Management accounting. Uitwerkingen extra vraagstukken

Management accounting Uitwerkingen extra vraagstukken

Derde druk Noordhoff Uitgevers bv Groningen/Houten

Inhoud

1 Management accounting: plaatsbepaling en ontwikkeling 3 Deel 1

Kostprijs- en winstbepaling 6 2 3 4 5 6 7 8

Deel 2

Beslissingscalculaties 30 9 10 11 12 13

Deel 3

Kostenbegrippen 7 Constante en variabele kosten 10 Kostenfuncties 13 Het verband tussen volume en resultaat 14 De invloed van voorraadmutaties op de winst 19 Kostenverbijzondering (I) 20 Kostenverbijzondering (II) 28

Het besluitvormingsproces 31 Investeringsselectie 34 Voorraadpolitiek 38 Verkoopprijsvaststelling 40 Knelpuntscalculaties 42

Beheersing van bedrijfsprocessen 43 14 15 16 17

Planning en control 44 Budgettering (I) 46 Budgettering (II) 50 Divisiestructuren 57

2 © 2009, Noordhoff Uitgevers bv Groningen/Houten, The Netherlands

1

Management accounting: plaatsbepaling en ontwikkeling Vraagstuk 1.3 a

1 Financial accounting: presentatie van jaarcijfers. 2 Management accounting: kostprijsberekening en verkoopprijsbepaling; kostenbesparing. 3 Financiering: de toegankelijkheid van vermogensmarkten in verband met de uitbreiding ten behoeve van de productie van een nieuw type montuur voor het marktsegment ‘vijftigers’. 4 Statistiek: de verwachte groei van de markt voor vijftigers met 2% hangt samen met demografische ontwikkelingen waar de statistiek zich onder andere mee bezighoudt. 5 Organisatiekunde/psychologie: de wrijving tussen twee afdelingen vanwege een onduidelijke organisatiestructuur.

b

1 Financial accounting – financiering: presentatie van slechte jaarcijfers betekent een moeilijke toegang tot vermogensmarkten en een hogere rente op vreemd vermogen. 2 Financial accounting – management accounting: presentatie van slechte jaarcijfers betekent een druk op managers om op kosten te besparen. 3 Statistiek – management accounting: een statistisch verkeerde inschatting van de markt kan leiden tot verkeerde budgetten waardoor het management regelmatig moet bijsturen. 4 Management accounting – organisatiekunde: als budgetten onjuist worden opgesteld, kunnen spanningen tussen afdelingen ontstaan. 5 Financiering – management accounting: de toegankelijkheid van vermogensmarkten bepaalt de vermogenskostenvoet die weer gebruikt kan worden bij de berekening van de kostprijs. 6 Management accounting – financiering: als vanuit management accounting wordt besloten een nieuw model op de markt te brengen, dan zal naar financiële middelen gezocht moeten worden om de uitbreiding te realiseren.

Vraagstuk 1.4 a Resultatenrekening over 2008 Opbrengsten Kosten: · Afschrijvingen · Interest · Verzekeringskosten · Exploitatiekosten · Kosten voorziening

Winst

2 € 4.000 60 = € 8.000.000 / 40 1/2 = € 3.200.000 7% / 2 = € 8.000 / 2 = € 400.000 / 5 / 2 =

€ -

€

480.000

-

356.000

€

124.000

100.000 112.000 4.000 100.000 40.000

© 2009, Noordhoff Uitgevers bv Groningen/Houten, The Netherlands 3

b

Transitorische of overloopposten geven de op balansdatum nog bestaande verschillen aan tussen opbrengsten en ontvangsten enerzijds en kosten en uitgaven anderzijds. Deze posten zijn nodig om het perioderesultaat zo goed mogelijk af te grenzen.

c

Activa: · Appartementencomplex: (uitgave, nog geen kosten) € 8.000.000 391/2 / 40 = € 7.900.000 · Vooruitbetaalde verzekeringspremie: (uitgave, nog geen kosten) € 8.000 1/2 = € 4.000 Passiva: · Voorziening groot onderhoud: (kosten, nog geen uitgaven) € 400.000 1/5 1/2 = € 40.000 · Nog te betalen interest: (kosten, nog geen uitgaven) € 3.200.000 7% 1/2 = € 112.000 · Vooruitontvangen huur: (ontvangst, nog geen opbrengst) € 4.000 60 = € 240.000

d Balans per 31 december 2008 (bedragen € 1) Appartementencomplex 7.900.000 Aandelenkapitaal Vooruitbetaalde verzekeringspremie 4.000 Obligatielening Liquide middelen 1.812.000 Voorziening groot onderhoud Nog te betalen interest Vooruitontvangen huur Winst 2008 (saldo) 9.716.000

Toelichting: · Liquide middelen: Uitgifte aandelenkapitaal Uitgifte obligatielening Investering appartementencomplex Verzekeringspremie Exploitatiekosten Huurontvangsten

6.000.000 3.200.000 40.000 112.000 240.000 124.000 9.716.000

3 € 4.000 60 =

€ 6.000.000 - 3.200.000 - 8.000.000 8.000 - 100.000 - 720.000 € 1.812.000


+ + – – – +

Vraagstuk 1.5 a

De gewenste privé-onttrekkingen van Slomp zijn voor de beslissing van Vaartjes vanuit managementperspectief kosten. Vanuit financial accounting zijn privé-onttrekkingen winstneutraal.

b

Financiering van de tweede bestelbus: Vermogensbehoefte Over van reeds aanwezige financiële middelen: · Rekening-courantkrediet · Financiering met eigen vermogen (inbreng Slomp)

€

38.000

-

16.500

Noodzakelijke extra banklening

€

21.500

Extra jaarlijkse opbrengsten: 0,6 40.000 60 / 80 € 3 = Jaarlijkse extra kosten: · Afschrijving: (€ 38.000 – € 2.000) / 4 = € 9.000 2.640 · Benzine: 0,6 40.000 / 10 € 1,10 = 5.600 · Onderhoud: 4 € 1.400 = · Verzekering 2.400 650 · Rente extra rc-krediet: 10% € 6.500 2.580 · Rente extra bankkrediet: 12% € 21.500

€

54.000

-

52.870

€

1.130

Voor Vaartjes als kosten te beschouwen: · Privé Slomp: 12 € 2.500 =

€ -

6.500 10.000

€

22.870

-

30.000

Verbetering resultaat Vaartjes Conclusie: Met Slomp in zee gaan verbetert het resultaat voor Vaartjes. c

Vaartjes kan een langere afschrijvingstermijn en/of een hogere restwaarde aannemen voor de bestelbus. Hij kan een lager bedrag toevoegen aan de voorziening voor het onderhoud van de bestelbusjes.

d

Vaartjes kan de huur achteraf betalen in plaats van vooruit, een kortere of geen krediettermijn voor de afnemers invoeren en minder privé-onttrekkingen doen.


Deel 1

KOSTPRIJS- EN WINSTBEPALING


Hoofdstuk 2 Kostenbegrippen

Vraagstuk 2.5 a

De aanschafprijs van de grond, de aanleg van de al voltooide 40% van de landingsbaan en het vermogensbeslag daarover moeten worden beschouwd als sunk costs. Wat het management ook beslist, deze kosten kan hij op geen enkele manier meer voorkomen.

b

De opbrengsten die men mist zodra men kiest voor doorgaan met de derde baan moeten worden beschouwd als opportunity costs. Dat is de opbrengst van de grond, hetzij zoals die er nu bij ligt, hetzij na afbouw.

c

Geëist rendement over het eigen vermogen: 3,75% + 1,55 (9,75% – 3,75%) = 13,05%. Gemiddelde vermogenskostenvoet, uitgaande van totale financiering: 295,5 / 985 (= 30%) 13,05% 591 / 985 (= 60%) 6,5% (985 – 295,5 – 591 )/ 985 (= 10%) 9%

= 3,915% = 3,900% = 0,900% 8,715%

d

Opbrengsten derde baan: 2,8 miljoen € 40 = Relevante kosten derde baan op jaarbasis: · Afschrijving relevante kosten: Afbouwen baan: € 60% € 264.500.000 / 10 = · · ·

·

Directe kosten per jaar Toename indirecte kosten per jaar: 20% € 38.400.000 = Rentekosten over vermogensbeslag: 60% 8,715% (€ 264.500.000 + 0) / 2 = 8,715% € 114.000.000 Milieutoeslagen: 2,8 miljoen / 140 € 2.500 =

€

112.000.000,00

-

103.000.452,50

15.870.000,00

-

12.600.000,00

-

7.680.000,00

-

6.915.352,50 9.935.100,00

-

50.000.000,00

€

8.999.547,50

Opportunity costs: verkoopopbrengst grond: Gunstigste alternatief: · Zelf afbouwen: Opbrengst 600.000 € 255 = Kosten afbouw

€ -

153.000.000 45.000.000

Zo verkopen: Opbrengst 600.000 € 190 =

€ €

108.000.000 114.000.000

Gunstigste alternatief, uitgesmeerd over tien jaar: € 114.000.000 / 10 =

€

11.400.000


Het niet afbouwen van de baan en de verkoop van de grond in de toestand waarin die zich nu bevindt, is bedrijfseconomisch het meest gunstige alternatief. e

Men noemt dit ‘partiële financiering’. Dit vertroebelt de besluitvorming omdat het management zich dan te veel zou kunnen laten leiden door de actuele toestand op financiële markten ten tijde van de besluitvorming, terwijl gekeken zou moeten worden naar de gemiddelde vermogenskosten over de tijd waarover de investering loopt. De totale financieringsgedachte is dan zuiverder.

f

Het management komt op jaarbasis € 11.400.000 – € 8.999.547,50 = € 2.400.452,50 tekort. Als percentage van het vermogensbeslag voor de nog te bouwen 60% is dat: € 2.400.452,50 / (0,6 € 264.500.000 + 0) / 2 100% = € 2.400.452,50 / 79.350.000 = 3,025%. De rente op het door haar verlangde krediet over de resterende 60% van de aanleg moet dus naar: 8,715% – 3,025% = 5,69%. Dit valt misschien met de banken te onderhandelen, uitgaande van het huidige bod van 6% rente.

Vraagstuk 2.6 a

Relevante kosten en opbrengsten zijn: de boete, het smartengeld (alleen te betalen bij doorzetten van publicatie), de variabele kosten van de nog niet gedrukte 70% van de exemplaren (alleen te betalen bij doorzetten van publicatie), de netto-opbrengsten van de aan de tussenhandel verkochte bladen (alleen te ontvangen bij doorzetten van publicatie), de kosten van werving en selectie voor de vervanging van de weggelopen journalist en fotograaf (alleen bij afzien van publicatie) en de extra dekkingsbijdrage over de 5% afzetstijging over de rest van het jaar. Sunk costs zijn het vaste bedrag voor de drukkerij, de variabele kosten van reeds gedrukte 30% van de exemplaren, de brutoloonkosten van de journalisten en de fotografen en de indirecte kosten van administratie en verkoop. Voor deze kosten geldt dat ze niet door de beslissing beïnvloed (kunnen) worden.

b

Doorzetten publicatie: Opbrengsten: (90% + 1/2 10%) 0,9 350.000 € 2,60 = Relevante kosten: € 294.000 · Drukkerij: 70% 350.000 € 1,20 = · Boete - 250.000 · Smartengeld - 500.000

Resultaat doorzetten publicatie


€ 778.050

- 1.044.000

–

€ 265.950

–

c

Doorzetten publicatie: Opbrengsten Hogere opbrengsten rest van het jaar: 1,05 75% = 78,75% (78,75% + 1/2 21,25%) – (75% + 1/2 25%) = 1,875% 1,875% 0,9 200.000 € 2,60 111

€ 778.050

-

96.525

€ 874.575 Relevante kosten: · Drukkerij: 70% 350.000 € 1,20 = · Boete · Smartengeld · Voorkómen werving en selectie

€ 294.000 - 250.000 - 500.000 50.000

– -

Resultaat doorzetten publicatie 1

994.000

–

€ 119.425

–

Vanaf 13 oktober volgen nog 11 nummers tot het einde van het jaar.


Hoofdstuk 3

Constante en variabele kosten

Vraagstuk 3.8 a

Constant: · directe arbeid (personeel voortdurend beschikbaar); · afschrijving machines (vast percentage aanschafwaarde); · afschrijving inpakmachine (financial lease, onopzegbaar); · rente over vreemd vermogen (jaarlijks vaste aflossingen); · rente over eigen vermogen (afhankelijk van vermogensbeslag, vrijwel geheel onafhankelijk van de productie). Variabel: · tweeter A (er is voldoende vraag; dus meer productie is meer verbruik, meer inkoop en meer kosten, bij een lagere productie dan 5.000 (= 10.000 / 2) paar boxen per jaar worden deze kosten constant: minder productie betekent dan niet minder kosten); · tweeter B; · woofer; · hout en kleinmateriaal (constante kosten per eenheid product is proportioneel variabel) en · leasing bestelbussen (operational lease op dagbasis, transport afhankelijk van productieomvang).

b

De 7.500 boxen moet zijn: 7.500 paar boxen! Normale bezetting vóór uitbreiding: Kosten operational lease bij normale bezetting: € 20.000 Kosten per paar boxen: € 4 ⇒ Normale bezetting vóór uitbreiding: € 20.000 / € 4 = 5.000 Verkoopresultaat: 7.500 (€ 120 – € 104,40) = Bezettingsresultaat: (7.500 – 5.000) (€ 18 + € 21 + € 9 + € 4,40 + € 6) =

€ 117.000 - 146.000 € 263.000

c

Normale bezetting vóór uitbreiding = 5.000 ⇒ normale bezetting na uitbreiding: 5.000 + 1.000 = 6.000 Nieuwe kostprijsberekening: Tweeter A: (2 € 1 korting per exemplaar) Tweeter B Woofer Hout en kleinmateriaal Directe Arbeid: 18 1,05 = Afschrijving machines: (5.000 € 21 + € 24.000) / 6.000 = Afschrijving inpakmachine: 5.000 € 9 / 6.000 Rente over vreemd vermogen: 5.000 (€ 4,40 0,2 + € 4,40 0,8 6 / 5,5) / 6.000 = Rente over eigen vermogen: 5.000 (€ 6 11/10) / 6.000 = Rente additioneel vermogen: € 15.000 / 6.000 = Leasing bestelbussen

€ -

13,00 8,00 12,00 7,00 18,90 21,50 7,50

-

3,93 5,50 2,50 4,00

Nieuwe kostprijs

€


103,83

Vraagstuk 3.9 a

De indirecte kosten zijn constant en daarom onafhankelijk van het aantal boten. Dat betekent dat de gemiddelde constante kosten per boot zullen dalen naarmate de productie toeneemt.

b

Omdat de bouw van iedere volgende boot minder uren kost, zal de bouw van elke volgende boot minder tijd in beslag nemen en worden dus ook minder indirecte constante kosten aan de boot toegerekend. De extra constante kosten zullen dalen bij een stijging van de productie.

c

Het jaarlijkse beschikbare aantal uren voor de Duckdak bedraagt 12 / 1,5 360 uur = 2.880 uur. De productie van negen boten vergt: 360 + 360 0,96 + 360 0,962 + 360 0,963 + 360 0,964 + 360 0,965 + 360 0,966 + 360 0,967 + 360 0,968 = 2.767 uur. Een tiende boot kan niet meer gebouwd worden. Die vergt 360 0,969 = 249,3 uur en dan zou men uitkomen op 3.016 uur. De tiende boot kan voor ongeveer 2.880 – 2.767 / 250 100% = 45% voltooid worden. De kostprijs kan dan als volgt berekend worden: Materiaal Arbeid: 2.880 € 30 / 9,45 = Indirect: (336.000 / 3) / 9,45 =

d

e

Aantal arbeidsuur per jaar: 3 12 / 1,5 360 = 8.640 Indirecte kosten per uur: € 336.000 / 8.640 = € 38,89 Kosten van arbeid plus indirecte kosten per uur: € 30 + € 38,89 = € 68,89 Aantal uur per boot in het tweede jaar: 360 0,969 = 249,3 uur Kostprijs: Materiaal Arbeid + indirect: 249,3 € 68,89 =

Constante kosten: Arbeid: 2.880 € 30 = Indirect

€ -

24.000 9.143 11.852

€

44.995

€ -

24.000 17.154

€

41.154

€ 86.400 - 112.000 € 198.400

Dekkingsbijdrage per boot: € 60.000 – € 24.000 = € 36.000 Break-evenafzet in boten: € 198.400 / € 36.000 = 5,51 boten per jaar f

Break-evenprijs voor het eerste jaar: Noodzakelijke dekkingsbijdrage per boot: Constante kosten / 9,45 boten = € 198.400 / 9,45 = € 20.995 Materiaalkosten + dekkingsbijdrage = € 24.000 + € 20.995 = € 44.995 Break-evenprijs voor tweede en volgende jaren: Aantal boten per jaar: 2.880 arbeidsuur / 250 uur per boot = 11,5 Noodzakelijke dekkingsbijdrage per boot: Constante kosten / 11,5 boten = € 198.400 / 11,5 = € 17.252 Materiaalkosten + dekkingsbijdrage = € 24.000 + € 17.252 = € 41.252


Vraagstuk 3.10 a

Noodzakelijke capaciteit: 35.000 1,14 (12 22%) 1,20 = 162.339 spiegelranden per jaar De oplossing om dit aantal te produceren met de laagste machinekosten per jaar is: één Anwa191, één Anwa77 en één Anwa34. De capaciteit is dan 170.000 spiegelranden per jaar. De daarbijbehorende kosten bedragen € 1.240.000 + € 675.000 + € 345.000 = € 2.260.000. De kosten, behorende bij twee exemplaren van het type Anwa191 zijn 2 € 1.240.000 = € 2.480.000. Dit is jaarlijks € 2.480.000 – € 2.260.000 = € 220.000 hoger aan constante kosten, maar bespaart in het vierde jaar 35.000 1,13 (€ 43 – € 38) = € 232.925 op variabele kosten en in de jaren 5 tot en met 10 dus nog meer. De optimale oplossing is: 2 machines Anwa 191 met een capaciteit van 2 100.000 = 200.000 spiegelranden, machinekosten per jaar: € 2.480.000.

b

Rationele overcapaciteit eerste jaar: 200.000 – 35.000 = 165.000 Ondeelbaarheid: 200.000 – 162.339 = Initieel: (1,14 – 1) 35.000 12 22% 1,2 = Reserve: (1,2 – 1) 35.000 12 22% = Seizoen: (12 22% – 1) 35.000 =

37.661 51.459 18.480 57.400 165.000

c

De normale bezetting is: (35.000 + 1,1 35.000 + 1,12 35.000 + 1,13 35.000 + 1,14 35.000 6) / 10 = 46.990 spiegelranden. Een deel van de initiële overcapaciteit wordt nu omgedoopt tot ‘onderbezetting’. Onderbezetting: 46.990 – 35.000 = 11.990 Initiële overcapaciteit: 51.459 – 11.990 = 39.469 Totale overcapaciteit: 165.000 – 11.990 = 153.010 of 200.000 – 46.990 = 153.010

d

Kostprijs: € 2.480.000 / 46.990 + € 38 = € 52,78 + € 38 = € 90,78

e

Bezettingsresultaat: (35.000 – 46.990) € 52,78 = € 632.832,20 negatief


Hoofdstuk 4

Kostenfuncties

Vraagstuk 4.4 a

De kostprijs is gebaseerd op de situatie in juni. Die is echter niet representatief want de productie is in juni hoger dan in alle andere maanden van het jaar. Omdat de constante kosten niet meestijgen met de productie zijn de constante kosten per product in juni laag. Hetzelfde bedrag aan constante kosten wordt gedeeld door een groter aantal producten. In maanden met een lage productie zullen alleen de variabele kosten dalen. De onderneming houdt er bij een kostenverwachting van circa € 21.000 voor een productie van 6.500 geen rekening mee dat de constante kosten op hetzelfde niveau blijven en niet meedalen met de productie. In plaats van de volledige kostprijs van 3,19 te vermenigvuldigen met de productie zou men de constante en de variabele kosten moeten splitsen en alleen de variabele kosten moeten vermenigvuldigen met de productie: Budget = constante kosten + productie variabele kosten.

b-f Zie Excel-document op de website. g

De regressieanalyse wordt ook wel de kleinste-kwadratenmethode genoemd. Gezocht wordt naar de lijn met zo klein mogelijke afstanden tot alle combinaties van productie en totale kosten. De hoog-laagmethode is slechts gebaseerd op de twee uiterste combinaties van productie en totale kosten en sluit daarom minder goed aan. De regressieanalyse heeft daarom een betere determinatiecoëfficiënt.

h

Zie Excel-document op de website.


Hoofdstuk 5

Het verband tussen volume en resultaat

Vraagstuk 5.8 a

De directie moet de volgende beslissingen nemen: · wel of geen promotiecampagne; · handmatig of machinaal inpakken.

b

Geen campagne: Handmatig: Constante kosten: € 150.000 Variabele kosten: € 3 + € 0,80 = € 3,80 Verkoopprijs: constant op € 8 Break-evenpunt: € 150.000 / (€ 8 – € 3,80) = 35.715 (naar boven afgerond) Machinaal: Constante kosten: € 150.000 + € 60.000 = € 210.000 Variabele kosten: € 3 + € 0,05 = € 3,05 Verkoopprijs: constant op € 8 Break-evenpunt: € 210.000 / (€ 8 – € 3,05) = 42.425 Wel een campagne: Handmatig: Constante kosten: € 150.000 + € 300.000 / 10 + € 100.000 = € 280.000 Variabele kosten: € 2,50 + € 0,80 = € 3,30 Verkoopprijs: constant op € 9 Break-evenpunt: € 280.000 / (€ 9 – € 3,30) = 49.123 Machinaal: Constante kosten: € 150.000 + € 300.000 / 10 + € 100.000 + € 60.000 = € 340.000 Variabele kosten: € 2,50 + € 0,05 = € 2,55 Verkoopprijs: constant op € 9 Break-evenpunt: € 340.000 / (€ 9 – € 2,55) = 52.714

c

Verschil in constante kosten op jaarbasis: € 300.000 / 10 + € 100.000 = € 130.000 Verschil in variabele kosten en verkoopprijs: (€ 9 – € 8) + (€ 3 – € 2,50) = € 1,50 Indifferentiepunt: € 130.000 / € 1,50 = 86.667 producten Zonder promotiecampagne haalt men dit aantal niet. De maximale afzet ligt dan op 50.000 producten. Het indifferentiepunt wordt niet gehaald en dan zou een campagne afgewezen moeten worden. Met een campagne komt men gemakkelijk over het indifferentiepunt heen en luidt de conclusie: wel een campagne. De uitleg van het indifferentiepunt hangt dus af van de gemaakte keuze. Het indifferentiepunt kan niet gebruikt worden om de keuze te maken. Hier is een berekening van de te verwachten resultaten vereist voor het maken van de keuze.


d

Handmatig inpakken: Verwacht resultaat zonder campagne: Dekkingsbijdrage: 50.000 (€ 8 – € 3,80) = Constante kosten

€ 210.000 - 150.000 €

Verwacht resultaat met campagne: Dekkingsbijdrage: 120.000 (€ 9 – € 3,30) = Constante kosten

60.000

€ 684.000 - 280.000 € 404.000

Machinaal inpakken: Verwacht resultaat zonder campagne: Dekkingsbijdrage: 50.000 (€ 8 – € 3,05) = Constante kosten

€ 247.500 - 210.000 €

Verwacht resultaat met campagne: Dekkingsbijdrage: 120.000 (€ 9 – € 2,55) = Constante kosten

37.500

€ 774.000 - 340.000 € 434.000

Hieruit blijkt dat gekozen moet worden voor de promotiecampagne. e

Verschil in constante kosten per jaar: € 60.000 Verschil in variabele kosten: € 0,80 – € 0,05 = € 0,75 Indifferentiepunt: € 60.000 / € 0,75 = 80.000 producten Dat klopt met de berekeningen onder d. Bij het afzien van een campagne leidt handmatig inpakken tot een beter resultaat (€ 60.000 versus € 37.500) omdat de productie blijft steken op een niveau van 50.000, dus onder het indifferentiepunt. Bij de keuze voor een campagne leidt machinaal inpakken tot een beter resultaat (€ 434.000 versus € 404.000) omdat de productie (boven het indifferentiepunt) uitstijgt naar 120.000 producten.

f

De meest optimale keuze is: reclamecampagne en machinaal inpakken. Het bedrijfsresultaat voor het eerste jaar komt dan op: Dekkingsbijdrage: 100.000 (€ 9 – € 2,55) = Constante kosten

€ 645.000 - 340.000 € 305.000

Om dit te splitsen moet eerst een kostprijs berekend worden. De normale bezetting wordt gesteld op 120.000. Kostprijs: € 340.000 / 120.000 + € 2,55 = € 2,83 + € 2,55 = € 5,38 Verkoopresultaat: Bezettingsresultaat:

100.000 (€ 9 – € 5,38) = (100.000 – 120.000) € 2,83 =

€ 362.000 € 56.600

+ –

€ 305.400

+

Het verschil van € 400 is het gevolg van de afronding van de constante kosten per eenheid op € 2,83.


Vraagstuk 5.9 a

De normale productieomvang is: (100.000 + 150.000 + 200.000 + 250.000 + 100.000) / 5 = 160.000.

b

Bij 50.000 stuks: Totale opbrengsten: Totale kosten:

50.000 € 55 = 1.800.000 + 50.000 (22 + 16) =

Resultaat Bij 100.000 stuks: Totale opbrengsten: Totale kosten:

100.000 € 55 = 3.700.000 + 50.000 (21 +16) =

Resultaat

€ 2.750.000 - 3.700.000

–

€ 950.000

–

€ 5.500.000 - 5.550.000

–

€

–

50.000

Elk volgend product geeft een resultaatverbetering van € 55 – (€ 20 + € 16) = € 19. De noodzakelijke resultaatverbetering om op het break-evenpunt te komen, is € 50.000. Eerste break-evenpunt: 100.000 + € 50.000 / € 19 = 102.632 mobieltjes (naar boven afgerond) Bij 150.000 stuks: Totale opbrengsten: Totale kosten: 5.5500.000 + 50.000 (20 +16) =

150.000 € 55 =

€ 8.250.000 - 7.350.000

–

€ 900.000

Resultaat

Om meer te kunnen fabriceren dan 150.000 stuks, is een extra investering noodzakelijk met jaarlijkse extra constante kosten van € 1.100.000. Resultaat: € 900.000 – € 1.100.000 = – € 200.000 Elk product dat vervolgens wordt geproduceerd, geeft een resultaatverbetering van: € 55 – (€ 19 + € 20) = € 16 (de arbeidskosten stijgen van € 16 naar € 20 per product). Er ontstaat dus een tweede break-evenpunt (na de extra investering) van: 150.000 + € 200.000 / € 16 = 162.500 producten. Tussen de 150.000 en de 162.500 mobieltjes is sprake van een verliessituatie omdat een uitbreidingsinvestering noodzakelijk is. Bij 200.000 stuks: Totale opbrengsten: Totale kosten:

200.000 € 55 = 7.350.000 + 1.100.000 + 50.000 (19 + 20) =

Resultaat

€ 11.000.000 - 10.400.000 – €

600.000

Elk product dat je minder produceert dan 200.000 stuks, geeft een resultaatverslechtering van € 55 – (€ 19 + € 20) = € 16. De noodzakelijke resultaatverslechtering om op het break-evenpunt te komen, is € 600.000. Daarvoor is een productie- en afzetdaling vereist van € 600.000 / € 16 = 37.500 stuks. (Tweede break-evenpunt: 200.000 – 37.500 = 162.500 mobieltjes)


c

Een belangrijke productieomvang is 150.000 stuks, omdat daar bij de arbeidsintensieve methode een uitbreiding nodig is. We berekenen daarom de winst volgens beide productiemethoden bij 150.000 stuks. Arbeidsintensief: € 900.000 (zie b) Kapitaalintensief: € 8.250.000 Totale opbrengsten: 150.000 € 55 = Totale kosten: Constant: 160.000 € 30 = € 4.800.000 Variabel: Arbeid: 150.000 € 5 = - 750.000 Materiaal: 50.000 (€ 22 + € 21 + € 20) = - 3.150.000

Resultaat

- 8.700.000

–

€ 450.000

–

Tot een productie van 150.000 stuks is de arbeidsintensieve methode dus goedkoper. Direct na de uitbreiding slaat het resultaat bij de arbeidsintensieve methode om in een verlies van € 200.000. Het resultaatverschil tussen beide methoden is dan nog € 450.000 verlies – € 200.000 verlies = € 250.000 in het voordeel van de arbeidsintensieve methode. Het verschil in dekkingsbijdrage vanaf 150.000 stuks wordt uitsluitend veroorzaakt door de arbeidskosten (= relevante kosten): Arbeidskosten per mobieltje bij arbeidsintensieve methode € 20 Arbeidskosten per mobieltje bij kapitaalsintensieve methode 5 €

Verschil in dekkingsbijdrage

15

Bij elk extra product wordt het winstverschil dus € 15 kleiner. Het indifferentiepunt ligt bij 150.000 + € 250.000 / € 15 = 166.667 producten. d

Constante kosten per eenheid arbeidsintensieve methode = [2 € 1.800.000 + 3 (€ 1.800.000 + € 1.100.000)] / (800.000) = € 15,375 Bezettingsresultaat arbeidsintensieve methode: (250.000 – 160.000) € 15,375 = € 1.383.750 positief Bezettingsresultaat kapitaalintensieve methode: (250.000 – 160.000) € 30 = € 2.700.000 positief

e

De relevante kosten per mobieltje over de hele levensduur van het product bij de arbeidsintensieve methode: Constante kosten per stuk (zie vraag d): € 15,375 Arbeidskosten per stuk: Tot 150.000: (100.000 + 150.000 + 150.000 + 150.000 € 10.400.000 + 100.000) € 16 = 3.000.000 Boven 150.000: (50.000 + 100.000) € 20 =

Gedeeld door:

Totaal

€ 13.400.000 800.000 -

16,750

€

32,125


De relevante kosten per mobieltje over de hele levensduur van het product bij de kapitaalintensieve methode: Constante kosten per stuk € 30 Arbeidskosten per stuk 5 Totaal

€

35

Dit betekent dat de winst van het mobieltje over de hele levensduur bij de arbeidsintensieve methode 800.000 (€ 35 – € 32,125) = € 2.300.000 hoger ligt! Uit bedrijfseconomisch oogpunt moet daarom gekozen worden voor de arbeidsintensieve productiemethode.


Hoofdstuk 6

De invloed van voorraadmutaties op de winst

Vraagstuk 6.9 a-c Zie Excel-document op de website. d

De interim-manager is er slechts tijdelijk. Hij is daarom geneigd beslissingen te nemen die gunstig uitpakken voor de korte termijn. Op korte termijn zal hij de productie zo hoog mogelijk vaststellen en de voorraden verder op laten lopen. Het positieve bezettingsresultaat zal zo het negatieve verkoopresultaat compenseren en hij zal een zo hoog mogelijke beloning krijgen.

e


f

Omdat de productie in de toekomst de maximale productiecapaciteit niet zal overtreffen, is het onnodig om zo veel op voorraad te produceren. Er is al een voorraad van 7.000 stuks, voldoende voor 7.000 / 25.000 12 maanden = 3,36 maanden. Een nog hogere voorraad is onwenselijk want een voorraad brengt kosten en risico’s met zich mee.

g


h

De voorraad mag niet hoger gewaardeerd worden dan de verkoopprijs. Die ligt op € 12. Dat betekent dat de waarde van de voorraad volgens AC moet worden aangepast naar € 12. De afwaardering bedraagt dan 15.000 (€ 12,50 – € 12,00) = € 7.500. Aan de actiefzijde komt dit bedrag in mindering op de voorraad, aan de passiefzijde in mindering op de winst. De waardering van de voorraad onder DC ligt op € 8 en daarmee nog steeds onder de verkoopprijs. Er hoeft geen afwaardering plaats te vinden. Omdat de variabele kosten in totaal € 8,50 bedragen, is het niet onverstandig geweest de afgelopen op voorraad te produceren. De verkoopprijs ligt boven de variabele kosten, zodat althans nog een deel van de constante kosten goedgemaakt wordt. Bij het stilleggen van de productie worden de constante kosten niet langer terugverdiend, terwijl ze gewoon doorlopen. Omdat de afzet boven de productiecapaciteit uitstijgt, zal de grote voorraad in de loop van de tijd verkocht worden.


Hoofdstuk 7

Kostenverbijzondering (I)

Vraagstuk 7.8 a

Een voordeel van de kostenplaatsenmethode ten opzichte van de opslagmethode is dat het leidt tot juistere kostprijzen en daardoor tot betere besluitvorming. Een nadeel is dat de methode veel complexer is en dus meer administratieve rompslomp met zich meebrengt; hiermee zal de methode duurder zijn.

b

Totale kosten kostenplaats Gieterij: · Eerstbelaste kosten · Doorbelaste kosten: - Huisvesting - Energie

€ 1.100.000 100 € 1.000 (1) = 370.000 € 0,50 (2) =

-

100.000 185.000

€ 1.385.000 (1) Tarief Huisvesting: (2) Tarief Energie: Uurtarief =

c

€ 250.000 / 250 m2 = € 1.000 per m2 (€ 300.000 + 25 € 1.000) / 650.000 kWh = € 0,50 per kWh

€ 1.385.000 = € 69,25 20.000

Kostprijs Jolls Joyce: · Directe kosten: - Materiaal - Arbeid

·

Indirecte kosten: - Gieterijafdeling - Spuiterijafdeling - Assemblageafdeling

0,15 € 25 = 2/60 € 45 =

3/60 € 69,25 = 4,5/60 € 40 = 6/60 € 20 =

€ -

3,75 1,50

€

5,25

-

3,46 3,00 2,00

€

13,71

Vraagstuk 7.9 a

Constante indirecte kosten: € 193.000 + € 81.000 + € 36.000 = € 310.000 Variabele indirecte kosten: € 32.000 + € 18.000 + € 108.500 = € 158.500 Normale bezetting: 40.000 1,125 = 45.000 uur Indirecte kosten per uur: C/N + V/W = € 310.500 / 45.000 + € 158.500 / 40.000 = € 6,89 + € 3,96 = € 10,85


b Kostenverdeelstaat (bedragen in euro’s): H&O K&A P&A Dames Const. Var. Const. Var. Const. Var. Const. Var. ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Eerstbel. 193.000 32.000 81.000 18.000 36.000 108.500 Doorbel.H&O 28.125 28.125 112.500 ■ ■ ■ 109.125

18.000

64.125

Heren Const. Var. ■ ■ 56.250

108.500

Doorbel. K&A Doorbel. P&A

87.300 14.400 21.825 3.600 51.300 86.800 12.825 21.700 ■ ■ ■ 251.100 31.500

Normale bezetting Werkelijke bezetting

101.200

90.900 13.500

28.000

Tarief Constant + Variabel:

7,97

3,61 11,58

25.300 12.000

6,73

2,11 8,84

Tarieven H&O: Constant: 193.000 / 800 = 241,25 per m2 Variabel: 32.000 / 800 = 40 per m2 Tarieven K&A: Constant: 109.125 / [(40.000 + 10.000) 1,125] = 1,94 Variabel: 18.000 / (40.000 + 10.000) = 0,36 Tarieven P&A: Constant: 64.125 / (240 + 60) = 213,75 Variabel: 108.500 / (240 + 60) = 361,67 c

Er verandert niets. Er verandert immers niets aan de totale opbrengsten en er verandert ook niets aan de totale kosten. Het enige dat gebeurt is dat de resultaten per afdeling gaan veranderen. Een verslechtering voor de ene afdeling betekent een evengrote verbetering voor de andere afdeling.

d Enkelvoudige opslagmethode (bedragen in euro’s) Damessalon

Herensalon

Opbrengst Kosten: Direct materiaal Directe arbeid Indirecte kosten: 28.000 c.q. 12.000 10,85 =

2.500.000

Verkoopresultaat

1.241.400

Bezettingsresultaat: (28.000 – 31.500) 6,89 = Bezettingsresultaat: (12.000 – 13.500) 6,89 =

1.300.000

44.800 910.000 303.800 ■

–

15.000 408.000 130.200 746.800

24.115 –

10.335

■ 1.217.285

736.465

Totaal resultaat: 1.953.750


Kostenplaatsenmethode (bedragen in euro’s) Damessalon Opbrengst Kosten: Direct materiaal Directe arbeid Indirect: 28.000 11,59 = 12.000 8,84 =

Herensalon

2.500.000

1.300.000

44.800 910.000 324.520

15.000 408.000 106.080

■ Verkoopresultaat Bezettingsresultaat: (28.000 – 31.500) 7,97 = Bezettingsresultaat: (12.000 – 13.500) 6,73 =

1.220.680 –

770.920

27.895 –

10.095

■ 1.192.785

760.825

Totaal resultaat: 1.953.610 Het verschil in totaal resultaat tussen de enkelvoudige opslagmethode en de kostenplaatsenmethode is het gevolg van afrondingen. e

Alleen op K&A is sprake van een bezettingsresultaat omdat het werkelijke volume voor de doorbelastingsbasis bij H&O en bij P&O niet verschilt van N (zie de berekening van de tarieven bij b, constant en variabel hebben dezelfde basis). Bij K&A is de normale bezetting 1,125 50.000 = 56.250 factuur. Bezettingsresultaat: (50.000 – 56.250) € 1,94 = – € 12.125 Voor de dames- en de herensalon verbetert het resultaat met: 9.700 Damessalon: (45.000 – 40.000) € 1,94 = € 2.425 Herensalon: (11.250 – 10.000) € 1,94 = €

f

12.125

Het totale resultaat verbetert als één van de volgende maatregelen wordt genomen: 1 De verkoopprijs moet beter aansluiten bij de kosten en/of de markt. Dat zou betekenen dat de prijs voor damesproducten wat omhoog moet en die voor herenproducten wat omlaag. Daardoor zullen de opbrengsten stijgen. 2 Er moet meer toezicht op kostenbeheersing zijn. Eventueel kunnen iets strakkere normen worden gehanteerd. Daardoor zullen de kosten dalen.

Vraagstuk 7.10 a

De kosten van huisvesting worden als volgt aan de andere kostenplaatsen toegerekend: Management 10% (afgerond) van € 300.000 = € 30.000 Magazijn 20% van € 300.000 = 60.000 Productie 50% van € 300.000 = - 150.000 Verkoop 20% (afgerond) van € 300.000 = 60.000 € 300.000 De aan het management toegerekende kosten zijn: Eerstverdeelde kosten Doorbelast door huisvesting

€ 500.000 30.000 € 530.000


De doorbelasting van deze kosten is dan: Magazijn Productie Verkoop

5/25 € 530.000 = 15/25 € 530.000 = 5/25 € 530.000 =

€ 106.000 - 318.000 - 106.000 € 530.000

De aan het magazijn toegerekende kosten zijn: Eerstverdeelde kosten Doorbelast door huisvesting Doorbelast door management

€ 500.000 60.000 - 106.000 € 666.000

Doorbelasting: Productie Verkoop

90% van € 666.000 = 10% van € 666.000 =

€ 599.400 66.600 € 666.000

Het toerekenen van de kosten aan de hoofdkostenplaatsen (bedragen in euro’s) Hulpkostenplaatsen Hoofdkostenplaatsen Huisvesting

Eerstverdeelde kosten Doorbelaste kosten

300.000

Management Magazijn

500.000 30.000

Productie

Verkoop

500.000 60.000

– 150.000

700.000 60.000

106.000

318.000

106.000

Kostendragers Stadsfiets

Recreatiefiets

530.000 Doorbelaste kosten


599.400 ■ 1.067.400

b

66.600 932.600

Om de onderlinge leveringen tussen het management en het magazijn door te kunnen rekenen, dient voor beide kostenplaatsen een kostenvergelijking opgesteld te worden: Kosten management = € 500.000 (eerstbelaste kosten) + € 30.000 (doorbelaste kosten huisvesting) + 0,1 Kosten magazijn (doorbelaste kosten magazijn) = € 530.000 + 0,1 Kosten magazijn Kosten magazijn = € 500.000 (eerstbelaste kosten) + € 60.000 (doorbelaste kosten huisvesting) + 0,2 Kosten management (doorbelaste kosten management) = € 560.000 + 0,2 Kosten management


We kunnen de hier ontstane vergelijkingen met in totaal twee onbekenden als volgt oplossen: Kosten man. = € 530.000 + 0,1 (€ 560.000 + 0,2 Kosten man.) Kosten man. = € 530.000 + € 56.000 + 0,02 Kosten man. 0,98 Kosten man. = € 586.000 Kosten man. = € 597.959 Kosten mag. = € 560.000 + 0,2 Kosten man. Kosten mag. = € 560.000 + 0,2 € 597.959 Kosten mag. = € 679.592 De doorbelastingen door het management worden nu: Magazijn 5/25 € 597.959 = Productie 15/25 € 597.959 = Verkoop 5/25 € 597.959 =

€ 119.592 - 358.775 - 119.592 € 597.959

De doorbelastingen van het magazijn: Management Productie Verkoop

10% € 679.592 = 81% € 679.592 = 9% € 679.592 =

€ 67.959 - 550.470 61.163 € 679.592


Eerstverdeelde kosten Doorbelaste kosten

300.000

Management Magazijn

500.000 30.000

Productie

Verkoop

500.000 60.000

– 150.000

700.000 60.000

119.592

358.775

119.592



67.959

550.470 ■ 1.059.245


61.163 940.755


Recreatiefiets

c

Verdeling kosten van huisvesting: Productie Verkoop

72% € 300.000 = 28% € 300.000 =

€ 216.000 84.000 € 300.000

De doorbelasting van de kosten van het management: Productie 15/20 € 500.000 = Verkoop 5/20 € 500.000 =

€ 375.000 - 125.000 € 500.000

Toerekening kosten van het magazijn: Productie Verkoop

90% van € 500.000 = 10% van € 500.000 =

€ 450.000 50.000 € 500.000


Eerstverdeelde kosten Doorbelaste kosten Doorbelaste kosten Doorbelaste kosten

300.000

Management Magazijn

500.000

500.000

Productie

Verkoop

– 216.000 375.000 450.000 ■ 1.041.000

d


Recreatiefiets

700.000 84.000 125.000 50.000 259.000

In discussie is een drietal varianten binnen de kostenplaatsenmethode: 1 De directe methode (vraag c), waarbij geen doorbelastingen plaatsvinden tussen hulpkostenplaatsen. 2 De step-downmethode (vraag a), waarbij wel doorbelastingen plaatsvinden tussen kostenplaatsen onderling, maar slechts in één richting. 3 De reciprocal methode (vraag b), waarbij tussen de hulpkostenplaatsen naast doorbelastingen ook terugbelastingen plaatsvinden. De volgorde van de drie varianten is die van een opklimmende verfijndheid en complexiteit, die leidt tot enerzijds meer nauwkeurige kostprijzen, maar anderzijds tot hogere administratieve kosten. Een voorkeur in zijn algemeenheid kan dan ook niet worden gegeven. Afgewogen zal moeten worden wat een meer juiste berekening van de kostprijs ‘waard’ is.

e

De totale indirecte productiekosten ad € 1.067.400 (zie a) worden voor de helft (€ 533.700) toegerekend aan elk soort fiets, dit is: € 533.700 Per stadsfiets: = € 133,43 4.000

Per recreatiefiets:

€ 533.700 = € 266,85 2.000

De totale verkooptijd in tijdseenheden bedraagt: Stadsfiets Recreatiefiets

4.000 1,00 = 2.000 1,25 =

4.000 2.500 6.500


De verkoopkosten per tijdseenheid zijn: € 932.600 (zie a) = € 143,48 6.500

Per stadsfiets: Per recreatiefiets:

= 1,25 € 143,48 =

€ €

143,48 179,35

De kostprijzen bedragen: Stadsfiets Directe kosten: · Materialen · Afschrijving/onderhoud productielijn · Loon productiemedewerkers

Indirecte kosten: · Doorbelaste kosten productie · Doorbelaste kosten verkoop

Recreatiefiets

€ -

100 € 50 100 ■

200 150 150

€

250

€

500

-

133,43 143,48 ■

€

526,91

€

266,85 179,35 946,20

Vraagstuk 7.11 a

Volumegerelateerd houdt in dat de indirecte kosten aan de kostendragers worden toegerekend op basis van (productie)volume.

b

KKF Grondstof Arbeid Machinetijd

Indirecte kosten

1 c.q. 3 platen à € 100 = 1 c.q. 3 uur à € 50 = 1 c.q. 3 uur à € 150 =

(€ 28.000 1/4) / 20 = (€ 28.000 3/4) / 20 =

€ € -

€ c

Instellingen Bestellingen Transport Administratie

€ 5.000 / 40 (20 + 20) = € 125 € 3.000 / 60 (20 11/2 + 20 11/2) = € 50 € 1.000 / 40 (20 + 20) = € 25 € 19.000 / 80 (20 2 + 20 2) = € 237,50


KGF ■ 100 € 300 50 150 150 450 ■ 300 € 900 350 1.050 ■ 650 € 1.950

d Grondstof Arbeid Machinetijd

1 c.q. 3 platen à € 100 = 1 c.q. 3 uur à € 50 = 1 c.q. 3 uur à € 150 =

KKF € €

Indirecte kosten: • Instellingen • Bestellingen • Transport • Administratie

1,0 € 125,00 = 1,5 € 50,00 = 1,0 € 25,00 = 2,0 € 237,50 =

€

KGF 100 € 50 150 ■ 300 € 125 75 25 475 ■ 1.000 €

300 150 450 900 125 75 25 475 1.600


Hoofdstuk 8

Kostenverbijzondering (II)

Vraagstuk 8.4 a


b

Zie Excel-document op de website. Hierbij hoort de volgende uitleg. Van de totale winst is 58% afkomstig van de leasing van merk A en 32% van de verkoop van merk A. Om op 75% van de totale winst te komen is slechts 75% – 58% = 17% van de verkoop van merk A nodig. Om op 75% van de totale winst te komen is nodig: De omzet uit leasing van merk A: € 4.000.000 + € 2.000.000 = € 6.000.000 17/32 van de omzet uit verkoop van merk A: - 2.013.536 17/32 (€ 3.000.000 + € 700.0000) = Omzet, nodig voor 75% van de totale winst:

€ 8.013.536

Dit is € 8.013.536 / (€ 11.500.000 + € 5.500.000) 100% = 47% c

Zie Excel-document op de website. Hierbij hoort de volgende uitleg. De verliesgevende producten (verkoop van merk B) nemen 50% van de salarissen van de verkopers en 40% van de salarissen van de administratie in beslag. De losse contracten beslaan 2/6 van de verkopers en 1/4 van de administrateurs. Daarom kunnen deze contracten bij het opheffen van deze producten opgezegd worden. Van de € 750.000 die verdiend wordt door verkopers, is 2% € 11.500.000 = € 230.000 afkomstig van bonussen. Dan blijft € 750.000 – € 230.000 = € 520.000 over als salaris. Het opzeggen van de werknemerscontracten bespaart dus: Verkoop: 2/6 € 520.000 = € 173.333 Administratie: 1/4 € 300.000 = € 75.000 In totaal bespaart men: € 173.333 + € 75.000 = € 248.333 Daartegenover staat een daling van winstbijdrage: € 180.000 + € 115.000 = € 295.000 Per saldo betekent het schrappen van de twee verliesgevende afdelingen een verslechtering van het totale resultaat van € 295.000 – € 248.333 = € 46.667. Bij het opheffen van alleen de verkoop van tweedehands auto’s van merk B kan alleen één verkoper ontslagen worden. (Dit product vergt 25% van de tijd van verkopers terwijl er zes zijn). Maar er kan geen administrateur uitgestuurd worden. (Dit product vergt 20% van de administratietijd terwijl er vier zijn). Bij opheffen van de verkoop van tweedehands B bespaart men: Verkoop: 1/6 € 520.000 = € 86.667. Daartegenover staat een daling van winstbijdrage van € 115.000. Per saldo betekent het schrappen van de meest verliesgevende afdeling een verslechtering van het totale resultaat van € 115.000 – € 86.667 = € 28.333.


d

Andere mogelijkheden om de winstgevendheid te verhogen zijn: 1 Een ander bonussysteem. Nu is dat op basis van omzet zodat het voor de verkoper niet uitmaakt wat er verkocht wordt. Wanneer de bonus wordt gekoppeld aan de brutowinst zullen er vanzelf meer verkoopinspanningen gaan in de richting van het product dat voor het bedrijf het meest winstgevend is. 2 Men zou op minder lucratieve producten de kosten kunnen besparen. In tweedehands auto’s zit 35% van de administratietijd. Daar zou op bespaard moeten worden gezien de geringe bijdrage in de winst. 3 Onderzocht moet worden of de prijzen van minder lucratieve producten omhoog kunnen. Dan worden de marges groter en daarmee kostendekkend.


Deel 2

BESLISSINGSCALCULATIES


Hoofdstuk 9

Het besluitvormingsproces

Vraagstuk 9.4 a

Geen reclame en geen export Successcenario: Contante waarde netto-ontvangsten: € 14.000 / 0,1 = € 140.000 Relevante netto contante waarde van het project: € 140.000 – € 21.000 = € 119.000 De reeds uitgegeven € 28.000 vormen ‘sunk costs’ en mogen de beslissing niet beïnvloeden. Mislukkingscenario: Wanneer het project geen succes wordt, is sprake van een verlies van € 21.000 + € 16.000 = € 37.000. Wel reclame en geen export Successcenario: € 119.000 – € 25.000 = € 94.000 Mislukkingscenario: – € 37.000 – € 25.000 = – € 62.000 Geen reclame wel export Successcenario: Contante waarde netto-ontvangsten: (€ 14.000 + € 10.000) / 0,1 = € 240.000 Relevante netto contante waarde van het project: € 240.000 – € 21.000 – € 40.000 = € 179.000 Mislukkingscenario: – € 37.000 – € 40.000 = – € 77.000 Zowel reclame als export Successcenario: € 179.000 – € 25.000 = € 154.000 Mislukkingscenario: – € 37.000 – € 25.000 – € 40.000 = – € 102.000 Uit de beslissingsboom (zie volgende pagina) blijkt dat de keuzecombinatie ‘wel reclame en wel exporteren’ de hoogste verwachte waarde heeft. Als Zwart zich uitsluitend door de verwachte waarde laat leiden, moet hij daarvoor kiezen.

c

Er is bij de verwachte waarde geen rekening gehouden met de factor onzekerheid. De keuzecombinatie met de hoogste verwachte waarde geeft, als alles tegenzit, ook het grootste verlies te zien (– € 102.000 tegenover ‘slechts’ – € 37.000 bij de minst riskante keuzecombinatie). Als Zwart veel aversie tegen risico heeft, kan hij misschien beter kiezen voor een andere keuzecombinatie, waarbij het verlies bij mislukking wat beperkt blijft. Weliswaar rekent hij met een vermogenskostenvoet van 10% maar daar zit alleen het risico van de banken in, mocht er iets misgaan, niet zijn eigen risico. De bankrente over geleend geld komt immers niet ver onder de 10% uit. Wil Zwart het risico dat hij zelf loopt in de berekeningen meenemen, dan zou hij uit kunnen gaan van een veel hogere vermogenskostenvoet, bijvoorbeeld van 16%. In dat geval zullen de (onzekere) toekomstige netto-ontvangsten omgerekend naar huidig geld tot een veel lagere netto contante waarde leiden. Met andere woorden: de plussen bij de uitwerking onder b zullen veel lager worden, terwijl de minnen op hetzelfde niveau blijven.


b

(bedragen in euro’s)

Recl.

Exp.

TNO

Conc.

0,5 0,2

Wel 400

Wel 38.800 0,5

Niet 77.200

Wel 59.280 0,5 0,8

Wel 26.000

Niet 64.400 0,5

Niet 102.800

Succes 0,4

Wel

154.000

0,6

Niet

– 102.000

0,7

Wel

154.000

0,3

Niet

– 102.000

0,5

Wel

154.000

0,5

Niet

– 102.000

0,8

Wel

154.000

0,2

Niet

– 102.000

0,4

Wel

94.000

0,6

Niet

– 62.000

0,7

Wel

94.000

0,3

Niet

– 62.000

0,5

Wel

94.000

0,5

Niet

– 62.000

0,8

Wel

94.000

0,2

Niet

– 62.000

0,1

Wel

179.000

0,9

Niet

– 77.000

0,4

Wel

179.000

0,6

Niet

– 77.000

0,2

Wel

179.000

0,8

Niet

– 77.000

0,5

Wel

179.000

0,5

Niet

– 77.000

0,1

Wel

119.000

0,9

Niet

– 37.000

0,4

Wel

119.000

0,6

Niet

– 37.000

0,2

Wel

119.000

0,8

Niet

– 37.000

0,5

Wel

119.000

0,5

Niet

– 37.000

Wel 0,5 0,2

Wel 400

Wel 23.800 0,5

Niet 47.200

Niet 36.280 0,5 0,8

Niet 39.400 0,5

0,5 0,2

Wel 16.000

Niet 62.800

Wel – 51.400

Wel – 13.000 0,5

Niet 25.400

Wel 7.480 0,5 0,8

Wel – 25.800

Niet 12.600 0,5

Niet 51.000

Niet 0,5 0,2

Wel – 21.400

Wel 2.000 0,5

Niet 25.400

Niet 14.480 0,5 0,8

Wel – 5.800

Niet 17.600 0,5


Niet 41.000

Vraagstuk 9.5 a

Beide directeuren hebben risicoafkeer. Alleen heeft Ventura een sterkere risicoafkeer dan Bolder.

b

Alternatief 7 valt bij voorbaat af. Als het verschil wordt genomen tussen de verwachte waarde en de standaarddeviatie, dan ontstaat het volgende beeld (bedragen in euro’s): Verwachte waarde 80.000 100.000 150.000 180.000 200.000 240.000 300.000 400.000

1 2 3 4 5 6 7 8

Standaarddeviatie 5.000 60.000 150.000 200.000 240.000 310.000 400.000 500.000

Verschil 75.000 40.000 0 – 20.000 – 40.000 – 50.000 – 100.000 – 100.000

Het verschil is te interpreteren als de uitkomst indien de omstandigheden tegen zitten. Hoewel alternatief 8 een verwachte waarde heeft die een ton hoger ligt dan bij alternatief 7, is de kans niet zo heel erg groot dat het resultaat in enig jaar onder dat van alternatief 7 uitkomt. c

Bij de berekening van de netto contante waarde kan met risico rekening worden gehouden door de vermogenskostenvoet te verhogen naarmate de onzekerheid groter is. De vraag is echter in welke mate de vermogenskostenvoet moet worden opgehoogd bij een hoger risico. Beide directeuren zullen daar een verschillend antwoord op geven. Bolder zal hiervoor een veel kleiner percentage gebruiken dan Ventura. Er is dus geen eenduidige methode om de netto contante waarden van de alternatieven te berekenen waarbij rekening wordt gehouden met risico.

d Verband tussen verwachte waarde en risico

Standaarddeviatie (in euro’s)

600

500

◆ (8) (7)

400

◆

(6) ◆

300 (5)

200

◆

◆ (4) ◆ (3)

100 ◆ (2) ◆ (1)

0 0

100

200

300

400

500

Verwachte waarde (in euro’s) e

Alternatief 6 is het enige waarmee zowel Bolder als Ventura kunnen leven. De alternatieven 5 en lager geven voor Bolder een zekerheidsequivalent van minder dan € 200.000. De alternatieven 7 en 8 geven voor Ventura een negatief zekerheidsequivalent.


Hoofdstuk 10 Investeringsselectie

Vraagstuk 10.5 a

1/ 1/2009: 1/ 1/2010: 1/ 1/2011: 1/ 1/2012: 1/ 1/2013: 31/12/2013:

€ 400.000 + 20% 7.000 € 45 = 20% (10.000 – 7.000) € 45 = 20% (10.000 – 10.000) € 45 = 20% (10.000 – 10.000) € 45 = 20% ( 3.000 – 10.000) € 45 = – € 50.000 – 20% 3.000 € 45 =

+ +

– –

€ 463.000 € 27.000 nihil nihil € 63.000 € 77.000

b

Uitgegaan dient te worden van een calculatie op differentiële basis, dat wil zeggen dat alleen toekomstige ontvangsten en uitgaven relevant zijn: de ‘toegerekende onderzoeksen ontwikkelingskosten’ zijn sunk costs en daarom irrelevant voor de beoordeling; zij blijven dus buiten de beschouwing. Verder mag het onderdeel ‘afschrijving’ niet worden meegenomen omdat dit geen uitgave is, deze komt al tot uiting in het investeringsbedrag.

c

De relevante dekkingsbijdrage per verkochte eenheid van model 1 is: € 45 – € 4 – € 8 – € 3 – € 5 = € 25; verder moet bij de netto-ontvangsten het omzetverlies van de reeds bestaande modellen worden doorberekend: 2009: 7.000 € 25 – 25% € 100.000 = € 150.000 2010: 10.000 € 25 – 25% € 120.000 = € 220.000 2011: 10.000 € 25 – 25% € 150.000 = € 212.500 2012: 10.000 € 25 – 25% € 150.000 = € 212.500 2013: 3.000 € 25 – 25% € 50.000 = € 62.500

d

Model 1: Gedisconteerde netto-ontvangsten: € 123.000 € 220.000 € 212.500 € 275.500 € 139.500 + + + + = 1,1 1,12 1,13 1,14 1,15

€ 111.818 + € 181.818 + € 159.654 + € 188.170 + € 86.619 = € 728.079 De netto contante waarde is € 728.079 – € 463.000 = € 265.079 Model 2: Gedisconteerde netto-ontvangsten: € 180.000 € 180.000 € 180.000 € 150.000 € 100.800 + + + + = 1,1 1,12 1,13 1,14 1,15

€ 90.909 + € 148.760 + € 135.237 + € 102.452 + € 62.092 = € 539.450 De netto contante waarde is € 539.450 – € 463.000 = € 76.450 Model 1 heeft de voorkeur.


Vraagstuk 10.6 a

(bedragen in euro’s) Project A Ontvangsten Variabele kosten Constante kosten

b

Jaar 1 100.000 30.000 15.000

Jaar 2 105.000 31.500 16.000

Jaar 3 110.000 33.000 17.000

Jaar 4 115.000 34.500 18.000

Totale kosten

45.000

47.500

50.000

52.500

Afschrijvingen: (300 – 210)/4

55.000 22.500

57.500 22.500

60.000 22.500

62.500 22.500

Winst voor belasting Belasting

32.500 8.125

35.000 8.750

37.500 9.375

40.000 10.000

Winst na belasting Afschrijving

24.375 22.500

26.250 22.500

28.125 22.500

30.000 22.500

46.875 4.000 –

48.750

50.625

(Des)investeringen

52.500 226.000

Netto-ontvangsten

42.875

48.750

50.625

278.500

Project B Winst voor belasting Belasting

Jaar 1 50.000 12.500 ■

Jaar 2 54.000 13.500 ■

Jaar 3 58.000 14.500 ■

Jaar 4 62.000 15.500

Winst na belasting Afschrijving

37.500 22.500 ■

40.500 22.500 ■

43.500 22.500 ■

46.500 22.500

60.000 8.000 – ■

63.000

66.000

(Des)investeringen Netto-ontvangsten

52.000

63.000

■

■ 66.000

402.000

€ 470.000 - 210.000

Investering Terugverdiend na drie jaar: € 150.000 + € 30.000 + € 30.000 = Terug te verdienen in jaar 4 Netto-ontvangsten jaar 4 Waarvan desinvestering en dus aan het eind

69.000 333.000

€ 260.000 € 540.000 - 280.000 € 260.000

Netto ontvangsten (gespreid) De terugverdienperiode is precies 4 jaar.


c

Gemiddelde winst: (€ 20.000 + € 30.000 + € 160.000 + € 590.0000 – € 475.000) / 4 = € 81.250 Of: Jaarlijkse afschrijving: (€ 475.000 – € 425.000) / 4 = € 12.500 Gemiddelde winst: (€ 7.500 + € 17.500 + € 147.500 + (€ 590.000 – € 425.000 – € 12.500)) / 4 = € 81.250 Gemiddelde investering: (€ 475.000 + € 425.000) / 2 = € 450.000 Gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit: € 81.250 / € 450.000 100% = 18,06%

d

– € 580.000 + € 70.000 / 1,11 + € 80.000 / 1,12 + € 100.000 / 1,13 + € 680.000 / 1,14 = = – € 580.000 + € 63.636 + € 66.116 + € 75.131 + € 464.449 = € 89.332 Een project met een netto contante waarde groter dan nul is per definitie aanvaardbaar.

e

– € 635.000 + € 80.000 / (1 + i) + € 105.000 / (1 + i)2 + € 100.000 / (1 + i)3 + € 700.000 / (1 + i)4 = 0 i (interne rentabiliteit) is 13,9% Dit is hoger dan het geëiste rendement van 10%. Project F is dus aanvaardbaar.

f

Het is onterecht de rente niet mee te nemen voor de terugverdienperiode. Als het project is terugverdiend, heeft men daarbij immers nog geen rekening gehouden met rente. De rente over het geïnvesteerd vermogen is dan nog niet terugverdiend. Het is terecht dat de rente niet wordt meegenomen voor de gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit en de interne rentabiliteit. Beide criteria meten de rentabiliteit van het project. Die kan vervolgens vergeleken worden met de te betalen rente of met de marktrente. Is de rentabiliteit hoger, dan is het project aanvaardbaar. Rentekosten meenemen in de netto-ontvangsten van het project, zou deze vergelijking vertroebelen. Het is eveneens terecht dat de rente niet wordt meegenomen voor de netto contante waarde. Hier wordt de rente immers gebruikt om toekomstige netto-ontvangsten contant te maken, dat wil zeggen af te waarderen voor gemiste rente. Het in rekening brengen van rente aan de netto-ontvangsten zou een dubbeltelling inhouden.

g

De interne rentabiliteit moet als selectiecriterium altijd gewantrouwd worden als deze hoog uitvalt. Zij gaat namelijk uit van de veronderstelling dat tussentijds vrijkomende netto-ontvangsten tegen de interne rentevoet belegd kunnen worden. Bij project C komt er reeds vroeg een grote netto-ontvangst vrij (€ 150.000). Bij project D is dit slechts € 30.000. Alleen als deze bedragen tegen de interne rentabiliteit (dat is tegen meer dan 15%) belegd kunnen worden, is C ook werkelijk beter dan D. Omdat het tamelijk onrealistisch is te veronderstellen dat herbeleggen tegen 15% mogelijk is, lijkt geconcludeerd te moeten worden dat C niet beter is dan D. Stel dat herbeleggen tegen 10% wel mogelijk is, dan krijgen we: C: € 150.000 1,13 + € 30.000 1,12 + € 30.000 1,1 + € 540.000 – € 470.000 = € 338.950 D: € 20.000 1,13 + € 30.000 1,12 + € 160.000 1,1 + € 590.000 – € 475.000 = € 353.920 Project D heeft bij een beleggingsmogelijkheid van 10% een € 14.970 hogere eindwaarde en heeft dus de voorkeur boven project C. Als er in het geheel geen beleggingsmogelijkheid is voor tussentijdse netto-ontvangsten is het voordeel van D ten opzichte van C nog groter: C: € 150.000 + € 30.000 + € 30.000 + € 540.000 – € 470.000 = € 280.000 D: € 20.000 + € 30.000 + € 160.000 + € 590.000 – € 475.000 = € 325.000 De eindwaarde van D ligt nu maar liefst € 55.000 hoger dan die van C.


h

Ja, dat is mogelijk. De investering van F ligt namelijk € 55.000 hoger. Het verschil tussen het totaal van de netto-ontvangsten over de jaren 1 tot en met 4 is eveneens € 55.000. Project F verdient de € 55.000 hogere investering dus precies terug, maar ook geen cent meer. Vanwege tijdvoorkeur is het dan beter de € 55.000 niet te investeren. Dan kan men dit uitgespaarde investeringsbedrag tegen rente op de bank zetten. Project E verdient daarom de voorkeur.

i

Zonder belastingheffing wordt geen enkel criterium beïnvloed door het afschrijvingssysteem. De criteria terugverdienperiode, netto contante waarde en interne rentabiliteit zijn niet gebaseerd op winsten maar op netto-ontvangsten. Dat maakt ze bij voorbaat al ongevoelig voor afschrijvingssystemen. Afschrijvingen zijn immers geen uitgaven en komen derhalve niet voor in de netto-ontvangsten. Blijft over de gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit. Het afschrijvingssysteem verandert echter alleen de verdeling van de winsten over de verschillende perioden en niet de totale winst over de levensduur van een project. De gemiddelde winst is dus ongevoelig voor de keuze van het afschrijvingssysteem. Met belastingheffing verandert dit verhaal. Het afschrijvingssysteem bepaalt namelijk de spreiding van winsten over de tijd en daarmee de spreiding van belastingheffing en van de netto-ontvangsten. Omdat de terugverdienperiode, de netto contante waarde en de interne rentabiliteit rekening houden met tijdvoorkeur, heeft het afschrijvingssysteem via de belasting invloed op deze criteria. Omdat de gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit geen rekening houdt met tijdvoorkeur, wordt dit criterium niet beïnvloed door het afschrijvingssysteem.

j

Op de criteria terugverdienperiode, netto contante waarde en interne rentabiliteit heeft de samenstelling van de laatste netto-ontvangst geen enkele invloed en wel om dezelfde redenen als onder i. Op de gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit heeft de samenstelling van de laatste netto-ontvangst wel invloed. Naarmate de desinvestering in de laatste netto-ontvangst kleiner is, is ook het gemiddeld geïnvesteerd vermogen over de looptijd van het project kleiner en is de gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit dus hoger (de noemer van de breuk stijgt, waardoor de uitkomst van de breuk daalt). Voor de gemiddelde winst (de teller van de breuk) maakt het niet uit. Wel is de winst in het laatste jaar hoger als een kleiner deel desinvestering is. Dat wordt echter precies gecompenseerd door een hoger afschrijvingsbedrag wat weer in mindering komt op alle winsten (bij een lagere restwaarde moet immers meer worden afgeschreven en blijft er minder winst over).

k

De gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit is geen goed criterium voor de keuze tussen E en F omdat de restwaarde bij F een stuk lager ligt, terwijl de aanschafwaarde juist hoger is. De noemer in de breuk ‘winst / investering’ komt dus laag uit, hetgeen de uitkomst van de breuk omhoogtrekt. Mag een restwaarde echter een dergelijke invloed hebben? Uiteindelijk maakt de samenstelling van die laatste netto-ontvangst toch weinig uit. Of het nu winst is of desinvestering, is lood om oud ijzer, het is de hoogte van de netto-ontvangsten die belangrijk is. Volgens de gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit is F het beste project (E scoort 15,77% en F 15,91%). Zowel de netto contante waarde (NCW) als de interne rentabiliteit (IR) wijzen project E als het betere project aan:

E F

NCW € 89.330 € 77.750

IRV 14,8% 13,9%


Hoofdstuk 11 Voorraadpolitiek

Vraagstuk 11.6 a

Dat systeem wordt just in time genoemd.

b

Een korte en flexibele productietechniek met alerte productiemedewerkers en reservecapaciteit voor machinestoringen doet het just in time-systeem goed functioneren.

c

Men zal bij de capaciteitskeuze moeten uitgaan van de maximale jaarproductie. Gaat men uit van de normale productie, dan leidt dat in de drukkere jaren tot neen-verkopen. Men zou dit eventueel voor lief kunnen nemen. Of men neen-verkopen moet aanvaarden, hangt af van de gemiste dekkingsbijdrage van neen-verkopen in vergelijking met de kostenbesparing van een kleiner machinepark. Maximale productie is 500.000 stuks. Wanneer op voorraad wordt geproduceerd, is er geen reservecapaciteit nodig, omdat men eerst drie kwartalen lang een voorraad opbouwt die vervolgens in het drukste kwartaal wordt verkocht. Men beschikt dus automatisch over een buffer. Plotselinge stilstand van machines kan worden opgevangen door deze voorraden. De jaarcapaciteit waarover men moet beschikken is dan ook gelijk aan de maximaal noodzakelijke jaarproductie van 500.000 stuks. Men heeft genoeg aan één exemplaar Yel 477. Voor de voorraadkosten kan worden uitgegaan van de normale bezetting. Machinekosten Machinekosten bij productie op voorraad: De verhouding tussen de kwartalen blijft steeds gelijk. Die is 0,2 : 0,6 : 0,067 : 0,133. Uitgaande van het drukste kwartaal zijn de machinekosten bij JIT: Minimaal nodig: 4 0,6 500.000 1,1 = 1.320.000 Dat wordt jaarlijks: Verschil in machinekosten

€ 200.000

-

490.000

€ 290.000

Voorraadkosten We gaan uit van de normale productie van 300.000 stuks per jaar, dat is 75.000 stuks per kwartaal. In achtneming van het vermogensbeslag wordt rekening gehouden met het kwartaal waarin de productie plaatsvindt die niet in datzelfde kwartaal wordt verkocht.


Productie op voorraad: I: 75.000 – 60.000 = 15.000 III: 75.000 – 40.000 = 35.000 IV: 75.000 – 20.000 = 55.000

Tijdsbeslag: 1 kwartaal =

15.000 prod.kw. 3 kwartalen = 105.000 prod.kw. 2 kwartalen = 110.000 prod.kw.

175.000

230.000 prod.kw.

Fabricagekostprijs per product bij productie op voorraad: Materiaal Directe arbeid Machine: 200.000 / 300.000 =

Huur magazijnruimte Loonkosten magazijnmedewerker Vervoerskosten: Rentekosten:

175.000 € 0,85 = 1/4

8% 230.000 € 16,67 =

€ -

10,00 6,00 0,67

€

16,67

€ 15.000 22.000 - 148.750 76.682 € 262.432

Bij de normale bezetting is productie op voorraad goedkoper dan just in time gecombineerd met overcapaciteit. d

Bij dit vraagstuk is geen rekening gehouden met: · voorraadkosten in de vorm van risico van bederf of incourantheid. · kostenbesparingsideeën van productiemedewerkers door hun alerte houding, die vereist wordt door het just in time-proces.


Hoofdstuk 12 Verkoopprijsvaststelling

Vraagstuk 12.4 a

Die prijspolitiek noemen we productdifferentiatie.

b

Kosten per dag die onafhankelijk zijn van de prijs: Afschrijving en onderhoud: (20% € 70.000 + 50% € 20.000 + € 30.000) / 30 = Elektriciteit: 5 4 50 € 5 =

€ -

1.800 5.000

€

6.800

Deze kosten zijn niet relevant voor de prijsbeslissing maar wel voor de beslissing om de luxe treinen wel of niet te laten rijden. c Prijs

Opbrengsten (in euro’s)

20 cent 25 cent 30 cent 35 cent 40 cent 45 cent 50 cent 55 cent

1.000 50 0,20 = 10.000 920 50 0,25 = 11.500 840 50 0,30 = 12.600 760 50 0,35 = 13.300 680 50 0,40 = 13.600 600 50 0,45 = 13.500 520 50 0,50 = 13.000 440 50 0,55 = 12.100

Relevante kosten (in euro’s) 1.000 10 = 10.000 920 10 = 9.200 840 10 = 8.400 760 10 = 7.600 680 10 = 6.800 600 10 = 6.000 520 10 = 5.200 440 10 = 4.400

Bijdrage (euro’s) 0 2.300 4.200 5.700 6.800 7.500 7.800 7.700

Elke volgende prijsstijging verslechtert het resultaat verder. De optimale prijs is dus € 0,50 per reizigerskilometer. De dagelijkse bijdrage overtreft dan de dagelijkse relevante constante kosten met € 7.800 – € 6.800 = € 1.000. De NS doet er dus goed aan de luxe treinen te laten rijden. Per jaar zal de winst stijgen met 365 € 1.000 = € 365.000.

Vraagstuk 12.5 a

Costplus-pricing: de verkoopprijs wordt afgeleid uit de kostprijs door er een winstopslag overheen te berekenen. Target pricing: vanuit een verkoopprijs die men wegens marktomstandigheden wenst vast te stellen wordt de maximale kostprijs berekend. In verband met de Expall is uiteraard sprake van target pricing.


b

Fabricagekostprijs Verkoopkosten: 15% van de verkoopprijs

€ 35,70 0,15 P

Commerciële kostprijs Winstopslag

€ 35,70 + 0,15 P 0,1 (€ 35,70 + 0,15 P)

Verkoopprijs

1,1 (€ 35,70 + 0,15 P)

Prijs = 1,1 (€ 35,70 + 0,15 Prijs) Prijs = € 39,27 + 0,165 Prijs Prijs – 0,165 Prijs = € 39,27 Prijs = € 39,27 / 0,835 = € 47,03 c

Die kosten noemt men locked-in costs.

d

Er kan alleen bespaard worden op arbeid. De prijzen van het uitbesteed werk liggen reeds op een zeer laag niveau. Het machine-uurtarief is afgeleid uit kosten die volledig vast liggen: indirecte kosten van andere afdelingen, afschrijving, rente en onderhoud. De draaisnelheid van machines is ook moeilijk te veranderen.

e

Omzetbelasting eraf: € 51,79 / 1,19 = € 43,52 Winstopslag eraf: € 43,52 / 1,1 = € 39,56 Verkoopkosten eraf: € 39,56 – 15% € 43,52 = Huidige fabricagekostprijs

€ -

33,03 35,70

Noodzakelijke daling Minutenprijs arbeid: 45/60 =

€ -

2,67 0,75

Noodzakelijke arbeidstijdbesparing per product

3,56 minuten

–

/ minuut

Dat betekent dat de arbeidstijd bijna gehalveerd moet worden. Het is zeer de vraag of dat gaat lukken.


Hoofdstuk 13 Knelpuntscalculaties

Vraagstuk 13.4 a

Er is sprake van drie randvoorwaarden: 1 Het minimale aantal 2-persoonstafels; 2 Het maximale aantal 8-persoonstafels; 3 De maximale ruimte.

b

Dekkingsbijdragen per vierkante meter per uur: 2-persoonstafel: 1 (1 – 0,4) 2 € 20 / 5 = € 4,80 4-persoonstafel: 2 (1 – 0,4) 4 € 12 / 10 = € 5,76 8-persoonstafel: 0,5 (1 – 0,4) 8 € 50 / 20 = € 6

c

Het aantal uur per week is: 5 dagen van (23.00 – 17.00) = 2 dagen van (23.00 – 13.00) =

30 uur 20 uur 50 uur

Maximale dekkingsbijdrage per week: € 2-persoonstafel: (randvoorwaarde 1) 10 5 50 € 4,80 = 4-persoonstafel: (randvoorwaarde 3) (200 – 10 5 – 3 20) 50 € 5,76 = 8-persoonstafel: (randvoorwaarde 2) 3 20 50 € 6 =

12.000 25.920 18.000

€ -

55.920 25.000

€

30.920

Constante kosten Maximale winst per week


–

Deel 3

BEHEERSING VAN BEDRIJFSPROCESSEN


Hoofdstuk 14 Planning en control

Vraagstuk 14.3 a

Dat zijn de volgende aspecten: klanten, interne processen, financieel, innovatie & leervermogen.

b

Klanten: Ticketprijs, aantal vertragingen (totaal, per vlucht), vertragingstijd (totaal, per vertraging, per vlucht), gecancelde vluchten (totaal en in %), gemiddeld aantal consumpties per vlucht, zieke passagiers (totaal, per vlucht), klantentevredenheid. Interne processen: Personeelskosten per vlucht, aantal zieke medewerkers, ziektedagen medewerkers, aantal vliegtuigen, aantal personele vervangingen, aantal bedrijfsongevallen, bedreigingen door passagiers. Innovatie & leervermogen: Kosten R&D, aantal vliegtuigen onder de vijf jaar, opleiding, cursussen en scholing (totaal en per medewerker). Financieel: Alle andere gegevens.

c

HollAir is een dienstverlenend bedrijf. De kwaliteit van het product wordt in belangrijke mate bepaald door het contact tussen medewerker en klant. De dienst bestaat uit meer dan het overbruggen van een afstand in zo kort mogelijke tijd. Bij een producent van (onder andere) verf speelt contact tussen medewerker en klant als eindgebruiker nauwelijks een rol. Bij HollAir is daarom veel meer behoefte aan een instrument dat de prestaties van medewerkers meet.

d

De kosten per vlucht kunnen steeds worden afgeleid uit de totale kosten per kwartaal door ze te delen door het aantal vluchten. Dit wordt weergegeven om tijd uit te sparen voor het management. Die hoeven dit dan zelf niet allemaal te berekenen.

e

Omdat de ingecalculeerde rente niet werkelijk betaald hoeft te worden. Het zijn voor een deel ‘opportunity costs’ in de vorm van gemiste opbrengsten (rente over eigen vermogen). Voor de externe jaarrekening verbetert het resultaat in ieder geval met het verschil tussen de ingecalculeerde en de betaalde rente, dat is met € 5.370.000. Het verlies slaat dus om in een winst.

f

Vertragingen, gecancelde vluchten – klantentevredenheid vliegveld Gemiddeld consumptiebedrag per vlucht – klantentevredenheid voedsel Vertragingstijd per vlucht – onderhoudskosten, verwisselde banden Vertragingstijd per vlucht – zieke passagiers Aantal vliegtuigen < 5 jaar – klantentevredenheid vliegtuig Schoonmaakkosten per vlucht – klantentevredenheid vliegtuig Aantal personele vervangingen – klantentevredenheid personeel Opleidingen, cursussen – klantentevredenheid personeel Opleidingen, cursussen – aantal bedreigingen Opleidingen, cursussen – aantal bedrijfsongevallen Aantal bedreigingen – aantal zieke medewerkers, aantal ziektedagen medewerkers


g

1 Er wordt geen vergelijking gemaakt met andere bedrijven. De balanced scorecard hiervoor is louter intern gericht. Er is geen concurrentieanalyse. 2 De kwartaalcijfers tonen naast een mogelijke trendmatige ontwikkeling ook een behoorlijke seizoencomponent. Zonder cijfers van voorgaande jaren is het niet mogelijk de trend te scheiden van de seizoensfactoren. 3 Bepaalde effecten werken op de lange termijn. Opleidingskosten hebben niet direct invloed op de klantentevredenheid. Om die effecten te zien, zijn meerjarenoverzichten noodzakelijk. Om op basis van de cijfers als management tijdig bij te kunnen sturen, is het nodig dat ze sneller beschikbaar komen dan eens per kwartaal. Men zal moeten overstappen naar maand- of misschien zelfs weekoverzichten. De presentatie is onoverzichtelijk. Alles staat door elkaar. Bovendien vallen bepaalde ontwikkelingen veel meer op als de cijfers worden weergegeven in grafieken.


Hoofdstuk 15 Budgettering (I)

Vraagstuk 15.8 a Verkoopbudget 2009 Kwartaal 1 Afzet Omzet

€

7.000 1,4 mln

Kwartaal 2

€

8.000 1,6 mln

Kwartaal 3

€

11.000 2,2 mln

Kwartaal 4

€

9.000 1,8 mln

b Productiebudget 2009 Kwartaal 1

Kwartaal 2

Kwartaal 3

Kwartaal 4

Afzet Eindvoorraad (+) Beginvoorraad (–)

7.000 1.700 2.000

8.000 2.300 1.700

11.000 1.900 2.300

9.000 1.700 1.900

Productie

6.700

8.600

10.600

8.800

c Inkoopbudget persaplex 2009 Kwartaal 1

Kwartaal 2

Kwartaal 3

Kwartaal 4

Productie (kg) Eindvoorraad (+) Beginvoorraad (–)

4.020 1.790 1.000

5.160 2.090 1.790

6.360 1.820 2.090

5.280 1.700 1.820

Inkoop

4.810

5.460

6.090

5.160

Inkoopbedrag

€

48.100

€

54.600


€

60.900

€

51.600

d Inkoopbudget pollux 2009 Kwartaal 1

Kwartaal 2

Kwartaal 3

Kwartaal 4

Productie (kg) Eindvoorraad (+) Beginvoorraad (–)

3.350 1.645 2.000

4.300 1.795 1.645

5.300 1.660 1.795

4.400 1.600 1.660

Inkoop

2.995

4.450

5.165

4.340

€

Inkoopbedrag

74.875

€

111.250

€

€

129.125

108.500

e Inkoopbudget sluitwerk 2009 Kwartaal 1

Kwartaal 2

Kwartaal 3

Kwartaal 4

Productie (setjes) Eindvoorraad (+) Beginvoorraad (–)

13.400 4.300 2.000 ■

17.200 5.300 4.300 ■

21.200 4.400 5.300 ■

17.600 4.000 4.400

Inkoop

15.700

18.200

20.300

17.200

€

Inkoopbedrag

227.650

€

263.900

€

294.350

€

249.400

f Personeelsbudget 2009 Kwartaal 1 Productie-uren Kosten

€

Kwartaal 2

13.400 402.000

€

Kwartaal 3

17.200 516.000

€

Kwartaal 4

21.200 636.000

€

17.600 528.000

g Liquiditeitsbudget 2009 Kwartaal 1

Kwartaal 2

Kwartaal 3

Kwartaal 4

Saldo liquide middelen bij aanvang

€

240.000

€

686.375

€ 1.117.425

€ 1.711.250

Ontvangsten: · Verkopen: - contant - op rekening

-

490.000 784.000

-

560.000 891.800

770.000 - 1.019.200

630.000 - 1.401.400

-

48.100 74.875 227.650 402.000 75.000

-

54.600 111.250 263.900 516.000 75.000

-

Uitgaven · Inkopen: - persaplex - pollux - sluitwerk · Loonkosten · Huur · Interest · Aflossing

■ Saldo liquide middelen per einde kwartaal

€

686.375

60.900 129.125 294.350 636.000 75.000

51.600 108.500 249.400 528.000 75.000 120.000 100.000

€ 1.711.250

€ 2.510.150

■

€ 1.117.425

■


h Geprognosticeerde resultatenrekening over 2009 Opbrengst verkopen: · contant 35.000 € 200 35% = · op rekening 35.000 € 200 98% 65% =

€ 2.450.000 - 4.459.000

35.000 € 193,50 =

€ 6.909.000 - 6.772.500

Kostprijs verkopen Transactieresultaat Bezettingsresultaat

(34.700 – 35.000) € 86 = –

Winst

€ -

136.500 25.800

€

110.700

i Machines Voorraad Debiteuren Liquide middelen

Balans per 31 december 2009 (bedragen € 1) 5.250.000 Aandelenkapitaal 443.950 Toegerekende vermogenskosten 1.146.600 eigen vermogen 2.510.150 8%-hypothecaire lening Winst 2009

7.000.000 840.000 1.400.000 110.700

9.350.700

9.350.700

Toelichting: · Machines: € 7.000.000 – € 1.750.000 = € 5.250.000 · Voorraad koffers 1.700 € 193,50 = Voorraad persaplex 1.700 kg € 10 = Voorraad pollux 1.600 kg € 25 = Voorraad setjes sluitwerk 4.000 € 14,50 =

€ 328.950 17.000 40.000 58.000

nominaal 9.000 € 200 65% = voorziening 2% € 1.170.000 =

€ 443.950 € 1.170.000 23.400

·

Debiteuren:

–

€ 1.146.600 · ·

Toegerekende vermogenskosten eigen vermogen: 12% € 7.000.000 = 8%-hypothecaire lening: € 1.500.000 – € 100.000 =

€ 840.000 € 1.400.000

Vraagstuk 15.9 a

19.000 € 45 = € 855.000

b

20.000 € 45 = € 900.000

c

Het onder b berekende budget: indien in een periode meer wordt geproduceerd dan verwacht, mogen er ook meer kosten worden gemaakt dan oorspronkelijk gebudgetteerd; het met de werkelijke kosten te vergelijken budget moet daarom zijn gebaseerd op de werkelijke productie.

d

Standaardproductiekosten Werkelijke productiekosten

€ 900.000 - 898.925

Voordelig verschil

€


1.075

Analyse verschil: · Materiaal: - Efficiencyverschil = (SH – WH) SP: (20.000 1 – 20.500) € 35 = - Prijsverschil = (SP – WP) WH: (€ 35 – € 34) 20.500 = · Direct loon: - Efficiencyverschil: (20.000 0,25 – 4.925) € 40 = - Prijsverschil: (€ 40 – € 41) 4.925 =

e

€

17.500

–

-

20.500

+

-

3.000 4.925

+ –

€

1.075

1 kg à € 40 = 0,25 uur à € 60 =

Materiaal Direct loon

€ -

40 15

€

55

€

6.875

Standaardkostprijs: 100/80 € 55 = € 68,75 f

Standaarduitval: Werkelijke uitval Nadelig uitvalresultaat

20% 10.000 =

2.000 2.100 100

€ 68,75 =


Hoofdstuk 16 Budgettering (II)

Vraagstuk 16.5 a Verkoopbudget 2009 1e halfjaar 2e halfjaar ■ ■ Afzet: · standaardspiegel · luxe spiegel Omzet · standaardspiegel · luxe spiegel

7.000 4.000

9.000 4.500

€ 1.015.000 € 1.305.000 880.000 990.000 ■ € 1.895.000

€ 2.295.000

b Productiebudget 2009 Standaardspiegel Afzet Eindvoorraad (+) Beginvoorraad (–) Productie Luxe spiegel Afzet Eindvoorraad (+) Beginvoorraad (–) Productie

1e halfjaar 2e halfjaar ■ ■ 7.000 9.000 1.550 1.325 1.250 1.550 7.300

8.775

1e halfjaar 2e halfjaar ■ ■ 4.000 4.500 1.225 1.225 1.100 1.225 4.125

4.500

c Inkoopbudget glas 2009

Productie (kg) Eindvoorraad (+) Beginvoorraad (–) Inkoop

1e halfjaar 2e halfjaar ■ ■ 10.790,0 12.420* 3.305,0 3.050* 2.897,5 3.305* ■ 11.197,5

12.165

€ 111.975

€ 121.650

* 25% (7.500 0,8 + 4.500 1,2) + 200 = 3.050 Inkoopbedrag


d Inkoopbudget hout 2009 1e halfjaar 2e halfjaar ■ ■ 8.505 9.765* 2.353 2.200* 2.101 2.353*

Productie (kg) Eindvoorraad (+) Beginvoorraad (–) Inkoop

8.757

9.612*

€ 175.140

€ 192.240

* 20% (7.500 0,6 + 4.500 1) + 400 = 2.200 Inkoopbedrag e Personeelsbudget 2009 1e halfjaar 2e halfjaar ■ ■ 26.975 31.050 € 809.250 € 931.500

Productieuren Kosten

f Indirecte variabele productiekostenbudget 2009 1e halfjaar 2e halfjaar ■ ■ 7.300 8.775 4.125 4.500 € 340.200 € 390.600

Productie standaardspiegels Productie luxe spiegels Kosten

g Indirecte constante kostenbudget 2009

Huur bedrijfsruimte Afschrijving machine Vermogenskosten: · eigen vermogen · hypothecaire lening

1e halfjaar 2e halfjaar ■ ■ € 135.000 € 135.000 225.000 225.000 -

120.000 60.000 ■

€

540.000

€

120.000 60.000 540.000


h Liquiditeitsbudget 2009 1e halfjaar 2e halfjaar ■ ■ € 120.805 € 444.240

Saldo liquide middelen bij aanvang Ontvangsten: · Verkopen Uitgaven · Inkopen: - glas - hout · Loonkosten · Indirecte variabele kosten · Huur · Interest

- 1.895.000

Saldo liquide middelen per halfjaar

-

111.975 175.140 809.250 340.200 135.000

€

444.240

- 2.295.000

■ €

121.650 192.240 931.500 390.600 135.000 120.000 848.250

i Geprognosticeerde resultatenrekening over 2009 Opbrengst verkopen € 1.895.000 + € 2.295.000 = Variabele kosten van de omzet: · standaardspiegel (7.000 + 9.000) € 104 = · luxe spiegel (4.000 + 4.500) € 162 =

€ 4.190.000 - 1.664.000 - 1.377.000 € 1.149.000

Dekkingsbijdrage Constante kosten: · huur bedrijfsruimte · afschrijving machine · vermogenskosten: - eigen vermogen - hypothecaire lening

15% € 3.000.000 = 12% € 2.000.000 =

Winst

-

270.000 450.000

-

240.000 120.000

€

69.000

j Machines Voorraad Liquide middelen

Balans per 31 december 2009 (bedragen € 1) 2.550.000 Aandelenkapitaal 410.750 Toegerekende vermogens848.250 kosten eigen vermogen 8%-hypothecaire lening Winst 2009 3.809.000

Toelichting: · Machines: 85% € 3.000.000 = € 2.550.000 · Voorraad standaardspiegels Voorraad luxe spiegels Voorraad glas Voorraad hout

·

2.000.000 240.000 1.500.000 69.000 3.809.000

1.325 € 104 = 1.225 € 162 = 3.050 € 10 = 2.200 € 20 =

€ 137.800 - 198.450 30.500 44.000

Toegerekende vermogenskosten eigen vermogen: 12% € 2.000.000 =

€ 410.750 € 240.000


Vraagstuk 16.6 a Magherita Opbrengst verkopen: Kostprijs verkopen:

Budget 100.000 € 6,00 = 120.000 € 6,00 = 100.000 € 4,50 = 120.000 € 4,50 =

Transactieresultaat

Afzetverschil = (SH – WH) TR: (100.000 – 120.000) (€ 6 – € 4,5) = Verkoopprijsverschil = (SP – WP) WH: (€ 6 – € 6) 120.000 =

€

600.000

-

450.000

Opbrengst verkopen: Kostprijs verkopen:

Transactieresultaat

Afzetverschil = (SH – WH) TR: (200.000 – 210.000) (€ 5 – € 4) = Verkoopprijsverschil = (SP – WP) WH: (€ 5 – € 5) 210.000 =

Opbrengst verkopen: Kostprijs verkopen:

Transactieresultaat

Afzetverschil = (SH – WH) TR: (300.000 – 270.000) (€ 4 – € 3) = Verkoopprijsverschil = (SP – WP) WH: (€ 4 – € 4,10) 270.000 =

540.000 180.000

€

€

30.000

voordelig

-

nihil 30.000

voordelig Werkelijkheid

€ 1.000.000 € 1.050.000 -

800.000 ■

840.000

€

200.000

€

€

10.000

voordelig

-

210.000

nihil 10.000

Budget 300.000 € 4,00 = 270.000 € 4,10 = 300.000 € 3,00 = 270.000 € 3,00 =

150.000

€ Orlanda

720.000

€

Budget 200.000 € 5 = 210.000 € 5 = 200.000 € 4 = 210.000 € 4 =

€

■

€ Napolitana

Werkelijkheid

voordelig Werkelijkheid

€ 1.200.000 € 1.107.000 -

900.000 ■

810.000

€

300.000

€

€

30.000

nadelig

-

27.000

voordelig

€

3.000

297.000

nadelig


Paladino Opbrengst verkopen: Kostprijs verkopen:

Budget 400.000 € 4,00 = 450.000 € 3,90 = 400.000 € 3,00 = 450.000 € 3,00 =

Transactieresultaat

Afzetverschil = (SH – WH) TR: (400.000 – 450.000) (€ 4 – € 3) = Verkoopprijsverschil = (SP – WP) WH: (€ 4 – € 3,90) 450.000 =

b

Het totaal van de afzetverschillen is: Magherita Napolitana Orlanda Paladino

Werkelijk heid

€ 1.600.000 € 1.755.000 - 1.200.000 - 1.350.000 ■ €

400.000

€

€

50.000

voordelig

-

45.000

nadelig

€

5.000

voordelig

€ -

30.000 10.000 30.000 50.000

voordelig voordelig nadelig voordelig

€

60.000

voordelig

€

52.500

voordelig

-

7.500

voordelig

€

60.000

voordelig

405.000

Gemiddeld gebudgetteerd transactieresultaat per eenheid is: 100.000 € 1,5 + 900.000 € 1 € 1.050.000 = = € 1,05 1.000.000 1.000.000

Werkelijk gemiddeld transactieresultaat per eenheid: 120.000 € 1,5 + 930.000 € 1 € 1.110.000 = = € 1,0571428 1.050.000 1.050.000

Verkoophoeveelheidsverschil: (1.050.000 – 1.000.000) € 1,05 = Verkoopassortimentsverschil: (€ 1,0571428 – € 1,05) 1.050.000 =


Vraagstuk 16.7 a

Standaardkosten: Werkelijke kosten

205.000 € 11,50 + 95.000 € 16,20 =

Resultaat op indirecte kosten

€ 3.896.500,00 - 3.966.937,55 €

70.437,55

–

€ -

12.300,00 7.410,00 51.250,00 28.500,00

– – – –

-

7.318,50 4.741,45 17.937,50 12.350,00

+ + + +

-

13.900,00

+

-

27.225,00

–

-

nihil

Opgesplitst: Efficiencyverschillen = (SH – WH) SP: · Grondstof Hollander: (102.500(1) – 104.550) € 6 = · Grondstof Vlaamse Reus: (66.500(2) – 67.735) € 6 = · Direct loon Hollander: (34.166,67(3) – 35.875) € 30 = · Direct loon Vlaamse Reus: (23.750(4) – 24.700) € 30 = (1) 205.000 0,5 = 102.500 (2) 95.000 0,7 = 66.500 (3) 205.000 1/6 = 3.416,67 (4) 95.000 1/4 = 23.750 Prijsverschillen = (SP – WP) WH: · Grondstof Hollander: · Grondstof Vlaamse Reus: · Direct loon Hollander: · Direct loon Vlaamse Reus:

(€ 6 – € 5,93(1)) 104.550 = (€ 6 – € 5,93(2)) 67.735 = (€ 30 – € 29,50(3)) 35.875 = (€ 30 – € 29,50(4)) 24.700 =

(1) € 619.981,50 / 104.550 kg = € 5,93 (2) € 401.668,55 / 67.735 kg = € 5,93 (3) € 1.058.312,50 / 35.875 uur = € 29,50 (4) € 728.650 / 24.700 uur = € 29,50 Fabricageresultaat indirecte variabele kosten: · Standaardkosten: 205.000 € 2 + 95.000 € 3 = · Werkelijke kosten: € 401.800 + € 279.300 =

Resultaat op indirecte constante kosten: · Budget- of bestedingsverschil: - Budget: (200.000 + 100.000) € 1,50 = - Werkelijke kosten: € 318.150 + € 159.075 =

·

Bezettingsverschil: - Dekking: (205.000 + 95.000) € 1,50 = - Budget

€ -

695.000 681.100

€

450.000

-

477.225

€ -

450.000 450.000

€ b

70.437,55

–

De controller mist van de indirecte variabele kosten de kostenveroorzaker; omdat het bedrag dat hiervoor in de standaardkostprijs is opgenomen niet is gesplitst in een hoeveelheids- en een prijscomponent, kan het fabricageresultaat niet worden gesplitst in een budget- of bestedingsverschil en een efficiencyverschil.


c

De kostprijzen worden nu: Hollander Kostprijs van één ongekeurde kist Opbrengst uitval 2/100 € 3 = Toeslag uitval 2/98 (€ 11,50 – € 0,06) =

€

11,50

Standaardtoeslag

-

0,17

Kostprijs van één goedgekeurde kist

€

11,67

€

16,20

Standaardtoeslag

-

0,23

Kostprijs van één goedgekeurde kist

€

16,43

Vlaamse Reus Kostprijs van één ongekeurde kist Opbrengst uitval 2/100 € 5 = Toeslag uitval 2/98 (€ 16,20 – € 0,10) =

Uitvalresultaat Hollander: · Werkelijke uitval · Standaarduitval

Uitvalresultaat Vlaamse Reus: · Werkelijke uitval · Standaarduitval

€ -

0,06 – 0,23

€ -

0,10 – 0,33

2% 205.000 =

3.690 4.100

(€ 11,67 – € 3)

410

2% 95.000 =

1.710 1.900

(€ 16,43 – € 5)

190

Totaal uitvalresultaat


=

€ 3.554,70

+

=

-

2.171,70

+

€ 5.726,40

+

Hoofdstuk 17 Divisiestructuren

Vraagstuk 17.4 a


Omzet Bedrijfskosten Bedrijfsresultaat Vermogenskosten Eigen vermogen 12% 3.100.000 = Vreemd vermogen

Travel 8.000.000 7.000.000

Hotel 10.000.000 8.000.000

1.000.000

2.000.000

Residual income

b

396.000 600.000

572.000

996.000

428.000

1.004.000


Bedrijfsresultaat Aanpassingen: Immaterieel vast: Bij: Investering Af: Afschrijving: 1/20 600.000

Travel 1.000.000

1/5 700.000 =

1/30 2 1.350.000 =

4% 10.000.000

210.000 – 90.000 = 744.800 1.409.200

–

+

120.000

+

510.000

–

1.116.000

–

400.000 910.000

+

372.000 200.000 172.800

560.000 210.000 90.000

+

400.000 0 400.000

Vermogenskosten: Eigen vermogen Vreemd vermogen Leasing en huur: 10% 12 144.000 =

700.000 140.000

+

400.000 216.000 184.000

Voorzieningen: Bij: Toevoeging aan voorziening Af: Betalingen ten laste van voorziening:

Hotel 2.000.000

600.000 30.000 570.000

Materieel vast: Bij: Betaling leasetermijn/huur Af: Afschrijving: 12 144.000 / 8 =

Economic value added

12% 3.300.000 =

372.000 200.000

396.000 600.000 120.000

1.054.000


c

Omdat investeringen in immateriële vaste activa zelden voorkomen, zal het verschil tussen RI en EVA volgend jaar waarschijnlijk andersom zijn: de EVA ligt dan lager dan de RI. Er worden geen investeringen meer uit de bedrijfskosten gehaald maar volgens de EVA wordt nog wel afgeschreven op de investeringen van dit jaar.

d

Dit jaar is het zo dat de toepassing van EVA sterk in het voordeel werkt van Travel. Toepassing van RI wijst Hotel als best presterende divisie aan. Toepassing van EVA laat Travel als beste naar voren komen. Dat is geheel toe te schrijven aan het ongedaan maken van de invloed van de voorzieningen. Travel had alleen toevoegingen aan de voorzieningen en dat komt dit jaar bij toepassing van EVA ten gunste van het resultaat. Hotel had veel onttrekkingen aan de voorzieningen en dat komt dit jaar ten laste van het resultaat bij de toepassing van EVA. Voor Travel zal de tijd ooit aanbreken dat de pensioenverplichtingen moeten worden nagekomen. Dat zal dan ten laste gaan van de voorziening en bij de EVA komt dat ten laste van het resultaat. Voor Hotel geldt dit laatste minder sterk. Er is (hopelijk) niet elk jaar een voedselvergiftiging. De komende jaren zal er waarschijnlijk weer meer aan de voorziening worden gedoteerd, dan dat er aan zal worden onttrokken. De EVA heeft in die jaren voor Hotel een gunstige invloed als het gaat om de voorzieningen.

Vraagstuk 17.5 a

Investments centers zijn afdelingen of divisies van een groter geheel die zelfstandig beslissingen mogen nemen over opbrengsten, kosten en investeringen.

b

Indirecte kosten in procenten van de omzet: € 3.400.000 / (€ 2.000.000 + € 4.000.000 + € 3.000.000 + € 8.000.000) 100% = 20% (bedragen in euro’s) Doka

Omzet

Liba 2.000.000

Variabele kosten

500.000

Kappa 4.000.000

2.000.000

Brika 3.000.000

1.200.000

8.000.000 2.400.000

Direct constant (rest): ·

Afschrijving (1/2 rest)

450.000

1.350.000

1.100.000

1.000.000

·

Direct loon (1/2 rest)

450.000

1.350.000

1.100.000

1.000.000

400.000

800.000

600.000

1.600.000

Indirect constant (20% omzet)

Bedrijfsresultaat

1.800.000

5.500.000

4.000.000

6.000.000

200.000

– 1.500.000

– 1.000.000

2.000.000

Niet relevant: ·

Directe afschrijving

450.000

1.350.000

1.100.000

1.000.000

·

Toegerekend indirect

400.000

800.000

600.000

1.600.000

850.000

2.150.000

1.700.000

2.600.000

1.050.000

650.000

700.000

4.600.000

Conclusie: zowel divisie Liba als divisie Kappa levert een negatieve bijdrage aan het resultaat van Kolibri als geheel (resp. – € 1.500.000 en – € 1.000.000) maar omdat afschrijvingskosten niet relevant zijn, kan beter door worden gegaan met beide divisies. Zij leveren in ieder geval een positieve bijdrage ter dekking van alle kosten die onvermijdelijk zijn.


c

Het management wordt beoordeeld op basis van ROI (return on investment). Momenteel is de ROI van Brika € 2.000.000 / € 6.000.000 100% = 33,33%. De investering in nieuwe kaptafels zou een ROI hebben van € 500.000 / (€ 1.000.000 + € 1.000.000) 100% = 25%. Dat betekent dat de gemiddelde ROI zal dalen naar: (€ 2.000.000 + € 500.000) / (€ 6.000.000 + € 2.000.000) 100% = 31,25%. Voor Kolibri als geheel verbetert de investering de ROI wel degelijk. ROI zonder investering: (€ 200.000 – € 1.500.000 – € 1.000.000 + € 2.000.000) / (€ 2.000.000 + € 5.000.000 + € 2.500.000 + € 6.000.000) 100% = – € 300.000 / € 15.500.000 100% = – 1,9% Een investering met een ROI van 25% zou de ROI van het bedrijf als geheel doen stijgen: de beslissing van Brika is suboptimaal vanuit het gezichtspunt van Kolibri.

d

Het beste is hier een beoordeling op basis van RI (residual income) in plaats van op basis van ROI. RI op basis van 10% geëist rendement zou het volgende betekenen: Zonder investering: € 2.000.000 – 10% € 6.000.000 = € 1.400.000 Met investering: € 2.000.000 + € 500.000 – 10% (€ 6.000.000 + € 2.000.000) = € 1.700.000 Nu gaat Brika er wel op vooruit. De besluitvorming is nu optimaal voor Kolibri als geheel.

e

Handelen ‘at arms length’ houdt in dat bedrijven binnen de gelederen van de eigen divisiestructuur net zo worden behandeld als bedrijven die buiten de eigen groep staan.

f

Eerst moet berekend worden welke prijs Kappa voor haar tafels ontvangt van Brika. Verkoopprijs: € 8.000.000 / 80.000 = € 100 Variabele kosten: 30% van € 100 = € 30 Inkoopprijs die betaald wordt aan Kappa: (100% – 20%) € 30 = € 24 Handelen ‘at arms length’ betekent dat de marktprijs richtinggevend is voor de transferprijs. Marktprijs tafel met extra bewerking in Duitsland: € 40,00 9,60 Variabele kosten: tafel: 40% 24 = € Extra bewerking: 5,00

Dekkingsbijdrage

-

14,60

€

25,40

–

Door te verkopen aan de eigen divisie (Brika) mist men € 25,40 bijdrage in Duitsland (= opportunity costs). De kosten van de extra bewerking heeft men echter ook niet. Aan Brika zou daarom een prijs gerekend moeten worden van: € 25,40 + € 9,60 of € 40 – € 5 = € 35. Gegeven de marktprijs in Duitsland betaalt Brika (€ 35 – € 24) € 11 te weinig. g

Het nadeel is het grote verschil in rentabiliteit tussen de divisies. Het concern wil de winst daar laten vallen waar de belasting het laagst is, maar loopt daarmee gevaar één van de divisies structureel te demotiveren.

h

De transferprijs kan maximaal € 32 worden. Anders gaat Brika ertoe over tafels niet langer binnen het eigen concern Kolibri in te kopen maar op de Belgische markt. Als Brika dit gaat doen, zou dat voor de onderneming als geheel opnieuw een suboptimale beslissing betekenen. De constante kosten van Kappa lopen immers gewoon door, zodat de variabele kosten van € 9,60 per tafel van Kappa vervangen worden door de nieuwe externe inkoopprijs van € 32. Dat is een verlies van: € 32 – € 9,60 = € 22,40 per tafel.


i

Om te voorkomen dat de handel tussen beide divisies binnen Kolibri wegvalt, moet de centrale directie besluiten om tussenbeide te komen. Brika betaalt aan Kolibri als geheel de prijs van € 32. Kappa ontvangt van Kolibri als geheel de door de fiscus voorgeschreven € 35. Kolibri, het moederbedrijf, leidt per tafel dan een verlies van € 35 – € 32 = € 3. Op jaarbasis is dat bij een normale handel van 100.000 tafels: € 300.000.

j

In dat geval vervalt het fiscale argument voor de hoge transferprijs die Kappa ontvangt. Marktprijs tafel met extra bewerking in Duitsland: € 20,00 9,60 Variabele kosten: tafel: 40% € 24 = € Extra bewerking: 5,00

Dekkingsbijdrage

k

-

14,60

€

5,40

De investering zou voor Kappa het volgende betekenen: Resultaat op extra tafels: Dekkingsbijdrage: 100.000 € 5,40 = Nadeel omdat niet langer zal worden vastgehouden aan de fiscaal voorgeschreven € 35: 100.000 (€ 35 – € 20) Extra constante kosten

- 1.500.000 - 500.000

Resultaatverslechtering

€ 1.460.000

De investering zou voor Kolibri het volgende betekenen: Resultaat op extra tafels: Dekkingsbijdrage: 100.000 € 5,40 = Belastingvoordeel: 100.000 (€ 35 – € 20) (40% – 20%) =

€ 540.000 - 300.000

Extra constante kosten

€ 840.000 - 500.000

Resultaatverbetering

€ 340.000


–

€ 540.000 – –

–

Management accounting. Uitwerkingen extra vraagstukken

Recommend Documents