Management a moderní organizování firmy

��

��

��

��

��

Doc. Ing. Jiøí Dìdina, CSc. Ing. Jiøí Odcházel, MBA

Management a moderní organizování firmy autoøi: Doc. Ing. Jiøí Dìdina, CSc. – kap. 1, 2, 3, 4, 7, 8, 9, pøíloha Ing. Jiøí Odcházel, MBA – kap. 5, 6 Vydala Grada Publishing, a.s. U Prùhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400 www.grada.cz jako svou 2914. publikaci Odpovìdný redaktor Petr Somogyi Sazba Milan Vokál Poèet stran 328 První vydání, Praha 2007 Vytiskly tiskárny EKON, družstvo Srázná 17, Jihlava © Grada Publishing, a.s., 2007 Cover Photo © isifa.com ISBN 978-80-247-2149-1 (tištěná verze) ISBN 978-80-247-6996-7 (elektronická verze ve formátu PDF) © Grada Publishing, a.s. 2011

Obsah O autorech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Pøedmluva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1. Organizování firem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Definice organizování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Analýza interních a externích faktorù vymezujících úèel organizace Shrnutí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

15 16 19 20

2. Faktory ovlivòující organizování firem . . . . . . . . . . . 2.1 Okolí organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analýza okolního prostøedí . . . . . . . . . . . . . . Pøizpùsobování se vnìjšímu okolí organizace . . . . . 2.2 Vliv technologie na organizování . . . . . . . . . . . . Definice pojmu technologie . . . . . . . . . . . . . . Determinismus a volba technologie . . . . . . . . . . Vztah práce a technologie v klasickém managementu Analýza socio-technologických systémù . . . . . . . Lean management . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

23 24 24 26 28 28 29 29 30 30

3. Jednotlivci v organizaci . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Uèení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Proces uèení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Behavioristický pøístup k uèení . . . . . . . . . Kognitivní pøístup k uèení . . . . . . . . . . . . Behavioristická modifikace versus socializace . Uèící se organizace (learning organization) . . . 3.2 Osobnost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definice pojmu osobnost a typy osobnosti . . . Emoèní inteligence . . . . . . . . . . . . . . . Velká pìtka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Osobnosti typu A a B . . . . . . . . . . . . . . Management stresu . . . . . . . . . . . . . . . Idiografický pøístup . . . . . . . . . . . . . . . Zhodnocení metod výbìru vhodných kandidátù . 3.3 Komunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modely komunikace: kódování a dekódování . . Verbální komunikace . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

33 34 34 34 34 35 36 38 38 41 42 43 44 44 44 46 46 46

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4

3.5

3.6

Význam neverbální komunikace . . . . . Dojem (impression management) . . . . . Komunikace v organizaci . . . . . . . . . Elektronická komunikace . . . . . . . . . Prùbìh komunikace . . . . . . . . . . . . Pøedpoklady efektivní komunikace . . . . Typy komunikace . . . . . . . . . . . . . Komunikaèní bariéry . . . . . . . . . . . Øízení výkonu . . . . . . . . . . . . . . . Zvyšování efektivnosti komunikace . . . . Vnímání organizace okolím . . . . . . . . . Výbìr a organizace vnímání . . . . . . . . Soubor vnímání, vnímání svìta . . . . . . Soubory vnímání a pøedsudky . . . . . . . Pohlaví, vzhled, atraktivita a diskriminace Motivace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pohnutky, motivy a motivace . . . . . . . Obsahové teorie motivace . . . . . . . . . Procesní teorie motivace . . . . . . . . . . Sociální proces motivace lidí . . . . . . . Rozmanitost práce . . . . . . . . . . . . . Efektivní rozhodování . . . . . . . . . . . . Kritéria efektivnosti rozhodování . . . . . Business Intelligence . . . . . . . . . . . Typy rozhodnutí . . . . . . . . . . . . . . Vlivy na rozhodování . . . . . . . . . . . Racionální rozhodovací proces . . . . . . Pìt perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . Jiné možnosti rozhodování . . . . . . . .

4. Skupiny a týmy v organizaci . . . . . . . . 4.1 Formování skupin . . . . . . . . . . . Definování skupiny a týmu . . . . . Formální a neformální skupiny . . . Homansova teorie formování skupiny Etapy vývoje skupiny . . . . . . . . Virtuální skupiny a praxe . . . . . . 4.2 Struktura skupiny . . . . . . . . . . . Definice struktury skupiny . . . . . Moc ve skupinì . . . . . . . . . . . Status ve skupinì . . . . . . . . . . Obliba ve skupinì . . . . . . . . . . Komunikaèní struktura . . . . . . . Struktura rolí . . . . . . . . . . . . . 4.3 Jednotlivci ve skupinì . . . . . . . . . Jednotlivci a skupina . . . . . . . . . Vliv skupiny na výkon jednotlivce . Vliv skupiny na chování jednotlivce

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

48 48 48 49 51 52 53 55 57 57 61 61 63 63 64 65 65 66 67 69 71 72 72 73 74 76 78 80 81

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

83 84 84 85 86 86 88 89 89 89 90 90 91 92 94 94 94 97

4.4

Vzájemný vliv skupiny a jednotlivce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Týmová práce a typy týmù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Typy týmù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Ekologický rámec pro analýzu práce týmové efektivity . . . . . . . . . . 102

5. Vliv globalizace na vývoj týmové práce . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Virtuální týmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dùvody pro vytváøení virtuálních týmù . . . . . . . . . . . . . . Virtuální týmy a jejich hlavní výzvy . . . . . . . . . . . . . . . . Komunikaèní problémy ve virtuálních týmech . . . . . . . . . . 5.2 Dùvìra a virtuální organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Povzbuzování dùvìry ve virtuálním týmu . . . . . . . . . . . . . 5.3 3K – komunikace, kooperace, koordinace . . . . . . . . . . . . . . Pozitivní a negativní aspekty virtuální komunikace, sociologické dùsledky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Pøíležitosti a problémy práce ve virtuálním týmu . . . . . . . . . . 5.5 Specifika multikulturní komunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . Typy konfliktù a synergie v multikulturních týmech . . . . . . . Výhody a nevýhody multikulturního virtuálního týmu . . . . . . 5.6 Nástroje pro potøeby øízení a organizování pomocí virtuálních týmù 5.7 Konflikty pøi vedení pracovních skupin a virtuálních týmù . . . . . 5.8 Vliv time managementu na organizování týmù . . . . . . . . . . . 5.9 Sebeøízené virtuální týmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

105 106 107 108 109 111 113 115

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

115 117 119 119 120 121 124 126 127

6. Organizaèní vztahy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Klasická organizace práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zrození vìdeckého managementu . . . . . . . . . . . . . . Taylorismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fordismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Povaha práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Budoucnost taylorismu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Prvky organizaèní struktury . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organizaèní struktura jako síť vztahù . . . . . . . . . . . . Typy práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Liniové, štábní a funkèní vztahy . . . . . . . . . . . . . . . Formální a neformální vztahy v organizaci . . . . . . . . . Tvorba versus vývoj struktury . . . . . . . . . . . . . . . . Role v organizaci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Centralizace a decentralizace rozhodování . . . . . . . . . . Organizaèní struktury a manažerské role . . . . . . . . . . 6.3 Byrokratická organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Max Weber a byrokracie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Silné a slabé stránky byrokratických organizaèních struktur Henri Fayol a klasická teorie managementu . . . . . . . . . Kontingenèní pøístupy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontingence a technologický determinismus . . . . . . . . Technologie zprostøedkování . . . . . . . . . . . . . . . . Technologie dlouhých øetìzcù (sekvenèní technologie) . . . Reciproèní technologie (intenzivní technologie) . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

129 130 130 130 131 132 133 134 134 135 137 137 138 139 140 140 145 145 146 147 150 151 152 152 152

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.4

6.5

6.6

6.7

Kontingence a environmentální determinismus . . . . . Kontingence a velikost organizace . . . . . . . . . . . . Organizaèní strategie a návrh organizaèní struktury . . . . Strategie organizace a organizaèní struktura . . . . . . . Strategická volba a okolí . . . . . . . . . . . . . . . . . Èásteèná nestabilita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Volný trh, hierarchická firma a meziorganizaèní vztahy Podrobné vymezení síťové organizace . . . . . . . . . . . Typologie síťových organizací . . . . . . . . . . . . . . Mezifiremní sítì . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vnitrofiremní sítì . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Srovnání uvedených koncepcí síťové organizace . . . . Pøednosti síťových organizací . . . . . . . . . . . . . . Nevýhody síťových organizací . . . . . . . . . . . . . . Klíèové faktory úspìchu síťové organizace . . . . . . . Organizaèní faktory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vyhlídky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vymezení virtuální organizace . . . . . . . . . . . . . . . Typologie virtuálních organizací . . . . . . . . . . . . . Srovnání uvedených koncepcí virtuální organizace . . . Silné a slabé stránky virtuálních organizací . . . . . . . Klíèové faktory úspìchu virtuální organizace . . . . . . Vyhlídky virtuálních organizací . . . . . . . . . . . . . Strategické aliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vymezení strategické aliance . . . . . . . . . . . . . . Typologie strategických aliancí . . . . . . . . . . . . . Silné a slabé stránky strategických aliancí . . . . . . . . Klíèové faktory úspìchu strategické aliance . . . . . . . Vyhlídky strategických aliancí . . . . . . . . . . . . . .

7. Moderní nástroje øízení a organizování podniku . . . . 7.1 Rozvoj organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cíle a procesy rozvoje organizace . . . . . . . . . Úrovnì a režimy zásahù . . . . . . . . . . . . . . Techniky vývoje organizace . . . . . . . . . . . . Matice vývoje organizace . . . . . . . . . . . . . Kritika zásahù do organizaèního vývoje . . . . . . 7.2 Organizaèní zmìny . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pøirozenost zmìn . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategická zmìna: imperativ souèasné organizace Zmìny a jednotlivec . . . . . . . . . . . . . . . . Odpor vùèi zmìnám: pøíèiny odporu a øešení . . . Pøínosy a omezení zmìn spoluúèasti øízení . . . . Postupy zmìn o N krocích . . . . . . . . . . . . . Procesní a kontextová teorie zmìny . . . . . . . . Reengineering obchodního procesu . . . . . . . . Agenti zmìn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Organizaèní kultura . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

153 155 156 156 157 157 158 161 165 166 170 172 172 173 174 175 175 176 181 185 186 191 193 193 195 197 201 204 207

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

209 210 210 210 212 212 213 214 214 214 215 216 217 218 218 219 220 220

Vznik konceptu organizaèní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . Hodnoty organizaèní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organizaèní kultura a výkonnost firmy . . . . . . . . . . . . . . Co je klíèem k silné a žádoucí organizaèní kultuøe? . . . . . . . . Prùzkum podnikové kultury v podniku automobilového prùmyslu Zmìna firemní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Manifestace organizaèní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organizaèní socializace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alternativní pohledy na organizaèní kulturu . . . . . . . . . . . . Organizaèní kultura, výkonnost a zmìny . . . . . . . . . . . . . Národní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kulturní rozdíly mezi manažery z rùzných zemí . . . . . . . . . . Vybrané modely managementu lidských zdrojù . . . . . . . . . . . Personální management a management lidských zdrojù . . . . . . Modely managementu lidských zdrojù . . . . . . . . . . . . . . . Kritika managementu lidských zdrojù . . . . . . . . . . . . . . . Trendy procesního organizování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organigrafy jako metodický nástroj organizace procesního øízení . . Základní formy organizování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organigrafy v akci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Skladba organizaèních forem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Huby jako možnost kompetence . . . . . . . . . . . . . . . . . . Øízení na svém místì . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Praktická aplikace procesního øízení . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

220 221 222 223 226 228 230 231 232 233 234 237 237 237 238 243 243 245 247 249 251 252 253 255

8. Management organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Vedení versus management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Charakteristiky vùdèích osobností . . . . . . . . . . . . . . . . . Moc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Efektivní chování vùdcù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontingenèní teorie: kultura organizace . . . . . . . . . . . . . . Vedení lidí v 21. století . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Efektivní rozhodování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modely rozhodování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Podmínky pro rozhodování: riziko a programovatelnost . . . . . Individuální a skupinové rozhodování . . . . . . . . . . . . . . . Problémy se skupinovým rozhodováním . . . . . . . . . . . . . . Rozhodování na úrovni organizace . . . . . . . . . . . . . . . . Model Vrooma a Yettona, úspìšného stylu rozhodování a vedení zamìstnancù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nová verze modelu Vrooma a Yettona . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Pøíèiny špatného rozhodování a vedení lidí – konflikt . . . . . . . . Pohledy na konflikty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Koordinace konfliktù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Metody øešení konfliktù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Emoèní práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4 Moc a politika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Moc a odpovìdnost v organizacích . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

257 258 260 260 261 262 265 265 265 267 267 267 269

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

270 272 273 273 274 277 279 280 280

7.4

7.5 7.6

7.7

Taktiky moci a strategie vlivu . . . . . . . . Politika v organizacích . . . . . . . . . . . . Politické chování . . . . . . . . . . . . . . . Moc a politika v postmoderních organizacích

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

281 281 282 283

9. Životní cyklus organizací . . . . . . . . . . . . . . 9.1 Etapy životního cyklu podle Millera a Friesena Zrod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rùst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zralost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Upadávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . Obroda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 Model evoluce a revoluce ve vývoji podniku . Pionýrství a krize vedení . . . . . . . . . . . Øízení a krize autonomie . . . . . . . . . . . Delegování a krize kontroly . . . . . . . . . Koordinace a krize byrokracie . . . . . . . . Spolupráce a krize psychologického nasycení 9.8 Teorie životního cyklu a její využití . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

285 288 289 290 290 290 293 296 299 299 300 300 301 302

Pøíloha: Srovnání èeských a zahranièních manažerù z hlediska jejich stylu vedení a øízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 Použitá literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 Rejstøík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320

O autorech n 11

O autorech

Doc. Ing. Jiøí Dìdina, CSc. Pùsobí na katedøe managementu Vysoké školy ekonomické v Praze jako docent v oboru podnikové hospodáøství. Odbornì se zamìøuje na organizaèní architekturu firmy, organizaèní teorii a organizaèní chování. V tìchto oborech vede na VŠE øadu doktorských prací a garantuje pøedmìt Organizování ve firmì pro prezenèní a distanèní studium. Je spoluautorem øady fakultních výzkumných úkolù. V letech 2001 až 2002 vedl výzkumný projekt na téma organizaèního chování amerických manažerù. V letech 2006 a 2007 vede projekt na téma organizaèního chování evropských manažerù. Výsledky tohoto výzkumu jsou zahrnuty i v této publikaci. V roce 1994 se zúèastnil stáže na universitì v Manchesteru. V roce 2002 absolvoval výzkumný pobyt v USA na Arizona State University ve Phoenixu, v roce 2006 pak výzkumný pobyt na Wirtschaftsuniversität Wien. Pùsobí v programech MBA a DBA. Je autorem a spoluautorem desítek odborných statí u nás i v zahranièí, vysokoškolských uèebnic a slovníkù.

Ing. Jiøí Odcházel, MBA V souèasné dobì pùsobí jako pøedseda pøedstavenstva akciové spoleènosti Láznì Podìbrady. Dále pùsobí jako jednatel Výstavištì Lysá nad Labem a jednatel spoleènosti JOLY. Ve své kariéøe pùsobil v mnoha významných øídicích funkcích, napøíklad jako výrobní námìstek akciové spoleènosti Letov Praha nebo výrobní námìstek Kovona LBZ Lysá nad Labem. Od roku 1991 se zabývá strategickým investováním a moderními organizaèními a øídícími strukturami. V rámci svého profesního pùsobení se vìnuje vývoji nových technik investièních pøíležitostí. S pomocí B2B systémù aplikuje nejmodernìjší formy øízení støedních a velkých firem. Svoje zkušenosti uplatnil v mnoha investièních projektech v Èeské republice i v zahranièí. Pøednáší na manažerském institutu ESMA Barcelona. Spolupracuje na mnoha projektech vysokých škol, kde zároveò i vyuèuje problematiku investièní politiky, podnikové ekonomiky a managementu.

O autorech

Pøedmluva n 13

Pøedmluva

Cílem této knihy je vysvìtlit problematiku managementu a organizování podniku podle moderních pøístupù, a to ze širší perspektivy, než by to dokázaly dílèí disciplíny samostatnì. Integruje jednotlivé specifické disciplíny do jednoho komplexního celku management a organizování podniku, aby manažer nebo vedoucí pracovník získal pøehled o jednotlivých problémových oblastech, potøebných k øízení a organizování podniku nebo organizaèních jednotek, a získal tím snadnìji a rychleji komplexní pøehled o nástrojích a èinnostech, které s øízením a organizováním podniku, tedy zejména lidí, ale i technických systémù, souvisí. Autoøi tuto knihu zpracovali po víceleté vzájemné spolupráci, kdy oba spojili své bohaté, jak teoretické, tak praktické poznatky a zkušenosti v tomto vìdním oboru. Analyzují a interpretují jednotlivé funkèní oblasti øízení podniku a vysvìtlují jejich výhody a nevýhody, s konkrétními možnostmi použití v konkrétních situacích, za úèelem zvýšit celkovou prosperitu podniku v podmínkách globalizace. Jedním z nejèastìjších problémù manažerù je volba vhodných a úèinných nástrojù pro øízení a organizování podniku. Proto je cílem této knihy podat ètenáøi pøehled o jednotlivých problematikách, jako napøíklad vlivu globalizace na novodobé trendy v organizování spoleèností, tedy na organizaèní vztahy mezi organizaèními jednotkami, týmy a jednotlivci, na komunikaci mezi tìmito organizaèními prvky, které tvoøí organizaèní uspoøádání pomocí síťových organizaèních seskupení, virtuálních organizací a strategických aliancí. Kromì pøehledu klasických útvarových organizaèních struktur se vìnujeme nové metodologii pro tvorbu organizování pomocí procesního øízení v organizaci. Pevnì vìøíme, že zvolená koncepce knihy, s dùrazem na zhodnocení do této doby realizovaných pokusù o aplikaci uvedených tendencí a nástrojù øízení a organizování v podnikové praxi u nás i v zahranièí, pøispìje ke zvýšení úrovnì tvorby organizaèní architektury. Kniha by mìla poskytovat návody a recepty na úspìch v organizování pracovního prostøedí našich firem. Øízení a organizování je pojato jako integrace praktických a teoretických disciplín, které jsou propojeny tak, aby to pomohlo ètenáøùm posunout se od intuitivního pojetí smìrem k systematickému pojetí studia managementu, jež by zejména manažerùm umožnilo zlepšení jejich schopností pøedvídat a snáze vysvìtlovat své rozhodovací zámìry.

Pøedmluva

14 n Management a moderní organizování firmy

Cílem autorù bylo pøipravit publikaci, která by mìla charakter vysokoškolské uèebnice nebo doplòující uèebnice pro MBA a DBA. Zároveò by se však mohla stát užiteènou pomùckou pro øadu manažerù rùzných organizaèních jednotek, jež potøebují rychle naèerpat nové poznatky a provést konfrontaci teoretických názorù s praxí. Kapitoly 3, 4, 7.3 a 7.4, 8 a pøíloha byly sepsány za finanèní podpory grantového výzkumu GAÈR 402/06/0103. Autoøi

KAPITOLA 1

Organizování firem

: 16 n Management a moderní organizování firmy

1.1 Definice organizování Organizování patøí do tzv. organizaèní teorie. Podle E. Daleyho (1965) je organizování èinnost, která vede k uspoøádání prvkù a vztahù mezi nimi. Vede také k zavedení urèitého øádu v organizovaném objektu. Vnìjším projevem organizování je organizace a její vnitropodniková organizaèní struktura. Od té doby v mnohém došlo k razantním zmìnám a dnes pod tímto pojmem chápeme jak organizaèní struktury útvarové, tak i procesní, ale i novodobé sdružování organizací do strategických aliancí nebo do virtuálních týmù èi organizací. Dále sem patøí organizaèní nástroje a funkce, které organizování èiní efektivnìjší. Výkonnost podniku je zároveò ovlivnìna zpùsobem organizování, ale i chováním organizovaných skupin a jednotlivcù v organizacích. Hovoøíme pak o takzvaném organizaèním chování skupin a jednotlivcù. V této knize budeme chápat pojem organizování podniku a organizaèní chování integrálnì. Abychom pojem organizování chápali správnì, je nutné definovat také pojem organizace. Organizací rozumíme urèité sociální uspoøádání vytvoøené proto, aby øízeným zpùsobem jednání dosáhlo kolektivních cílù. A co je zmiòované sociální uspoøádání? Tímto pojmem vyjadøujeme skuteènost, že organizaci tvoøí urèitý poèet èlenù, kteøí jednají s ostatními èleny a vzájemnì se ovlivòují, aby jejich práce byla efektivní. Ke své práci používají nejrùznìjší technologie a množství informací, ale i nástrojù øízení. Kolektivní cíle zdùrazòují sdílené zámìry èlenù, kteøí jsou jich spoleènì schopni dosáhnout efektivnìji, než kdyby jednali samostatnì. Koneènì kontrolovaný zpùsob jednání vyzdvihuje fakt, že na jednání organizace závisí i její pøežití, proto musí být øízeným zpùsobem provádìna koordinace, alokace zdrojù a další èinnosti, které umožní organizaci fungovat. Proè studovat organizování podniku? Každá organizace se setkává se zásadní otázkou, takzvaným organizaèním dilematem. Organizaèní dilema je zpùsob, jak budou øešeny potenciální rozpory mezi potøebami a oèekáváními jednotlivých èlenù organizace a mezi zámìry organizace jako celku. Tento zásadní rozpor pomáhá pochopit právì organizování a management. To poskytuje soubor technik, jež umožòují tento rozpor øešit. Je možné rovnìž definovat organizaci ve vztahu k podniku a podnikání následovnì: 1. Podnik je organizace. Jednotlivé organizaèní prvky (osoby, skupiny, procesy útvary, podniky) mohou na základì urèitých vztahù mezi sebou vytvoøit organizaci. Spojením tìchto organizaèních prvkù vzniká instituce, která se nevyznaèuje pouze vlastnostmi tìchto organizaèních prvkù, ale zejména svým zpùsobem propojení a tím i možností jednoduššího koordinování, øízení a samokontroly. Jde o pojetí organizace jako instituce. Vztahy mohou být buï tìsné (napøíklad trusty), nebo hodnì volné (napø. virtuální firmy). Tìsností zde máme na mysli stupeò omezení buï ekonomické, nebo právní subjektivity jednotlivých organizaèních prvkù. 2. Podnik má organizaci. V tomto smyslu je organizace chápána jako výsledek organizaèního procesu. Jinými slovy: organizace popisuje urèitou formu poøádku (uspoøádání, øádu). Organizace je chápána jako organizaèní uspoøádání podniku, a to pomocí útvarové nebo procesní struktury, kde každý organizaèní prvek má svá práva, ale i povinnosti øídit se kritérii, jež jsou odvozena od cílù, kterých má organizaèní prvek dosáhnout. Jednotlivé formy organizaèního uspoøádání jsou cíleny na uspokojování potøeb zákazníkù.

Organizování firem

Organizování firem n 17

3. Podnik je organizován. Provádìní organizaèního procesu je úkolem managementu. Manažer je kromì jiného organizátorem. Pokouší se ovlivòovat chování organizaèních prvkù (osob, skupin, organizaèních jednotek a spoleèností). Pojem organizace je chápán jako proces strukturalizace tìchto prvkù, ovšem také jako vytváøení silné organizaèní kultury. V tomto pøípadì se jedná o organizování a øízení pomocí mìkkých nástrojù øízení (motivace, organizaèní kultura apod.) Neustále organizovat podnik je nutností, která ve své podstatì vyplývá ze souèasných dramaticky se mìnících podmínek na trhu. Pøestává vládnout výrobce, ale vládne zákazník. Neprodáváme zákazníkovi pouze produkt, ale nadìji, že bude pøekvapen, a to nikoli nemile. Z tìchto dùvodù je nutné pøejít z klasického ryze operaèního (neboli funkèního) organizování podniku, který byl a nìkde je založen na principu dìlby práce procesù, jež jsou rozloženy na dílèí èinnosti èi operace. Jedná se tudíž o více hierarchické organizace, uvnitø s centrálnì plánovanou ekonomikou a kontrolou – na rozdíl od jejich tržního okolí, kde vládne zákon poptávky a nabídky. Proto je tøeba rychleji, kvalitnìji a levnìji zvládnout: n Rozsah práce (objem práce se neustále zvyšuje a nemùže být zvládnut jedním pracovníkem, nýbrž týmem). n Èas a pøidanou hodnotu (zákazník chce produkt èi službu vèas). Je proto tøeba, aby se zkrátila prùbìžná doba procesu, dílèí operace je tøeba sjednotit do ucelených podnikových procesù ovládaných týmy, které jsou motivovány k vytvoøení maximální pøidané hodnoty pro zákazníka. n Kontrolu, koordinaci, inovaci (èlenové procesního týmu jsou schopni tvoøivé práce, samoøízení a vzájemné kontroly pøi provádìní všech prací). n Jednoduchost (snahou je vytváøet jednoduché, variantnì koncipované procesy, maximálnì je napøímit a odstranit aktivity nevytváøející hodnotu). n Motivaci zamìstnancù a kvalitu (motivace je zamìøena na proces, procesní tým, projektový tým v závislosti na vytváøení kvalitního produktu). n Rùznorodost práce (provedení práce vyžaduje rùzné a neustále nové vìdomosti a dovednosti, kterými nedisponuje jednotlivec, ale celý tým). n Efektivnost práce (rozdìlení nebo seskupení èinností a procesù tak, aby bylo dosaženo optimálního pomìru mezi vstupy a výstupy tìchto procesù a posílení rovnováhy mezi úèinností a úèelností organizování). Na základì výše uvedených definic budeme v této publikaci vysvìtlovat organizování podniku. Jedná se tedy o chápání organizování v širším slova smyslu, a to se všemi aspekty a faktory, které organizování podniku v souèasné dobì ovlivòují a utváøejí je až do takzvanì volnì svázaných organizaèních sítí – napøíklad virtuálních spoleèností s virtuálními týmy, založenými na vìtší dùvìøe než v bìžnì hierarchicko-byrokratické struktuøe, která byla založena na pøísné formalizaci, kontrole a strnulosti vùèi inovacím všech procesù a èinností. Stejnì jako dovedeme pružnì analyzovat situaci na trhu a v souvislosti s tím mìnit cíle a strategie podnikù, tak je nutné i rychle reagovat na tyto zmìny tím, že budeme rychle mìnit organizaèní architekturu podniku, která se skládá ze ètyø hlavních èinitelù: n Úèel podniku, ke kterému je urèen (vychází z požadavkù okolí a je vyjádøen strategickými cíli, strategií, posláním, ale je limitován vnitøními faktory organizace). n Stavební materiál (je dán jednotlivými stavebními kameny v podobì útvarové a procesní organizaèní struktury).


n Styl øízení nebo vedení (lidé a jejich role, organizaèní kultura, etika, morálka, motivaèní prostøedí). n Technologie (komunikace a informaèní systémy, soudobé nástroje a metody øízení – reengineering, kaizen,TQM, transakèní náklady, controlling a další). Žádná organizace není izolovanou jednotkou èi uzavøeným systémem. Každá organizace se nachází v urèitém okolí èi okolním prostøedí, které na ni pùsobí a naopak ona pùsobí na nìj. Aby organizace dokázala navrhnout své efektivní chování, je bezpodmíneènì nutné se s tímto okolím seznámit a brát jej pøi každé své èinnosti v potaz. Každá organizace souèasnì disponuje vnitøními možnostmi, pomocí kterých dosahuje stanovených cílù a pomocí nichž je rovnìž limitována, ale je limitován i její úèel, ke kterému je pøedurèena. Tyto vnitøní faktory limitují a zároveò tvoøí základní pilíøe, na nichž stojí organizace a jež studují disciplíny zvané organizování, ale i organizaèní chování. Jsou jimi napøíklad: n n n n n

Individuální faktory – touto èástí se zabývá kapitola Jednotlivci v organizaci. Skupinové faktory – tato èást je popsána v kapitole Týmy v organizaci. Strukturální faktory – tomuto faktoru je vìnována kapitola Organizaèní struktury. Procesní faktory – tato èást je popsána v kapitole Procesy v organizaci. Faktory managementu (øízení) – jimi se zabývá kapitola Management organizace.

Všechny uvedené faktory ovlivòují efektivitu organizace, která je potom výslednicí jejich pùsobení. Uvedené faktory, jejich vzájemný vztah, vliv na efektivitu organizace a èasový prùbìh jsou znázornìny na obrázku 1.1. Z tohoto obrázku vyplývá, že posílení byť jediného faktoru povede ke zvýšení efektivity celé organizace. Posílení všech navíc povede k synergickému efektu. Nesmí být ovšem opomenuta proporcionalita tìchto faktorù a jejich vzájemné sladìní. Všechny interní faktory musí být neustále kontrolovány a koordinovány, aby bylo dosaženo co nejvyšší efektivity nejen v souèasnosti, ale i v dlouhodobìjší perspektivì.

Politické

Ekonomické

Okolí organizace (PESTLE) Sociální Technologické Legislativní

Individuální faktory Skupinové faktory Strukturální faktory

Ekologické

Efektivita organizace Kvalita pracovního života

Procesní faktory Faktory managementu Minulost organizace

Souèasnost

Obr. 1.1 Organizaèní chování v okolním prostøedí

Budoucnost

Organizování firem n 19

1.2 Analýza interních a externích faktorù vymezujících úèel organizace Obrázek 1.1 ukazuje schéma principu efektivního pøístupu k organizování. Organizace se nenachází ve vakuu, ale je ovlivnìna rùznými zpùsoby jejím širším okolím, znázornìným vnìjším polem obrázku. Pøiblížení tohoto vlivu nám umožòuje analýza PESTLE, která zkoumá politickou, ekonomickou, sociální, technologickou, právní a ekologickou sílu (bude vysvìtlena podrobnìji v 2. kapitole) a která zasahuje do chodu organizace, do jejího organizování, ale i do organizaèního chování jejich èlenù. Obrázek poukazuje na dvì skupiny faktorù, efektivitu organizace a kvalitu pracovního života (vpravo). Vlevo se nachází pìt skupin interních faktorù, které ovlivòují chod organizace. Organizaci nemùžeme považovat za statickou. Organizace a její èlenové musí plánovat s výhledem do budoucnosti. Minulé události ovlivòují souèasné pøedstavy a akce. Je tedy nutné vysvìtlit chování s poukazem na jejich umístìní v èase, a to podle umístìní na ose pod obrázkem. Obrázek 1.1 mùžeme demonstrovat na následujícím pøíkladì. Každá organizace èelí konkurenci, napøíklad prodej malého podniku stagnuje, jeho malá prodejna se má pøíští mìsíc zavøít a oddaná prodavaèka se bojí, že bude propuštìna (nastanou pro ní ekonomické problémy). Možná je prodejna ohrožena, protože místní populace slábne, což snižuje prodej (sociální problémy). Možná vláda èelí tlaku EU na novou daòovou politiku pro maloobchodní prodejny, jež by vytvoøila zvýhodnìnou strukturu odvodù, ovšem jen pro nìkteré (politický problém). Možná nové vybavení prodejen zamìstnance znervóznilo, protože špatnì rozumí poèítaèovým systémùm (technický problém). Individuální faktory: Možná však, že prodavaèka neakceptuje požadavky vedoucího nebo zákazníkù. Možná, že prodavaèce nevyhovuje tento druh práce, která vyžaduje interakci s veøejností (osobní problém). Možná všechno zapøíèinily špatné vztahy na pracovišti, plynoucí z nedorozumìní mezi zákazníkem a prodavaèkou (komunikaèní problém). Prodavaèka se asi domnívala, že stížnost zákazníka je pomíjivá, ale zákazník to myslel mnohem vážnìji (problém vnímání). Možná má prodavaèka osobní nebo rodinné problémy. Skupinové faktory: Není vylouèeno, že zamìstnanci v této èásti organizace nevytvoøili soudržné týmy (špatná formace skupin). Možná, že se prodavaèka z nìjakého dùvodu straní týmu (je nová) a je nešťastná (problém struktury týmu). Neformální norma, jak jednat s nepøíjemnými zákazníky, je být na nì také nepøíjemný – a prodavaèka tak jedná (špatná pravidla chování). Organizace možná pøedstavila nový týmový pøístup bez promyšlení, bez tréninku, bez dohledu a bez placených školení. Strukturální faktory: Možná je organizaèní struktura pomalá a byrokratická a prodavaèka úzkostlivì èeká, kdy vznikne nìjaký velký problém. Možná mají interní pøedpis na delegování práce. Možná není vedoucí schopen èelit problému, aniž by kontaktoval svého nadøízeného, který nerozumí místním pomìrùm. Možná má pøímý nadøízený pøíliš odpovìdností a pøíliš je vzdálen prodavaèce, nebo byl zaneprázdnìný nadøízený pryè. Tøeba byla organizaèní struktura ideální, když pøed deseti lety obchod otevøeli, ale nestaèí pro dnešní tempo podnikatelských zmìn a nároènìjší zákazníky. Procesní faktory: Možná prodavaèka trpí iniciaèní únavou zpùsobenou èetnými zmìnami v posledních letech. Možná, že komunikaèní problémy a konflikty s ostatními doposud nebyly vyøešeny. Tøeba je prodavaèka k mnoha organizaèním normám, procesùm a pracovním


postupùm nepøátelská. Možná se prodavaèka cítí zklamána odmìnou, tréninkem, nepovýšením nebo kariérovým rùstem. Øídící faktory: Možná je prodavaèka znechucena autokratickým chováním vedoucího. Možná cítí, že vedení èiní rozhodnutí bez konzultace problému se zamìstnanci, kteøí mají užiteèné informace a nápady. Možná vedení hrálo pøíliš vysokou hru, což nìjakým zpùsobem poškodilo prodavaèku.

Shrnutí Tato pøíprava možných pøíèin špatných zkušeností z praxe demonstruje spoustu zpùsobù výkladu organizování a organizaèního chování. n Ve vìtšinì pøípadù to svádí svalit vinu na jednotlivce. Jakkoliv to mùže být jasné, tento pøedpoklad bude èasto mylný. Musíme se proto dívat na problém hloubìji. A to tak, aby i jeho jednoduchý výklad byl chápán z rùzných pohledù. n Nìkdy vše také svádí hledat jedinou hlavní pøíèinu. Aèkoliv to mùže být všem jasné, chování je vždy ovlivnìno více faktory, které v kombinacích pùsobí na organizaèní efektivitu a pracovní zkušenosti. n I když zde uvádíme pøíliš jednoduchý pøíklad a pracujeme s jednotlivými faktory za úèelem výkladu oddìlenì, je tøeba v praxi pracovat s faktory integrovanì, jelikož jsou ve skuteènosti propojené. Napøíklad v krizi nebo v dobì nejistot budou nìkteøí jedinci preferovat spíše pøímý autoritativní styl øízení, jelikož to bude znamenat rychlou a ráznou akci pro opìtovné nastolení poøádku a pøedvídatelnosti. Takže v tomto pøípadì se pak musíme zajímat o vztah mezi souvislostmi a o to, jak styl øízení ovlivní chování jednotlivcù. Tyto vztahy na obrázku 1.1 nejsou znázornìny (bylo by to velmi nepøehledné). I když obrázek 1.1 vypadá jako jednoduchý diagram pøíèin a následkù, ve skuteènosti šipka mezi dvìmi vnitøními rámeèky míøí i zpìt. Na jedné stranì sledujeme jednotlivé skupiny faktorù jako nezávislé promìnné a organizaèní efektivnost a kvalitu práce jako závislou promìnnou. Ale tato závislost mùže platit i obrácenì. Napøíklad je správné pøepokládat, že vysoká organizaèní efektivita bude mít vliv na individuální motivací, soudržnost týmu, výkon, organizaèní struktury, kulturu a možná i na styl øízení. Tento a pøedchozí bod zdùrazòuje potøebu systematického myšlení: musíme si být vìdomi vzájemných vztahù mezi tìmito faktory. Musí se ale také brát ohled na následující dva faktory: organizaèní efektivitu a kvalitu práce. Efektivita je kontroverzní, protože každý z majitelù má jinou pøedstavu o tom, co je efektivní. Pro obchodní spoleènosti je zøejmou definicí efektivnosti zisk. Je to však problematické ze dvou dùvodù. Musí se brát v potaz èas akce, která zlepší krátkodobì zisk. Ale v dlouhodobém horizontu ho mùže zhoršit. Nìkteré další organizace se vzdají v krátkém a støedním období zisku za úèelem získání podílu na trhu, což napomáhá spoleènosti, takže roste a je stabilnìjší vùèi nástrahám z okolí. Akcionáøi chtìjí, aby se jim jejich investice vrátily, zákazníci požadují kvalitní produkty a služby, zodpovìdní manažeøi chtìjí postup v hierarchii, vìtšina zamìstnancù chce slušný plat. Ekologické skupiny žádají organizace, aby chránily lesy, omezovaly toxické emise, cestovní ruch, úrovnì hluku atd. Organizaèní efektivnost je velice nehmatatelné pojetí a je tudíž obtížné pøesnì vysvìtlit rozdíl mezi organizováním a øízením v praxi na jedné stranì a mìøením výkonnosti na stranì druhé. Je tøeba dodat, že øízení bylo vždy prvotní a organizování druhotné.

Management a moderní organizování firmy

Recommend Documents