlmann en Rob de Wilde). Na een kwalitatief onderzoek blijkt de opleidingsvraag echter niet de juiste. Er schuilt achter deze vraag namelijk een ‘systemisch’ probleem: de moeilijkheid om te veranderen in een turbulente omgeving, waarvan in de verzekeringsen uitvaartwereld sprake is. Wij stellen Real Time Strategic Change voor als aanpak. We denken dat een snelle (simultane), systeemgerichte en participatieve aanpak beter werkt dan een programmatische, top-down aanpak. Deze wordt vaak juist door bureaucratische organisaties toegepast. Dat leidt tot ‘meer van hetzelfde’ en de verandering verloopt stroperig en gaat met veel weerstanden gepaard. Op dit moment is Monuta nog een sterk bureaucratisch bedrijf met ‘tayloristische’ trekken, een ver doorgevoerde arbeidsdeling en een functionele, verticale structuur en cultuur.

Er moet iets gebeuren, vindt een uitvaartverzekeraar, een bureaucratisch bedrijf met ‘tayloristische’ trekken. Ze hebben een communicatie training nodig. ●● Een opleidingsvraagstuk is niet de kern van het probleem. Die ligt veel dieper. ●● De verandering moet integraal worden aangepakt. Iedereen moet erbij worden betrokken. De directie mag het niet opleggen. ●● Een nieuwe cultuur moet als voertuig fungeren voor de strategische capaciteit. ●● Het bedrijf wil een communicatietraining. Maar zo’n kleine ingreep zal niet tot wezenlijke veranderingen leiden. ●● Het is rumoerig in de wandelgangen. De informatie daar is echter onbetrouwbaar, de onzekerheid groeit. Er wordt veel over elkaar gesproken en weinig met elkaar. ●● De medewerkers willen wel. Maar ze hebben het afgeleerd initiatief te tonen, met ideeën te komen en verantwoordelijkheid te dragen. ●● In plaats van veel aparte cultuurtjes, kleine hokjes en smalle functionele kokertjes, moet er een open en gelijkgestemde cultuur komen.

De diagnose Grootschalig, open én anders Als de nieuwe directeur aantreedt bij de uitvaartverzekeraar en -verzorger Monuta, is zijn eerste actie het verplatten van de bestaande organisatie. Daarnaast wordt via verschillende projecten vorm gegeven aan een aantal strategische keuzen. Het is van strategisch belang om met een snelle introductie van nieuwe uitvaartproducten te komen. Er wordt met een serviceorganisatie gestart: ‘Monuta momentum’. Deze gaat zich bezighouden met maatschappelijke sponsoring, samenwerking met thuiszorg voor stervensbegeleiding en informatieverstrekking over bijvoorbeeld uitvaartcentra. De ingrepen zijn strategisch, juridisch en structureel van aard en de gehele organisatie is het object van verandering.Hoe u een inhoudsopgave maakt

Communicatie is het toverwoord Dan roept de organisatie onze hulp in. Uit het eerste gesprek met het hoofd P&O blijkt de centrale vraag te zijn: het verbeteren van de communicatieve vaardigheden van alle organisatieleden. De afdelingen communiceren slecht met elkaar, hetgeen een negatieve invloed heeft op de slagvaardigheid en de ingezette vernieuwingen. Communicatie is het toverwoord. Dat moet de kritieke succesfactor worden van de door de top ingezette vernieuwingen. In een verzekeringsmarkt waar de externe dynamiek toeneemt door schaalvergroting en strategische allianties, neemt ook voor Monuta het versterken van de eigen concurrentiepositie een belangrijke plaats in. Veranderen is alleen dán mogelijk als alle organisatieleden elkaar beter informeren en een meer pro-actieve houding ontwikkelen, vindt het bedrijf. En of we een op de organisatie toegesneden opleidingstraject willen ontwerpen.

Heel veel vragen We beginnen met een uitgebreide klantvraaganalyse. Via semigestructureerde interviews met een dwarsdoorsnede van de organisatie brengen wij de stand van zaken in kaart. We vragen onder meer naar de systeemgrenzen van het probleem, het primaire proces, de structuur, de cultuur, de leiderschapsstijl, de typering van de doelgroep voor opleiding, de betrokkenheid bij strategische vragen, de gepercipieerde problematiek en de perceptie van de veranderingsnoodzaak. Wij voeren gesprekken met leidinggevenden en medewerkers, het hoofd P&O en de directeur. Naast deze interviews beschikken we ook over andere informatie. Onder meer liggen er analyses van een extern bureau, dat zich met de strategische herpositionering en communicatie daaromtrent heeft beziggehouden. Klassieke bureaucratieproblemen De resultaten van het onderzoek wijzen naar een aantal klassieke problemen van een centraal geleide administratieve bureaucratie. Vanuit historisch

2

perspectief kan Monuta gekenschetst worden als een hiërarchische en bureaucratische organisatie met een centraal geleide en functionele structuur. Monuta is als organisatie gebaseerd op de drie klassieke veronderstellingen. Veel van de problemen van Monuta – en de effecten ervan – zijn terug te voeren op een aantal algemeen geldende disfuncties voor klassieke structuren in een turbulente omgeving. De organisatieleden zien de organisatie als een gesloten systeem. De omgeving heeft weinig invloed op de organisatie, zodat alle aandacht gericht wordt op het intern functioneren. In een stabiele omgeving kan een dergelijke klassieke inrichting van de organisatie bijdragen tot efficiëntie en continuïteit. Wordt de omgeving echter dynamischer, de time-to-market korter en worden de klanten kritischer en mondiger, dan heeft de klassieke tayloristische organisatie onvoldoende speelruimte en is die niet flexibel en innovatief genoeg. Dan is verandering noodzakelijk. Klassieke structuren Aan klassieke structuren liggen drie vooronderstellingen ten grondslag: 1) De

omgeving is voorspelbaar en stabiel. De onverzadigbaar en stelt geen hoge kwaliteitseisen.

markt

is

2) Het uitvoerende werk is per definitie te standaardiseren. In een

stabiele omgeving streeft men naar optimalisering van het interne functioneren door met gedragsformalisaties tot standaardisatie van werkprocessen te komen (scheiden van denken en doen). 3) Storingen kunnen worden verholpen door vaste routines en op

basis van centraal ingrijpen. (Bron: Kuipers en Van Amelsfoort, 1992)

Top down, verticaal en centraal Het bedrijf wordt voornamelijk top down, verticaal en centraal aangestuurd. Onzekerheidsreductie vindt plaats door een sterke intern gerichte beheersmatige managementstijl. De coördinatie vindt plaats via duidelijk afgebakende functies, verantwoordelijkheden en procedures. Voor medewerkers betekent dit een stabiele en duidelijke omgeving. Het gevolg daarvan is echter dat verantwoordelijkheden naar boven worden geschoven en dat besliskracht van de medewerkers op de werkvloer nihil is. Deze beheerscultuur maakt mensen afhankelijk en reactief. De angst om de verkeerde beslissing te nemen met alle (voornamelijk denkbeeldige) vervelende gevolgen van dien, weerhoudt medewerkers ervan verantwoordelijkheid te nemen. Veel onbekenden De betrekkelijke grootte van de ‘oude’ bedrijven zorgde voor overzichtelijke organisaties. Mensen kenden elkaar wel. Door de snelle groei neemt dit echter sterk af. Veel van de interne communicatieproblematiek komt voort uit 3

het fragmentarische overzicht op de organisatie, zowel bij de medewerkers als bij een aantal leidinggevenden. De medewerkers willen wél, ze tonen een grote inzet en betrokkenheid. Deze is echter vooral gericht op de nabije omgeving, het eigen eiland, en niet op het geheel en de strategische doelen van de organisatie. De reguliere communicatiekanalen lijken verstopt en de bestaande overlegvormen leiden niet tot beter geïnformeerde medewerkers. De informatie waaraan medewerkers behoefte hebben om zekerheid te krijgen in onzekere, sterk veranderende tijden, kan niet of nauwelijks uit de formele kanalen worden gehaald. De informele kanalen worden veelvuldig geraadpleegd: het is rumoerig in de wandelgangen. Maar de informatie die daaruit voortkomt is meestal onbetrouwbaar en stemt niet overeen met andere informatie, hetgeen leidt tot nog meer onzekerheid. Er wordt veel over elkaar gesproken en weinig met elkaar. Toch bestaat er bij de geïnterviewde medewerkers wel een sterke behoefte om uit de hokjescultuur te treden. Een veelheid aan culturen Eilandvorming en verkokering leiden tot een cultuur waarin men vooral op elkaar wacht, waarin alleen de top zich verantwoordelijk voelt, waarin alle zwartepieten worden doorgespeeld en waarin de communicatie verstoord raakt. Door de vele overnames van verzekeringsbedrijven en uitvaartbedrijven groeit het aantal culturen: één bedrijf met een veelheid aan waarden, normen, riten en rituelen. Dit doet afbreuk aan het gewenste eenduidige beeld bij de klant: één merk, één gezicht met één sterke merknaam ‘Monuta’. Door het ontbreken van een gemeenschappelijk gedragen toekomstbeeld is er voor de medewerkers geen aanleiding om het samenwerkingsvermogen van de totale organisatie te verbeteren. Een gemeenschappelijke realiteitsbeleving ontbreekt, doordat er geen gedeeld beeld is over wat Monuta wil zijn en waarom. Gevolg is een mager saamhorigheidsgevoel en geen gemeenschappelijke behoefte om daaraan te werken. Moderne medewerkers De trouwe, gehoorzame medewerker. Vroeger een zegen, nu niet meer. Medewerkers moeten nadenken, creatief zijn en initiatiefrijk. Maar hoe? Het is moeilijk, maar niet onmogelijk. De eerste vereiste is een gedeelde, aansprekende visie. Daarvoor komen mensen in beweging. Ze moeten er zelf over kunnen meedenken. Hoe? Zo bijvoorbeeld: laat iedereen een brief schrijven aan een denkbeeldige vriend(in), om te verwoorden hoe het werk er over vijf jaar uitziet en welke resultaten zijn behaald. Deze brieven tonen wat iedereen wil en waar de verschillen zitten. Op grond hiervan kan een visie worden geformuleerd. Niet iedereen hoeft het met elkaar eens te zijn. Vallen de groepen uiteen in verschillende kampen, dan moet een visie worden gekozen. Andere visies kunnen voor later worden uitgewerkt, als de richting bijgesteld moet worden. Zo blijft de visie levendig. (Bron: VB Magazine, december 1996)

4

Niet trainen maar veranderen Onze diagnose luidt: 1 Geen communicatietraining. De strategische capaciteit is onvoldoende om vaardigheidsverbetering in het kader van veranderingsprocessen te kunnen laten gedijen. De resultaten zouden van zeer korte duur zijn. Er moet eerst een gemeenschappelijk ervaren noodzaak tot verandering zijn. Het geven van een training zou waarschijnlijk slechts de pijn naar boven halen zonder een ‘infrastructuur’ te bieden waarin op een constructieve en een op de toekomst gerichte manier aan de knelpunten gewerkt kan worden. 2 Er moet worden gewerkt aan een verandering van het hele systeem – bij voorkeur snel en simultaan – in plaats van een programmatische en kleinschalige aanpak. Een communicatietraining is kleinschalig en daarmee kun je geen grootschalige veranderingen tot stand brengen. De manier van veranderen moet veranderen. Een tayloristisch georiënteerde organisatie heeft de neiging tot een top down, incrementele en kleinschalige aanpak. Dit is beperkend voor de flexibilisering en vergroting van de strategische capaciteit. Wil de nieuwe strategie door de gehele organisatie bewust worden gedragen, dan moet het er zeggenschap in krijgen, ieder vanuit zijn of haar eigen plaats in de organisatie. En met de strategische keuzen die de directie al heeft gemaakt, moet binding ontstaan. Dat is alleen mogelijk als de hele organisatie door de bril van het management naar deze strategische vraagstukken kijkt en er feedback op kan geven. 3 Functionele verkokering en de bijbehorende hokjesgeest moeten worden doorbroken. Verschillende vernieuwingsprojecten staan in de beleving van de meeste organisatieleden los van de strategische keuzen en van elkaar: men ziet geen samenhang. Hierdoor ontbreekt het bij enkele projecten aan draagvlak. Er moeten bijvoorbeeld keuzen worden gemaakt tussen operationele en projectgebonden werkzaamheden. Maar doordat men de samenhang niet ziet, is dat moeilijk. Arthritis In een functionele, verkokerde organisatie hebben leden doorgaans een fragmentarisch overzicht van de organisatie, terwijl iedereen wel beschikt over een schat aan informatie over knelpunten en verbetermogelijkheden. De verkokering belemmert het benutten van lokale kennis. De kloof tussen ‘hoog’ en ‘laag’ en tussen afdelingen is groot. Monuta lijkt op een patiënt met arthritis: het heeft last van ontstekingen in de gewrichten (interfaces tussen subsystemen) waardoor beweging wordt geblokkeerd. In organisaties met arthritis werken mensen op de verschillende niveaus en kolommen in afgebakende eenheden. Dit leidt tot de opvatting: ‘Schoenmaker blijf bij je leest; ik doe mijn werk, jij het jouwe. Dan komt alles goed.’ (Bron: Dannemiller, 1988)

4 Het vertrouwen in het eigen veranderingsvermogen moet worden vergroot. De programmatische aanpak laat niet duidelijk zien wat de gunstige resultaten zijn. Terwijl er bij de meeste medewerkers veel nuttige ideeën en suggesties leven, blijven deze ideeën waar ze zijn: in de hoofden van de individuen. Zonde, maar men heeft blijkbaar geleerd dat het niet de moeite waard is om deze informatie te melden bij collega’s of leidinggevenden. Na

5

een paar keer proberen zonder zichtbaar resultaat neemt het vertrouwen in het veranderingsvermogen snel af. 5 Er moet een verschuiving van uitsluitend ‘single loop learning’ naar ‘double loop learning’ plaatsvinden: geen routines leren uitvoeren, maar weer leren veranderen. Wie lange tijd voornamelijk naar stabiliteit heeft gestreefd, wordt allergisch voor verandering. Dat is op dit moment nog het geval bij Monuta.

Het advies Teambuilding op macroniveau We bespreken de onderzoeksresultaten en conclusies met de directeur en het hoofd P&O. En dan besluiten ze de opleidingsvraag voorlopig te parkeren en te kiezen voor de Real Time Strategic Change-aanpak. Onze conclusies worden overgenomen: er moet primair worden geïnvesteerd in het realiseren van een gemeenschappelijke missie, visie en in strategische doelen. ‘Teambuilding op macroniveau’ wordt het nieuwe motto. De organisatie moet als één geheel de toekomst in. De ‘eilanden’ moeten verdwijnen en het ‘single loop’-leren moet worden aangevuld met ‘double loop’-leren. Voor de directie zijn de belangrijkste doelstellingen de demystificatie van het strategische planningsproces, het bijstellen van de cultuur en het verbeteren van de interne communicatie. Om een sterkere binding te krijgen van de totale organisatie met de strategische keuzen, gaan we de medewerkers deze voorleggen in twee organisatiewijde conferenties. Daar kunnen de managementkeuzen van feedback en amendementen worden voorzien. Hierdoor moet het totale bedrijf op één lijn worden gebracht. Wij adviseren om te veranderen volgens de Real Time Strategic Change-aanpak. De andere manier van veranderen Bij klassieke veranderingsscenario’s gaat het in het algemeen om kleinschalige benaderingen om grotere veranderingen te bereiken. Fundamentele integrale veranderingen worden met deze benadering niet bereikt. Real Time Strategic Change betekent een andere manier van veranderen. Ieder Real Time Strategic Change-proces is anders, maar gemeenschappelijk is dat het zich richt op alle veranderingen die voor de hele organisatie van strategisch belang zijn en die voor alle organisatieleden gevolgen hebben. Anders veranderen Er zijn drie redenen om ‘Real Time Strategic Change’(RTSC) als aanpak te kiezen: Ten eerste om de manier van veranderen te veranderen. Een klassieke, programmatische en vooral top-down manier van veranderen zou vooral tot ‘meer van hetzelfde’ leiden. Het is nu eenmaal zo: een bureaucratische organisatie neigt naar een bureaucratische manier van veranderen en dat kan daarmee worden doorbroken. In de tweede plaats moet het proces snel gaan. Gezien de ontwikkelingen in de markt is er geen tijd te verliezen. Vernieuwingen die ingezet zijn, dreigen door het ‘arthritische moeras’ aan effect in te boeten. De marktpositie kan dan onvoldoende snel worden verstevigd en uitgebouwd. 6

Ten derde moeten het ‘probleemeigenaarschap’ en de verantwoordelijkheid voor veranderingen op lagere niveaus worden gelegd. Waren deze processen voorheen vooral verankerd in het hoogste echelon, het is nu zaak om iedereen te laten participeren in het strategische proces en om de puzzelstukjes van de lokale kennis tot één geheel te smeden: er moet een common database komen.

Real Time Strategic Change, voor organisatiebrede veranderingen die gevolgen hebben voor alle organisatieleden. ●● De manier van veranderen moet anders en het moet ook nog snel. Er is geen tijd te verliezen. ●● De directeur is niet de enige verantwoordelijke, iedereen is verantwoordelijk. Tot nu toe gebeurde dat onvoldoende. Common database De verandercapaciteit van een organisatie hangt nauw samen met een common database van strategische informatie; een collectief bewustzijn van strategisch (voor verbetering van de organisatie relevante) informatie. De verandercapaciteit hangt tevens samen met een hoge mate van participatie: de bottom-up feedback. Dat is de strategische informatie die zich op operationeel niveau bevindt. Iedere waarheid is daarin waar. Iedereen levert een puzzelstukje (lokale kennis) voor de common database van de organisatie. Een common database ontstaat door een simultaan veranderingsproces. Niet een cascadegewijze benadering in kleine groepen, maar organisatiewijde conferenties, gekenmerkt door ‘real time’-werken, het integreren van denken en doen, leiden tot een ‘big picture’ bij alle organisatieleden. (Bron: Jacobs, 1994)

7

Er is een aantal belangrijke verschillen tussen de ‘klassieke’ (de programmatische geplande verandering) benadering en RTSC. Aspecten van veranderingspogingen

Traditionele benadering en resultaten

Real time strategische verandering en resultaten

Het soort informatie dat beschikbaar is voor betrokken mensen

Fragmentarische en beperkte beelden van de werkelijkheid bepaald door functies en hiërarchische grenzen vormen de basis van informatie die gebruikt wordt om veranderingen te plannen die anderen moeten implementeren

Een totaaloverzicht van de werkelijkheid van een grote groep vormt de basis van informatie die iedereen gebruikt om veranderingen te plannen en tegelijkertijd te implementeren in de hele organisatie

Hoe commitment en eigenaarschap van het probleem wordt bereikt

Een kleine groep promoot door middel van conferenties en communicatieplannen, haar strategieën, plannen en aanbevelingen aan de rest van de organisatie

Door iedereen te betrekken bij de diagnose, de visie en de stappen voor verandering

De reikwijdte van commitment en eigenaarschap

Mensen voelen zich - en zijn slechts verantwoordelijk voor hun eigen functionele stukje van de verandering

Mensen voelen zich verantwoordelijk voor veranderingen in de totale organisatie

Hoe verandering plaatsvindt

In opeenvolgende stappen in verschillende delen en op verschillende tijdstippen in de organisatie

Simultaan, in de hele organisatie, met iedereen

Het perspectief van de verandering

Verandering wordt gezien als een verstoring van het ‘echte’ dagelijkse werk

Verandering wordt gezien als een integraal bestanddeel van het echte dagelijkse werk

Het tempo en de natuur van de verandering

Verandering vindt langzaam plaats en in delen van de organisatie; planning en implementatie zijn gescheiden evenals het denken en doen

Verandering vindt real time, in korte tijd en organisatiebreed plaats. Plannen en implementatie zijn één. De organisatie leert te leren

De manier waarop gecommuniceerd wordt

Mensen trachten elkaar in discussies te overtuigen van het eigen beeld van de werkelijkheid; tegenstellingen worden vergroot

Mensen voeren in cross-functionele teams een dialoog met elkaar en met stakeholders. Men leert elkaars denkbeelden kennen, begrijpen en integreren in hun eigen denkbeelden van de organisatie

Figuur 1. Verschillen tussen klassieke benadering en RTSC ontleend aan Jacobs (1994).

8

Typisch RTSC Real Time Strategic Change helpt waar andere veranderingsscenario’s falen. Kenmerkend voor veranderen door middel van RTSC is: betrokkenheid van het hele systeem bij organisatiebrede, groeps- en individuele veranderingen; invloed van het hele systeem op veranderingen, door gebruik te maken van lokale kennis, in interactie met interne en externe betrokkenen (de stakeholders); de verantwoordelijkheid van het hele systeem voor onderzoek, planning en implementatie, in één keer en met iedereen tegelijkertijd.

De implementatie Het eindelevenconcept Achtereenvolgens nemen we een aantal processtappen. Die stappen zijn van cruciaal belang om daadwerkelijk van real time change te kunnen spreken. Contractfase In de contractfase met de directie en het hoofd P&O besteden we veel aandacht aan het bouwen van een gelijkwaardige, open en eerlijke relatie. We besluiten een organisatiewijde conferentie te organiseren. Voorwaarde is wel dat er vertrouwen heerst, vertrouwen in het proces en in ons. We bespreken de voor de directeur en het hoofd P&O gewenste uitkomsten: wanneer is het traject geslaagd? Dan brengen we de gemaakte strategische keuzen in kaart. Deze keuzen zullen tijdens de conferentie niet ter discussie staan, de manier van implementatie wel. Het is van groot belang om de reikwijdte van het veranderingsproces vast te stellen en het ‘democratisch gehalte’ te bepalen. De mate waarin al strategische keuzen zijn gemaakt en in hoeverre ze vaststaan, geeft de uitgangspositie en de speelruimte aan dat het ontwerpteam straks in de ontwerpfase krijgt. Deze keuzen vormen de kaders waarbinnen de conferentie plaatsvindt. We bespreken de rol die de directeur gaat spelen in het traject als ‘trekker van de verandering’. Vervolgens plannen we twee tweedaagse conferenties. Elke conferentie zal worden bijgewoond door een dwarsdoorsnede van de hele organisatie. Ontwerpfase Het hoofd P&O heeft in overleg met ons een ontwerpteam van elf medewerkers samengesteld. Er volgen vijf ontwerpteambijeenkomsten. Om tot het uiteindelijke ontwerp van systeembrede conferenties te komen werkt het ontwerpteam volgens de vier stappen: data (verzamelen van informatie), purpose (doel of object van verandering kiezen), plan (een plan van aanpak 9

formuleren om de verandering te realiseren) en evaluatie (terugkoppeling op doelstelling en genereren van nieuwe data).

In grote bijeenkomsten kan er over de strategie worden meegepraat. Maar niet over alles, sommige keuzen zijn al gemaakt. ●● Veranderen is niet eenvoudig, dat merkt het ontwerpteam dat de conferenties gaat vormgeven. De stemming varieert van frustratie tot enthousiasme en weer terug. Het hoort er allemaal bij. ●● Alle medewerkers van Monuta moeten straks als één team aan dezelfde toekomst werken. Er moet een duidelijk ‘eindelevenconcept’ komen waar iedereen achter kan staan.

De directeur geeft in de eerste bijeenkomst van het ontwerpteam zijn bedoeling met het proces aan en toont zich betrokken. Hij legt uit wat hij van het team verwacht en welke bijdrage hem helpt bij zijn opgave: van Monuta een succesvol bedrijf maken. Na een organisatiediagnose door het ontwerpteam, moeten de vooronderstellingen en gegevenheden in kaart worden gebracht die nog obstakels vormen op de weg naar de ‘gewenste toekomst’. Na een inventarisatie van alle knelpunten worden ze teruggebracht tot acht thema’s: samenwerking, communicatie, structuur, management, vertrouwen in de organisatie, cultuur, hulpmiddelen en ondersteuning en kennis. Deze thema’s fungeren tijdens de conferenties als leidraad. Het ontwerpteam maakt een belangrijk, maar soms moeilijk proces door dat verwantschap vertoont met het ‘zoekproces’ dat tijdens de systeembrede conferenties aan de orde is. Gevoelens variëren van enthousiasme tot frustratie, van ontkenning en onzekerheid tot geloof in de toekomst. Deze ontwikkelingen zijn beschreven in het four-room-apartment-model van Weisbord (Weisbord, 1992).

Vier kamers Als een groep een veranderingsproces moet doormaken, lijkt het in een huis met vier kamers te wonen. Dat geldt ook voor het ontwerpteam. De teamleden hebben de neiging om een conflict aan te gaan, te ontkennen, zich afhankelijk op te stellen ten opzichte van de adviseurs. Dit laat zich typeren door een ‘kamer’ waar ze zich op een bepaald moment in bevinden. Ze bewegen zich in ieder Data, Purpose, Plan, Evaluatie-proces telkens opnieuw door een aantal kamers heen, afhankelijk van interne opvattingen en externe gebeurtenissen met betrekking tot de verandering. In de eerste kamer tevreden hechten we aan de ‘status-quo’, er is balans en evenwicht. Wanneer zich een verandering voordoet en er nieuwe informatie beschikbaar komt waardoor de wereld er anders uit gaat zien en je dus ander gedrag moet gaan vertonen, verplaatsen teamleden zich naar de kamer ontkenning. Dit wordt volgehouden totdat de angst of onzekerheid zo dwingend aanwezig is dat met in de verwarringkamer terecht komt. In deze kamer stoeit men met de situatie en men probeert stukjes van de puzzel op hun plaats te krijgen. Wanneer er uit de puzzelstukjes een nieuw beeld ontstaat, gaat de deur naar de vernieuwingkamer open.

10

Weisbord geeft aan dat om tot iets nieuws te komen, men drie fasen door moet, van tevreden via ontkenning, naar verwarring. Deze veranderingsfasen nemen we bij ontwerpteamleden meerdere malen waar. We bespreken dit met hen: het zijn natuurlijke, niet te vermijden en zinvolle fasen in een veranderingsproces. Op grond van de in kaart gebrachte knelpunten, de nog te zetten stappen in het strategische planningsproces en de gemaakte strategische keuzen, formuleert het ontwerpteam de doelstellingen van de conferenties. Deze luiden als volgt: Na de conferenties begrijpen alle medewerkers van Monuta waarom er één ‘eindelevenconcept’ komt. Bovendien werkt Monuta dan als één team aan het verder concretiseren van dit concept en van de huidige missie en visie van Monuta om de gewenste toekomst werkelijkheid te kunnen laten worden. Hiertoe hebben alle medewerkers de knelpunten in kaart gebracht die het bereiken van die gewenste toekomst (missie en visie) bemoeilijken, De medewerkers van Monuta zetten als één team de eerste stappen om de gesignaleerde knelpunten op te lossen en zij hebben een gedeeld beeld van de (samenhang van) activiteiten die aan de orde zijn om de gewenste toekomst te bereiken.

Ontwerpteam Een ontwerpteam bestaat altijd uit een dwarsdoorsnede van de organisatie. Functionele (plannings)groepen beschikken over onvoldoende, of door hun functie te eenzijdige informatie over en perceptie van de organisatiewerkelijkheid. Van belang bij de samenstelling is dat alle opinies, zowel positief als negatief, in het team vertegenwoordigd zijn. De primaire rol van het ontwerpteam is het ontwerpen en voorbereiden van de conferenties.

Eén paraplu De conferenties krijgen de titel ‘Alles onder één paraplu’. Na de doelstelling stelt het ontwerpteam een eerste programma op hoofdlijnen vast. Wij werken dit programma tot in detail uit. Dan staat van minuut tot minuut vast wie welke bijdrage op welke wijze levert. Onder andere plannen we een onderdeel waarin stakeholders een beoordeling van de organisatie geven, hun eisen aan de organisatie kenbaar maken en vragen van de organisatieleden beantwoorden. Dit is een uitvloeisel van de vraag aan het ontwerpteam ‘Wie moeten er aanwezig zijn om de conferenties tot een succes te maken?’. De conferenties Er worden twee conferenties gehouden met een tussenliggende periode van vier dagen. Hieraan nemen twee vergelijkbare dwarsdoorsneden van de organisatie deel. Het programma van beide conferenties is identiek. Het programma voor de conferenties ziet er als volgt uit:

11

Dag 1 Welkom en uiteenzetting doel door de directeur. Agenda, werkwijze en dialoogprincipes door leading consultant. Opwarmen: Wie ben ik? Wanneer is deze conferentie geslaagd, wanneer niet? Welke afspraken moeten we maken over de samenwerking aan onze ronde ‘maxmixtafel’? Tafels waar de max-mixgroepen van maximaal acht personen aan zitten. Organisatiediagnose: waarover ben ik tevreden, waarover ben ik minder tevreden en waarvan baal ik? Stemprocedure om consensus te bereiken. Het gezichtspunt van de directie: wat zijn de problemen volgens de directeur? Welke kansen en uitdagingen hebben we? Hoe ziet de directeur zijn eigen rol en die van de medewerkers? Wat kunnen medewerkers van hem verwachten? Het gezichtspunt van de klant. Een open forum met een tussenpersoon, een verzekerde, een begeleider uitvaarten en uitvaartverzorgingsklanten. Wat zijn hun ervaringen met Monuta? Wat vinden ze voor verbetering vatbaar. Gelegenheid tot het stellen van vragen. Missie, visie en waarden voor Monuta, gezien vanuit de top. Gelegenheid tot het stellen van vragen. Strategische doelstellingen voor Monuta en hoe zien de leden van de projectgroepen het ‘eindelevenconcept’? De zaal kan met adviezen komen die in de missie, visie, waarden en de strategische doelstellingen kunnen worden opgenomen of eruit kunnen worden verwijderd. De dag wordt afgesloten door een evaluatie. Dag 2 Het ontwerpteam krijgt feedback op de evaluatie. Bijgestelde missie, visie, waarden en strategische doelstellingen. Samenwerken aan de toekomst. Functionele groepen: wat hebben we andere groepen te bieden en wat hebben we van ze nodig om onze toekomst tot werkelijkheid te maken? Formuleren van een toekomst die ons aanspreekt: hoe moet Monuta er in 2002 uitzien? Het waarmaken van de toekomst: wat staat ons in de weg en wat kan ons helpen? Prioriteiten stellen: wat moeten we als eerste oplossen? Een systeemwijde actieplanning. Ons gedrag in de toekomst: belemmerende en bevorderende regels. De toekomst gepresenteerd: een ludieke presentatie door functionele groepen.

12

Evaluatie dag 2 en ‘Hoe houden we dit alles vast?’. Afsluiting door de directie.

Geen censuur Direct na de conferenties wordt een bulletin uitgegeven waarin alle uitkomsten van de conferentie ongecensureerd worden weergegeven. Ook de vragen aan de directie die niet direct zijn beantwoord, worden voorzien van antwoord en gepubliceerd in het bulletin. Samen met het ontwerpteam evalueren we de conferenties en houden een evaluatiegesprek met het hoofd P&O. De communicatie komt uit de conferentie als belangrijkste knelpunt naar voren. De lijn oppert dat er een structureel werkoverleg moet komen. De directie steunt het voorstel en de directeur schrijft een brief aan alle leidinggevenden waarin hij refereert aan de uitkomsten van de conferenties. Hij benadrukt het belang van een werkoverleg als instrument om de interne communicatie te verbeteren. Op dit moment voert tachtig procent van de organisatie structureel werkoverleg. De noodzaak om te werken aan de kwaliteit van het management is een tweede belangrijke uitkomst van de conferenties. Op dit moment worden voorbereidingen getroffen om organisatiebreed een managementtraining op te zetten, gericht op een meer participatieve stijl van leidinggeven.

Principes Tijdens de conferenties wordt gewerkt vanuit een aantal achterliggende concepten: •

Haal het hele systeem in de zaal of een kritische massa ervan (zie voor een motivatie hiervan de RTSC-principes in het dossier).

•

Werk vanuit de veranderingsformule D x V x F > R (zie dossier).

•

Zorg voor gesloten lussen in de dialoog (vraag én antwoord) met externe en interne stakeholders.

•

Werk met max-mixgroepen, groepen die maximaal gemixt zijn wat functie, hiërarchisch niveau, leeftijd en visie betreft. Iedere maxmixgroep is dus een dwarsdoorsnede of microkosmos van de organisatie.

•

Zorg voor positief leren door: - beloning van ieders inbreng; - geen theorie, maar dagelijkse werkelijkheid; - verhalen uit het hart en geen abstracte cijfers; - korte verhalen - gebruik van creatieve technieken; - géén syllabi; - plezier en ontspanning; - alle kennis tot een geheel te verbinden; - energie te managen.

13

De resultaten Eén groot team Een RTSC-proces is in feite niet eindig. En dus is de volgende zorg: hoe kunnen we een blijvend lerende organisatie creëren, zeker met het oog op verdere strategische doelstellingen? Daar is Monuta nu mee bezig. De evaluaties van beide conferenties leveren een uiterst positief beeld op over het vertrouwen dat men in het veranderingsproces heeft en gezamenlijk wil iedereen zich inzetten voor een sterk Monuta. Negatieve geluiden zijn er niet. Een aantal weken na afloop van de conferenties zijn veel reacties van organisatieleden hartverwarmend en positief: ‘We werken verdorie bij een hartstikke leuk bedrijf. We moeten eigenlijk niet zeuren maar doen!’ ‘Eindelijk naar elkaar geluisterd, ook het management heeft geluisterd.’ ‘Ik zie nu welke invloed mijn werk heeft op mijn collega’s.’ ‘Het eenheidsgevoel, het met elkaar bezig zijn, daar hebben de conferenties aan bijgedragen.’ ‘De conferenties hebben ervoor gezorgd dat de eilandjes nu meer een geheel zijn.’ ‘Ik ben blij dat ik mijn visie neer heb mogen zetten.’ ‘Ik vind het belangrijk om te weten wat er op andere afdelingen speelt.’ ‘Er is duidelijk naar voren gekomen wat de plannen zijn voor de toekomst.’ ‘Tijdens deze dagen is er open gecommuniceerd. Iedereen moest zich bloot geven. Ook de directie. We moeten voor elkaar maar zeker ook met elkaar werken. Dat is voor mij een belangrijke uitkomst van de conferenties.’ De directie noemt als belangrijkste resultaat van de RTSC-aanpak dat er een nieuw vertrouwen is ontstaan, er is een sterkere binding met het bedrijf en collectief tonen de medewerkers vele initiatieven. De symboliek die uitgaat van de conferenties lijkt een cultuuranker in de ontwikkeling van het bedrijf. Tijdens de conferenties is op een voor veel organisatieleden andere manier gewerkt en gecommuniceerd. Deze participatieve werkwijze heeft bij een groot deel van de organisatie een revitaliserende uitwerking gehad. Het was voor het eerst dat alle medewerkers gemeenschappelijk konden meepraten, denken en beslissen over de toekomst van Monuta. Dit geeft nieuwe energie. Organisatieleden hebben een beter overzicht over en inzicht in alle op verandering gerichte activiteiten gekregen. Afdelingen hebben afspraken met elkaar gemaakt over hoe in het vervolg met elkaar samen te werken. Het merendeel van de afdelingen begint direct na de conferenties met het waarmaken van hun beloften. Een aantal andere heeft nog niets van zich laten horen. Zij voelen blijkbaar niet voldoende druk om snel tot actie te komen. De conferenties dragen bij aan de cultuuromslag. Ongeschreven regels worden blootgelegd en nieuwe afspraken worden gemaakt. Door de 14

conferenties heeft iedereen gemerkt dat het ernst is met de veranderingen. De directeur merkt op dat er in het algemeen een positieve houding is tegenover alle op verandering gerichte projectactiviteiten. Er is krediet opgebouwd voor verdere, op verandering gerichte activiteiten. De gesprekken die op dit moment worden gevoerd, hebben onder andere als thema dat het tempo van de implementatie hoog moet blijven. Als de organisatieleden denken dat na de conferenties de bal automatisch blijft rollen, komen zij bedrogen uit. De structuur van de organisatie, die in grote lijnen hetzelfde is gebleven, is dermate dominant dat men makkelijk in de oude structuur van de functionele eilanden kan wegzakken. Daarnaast is de werkdruk (de waan van de dag) groot. Naast het oppakken en implementeren van de uitkomsten van de conferenties is het van belang om de RTSC-principes structureel in de organisatie te verankeren. Momenteel leeft het idee, omwille van een hoog energiepeil, conferenties in wat bescheidener vorm te blijven herhalen. De manier van werken, praten en beslissen met elkaar moet deel van de cultuur gaan uitmaken.

De conferenties zijn een succes. Achteraf klinkt iedereen vol vertrouwen over de veranderingsinitiatieven. Negatieve geluiden zijn er niet. ●● ‘Ik weet nu welke koers Monuta wil gaan varen en ik wil daar deel van uitmaken’, luidt de reactie van een medewerker. ●● ‘Er is een nieuw vertrouwen ontstaan, een sterkere binding met het bedrijf en de medewerkers tonen veel initiatief’, zegt de directeur. ●● Managers moeten meer coach worden. Dat kan niet binnen die conferenties. Wel valt daar het besluit om er wat aan te doen. Managementontwikkeling Een van de belangrijkste knelpunten die in de conferenties is gesignaleerd, is de noodzaak om het management te ondersteunen bij het ontwikkelen van een betere managementstijl. Het gaat hier om het middelmanagement- en het operationele managementniveau. Veel leidinggevenden hebben hun leerschool in het ‘oude’ Monuta gehad. Het is geen automatisme dat ze zonder hulp een verandering van een functioneel hiërarchische stijl naar een procesgerichte coachingstijl doormaken. De managementstijl wordt niet vanzelfsprekend veranderd tijdens twee dagen conferentie. De noodzaak om hieraan te werken, komt echter wel uit de conferenties naar voren. Bij de RTSC-grondleggers wordt doorgaans een follow-uptraject niet van te voren vastgesteld, om te voorkomen dat organisatieleden het idee krijgen dat alles eigenlijk al bedacht is. Het verdient de aanbeveling, gezien de uitkomsten van het ontwerpteamproces, om tenminste voor de belangrijkste knelpunten - management en communicatie vooraf iets te regelen. Leadership alignment moet overigens zelfs voorafgaand aan de conferenties aan de orde komen.

15

Follow-up vooraf Actielijsten die zijn voortgekomen uit de conferenties worden niet door iedereen aangepakt en uitgevoerd. Dit hangt erg van individuele initiatieven af. Ondanks de aandacht die er door het ontwerpteam in het voortraject aan de follow-up is besteed, lijkt dit niet voldoende om de implementatie van tijdens de conferenties gegenereerde actieplannen te garanderen. Follow-up activiteiten maken een integraal deel uit van de veranderingsaanpak. Het lijkt dan ook raadzaam om al in het voortraject aandacht te besteden aan de follow-up. De totale kosten van het veranderingstraject zullen daardoor wel toenemen. Er dienen na de conferenties een monitor, coördinator en een integrator beschikbaar te zijn met betrekking tot actieplannen. Hierbij kan gedacht worden aan een programma-aanpak of een projectmatige aanpak. Bovendien moeten de randvoorwaarden om actieplannen uit te kunnen voeren aanwezig zijn in de vorm van middelen en menskracht.

Leadership alignment Doorgaans wordt in een RTSC-proces voorafgaand aan de organisatiewijde conferenties samen met het management gewerkt aan wat de Amerikanen leadership alignment noemen. Dit betekent dat het management zich collectief beraadt over de koers van de organisatie en een managementstijl afspreekt die daarbij van toepassing is. Bij Monuta is daarvoor niet gekozen, alleen al omdat er op het moment van de opdracht slechts sprake was van een eenhoofdige directie. Dit maakte het op het niveau van de hoogste top relatief makkelijk. Momenteel is er sprake van een managementteam, hetgeen uitlijning voor conferenties wel noodzakelijk zou maken. In dat geval kan het managementteam na de conferenties voortborduren op de uitkomsten van de conferenties en de vigerende stijl van het hoogste echelon. Echter, op middelmanagement- en operationeel managementniveau blijven er nog ontwikkelingsdoelstellingen over.

Dossier Documentatie en achtergronden Verantwoordelijke adviseurs: Marcel Kuhlmann en Rob de Wilde Real Time Strategic Change De belangrijkste grondleggers van RTSC zijn K.D. Dannemiller en R.W. Jacobs. Real Time Strategic Change wordt gerealiseerd door middel van interactieve conferenties, waaraan de hele organisatie (of een ‘kritische massa’) deelneemt. Doel van de benadering is de organisatie zelf te leren haar problemen op te lossen en het functioneren van de organisatie als geheel te (leren) verbeteren. Organisaties worden daarbij gezien als open systemen waarin elk deel niet een afzonderlijk onderdeel vormt, maar juist 16

nauw samenhangt en samenwerkt met andere onderdelen. Tussen de organisatie en haar omgeving bestaat een wisselwerking. De aanname is dat in het algemeen verandering zal plaatsvinden in een systeem wanneer de gemeenschappelijke dissatisfactie (D) maal de gemeenschappelijke visie op de voor ieder gewenste toekomst (V) maal de gemeenschappelijke eerste stappen om die toekomst te bereiken (E), groter zijn dan de gemeenschappelijke weerstand (W) om te veranderen. Wanneer elk van de elementen links van het groter-dan-teken 0 is of bijna gelijk aan 0, zal het product van de elementen ook (bijna) gelijk aan 0 zijn: veranderen is dan niet mogelijk. In RTSC-processen ligt deze formule ten grondslag aan het werken met het management, ontwerpteams en organisatiebrede teams. DxVxE>W Wenselijke toekomst Bij Real Time Strategic Change moet er een collectief beeld ontstaan van de toekomst van de organisatie. Deze toekomst moet gezamenlijk worden ingevuld en moet leidend zijn voor het aanpakken van huidige problemen en de acties van vandaag. Het enkel isoleren van problemen die in het verleden ontstaan zijn en ze trachten op te lossen met het in het verleden ontstane denken, leidt niet tot een nieuwe betere manier van werken. Dat leidt alleen maar tot sturen door de achteruitkijkspiegel, tot energieverlies en verlies van zelfvertrouwen. het principe van ‘Futuring’ helpt om vooruit te kijken in de toekomst. Het systeem is ontleend aan Weisbord. Problemen beschouwen vanuit ‘beelden van de toekomst’ geeft meer energie, leidt tot meer probleemeigenaarschap en de oplossingen voor problemen zijn innovatiever.

Dezelfde gedachten Uiteindelijk gaat het erom dat de gehele organisatie beschikt over een zogenaamde common database. In alle hoofden moet overeenstemming bestaan over de volgende elementen: 1) Hoe zien we het verleden, wat maakt dat we willen veranderen, wat

zijn onze problemen? (Dissatisfactie) 2) Hoe zien we de toekomst, welke eisen worden er aan ons gesteld

in de toekomst en wat willen we voor elkaar en onze stakeholders betekenen? (Visie) 3) Wat gaan we organisatiebreed doen om deze toekomst tot

werkelijkheid te maken? Wat zijn de eerste stappen? (Bron: De wilde, Geverink en Jacobs, 1993).

Create community Door op hetzelfde moment (simultaan) met de gehele organisatie vorm te geven aan één missie, één visie en één strategie wordt het gemeenschapsgevoel van de organisatie versterkt. Dannemiller spreekt in dit verband over ‘Teambuilding at a Macro Level’. Worden deze missie, visie en strategie vervolgens begrepen en gedragen dan kan dit leiden tot snelle veranderingen. 17

In een organisatiewijde conferentie, die een kenmerkend onderdeel vormt van het RTSC-proces, wordt de bestaande structuur van de organisatie doorbroken door in max-mixteams te werken. Al deze teams zijn dwarsdoorsneden van de organisatie: een soort representatieve ‘microkosmossen’ van de organisatie. Beperkingen die soms binnen het eigen subsysteem aanwezig zijn, worden gepasseerd in de max-mixteams waar door de werkwijze nieuwe waarden en normen voor communicatie en samenwerking kunnen gelden: If it is to be, it is up to me. Alleen wanneer mensen samenwerken aan een gemeenschappelijk doel, kan de gewenste verandering worden gerealiseerd. Wanneer de organisatieleden op elkaar gaan wachten, gebeurt er niets. Tijdens de conferentie worden initiatieven - als ze kunnen worden geplaatst in het kader van een gemeenschappelijk doel - direct beloond en ‘real time’ opgepakt. Empowerment en participatie De totale organisatie wordt actief betrokken bij het gehele veranderingsproces. Dit leidt tot probleemeigenaarschap van gesignaleerde knelpunten en verbondenheid met een gemeenschappelijk gewenste toekomst. Iedereen wordt betrokken bij de besluitvorming. Kiezen is op te vatten als het kernproces in het creëren van verantwoordelijkheid. Zonder keuze verwordt ‘verantwoordelijkheid’ tot ‘aansprakelijkheid’. De organisatieleden worden als inhoudelijke specialisten aangesproken; zijn kennen hun organisatie het beste (‘Wat werkt hier wel en wat werkt hier niet?’). Er is geen management dat alle antwoorden kent en geen consultant die de oplossing uit zijn hoge hoed tovert. Er vindt geen beoordeling of veroordeling van opinies plaats. Beoordeling zou enkel tot een defensieve en passieve houding kunnen leiden. Dan stopt het bewustwordingsproces en is niemand verantwoordelijk. Realiteit De realiteit is de drijvende kracht. Ieder onderdeel van het totale veranderingsproces moet de realiteit van het moment presenteren. Tijdens de conferenties wordt uitgegaan van bestaande structuren. het ontwerp van de organisatie - het orderverwerkingsproces, rollen en verantwoordelijkheden enzovoort - wordt (wanneer het al niet onderwerp is van het veranderingsproces) als ‘steady state’ beschouwd. De organisatieleden werken in de conferenties aan echte problemen, ze horen echte stakeholders, ontplooien echte initiatieven en maken echte plannen van aanpak.

18

Goed evenwicht In een dynamische omgeving dient een organisatie in staat te zijn een goed evenwicht te vinden tussen single loop learning en double loop learning. Single loop learning is gericht op perfectionering van routines, in relatie tot een gegeven set van normen. Double loop learning wil zeggen dat ook de operationele normen zelf voortdurend ter discussie staan en zo nodig worden vervangen door iets nieuws: zoeken naar het probleem achter het probleem. Een organisatie dient niet alleen in staat te zijn tot vervaardigen en verbeteren (single loop learning) maar ook tot vernieuwen en innoveren. (Bron: Kuipers & van Amelsvoort, 1992).

Real time Het data verzamelen, analyseren, plannen en implementeren van zowel individuele-, groeps-, en organisatiewijde veranderingen moet simultaan en real time gebeuren. Informatie wordt telkens gegenereerd, geprioriteerd, verzameld en gemeenschappelijk gemaakt. Tijdens de conferentie ervaren alle deelnemers vrijwel direct de invloed en het effect van hun feedback. Management, stakeholders of organisatieonderdelen reageren ter plekke op feedback, vragen en aanbevelingen. Common database Het door de bril van de ander naar gemeenschappelijke strategische kwesties kijken, maakt het mogelijk dat iedereen verstandige en op juiste informatie gebaseerde beslissingen kan nemen, individueel en collectief. Door ieders waarheid te accepteren en als een deel van de puzzel te beschouwen, wordt een gemeenschappelijke beleving en een sterker bewustzijn van de organisatie en haar omgeving gebouwd. Alle beschikbare informatie moet daarom op tafel komen en alle organisatieleden bereiken. Tijdens de conferentie worden gesloten lussen in de communicatie gemaakt in plaats van de bekende open lussen in de vorm van eenrichtingsinformatie. Er blijven dan geen vragen open die op dat moment beantwoord kunnen worden. Het bij elkaar brengen en integreren van uiteenlopende perspectieven zonder het waarheidsgehalte ervan ter discussie te stellen, leidt tot het ontdekken van gemeenschappelijkheden. Dialoog in plaats van debat, waarbij er bij de laatste altijd een winnaar en een verliezer is, draagt daartoe bij.

19

Literatuur Argyris, C., On Organizational Learning, Oxford 1992. Dannemiller, K.D., ‘Teambuilding at a macro level, or Ben Gay for the Arthritic Organization’, in: W.B. Reddin en K.J. Jamison (eds), Teambuilding; Blueprints for Productivity and Satisfaction, Virginia 1988. Jacobs, R.W. Real Time Strategic Change; How to Involve an Entire Organization in Fast en Far reaching Change, San Fransisco, Berett Koehler 1994. Hansum, J.W. en R.S.J.M. Krugers Dagneaux, Real Time Strategic Change; een nieuwe manier om een olifant te leren dansen? Doctoraalscriptie vakgroep Bestuurskunde, Universiteit van Amsterdam 1995. Kuipers, H. en P. van Amelsvoort Slagvaardig Organiseren; Inleiding in de Sociotechniek als Integrale Ontwerpleer, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer 1995. Verhoeven, W. Managen zonder hierarchie, H. Nelissen, Baarn 1991. Weisbord, M.R., Productive Workplaces, San Fransisco, Jossey Bass 1991. Weisbord, M.R. et al., Discovering Common Ground, San Fransisco, Jossey Bass 1992. Wilde, R.C. de en A. Geverink en Robert W. Jacobs ‘Large Scale aanpak geeft meer succes en minder frustratie’, in: Gids voor personeelsmanagement, 1993/5. Wilde, R.C. de, ‘Omwille van de Neuzen; interactieve strategische planning’, in: Holland Management Review, 1995/38. Wilde, R.C. de, ‘Real Time Strategic Change; De Systeembrede dialoog voor strategieontwikkeling in de babylonische organisatie’, in: Handboek Effectief Opleiden, juni 1996.

____________________________________________________________________

20