MANAGEMENT ACCOUNTING IN EEN KM0

MANAGEMENT ACCOUNTING IN EEN KM0 Leerstoel De Lembre management by accounting Arteveldehogeschool - Gastcollege, 21 maart 2014

K. Dewulf

INHOUD 1.

KMO – rol in de maatschappij

2.

KMO - kenmerken – functie financiële dienst 2.1 Kenmerken 2.2 Functie financiële dienst

3.

Evolutie naar Management Accounting 3.1 Inleiding 3.1.1 Defnitie 3.1.2 Behoefte – Groeien naar

3.2 Boekhouding als werkinstrument TOPICS 3.2.1 Analytisch boekhouden 3.2.2 Optimalisatie balans-resultatenrekening-werkkapitaal 3.2.3 Budgettering en verschillenanalyse

4.

Besluit

5.

Questions

1. KMO - rol in de maatschappij Kerncijfers

1. KMO - rol in de maatschappij De Belgische kmo-sector heeft de crisis veel beter doorstaan dan de kmo-sectoren van de meeste andere lidstaten. De werkgelegenheid bij Belgische kmo's steeg tussen 2008 en 2012 met 4 %, terwijl die periode in veel andere lidstaten gepaard ging met veel banenverlies bij de kmo's. Hoewel de vooruitzichten voor 2013 en daarna nog steeds gematigd optimistisch zijn, zijn er sommige risico's verschenen, waaronder risico's die het gevolg zijn van de recente reeks van sluitingen van grote fabrieken. Daarom is een beleid gericht op kmo's nu belangrijker dan ooit tevoren. Het SBA-beleidsprofiel van België biedt een gemengd beeld. Het aantal beleidsterreinen waar de prestaties van België boven het EU-gemiddelde liggen, is ongeveer gelijk aan het aantal waar de prestaties daaronder liggen. Innovatie is de kracht van de Belgische kmo's, terwijl het gebrek aan dynamisch ondernemerschap hun zwakte is. De omstandigheden op alle SBA-gebieden zijn onveranderd gebleven, met uitzondering van een aantal interessante beleidsmaatregelen die in de afgelopen jaren werden geïntroduceerd, met name op het gebied van ondernemerschap, toegang tot financiering, internationalisering, milieu en innovatie. Deze maatregelen lijken onvoldoende om België boven het Europese gemiddelde te houden aangezien andere EU-lidstaten op vele SBAgebieden voortgang hebben geboekt. Op sommige SBA-gebieden, waaronder overheidsadministratie en internationalisering, werden de hoge kosten van zakendoen als een probleem aangemerkt. De maatregelen die in de afgelopen 12 maanden op geselecteerde SBA-gebieden werden ingevoerd zijn positief, maar België moet krachtige hervormingen blijven doorvoeren op alle beleidsgebieden.

2. KMO : Kenmerken en financiële functie 2.1 Kenmerken • -

Zwaktes/sterktes: Graad professionalisme; Strategische planning Flexibiliteit en snelheid van beslissing name Specialisatie en kwaliteitszorg

• Informele structuur

• Centrale rol van de bedrijfsleider - vlakke structuur 27/03/2014

5

2. KMO : Kenmerken en financiële functie 2.2 Financiële functie • In een KMO: -> financiële functie : 1 afdeling/persoon (boekhoudingHR-…) CEO

…

CFO

….

COO

• In een GO : -> financiële functie: verschillende afdelingen CEO - Financial Accounting - Management Accounting - ALM/Cashplanning

CFO

COO

…

…

Financial Accounting

Management Accounting 27/03/2014

ALM/GMK

6

2. KMO : Kenmerken en financiële functie 2.2 Financiële functie • In een KMO : -> De financiële verantwoordelijke, wordt aanzien als de eindverantwoordelijke voor de boekhouding of andere taken. -> Boekhouding louter financieel -> Boekhouding tool voor de fiscus -> Boekhouding/jaarrekening als wettelijke verplichting

-> Boekhouding à posteriori 27/03/2014

7

2. KMO : Kenmerken en financiële functie 2.2 Financiële functie WAAR GAAT HET OM ? Fiscaal resultaat bepalen:

BASIS = JAARREKENING Elementen vennootschapsrecht:Beperkingen / Grenzen • DIVIDENDUITKERING 617 en 619 W. Venn. (oud Art. 77bis Venn. W.) • Art. 633 W. Venn. (oud Art. 103): Ontbinding • Art. 95 en 96 W. Venn. (oud Art. 77): Continuïteit in waarderingsregels

27/03/2014

8

2. KMO : Kenmerken en financiële functie ACTIVA I. OPRICHTINGSKOSTEN

2.2 Financiële functie U I T G E B R E I D E

V A S T E A C T I V A

V A S T E

PASSIVA I. KAPITAAL II. UITGIFTEPREMIES

II. IMMATERIELE VASTE ACTIVA A C T III. MATERIELE VASTE I ACTIVA V A

III. HERWAARDERINGSMEERWAARDEN IV. RESERVES V. OVERGEDRAGEN WINST OF VERLIES

IV. FINANCIELE VASTE ACTIVA

VI. KAPITAALSUBSIDIES

V. VORDERINGEN OP MEER DAN EEN JAAR

B E P E R K T E

V L O T T E N D E A C T I V A

R E A L I S E E R B A R E

VI. VOORRADEN EN BESTELLINGEN IN UITVOERING

A VII. VORDERINGEN OP C TEN HOOGSTE T EEN JAAR I V A VIII. GELDBELEGGINGEN

X. OVERLOPENDE REKENINGEN

IX. LIQUIDE MIDDELEN

27/03/2014

E I G E N

V E R M O G E N V R E E M D

VII. A. VOORZIENINGEN B E D R I J F S -

K A VII.B. UITGESTELDE P BELASTINGEN I T A A VIII. SCHULDEN OP MEER DAN EEN JAAR L

IX. SCHULDEN OP TEN HOOGSTE EEN JAAR

X. OVERLOPENDE REKENINGEN

V R E E M D V E R M O G E N

L A N G E

V T E E R R M M O I G J E N N V R E E M D V E R M O G E N

P E R M A N E N T V E R M O G E N

K O R T E T E R M I J N

9 9

2. KMO : Kenmerken en financiële functie RESULTATENREKENING

2.2 Financiële functie B E D R I J U F I S T U I D T E O E G F E E W N O I N N E G R E S .

B E D R I J F S

R E S .

B O E K J .

R E S .

T E

27/03/2014

B E S T E M M E N

V O O R B E L A S T . B O E K J A A R R E S . B O E K J A A R

70-74

+

I. BEDRIJFSOPBRENGSTEN (RECURRENTE & NIET-RECURRENTE)

COST OF GOODS SOLD

60

-

II. HANDELSGOEDEREN, GROND- & HULPSTOFFEN

DIRECT MARGIN

70-74/60

=

BRUTO-MARGE

OPEX

61

-

II. DIENSTEN & DIVERSE GOEDEREN

HR-EXPENSES

62

-

II. BEZOLDIGINGEN, SOCIALE LASTEN & PENSIOENEN

OTHER OPEX

64

-

II. ANDERE BEDRIJFSKOSTEN

=

BEDRIJFSWINST VOOR INTRESTEN, BELASTINGEN, WAARDEVERMINDERINGEN & AFSCHRIJVINGEN II. AFSCHRIJVINGEN, WAARDEVERMINDERINGEN & VOORZIENINGEN VOOR RISICO'S EN KOSTEN

EBITDA

F I N A N C ,

U I T Z .

DA

63

-

EBIT

70/64

=

III. BEDRIJFSWINST III. BEDRIJFSVERLIES

75

+

IV. FINANCIELE OPBRENGSTEN

65

-

V. FINANCIELE KOSTEN

I

75-65

=

FINANCIEEL RESULTAAT

EBT

70/65 65/70

R E S ,

+/R E S .

TOTAL REVENUES

R E S .

+/-

N A A R

R E S .

+/-

76

+

VII. UITZONDERLIJKE OPBRENGSTEN

66

-

VIII. UITZONDERLIJKE KOSTEN

76-66

=

UITZONDERLIJK RESULTAAT

70/66 66/70

+/B E L A S T .

VI. WINST UIT DE GEWONE BEDRIJFSUITOEF. VOOR BELAST. VI. VERLIES UIT DE GEWONE BEDRIJFSUITOEF. VOOR BELAST.

T

67/77

EAT

70/67 67/70

IX. WINST VAN HET BOEKJAAR VOOR BELASTINGEN IX. VERLIES VAN HET BOEKJAAR VOOR BELASTINGEN

-

X. BELASTINGEN OP HET RESULTAAT

XI. WINST VAN HET BOEKJAAR XI. VERLIES VAN HET BOEKJAAR

789

+

XII. ONTTREKKING AAN BELASTINGVRIJE RESERVES

689

-

XII. OVERBOEKING NAAR BELASTINGVRIJE RESERVES

70/68

XIII. TE BESTEMMEN WINST VAN HET BOEKJAAR

68/70

XIII. TE VERWERKEN VERLIES VAN HET BOEKJAAR

10 10

2. KMO : Kenmerken en financiële functie 2.2 Financiële functie Chief Financial Officer

De financieel verantwoordelijke, leidt de financiële functie om maximaal bij te dragen tot de oganisatiedoelstellingen en tot een effectief, efficiënt en zuinig bestuur.

Financieel Bewaker

Controller Financieel Verantwoordelijke

Hij plant, organiseert, volgt op en coördineert

Bewaker van de wettigheid

Change Manager

3. Management Accounting 3.1 Inleiding 3.1.1 Definitie 3.1.2 Behoefte – groeien naar 3.2Boekhouding als werkinstrument TOPICS 3.2.1 Analytisch boekhouden 3.2.2 Optimalisatie balans-resultatenrekening -werkkapitaal 3.2.3 Budgettering en verschillenanalyse 27/03/2014

12

3. Management Accounting 3.1.Inleiding 3.1.1 DEFINITIE • Financial Accounting - houdt zicht bezig met het verschaffen van informatie buiten de organisatie. - systeem van externe berichtgeving • Management accounting: - verschaft informatie voor managementactiviteiten zoals besluitvorming, planning en beheersing. - proces van identificatie, meting, verzameling, analyse, voorbereiding, interpretatie en communicatie van de informatie die management nodig heeft om haar planning en controleactiviteiten te kunnen vervullen. - systeem voor de interne berichtgeving; houdt zich bezig met het verschaffen van informatie aan mensen binnen de organisatie om hun besluitvormingsproces te ondersteunen. • Beheerscontrole of ‘management control’ : - Proces van motivering van de leden van een organisatie om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten af te stemmen op de strategie van de organisatie om deze toe te laten haar doelstellingen maximaal te realiseren op een efficiënte en effectieve manier proces van motivatie om mensen ertoe te bewegen te handelen in lijn met strategie van de onderneming. 27/03/2014

13

3. Management Accounting 3.1.Inleiding

3.1.2 Behoefte – groeien naar ‘If you don’t drive your business, you will be driven out of business’ B.C. Forbes - Tijdens de laatste jaren ondervinden vele ondernemingen en bedrijfsleiders dat het aanvoelen van de business vanuit de buik onvoldoende blijkt te zijn. Ook banken, overheidsinstanties en eventueel externe adviseurs die vragen vaak naar een meer bedrijfseconomische onderbouw van beslissingen. - Bij een startende onderneming is management informatie bijna onbestaande. De jaarrekening is eerder een verplichting en laat niet toe het dagelijkse reilen en zeilen van de organisatie te volgen Elke KMO maakt een evolutie van toenemende professionalisering door. Een tastbare uiting daarvan is de uitbouw van de interne rapportering. - Zonder cijferinformatie en strategie vaart een bedrijfsleider als het ware zonder kompas en zonder reisplan.  boekhouding gebruiken als “werkinstrument”  Structurele stappen zetten  Middelen vrij te maken

27/03/2014

14


3.1.2 Behoefte – groeien naar Hoe eenvoudig inzicht krijgen op uw dagelijks business model • STAP 1: uitgangspunt is het expliciteren van strategische doelen die een ondernemer in de tijdspanne van 3 tot 5 jaar wil bereiken.  Accounting als centrale rol stelt, boekhouding INTERN , verankering en betrokkenheid met het bedrijf;

• STAP 2: identificeren van de manier waarop de bedrijfsleiding die doelen wil realiseren  Opnemen en verwerken van informatie bv. commerciële informatie-tijdsregistratie bij dienstverleningsbedrijf  Processen stroomlijnen: opstellen procedures en accounting regels

• STAP 3 : opzetten van de informatie-systematiek  Rapport in Excel voor uitwerken van eerste stappen van management rapportering, basis van rapportering zijn de boekhoudkundige gegevens maar andere presentatie

 ERP pakket implementeren / voor & nadelen

27/03/2014

15


3.1.2 Behoefte – groeien naar Enkele voorbeelden van management rapportering:  De resultatenrekening, al dan niet geconsolideerd, inclusief een vergelijking met de vorige periode en met het vooropgestelde budget,  Een periodiek, typisch maandelijks overzicht van enkele sprekende financiële ratio’s;  Een analytische resultatenrekening met de gerealiseerde brutomarge en contributie voor de verschillende afdelingen of business units;  Een aantal ‘key performance indicators’ of KPI’s die procesefficiëntie –en resultaten meten, ook op niet-financiële meetpunten zoals klachten of productie uitval. Zij zijn al dan niet georganiseerd in een zogenaamd ‘dashboard’ op basis van een balance scorecard die reële prestaties tegen doelwaarden afzet;  Inzoomende rendementsopvolging van machines, projecten, klanten, productgroepen, winkels….

27/03/2014

16

3. Management Accounting 3.1 Inleiding 3.1.1 Definitie 3.1.2 Behoefte – groeien naar 3.2Boekhouding als werkinstrument TOPICS 3.2.1 Analytisch boekhouden 3.2.2 Optimalisatie balans-resultatenrekening -werkkapitaal 3.2.3 Budgettering en verschillenanalyse 27/03/2014

17

3. Management Accounting

3.2 Boekhouding als werkinstrument TOPICS 3.2.1 Analytisch boekhouden - theorie • De analytische boekhouding gaat uit van de algemene boekhouding en heeft de bedoeling een economisch overzicht van de activiteit van de onderneming te geven. • Als dusdanig is deze boekhouding vooral toegespitst op de resultatenrekening, die verdere bewerkingen ondergaat om de rendabiliteit van de verschillende opbrengstenplaatsen van de onderneming weer te geven. • Dit instrument richt zich tot: .de ondernemingen die werken op basis van projecten of werven. .de VZW's die een praktische oplossing zoeken voor de analyse van de kosten die hun activiteiten genereren. .de ondernemingen die beschikken over meerdere vestigingen of verkooppunten

27/03/2014

18


3.2 Boekhouding als werkinstrument TOPICS 3.2.1 Analytisch boekhouden - voorbeeld Boekhouding onroerend goed - analytisch benaderd : 1. Opbrengsten: Onderscheid maken tussen : - Huur projecten <> verkoopprojecten - Residentieel <> Industrieel<> Retail… 2. Kosten: Uitsplitsing kosten Per project een onderscheid maken tussen - Aankoop grond - Bouwkosten - Indirecte kosten - Financiële kosten 27/03/2014

19


3.2 Boekhouding als werkinstrument TOPICS 3.2.1 Analytisch boekhouden - voorbeeld

27/03/2014

20


3.2 Boekhouding als werkinstrument TOPICS 3.2.2 Optimalisatie financiële informatie

A. Optimaliseren van jaarrekening B. Optimaliseren van werkkapitaal

27/03/2014

21


3.2 Boekhouding als werkinstrument TOPICS 3.2.2 - A – Optimalisatie jaarrekening BALANS

BEAUTIFUL

BOLD

HOOG

LAAG

• ACTIEF :

+

--

• EIGEN VERMOGEN :

+

--

• VOORZIENINGEN :

--

+

• SCHULDEN :

--

+

+

--

• OVERLOPENDE REKENING ACTIEF

27/03/2014

22


3.2 Boekhouding als werkinstrument TOPICS 3.2.2 - A – Optimalisatie jaarrekening RESULTATENREKENING

BEAUTIFUL

BOLD

HOOG

LAAG

• BEDRIJFSRESULTAAT :

+

--

• FINANCIEEL RESULTAAT :

+

--

• UITZ. RESULTAAT:

--

+

• RES. VR BELASTINGEN :

+

--

• BELASTINGEN OP WINST:

--

--

• RES. NA BELASTINGEN:

+

--

27/03/2014

23



Beweegredenen voor NV HOOG – Beautiful 1. Druk vanuit de ONDERNEMING • • • •

Beursnotering Profileringspositie binnen de groep Beantwoorden aan groepsdesiderata Beantwoorden aan familiale desiderata

2. Druk van de AANDEELHOUDERS • Dividendrendement • Onenigheid tussen minder- en meerderheids-aandeelhouders • Volstorting kapitaal (art 633 Venn.W.)

3. Druk van het MANAGEMENT • Winstparticipatie

• Image building

27/03/2014

24


3.2 Boekhouding als werkinstrument TOPICS 3.2.2 Optimalisatie financiële informatie Beweegredenen voor NV HOOG – Beautiful (vervolg) 4. Druk van het PERSONEEL • Uitstel tot nood aan herstructurering • Beter resultaat/sector = betere C.A.O.’s

5. Druk van DERDEN • OVERHEID: Prijsstabiliteit

• BANKEN • Uitstel van wijzigingen • Voordeliger tarieven, gezien zogenaamd minder risico’s

27/03/2014

25


3.2 Boekhouding als werkinstrument TOPICS 3.2.2 Optimalisatie financiële informatie Beweegredenen voor NV LAAG - BOLD 1. Druk vanuit de ONDERNEMING -

2.

P.M.

Druk van de AANDEELHOUDERS

-

Hoofdaandeelhoudersbelangen versus minderheidsaandeelhouder

-

Art. 633 Venn. W. en “DE MACHT GRIJPEN”

-

Waarde aandelen zo laag mogelijk houden

27/03/2014

26



• MATERIELE VASTE ACTIVA (CASE) • AANKOOP SOFTWARE: • Software bestelling 29.750 EUR m.b.t. overgang naar een geïntegreerde productieplanning • bestelling november • levering 15/12/20x0 • betaling na jaareinde

27/03/2014

27



MATERIELE VASTE ACTIVA (Case) -EFFECT OP DE JAARREKENING: AANKOOP SOFTWARE 1. BALANS:

P&S

NV HOOG

NV LAAG

MATERIELE VASTE ACT. AFSCHR. MAT. VASTE ACT.

29.750 -410

29.750 -410

29.750(1) -29.750(1)

2. RESULTATENREKENING: AFSCHR. MAT. VASTE ACT.

410

410

29.750(1)

3. TOELICHTING: WAARDERINGSREGELS (1) eventueel rechtstreeks in resultaat boeken

27/03/2014

28



• MATERIELE VASTE ACTIVA (CASE) •MODULE ANALYTISCHE BOEKHOUDING • VOORSCHOTFACTUUR (ontvangen 1/12/20X0): • Aankoop module analytische boekhouding

• Aanpassingen aan de module

6.200 EUR 6.200 EUR

• Betaling factuur: 31/12/20x0 • Implementatie module voorzien op: 31/03/20x1

27/03/2014

29



MATERIELE VASTE ACTIVA (Case)- EFFECT OP DE JAARREKENING: MODULE ANALYTISCHE BOEKHOUDING 1. BALANS:

P&S

NV HOOG

NV LAAG

MATERIELE VASTE ACT.

12.400

0

12.400

AFSCHR. MAT. VASTE ACT.

-2.500

0

-2.500

0

12.400

0

2.500

0

2.500

VOORUITBETALINGEN 2. RESULTATENREKENING: AFSCHR. MAT. VASTE ACT. 3. TOELICHTING: WAARDERINGSREGELS 27/03/2014

30


3.2 Boekhouding als werkinstrument TOPICS 3.2.2 Optimalisatie werkkapitaal

- Bepaling van de vrije cash flow - Werkkapitaal : te weinig geoptimaliseerd in een kmo [leveranciers (KK)– klanten (inning- opvolgen wanbetalers)] - Bij waardering van het bedrijf is het belangrijk wat ‘cash’ op de rekening staat Werkkapitaal => Stijgt

Daalt 27/03/2014

Behoefte Daalt

Verhoogt

=> Vrije cashflow Neemt toe

Neemt af 31


3.2 Boekhouding als werkinstrument TOPICS 3.2.2 Optimalisatie werkkapitaal

BEPALING VAN DE RECURRENTE VRIJE CASHFLOW VAN DE ONDERNEMING TOTAL REVENUES

+

I. BEDRIJFSOPBRENGSTEN (RECURRENTE & NIET-RECURRENTE)

-

II. HANDELSGOEDEREN, GROND- & HULPSTOFFEN

=

BRUTO-MARGE

61

-

II. DIENSTEN & DIVERSE GOEDEREN

HR-EXPENSES

62

-

II. BEZOLDIGINGEN, SOCIALE LASTEN & PENSIOENEN

OTHER OPEX

64

-

II. ANDERE BEDRIJFSKOSTEN

=

BEDRIJFSWINST VOOR INTRESTEN, BELASTINGEN, WAARDEVERMINDERINGEN & AFSCHRIJVINGEN

-

II. AFSCHRIJVINGEN, WAARDEVERMINDERINGEN & VOORZIENINGEN VOOR RISICO'S EN KOSTEN

COST OF GOODS SOLD DIRECT MARGIN R E S . U I T D E G E W O N E

B E D R I J F S U I T O E F E N I N G

B E D R I J F S

OPEX R E S .

DA EBIT F I N A N C ,

R E S ,

+/-

R E S .

V R I J E

27/03/2014

C A S H F L O W

60 70-74/60

EBITDA

I

B O E K J A A R

70-74

B E L A S T . +/-

63 70/64

=

III. BEDRIJFSWINST III. BEDRIJFSVERLIES

75

+

IV. FINANCIELE OPBRENGSTEN

65

-

V. FINANCIELE KOSTEN

=

FINANCIEEL RESULTAAT

75-65

EBT

70/65 65/70

T

67/77

EAT

70/67 67/70

DA CAPEX WORKING CAPITAL

63

VI. WINST UIT DE GEWONE BEDRIJFSUITOEF. VOOR BELAST. VI. VERLIES UIT DE GEWONE BEDRIJFSUITOEF. VOOR BELAST.

-

X. BELASTINGEN OP HET RESULTAAT (gewone bedrijfsuitoefening)

XI. WINST VAN HET BOEKJAAR (eliminatie uitzonderlijk resultaat) XI. VERLIES VAN HET BOEKJAAR (eliminatie uitzonderlijk resultaat) +

II. AFSCHRIJVINGEN, WAARDEVERMINDERINGEN & VOORZIENINGEN VOOR RISICO'S EN KOSTEN

-

INVESTERINGSUITGAVEN IN MVA EN FVA VAN HET BOEKJAAR

-/+

=

TOENAME (-) OF AFNAME (+) IN DE BEHOEFTE AAN BEDRIJFSKAPITAAL

VRIJE CASHFLOW

12 32


3.2 Boekhouding als werkinstrument TOPICS 3.2.3 Budgettering & verschillenanalyse - Inleiding Een begroting is als het ware het kompas van de organisatie. Waar wil je als organisatie naar toe en welke koers ga je varen. • Budgetten werden ontwikkeld in de twintiger jaren van vorige eeuw om organisaties te helpen hun activa te beheren en hun kapitaalbehoeften te plannen. Pas in de jaren '60 werden budgetten gebruikt om processen te beheersen en de prestaties van het management te evalueren. Tegenwoordig worden budgetten met name gebruikt om strategische en operationele doelen te stellen, de uitvoering van de strategie te volgen en de bedrijfsprocessen te beheersen. • Elke organisatie heeft behoefte aan planning. Een planning geeft stapsgewijs aan wat een bedrijf de komende jaren verwacht van zijn bedrijfsvoering. (o.a. te verwachten omzet/kosten/winst enz.). Wanneer we een planning met cijfers onderbouwen dan spreken we van een begroting. PAS OP: • Onrealistische vooruitzichten • Wees vooruitziend als het op geld aankomt 27/03/2014

33


3.2 Boekhouding als werkinstrument TOPICS 3.2.3 Budgettering & verschillenanalyse - Inleiding • Begroting: Overzicht van de te verwachte inkomsten en uitgaven over een bepaalde periode (1 jaar of langer). • Budget: Planning op korte termijn ( tot 1 jaar). Het verschil van voorcalculatie(inschatting) en nacalculatie(daadwerkelijk) is het budgetverschil. De verschillen tussen budget en werkelijkheid worden gebruikt als basis voor prestatiemeting van business units. Indien significante afwijking moet nagegaan worden wat de oorzaken zijn, analyseren, verklaren en indien nodig bijstellen. • Van elk bedrijfsonderdeel kunnen budgetten worden opgesteld. Inkoopbudget: (kamers, vluchten bij Touroperator)/Personeelsbudget/ Communicatiebudget (voor o.a reclame) -> Exploitatiebegroting /Verlies en winst begroting. (Baten en Kosten) -> Liquiditeitsbegroting (ontvangsten – uitgaven)

27/03/2014

34


3.2 Boekhouding als werkinstrument TOPICS 3.2.3 Budgettering - Theorie • Fasen in planningsproces 1. Identificeren van doelstellingen 2. Identificeren van mogelijke strategiën 3. Evalueren van strategische mogelijkheden 4. Selecteren van uit te voeren activiteiten 5. Implementatie van lange-termijnplanning 6. Evalueren van werkelijke resultaten en nemen van corrigerende maatregelen als afwijkingen van het plan worden vastgesteld Waarom stellen we budgetten op? (Motivatie-Control- Prestatie-evaluatie)

• • Budgetperiode- Administratieve verwerking van het jaarbudget • Fasen van het budgetteringsproces

1. Communiceren van onderdelen van het budgetteringsbeleid en richtlijnen voor mensen die verantwoordelijk zijn voor het opstellen van budgetten/ 2. Bepalen van factoren die de output beperken/3. Vaststellen van verkoopbudget/4. Vaststelling van overige budgetten/5. Budgetonderhandeling met superieuren/6. Coörindatie en herziening van budgetten/7. Definitieve goedkeuring van budgetten/8. Periodieke herziening van budgetten 27/03/2014

35


3.2 Boekhouding als werkinstrument TOPICS 3.2.3 Budgettering & verschillenanalyse

Aanpak in de praktijk: • Strategie van de onderneming • Omgevingsanalyse (positionering van de onderneming) • Zwakte-Sterkte analyse • Missie bepaling (wat doen we - voor wie – welke koers) • Strategische domeinbepaling (welke resultaat wil de onderneming – wat zijn de te ondernemen acties) • Operationele doelstelling (korte & middellange termijndoelstellingen )

27/03/2014

36



Aanpak in de praktijk(vervolg) • Hulpmiddelen . Geïntegreerd budgetteringssysteem . Budgetproces op maat . Administratieve en boekhoudkundige organisatie in functie van budgetteringshouderschap (Bepalen kostenplaats(KP) - Bepalen activiteitencentrum (AC) • Procedure en timing van budgetproces • Werken budgethouders (delegeren) • Goedkeuren budget Managementteam  voorbeeld eenvoudige budgetoverzichten 27/03/2014

37



27/03/2014

38



27/03/2014

39



27/03/2014

40

4. BESLUIT • De allesomvattende ‘ideale’ rapportering bestaat niet omdat elke onderneming in functie van haar eigen levensfase andere (deel)doelen stelt, die zij telkens door middel van de gepaste management accounting/informatie opvolgt; • Management accounting/informatie is dan ook een evoluerend evenwicht tussen enerzijds de informatienoden voor bestuur en anderzijds de bereikbaarheid van prestatiegegevens via ondersteunende kennis en technologie.

27/03/2014

41

5. QUESTIONS?

27/03/2014

42

MANAGEMENT ACCOUNTING IN EEN KM0

Recommend Documents