MANAGEMENT A PODNIKÁNÍ II. ING. KANTOROVÁ KATEŘINA, PH.D

MANAGEMENT A PODNIKÁNÍ II.

ING. KANTOROVÁ KATEŘINA, PH.D. OSTRAVA, 2007

MANAGEMENT A PODNIKÁNÍ II. - Ing. Kantorová Kateřina, Ph.D.

Učební text byl vypracován s finanční podporou Evropského sociálního fondu a státního rozpočtu České republiky. Je jedním z výstupů projektu Podnikatelská výchova v přípravě učitelů středních odborných škol, CZ.04.1.03/3.2.15.3/0405, řešeném na Ostravské univerzitě v Ostravě.

Učební text je přístupný na webových stánkách Ostravské univerzity: http://albert.osu.cz/pvsos/

1


OBSAH OBSAH ..............................................................................................................................................................................2 ÚVOD ................................................................................................................................................................................4 1 MANAGEMENT V OBDOBÍ ZMĚN .........................................................................................................................6 1. 1 KOUČOVÁNÍ .............................................................................................................................................................................. 7 1.2 VŮDCE & MANAŽER ................................................................................................................................................................. 8 1.2.1 Vedení lidí .......................................................................................................................................................................9 1.2.2 Motivace a priority .................................................................................................................................................. 10 1.3 STYLY ŘÍZENÍ .......................................................................................................................................................................... 11 2 PRÁCE V TÝMU ....................................................................................................................................................... 14 2.1 VÝKONNOSTNÍ KŘIVKA TÝMU ............................................................................................................................................... 15 2.2 ROLE V TÝMU .......................................................................................................................................................................... 17 2.3 KOUČOVÁNÍ TÝMŮ .................................................................................................................................................................. 19 3 KOMUNIKACE.......................................................................................................................................................... 22 3.1 KOMUNIKAČNÍ STYLY............................................................................................................................................................. 22 3.2 KONFLIKTY .............................................................................................................................................................................. 25 3.3 MYŠLENKOVÉ MAPY ............................................................................................................................................................... 26 3.4 EFEKTIVNÍ PORADA................................................................................................................................................................ 28 3.4.1 Zvláštní typy porad .................................................................................................................................................. 29 4 TIME MANAGAMENT ............................................................................................................................................ 32 4.1 STANOVENÍ ŽIVOTNÍCH CÍLŮ ................................................................................................................................................ 32 4.2 PLÁNOVÁNÍ ............................................................................................................................................................................. 33 4.2.1 Priority.......................................................................................................................................................................... 33 4.2.2 Využití diářových systémů .................................................................................................................................... 34 4.3 E-MAILY, TELEFONY A CESTOVÁNÍ ...................................................................................................................................... 35 4.3.1 E-maily.......................................................................................................................................................................... 35 4.3.2 Telefony a SMS........................................................................................................................................................... 35 4.3.3 Cestování – využití prostojů ................................................................................................................................. 36 5 STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ ................................................................................................................................ 38 5.1 ŘÍZENÍ PROJEKTŮ ................................................................................................................................................................... 39 5.1.1 Definování vize a stanovení cílů ......................................................................................................................... 39 5.1.2 Formulace strategického plánu .......................................................................................................................... 40 5.1.3 Delegování................................................................................................................................................................... 42 5.1.4 Hodnocení a zpětná vazba.................................................................................................................................... 44 5.2 KOUČOVÁNÍ PROJEKTU .......................................................................................................................................................... 45 4.3 ZJEDNODUŠENÉ ŘÍZENÍ MALÝCH PROJEKTŮ ....................................................................................................................... 46 PŘÍLOHA A ................................................................................................................................................................... 48 PŘÍLOHA B ................................................................................................................................................................... 49

2

MANAGEMENT A PODNIKÁNÍ II. - Ing. Kantorová Kateřina, Ph.D. PŘÍLOHA C ................................................................................................................................................................... 50 PŘÍLOHA D................................................................................................................................................................... 51 PŘÍLOHA E ................................................................................................................................................................... 54 PŘÍLOHA F ................................................................................................................................................................... 55 PŘÍLOHA G ................................................................................................................................................................... 56

3


ÚVOD Textová opora je určena pro posluchače bakalářského studia. Jedná se o II. díl textové opory Management a podnikání. Tato část je zaměřena více na problematiku managementu v podnikání. Naopak první část se věnovala přímo podnikání. Cílem je seznámit studenty s teoretickými základy managementu (týmové práce, mentoringu, tvůrčího myšlení a řízení projektů). Současně by studium mělo umožnit získat praktické zkušeností s možnostmi, které management v podnikání nabízí. Textová opora zahrnuje praktické aplikace, na kterých si každý může vyzkoušet teorii v praktickém životě. Jedná se např. o testy, úvahy, případové studie a odkazy na manažerské hry. Hry jsou součástí workshopů či tutoriálů vedených tutorem.

Jak zacházet s textem a jak postupovat při studiu Doporučuji vám naplánovat si čas na studium textu podle instrukcí, které získáte od tutora na prvním setkání. Pokud chcete, aby vaše studium bylo co nejsnazší a nejefektivnější, pak doporučuji projít si naplánovanou část textu (včetně odpovědí na aplikační otázky) vždy, maximálně 5 dní před konáním tutoriálu (workshopu), který se danou částí bude zabývat. Při čtení textu buďte pozorní, přemýšlejte o obsahu, a pokud vám nebude něco jasné, poznamenejte si vaši otázku na okraj. V textu je nechané místo právě pro vaše poznámky. Poznámky mohou také obsahovat vaše vlastní příklady, které se vztahují k textu, a které vám později pomohou lépe si vybavit danou problematiku. K vašim poznámkám se můžete vrátit při opakování. Na některé otázky budete již znát odpovědi po přečtení následujícího textu a ty, které zůstanou nezodpovězeny, můžete zaslat svým kolegům nebo tutorovi. Ti vám na ně mohou pomoci najít odpověď. Nejdůležitější dotazy budou prodiskutovány v rámci tutoriálu, který by měl být zaměřen na nejčastěji diskutovanou problematiku. V rámci tutoriálů budou probíhat také workshopy. Jedná se o „zkušeností učení“. Proto ve workshopech budou využity především manažerské hry a testy. Díky nim zjistíte více o sobě i o svých kolezích a můžete se naučit efektivněji reagovat v různých situacích. V průběhu samostatného studia se pokuste odpovídat na aplikační otázky uvedené v textu. Odpovědi na otázky buďto najdete v právě prostudovaném textu, nebo půjde o otázky, které se ptají na váš názor nebo zkušenost. Odpovědi na ně se pak budou lišit u každého studenta. Tyto otázky vám mají pomoci spojit teorii s praxí, a tak lépe pochopit a zapamatovat si vyloženou látku. Odpovědi odešlete tutorovi. To umožní sledovat úroveň osvojování studijní látky a na konci studia to může pozitivně ovlivnit klasifikaci vašich znalostí. Účast na tutoriálech (workshopech) je vhodnou součástí a významnou pomocí pro úspěšné absolvování tohoto předmětu.

4

MANAGEMENT A PODNIKÁNÍ II. - Ing. Kantorová Kateřina, Kate Ph.D.

Použité symboly Plány a cíle kapitoly. kapitoly

Obsah kapitoly.

Definice pojmu.

Poznámka – tato část č textu rozšiřuje výklad a umožňuje uje lépe porozumět předchozímu edchozímu textu. Není však však závazné se poznámkami zabývat

Aplikace probraného obsahu – doporučuji pravidelně odesílat tutorovi (vše, co nemá zcela soukromý charakter). Získáte tím body, které mohou rozhodnout o vaší známce. Nečekejte, ekejte, že by tutor přímo ímo reagovat na vaši odpověď. odpov

Workshop – tipy na praktické procvičení pro ve skupině

Shrnutí

Případová studie

Úkol je možné odeslat tutorovi a dostane zpět zp t návrh správného řešení úkolu. Pokud nezareagujete, ochudíte se o praktickou ukázku probraného učiva. u (Pozn. v textové podobě naleznete řešení v přílohách.) ílohách.)

5


1 MANAGEMENT V OBDOBÍ ZMĚN PLÁNY A CÍLE Kapitola 1 se zaměřuje zam na vedoucí týmů (vůdce dce a manažery). manažery) Cílem je také dozvědět dozv se i něco o sobě – na co je především edevším zaměřena ena vaše pozornost, jaký typ vedoucího asi jste (s klady i zápory, které se s tím pojí) atd. OBSAH První kapitola začíná íná pohledem na vývoj managementu. Následuje vstup do problematiky vedení. Najdete zde různé styly, ly, které vedoucí používají, včetně nově uplatňované metody koučinku. činku. Dozvíte se, jaký je rozdíl r mezi vůdcem a manažerem a na kolika úrovních je možné vést své spolupracovníky. Odhalíte také možnosti a úskalí, které skrývají motivace a priority při p i vedení lidí. Vývoj managementu1 Direktivní management byl inspirován dlouhodobou tradicí autoritativního řízení.. Až do konce poslední války vládne vlastník sám. Léta 1960 – 1980 jsou ovlivněna na taylorismem a k získání rozsáhlých segmentů trhu se používá především „bojovný“ management, který využívá masovou výrobu. Participativní management a management civilizační ní šok. Ten se objevuje v osmdesátých kvalitativnějších vztazích,, protože k uspokojení zákazníků je nutná větší tší pružnost. To vede ke pracovníků do firmy tak, aby se zúčastnili zú jejího zajímali o trh. Nová snaha však v naráží na správní vedení.

autonomie tvořil řil tzv. letech. Zakládá se na vzrůstajících stajících požadavků požadavk snaze o větší tší zapojení přizpůsobování sobování a aby se přísnost a staré způsoby ůsoby

V devadesátých letech etech a ještě ješt více po roce 2000 je nemožné vyhnout se tlaku, který je vyvoláván třemi řemi potřebami: pot individuálním managementem, managementem který by odpovídal snahám individuálního vývoje, nutností dosahovat výsledků v krátkém čase a dlouhodobými vizemi pro předvídání p edvídání vývoje. vývoje Firmy nyní musí být schopny pny pracovat v nestrukturovaném a měnícím nícím se prostředí. Těmto potřebám ebám odpovídá nově nov uplatňovaný ovaný typ vedení, který nacházíme již na počátku átku našeho letopočtu, letopo byl uplatňován při rozšiřování ování raného křesťanství. Nyní je nově objeven a využíván pod názvem koučink viz 1.1.. Všimli jste si toho, že v dobře dobř fungujícím týmu přispívá ispívá každý jeho loajální člen k celkové atmosféře i k dosažení cílů? cíl Úspěch ch jakékoli organizace závisí na každém jednotlivci a důležitou dů roli hraje tedy i její vůdce. dce. Úlohou vedoucího je především edevším udržovat směr sm a pozornost zaměřenou enou na hlavní cíle. Není lehké a motivující pracovat pod někým, n kdo neumí vést.

1

STACKE, E., Koučování ování pro manažery a firemní týmy., s. 22 - 23

6


Vy, co by vysokoškolští studenti, máte reálný předpoklad, p edpoklad, že někoho koho povedete. Pokud byste se nedostali k vedoucí pozici v práci, tak se stanete vedoucím vedoucí v okamžiku, jakmile se vám narodí děti. ti. Taková dovolená s rodinou, čii dobrý chod domácnosti vyžadují vedení. Ale nemusíme jít ani tak daleko, už jen váš způsob zp způ organizování zkoušek, rozvržení práce na diplomové diplomové práci, nebo vaše schopnost organizovat oslavy narozenin už odhaluje váš postoj k úkolům, m, odpovědnosti odpov a organizovanosti.

1. 1 Koučování

Koučování zahrnuje individuální poradenství, osobní zpětné vazby a prakticky orientovaný trénink. Koučink se věnuje nuje otázkám, otázkám které se týkají profesní úlohy a role, a také osobnosti klienta.2 V koučování ování existuje vztah mezi dvěma dv rovnocennými partnery – koučem kouč a koučovaným – založený na vzájemné důvěře, d otevřenosti a upřímnosti. ímnosti. Je to specifická a dlouhodobá péče če o člověka, o jeho úspěšnost a růst v profesním i osobním životě. Přičemž základní metodou kouče kou je kladení otázek s úmyslem dovést koučovaného ovaného k tomu, aby si sám odpověděl, poznal lépe sám sebe i své okolí, stanovil svou vizi budoucnosti, budou odvodil z ní své cíle 3 a pak je začal al krok za krokem uskutečňovat. uskute Kouč je jako horský vůdce, v který vám pomůže že vylézt na Mont Blanc v časovém asovém limitu a s přijatelným rizikem. V naléhavém případě vám může ůže že hodit lano, nikdy však neleze za vás. Bez kouče kou vám hrozí nebezpečí, nebezpe že ztratíte motivaci, trpělivost, livost, nakonec i sebedůvěru ru a vzdáte to. Koučování pracuje s potenciálem člověka. Hledá cesty, jak odhalit skryté příčiny iny chování a uvolnit, správně správn nasměrovat rovat a využít jeho potenciál. Kouč se nezaměřuje uje na znalosti a dovednosti (jak je tomu u vyučování), ování), ale na potenciál a postoje. V praxi je možné se setkat s vůdci, kteří uplatňují tento přístup ístup ke svým spolupracovníkům (viz 1.2).. Současně Sou existují i externí kouči, kteříí nabízejí své schopnosti firmám i jednotlivcům jednotlivc za úplatu. Ale i v tomto případě ípadě se nejedená pouze o profesi.. Jde o životní poslání založené na upřímné ímné snaze pomáhat lidem k dobru a úspěchu. úsp Dobrého koučee poznáte mimojiné i podle toho, že se s ním dobře dob cítíte. A stoprocentní koučink kou zas podle toho, že koučovaný ný se sám stává koučem.

2

3

CHER-Epe, M., Koučování: ování: zásady a techniky profesního doprovázení., s. 17 SUCHÝ, J., NÁHLOVSKÝ, P., Koučování v manažerské praxi., s. 15

7


1.2 Vůdce & manažer V předchozí edchozí podkapitole byla zmínka o vůdci, v který koučování ování uplatňuje uplatň v rámci vedení svých spolupracovníků. spolupracovník Je asi zřejmé, ejmé, že tento styl vedení se liší od běžného chování většiny ětšiny našich vedoucích. V praxi vidíme, že se často od sebe zásadně zásadn liší různé styly vedení. Jedním z nejvýraznějších jších je rozdíl mezi manažerem a vůdcem. dcem. Tyto dva typy vedoucích jsou rozdílní především ředevším v zaměření a způsobu, sobu, jakým dosahují cílů. cíl Každý z nich má své místo podle situace v níž se právě firma i její okolí nachází. Manažer se zabývá především ředevším úkoly a naplněním cílů.. Lidi vidí spíš jako prostředky pro splnění ní úkolu. Nezabývá se tolik jejich potřebami pot a růstem. ůstem. Jeho úloha spočívá především edevším v zajištění zajišt prostředků nutných pro dosažení cíle. Manažer má své místo především edevším v čase stability firmy. Vůdce se daleko více zaměřuje zam na lidi. Ví, že splnění ní úkolu dosáhne dobrou vůlí lí a podporou ostatních. Má za úkol pomoci ostatním jít v jeho stopách a tak společně dojít k cíli. Vůdce je úspěšný především edevším v dobách změn. Vůdcovství je ovlivněno způsobem zp myšlení a jednáním vůdce. Současn oučasně ovlivňuje způsob myšlení šlení a jednání lidí, kteří kte za vůdcem jdou. Vůdce dce má díky této vazbě významnou zodpovědnost zodpově za způsob svého života! Vůdce dce (na rozdíl od manažera): manažera • • • •

Vidí smysl vlastní práce Dává smysl práci druhých Jeho zásady, myšlenky a činy pronikají do celé společnosti Jeho „práce“ je uspokojivější, uspokojiv ale i obtížnější jší než práce manažera

Vůdce dce vejde první tam, kam vede druhé. druhé Pokud člověk jiné věci říká íká a jiné věci dělá (sám nedělá lá to, co vyžaduje od druhých), nemůže nem očekávat, ekávat, že za ním lidé půjdou jdou a budou jej podporovat. Opak takového chování nazýváme integritou. Ta má velký význam pro zvýšení vlivu vedoucího. Spoluvytváří Spoluvytvá vyšší morální hodnoty a vede k dobré reputaci, repu nejen k image! Vůdce je iniciátorem změn ěn. Ví, že změny přinášejí problémy,, ale současně současn s sebou nesou i výhody.. Problém je to, s čím lze něco dělat. Vůdce dce rozpozná problém dříve, íve, než se výrazně projeví a dokáže jej pozitivně pozitivn využít.

Zamyslete se nad lidmi ve vedoucích pozicích, s nimiž jste se setkali. Najdete mezi nimi někoho, n koho, u koho se projevoval charakter vůdce? Našli bychom mezi našimi politiky nějakého n vůdce – tedy i co se týká jeho charakteru?

8


K jakému typu byste se sami přiřadili? p adili? Jste spíš manažer nebo vůdce dce anebo ještě raději hrajete „druhé housle“? Napište důvody ůvody svého názoru. Po odeslání získáte test, ve kterém si svůj sv j názor ověříte. Odpověď viz Příloha F. 1.2.1 Vedení lidí Přii vedení se vedoucí dostává na různé r druhy úrovní rovní ve vztahu se svými spolupracovníky. Pokud vedeme skupinu lidí, nemůžeme nem očekávat, ekávat, že všechny povedeme na stejné úrovni. Můžeme M se nyní podívat na pět úrovní vedení lidí4. 1. Pozice – naše vzájemné vztahy nadřízenosti nad a podřízenosti vycchází pouze s pozice, kterou máme v zaměstnání. 2. Souhlas – kolega si všímá našich postojů postoj a přiklání iklání se na naši stranu. 3. Produktivita – vzájemný vztah nespočívá nespo jen na souhlase s mými postoji, ale je zde již praktická reakce. Druhý se ke mně mn aktivně aktivn přidává pro to, co jsem sem udělal ud pro organizaci. 4. Rozvíjení lidských schopností – Známe se již natolik, že si důvěřujeme ujeme a kolega má jistotu, že přemýšlíme p emýšlíme nejen o svém cíli, ale také o jeho. Lidé vás následují, pro to, co jste pro ně n udělali. 5. Síla osobnosti – Stav plné loajality loajality jak na úrovni pracovní, tak i osobní. Lidé vás následují pro to, co jste a co představujete. p S každou úrovní se trochu mění m podmínky a způsob vedení. Čím se dostanete na vyšší úroveň vedení, můžete m počítat s tím, že cesta bude celkově celkov delší a bude vás čekat ekat více povinností. Na druhé straně stran bude snazší být vůdcem a dosáhnete většího tšího rozvoje svého i druhých. Tým vítězů • • • • •

Má skvělé vůdce Je tvořen en správnými lidmi Hraje, aby vyhrál Snaží se pomoci k úspěchu úsp členům týmu Stále se snaží zlepšovat Co vůdce dce týmu nedělá ned 5 Katzenbach a Smith upozorňují upozor na dvě věci, které dobří vůdci dci týmu nikdy nedělají. První z nich je ta, že nikoho neobviňují neobvi a uvědomují domují si, že lidé občas as chybují. Když tedy k chybám dojde, dobří vůdci dci týmu se s nimi vypořádají, ádají, aniž by vyvíjeli tlak na dotyčného doty ného jedince. To neznamená, že chybu jen tak přejdou: p ejdou: naopak, vedou tým a dotyčného člověka ověka k tomu, aby se z chyb poučili, aby k nim znovu nedocházelo. Dotyčnou Doty osobu však neobviňují ují ani netrestají.

4 5

MAXWELL, J. C., Rozvíjejte své vůdčí v schopnosti. s. 18 - 25 HAYES, N., Psychologie týmové práce. s. 103-104 103

9


Koneckonců, v oddaném týmu je jak úspěch, tak neúspěch týmovou záležitostí, ne jen věcí jednotlivce (záměrně způsobená škoda není považována za chybu a je nutné ji potrestat). Dobrý vůdce týmu využívá chyby jako způsob, jak situaci vnímat jako lekci, z níž se lze něčemu naučit. Hledá konstruktivní způsoby překonávání překážek. Může se přitom zaměřit na jednotlivce formou doplňujícího školení nebo zadání nějakého jiného úkolu, který by dotyčný mohl úspěšně splnit, aby jeho sebevědomí příliš neutrpělo. Nebo může jít o zapojení celého týmu: jak se může tým jako celek vypořádat s chybějícími dovednostmi, které chyba odhalila, nebo hledat odpověď na otázku, zda není potřeba přejít v týmu na nový způsob práce či komunikace, aby se slabina systému (ne jedince) odstranila. Za druhé, dobrý vůdce týmu nikdy nezastírá nesplnění úkolu. Místo toho přizná, že tým nedosáhl svého cíle, a hledá konstruktivní cesty, jak problém napravit. Velmi se tak liší od „normální“ praxe v pracovním prostředí, kde se neúspěch obvykle trestá a tak se ospravedlňuje. Tím, že vůdce týmu přebírá odpovědnost za selhání i úspěchy týmu, upevňuje loajalitu členů týmu a dává každému příležitost svobodně pracovat podle svých nejlepších schopností. Také tím podporuje konstruktivní přístup k řešení problémů na rozdíl od situace, kdy se problém jednoduše ignoruje. 1.2.2 Motivace a priority6 Motivy jsou důvody, pohnutky jednání. Potřeby jsou stavy nedostatku a jejich neuspokojení vyvolává aktivitu. Neuspokojování potřeb způsobuje frustraci, na kterou lidé reagují např. únikem, racionalizací, agresí, regresí, stagnací, atd. Maslow používá k vysvětlení motivací jednání lidí uspořádání potřeb člověka do pěti úrovní – potřeby fyziologické, potřeby bezpečí, potřeby sociální, potřeby uznání a potřeby sebeaktualizace. Pro vedoucí týmů je důležité zjištění, že neustálé uspokojování základních hodnot (zvyšování hmotné odměny, odstraňování nedostatků pracovního prostředí) nemůže být trvalým zdrojem motivace pracovníků. Tyto potřeby po jejich uspokojení přinášejí pouze pocit je to O. K., ale necítí sebeuspokojení. Naopak mnohem účinnějším nástrojem se stává uspokojování dalších lidských potřeb – zejména sociálních a potřeb seberealizace. Teprve ve chvíli uspokojení vyšších potřeb člověk pociťuje zadostiučinění. Zajímavé je i to, že na uspokojení méně konkrétních potřeb bývají výdaje nižší než výdaje na uspokojení potřeb materiálních. Jednání a rozhodování člověka nejsilněji ovlivňují jeho potřeby. Často děláme věci podvědomě a neuvědomujeme si příčinu našeho jednání. Není špatné se někdy více zamyslet, co nás vedlo k danému rozhodnutí. Můžeme pak lépe porozumět tomu, jací jsme a snáze se orientovat v nových situacích.

6

K podrobnějšímu studiu: MAXWELL, J. C., Rozvíjejte své vůdčí schopnosti. s. 31 - 59

10


jších potřeb potř může pomoci test tzv. Kariérových kotev. kotev K určení nejsilnějších Tento test zahrnuje následující kariérové kotvy: jistota, samostatnost, osobní postavení, odbornost, tvořivost, řivost, přátelství, p átelství, pracovní výsledky a výkon, životní rovnováhu. Test může že pomoci odhalit, která z kotev je pro nás nedůležitě ůležitější a která nejméně důležitá. ežitá. Pokud více kotev získá stejný počet po bodů,, mají pro nás stejný význam. WORKSHOP Testy a úkoly zaměřené zam ené na motivaci a vedení. Např.: Nap BĚLOHLÁVEK, LOHLÁVEK, F., Jak řídit a vést lidi. Kotvy – test potřeb eb s. 5356; JAROŠOVÁ, E., a kol., Trénink sociálních a manažerských žerských dovedností – metodický průvodce, pr s. 128-133

1.3 Styly řízení7 Nejvýraznější jší rozdíl mezi stylem vedení manažera a vůdcem v dcem je asi již dostatečně jasný. Jaké jsou však další – jemnější odlišnosti lišnosti ve stylu práce lidí na vedoucích pozicích? Každý vedoucí pracovník má určitý ur způsob, sob, jakým se projevuje a jedná. Toto jednání nazýváme styl řízení. řízení Základním kritériem rozlišení stylů je: • •

Orientace na lidi,, snaha o uspokojení všech potřeb pot eb pracovníků, pracovní o vytvoření ení a udržení přátelské p atmosféry v kolektivu. Orientace na úkol, úkol úsilí splnit uložené úkoly a dosáhnout co nejvyššího pracovního výkonu.

Moltonová a Blake vytvořili vytvo systém GRID (česky mříž), íž), jedná se o specifické grafické znázornění znázorně dvou os. Jedna osa vyjadřuje míru zaměř ěření na lidi idi a druhá na úkol (viz. Obr. 1.1). 1

Obr. 1.1 – Typologie GRID8

7 8

BĚLOHLÁVEK, F., Jak řídit ídit a vést lidi., s. 15-16 BĚLOHLÁVEK, F., Jak řídit ídit a vést lidi lidi, s. 16

11


Do tohoto schématu lze umístit několik n stylů řízení a označit čit je souřadnicemi) 9: •

•

• •

• •

•

Vedoucí spolku zahrádkářů zahrádká (1,9) se starostlivě věnuje potřebám řebám lidí, abyy uspokojil vztahy, které vedou k příjemné, přátelské řátelské organizační ní atmosféře atmosféře a snesitelnému pracovnímu tempu. Pozornost je zaměřena ena na vytváření vytvá dobrých pocitů mezi kolegy a podřízenými, často na úkor pracovních výsledků. výsledk Týmový vedoucí (9,9) dosahuje pracovních praco výsledků skrze zaujetí lidí. Pocit vzájemného sdílení „společného „spole krajíce“ v organizaci vede ke vztahům ům důvěry d ry a spolupráce. Týmový vedoucí je orientovaný na dosažení cíle, týmový přístup, p ístup, kterým se snaží dospět k optimálním výsledkům výsledk skrze participaci, ci, oddanost pracovníků a společné řešení problémů. Volný průběh (1,1) Vedoucí, který vydává minimální úsilí k odvedení požadované práce a nevšímá si potřeb pot pracovníků. ů. Snaží se pouze do té míry, aby na svém místě míst přežil. Plantážník (9,1) Výkonnost v operačním řízení ízení je spojena s minimální pozorností problémům problém lidí. Vedoucí se věnuje nuje pouze plnění úkolů a dosahování co nejvyššího pracovního výkonu. Opírá se o moc a autoritu, důsledně d kontroluje lidi – diktuje jim, co mají dělat lat a jakýkoli odpor tvrdě tvrd potlačuje. Kompromisník (5,5) dosahuje přiměřeného p eného výkonu balancováním mezi potřebou přijateln řijatelně splnit úkoly na jedné straně a udržet únosnou morálku lidí na straně stran druhé. Paternalista (9 + 9) kombinuje zájem o lidi s orientací na úkol. Nejde však o skutečnou skute integraci egraci jak je tomu u stylu 9,9. Nepřistupuje k podřízeným podř jako ke skutečným kolegům, ům, ale z pozice „Patříš íš mi a já pomohu tvé kariéře. karié Proto očekávám, ekávám, že budeš vůči mněě loajální. Běda B da však, když nebudeš ochoten přizpůsobit sobit se mým požadavkům“. požadavk Oportunista používá užívá všech stylů styl neprincipiálním způsobem. sobem. Ve snaze dosáhnout výhod, zejména pak lepšího platu nebo povýšení, napodobuje takový styl, který je zrovna v organizaci žádaný.

Obecně se považuje za nejideálnější nejideáln styl 9,9 – týmový. Nejméně vhodným stylem je styl 1,1 – volný průbě ůběh. Vedle hlavních stylů může vedoucí využívat i styly další – zatímco hlavním stylem může m být třeba autorita-poslušnost, poslušnost, záložním stylem je kompromisní vedení a za určitých ur itých okolností může mů používat týmový styl a styl paternalistický.

Zkuste se zamyslet nad třemi t vedoucími, s jejichž vedením jste se setkali. U každého můžete m odhadnout hlavní styl a případně i styly záložní. Nyní můžete žete odhadnout svůj sv vlastní styl – hlavní i záložní.

9

BĚLOHLÁVEK, F., Jak řídit ídit a vést lidi lidi, s. 15-17

12


Veronika10 Veronika byla velice lice aktivní a vůdčí v í osoba. Pracovala ve firmě firm s projektovým stylem práce a vedla již několik n projektů.. Požádala o koučování, ování, protože jí ostatní někdy n vyčítali vznětlivost tlivost a nepřiměřené ené reakce. Pátrali jsme tedy společně spole po tom, jaké má jiné možnosti řešen ešení těchto situací, a věnovali novali jsme se také jejím tendencím ohledně stylu vedení – dominantnímu i záložnímu. Veronika, přestože estože byla velice aktivní až dravá, přecházela p echázela do záložního stylu přii dlouhodobých problematických situacích, nebo pokud měla la pocit, že musí příliš dlouho složitě obhajovat názor, o jehož správnosti je přesvědčená. p V tu chvíli přecházela echázela do stylu 1,1 – do rezignace a pasivity. Když ji kolegové přesvědčovali, p čovali, bránila se a nechtěla nechtě rozhodnout ani jednat. „Udělejte lejte si to sami. Můžu se na to vykašlat. ykašlat. Nechte mě m být.“ Pro Veroniku byl tento záložní styl překvapením ekvapením a postupem času se naučila ila rozeznávat, kdy do něj přechází echází a jak s touto situací pracovat tak, aby ji vyřešila, ešila, nikoli zablokovala. Nutno podotknout, že lajdáctví od tohoto stylu rozeznáte rozeznáte tak, že lajdáctví většinou tšinou dotyčný doty nechce měnit nit a za nedostatky může mů vždycky někdo kdo jiný. Veronika se změnit zm chtěla, a přestože estože to nebylo jednoduché, nebyla situace patová. Když začnete nete přemýšlet o svých tendencích v jednání, můžete mů zjistit, že v krizových ových situacích přestáváte p používat svůjj základní styl. Začínáte přecházet řecházet do záložního dokonce i přes p es to, že ho možná nevyhodnotíte jako efektivní. Pokud si to uvědomíte, uv domíte, pak máte šanci na sobě začít pracovat a vědomě ovlivnit své jednání. WORKSHOP Test - BĚLOHLÁVEK, LOHLÁVEK, F., Jak řídit a vést lidi, s. 25-26 Test - ZAHRÁDKOVÁ, E., Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci s. 123

V

íte, jak se nazývá jeden z nejnověji používaných způsob ůsobů vedení. A jste schopni vysvětlit vysv tlit rozdíl mezi manažerem a vůdcem. dcem. Víte také, jak je možné rozdělit lit vedoucí do dvou základních skupin podle toho, na co se zaměřují. A sami ami jste si vyzkoušeli zařadit adit se do manažerské mřížky. Umíte odlišit pět p úrovní, í, na kterých se odehrávají od vztahy mezi vůdcem a jeho spolupracovníky. A trochu tušíte, že peněžní pen odměna na za práci není dlouhodobě ten nejlepší motivační motiva prostředek.

10

ZAHRÁDKOVÁ, E., ., Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci s. 129

13


2 PRÁCE V TÝMU PLÁNY A CÍLE Kapitola se věnuje nuje především možnostem využití managementu v týmu. Druhým cílem je poznat se navzájem s vašimii kolegy a zjistit něco co o sobě samých. OBSAH V kapitole 2 se dozvíte, že může m být např.. zásadní rozdíl mezi týmem a pracovní skupinou. A také se pokusíme podívat na týmy z úhlu určitých itých kritérií. Najdete tu definici týmu, znaky naky dobrého týmu. Způsoby soby pro rozlišení týmů tým a výkonnostní křivku (pseudotým a vysoce výkonný tým). Podíváme se i na uplatnění koučování ování ve firmě. Slovo tým používáme často velmi volně. voln . Týmy mohou mít mnoho podob a také různé funkce. Tým je jasně definovaný celek spolupracujících lidí s časově omezeným zeným cílem, limitovanou velikostí, jasnými pravidly a rolemi a s charakteristickým procesem práce. Tým je možné budovat mnoha různými r způsoby. Záleží především edevším na lidské povaze, zda se přiklání iklání k tradiční vojenské technice budování týmu, nebo se přikloní k citlivějším ějším přístupům, které vytvářejí větší tší prostor pro akceptaci názorů členů týmu a jsou zaměřené na osobní růst členů. Hlavní prioritou je vytvoření vytvoře silné a pozitivní vazby ke skupině.. Zde se jedná o dvě důležité roviny – akceptaci cíle a akceptaci členů týmu. Tedy: „vzít vzít cíl skupiny za svůj sv a rozhodnout se udělat pro jeho splnění ní vše, vše co je v mých silách““ a současně souč „věřit, že každý člen len týmu má svoji nezaměnitelnou roli a pokud si vzájemně pomůžeme, tak z toho každý získá něco pozitivního i pro sebe“ Nový člen len týmu se plně pln adaptoval v týmu ve chvíli, kdy přestane estane říkat „oni“ a začne čne používat termín „my“. Znaky dobrého týmu11 Tým lidí, kteříí spolupracují, dokáže víc než stejní jedinci pracující jednotlivě

11

HAYES, N., Psychologie týmové práce, s. 25

14


• • • • •

Členové týmu si jasně jasn uvědomují důvod existence této speciální skupiny lidí a své místo uvnitř uvnit týmu Členové lenové týmu jasně komunikují mezi sebou i s ostatními lidmi v podniku čii instituci Tým jako celek vytváří vytvá pozitivní postoje a přesvědčení Tým má stanovenou hierarchii, která je akceptována členy týmu Týmoví manažeři povzbuzují pozitivní rysy týmu a dovedou odvracet destruktivní vlivy

Můžeme žeme tedy mít rámcovou představu, p co je to tým a jak asi vypadá tým, který je považován za dobrý. Co může že pomoci stávajícímu týmu, aby se stal skutečně dobrým a fungujícím? Je více možností jednou z nich je i koučink kouč viz. Kap. 2.3.

2.1 Výkonnostníí křivka týmu Je dobré si uvědomit i určitý čitý rozdíl mezi týmem a pracovní skupinou.. Od týmu i od pracovní skupiny můžeme mů očekávat jak odlišné výkony, tak způsob způ práce. Pracovní skupina je skupina lidí, kteří jsou spolu spojeni do pracovního celku náplní práce, při níž jsou na sobě závislí pracovní hierarchií nebo cílem práce.12 Pracovní skupina nemá zvláštní zvlášt potřebu se vyvíjet a zlepšovat svůjj výkon. To však neznamená, že by pracovní skupiny byly špatné. Katzenach a Smith, kteříí tento rozdíl popsali, upozorňují, upozor že v některých podnicích jsouu zcela na místě. Lidé pracují vee skupině, skupin aby mohli sdílet informace, společně čně se rozhodovat a koordinovat svou činnost. Rozdíl mezi pracovní skupinou skupino a týmem je ten, že důraz v pracovní skupině je vždy kladen na to, aby mohl každý jedinec převzít p odpovědnost dnost za svou oblast. Odpovědnost dnost se tu nesdílí a není potřeba pot nic takového zavádět. ět. Naproti tomu skutečný ný tým je malé seskupení lidí, kteří kte oddaně směřují ěřují ke společnému cíli. Sdílejí se cíle a každý člen skupiny je stejně odpovědný ědný jak za výsledky týmu, tak za obecný pracovní přístup p ístup týmu. To však neznamená, že jsou všichni členové týmu stejní. Skutečný ný tým se má skládat z lidí, jejichž dovednosti se doplňují ují a kteří kte jsou zároveň připraveni ipraveni osvojit si další dovednosti, bude-li bude to splnění ní úkolu vyžadovat. Protože však pracují společně, spole , jsou schopní dosáhnout mnohem lepších výsledků,, než by se jim podařilo, poda kdyby pracovali jednotlivěě nebo v pracovní skupině.

12

ZAHRÁDKOVÁ E., Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci, s. 19

15


vliv výkonu rýmu

vysoce výkonný tým

skutečný tým pracovní skupina

potenciální tým pseudotým efektivita týmu

Obr. 1.2 - Výkonnostní křivka k týmu Hayes, N., s. 116

Na cestě od pracovní skupiny ke skutečnému skute týmu jsou dvě pasti past (pseudotým a potenciální tým). Pseudotým je skupina lidí, která je označována ozna jako tým a potenciáln tenciálně týmem být může, ale v jejich skupině skupin zcela chybí koordinace činností inností či kolektivní odpovědnost. Př.:: manažeři, kteříí se považují za tým, ale ve skutečnosti nosti jednají individuálně individuáln a zajímají se jen o svá oddělení. lení. Takováto skupina může že pracovat ještě méně efektivně než pracovní skupina (viz. Obr. 1.2). skupin kterou drží při zemi především nedostatečně nedostateč Potenciální tým je skupina, jasné společné né cíle a pracovní postupy, postupy které zdůrazňují osobní odpovědnost ědnost a brání skutečné né koordinaci činností. S dobrým vedením se může že potenciální tým velmi rychle proměnit v tým skutečný skute a zvýšit tak své výkony. Na vrcholu křivky je vysoce ysoce výkonný tým, tým který se odlišuje hlubokým oddáním nejen úspěchu,, ale i vzájemnému růstu a rozvoji.. Takovýto tým je schopen dosahovat i cílů,, které se mohly zdát nedosažitelnými. Pokud se po splnění ní úkolu tým rozejde, těsné pracovní vazby, které během b jeho působení ůsobení vznikly, často zůstávají stávají a jsou vnímány jako pozitivní prvek v organizaci.13

Pokuste se napsat vlastní definici „týmu“. Napište vlastními slovy (neopisujte) hlavní rozdíly mezi pracovní skupinou a skutečným skute týmem. Zamyslete se nad týmy, tý ve kterých právě jste, nebo v nichž jste byli členem. Zkuste vyjmenovat alespoň alespo tři (sportovní tým, školní kolní kolektiv, parta ze sídliště, sídlišt , rodina, zájmový kroužek, pracovní kolektiv, ….) a u každého určete, ur do které z výše uvedených skupin upin by mohl být zařazen. zař Můžete si to i graficky znázornit na výkonnostní křivce. ivce. Který z nich má nejvíce znaků dobrého týmu? týmu

13

HAYES, N., Psychologie týmové práce, s. 118

16


WORKSHOP Manažerské hry zaměřené zam é na kolektivní spolupráci. Po skončení skonč každé hry je důležité ůležité provést zpětnou zp tnou analýzu práce každého družstva! Tu provede tutor. Např.: .: GLEGG, B., BIRCH, P., Teamwork, 70 her a cvičení.: cvi „Přilep krávě ocas“ s. 48, „Stavíme z lega“ s. 85,, „Jaké je pravidlo“ s. 81.

2.2 Role v týmu14 Při výběru ru vhodných spolupracovníků spolupracovník do týmu je potřeba dobře ře znát zásady správného výběru lidí do pracovního týmu a mít přehled ehled o všech potenciálních členech týmu.. Je důležité d zvážit jejich přednosti ednosti i nedostatky. Ty se mají vzájemně doplňovat, ňovat, aby každý pracovník měl m l dostatek možností i prostoru k uplatnění ní a rozvoji svých silných stránek. Dobrou pomůckou přii sestavování pracovních týmů tým může že být Belbinova typologie týmových rolí (viz. Hunningher, E., 1998). Ta představuje p přehled řehled různých typů chování, jejichž vzájemná souhra by měla m zaručit it „hladký“ chod týmové práce. Belbin identifikoval celkem 9 týmových rolí (viz. Tab. 2.1). Není nutné, é, aby tým byl složen minimálně minimáln z 9 členů. V praxi dokáže většina ětšina lidí úspěšně zastávat dvě až tři různé r týmové role. V týmu dokonce nemusí být zastoupeny ani všechny role. Spíše jde o to, aby se jednotliví členové lenové dokázali vhodným způsobem doplňovat ovat a vzájemně vzá si vycházet vstříc.. Paradoxem je, že ani zastoupení všech rolí nezaručí nezaru í automaticky dobré výsledky a optimální spolupráci uvnitř týmu. Lidé mají své potřeby, pot zájmy a motivy, které mohou být v protikladu vůčii ostatním členům č týmu. Tab. 2.1 - 9 týmových rolí15

TÝMOVÁ ROLE

OSOBNOSTNÍ RYSY

PŘEDNOSTI

PŘÍPUSTNÉ ÍPUSTNÉ SLABOSTI

Myslitel

Individualista, vážný, nekonvenč ekonvenční

Tvůrčí myšlení, intelekt, imaginace, znalosti

Hlava „v oblacích“, tendence podceňovat podce praktické detaily a konvence

Vyhledavač

Extrovert, aktivní a zvědavý, davý, komunikativní

Schopnost seznamovat se lidmi a orientovat se v nových situacích, dovednost nacházet nové možnosti a příležitosti

Tendence k povrchnosti a rychlé ztrátě ztrát počátečního zájmu a zaujetí pro věc v

Kontrolor-

Střízlivý, věcný, vě neemocionální, opatrný

Bystrý úsudek, rezervovanost,

Schází mu inspirace a schopnost motivovat lidi

14

ZAHRÁDKOVÁ, E., Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci, s. 124 JAROŠOVÁ, E., a kol., Trénink sociálních a manažerských dovedností – metodický průvodce, s. 174-175 15

17

MANAGEMENT A PODNIKÁNÍ II. - Ing. Kantorová Kateřina, Kate Ph.D. důslednost

vyhodnocovač Realizátor

Konzervativní, se smyslem pro povinnost, loajální, „čitelný“, „č spolehlivý

Organizační schopnosti, praktický úsudek, smysl pro disciplínu, pracovitý

Nepružný, tendence odmítat nové myšlenky a věci v

Dotahovač

Přičinlivý, inlivý, metodický, svědomitý, domitý, úzkostný

Perfekcionista, schopnost dotahovat věci do konce

Tendence zveličovat zveli malé problémy, nerad deleguje

Týmový pracovník

Sociálně orientovaný, mírný, citlivý, vnímavý, diplomatický

Schopnost reagovat na lidi a jejich potřeby, umění vytvářet týmového ducha

Nerozhodnost v kritických situacích

Formovač

Napjatý, dynamický, vynalézavý

Průbojnost

Náchylný k projevům podráždě a netrpělivosti, podráždění sklon provokovat a urážet ostatní

Koordinátor

Klidný, sebejistý, umí se ovládat

Silný smysl pro plnění a dosahování cílů, umí rozeznat schopnosti jedinců a využít je pro zájmy celého týmu

Spíše průměrné prů schopnosti a inspirace v oblasti intelektuálních a tvůrčích tv výkonů

Specialista

Iniciativní, profesionální, zaujatý pro věc

Odborné znalosti a/nebo technické dovednosti

Úzké zaměření, zaměř často se nepovažuje za součást sou týmu

a schopnost mobilizovat tým k akci

Některé které role nemusí být v určité situaci vůbec bec zastoupeny. Např. Nap „myslitel“ může že být nahrazen systematickým stimulováním a využíváním tvůrč ůrčího potenciálu celé skupiny prostřednictvím ednictvím určitých itých metod (brainstorming, Delphi atp.) Role „specialisty“ může že být nahrazena externím poradcem. Naopak Naopak tomu je např. nap u „koordinátora“, který zastupitelný není. Další pomocnou typologií může m být např. Balesova (viz. Tab. 2.2). Toto členění se hodí především pro týmy přijímající ijímající rozhodnutí a poradní týmy. týmy Je využitelná ve fázi diskuse o projektu. Tab. 2.2 - Kategorie pro analýzu interpersonálních procesů. proces 16

KATEGORIE

PŘÍKLADY

Poskytuje podporu

Pomáhá, odměňuje, odm využívá návrhů,, zvyšuje sebeúctu ostatních, otevřeně otev přijímá ostatní

Přichází s návrhy

Vytváří návrhy, navrhuje směr, Vytvá r, nabízí ostatním příležitosti íležitosti se uplatnit

16

HAYES. N., Psychologie týmové práce, s. 72

18


Vyjadřuje názory

Hodnotí či analyzuje nápady, vyjadřuje uje pocity či přání, ání, interpretuje, prosazuje vlastní nápady

Poskytuje informace

Přináší řináší nová fakta, opakuje či nově formuluje předchozí edchozí příspěvky, p objasňuje, potvrzuje

Vyžaduje informace

Zjišťuje fakta čii informace, žádá o zopakování či Zjišť objasn objasnění

Vyžaduje názory

Zjišťuje pocity a přání, Zjišť ání, vyžaduje interpretaci či hodnocení ostatních

Vyžaduje návrhy

Zjišťuje nápady, směřování či návrhy, hledá způsob, Zjišť ůsob, jak jednat

Vyjadřuje nesouhlas

Vyjadřuje odpor čii odmítá, odmítá pomoc, brání se, Vyjad znepř znepřáteluje si a napadá ostatní

Pokuste se vybrat roli, která nejlépe odpovídá vaší povaze a vašemu jednání v týmu (viz. Tab. 2.1). Je možné, že v různých ůzných situacích máte tendence zastávat různé r role. V takovém případ řípadě vyberte maximálně 3. A pokud se vám zdá, že nevyhovuje ani jeden typ, tak to neřešte, ešte, třeba t časem se v některé které roli najdete. ☺ Podobně můžete žete využít Tab. 2.2.

2.3 Koučování týmů Koučink lze provádětt nejen u jednotlivce, ale i u dobře dob sladěných ných týmů. tým Můžeme žeme se nyní podívat na tým a jeho fungování detailněji. detailn V životě pracovního týmu není nejtěžší nejt žší definovat velké cíle, ale uskutečňovat je. Je třeba eba najít tempo, společný spole rytmus postupu a dostatečnou dostateč shodu k probuzení soudržnosti. Každý má tendenci vrátit se do svého koutu, se svými vlastními cíli a osobní vizí toho, co se má dít, aby jich bylo dosaženo. Břemeno emeno každodenní práce a síla urgencí rychle způsobí, zp sobí, že zmizí priority, které byly definovány na počátku. čátku. Fungování některých týmůů dosahuje vysoké úrovně. Jejich výkon spočívá čívá v jejich spojení jasným a sdílený projektem a s příkladným p íkladným leaderem (trenérem či koučem), schopným personifikovat poslání a směrovat sm rovat tak své 17 spolupracovníky k úspěchu. Team-building („vytváření („vytvá týmu“, v širším smyslu seminářř pro vzájemné propojení týmu) umožňuje umož uje stávajícímu týmu přemýšlet emýšlet o svém fungování s cílem definovat, zlepšit nebo aktualizovat svůj ůj projekt.

17

STACKE, E., Koučování ování pro manažery a firemní týmy. s.89

19


Koučování týmu může že začít zač seminářem s cílem tým propojit, ale dále bude pokračovat asistencí v průběhu ů ěhu každodenní aktivity jako obvykle. Pomáhá konfrontovat tým průběžněě s realitou faktů a současně neustále povzbuzuje využít maximálně všech silných stránek pro dosažení konečného cíle. Koučování není určeno eno výlučně výlu pro profesionály, kteříí pomáhají jednotlivcům, přii jejich osobním růstu. r Naopak, jedná se o stav mysli a pracovní metodu, ke které můžeme m přivést ivést všechny vedoucí pracovníky ve firmě,, aby si osvojili a používali tuto technologii valorizace lidských zdrojů. zdrojů V současné asné době jsou již v naší republice firmy, které využívají potenciálů velice dobrých a dobře dob placených odborníků a v jejich případě dokonce nejde používat jinou metodu pro spolupráci s nimi, než koučink. Ve firmě či v týmu se nejprve snažíme vytipovat jednotlivce, kteří ří mají předpoklady k osvojení si metody koučování. kou Ti se následně stanou zárukou interního rozšiřování ování osvojené metody. metody Druhým krokem může že být setkání vybraných lidí s externím odborníkem, který vysvětlí podstatu koučování. čování. Po té se učí, u jak klást otázky, podněcovat ěcovat a dávat zpětnou tnou vazbu svým kolegům. koleg Současně stejným procesem sami kontinuálně procházejí. Jsou vedeni (v manažerských hrách) k tomu, aby opouštěli li manipulativní techniky, snaží se pochopit sebe sama, ostatní kolegy, způsoby pro společné né zdokonalení a možnosti rozvoje celé firmy. Tři úrovně asistence ve firmě firm 18: •

Patron nebo tutor – nejedná se o hierarchii, ale má zosobněnou zosobně manažerskou roli pro nově nov příchozího. Předává edává dovednosti povolání, kulturu firmy a její vnitřní vnit pravidla.

•

Lektor – Konzultant, interní personalista nebo expert. Ani zde se nejedná o hierarchický vztah. vzta Předává formální vědomosti ědomosti a dovednosti: metody, nástroje (např. (nap postupy při přivítání řivítání zákazníka, techniky prodeje prod atd.)

•

Kouč – Hierarchický nebo nehierarchický vztah – trénuje, podněcuje cuje a vychovává.

Další možné rozlišení19: Manažér organizuje a kontroluje. Leader povzbuzuje a vede. Lektor instruuje a předává edává informace, teoretické a praktické instrukce. Kouč asistuje zosobněným ěným a intenzivním int způsobem, sobem, katalyzuje a zjednodušuje vztahy. p edchozích, bude hrát významnou Patron-tutor,, který integroval základy předchozích, roli v ohodnocování zdrojů a potenciálů potenciál nového příchozího.

18 19

STACKE, E., Koučování ování pro manažery a firemní týmy. s.124 STACKE, E., Koučování ování pro manažery a firemní týmy. s.124

20


WORKSHOP Vytvořit it co nejlépe sladěné slad týmy a vyzkoušet jejich sladěnost ěnost při p manažerské hře. ře. Po ukončení ukon ení hry diskutovat o vyváženosti týmů tým (které role chyběly, ěly, kdo zastával jakou roli čii dvojroli, atp.). Např.: Nap GLEGG, B., BIRCH, P., Teamwork, 70 her a cvičení.: „Závody „Závo letadel“ s. 62, „Kouzelný koberec“ s. 45.

Známe 6 znaků dobrého týmu. Je rozdíl mezi pracovní skupinou a vysoce výkonným týmem. Oba dva typy mohou mít své místo v organizaci. Výkonnostní křivka k znázorňuje dvě potenciální pasti na cestě od pracovní skupiny sku k výkonnému týmu (pseudotým a potenciální tým). Koučování Kou se využívá i v našich firmách.

21


3 KOMUNIKACE PLÁNY A CÍLE V této kapitole se společně spole podíváme na význam komunikace a podpůrné rné nástroje, které se pro komunikaci v managementu využívají nejčastěji. astěji. Mohlo by Vám to pomoci vyvarovat se chyb, které se v praxi často dědí d z generace na generaci. Pozornost bude zaměřena především edevším na porady a myšlenkové mapy. OBSAH v základnímu adnímu významu komunikace, komunikace Třetí kapitola je věnována komunikačním ním stylům, stylů možnosti využít typologii MBTI, konfliktům, konfliktů efektivní poraděě a myšlenkovým mapám. Téma porady je zde rozšířeno ještě o zvláštní typy porad (brainstorming a Think Thank). Přii spolupráci musíme spolu mluvit nebo alespoň alespo psát, a proto je j komunikace považována pro management (a nejen ten) za klíčovou oblast. Komunikace je kontakt mezi dvěma dv ma nebo více konkrétními lidmi. Dobrá a jasná komunikace je důležitá, ůležitá, běžně b však dochází ke špatnému pochopení informací, nedostatečnému nému předání a různým r dezinformacím. Na tomto místě se nebudu příliš př podrobněji ji zabývat zdroji informací, jejich příjemci, komunikačními ními kanály a bariérami. Tyto informace máte možnost získat v předmětech, tech, které se přímo př komunikací zabývají. Pokud Vás toto téma – možnosti vhodné komunikace v managementu - více zajímá, mohu Vás odkázat na další literaturu např. např 20 a 21.

3.1 Komunikační styly22 Naši pozornost zaměříme ěříme na komunikační komunika styly. Víme, že s každým člověkem kem nám vyhovuje trochu jiný styl komunikace a ti citlivější citliv jší z nás mohou mít díky tomu problém komunikovat v početnější skupině (nevědí, (nevě který styl zvolit). Každý z nás preferuje určitý způsob zp přijímání ijímání informací, typ a množství informací formací a také jinak zpracováváme zpracová e získané informace. Pokud víme, co preferujeme, může že nám to pomoci poznat slabé stránky naší komunikace. Také porozumíme tomu, proč se nám s někým komunikuje obtížně, a s kým si porozumíme přii prvním setkání.

20

HAYES, N., Psychologie týmové práce, práce s 50 JAROŠOVÁ, E., a kol., Trénink sociálních a manažerských dovedností – metodický průvodce, s. 69-117 22 ZAHRÁDKOVÁ, E., Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. s. 43-50 21

22


zam na manažery a pracovní Typologie MBTI je typologie osobnosti zaměřená prostředí.. Zkrácená verze typologie viz. test na Obr. 3.1. Pokuste se z každé dvojice otázek vybrat tu, s níž více souhlasíte. Jakým informacím dáváte přednost? p 1. Zaměřujete ujete se na fakta a detaily dříve d než na celek? 2. Potřebujete ebujete znát kontext a souvislosti, ještě ješt než se podíváte na fakta? 3. Dáváte přednost ednost informacím a úkolům úkol seřazeným v pořadí za sebou? 4. Raději přeskakujete eskakujete od úkolu k úkolu v rámci velkého obrazu? 5. Máte rádi stabilní pracovní prostředí prost a spíše plynulou systematickou práci? 6. Spíše než na výdrž pracujete v nárazových přívalech energie? 7. Pracujete způsoby ověřenými ěřenými zkušeností, osvědčenost osv a průkaznost kaznost jsou pro vás silnými argumenty? 8. Jste zaměřeni eni na budoucnost a baví vás vytvářet vytvá nové možnosti a myšlenky? Obr. 3.1 3 Typologie MBTI – test23

Vyhodnocení testu Spočítejte, s kolika sudými a kolika lichými otázkami jste se nejlépe ztotožnili. Pokud jste preferovali více liché, pak dáváte přednost p smyslovému vnímání a berete v úvahu přednostně p fakta, data, detaily, preciznost, ověřenou, zkušenost. Naopak ti z vás, kteří odpovídali souhlasně spíše na sudé, preferují více intuici a zajímají vás více souvislosti, vize, obrazy, kontext, vztahy, možnosti. Takovéto rozlišení vám může v praktickém životěě hodně hodn pomoci. Zažili jste už někdy, kdy, že vám někdo vysvětloval tloval nový úkol a pořád poř mluvil o jednotlivých krocích, dopodrobna vysvětloval vysv tloval dosud rozpracované části a váš úkol a přitom itom vy jste se pořád poř ptali:“A k čemu emu to bude dobré?“ „S čím ím to souvisí?“ „Jak tomu mám rozumět z hlediska celku?“ Zřejmě jste se potkali s člověkem, lověkem, který preferuje smyslové smy vnímání více než vy. Naopak možná se umíte snadno vžít do pocitu, že vám někdo ně donekonečna na vysvětluje vysvě vizi celé firmy, oddělení, lení, vizi projektu, kdo kd 23

ZAHRÁDKOVÁ, E., Teambuilding: Teambuildin cesta k efektivní spolupráci, s. 44

23


na vás bude závislý, a vy se marně marn snažíte do rozhovoru dostat otázky jako: „Máte rozpočet rozpo na tuto část ást projektu?“ „Kdy má být hotova tato část ást a co je na ni uděláno?“ ud láno?“ „Kdo vypracuje tyto expertizy?“ a „Mohu dostat originální text se všemi čísly?“ Asi je jasné, že ani v tomto případě p se nesešli dva stejné typy lidí. Z úhlu pohledu vašeho vašeho kolegy nebo vedoucího je komunikace v pořádku. Z vašeho vaše úhlu je komunikace nedostatečná, ná, protože vám neposkytuje to, co potřebujete. pot On jen těžko žko odhadne, jaké informace potřebujete. ebujete. On ví, které by zvolil on. Váš kolega se možná snaží, jak nejlépe dovede, a dává vám informace, které sám považuje za nejdůležit ůležitější. Využití typologie MBTI Při komunikaci se snažte rozpoznat styl toho druhého a jeho komunikační komunikač potřeby. Pomůže vám to odhadnout, jaké informace potřebuje pot a považuje za důležité. Pokud jste příjemce íjemce informací, budete vědět, v t, na co se musíte zeptat a nepolevte, dokud informace, které vy potřebujete pot pro svoji práci, nezískáte. Rozlišujte vždy zaměření ěření na celek a na detail. Pokud jste více typ „smyslový“, nezapomeňte te také na kontext a smysl celého konání. konání. A jestli jste více typ „intuitivní“, “, potom je dobré nechat si čas i na kontrolu detailůů nebo spolupracovat s někým, kdo vám s tím pomůže. že. Když se potkají dva stejné typy, nezapomeňte te zkontrolovat to, co zrovna není vaše silná stránka. Týmy, kde převažují evažují lidé se zaměřením zam ením smyslovým, mají tendenci více mluvit o detailech, faktech a konkrétní realizaci než o souvislostech, vizi, smyslu konání a celkové koncepci. Zde může m mů být nebezpečíí ztráty zaměření zam na hlavní cíl. Bude hotova spousta práce, ale možná dost z ní bude zbytečné. Naopak týmy s převahou evahou intuitivních typů mají tendenci zůstat z u vizí a koncepčních diskusí a přechod ke konkrétním krokům krok je zdlouhavý a odkládaný – koncepce není nikdy hotová.

Který jste typ? Jaká je vaše silná a slabá stránka komunikace? Jací jsou lidé ve vašem vaše okolí – více smysloví či intuitivní? S kým máte největší nejv problémy v komunikaci? Pokuste se odhadnout, jaký je typ a co by vám pomohlo ke zlepšení komunikace. Vyzkoušejte to. WORKSHOP Manažerské hry zaměřené zam na komunikaci v týmech. Hry by měly mě být náročnější jší na diskusní část (nechat více času asu a dát více podnětů). podně Po skončení ení hry je vhodné použít aplikační aplika ní otázky viz. ZAHRÁDKOVÁ, E., Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci, s. 46. Např.: JAROŠOVÁ, E., a kol., Trénink sociálních a manažerských dovedností – metodický průvodce. „Slepé Slepé báby“ báby s. 184 – 185 a „Skupinová Skupinová kresba“ kresba s. 186 – 187.

24


3.2 Konflikty24 Pokud dojde ke střetu zájmů mezi dvěma stranami, jedná se o konflikt. Ten může vznikat na různých úrovních. Úrovně vzniku konfliktů: • • •

Osobní – lišíme se v hodnotách a potřebách Procesní – jiný styl práce a vedení, jiná potřeba informací Věcná – lišíme se ve zkušenostech, názorech a znalostech

Konfliktům se nevyhneme, ale pokud budeme znát cenu, kterou konflikt přináší, pak můžeme být více motivovaní o konfliktech více přemýšlet a naučit se jim nejen předcházet, ale také je zvládat způsobem, který přinese co nejmenší negativní dopady. Cena konfliktu Musíme započítat následující: • •

• • •

Ztracený čas – pracovníků, vedoucího, těch, kdo si musí vyslechnout lamentace. Mezilidská bariéra – nepředané informace, vzájemná izolace pracovníků, nespolupráce, lidé se zabývají konfliktem místo prací, hledání chyb, a ne silných stránek, uzavření se konstruktivním řešením – využití optimálních variant. Zdraví – nemocenská, ztráty v práci (pracovníci se chtějí navzájem sobě vyhnout). Náklady na další motivaci pracovníků (benefity, zvýšení platu). Ztráta pracovníka (výběr nového, zaučení, výpověď).

Konflikt nám pohltí minimum času, energie a myšlenek, pokud se v prvé řadě budeme soustředit na našeho protivníka. Prvním krokem by mělo být aktivní naslouchání. To znamená vyslechnout se zájmem druhou stranu, její stanovisko a důvody. Naše zpětná vazba by v tomto případě měla být taková, že se budeme snažit interpretovat stanovisko druhé strany a ujasňovat si, zda všemu dobře rozumíme. Neznamená to, že vyjadřujeme souhlas (i když to tak může na první pohled vypadat), vyjadřujeme vcítění se do pozice toho druhého. V tuto chvíli došlo již k uvolnění a zklidnění emocí druhé strany. Dotyčný ví, že se snažíme porozumět. Nyní nastává chvíle, kdy my můžeme komunikovat naše stanovisko a důvody. Pokud jsme se ujistili, že druhá osoba rozumí našemu stanovisku, je vhodný čas navrhnout řešení. V případě, že jeden z nás si uvědomil, že v něčem přestřelil, můžeme se snadněji přiklonit na druhou stranu. Pokud oba dva dál stojíme na svém přesvědčení, je čas pro hledání kompromisu. Díky vzájemnému naslouchání bude poslední krok mnohem reálnější než pokud bychom zůstali v adrenalinovém napětí prvních chvil.

24

ZAHRÁDKOVÁ, E., Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci s. 129

25


Zamyslete se nad tím, kolik času věnujete nujete spolupráci a kolik boji mezi různými znými stranami (může to být v rodině, školním čii pracovním kolektivu nebo v kolektivu vašich přátel). p Kolik času asu se vám vyplatí investovat do prevence konfliktů konflikt a kolik do řešení ešení konfliktů? Není nějaký jaký nevyřešený konflikt, který by stálo za to začít za řešit? ešit? WORKSHOP Hry zaměřené ené na boření bo bariér mezi členy týmu. Např.: .: GLEGG, B., BIRCH, P., Teamwork, 70 her a cvičení.: cvi „Stavba věže“ že“ s. 54, „Vážím si Tě protože“ (obměna (obm na hry „Líbíš se mi protože“ s. 25, Věř mi chytím Tě“ ě“ s. 21.

3.3 Myšlenkové mapy Jedná se o grafické zachycení achycení volně voln plynoucích myšlenek,, které se zabývají konkrétním tématem. Tento způsob sob záznamu je vhodné využít jak při p individuálním uvažováním nad obsáhlejším tématem, tak při p i brainstormingu 3.4.1, čii jakékoli jiné týmové diskusi. Pokud jste se trochu analyticky nalyticky zamysleli nad nějakou n věcí a chtěli li jste si myšlenky poznamenat, asi jste je začali za ali psát pod sebe, tak jak vás napadali. Patrně jste přii tom narazili na určité ur ité nevýhody takovéhoto zápisu. Jakmile vás napadla další myšlenka, která úzce souvisela s myšlenkou o 3 řádky ádky výše, patrně jste se ji snažili umístit co nejblíže té, s níž souvisela.. Takovéto vpisování má svá prostorová omezení a snižuje čitelnost itelnost zápisu, i jeho přehlednost. Naopak tomu je, pokud využijete výhody výh grafického znázornění ění tzv. Myšlenkovou mapu25. Nejprve si doprostřed doprost ed papíru nakreslíte okénko a do něho připíšete ipíšete slovo, které nejlépe vystihuje problematiku, kterou se chcete zabývat. Pak přemýšlíte, emýšlíte, které hlavní oblasti tato problematika obsahuje. Ty připisujete ipisujete kolem dokola hlavního okna. Jak vás napadají další souvislosti, připisujete ipisujete je vždy podle jejich vazby s příslušnou hlavní oblastí, případn řípadně i s podoblastí atd. Pokud vás napadne ještě ješt další hlavní oblast, připíšete ipíšete ji opět op do prostoru kolem hlavního okna.

25

Duchovním otcem mapování myšlení je Kanaďan Kana Tony Buzan.

26


orga několikadenní kolikadenní odborné Zkusme se nyní zamyslet nad organizací konference viz. Obr. 3.2.

Obr. 3.. 2 – Myšlenková mapa konference

Nejprve se vytipovaly 4 hlavní oblasti (vzdělávání, (vzd lávání, technické zabezpečení, večerní černí erní programy a organizace vlastní konference). Následně se přiřadily dily další podoblasti podle jejich vazby. V tomto případě třeba eba můžeme mů diskutovat, zda péčee o hosty patří do vzdělávání lávání nebo do technického zabezpečení, zabezpe podobně i překlady. eklady. Záleží na zvyklostech, nebo na tom, jak to bude celkovému chodu vyhovovat. Grafická ká úprava záleží zcela na vás – zda to budou elipsy, mráčky čky či obdélníky nebo jen čáry, áry, podél nichž napíšete název hlavní oblasti a z ní povedou další čáry áry (odnože) pro navazující podoblasti a ty se budou ještě ješt dále rozvětvovat. Pokud budete tvořit myšlenkové mapy – doporučuji je dělat pouze ouze v ruce, popř.. lze použít speciální software. software. Myšlenkové mapy většinou tšinou neslouží jako prezentace vaší práce. Jedná se se pouze o vaše prvotní úvahy, z nichž se následně tvoříí hierarchické soupisy činností inností či funkční funk a organizační schémata.

27


3.4 Efektivní porada26 Porada slouží k navázání přímé komunikace, vytvoření osobních kontaktů, budování týmu a vyjasňování nedorozumění. Pokud bude efektivní, měla by uspořit peníze a čas. Typy porad: • • • •

Formální – jsou předem připravené s programem. Nejčastěji pravidelné porady managementu. Účelové – svolané zpravidla s malým předstihem a bez pevného programu (krizový vývoj nebo schůzka s klientem). Řešitelské – cílem je vyřešení problému nebo produkce nových nápadů. Informační – jejichž účelem je informovat ostatní (krátké ranní porady útvarů).

Zásady efektivní porady Přesto, že se účely různých typů porad liší, existují některé obecně platné zásady efektivní přípravy a vedení porady. Cíl porady by měl být jasně formulovaný, měl by být oznámen všem pozvaným a znovu připomenut na začátku porady. Příprava na poradu by měla zahrnovat výběr pozvaných vzhledem k tématům, která budou na poradě probírána. Měl by být stanoven program s časovým harmonogramem včetně přestávek. Součástí přípravy je i zajištění potřebné techniky případně občerstvení. Měl by být určen zapisovatel a předsedající. Program porady má být zaslán všem předem, aby věděli, zda se jich skutečně téma týká, případně na kterou část porady mají přijít (pokud není nutná jejich účast na celé poradě, je serióznější limitovat jejich čas na poradě). V některých případech je pomocné svolat předběžnou, přípravnou poradu, případně prodiskutovat některé body s vybraným účastníkem předem (např. nový účastník, extrémista či společník). Předsedající zahajuje, koriguje diskuse, hlídá časový harmonogram, shrnuje závěry a hlídá jejich věcnost. Při stanovení úkolů kontroluje, zda je uveden termín plnění a zodpovědná osoba. Měl by poradu vždy směřovat k přijetí rozhodnutí. Snaží se zapojit všechny účastníky a limitovat „mluvky“. Jeho úkol je včas skončit poradu a zajistit, aby zápis byl předán všem účastníkům do 24 h. Účastníci by měli vědět, jaké je očekávání od jejich osoby a měli by se snažit přistupovat k diskutovaným problémům koncepčně, aktivně a s ohledem na ostatní.

26

ŠULEŘ, O., Manažerské techniky. s. 109

28


WORKSHOP Vhodné je použít cvičení cvi zaměřená na přípravu a průběhh porady. Např.: JAROŠOVÁ, E., a kol., Trénink sociálních a manažerských dovedností – metodický průvodce, pr s. 192- 195 a 196-199. 3.4.1 Zvláštní typy porad Existují zvláštní typy porad. Ty se určitým ur způsobem vymykají běžným ěžným zvyklostem a neplatí na ně některé které zásady efektivní porady. Jedná se především o techniky zaměřené ěřené na tvůrčí tv řešení problémů.. Tyto zvláštní typy porad mohou být včleněny ny do efektivních porad. Brainstorming (bouřee mozků) mozků 27 Její tvůrce Alex Osborne (1939) ji vyvinul s cílem v co nejkratším čase č vyprodukovat co nejvíce originálních myšlenek. myšlenek. Je založena na třech tř základních poznatcích: 1. Čím více nápadů, ů, přístupů př a myšlenek, tím spíše nalezneme správné správn řešení. 2. Skupina dokáže vyprodukovat v krátkém čase podstatněě více a především devším podstatně podstatn originálnější nápady než to dokáže stejný počet jednotlivců. 3. Naše myšlení potřebuje řebuje oddělit odd tvůrčí fázi myšlení od kritické resp. myšlení yšlení intuitivní od logického. Bouře mozků umožňuje uje překonat p ekonat vlastní psychické a sociální bariéry s cílem najít nejlepší řešení ešení problému. Brainstorming lze použít při ř řešení jakéhokoli problému, resp. u všeho co lze převést p evést na otázky typu: „Jak všelijak….?“, „Co všechno…?“ Při výběru účastníků dodržujeme počet po 7-10. Účastníci by měli ěli být z různých oborů a neměli li by chybět chyb i laici. Nevybírejme puntičkáře, e, kritiky, skeptiky, pasivní a konfliktní povahy, příliš p autoritativní a lidi, mezi nimiž je konflikt. Pravidla Brainstormingu:

Zákaz kritiky Uvolnění fantazie Vzájemná inspirace Co největší tší množství Rovnost účastníků

Vedoucí by neměll být nadřízený nad účastníků, měll by být pohotový, se smyslem pro humor, který dokáže lidi povzbudit a strhnout. Průběh Brainstormingu: 1. Seznámení s pravidly. 2. Seznámení s problémem a diskuse k zadání (zvlášť kvůli laikům). ům).

27

ŠULEŘ,, O., Manažerské techniky techniky, s. 117-120

29


ený na jiný problém a cílem je 3. Rozcvička. Měll by to být čas zaměřený uvolnit, odreagovat a naladit na tvůrčí tv í myšlení. (Otázka, na co všechno se dá použít nějaký n známý předmět.) 4. Vlastní brainstormingová ngová diskuse. Všechny náměty nám ty zapisovat na flip chart, povzbuzovat k dalším nápadům. Udržovat úsměvnou ěvnou uvolněnou nou atmosféru. Diskusi ukončit ukon it až když opravdu nikoho nic dalšího nenapadá. První hodnocení námětů ě ů provede skupina, která je vymyslela. Částečně Částeč vytříděný seznam může že být předán př skupině tvůrčích odborníků. Ti vyberou berou ty nejcennější náměty. Think Thank ank (zásobárna nápadů) nápad 28 Tato technika (N. Hill, 1988) je založena na rozdílných zkušenostech lidí z rozdílných, ale i stejných oborů. obor Sami jste asi zažili situace, kdy jste se marně pokoušeli přijít na řešení nějakého n problému. Někdy stačilo jen přizvat řizvat někoho koho dalšího a problém byl vyřešen. vy Někdy vás řešení ešení napadlo již při p samotném vysvětlení tlení vašeho problému kolegovi. Při vytváření skupiny „think think thank“ thank si nejdříve íve stanovte obecný cíl a přizvěte dva až třii koley, s nimiž se znáte a kteří by mohli být přínosem. řínosem. Seznamte je s nápadem vytvořit vytvo „thing thank“ za účelem elem dosažení vámi stanoveného cíle. Pokud budou souhlasit s účastí, přijměte tyto zásady: 1. Nikdo nemá emá zájem vytvářet vytvá et jakýsi „debatní kroužek“. Snahou je dosáhnout konkrétního cíle. 2. Žádné diskuse o politice, sportu apod. 3. Diskuse budou tajné. Žádné informace by neměly nem ly proniknout navenek. 4. Pokud to bude ve prospěch prosp produktivity jednání, lze „thing thing thank“ thank rozšířit o další členy. 5. Lze také přizvat izvat „dočasné“ „do členy, leny, odborníky, lidi disponující speciálními znalostmi. 6. Členové lenové by se měli mě pravidelně střídat v řízení ízení porad skupiny „thing thank“. “. Zásady vedení porady by měly m být přii zasedáních „thing thank““ skupiny dodržovány ještě přísněji než u běžných ěžných porad. 7. Členství ve „think think thank“ thank se neomezuje jen na lidi na stejné úrovni řízení. Lze přizvat izvat své nadřízené nad i podřízené. 8. „Thing thank““ má hlavní pravidlo: dosáhnout cíle.

Zorganizujte poradu podle po výše uvedených doporuč oporučení a ohodnoťte, te, jak se vám podařilo poda ilo splnit výše uvedená kritéria. Případně uveďte, te, jaké změny zm jste udělali vzhledem k organizaci předchozích edchozích porad a jaké výsledky to přineslo. p ineslo. Pokud nemáte příležitost íležitost zorganizovat poradu, můžete m zrealizovat brainstorming rming (ve třídě, případně ípadně i v rodině). ). I zde platí výše uvedené požadavky. 28

ŠULEŘ, O., Manažerské techniky s. 120-121

30


WORKSHOP: Doporučuji uji použít cvičení cvi podporující kreativitu. Např.: Nap JAROŠOVÁ, E., a kol., Trénink sociálních a manažerských dovedností – metodický průvodce, pr s. 215-218.

B

ez dobré obré komunikace nemůžeme nem dobře spolupracovat. t. Lidé komunikují různým r způsobem sobem a vy nyní znáte dva základní komunikační styly (MBTI) a víte, který z nich upřednostňujete. ednostňujete. To vám pomůže pom lépe přemýšlet emýšlet o komunikačních ních potřebách potř vašich kolegů. Víte, že myšlenkové ové mapy vám mohou pomoci v přemýšlení emýšlení o jakémkoli problému. Znáte jejich výhody spočívající spoč v jejich grafické formě. Porada může že být velice efektivní a vy víte jak na to. Také umíte vhodně vhodn začlenit lenit a vést brainstorming a znáte možnosti „Thing-Thanku“. „Thing Víte, e, jaká je cena konfliktu a možná jste učinili u rozhodnutí, vyřešit ešit konkrétní konflikt ☺.

31


4 TIME MANAGAMENT PLÁNY A CÍLE Kapitola věnovaná novaná úspoře úspo času by měla přinést inést podněty podn k efektivnějšímu jšímu využití času. Současně zde naleznete inspiraci k zacílení se ve vašem životě. OBSAH Stanovování životních vizí a cílů cíl je začátek átek nejen smyslu, ale i pořádku v životě člověka. Pak lze dále pokročit k hledání možností, jak nejlépe využít čas. Kapitola se věnuje diářovému ovému systému, e-mailům, m, telefonování, cestování a prostojům. pr Hospodaření s časem asem je praktickým problémem každého z nás. Tedy s časovou asovou tísní se potýkají i manažeři, manaže stejně tak jako vůdci. Těžko lze zatloukat hřebík ebík a teprve po zatlučení zatlu ení si vzít kladivo. Na výletě výlet se patrně nejdříve íve rozhodnete, kam chcete dojítt a teprve pak hledáte cestu. A většinou tšinou se nerozhodujete o cíli až po ujití 30 km (což je sice možné, ale nemá to smysl). Každý, kdo chce někam kam dojít, dojít musí vědět, kdy a kam chce jít. Pak přemýšlí řemýšlí o cestě a způsobech, sobech, jak se tam dostane. dostane Toto platí v životě osobním i profesním.

4.1 Stanovení životních cílů

Úspěch ch je progresivní realizace předem p určeného cíle.

Při přemýšlení emýšlení o tom, kam chceme dojít, dojít přemýšlíme emýšlíme o vizi a o cílech. Pomocí nám při tom může že být např. nap . zamyšlení se nad hodnotami, kterých si vážím. Ty si můžeme žeme hierarchicky hierarchic sestavit a případně k nim přidat ještěě další „váhu“. K tomu, abychom se mohli k takto stanoveným vizím a cílům m vrátit je nejlépe fixovat – tedy napsat napsa je. Pozor je třeba eba dát na to, aby cíle byli dosažitelné, ale současně i motivující (ambiciózní). Pokud má člověk k jasno, kam chce kráčet, krá může že hledat nejkratší, nejkrásnější, jší, nebo nejlépe schůdnou sch cestu. Naplánujte si 2 hodiny nerušeného času, kdy se budete moci zamyslet nad smyslem vašeho života, nad tím, kam byste rádi došli a následně popřemýšlejte emýšlejte o tom, jaké aktivity jsou potřebné, pot ebné, abyste mohli vašeho snu dosáhnout. Stejně Stejn tak bude nutné i rozhodnout, čeho se kvůli li tomu vzdáte.

32


4.2 Plánování Pokud člověk dojde už tak daleko, že se zamyslí nad svými cíli,, je dalším krokem vytipovat aktivity, o kterých je přesvědčen, p en, že mu pomohou cílů cíl dosáhnout. Současně ale bude stát před p rozhodnutím, jak naloží s dalšími aktivitami, které na něho ho útočí nebo neútočí, ale měl by jim být věnován nován čas, č a to i přes to, že přímo ímo nepomohou k cíli dojít. 4.2.1 Priority Priority jsou hodnoty, které motivují člověka jednat. Termíny a nouzové případy p odhalují naše skutečné priority. V tomto kroku je nutné stanovit priority prio pro každou aktivitu, které se člověk chce věnovat, novat, nebo která „vyžaduje“ pozornost. Je dobré napsat seznam všech aktivit (pro různé časové úseky – rok, semestr, měsíc, síc, týden) a následně je rozdělit lit do 4 skupin: 1. Naléhavé/důležité:: Těmto T věcem se věnujte jako prvním. 2. Nenaléhavé/důležité ležité: Určete si konečný ný termín, kdy musí být takový úkol splněn ěn a pracujte na něm n průběžně každý den. 3. Naléhavé/méně důležité: důležité Najděte rychlý a efektivní způsob, sob, jak tuto práci udělat, lat, aby vás příliš p nezdržela a nezatížila. Pokud kud je to možné, svěřte ji někomu ěkomu jinému. 4. Nenaléhavé/méněě důležité: Většinou tšinou se jedná o zdlouhavou opakovanou práci (administrativa atp.). Mějte M ji na očích a dělejte ělejte ji po částech, ástech, každý týden kousek. V lepším případě ji svěřte někomu ěkomu jinému nebo ji nedělejte nedě vůbec. bec. Je lépe rozhodnout se, že to dělat dě nebudete, než to odkládat donekonečna. donekone Často takovéto úkoly časem „vyhnijí“ – vyřeší se nějak samy. Je dobré, přii stanovování priorit myslet na Paretův princip 20/80.. 20% úkolů přinese inese 80% užitku a ostatních 80% úkolů přinese inese již pouhých 20% užitku! Tedy 80% výsledkůů dosáhnete za 20% času. Další důležitá rada zní: „Dobré Dobré je nepřítelem nep nejlepšího“. Více k určování čování 29 priorit se můžete žete dozvědět dozv od pana Maxwella . • Nezáleží na tom, jak usilovně usilovn pracujete, ale na tom, jak efektivně. efektivn • Priority nikdy nezůstanou nezů takové, jaké je jednou posoudíte. • Nepřeceňujte ujte nedůležité nedů věci. Ve chvíli, kdy je zřejmé, ejmé, čemu chce člověk věnovat čas as a také kolik, nastává prostor pro zařazeníí aktivit na různá r místa v diáři. 29

MAXWELL, J. C., Rozvíjejte své vůdčí v schopnosti. s. 31-46.

33


4.2.2 Využití diářových systémů Zkusil-li člověk již používání nějakého systému, mohlo se mu stát, že časem se dostal do situace, kdy vyplňování a aktualizace diáře mu zabrala více času, než mu plánovací systém ušetřil. Tomuto problému se věnuje pan Gruber D.30 a má zajímavé postřehy, které pramení z jeho osobní zkušenosti. Došel k následujícím závěrům, které jsou popsány níže. Zápis termínovaných úkolů – ty zapisuje do daného dne, avšak nikoliv do dané hodiny. Prostě odshora dolů viz Příloha G. Nevýhodou je sice malá přehlednost, co ho čeká kterou hodinu, ale je tu několik výhod. První výhodou je, že při takovémto zapisování není omezen prostorem ohraničeným předtištěným časovým rozmezím. Může si zapsat všechny potřebné informace (čas, místo schůzky, jméno, s kým se má setkat, telefon, věc k projednání a případně i číslo autobusu a doby jeho odjezdu, pokud potřebuje použít k dopravě MHD). Druhou výhodou je, že pokud se schůzka musí přesunout, nemusí úkol přepisovat. Zápis netermínovaných úkolů a) úkoly charakteru strategického, komplexního, periodického. (rozvrh hodin ve škole, sledovat min. 10 min. CNN, číst min. 1x týdně stránku Anglický list v Lidových novinách) b) Úkoly jednorázové, které je třeba udělat co nejdříve, aby se člověk mohl dostávat blíže ke svým cílům (úkoly důležité/nenaléhavé). Tedy důležité je splnit, ale je jedno zda v úterý, nebo příští čtvrtek. Ty první typu a) je dobré si napsat na volný list papíru a vložit vždy tam, kde se v diáři nachází aktuální den. Neustále jsou na očích, připomínají se, pokud je neplním, nemusím nic v diáři škrtat. Úkoly druhého typu b) se mohou psát nahodile, několik dní dopředu. Nyní přichází na řadu systém zelené čáry. Využívá se pro to, aby se nemusely nesplněné úkoly stále škrtat a přepisovat, pokud nebyly splněny. Každý úkol, který je splněn, se škrtne (nebo na boku označí) zelenou propiskou a při zpětném listování v diáři je hned jasné, které úkoly splněny nebyly. Každý den se pak může začít tím, že nalistujete několik stránek zpět a zvážíte, zda nepopracujete na některých z nesplněných úkolů. (Tento systém má pan Gruber ještě detailněji propracovaný.) K tomu aby se nemuselo v diáři listovat kolik měsíců zpět, slouží informace na horním listu stránky, na níž se nachází 1. den aktuálního měsíce. Tam se napíše datum, ve kterém dni je první nesplněný úkol. V případě, že je úkol splněn, se pouze datum přepíše. U úkolů, které nejsou několik týdnů splněny, je dobré se zamyslet, zda je skutečně nutné se jim věnovat nebo, zda se již nejedná o úkoly, které spadají do kategorie „vyhnívajících“. V případě, že se jimi již člověk nehodlá zabývat, se přeškrtnou, co by splněné.

30

GRUBER, D., Time management. Rady a tipy jak efktivně hospodařit s časem. s. 128-

148.

34


4.3 E-maily, telefony a cestování Denně musíte zvládat spoustu e-mailů, telefonů anebo ještě k tomu trávíte hodně času cestováním? Pak možná přemýšlíte, že zvažování priorit se vás moc netýká a úspora času získaná dobrým plánovacím systémem jde také tak trochu mimo vás. Ale i pro vás existují možnosti, jak ušetřit čas, který potřebujete věnovat důležitým věcem v životě! 4.3.1 E-maily První věc, kterou je možno doporučit, může být zvládnutí kurzu rychločtení. Pokud budete tuto aktivitu používat při vyřizování korespondence, budete již téměř „za vodou“. Rychločtení umožňuje rychle vyhodnotit důležitost obsahu e-mailu. E-maily je možné třídit do sedmi skupin31: • • • • •

nečíst, na 99% vyhodit, nechat vyhnít, delegovat, projít vyhledávacím čtením (vyhledat údaj, potvrdit nepřítomnost určitého údaje, ověřit pochybnost apod.), informovat se na střední úrovni podrobnosti (tj. vystihnout maximálně sedmi hesly hlavní body; vystihnout zhruba třemi větami hlavní myšlenku; registrovat důležité detaily – zejména s ohledem na příležitosti či hrozby v konkrétní čtenářově situaci; nabýt jistoty, kde rychle najdu více podrobností), nastudovat, stát se v oboru daného textu expertem.

•

•

I zde platí pravidlo – 20% nejdůležitějších e-mailů zajistí 80% pracovních cílů či zisků (peněz, času). A ten, kdo ovládá metody rychločtení, může číslo 20 před znaménkem „%“ snížit na polovinu, třetinu i více. Tedy je dobré dělat věci správně, ale je ještě lepší dělat správné věci! Čeho si všímat v došlém e-mailu? Všímejte si to, co vás posunuje právě v daný okamžik ke splnění vašeho cíle. Pomůže vám např. informace o tom, kdo je odesílatel (a co o něm víte, nebo co od něho očekáváte). Další pomocnou informací může být „předmět zprávy“ – ukazuje na to, čeho se zpráva asi bude týkat. Koho se tato problematika životně dotýká – doporučuji podrobněji pročíst část publikace pana Grubera D.32 věnované právě této problematice. 4.3.2 Telefony a SMS Každé vyrušení zvonícím telefonem je krutý zloděj času a někdy i zákazníků. Je to, jako by běžel závodník důležitý atletický závod na pět kilometrů a v každém kole by mu někdo podrazil nohy a on se musel zvedat a běžet dál. Čím tvořivější je práce, tím více potřebuje člověk mít nerušené

31 32

GRUBER, D., Time management. Rady a tipy jak efktivně hospodařit s časem. s. 86 GRUBER, D., Time management. Rady a tipy jak efktivně hospodařit s časem. s. 85-94

35


podmínky, ve kterých uvažuje a čeká na nápad. Proto je dobré zvažovat i to, komu sami voláme, zda je to opravdu nutné a zda ho právě práv v tuto chvíli nebudeme vyrušovat z jeho důležité dů tvořivé práce (možná můžeme žeme poslat SMS, nebo e-mail). Při využívání telefonů bychom měli chránit druhé i sebe. Z fyziologického hlediska není možné, aby člověk potlačil il „pátrací reflex“, který se mu automaticky spustí, zaregistruje-li zaregistruje smyslový podnět, t, který nezapadá do jeho očekávání ání (zvonění (zvon telefonu). Je dobré, mít čas, as, kdy se plánovaně nenecháte ničím ím a nikým vyrušit a v tomto čase uděláte láte ty nejdůležitější nejdů věci směřující k vašemu cíli. Ve chvíli, kdy pracujete, a telefon je zapnutý, můžete m ete zvážit, zda je vyrušení velké čii malé (display toto rozhodnutí usnadňuje). usnad uje). Pokud volá někdo ně neznámý (malé vyrušení) nepřerušíte nepř práci a určíte, kdy se k tomuto telefonátu vrátíte. Pokud volá např.. manželka, kterou jste před 2mi hodinami odvezli do porodnice (vyrušeníí velké), pak telefon zvednete (stejně (stejn by jste nebyli schopni v práci pokračovat čovat ☺). Určitým překlenutím eklenutím propasti mezi komunikací čistě slovní a komunikací osobní (s mimoslovními gesty), hrají smajlíky ☺. Vyjadřujeme ujeme tím ironii, spiklenectví, spiklenectví žert. Další dobré rady o tom jak volit správný čas as telefonování, jak formulovat úvodní záznamníkový text, proč pro zvedat sluchátko až po 2-3 2 zazvoněních atp. najdete opět ět v publikaci pana Grubera D.33 4.3.3 Cestování – využití prostojů Využívejme čas cestování ní a prostojů. prostoj V autě, na místě neurčeném eném pro řidiče řidi lze pracovat s notebookem, knihou (včetně (v obyčejné ejné tužky na poznámky na okraj), příp. íp. novinami. Podobně Podobn lze využít i autobus a ve vlaku je dokonce možné k tomu přidat idat i zápisník. Určitě je dobré zvážit, jak využijeme čas cestování a čas čekání ekání (u lékaře, léka holiče, na zastávce atp.). Můžeme ůžeme žeme se rozhodnout relaxovat, nebo opakovat si slovíčka z cizího jazyka, či pokračovat pokra v práci, která není příliš náročná čná na koncentraci. Je dobré mít vždy přii ruce připravenou p ipravenou „vatu“ na vycpání místa, které nám nečekaně vznikne (v dopravní zácpě, zácp čekání na ředitele editele atp.). Je možné využívat výukových nahrávek (max. 1 hodinu). Můžete M revidovat svůj ůj diář diá (likvidovat „vyhnilé“ úkoly, zastydlé resty označovat ozna výrazným „R“). Patříte-li li mezi věčné věč začátečníky ve výuce jazyků, určitě itě se 34 podívejte do publikace pana Grubera, D. Pak pochopíte, íte, proč pro vám to stále nejde. Budete B mít možnost inspirovat se „čiště ištěním zubů“ a konečněě dojít k cíli, který se vám ve výucee jazyka zdá již nedosažitelný.

33

GRUBER, D., Time management. Rady a tipy jak efktivně efktivn hospodařit s časem. s. 76-84 76 GRUBER, ER, D., Time management. Rady a tipy jak efktivně efktivn hospodařit s časem. asem. s. 53-56 53 a 61-66. 34

36


Vyhraďte te si 2 hodiny, ve kterých si naplánujete rámcově rámcov nejdůležitější jší aktivity pro následující měsíc m síc a následně si rozplánujte týden, který je právě práv před vámi. Využijte k tomu co nejvíce výše uvedených doporučení. doporu

Možná,, že nejste zastánci přemýšlení p emýšlení o tom, kam chcete dojít, možná žijete jen tak ze dne na den a užíváte si, co zrovna den nabízí. Vám se tedy omlouvám, že jsem vám ubrala z vašeho času č věcmi, cmi, které nepoužijete. Ostatní si snad odnáší nějaký n postřeh, řeh, či dobrouu radu ohledně ohledn využití diáře, stanovování priorit či nápady jak lépe využít e-maily, maily, telefonování a prostoje.

37


5 STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ PLÁNY A CÍLE V páté části ásti se budeme věnovat v strategickému plánování konkrétních projektů. projekt Dozvíte se, jak se postupuje při jejich řízení, a měly ly byste se naučit nau zorganizovat vlastní akci s pomocí dalších spolupracovníků. OBSAH Uvedení do problematiky, seznámení s hlavními kroky potřebnými ebnými k efektivnímu řízení ízení projektu: definice vize, stanovení stanovení cílů, cíl formulace strategického plánu, implementace plánu a hodnocení včetně zpětné tné vazby. V managementu se můžeme ůžeme setkat s úkoly, které jsou řešeny v dlouhodobém horizontu (např. (např ve zdravotnictví). V takovýchto případech ípadech se setkáváme s nekončícími ícími úkoly. Týmy, T které se věnují těmto úkolům, se velice liší od týmů,, které vznikly za účelem ú dosáhnout jasně daného úkolu. Jasně Jasn daný úkol je v takovém případě řípadě jednorázový, často bývá složitý a může že se řešit ř v nově vzniklých podmínkách. Většinou V se týmy po splnění jednorázového úkolu rozcházejí. Týmy zaměř ěřené ené na jednorázový úkol se mohou stát vysoce výkonnými týmy. výsledk především edevším díky velice Vysoce výkonné týmy dosahují dobrých výsledků dobré organizovanosti. Dodržují konkrétní kroky, které pomáhají pomáhají týmu k dosažení jeho cílů: formulace ormulace strategického plánu, plánu implementace mplementace plánu a hodnocení včetně zpětné vazby. vazb Kaztenbach a Smith označili označ osm základních principů účinného inného budování týmu v reálném pracovním prostředí prost :35 • • • • • • • •

Určit priority a směr ěr Vybrat členy leny týmu na základě základ dovedností a schopností si potřebné dovednosti osvojit, ne na základě základ osobnosti Dát si zvlášť záležet na prvních setkáních a krocích Určit it základní pravidla chování Stanovit několik kolik okamžitých, na výkon orestovaných úkolů úkol a cílů cíl a chopit se jich Pravidelně přinášet inášet do skupiny nová fakta a informace Trávit mnoho času asu pohromadě pohromad Využívat pozitivní zpětné zp vazby, uznání a odměn

Charakter úkolů Úkoly mohou mít různá ůzná zaměření. zam Může že se jednat o zorganizování mezinárodní konference, o vývoj nového stroje, marketingový výzkum atd.

35

HAYES, N., Psychologie týmové práce., s. 76

38


dv podmínky K tomu, aby úkoly ovlivnily aktivitu jednotlivce, jsou nutné dvě na straně pracovníka: • •

Člověk musí cíl přijmout př za svůjj (musí být dosažitelný a musí poskytovat určitý itý přínos př osobě, která úkol přijímá) Je-li cíl přijat, člověk člově se musí úkolu oddat (jinak jej vzdá při ři první možné překážce či problému)

Další podmínky se týkají vlastního úkolu. Nejdůležitější Nejd je pravidlo ravidlo SMART.. To stanovuje, že úkoly mají být specifické, měřitelné, m itelné, akceptované, reálné a termínované. Takto definované úkoly motivují více než takové, které pravidlo SMART nerespektují. 36

5.1 Řízení projektů Jednorázové úkoly jsou řešeny většinou v formou projektů. Přii plánování a vlastní realizaci projektůů je základním předpokladem p dodržení postupu. postupu Níže uvedený postup je v obecné rovině rovin shodný jak pro realizaci vývoje nového automobilu, počítačového čového programu, tak pro zajištění zajišt ní konference, plesu či organizaci interkontinentálního tinentálního letu. 5 kroků k dosažení cíle projektu: • • • • •

Definice vize Stanovení cílů Formulace strategického plánu Implementace plánu Hodnocení a zpětná ětná vazba

Uvedené kroky jsou dále popsány a přiblíženy p na příkladu íkladu organizace odborné konference onference viz myšlenková myšlenkov mapa Obr. 3.2. Jedny z prvních krokůů se zabývají rozfázováním veškerých aktivit nutných k dosažení výsledku do postupných kroků. krok Důležitá ležitá je zde nejprve jasná představa edstava o tom, kam chceme dojít a proč pro vůbec bec takového cíle chceme dosáhnout. Další kroky hledají nejvhodnější nejvhodn způsob, sob, kterým bude možné dojít k cíli, a následně vybraný způsob způsob aplikují v praxi a hodnotí dosažené výsledky i celkový postup. 5.1.1 .1.1 Definování vize a stanovení cílů Dobrodružství – projekty nutí lidi a týmy vystoupit ze zafixované denní rutiny a zvyklostí. Projektovat, znamená jít kupředu. kup edu. Projekt vždy začíná zač seancí kreativity a přiměje je tak aktéry, aby se podívali do budoucna a rozšířili rozší rozšíř své vize. Vize je jasná definice inice důvodů d proč a kam směřujeme. Cíl je vymezení konečného kone stavu, kterého chceme dosáhnout.

36

BĚLOHLÁVEK, F., Jak řídit ídit a vést lidi. s.33

39


Vize by měla la být stanovena tak, aby v podstatě nemohla být naplněna, naplně současně aby motivovala a podněcovala podn k dalším nápadům a řešením. ešením. Vize projektů vychází z podnikové odnikové vize a dlouhodobých podnikových plánů. plán Z vize jsou následně stanovovány cíle. cíle Cíle by měly být již konkrétní, konkrétní měřitelné a dosažitelné. Měly ly by pomoci dosahovat naplňování ování vize (nikoli však její konečné kone dosažení). Když se pouštíme do projektu, je třeba ho připravit. Aktéři musí zvítězit zvítě nad svými obavami a přijmout řijmout neznámo a nejistotu. Musí prokázat individuální a kolektivní otevřenost otev novému vývoji svého okolí (svět se mění, firma může že zaniknout, není nesmrtelná). Důležitá D ležitá je schopnost změnit změ své způsoby soby myšlení a jednání. Vize projektu a stanovení vizí na nižších úrovních může m že vypadat následovně (pro ilustraci je použitý praktický příklad p „Odborná Odborná konference“). konference Projekt „Odborná borná konference“ konference Představte edstavte si, že jste zaměstnanec zam stnanec firmy, který je požádán, aby připravil ipravil a zajistil průběh pr h odborné konference. Konference se má účastnit astnit 100 zaměstnanců zaměstnanc vaší firmy a 200 pozvaných zákazníků. zákazník Vaše organizace se zabývá vývojem a prodejem softwaru. oftwaru. Vizí vaší organizace je: „Být blízko těm, t kteří nás potřebují“. ebují“. Konference se má uskutečnit uskute za půl roku a účelem elem je seznámit se více se zákazníky a být následně následn schopni lépe reagovat na jejich potřeby. K zajištění příprav p můžete použít 2 spolupracovníky ovníky a pro zajištění ní průběhu prů konference ence je možno využít dalších 8 zaměstnanců firmy.

Pokuste se stanovit cíl konference tak, aby vycházel z vize organizace a zajistil naplnění napln účelu, elu, za kterým bude konference požádána. Příklad íklad správné odpovědi odpov se můžete dozvědětt po odeslání vaší odpovědi. Odpověď viz Příloha B

5.1.2 Formulace strategického plánu Plán je návrh, jakým způsobem zp postupovat v celém projektu, aby mohlo být dosaženo požadovaných cílů cíl ve stanoveném čase a rozpočtu. že použít simulace a modelování. Např. stavební tavební Při plánování se může inženýři často asto zkoumají deformace budovy nebo mostu, aby určili, ur ili, zda bude

40


mít odpovídající pevnost. Hlavním účelem ú elem je identifikovat jakoukoli potenciální problémovou oblast v navrhovaném systému ještě před tím, než je sestrojen. Podobně se můžeme ůžeme pokusit nasimulovat tok financí při p různém ůzném počtu účastníků konference. Můžeme žeme také namodelovat celý průběh prů konference (nebo její dílčí čí části – ubytování, atp.) a následně nasimulovat vlastní průběhh pro konkrétní typy typ účastníků. To nám může že pomoci odhalit slabé stránky a nedořešená ešená místa. Pokud návrh nefunguje na papíře, papí nebude fungovat ani v reálu! To platí i o časovém a finančním ním plánu. Plán má tři dimenze – hierarchickou strukturu činností, časový asový propočet propoč a následně lze uplatnit finanční ční kalkulaci. kalkulaci Pro sestavení hierarchické struktury činností inností je nejlépe využít myšlenkovou mapu (viz. Kap. 3. 3). Do této mapy zanesete veškeré činnosti, nnosti, které budou souviset s vaším aším úkolem. Myšlenková mapa vám pomůže že ve stanovení vzájemných logických vztahů. vztahů Následně si činnosti zařadíte adíte chronologicky, podle toho, jak na sebe vzájemně vzájemn navazují. V tomto kroku lze využít i síťový síť graf (viz. 37). Na počátku by měll být každý bod v grafu plánován v „přirozeném“ irozeném“ časovém vém rámci. Pokud vznikne zbytečně zbyte dlouhý program, je možné zhodnotit, u kterých činností inností bude naplánováno ukončení ukon v období kratším, než je „přirozený“ čas. V této chvíli je možné připravit p kalkulaci nákladů pro každou činnost a celkový součet et nákladů náklad na projekt. Přii organizaci konference síťový sí ový graf využívat nemusíte. Ten je vhodný využít při komplikovanějších komplikovan projektech – např.. stavba rodinného domu atp. čít vytvářet vytvá et podklady pro delegování. Znamená to, V této chvíli můžete začít že napíšete seznam lidí, které teré máte k dispozici a odhadnete jejich silné a slabé stránky. Do schématu pak přiřadíte př ř vhodné pracovníky, případně navrhnete způsob, jak potřebné ebné pracovníky získat (nábor, brigáda, externí pracovníci, atp.). K delegování se více informací formací dozvíte níže.

Projekt „Odborná konference“ (pokr.) V současné asné chvíli stojíte před p ed úkolem vytipovat všechny aktivity, které budou souviset s přípravou a vlastním průběhem během konference. Současně Současn si můžete dělat poznámky ohledně časového asového omezení. Vycházejte při p tom z myšlenkové mapy obr. 3.2. Odpověď viz Příloha C

37

ROSENAU, M. D., Řízení ízení projektů. projekt s. 83-103

41


5.1.3 Delegování elegování38 Delegování je předávání ředávání zodpovědnosti zodpov druhým lidem.

To má své výhody i jistá úskalí. Výhodou delegování je, že máte více času č na důležité věci, ci, stihne se více práce za kratší čas, objevují se častěji ěji nové nápady a přístupy. ístupy. Dochází k rozvoji kompetencí pracovníků pracovník a zvyšuje se jejich motivace. Je snazší hodnotit pracovníky, je jednodušší kontrola a snadněji se tak firma vyhne stagnaci. Jsou zde i určité bariéry delegování. delegování Tou může že být pocit nenahraditelnosti nebo nechuť opustit něco, co, co dobře dob umíme. Dalším problémem může ůže být nedůvěra ra ve schopnosti pracovníků, pracovník obava z neoblíbenosti, vlastní ego, obava z přehnaného delegování či nepochopení ze strany vyššího nadřízeného. nad Pokud se nějaké bariéry objeví, měly ěly bychom se k nim radikálně postavit a vyřešit řešit je! A pokud nám již nic nebrání, můžeme m začít ít pracovat na vlastním delegování. ☺ Postup delegování Předávání úkolů zahrnuje: analýzu práce, plánování, výběrr vhodných pracovníků, správný způsob sob zadání úkolů úkol a přiměřenou podporu. Analýzu můžeme žeme provést jak u práce, kterou teprve plánujeme, tak u práce, kterou v současné chvíli děláme. ěláme. První případ p ípad odpovídá modelové situaci v Projektu „Výzkum materiálů“. materiálů Druhý případ ípad nastává ve chvíli, kdy se zamýšlíme nad svojí prací, kterou již nějakou n dobu děláme, láme, a kterou chceme předat někomu jinému. V obou případech ípadech stanovíme povinnosti a odpovědnosti, odpov dnosti, hlavní cíle a klíčové oblasti. Následně definujeme, co můžeme m udělat pouze sami. Tedy již víme, co chceme předat př dalším spolupracovníkům. m. Nastává chvíle pro plánování dalších kroků. Při plánování je nutné sepsat seznam všech činností, i ty co nesouvisí přímo s hlavním problémem (plánování, administrativa, obhajoba). obhajoba) Dále: 1. Najdeme činnosti, innosti, které spolu souvisí (velice pomocné je využít myšlenkovou mapu). 2. Navrhneme funkční ční schéma činností (Obr.D.1) 3. Napíšeme seznam lidí, které máme k dispozici a odhadneme jejich silné a slabé stránky. stránky 4. Do schématu přiřadíme ř řadíme vhodné pracovníky. pracovníky 5. Pokud se liší vztahy mezi pracovníky, navrhneme organizační organiza organizač schéma pracovníků (vzájemnou podřízenost). Připíšeme seznam znam úkolů ke každému pracovníkovi. pracovníkovi

38

ŠULEŘ, O., Manažerské techniky s. 95

42


íme popis práce pro každého. 6. Vytvoříme 7. Delegujeme (předáme) ředáme) zodpovědnosti zodpov (včetně zpětné tné vazby a odměny). U všech výše uvedených kroků krok je nutné stanovit termín plnění, případn řípadně také zodpovědnou dnou osobu. Při výběru ru vhodného pracovníka nám mohou pomoci následující podněty. podně Je dobré logicky související úkoly přidělit p 1 pracovníkovi. Další podněty Vám mohou přinést p odpovědi na tyto otázky: • • • • •

Kdo má zájem nebo schopnosti? Pro koho delegovaný úkol přinese novou výzvu? Komu pomůže k růstu? Koho jsme přehlédli ehlédli minule? Kdo má čas?

Při zadávání úkolů jee důležité, dů co nejjasněji vysvětlit, co očekávám ekávám a ujistit se, zda druhý člověk ěk rozumí. Dále je nutné vysvětlit důležitost ležitost úkolu a vazbu na dosažení cílů. Jedná se tedy o to, aby dotyčný doty mohl vidět ět širší souvislosti svěřovaného ovaného úkolu ve vazbě vazb na celkový cíl projektu. Následně je důležité prodiskutovat očekávanou ekávanou úroveň úrove výsledku a ujistit se, zda dotyčný dotyč souhlasí s reálností dílčích ích termínů. termín Pak bychom měli, poskytnou všechny informace včetně toho, s kým bude spolupracovat a na jaké úrovni. Současně Současn musíme udělit přiměřený ený stupeň stupe pravomoci (např.: .: jednej, jednej a informuj nebo jednej po souhlase). Tyto kategorie vychází ze zkušeností delegovaného delegovanéh pracovníka a z náročnosti nosti a významnosti svěřovaného sv úkolu. Ostatní spolupracovníci by měli li být informování o tom, kdo je tímto úkolem pověřen. ěřen. Pokud dotyčný ný souhlasí s úkolem, je nutné mu VŠE PŘEDAT ŘEDAT PÍSEMNĚ!!!! A to z důvodů vodů jasnosti, přesnosti p a možnostii snadné kontroly. Na to navazuje i následné hodnocení a odměny. odm Podpora zahrnuje, např. ř. u náročnějšího úkolu, zvážit možnost uvolnění uvolně pracovníka z jeho obvyklých povinností. Pokud je to možné, možné nechat pracovníka, aby si sám definoval své úkoly („co si sám stanovím, snadněji snadn uskutečním“). Je také důležité ležité poskytovat dostatečně dostate často zpětnou tnou vazbu. Při P čemž emž frekvence záleží na tom, zda je delegovaný pracovník začátečník za ník nebo naopak se jedná již o jeho rutinu. Ovšem i po delší době dob je důležité ležité zajímat se o dosažené ažené výsledky, abyste pomohli stimulovat udržení dobrého výkonu. A jedna z posledních zásad je odměnit odm každého, kdo se snažil! Někdy kdy stačí sta poděkování kování nebo malá pozornost, jindy finanční finan odměna.

Projekt „Odborná konference“ (pokr.) V této chvíli musíte, co by manažer projektu naplánovat hierarchickou strukturu činností, časový asový plán a odhad nákladů. nákladů Do funkčního ního schématu lze dopsat osoby zodpovědné zodpov dné za jednotlivé činnosti. Následně vytvořte řte „ukázkový“ popis zodpovědnosti dnosti pro jednoho spolupracovníka. Odpověď viz Příloha D.

43


Při stanovení finančního ního rozpočtu rozpo tu je nutné zapojit každého, kdo se podílí na přípravě a organizaci. Každý musí odhadnout své náklady a zároveň zárove je nutné, aby organizátor celé akce odhadl náklady spojené s jeho zodpovědností. ědností. V popisu práce je nutné tuto součást sou zodpovědnosti uvést, včetně časového termínu splnění.

Projekt „Odborná konference“ (pokr.) Všimli jste si, kolik funkcí je obsaženo ob ve funkčním ním schématu? Vy můžete žete zapojit 10 pracovníků. pracovník Jak vyřešíte tuto situaci? Všimli jste si některých ěkterých chyb, k nimž při přípravě projektu došlo? Odpověď viz Příloha E. Pokud jste se opravdu zamysleli nad případovou p studií, věnovanou novanou projektu „Odborná konference“, všimli jste si praktičnosti prakti nosti tvorby hierarchické struktury, časového asového plánu i funkčního funk ího schématu. Díky grafickému znázornění znázorně bylo možné odhalit včas určité čité nedostatky a upravit podstatné detaily. Blíže se můžete seznámit s analýzou projektu v publikaci P. Fialy39. V ní jsou sou vysvětleny vysv základní pojmy a názorné rné postupy pro provedení časové asové a nákladové analýzy a analýzy zdrojů. Implementace plánu je proces, při p i kterém manažer se svými spolupracovníky realizuje plánované aktivity, průběžně pr kontroluje dosahované výsledky, atmosféru v týmu a reaguje na případné p změny ny a nežádoucí vlivy. Během hem celého projektového řízení ízení dochází ke vzájemné komunikaci. Na její kvalitě záleží průchodnost chodnost a schopnost dosáhnout cíle ve stanoveném čase č a jakosti. 5.1.4 .1.4 Hodnocení a zpětná vazba Práci na projektu je nutné sledovat během b všech pěti kroků.. Jedná se o soustavné oustavné monitorování postupu plánování a implementace. Během ěhem monitorování se sledují časové, asové, finanční finan a personální plány. Současně se monitorují úspěchy úsp jednotlivců i celého týmu. Dosahování výsledků se porovnává s plánem a cíli. Zjištěné odchylky (pozitivní ozitivní i negativní) se zaznamenávají a řeší se jejich následná náprava čii využití (to u těch pozitivních). Pro zajištění ní monitoringu a nápravy či využití zjištěných ných odchylek se často využívá i porad týmu.

39

FIALA, P., Kvantitativní management.s.61 - 77

44


5.2 Koučování projektu Ve chvíli, kdy se podaří ří rozhýbat tým (k tomu slouží různé r zné metody, manažerské hry zaměřené ené především p na ozdravění vztahů a podporu komunikace v týmu), je možné začít za uplatňovat racionální metody. Racionální metody použité na neracionální tým jsou mrháním mrháním času č i příležitostí. Pokud má být tým úspěšný, šný, bude to vyžadovat nejen stanovení cílů, cíl vymezení prostředků a potřebná řebná omezení viz. 5.1. Úspěch Úsp závisí z 80% na aktérech. Předpokládá se : • • • •

Zapojení vedení Určité ité schopnosti leadera a charisma šéfa projektu Motivaci a účast členů člen týmu Kvalitní komunikaci mezi aktéry

Těchto požadavků lze v delším časovém asovém horizontu dosáhnout a udržovat je díky vhodné intervenci někoho, ěkoho, kdo stojí vně a současně se dokáže přiblížit řiblížit a analyzovat interní prostředí týmu (kouč). (kou Prvním krokem je jmenování šéfa projektu a udělení lení mandátu. Toto jmenování je aktem, který provádí management, protože určuje ur úspěch, ěch, či neúspěch ch projektu. Tomuto kroku předchází p edchází zvažování, o které osobě osob uvažujeme pro příští íští pozici ředitele ř firmy (příp. jiné, podobně významné pozice)? U koho chce management vidět, vid jak si povede v nové situaci, v nové pozici? Právě takového člověka ěka budeme chtít dosadit, co by „kapitána“. Koučování umožňuje uje najít nejvhodnějšího nejvhodn jšího šéfa, nejen podle jeho schopností zvládnout danýý projekt, ale získat tím např. nap i případně lépe připraveného ipraveného a ověřeného, příštího íštího manažera firmy. Šéf projektu je skutečným ným kapitánem lodi, s kterým posádka nastoupí, aby ho následovala po celou dobu života projektu. Musí být neustále zaměřený ený na cíl, odvážný v bouři a trpělivý livý při naprostém bezvětří. Úspěch ch projektu, který mu byl svěřen, en, závisí na jeho osobních schopnostech. Tento potenciál může m mů být objeven a posilněnn tréninkem trénink a koučováním. Proto pokládají šéfovi projektu otázky týkající se jeho motivací a obav, aby se zde našli osobní motivace směřující k úspěchu. chu. Druhým krokem je vytvořit vytvoř tým, který půjde jde se šéfem projektu, nikoli za ním. Porozumění ní projektu a znalost jeho cílů cíl musí být sdíleny a předány edány všem. Být připraven ipraven na sdílené dobrodružství vyžaduje vyža uje vyjasnit si svou motivaci a obavy. (V určitém itém projektu vidí obchodník příležitost p k získání nového obchodu, finančník ník zase investicí sleduje nové příjmy, p íjmy, technik vidí prostředek pro vývoj nové techniky.) Šéf projektu musí vzít vzí na vědomí domí tyto individuální individuá a osobní motivace. Za tímto účelem elem pozve každého člena svého týmu, aby se účastnil astnil úvodní porady se slovy: „Myslel jsem na tebe při…“ p Při této příležitosti íležitosti nastíní hrubé rysy projektu a požádá každého, aby se vyjádřil. vyjád Každý musí mít příležitost říležitost

45


říct, takhle to nevidím, vidím to jinak, nejdu do toho, atp. Možnost svobodně se vyjádřit způsobí, že každý bude mít chuť zúčastnit se. 40 Žádný projekt se nevyvíjí tak, jak se předpokládá. Vždy jsou nějaká překvapení a záleží na schopnosti přehodnotit způsob, kterým dál půjdeme, abychom dosáhli cílů. V takové chvíli je důležitá reaktivita týmu. Podstatná je rychlost a přesnost komunikace, každý musí mít „vyložené karty na stole“ a musí panovat atmosféra kooperace a vzájemné pomoci. Je nutné vyhnout se jakémukoli obviňování a hledání viníka. Pohled musí být upřen dopředu a všichni musí společně táhnout za provaz jedním směrem. Pro to, aby tým takto fungoval, je nutné průběžně trénovat správné návyky a budovat dobrou atmosféru v týmu. K tomu opět může hodně přispět koučink. U projektů menšího rozsahu můžeme některou činnost vynechat (např. pokud nebudeme potřebovat žádné finance nebo si rozpočet uděláte sami) a ostatní zjednodušit. Postup je v zásadě stejný:

4.3 Zjednodušené řízení malých projektů 1. Stanovení cílů (případně hypotéz) 2. Seznam všech činností (např. myšlenková mapa Obr. 3.2) 3. Přirozená seskupení – dejte dohromady činnosti, které spolu logicky souvisí 4. Časový rozvrh (Příloha D) 5. Rozpočet finanční - stačí do Tab. D.1 připsat odhadované náklady. 6. Funkční schéma (Obr. D.1) 7. Lidé - Napíšete seznam lidí, které můžete využít. Uvedete jejich silné a slabé stránky, jejich zkušenosti. Poznamenáte, které činnosti by se mohli věnovat, aby se ještě více rozvinuli jejich schopnosti. 8. Umístění - k jednotlivým činnostem přiřadíte lidi, kteří budou za ně zodpovědní. Pokud se neliší hierarchie pracovníků od funkčního schématu, připíšete pracovníky do funkčního schématu. V opačném případě se vytvoří nový „pavouk“. 9. Organizační schéma - pokud se bude lišit hierarchie pracovníků od funkčního schématu, pak nakreslíte další schéma. 10. Delegování - zjistíte, zda pracovníci jsou ochotni přijmout zodpovědnost za činnosti, které jste pro ně zvolili. Písemně vypracujete popisy zodpovědností pro každého pracovníka a předáte je. 11. Realizace a kontrola - průběžně sledujete plnění úkolů všech pracovníků, povzbuzujete a následně oceníte jejich snahu. V případě zjištění nedostatků, hledáte s dotyčným pracovníkem možnosti řešení.

40

STACKE, E., Koučování pro manažery a firemní týmy. s.110

46


WORKSHOP Úkoly a cvičení ení zaměřené zam na delegování. Např.: .: JAROŠOVÁ, E., a kol., Trénink sociálních a manažerských dovedností – metodický průvodce, s. 150-153 153 a s. 154-160

Z

náte důležité ležité pravidlo SMART, které má splňovat spl ovat jakýkoli úkol. Rozumíte všem krokům, krok které je nutné učinit, init, aby projekt mohl být zdárně zdárn vyřešen. Jste schopni správným způsobem sobem delegovat své spolupracovníky.

47


PŘÍLOHA A Bibliografie BĚLOHLÁVEK, F., Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-308-0 FIALA, P., Kvantitativní management. Ústí nad Labem: Univerzita J. E. Purkyně, 1999. ISBN 80-7044-236-0 FISCHER-Epe, M., Koučování: zásady a techniky profesního doprovázení. Praha: Portál, 2006. ISBN 80-7367-140-9 GLEGG, B., BIRCH, P., Teamwork, 70 her a cvičení. Praha: Computer Press, 2002. ISBN – 80-7226-670-5 GRUBER, D., Time management. Rady a tipy jak efktivně hospodařit s časem. Praha: Management press, s. r. o., 2006. ISBN – 80-7261-111-9 HAYES, N., Psychologie týmové práce. Praha: Portál, 2005. ISBN 807178-983-6 HERMOCHOVÁ, S., Teambuilding. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1155-9 HUNNINGER, E., The Managers Handbook. London: Warner Books 1998 JAROŠOVÁ, E., a kol., Trénink sociálních a manažerských dovedností – metodický průvodce. Praha: Managament Press, asi 2001. ISBN 807261-048-1 KATZENBACH, J. R., SMITH, D. K., The Wisdom of Teams: Creating the High-performance Organization, Boston, Mass.: Harvard Business Schoul Press, 1993 MAXWELL, J. C., Rozvíjejte své vůdčí schopnosti. Praha: Pragma, 2001. ISBN 80-7205-829-0 MAXWELL, J. C., Jak v lidech vypěstovat vůdčí schopnosti. Praha: Pragma, 2002. ISBN 80-7205-870-3 ZAHRÁDKOVÁ, E., Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. Praha: Portál, 2005. ISBN 80-7367-042-9 ROSENAU, M. D., Řízení projektů. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-218-1 STACKE, E., Koučování pro manažery a firemní týmy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. ISBN 80-247-0937-6 SUCHÝ, J., NÁHLOVSKÝ, P., Koučování v manažerské praxi. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1692-3 ŠULEŘ, O., Manažerské techniky. Olomouc: Rubico, s. r. o. 1995. ISBN 80-85839-06-7 ŠULEŘ, O., Manažerské techniky 2. Olomouc: Rubico, s. r. o. 1997. ISBN 80-85839-19-9

48


PŘÍLOHA B Cíly může být například: „1. Umožnit našim zaměstnancům seznámit se osobně se zákazníky. 2. Vytvořit prostor a příležitost pro naše zaměstnance, aby mohli lépe porozumět potřebám zákazníků. Aby poznali lépe jejich požadavky a očekávání související se softwarem, který jim nabízíme. Současně pochopit s jakými problémy se v současné chvíli potýkají. „

49


PŘÍLOHA C Seznam zodpovědností může vypadat následovně: Příprava konference bude zahrnovat: Vytipování termínu a místa konání a jeho zajištění (objednávka, zaplacení zálohy, dojednání podmínek). Termín do měsíce. Návrh, tisk a rozeslání pozvánek pro účastníky (ve dvou verzích, pro zákazníky a pro naše zaměstnance), včetně ankety pro zákazníky. Termín do tří měsíců. Registrace účastníků a příprava organizace ubytování a stravování účastníků. Termín průběžně. Vyhodnocení ankety šetřící zájem zákazníků o zaškolení a poskytnutí více informací ohledně softwarových programů. Vypracovat program konference a vytipovat osoby zodpovědné za jednotlivé části programu. Vypracovat popis zodpovědnosti pro každou zodpovědnost a provést delegování. Termín dva měsíce před konáním. Zajistit přednášející a vedoucí workshopů dle zájmu zákazníků (dle vyhodnocení ankety), příp. zajištění překladatelů. Zajištění konferenciéra. Termín do 3 týdnů před konáním konference. Zajištění a tisk materiálů k přednáškám, seminářům a workshopům. Tisk programu konference. Termín do 2 týdnů před konáním konference. Delegování osob zodpovědných za zajištění techniky, financí, péče o hosty a zdravotníka. Termín dva měsíce před konáním. Vytipování a delegování organizátorů jednotlivých večerů. Kontrola, zda jsou všichni dobře připraveni na zajištění zodpovědnosti. Termín 3 týdny před konáním konference.

svěřené

Samotný průběh konference bude zahrnovat: Zajištění ubytování účastníků a distribuce programu. Komunikace se střediskem, kde bude akce probíhat. Zajištění profinancování celé akce. Průběžná kontrola všech aktivit, zpětná vazba osobám zodpovědným za dílčí úkoly a pomoc s případnými problémy. Zpětná vazba všem delegovaným spolupracovníkům včetně vhodného poděkování.

50


PŘÍLOHA D Hierarchická struktura přípravy konference může vypadat například takto: Projekt „Odborná konference“ (pokr.) Tab. D.1 – Hierarchická struktura činností ve formě osnovy pro projekt „Odborná konference“

Ident.č. 1.

Název úkolu Vytipování termínu a místa

Pozn. 1.m.

2. 3.

Pozvánky s anketou Registrace účastníků

3.m. 4.-6.m

4.

Vyhodnocení ankety

5.m.

5.

Program a popis zodpov.

4.m.

6.

Delegování

4.m.

7.

Zajištění a tisk materiálů včetně programu

6.m.

8.

Zajistit přednášející a vedoucí workshopů

5.m.

9.

Kontrola

5-6.m.

Obr. D.1 – Funkční schéma činností pro projekt „Odborná konference“

51


Časový harmonogram může že vypadat vy následovně:

Časový asový harmonogram (Projekt „Organizace konference“) 1. Vytipování termínu a místa konání (4 týdny) 2. Výroba a distribuce pozvánek s anketou (6 týdnů) týdn 3. Registrace účastník častníků (12 týdnů) 4. Vyhodnocení ankety (2 týdny) 5. Sestavení programu, popis zodpovědností zodpov (1 týden) 6. Delegování (3 týdny) 7. Tisk materiálůů a programu (2 týdny) 8. Zajistit přednášející ednášející a vedoucí workshopů workshop (2 týdny) 9. Kontrola (66 týdnů) týdnů

Obr.D.2 – Úsečkový čkový diagr diagram pro projekt „Odborná konference“

52


Hradby padají – jsme si blíž…..

Odborná konference onference 2008

Popis práce Určený pro

Eliška Vonásková – Vedoucí čtvrtečního večera čera

Téma konference

Poznat se a porozumět porozum si - k prospěchu všem.

Cíl úkolu

Zajistit organizaci čtvrtečního večera – manažerské hry

Popis činností

•

Zajistit a moderovat zábavně zábavn poučný program. S cílem „poznat lépe sám sebe“. Současně Sou by mělo lo být zřejmé, z že se potřebujeme pot navzájem a můžeme žeme si být vzájemnou pomocí a doplněním. dopln

•

Večerní program bude probíhat v době 20.00 – 22.00h. Več Následn může přejít v neorganizované „sdílení zážitků“ Následně zážitk u sklenky sk vína….

•

Manažerské hry by měly m být prováděny v týmech. Měly M by vést k příjemné p zábavě.

•

Pomoci zajistit a domluvit (technické, sál, lidi, apod.)

•

Požadavky na zajišt zajištění potřebného ebného materiálu (kreslící potř potřeby atd.) – předejte týden před ed konáním konference správci sálu.

•

Odhad nákladů náklad oznamte namte koordinátorovi konference (mě před konáním konference). (měsíc

speciální

požadavky

Spolupracovníci

Olga Zigáčková Zigá ková (správce sálu), Leoš Fajmon (technika).

Zodpovídáte se

Koordinátorovi konference

Vám se

Můžete ůžete využít další spolupracovníky

zodpovídají

53


PŘÍLOHA E Na začátku, při prvním zadání případové studie s názvem „Odborná konference“, bylo uvedeno, že manažer projektu může zapojit 10 dalších spolupracovníků. Z funkčního schématu činností viz Obr. D 1, vyplývá, že je v současné chvíli navrženo celkem 15 funkcí (mimo hlavního organizátora, kterým jste vy). Může být několik možných řešení takovéto situace: •

Požádáte o přidělení dalších 5-ti spolupracovníků.

•

Některé funkce sloučíte dohromady a přidělíte 1 pracovníkovi tak, aby to odpovídalo přesně kapacitě 10-ti spolupracovníků. Např. vedení jednoho z večerů může zajistit „Vedoucí večerních programů“ atp.

•

Některé funkce sloučíte dohromady a přidělíte 1 pracovníkovi. A současně požádáte o přidělení dalších, tak aby byl zvýšený počet funkcí personálně zajištěn.

•

O některou z méně náročných funkcí můžete požádat některého z účastníků (např. o zajištění funkce „Zdravotníka“).

•

Zbylé zodpovědnosti uděláte sami.

Možná vás napadla ještě jiná možnost. Rozhodně bych ráda upozornila, že poslední zde uvedená možnost je tou nejhorší variantou a dobrý manažer se jí rozhodně vyvaruje! Možná se vám zdá, že až vše rozdělíte, pak nezbude žádná práce pro vás. Po zkušenostech s několika konferencemi vás ujišťuji, že nejpozději během průběhu konference byste zjistili, že i tak máte spoustu práce s řešením nečekaných a nahodilých maličkostí i složitějších problémů. Pokud na vás bude ležet ještě další zodpovědnost, nebudete se moci plně věnovat své hlavní funkci! Jednou z chyb je např. to, že registrace účastníků začíná na začátku 4. měsíce, ale zodpovědná osoba za ubytování (zahrnující i registraci účastníků) bude delegována až ve 2. polovině 4. měsíce. Další nebezpečí vidím v tom, že vyhodnocení ankety (mapující zájem účastníků o určitá témata) je naplánováno na 1. polovinu 5tého měsíce tedy v polovině doby určené k přihlašování. (Na podkladě zjištěných údajů se mají následně zajistit řečníci.) Obávám se, že většina účastníků se přihlásí až po době, kdy bude analyzován zájem o zaměření přednášek, seminářů a workshopů. Zároveň termín pro zajištění přednášejících (měsíc před konáním) se mi zdá být hodně kritický. Navrhovala bych urychlit první 3 kroky (vytipování místa, distribuce pozvánek a registrace účastníků). Současně bych v pozvánkách upozornila na termín, ve kterém se zájem účastníků bude vyhodnocovat. Zajištění přednášejících bych posunula na přelom 4tého a 5tého měsíce.

54


PŘÍLOHA F Test – Pochopit svůj styl U každého tvrzení si poznamenejte na stupnici 1-4 míru svého souhlasu (1- nejméně souhlasí, 4 – nejvíce souhlasí). 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Svým lidem mohu důvěřovat Své lidi musím pečlivě kontrolovat Cukr je lepší než bič Základem disciplíny je uznávání autorit Považuji se za člena týmu Aby moje úloha byla zřejmá, tak si musím od ostatních členů týmu držet odstup 7. Úspěchy mého týmu vrhají dobré světlo i na mne 8. Moje úspěchy vrhají dobré světlo na můj tým 9. Moje klíčová úloha spočívá v tom, že týmu ukážu směr a budu ho podporovat, aby ho držel 10. Moje klíčová úloha spočívá v tom, že týmu zadám jasné a konkrétní úkoly a budu sledovat jejich plnění 11. Od týmu očekávám, že mi bez pobízení předloží svoje návrhy a že se bude podílet na rozhodnutích, která učiním 12. Vůdci musí vzít klíčová rozhodnutí na sebe

Vyhodnocení – Spočítejte si s kolika sudými a s kolika lichými tvrzeními jste se nejvíce ztotožnili. Lichá tvrzení jsou vlastní člověku, který se projevuje spíše jako vůdce. Sudá tvrzení odpovídají manažerovi.

55


PŘÍLOHA G Ukázky z diáře

Obr. G-1 – Zápis do diáře. (GRUBER, D., Time management. Rady a tipy jak efktivně efktivn hospodařit s časem,s. 142)

56


Obr. G-2 – Zápis do diáře. (GRUBER, D., Time management. Rady a tipy jak efktivně efktivn hospodařit s časem.s. 143)

57

MANAGEMENT A PODNIKÁNÍ II. ING. KANTOROVÁ KATEŘINA, PH.D

Recommend Documents