Rozvoj intelektuálního kapitálu firmy (team-building, talent-management, koučink)

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra Financí a ekonomie

Rozvoj intelektuálního kapitálu firmy (team-building, talent-management, koučink) Diplomová práce

Autor:

Martin Končol Finance

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Evžen Sýkora, CSc.

2016

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem závěrečnou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze,dne ....................

Bc.Martin Končol

Poděkování Rád bych poděkoval všem, kteří mě během práce podporovali a také IT resource poolu, kde jsem získal důležité poznatky, bez nichž by práce v této podobě nemohla existovat.

Anotace Diplomová práce se zabývá nástroji rozvoje intelektuálního kapitálu, tedy především prostředky, jako jsou team-building, talent-management a koučink. V závislosti na jednotlivých kapitolách, je nejdříve přiblížen význam intelektuálního kapitálu pro společnost, následně jsou rozepsány jednotlivé nástroje jeho rozvoje a také způsoby relevatního měření. Druhá část práce analyzuje aplikaci nástrojů v konkrétní společnosti a rozepisuje specifické možnosti dlouhodobé analýzy. Výsledkem práce je vyhodnocení aplikovaných, či do budoucna aplikovatelných nástrojů hodnocení tohoto typu nehmotného aktiva u vybrané společnosti. Klíčová slova Teambuilding, Talentmanagement, Koučink, Intelektuální kapitál Annotation The diploma thesis deals with the tools for improvement of intellectual capital, specifically team-building, talent-management and couching. In accordance to individual chapters, the meaning of intellectual capital is explain first, then follows the individual tools of improvement and also ways of relevant measurement. The second part of thesis analyses the application of tools in specific company and also describes specific possibilities of long-time analysis. The result of the thesis is to evaluate implemented, or in the future implementable tools of measurement of this type of

intangible asset in the selected

company. Key words Teambuilding, Talentmanagement, Couching, Intellectual capital

OBSAH Úvod ................................................................................................................................. 7 1.

Význam intelektuálního kapitálu pro společnost ...................................................... 9 1.1 Intelektuální kapitál .................................................................................................. 9 1.1.1 Lidský kapitál ...................................................................................................... 10 1.1.2 Společenský kapitál ............................................................................................. 11 Benefity sociálního kapitálu .................................................................................... 12 Druhy sociálního kapitálu........................................................................................ 12 1.1.3 Organizační kapitál ............................................................................................. 13 1.1.4 Scandia Value scheme ......................................................................................... 15 1.2 Význam intelektuálního kapitálu v prostředí společnosti .................................... 16 1.3 Způsoby měření intelektuálního kapitálu.............................................................. 17 1.3.1 Balanced scorecards ............................................................................................ 18 Součásti metody Balanced scorecard ...................................................................... 18 Perspektivní pohledy metody Balanced scorecards ................................................ 20 Strategická mapa metody Balanced scorecard ........................................................ 23 Cíle a metriky metody Balanced scorecard ............................................................. 24 1.3.2 Intelektuální potenciál přidané hodnoty .............................................................. 27 Rennierův mezisoučet ............................................................................................. 27

2.

Nástroje rozvoje intelektuálního kapitálu společnosti ............................................ 28 2.1 Team-building .......................................................................................................... 28 2.1.1 Vymezení pojmu Team-building ........................................................................ 28 Vymezení pojmu tým .............................................................................................. 29 2.1.2 Teambuildingové aktivity ................................................................................... 33 Icebreakers ............................................................................................................... 33 Komunikační aktivity .............................................................................................. 33 Problem solvings ..................................................................................................... 33 2.2 Talent-management ................................................................................................. 34

5

2.3 Koučink ..................................................................................................................... 37 2.3.1 Proces koučování ................................................................................................ 38 2.3.2 Osobní koučování................................................................................................ 39 2.3.3 Exekutivní a firemní koučování .......................................................................... 39 2.3.4 Koučování týmu .................................................................................................. 42 Cíle týmového koučinku.......................................................................................... 43 2.3.5 Příklad úspěšné konverzace ................................................................................ 44 2.4 Dodatečné nástroje rozvoje intelektuálního kapitálu ........................................... 46 2.4.1 Mentoring ............................................................................................................ 46 3.

Analýza intelektuálního kapitálu společnosti v závislosti na použitých nástojích 47 3.1 Česká spořitelna a.s ................................................................................................. 47 3.1.1 Historie společnosti ............................................................................................. 48 3.1.2 Organizační struktura České spořitelny .............................................................. 49 3.1.3 Situace v roce 2014 ............................................................................................. 50 3.2 IT resource pool ....................................................................................................... 54 3.3 Nástroje rozvoje intelektuálního kapitálu v rámci ČS ......................................... 55 3.3.1 Team-building ..................................................................................................... 55 Příklad – motokáry .................................................................................................. 55 3.3.2 Talent management ............................................................................................. 56 High potencional team ............................................................................................. 57 IT resource pool meeting ......................................................................................... 57 3.3.3 Mentoring ............................................................................................................ 58 3.4 Analýza intelektuálního kapitálu v závislosti na použitých nástrojích jejího rozvoje .. 59 3.4.1 Balanced scorecards ............................................................................................ 59 3.4.2 Intelektuální potenciál přidané hodnoty .............................................................. 61

4.

Vyhodnocení............................................................................................................ 63 4.1 Aplikace měření balanced scorecard ......................................................................... 63 4.2 Intelektuální potenciál přidané hodnoty .................................................................... 63

Závěr .............................................................................................................................. 64 5.

Seznam použité literatury.......................................................................................... 65

6.

Seznam použitých zkratek (obrázků, grafů, tabulek)............................................. 70

7.

Přílohy ......................................................................................................................... 71

6

Úvod Intelektuální kapitál představuje nehmotný zdroj společnosti, který teprve v posledních letech postupně získává zvýšenou pozornost ze strany profesního publika, důvodem dřívějšího opomíjení představovaného aktiva, je skutečnost jeho složité uchopitelnosti, kdy narozdíl od zdrojů hmotných je komplikované vyčíslit jeho hodnotu a obtížný je i samotný rozbor jeho rozvětvené struktury, v rámci konkrétní společnosti existuje mnoho položek, které se do ní dají potencionálně zahrnout. Základní součásti intelektuálního kapitálu v prostředí společnosti jsou rozepsány v rámci první kapitoly práce, pozornost je následně věnována významu intelektuálního kapitálu v prostředí společnosti, pro kterou přináší zvyšující se úroveň tohoto aktiva možnost budoucích benefitů. Pro možnost přibližného hodnocení a kontroly nehmotného zdroje je využíváno nástrojů měření intelektuálního kapitálu, ty jsou zahrnuty v rámci kapitoly zaměřené na způsoby hodnocení zmiňovaného druhu kapitálu. Pro potřeby práce byly vybrány dva odlišné druhy měření , kdy jedno je představováno nástrojem balanced scorecards a druhé intelektuálním potenciálem přidané hodnoty. Jednotlivé nástroje podporující rozvoj intelektuálního kapitálu jsou vypsány v rámci následující kapitoly, kdy je zvýšená pozornost věnována především team-buildingu, talent-managementu a také koučinku. Pro rozbor nástrojů rozvoje, které jsou využívaný v reálné praxi, byla vybrána společnost Česká spořitelna, konkrétně její součást představovaná IT resource poolem. Pozornost byla věnována samotné struktuře útvaru a také nástrojům, které v rámci své funkce využívá. Nástroje měření byla následně aplikovány jak na celkový subjekt České spořitelny, tak i na jeho součást IT resource pool. V případě IT resource poolu byl vybrán konkrétní nástoj rozvoje, který představuje rozšíření high potencional týmu. Analýza intelektuálního kapitálu je tak prováděna v závislosti na použití konkrétního nástroje, v tomto případě individuálního prostředku talent-managementu, v případě měření aplikovaného na celou společnost, je vycházeno ze všech dostupných nástrojů rozvoje, tedy talent-managementu, team-buildingu, koučinku a také mentoringu, tato analýza představuje samotný cíl diplomové práce.

7

Zvolené metody zpracování Pro rozbor nástrojů rozvoje intelektuálního kapitálu byla vybrána konkrétní společnost, tu představuje Česká spořitelna, v rámci níž byla zvýšená pozornost věnována IT resource poolu, tedy uskupení zajištující a spravující testovací sílu přiřazovanou k jednotlivým firemním projektům. Výběr byl proveden na základě rozsahu a implementaci rozvojových nástrojů ve zkoumané společnosti, kdy Česká spořitelna využívá team-buldingových, talent-managementových a v neposlední řadě také koučinkových nástrojů. Ke konfrontaci poznatků z praxe došlo především na základě rozboru konkrétní struktury a nástrojů rozvoje ve vybrané společnosti. K analýze prostředků krátkodobého, ale i možného dlouhodobého měření intelektuálního kapitálu, bylo využito nástrojů balanced scorecards a intelektuálního potenciálu přidané hodnoty, tyto dvě metody byly využity především kvůli své odlišnosti, kdy intel.potenciál vychází z konkrétních finančních údajů a poskytuje relativně rychlé výsledky, které je možno hodnotit i zpětně na základě již dříve zveřejněných informací, nástroje balanced scorecard na druhé straně vycházejí z firemní strategie a jedná se spíše o její rozšíření, které při implementaci dlouhodobě jednotlivé zdroje ovlivňuje a zároveň podává informace o jejich stavu. Vybrané nástroje měření byly mezi sebou komparovány a individuálně zhodnoceny.

8

1. Význam intelektuálního kapitálu pro společnost 1.1 Intelektuální kapitál Intelektuální kapitál představuje zásoby a také toky znalostí, které jsou k dispozici pro potřeby organizace. Ty lze považovat za zdroje nehmotného charakteru, které za pomoci zdrojů hmotných, převážně peněz a hmotného jmění, vytváří tržní či celkovou hodnotu podniku. Pro společnosti zmiňované zdroje představují hodnoty, které obsahují vztahy vznikající jak uvnitř, tak i mimo prostory organizace, tedy vztahy udržované v rámci pracovního kolektivu a také ty v okolí se zákazníky a dodavateli. Do samotného pojmu nehmotných zdrojů také spadají dodatečné hodnoty, které jsou představovány dobrou pověstí podniku, přidruženými obchodními značkami a samotnou image společnosti, skrz kterou je prezentována na veřejnosti.1

Obr. č 1 Struktura intel. kapitálu ( Zdroj : http://www.richardhe.com/dedecms/uploads/allimg/100215/1_100215191249_1.jpg)

Samotný intelektuální kapitál lze rozdělit do tří fundamentálně se lišících složek, ty představují : -

Lidský kapitál (schopnosti pracovníků organizace)

-

Společenský kapitál (síť vztahů uvnitř i vně organizace)

-

Organizační kapitál (znalosti vlastněné samotnou organizací)

Třísložkové rozdělení intelektuálního kapitálu znázorňuje situaci, kdy jednotliví pracovníci udržují a generují znalosti, ty jsou v rámci podniku umocněny sítí společenských vztahů, a to za cílem vytvoření institucionalizovaných znalostí organizace.2

1 2

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002, 856 s. ISBN 80-247-0469-2. ,str.71-72 BERKA, Robert. Význam intelektuálního kapitálu pro organizace a jeho měření [online]. Ostrava, 2010 [cit. 2016-02-07]. Dostupné z: http://emi.mvso.cz/EMI/2010-02/08%20Berka/Berka.pdf

9

1.1.1 Lidský kapitál Lidský kapitál představuje jednu z klíčových částí intelektuálního kapitálu, jeho samotná definice však byla historicky několikrát přeformulována a lze předpokládat, že její současná verze nemusí být ani tou poslední. Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj (z angl. zkr. OECD), tedy mezinárodní uskupení jejímž účelem je koordinace ekonomik k zajištění jejich budoucího rozvoje, zajišťuje v rámci svých služeb stále se rozšiřující slovník statistické terminologie, ten považuje lidský kapitál za „znalosti, dovednosti, schopnosti a vlastnosti, jež zjednodušují tvorbu osobních, společenských a ekonomických hodnot a blahobytu.“3 V rámci společnosti se jedná o souhrn osobnostních charakteristik jejích zaměstnanců, ty mohly vznikat a rozvíjet se v průběhu jejich působení v rámci společnosti, v závislosti na pojem lidský kapitál se však přihlíží i na schopnosti, dovednosti, vlastnosti a znalosti, které individuální subjekty rozvíjely celý život, či na talentové předpoklady se kterými se zaměstnanec narodil. Formování individuálního lidského kapitálu tak probíhá nepřetržitě, kdy jako jedním z prvotních faktorů v jejím ovlivňování je institut vzdělávání, který lze dodatečně rozšířit o další specializované obory, následně může být vzdělávání nahrazeno, či probíhat simultánně s nástupem profesního života. Firemní vzdělávání je nadále důležitou a také neméně významnou součástí celoživotního rozvoje jedince, jedná se o sféru neformálního a informálního učení, jehož význam způsobu pojetí a hodnocení, stejně tak jako způsob analyzování z něho získaných výsledků, by neměl být opomíjen v rámci firemní kultury.4 Efektivní způsob získávání a vyhodnocování dat pocházejících z firemních vzdělávacích procesů může mít pozitivní dopad na budoucí růst úrovně lidského kapitálu v prostředí společnosti. Klíčem pro získávání relevantních informací, v závislosti na firemním vzdělávání, je poskytnutá zpětná vazba ze strany školených zaměstnanců, na základě jimi poskytnutých připomínek se do budoucna otevírá možnost pro přizpůsobování procesu vzdělávání a jeho zefektivnění pro možnost růstu stávající úrovně lidského kapitálu.

3

OECD.org - OECD: Glossary of Statistical Terms - Human capital Definition [online]. 2001 [cit. 2015-08-20]. Dostupné z: https://stats.oecd.org/glossary/detail.asp?ID=1264 4 KUBĚNOVÁ, Vladimíra. Návrh systému hodnocení vzdělávání ve „společnosti BR“ [online]. 2011 [cit. 2015-09-19]. Dostupné z: https://is.muni.cz/th/160397/fss_m/Dipl.doc.pdf

10

1.1.2 Společenský kapitál Jinak také označovaný za kapitál sociální, je pojem sociologické teorie, který se v posledních letech těší zvýšené pozornosti ze stran profesního publika, v závislosti na téma společenský kapitál byla v průběhu minulého desetiletí vydána řada odborných článku, knih a publikací, ty dopomohly k rozšíření konceptu společenského kapitálu a povznesly ho z čistě sociologické částečně až do politologické či ekonomické sféry. Obdobně jako u lidského kapitálu existuje množství definic samotného pojmu společenský kapitál, ty se vzájemně liší především na základě rozdílného pojetí odborníků, díky nimž je prakticky nemožné nalezení jedinečné definice, která by byla jednotně přijata odbornou veřejností. Jednotlivé subjekty přikládají společenskému kapitálu rozdílnou úroveň důležitosti, to může být částečně zapříčiněno i obtížností jeho reálného měření. 5 Již dříve zmiňovaný slovník statistické terminologie (str.10) poskytuje jednu z možných definic společenského kapitálu, ten je zde interpretován jako „sítě, které jsou vzájemně propojené za pomoci sdílených norem, hodnot a vědomostí, které vedou k usnadnění vzájemné spolupráce uvnitř, stejně tak jako i mimo konkrétní skupinu“.6 Za tyto sítě můžeme považovat reálné vazby mezi jednotlivci či vzájemné propojení v rámci existujících skupin, vzniklé vazby mohou být reprezentovány uskupeními, jako jsou přátelé, rodina, stejně tak jako kolegové a mnoho dalších. Normy se nevyskytují pouze v profesním prostředí, ale za určitou psanou i nepsanou sadu nařízení můžeme považovat i jisté očekávaní v rámci chování subjektů existujících uvnitř celé lidské společnosti. I přes různorodé názory určitých zájmových skupin i v rámci hodnot se napříč společností nacházejí body, které jsou hluboce zaryty a jejich dodržování je prioritou. Za tyto body můžeme názorně pokládat snahu o zajištění lidské ochrany a bezpečí.7 Základní premisou sociálního kapitálu jsou společenské vazby, kterým jsou přisuzovány určité ekonomické hodnoty, ty lze pokládat za benefity, které se utváří uvnitř skupiny a mají pozitivní vliv nejen na ni samotnou, ale i na další subjekty, které jsou s ní v kontaktu. Přidružené benefity lze rozřadit do několika souběžně se rozvíjejících „toků“.8

5

OLEXOVÁ, Kateřina. Fenomén sociální kapitál [online]. 2011 [cit. 2015-09-19]. Dostupné z: https://goo.gl/Eu8Y0I OECD.org - OECD: Glossary of Statistical Terms - Social capital Definition [online]. 2001 [cit. 2015-09-19]. Dostupné z: https://stats.oecd.org/glossary/detail.asp?ID=1264 7 OECD. What is social capital? [online]. 2013 [cit. 2015-09-19]. Dostupné z: http://www.oecd.org/insights/37966934.pdf 8 Harvard Kennedy School - Saguaro Seminar: Harvard Kennedy School Saguaro Seminar :: About Social Capital [online]. 2014 [cit. 2015-09-19]. Dostupné z: http://www.hks.harvard.edu/programs/saguaro/about-social-capital 6

11

Benefity sociálního kapitálu -

Information flows ( Toky informací ) Utvořená skupina je schopna jednodušeji přenášet informace mezi vlastními členy a zároveň je i snáze dále interpretovat dalším subjektům.

-

Mutual aid ( Vzájemná pomoc ) Skupina dokáže poskytnout pomoc svým členům a ti ji dále mohou snáze poskytnout ostatním.

-

Collective action ( Skupinové rozhodnutí ) V případě nastávajícího rozhodnutí je pro skupinu snazší dosažení jednotného rozhodnutí u něhož za jiných okolností možné zdržení by mělo za následek dodatečné náklady.9

Druhy sociálního kapitálu -

Bonds (pouta) Vztahy mezi lidmi na úrovni základní identity, jedná se tedy o pouta, která existují v rámci rodiny, blízkých přátel a mezi lidmi, kteří sdílejí určité kulturní návyky či etnikum.

-

Bridges (mosty) Vztahy, které existují nad rámec základní úrovně lidské identity, mezi které spadají především vazby tvořené v pracovním kolektivu s dalšími zaměstnanci, kteří mohou představovat kolegy, ale i nadřízené.

-

Linkages (vazby) Vztahy k lidem, či skupinám, které existují na stejné, vyšší, či nižší úrovni sociálního žebříčku. Jedná se o typ spojení, které nevyžaduje přímou znalost konkrétních osob, lidé jsou v rámci této vazby převážně spojováni do skupin, které jsou poté samostatně posuzovány.9

9 PILÁČEK, Jan. Koncept sociálního kapitálu: pokus o přehled teoretických a metodických východisek a aplikačních přístupů jeho studia [online]. 2010 [cit. 2015-09-19]. Dostupné z: http://www.periphery.cz/download/geografie10-pilecek.pdf

12

1.1.3 Organizační kapitál Obdobně jako u lidského a sociálního kapitálu se i benefity kapitálu organizačního obtížně kvantifikují, tím se zásadně liší oproti kapitálu fyzickému, který může prokazatelněji určit svoji hodnotu za pomoci ekonomické rozvahy, vedené pod záštitou konkrétní společnosti. Organizační kapitál je tvořen zaměstnanci ( lidský kapitál ), ti mohou posílit jeho konečnou úroveň za pomoci vzájemně udržovaných vztahů ( společenský kapitál ) a tento proces může v důsledku přinést dodatečnou hodnotu celé společnosti. 10 Organizační kapitál je představován rozsáhlou škálou znalostí, které jsou standardně zaznamenávány na dodatečné médium, tím je umožněno další využití nastřádaných vědomostí, budoucími či stávajícími subjekty, nacházejícími se uvnitř společnosti. Za tyto média je možné v současné době považovat rozsáhlé firemní databáze, či tištěné, ale také elektronicky vedené, manuály a příručky, skrz které jsou zaměstnanci informováni o firemních procedurách a také užitečných vědomostech týkajících se jejich povolání.10 Zaměstnancům je často umožňován přístup k dokumentům, které jsou vytvářeny a udržovány za pomoci jejich kolegů, ty mají za cíl poskytnout užitečné rady, stejně tak jako informovat o unikátních situacích, které nastaly v průběhu výkonu jejich povolání, dále podávají informace o způsobech jejich řešení, či možnostech, jak jim, v případě, kdy se jedná o situace v jejich důsledku negativní, úplně předejít. Tento způsob se v praxi osvědčil a samotný organizační kapitál je v knize o managementu lidských zdrojů autorů Baron a Armstrong částečně popsán jako „vestavěné, či institucionalizované znalosti, které mohou být udrženy za pomoci informačních technologií na snadno přístupných a jednoduše rozšiřitelných databázích.“11 Pro použití tohoto způsobu zaznamenávání vědomostí se vyvinula teorie, která považuje uložené poznatky za osvobozené od subjektů, které je původně vyvinuly a tudíž jejich samotná existence poskytuje určitou organizační stabilitu, která by například jinak nemohla být udržitelná v situaci, kdy společnost opustí dlouholetý zaměstnanec, kterému nebylo umožněno své nastřádané poznatky sdílet. Odchodem zmíněného zaměstnance dochází ke snížení stavu lidského kapitálu, ale také kapitálu organizačního, a to z toho důvodu, že do té doby skrze něj přístupné poznatky firmu opouští společně s ním. 10

BORŮVKOVÁ, Jana a Fiala ROMAN. The Valuation of Organizational Capital [online]. 2012 [cit. 2015-09-19]. Dostupné z: http://www.cjournal.cz/files/121.pdf 11 BARON, Angela a Michael ARMSTRONG. Human capital management: achieving added value through people. Philadelphia: Kogan Page, 2008, x, 226 p. ISBN 978-074-9453-848.

13

Samotný organizační kapitál, ale není pouze spojený s daty uloženými ve firemních databázích, jeho rozsah je dalekosáhlejší, avšak jeho další součásti jsou hůře uchopitelné, jedná se o poznatky obohacující operační vlastnosti společnosti představované schopnostmi pro designování systému, produkční management, management produkce, outsourcing zdrojů a marketing technologií, stejně tak jako její schopnost pro správné rozhodování v oblasti investic za pomoci rozšířených mechanismů výběru, cvičení personálu a finančního inženýrství spojeného se získáváním fondů. Organizační kapitál může svým působením ovlivňovat i inovační schopnosti společnost, které jsou představovány jejím probíhajícím unikátním výzkumem a rozvojem, či také schopnostmi získávání nových informací a utváření ucelených komunit zaměstnanců pro vzájemný přenos informací.12

Obrázek č.2 Součásti organizačního kapitálu ( Zdroj : http://www.slideshare.net/AyeshaKhan1/making-the-business-case-for-managing-intellectual-capital )

V konečném důsledku můžeme organizační kapitál považovat za aglomeraci znalostí, které společnosti umožňují získání ekonomické výhody oproti její konkurenci, ta vychází z předpokladu, že ze stejné úrovně fyzických a lidských zdrojů je firma s lepší úrovní organizačního kapitálu schopna vyprodukovat vyšší hodnotu.13

12

LEV, Baruch, Suresh RADHAKIRISHAN a . The Valuation of Organization Capital [online]. 2005 [cit. 2015-09-20]. Dostupné z: http://www.nber.org/chapters/c10619.pdf 13 MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-1911-5.

14

1.1.4 Scandia Value scheme

Obr č.3 Scandia value scheme, (Zdroj : http://edushk.ru/pars_docs/refs/3/2967/2967_html_24611c59.png)

Struktura intelektuálního kapitálu popsaná za pomoci modelu vypracovaného Leifem Edvinssonem na základě požadavku švédské pojišťovny Skandia, díky které model získal své budoucí označení. Jedná se o jeden z nejpopulárnějších nástrojů pro charakterizaci součástí intelektuálního kapitálu. Scandia Value scheme představuje model, který rozšiřuje základní části intelektuálního kapitálu a snaží se je doplnit o další komponenty a zároveň mezi nimi ustanovit existující vazby.14 V modelu vyobrazený lidský kapitál je představován kompetencemi a dovednostmi zaměstnanců. Strukturální kapitál je považován za součást kolektivní inteligence, která je již oddělitelná od jednotlivých subjektů. Strukturální kapitál je nadále rozšiřován na kapitál klientský a organizační. Klientský kapitál zaznamenává hodnoty, které společnosti přináší její vztahy se zákazníky a partnery, kapitál organizační je nadále rozdělen na dvě podkapitoly, které jsou představovány inovačním a procesním kapitálem. Inovační kapitál zahrnuje ve společnosti se vyskytující zákonná práva, tedy patenty či licenční smlouvy, stejně tak jako nehmotné a obtížně kvantifikovatelné hodnoty reprezentované firemními nápady, ochrannými známkami, či úrovní důvěry subjektů ve firemní značku. Procesní kapitál obsahuje firemní infrastrukturu, tedy součásti interní struktury, které mohou pomoci společnosti dosáhnout výhody oproti konkurenci, jako je vyspělá úroveň informačního systému, či zavedených postupů a zaměstnaneckých příruček.14 14

BONTIS, Nick. ASSESSING KNOWLEDGE ASSETS: A Review of the Models Used to Measure Intellectual Capital [online]. Canada, 2000 [cit. 2016-02-07]. Dostupné z: http://www.business.mcmaster.ca/mktg/nbontis/ic/publications/bontisijmr.pdf

15

1.2 Význam intelektuálního kapitálu v prostředí společnosti

Intelektuální kapitál je nedílnou součástí každé společnosti, jeho úroveň definuje, jaké podnikatelské výhody oproti konkurenci, se stejnou úrovní hmotných aktiv, konkrétní společnost disponuje. Intelektuální kapitál zahrnuje především15 : Tabulka č.1 Součásti intelektuálního kapitálu

Lidský kapitál

Společenský kapitál

Organizační kapitál

Know – how

Loga

Intelektuální vlastnictví

Vzdělání

Věrnost zákazníků

Patenty

Odborná klasifikace

Zákazníci

Autorská práva

Znalosti spojené s prací

Firemní jména

Firemní tajemství

Proaktivní vlastnosti

Distribuční kanály

Firemní infrastruktura

Schopnosti

Kolaborace businessu

Filosofie managementu

Licenční ujednání

Firemní kultura

( Zdroj: Autor )

Představuje potenciál organizace, který při nastání situace jeho neadekvátního využití s postupem času mizí, to je především zapříčiněno skutečností, že se jedná o nehmotný zdroj, jehož nositelem jsou samotní zaměstnanci, jejichž nastřádané informace a zkušenosti lze zachytit pouze částečně, jedná se tedy o aktivum, které se pravidelně mění v závislosti na změnách náborové politiky a také s plánovanou i neplánovanou postupnou obměnou dlouhodobých zaměstnanců.16 Samotná struktura intelektuálního kapitálu je jeden z bodů, u něhož společnosti nesmí opomíjet jeho vzájemnou vnitřní provázanost. Jednotlivé součásti tohoto druhu nehmotného aktiva, mají požadovaný efekt pouze v případě, kdy jsou doprovázeny za pomoci adekvátních opatření i u ostatních segmentů, ty umocňují požadovaný konečný výsledek a nadále podporují růst.16 15

Measurement and Disclosure of Intellectual Capital: Evidence from a Developing Country: Scientific & Academic Publishing [online]. Scientific & Academic Publishing, 2012 [cit. 2016-04-11]. Dostupné z: http://article.sapub.org/10.5923.j.ijfa.20120105.02.html 16 ŠIŠKA, Matúš. Význam identifikace intelektuálního kapitálu pro řízení podniku [online]. Brno, 2014 [cit. 2016-04-11]. Dostupné z: https://is.muni.cz/th/210235/esf_m/210235_Siska_Matus_DP.pdf

16

1.3 Způsoby měření intelektuálního kapitálu První generace nástojů pro hodnocení intelektuálního kapitálu vycházela z předpokladu, že finančně založené systémy hodnocení aktiv by měly být doplněny za pomoci dodatečných, již v tomto případě nehmotných, ukazatelů. Jednalo se o značný postup v rámci snah o docílení hodnocení intelektuálního kapitálu, tento princip klasifikace však postrádal začlenění vazeb, které navzájem spojují jednotlivé systémy hodnocení výkonu. Hlavní příčinou tohoto nedostatku byla absence snahy o hlubší poznání jednotlivých ukazatelů.17 Druhá generace nástrojů se snažila tento nedostatek odstranit tím, že do svého hodnocení začlenila strategii / plán úspěchu a tím pokryla do evaluace výsledků dynamickou podstatu výkonu společnosti, stejně tak jako transformační procesy spojující firemní cíle s přístupnými zdroji.17 Ve snaze o nalezení způsobu hodnocení intelektuálního kapitálu se velice rychle odhalily problémy, které jsou spojeny se získáním potřebných dat pro klasifikaci tohoto aktiva, následkem existence těchto komplikací, byl tento druh kapitálu dlouho opomíjen, či byla jeho role v rámci společnosti považována za podřadnou. Počet metod hodnocení, které se snaží obejít existující překážky spojené s hodnocením intelektuálního kapitálu, je rozsáhlý a zahrnuje širokou škálu rozdílných přístupů. Tyto metodiky lze rozdělit do čtyř skupin, z nichž každá přináší v hodnocení určitá pozitiva, ale i neopomíjitelná negativa.17 -

Přímé metody měření intelektuálního kapitálu o

-

Metody kapitalizace trhu o

-

U těchto metod převládá snaha o přímou klasifikaci intelektuálního kapitálu

Odvozování hodnoty intelektuálního kapitálu na základě kapitalizace trhu

Metoda návratu aktiv o

Využívá poměru ROA („Return of assets“ – návratu aktiv) k získání hodnoty intelektuálního kapitálu

-

„Scoreboard“ metody o

Hodnota intelektuálního kapitálu je odvozena za pomoci různých aspektů firemní strategie

17

MÜLLER, Claudia. THE 3 MS OF INTELLECTUAL CAPITAL – MEASURING, MONITORING AND MANAGING [online]. University of Innsbruck, Austria, 2008 [cit. 2016-02-14]. Dostupné z: http://www2.warwick.ac.uk/fac/soc/wbs/conf/olkc/archive/oklc5/papers/k-2_mueller.pdf

17

1.3.1 Balanced scorecards Jedná se o rámec, který dopomáha strategickému řízení společnosti. Nepředstavuje nástroj, skrz který by bylo možné vytvářet nové strategické cíle, naopak je určen pro utvrzení těch stávajících. V jistém slova smyslu by se tato metoda hodnocení intelektuálního kapitálu mohla považovat za uchovatele firemní strategie a být zároveň upomínkou pro nutnost neustálé snahy o její dodržování. V organizaci vytvořená strategie je v rámci BSC reprezentována za pomoci vizuálního formátu, jež je nadále možno považovat za ucelenou formu mapy firemní strategie. Model se z pozice vazby na podnikovou strategii upíná na budoucnost, kde sleduje dlouhodobou perspektivu vytyčených cílů.18 Metoda BSC může být prospěšná i v případě existence nedokončené firemní strategie, kdy vytvoření strategické mapy může dopomoct k nalezení podstatných a zatím ještě nedořešených bodů, které by mohly být pro završení nedokončené strategie kritické.18 Hodnoty zaznamenané v modelu nejsou vždy peněžně vyčíslitelné, záleží na bodech, které jsou považovány za stěžejní pro samotnou společnost. Zkoumané hodnoty se mohou razantně lišit v závislosti na společnosti, která provádí samotné měření. Zmíněné odlišnosti jsou zapříčeněné především existencí přirozených diferencialit firem, které mohou dokonce operovat i ve stejném oboru, ty od sebe dělí rozdílné přístupy řízení zaměstnanců, nashromážděné databáze i samotná úroveň lidského kapitálu.19

Součásti metody Balanced scorecard -

Cíle („Objectives“) Při zaznamenávání firemního cíle je důležité vycházet z bodů, o kterých se společnost domnívá, že jsou podstatné pro její budoucí rozvoj, jedná se o části, které vycházejí z právě již existující firemní strategie. Standardním cílem společnosti může být dosažení určitých milníků, ty jsou představovány například okamžikem dosažení povědomí o značce ze strany rozsáhlé veřejnosti. Počet takto stanovených cílů se u obvyklého měření pohybuje mezi množstvím 10 – 15ti.

18

ZIKMUND, Martin. Vše, co jste si přáli vědět o Balanced Scorecard: Business vize [online]. 2011 [cit. 2016-04-11]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/rizeni-a-optimalizace/vse-co-jste-si-prali-vedet-obalanced-scorecard 19 PŘIBYSLAVSKÝ, Jiří. Balanced scorecard – jak dosáhnout podnikových ambicí: System online[online]. 2006 [cit. 2016-04-12]. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/business-intelligence/balanced-scorecardjak-dosahnout-podnikovych-ambici.htm

18

-

Ukazatele („Metrics“) Analýza úspěšného splnění stanovených cílů může být obtížná bez existence ukazatelů, které společnosti dopomáhají k možnosti jejich aproximálně reálného měření. Jedná se o položky, které v sobě neodráží úplnou hodnotu změny pozorovaného cíle, ale v kombinaci s dalšími se mohou této hodnotě přiblížit. Každý ze stanovených cílů je většinou doprovázen jednou nebo dvěma ukazateli, skrz které je společnost schopna vyřešit otázku, zda-li byl sledovaný cíl dosažen. U již předem zmiňovaného cíle „určitého povědomí veřejnosti o značce“ se skrze ukazatele společnosti otevírá možnost odpovědět na otázku : „ jak zjistíme, kdy jsme požadovaného povědomí ze strany veřejnosti dosáhli?

-

Podnět („Iniciatives“) Jedná se o klíčové akce, které jsou vytvořeny za účelem dosažení strategických cílů, které mohou být považovány nejen za „podněty“, ale i za samotné „projekty“, či „aktivity“ mimo vymezený rámec BSC.

-

Akce („Actions“) Většinou vyvstávají ze skupinových setkání, jedná se o povinnosti, které jsou delegovány specifické osobě či skupinám. Nejedná se o součást rámce BSC, ale jedná se o neodmyslitelnou část v procesu samotného řízení.20

Společnost se z dlouhodobého hlediska snaží dosáhnout svých pevně stanovených milníků, ty jsou v rámci metody balanced scorecards reprezentovány firemně stanovenými cíly („objectives“). Ukazatele („Measures“) jsou poté zavedeny pro možnost analytického hodnocení postupu, či odklonu od požadovaného cíle. Uvedený seznam podnětů („initiatives“) existuje především pro možnost monitorování akcí, které jsou v rámci firmy prováděny pro zajištění takto stanovených cílů. Součástí jednoho požadovaného cíle může být několik podnětů, které mohou sloužit pro příznivé ovlivnění hodnot několika zavedených kritérií, pokud ve společnosti udržované projekty v důsledku naopak zabraňují v postupu k požadovanému cíli, je nutné sjednat nápravu, či změnit strukturu strategie. 21

20

Balanced Scorecard: Components, Example: StudiousGuy [online]. 2015 [cit. 2016-04-12]. Dostupné z: http://studiousguy.com/balanced-scorecard/ 21 BALANCED SCORECARD INSTITUTE. Balanced Scorecard Basics [online]. 2015 [cit. 2016-02-14]. Dostupné z: http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard

19

Obr. č. 4 : Základní schéma balanced scorecards, ( Zdroj : http://sterlingstrat.com/wp-content/uploads/2012/12/Balanced-Scorecard-Graphic.jpg )

Perspektivní pohledy metody Balanced scorecards Perspektivy, se kterými rámec balanced scorecards nahlíží na firemní výsledky, jsou částečně ojedinělé v rámci nástrojů sloužících k měření intelektuálního kapitálu. Standardně využívané hodnotící rámce většinou pod sebou zahrnují pouze analýzu z finanční perspektivy a další již měřené nejsou.22 Pro efektivní využití rámce je doporučováno firmám nahlížet na společnost ze čtyř odlišných perspektiv, ze kterých jsou následně vytvořeny ukazatele, za jejichž pomoci, ve spojení s následnou analýzou dat, je utvořen základ pro možnost hodnocení intelektuálního kapitálu. Mezi jednotlivé pohledy spadá perspektiva učení a růstu „ The learning & Growth Perspective“, perspektiva obchodních procesů „The business process Perspective“, stejně tak jako zákaznická perspektiva „The Customer Perspective“ a v neposlední řadě také již dříve zmiňovaná finanční perspektiva „The financial perspective“22

22

MARR, Bernard. Balanced Scorecard: The Four Perspectives: Advanced Performance Institute[online]. 2012 [cit. 2016-04-12]. Dostupné z: http://www.ap-institute.com/strategy-management-articles/balanced-scorecard-the-four-perspectives.aspx

20

Perspektiva učení a růstu - Perspektiva, která v sobě zahrnuje firemní výcvik zaměstnanců, stejně tak jako kulturní přístupy, které se vztahují ke sebezdokonalování jedinců v rámci firemního kolektivu, a tím následně i celého podnikatelského subjektu. Například ve firmě zaměřující se výhradně na výzkum, je vytvořen předpoklad, že je požadovaná úroveň znalostí pro zajištění efektivního postupu značná, zaměstnanci, kteří jsou hlavními nositeli těchto vědomostí, jsou poté považováni za hlavní zdoje vyskytující se v rámci společnosti. V současné době častých technologických změn, začíná být u zaměstnanců využívajících nové technologie, objevující se nutnost jejich nepřetržitého stavu učení. U společností, které jsou výrazně závislé na vědomostech svých zaměstnanců, se otevírá možnost pro vytváření ukazatelů, které následně dopomáhají

manažerům

v alokování

prostředků

do

nejperspektivnějších

tréningových programů.23 Perspektiva obchodních procesů -

V názvu je odkazováno na interní obchodní procesy probíhající ve společnosti v průběhu běžného roku. Ukazatele vycházející z této perspektivy umožňují firemním manažerům částečně rozpoznat, jakým směrem se úroveň obchodu ve společnosti ubírá, tedy jestli dochází k posunu k požadovanému cíli. Pro objektivní hodnocení je vyžadováno, aby sledované metriky byly vypracovány a hodnoceny ze strany subjektů, které mají podrobnou znalost o procesech vyskytujících se ve společnosti, především z toho důvodu je vyloučena možnost analýzy této perspektivy subjekty vyskytujícími se mimo firemní prostředí, tedy například konzultanty externích firem.23

23

Balanced Scorecard Basics: Balanced Scorecard Institute [online]. 2015 [cit. 2016-04-12]. Dostupné z: http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard

21

Zákaznická perspektiva -

Zákaznická spokojenost je pro společnost důležitým indikátorem, nespokojený zákazník si v krajním případě najde alternativu, která bude splňovat jeho požadavky. Slabé výkony v rámci satisfakce zákaznické spokojenosti, tak mohou být předběžným indikátorem budoucího úpadku. Spokojený zákazník představuje subjekt, který má větší pravděpodobnost budoucího návratu, tedy provedení nové transakce, proto je také ze strany společnosti nutné jako jedno z měřítek zarhnout návratnost zákazníků. Informace zahrnující statistiky o nově příchozích zákaznících představují další podstatnou část zákaznické perspektivy, kdy každý nově příchozí subjekt představuje potencionálního spokojeného zákazníka, který může na základě pozitivních zkušeností stát dlouhodobým spokojeným zákazníkem.24

Finanční perspektiva -

Důležitost finančních prostředků není za použití této metody opomíjena. Včasná a realitě odpovídající finanční data jsou pro společnost a její manažery prioritou, jejichž snaha by měla být tyto údaje zajistit. Se současným dlouhotrvajícím trendem automatizace a centralizace firemních údajů uvnitř počítačové databáze, se otevírá možnost zajištění většího množství dat a za jejich pomoci rozšířit možnosti budoucí analýzy. Finanční měřítka sami o sobě však nejsou cestou k úspěchu, cílem těchto nástrojů je vypovědět „příběh“, tedy poskytnout určitý obrázek o minulosti, nejsou však ukazatelem budoucnosti. Nástroje hodnocení finančního výkonu představují společný jazyk pro budoucí analýzy, které nadále dopomáhají k vzájemnému porovnávání s dalšími subjekty.24

24

AGARWAL, Rohit. Perspectives in Balanced Scorecard (4 Perspectives ): YourArticleLibrary.com: The Next Generation Library [online]. 2015 [cit. 2016-04-12]. Dostupné z: http://www.yourarticlelibrary.com/accounting/performance-measurement/perspectives-in-balancedscorecard-4-perspectives/53100/

22

Strategická mapa metody Balanced scorecard Strategická mapa je vypracovaná za účelem poskytnutí přehledu nastávajících firemních cílů a také, jako nástroj, který zobrazuje metriky a milníky, které dopomáhají k jejich dosažení. Mapa je sama o sobě rozdělena do čtyř vzájemně propojených „plaveckých drah“, kdy každá reprezentuje jednu z již výše zmiňovaných perspektiv, tedy financial, customer, learning and growth a internal.25

Obr. č. 5 : Strategická mapa letecké společnosti ( Zdroj : http://www.acjournal.net/scorecard-linking-strategy-to-performance/)

Přiložený diagram představuje strategickou mapu imaginární letecké společnosti, která chce v oblasti learning and growth zavést novou pozici „ramp agent“ a zároveň své zaměstnance seznámit s firemní strategií, vše by mělo být doprovázeno novým způsobem rozpisu posádek.26 25

JONES, Phil. Introducing Strategy Maps and Strategy Mapping: Excitant Strategic Performance Management Consultants [online]. 2011 [cit. 2016-04-12]. Dostupné z: http://www.excitant.co.uk/resources/white-papers/strategy-maps-and-strategy-mapping/

23

Společnost věří, že docílením těchto cílů se jí v rámci interní perspektivy podaří zrychlit pozemní leteckou obsluhu, tato změna se projeví pozitivně u zákazníků, ti budou benefitovat z rychleji poskytnutých služeb a zároveň lukrativnějších cen. Tato zvýšená popularita u zákazníků se poté projeví ve finanční perspektivě, kdy zvýšený zájem o služby společnosti ve svém důsledku povede ke zvýšení zisku a zároveň díky rychlejší pozemní službě nebude vyžadován stejný počet letadel. Nadbytečné stroje se tak nemusí již nadále pronajímat, což povede k dalšímu zvýšení hodnoty podílu akcionářů, to také představuje nejdůležitější cíl v oblasti firemní strategie.26

Cíle a metriky metody Balanced scorecard Balanced scorecard

Cíle

Measurement ( Metriky )

Ziskovost Zvýšení příjmů Snížení počtu letadel

Získat a udržet zákazníky

Target (Cíle )

Tržní hodnota

30% CAGR

Příjmy za prodaná sedadla

20 % CAGR

Ceny za pronájem letadel

5 % CAGR

# Vracející se zákazníci # Počet zákazníků

70% Za rok 12% nárůst

Plán akce Initiative ( Iniciativa )

Budget ( Rozpočet )

Implementace CRM Systémů

$XXX

Včasné lety FAA on time arrival rate

#1

Management kvality

$XXX

Snížení cen Hodnocení zákazníků

#1

Zákaznický věrnostní program

$XXX

30 minut 90%

Optimalizace času cirkulace

$XXX

Yr1 70 % Yr2 90 % Yr3 100%

Výcvik pozemních posádek

$XXX

Vyvinout podpůrný systém Přístupnost k inf. systému

100 %

Rozpis posádek v systému

$XXX

Obsluha seznámená se → Seznámení se strategií strategií → % obsluhy akcionáři

100 % 100 %

Program podpory vlastnictví akcií zaměstnanci

$XXX

→ Doba strávená na zemi

Rychlá pozemní obsluha → Vzlet bez spoždění

Rozvíjet potřebné dovednosti Pracovní připravenost

Tabulka č.2 Cíle a metriky balanced scorecards ( Zdroj : http://www.acjournal.net/scorecard-linking-strategy-to-performance/ ) 26 Strategy Maps act as the link between the business Goals and the Operational objectives of an Organisation: Biz performance blog [online]. [cit. 2016-04-12]. Dostupné z: https://bizperfblog.wordpress.com/2010/12/18/

24

Na předchozí stránce znázorněná tabulka č.2 zobrazuje metriky, které slouží jako nástroje, jejichž účelem je monitorovat přibližování, či postupné oddalování společnosti od vytyčených cílů, pro podporu příznivého vývoje v žádaném směru jsou tyto prostředky doprovázeny za pomoci inicializačních nástrojů, se kterými jsou spojovány realizační náklady představující jejich rozpočet.26 Dosažení finančních cílů je v tomto případě hodnoceno za pomoci ukazatele „CAGR“, což představuje zkratku anglického slovního spojení „ Compound Annual Growth Rate“, v překladu se jedná o složenou míru růstu. Ukazatel představuje užitečný nástroj pro zachycení příznivého pohybu v průběhu několika na sebe navazujících období, kdy se vychází z předpokladu, že počáteční investice se bude ve skutečnosti kumulovat v průběhu času. Matematická formule také může sloužit jako nástroj, který je využívaný v případě, kdy máme určitou představu o tom, jak velkou návratnost naší investice požadujeme a zároveň potřebujeme její procentuální nárůst rozvrhnout do několika období.27 Zápis pro výpočet CAGR představuje :  /

CAGR =   

1

EV = Konečná hodnota investice ( Investment´s ending value ) BV = Počáteční hodnota investice ( Investment´s beginning value ) n = Počet období ( Number of periods)

Příklad Předpokladem je 1000 $ počáteční investice, u které je hypoteticky požadován její nárůst v následujících třech letech, a to s konečným stavem 1320 $   /







1  9,70%

Výsledkem je požadovaný stabilní nárůst investice v ročním období o 9,70 % procenta.

27

Compound Annual Growth Rate (CAGR): Investing Answers [online]. 2009 [cit. 2016-04-12]. Dostupné z: http://www.investinganswers.com/financial-dictionary/investing/compound-annual-growth-rate-cagr-1096

25

CAGR představuje geometrický průměr, který je v praxi upřednostňován oproti průměru aritmetickému, ten může být v praxi u údajů o investicích zavádějící. Použití aritmetického průměru může mít za následek dlouhodobé nadhodnocení výnosové míry o 1-2%, kdy záleží především na volatilitě, čím je vyšší, tím je i razantnější rozdíl mezi výsledky CAGR a aritmetického průměru. Případy, kdy není využíván geometrický průměr, ale ten aritmetický, se vyskytují především v době, kdy finanční poradci chtějí zlukrativnit pozici jimi propagovaného produktu.28 V případě, kdy dojde k 100% nárůstu investice v průběhu prvního roku a jejímu následnému poklesu o 50 % v roce následujícím, dochází k situaci, kdy se naše prvotní investice rovná s hodnotou, kterou disponuje na konci jejího druhého období. Za pomoci CAGR je tato situace zachycena správně jako : 

1000 /  1  0 % 1000

Za pomoci aritmetického průměru : 100 50  25% 2

V tomto případě by se nezkušenému investorovi mohlo zdát, že výnosnost investice 25% ,založená čistě na základě aritmetického průměru, je lukrativní. Ve skutečnosti se ale jedná o situaci, kdy se cena investice nezvýšila od svojí počáteční hodnoty. Tento příklad představuje zjednodušenou verzi, která je na první pohled rozpoznatelná a dá se u ní nesrovnalost odhalit. Investice prováděné na reálných trzích však svou složitostí představují ideální prostředek, v kterém se dá případný rozdíl mezi aritmetickým a geometrickým průměrem před investorem utajit a potenciálně tak ohrozit jeho finance.28 Mezi finanční cíle fiktivní airolinie v tabulce č.2 patří : Tržní hodnota - 30% CAGR
Roční nárůst tržní hodnoty společnosti o 30% Příjmy za prodaná sedadla – 20 % CAGR
Roční nárůst příjmů za prodaná sedadla o 20 % Ušetřené náklady za pronájem letadel – 5 % CAGR
Roční nárůst 5 % z ušetřených nákladů za pronájem letadel 28

KREJČA, David. Průměrná výnosová míra a CAGR: Klub investorů [online]. [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: http://www.klubinvestoru.com/cs/article/2191-prumerna-rocni-vynosova-mira-a-cagr

26

1.3.2 Intelektuální potenciál přidané hodnoty Metoda analýzy intelektuálního potenciálu přidané hodnoty, tedy výraz převzatý z anglického (Value Added Intellectual Potential – VAIP), představuje nástroj pro měření intelektuálního kapitálu za pomoci poměru přidané hodnoty a nákladů spojených s držbou lidského kapitálu ve společnosti. Přidaná hodnota je v tomto případě chápána jako rozdíl mezi celkovými výnosy z prodaného zboží, či poskytovaných služeb a vstupy, které byly vloženy do podnikání, které jsou však zkrácené o náklady na lidské zdroje. 29 Výhodou nástroje je jeho poměrně jednoduchá struktura a nenáročnost na vstupní data. Metoda však zahrnuje i náklady na práce, které neměly v rámci organizace efekt na rozvoj intelektuálního kapitálu, to je považováno za největší nedostatek intelektuálního potenciálu přidané hodnoty jako nástroje relevantního měření, jedná se o omezení, k jehož odstranění by byla potřeba dlouhodobá iniciativa ze strany samotné společnosti, ta by musela zavést způsoby pro vykazování nákladů, které mají přímý efekt na rozvoj int.kapitálu.29 Vzorec výpočtu intelektuálního potenciálu přidané hodnoty lze tedy zobrazit jako:    !" !#  In - výnosy

 !# Out - náklady

Va - představuje přidanou hodnotu

Ip - intelektuální vlastnictví

Rennierův mezisoučet Pro odstranění nedostatku byl vytvořen návrh, který nabádá společnosti k vytvoření oddělené části účetnictví, která by byla speciálně zaměřena na intelektuální kapitál. Provizorní účet by dlouhodobě zaznamenával údaje po dobu 3 až 5 let a poskytoval zpětnou vazbu ohledně prostředků, které byly vynaloženy jako konkrétní investice do intelektuálního kapitálu. Nashromážděné údaje by byly vyhodnoceny a finálně zaúčtovány až na konci tohoto období, jednalo by se o nástroj, který by mohl přesněji určit, zda-li konkrétní investice do rozvoje intelek. kapitálu byly vynaloženy efektivně. Využívání tohoto typu řešení ze strany společností je však problematické, především pak poté v závislosti na době po kterou by prostředky musely být vedeny na provizorních účtech.29

29

TRUNEČEK, Jan. Management znalostí. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2004. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9884-3.

27

2. Nástroje rozvoje intelektuálního kapitálu společnosti 2.1 Team-building Team-building je v dnešní době rychle se rozšiřující pojem, který se zaryl do podvědomí většině zaměstnaného obyvatelstva jako jeden ze způsobů sdružení se s ostatními spolupracovníky v rámci firemního týmu, a to především v momentě probíhajících team-buildingových aktivit. Mnozí si často ani nemusí uvědomovat, že takto prováděná činnost v důsledku není prospěšná pouze v rámci skupiny, ale také v měřítku samotné společnosti.30 Formálně se jedná o metodu vzdělávání zaměstnanců mimo prostory samotného pracoviště, prezentovanou jako formu zážitkového vzdělávání, která dopomáhá k rozšiřovaní schopnosti cílených zaměstnanců a posléze i celého týmu. Tato forma představuje nástroj, který podporuje rozvoj týmů, vzájemnou spolupráci mezi jeho jednotlivými členy, zároveň také poskytuje základ pro rozšiřování týmových dovedností, které mohou být představovány úrovní vzájemné týmové komunikace, schopností překonávat společně nastalé problémy a nacházet řešení vyvstalých překážek.31 Z pohledu vedení organizace team-building ve svém důsledku představuje nástroj, který slouží pro zvýšení týmového výkonu zaměstnanců, a také jako prostředek pozitivně ovlivňující pracovní a mezilidské vztahy na pracovišti. Kompetence spojené se zařazením a následným řízením teambuildingových aktivit jsou zpravidla v odpovědnosti pozice manažera lidských zdrojů, což je pojem převzatý z původního anglického označení („CHRO(Chief Human Resource Officer)“).31

2.1.1 Vymezení pojmu Team-building Přesné definování pojmu team-building není jednoduché, to je zapříčiněno jeho rozdílnou interpretací z řad profesního publika a absencí oficiálního překladu pojmu team-building v rámci anglicko-českého slovníku. Pojem samotný je tak nejčastěji překládán jako budování týmů. Následující sloupce se věnují zobrazení původního nepřekládaného pojmu team-building a jeho výkladu ze stran českých, ale i světových odborníků.32

30

What Is Team Building?: About money [online]. 2015 [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: http://humanresources.about.com/od/glossaryt/a/what-is-team-building.htm 31 Teambuilding: Management mania [online]. 2014 [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/teambuilding 32 NĚMEČKOVÁ, Karolína. Možnosti využití Teambuildingu [online]. Vysoká škola ekonomická v Praze, 2010 [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: https://www.vse.cz/vskp/26953_moznosti_vyuziti_teambuildingu

28

Slovník britské Cambridgské univerzity vykládá slovní spojení team-building jako „proces povzbuzování členů skupiny ke společné práci a to například skrz jejich začlenění do společných aktivit a firemních her,“a to za předpokladu existence společnosti, která dává velký důsledek na spolupráci a team-buildingové aktivity povzbuzující efektivitu v rámci existujících skupin.33 E.Mahauptová, autorka knihy Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci, považuje za původní význam pojmu team-building, proces, který se zabýval „budováním týmů. Zaměřoval se na rozvoj spolupráce, zvládání náročných situací, efektivní práci a vědomé plánování změn s cílem zvýšit efektivitu týmu“. V současné době je ale čím dal víc team-building spojován pouze s jednotlivými aktivitami, které formované skupiny provozují s ostatními účastníky týmu, od narozeninové párty až po oficiální skupinové schůze.34 Jednotlivé definice se vzájemně liší, a to v některých případech i dost razantně, ale vždy mají společné charakteristiky, mezi které patří cíl team-buildingu, za který se shodně považuje zvýšení efektivity v existujícím týmu.34

Vymezení pojmu tým Uskupení, které má dva nebo více členů, ty vzájemně spojuje známý a přesně definovaný cíl, k jehož dosažení je potřeba vzájemná komunikace a koordinace.35 Příklady využití týmového uskupení většinu lidí provázejí celý život, nejedná se pouze o kategorii spojenou s pracovním prostředím, ale také tím politickým či školním. V rámci snahy o dosažení některých cílů se není možné spoléhat na schopnosti jednotlivce, utváření týmů je tak v některých případech nutností k jejich dosažení. Samotné hodnocení zaznamenaných úspěchů je již v dnešní době mnohdy přisuzováno týmu, který ho docílil jako celek. Příkladem může být oceňování vědeckých týmů za nalezení nového a účinného léku, nejedná se o úspěch jednotlivce, ale o kumulativní úspěch celé skupiny.35

33

Meaning of “team building” in the English Dictionary: Cambridge Dictionaries Online [online]. 2016 [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: http://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/team-building 34 MOHAUPTOVÁ, Eva. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. 2. vyd. Praha: Portál, 2009. 173 s. ISBN 978-80-7367-641-4. 35 HÁJEK, Martin. Tým, skupina, komunita - základní pojmy: vedeme.cz [online]. 2006 [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/66-tymy/150-tym-skupina-komunita.html

29

Posuzování kvalit utvořených týmů je možné pouze částečně a úroveň objektivního hodnocení je založena na konkrétním odvětví do kterého zkoumaný tým spadá. Pokud je možné kvalitativní hodnocení vyprodukovaného výrobku, či vykonané služby, je také objektivněji jednodušší stanovení kvality samotného týmu. Tento způsob v konečném důsledku usnadňuje určení kvalit například fotbalových týmů na základě jejich sportovních úspěchů, či podnikových týmů na základě výrobků, které vyprodukovaly. Více subjektivnímu hodnocení podléhají týmy, jimiž dosažené cíle jsou hůře hodnotitelné. Nelze stanovit přesnou hodnotu vytvořeného uměleckého díla, stejně tak nelze hodnotit možnosti budoucího využití současného lékařského objevu.36 Co přispívá k tomu, aby vytvořené týmy byly úspěšné? 1.

Jasná formulace cílů

2.

Utvořená vnitřní struktura

3.

Členská připravenost k nastávajícím úkolům

4.

Atmosféra povzbuzující vzájemnou spolupráci

5.

Podpora z externího prostředí

6.

Kompetentní vedení

Jasně formulované cíle Správné určení cíle je jednou z nejkritičtějších náležitostí nově vytvořeného týmu. Je důležité, aby uskupení mělo přesně stanovený, hodnotný a především ve svém výsledku důležitý cíl. Týmy, u kterých takto určený cíl schází mají tendenci k neúspěchu a skupina, která by za normálních okolností měla vytvářet snahu o dosažení společného cíle, je v tomto případě rozdělena do systému podjednotek, které prosazují vlastní dílčí záměr, který je však ve svém důsledku nesourodý s cílem celého týmu. 37 Vnitřní struktura týmu Je jedním z dalších a zároveň neméně důležitých faktorů, které ovlivňují úspěšnost vytvořeného týmu. Korektně ustanovená týmová struktura je nejlépe viditelná v případě nastane-li krizové situace, kdy je tlak na vzájemnou komunikaci jednotlivých členů v týmu nejvyšší. 36 36

MATOUŠEK, Kamil. Týmová (spolu)práce: Návrh a řízení projektu technická komunikace [online]. 2010 [cit. 2016-04-18]. Dostupné z: http://cmp.felk.cvut.cz/cmp/courses/NRP/Curr/Prednasky/02tymova_spoluprace-zkraceno1.pdf 37 Jak vytvořit a řídit úspěšný tým: Mzdová praxe [online]. 2008 [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/doc-d3383v4548-jak-vytvorit-a-ridit-uspesnytym/?search_query=$index=511

30

Správná týmová struktura se na základě zkušeností skládá především z: a) efektivní a správně mířené komunikace jejich členů b) definovaných a správně určených rolí c) ustanovených metod sledování výkonů a možnosti poskytování zpětné vazby d) objektivního hodnocení nastalé situace, kdy je oproštěno od subjektivní klasifikace

Osobní kvalifikace členů týmu Subjekty, které splňují odborné, ale i osobnostní předpoklady pro dosažení týmového cíle, by měly z řad náborových praktik být preferovány před kandidáty, kteří jsou příjímáni pouze na základě subjektivní vazby na další členy vytvořeného týmu, tím je omezena možnost týmového neúspěchu na základě chybného udržovaní nekvalifikovaného či nepřizpůsobivého personálu.38 Atmosféra povzbuzující vzájemnou spolupráci Žádná, či pomalu probíhající týmová komunikace může ochromit snahy o docílení týmového cíle. Podstatným aspektem pro zajištění efektivně probíhající komunikace uvnitř skupiny, je dosáhnout toho, aby si její členové navzájem důvěřovali a bylo tak docíleno profesionální, ale i uvolněné atmosféry v rámci utvořeného kolektivu. Úroveň důvěry mezi jednotlivými členy týmu se vyvíjí zdlouhavě a její růst není předem definitivní. Získaná hladina důvěry může být ihned ztracena ve chvíli, kdy se člen týmu dostane do krizové situace, ve které mu není poskytnuta adekvátní pomoc z řad jeho kolegů. Takto ztracená důvěra v ostatní členy týmu, může být částečně znovu obnovena, nikdy však již nebude dosahovat úrovně, která předcházela nastalému incidentu.38

38

6 Ways Successful Teams Are Built To Last: Forbes [online]. 2012 [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: http://www.forbes.com/sites/glennllopis/2012/10/01/6-ways-successful-teams-are-built-tolast/2/#7e4cbb34e3c2

31

Podpora z externího prostředí To, jak je tým hodnocený navenek může zásadně ovlivnit efektivitu samotné skupiny. V reálném životě často dochází k situaci, kdy jsou oslavovány nadstandardně výkonné interní týmy, což se projevuje v prohlubování jejich motivace, která nadále dopomáhá týmu uchovat si pozitivní atmosféru, která nemusí být přítomná u méně produktivních a nezocelených týmů.39 Kniha zabývající se otázkou teambuildingu od spisovatelky Soni Hermochové se snaží v rámci kapitoly o týmech upozornit na situaci, kdy je věnována pozornost úspěšným týmům, ale na druhé straně se nedostává dostatečné podpory členům konkrétních týmů, které nadstandardních výsledků nedosahují. Takto ovlivněné skupiny by naopak potřebovaly takovýto druh podpory nejvíce. Týmy, u kterých dochází k propadu produktivity, označují jako jednu z možných příčin právě zmiňovaný nedostatek, či dokonce úplnou absenci podpory z vnějšího okolí.39 V kontextu externí podpory jsou většinou vyzdvihovány fanouškovské základny úspěšných umělců, v rámci existující firemní kultury se ale externí podpora spojuje spíše s finančním ohodnocením, či mediálním zviditelněním zaměstnanců uvnitř, ale i vně konkrétní společnosti.39 Kompetentní vedení Pro podporu úspěšnosti týmu je důležité stanovit správné vedoucí osoby, které usilují o dosažení týmového cíle, a to takovým způsobem, kdy je zároveň dodržena snaha o efektivitu a spokojenost členů pod konkrétním vedením. V současné době neexistuje zaručený návod, který by zajistil úspěšnost určitého typu řízení, byly však vyvinuty snahy o popsání charakteristik předešle „úspěšných“ systémů, ty se vyznačovaly svým soustředěním na konkrétní týmový cíl, na snahu přizpůsobit se stále se měnícím okolnostem a pravidelnou přípravou budoucích následovníků, tedy zaučováním nových zaměstnanců.40

39

HERMOCHOVÁ, Soňa. Teambuilding. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006. Vedení lidí v praxi. ISBN 80-247-1155-9. 40 HÁJEK, Martin. Vedení týmů - shrnutí: vedeme.cz [online]. 2006 [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/66-tymy/211-shrnuti.html

32

2.1.2 Teambuildingové aktivity V praxi existuje několik typů teambuildingových aktivit, které se rozlišují na základě řady faktorů, všechny však spojuje cíl dosažení zvýšené výkonnosti týmu. Faktorem, který ovlivňuje výběr teambuildingové aktivity může být i doba od založení samotného týmu, v případě, že se jedná o tým, který byl utvořen nedávno, jsou v rámci zmiňovaných aktivit preferovány tzv. „icebreakers“, což představuje anglický výraz pro „prolomení ledů“.41

Icebreakers Představují drobné a na pochopení jednoduché aktivity, jejichž primárním cílem je uvolnit napjatou atmosféru v rámci čerstvě utvořeného týmu. Složitost může být následně stupňována, tak aby došlo k hlubší kooperaci mezi jednotlivými členy. Na zvyšující se úroveň seznámení se jednotlivých subjektů je kladen vysoký důraz. 42

Komunikační aktivity Představují činnosti, které slouží pro podporu týmové komunikace, toho je dosaženo za pomoci řady metod, a to například přístupem ve kterém je znemožněno participantům teambuildingové činnosti dorozumívání za pomoci hlasu, ti musí pro následnou komunikaci využívat vizuální podněty, či zapojit další smysly, tedy čich, hmat atd. Lidé si všeobecně často neuvědomují kolik informací přenášejí bez nutnosti otevřeného dialogu, toto cvičení pomáhá pochopit tento další stupeň lidské interakce a rozvíjí komunikační schopnosti týmu, který těchto dodatečných nástrojů využívá.42

Problem solvings Skupina se v rámci těchto aktivit snaží dosáhnout společného cíle. Jedná se o cvičení, které dopomáhá členům týmu získat vědomosti o schopnostech jednotlivých členů a také nastřádat informace o rozdílných postupech, které byly účastníky v rámci cvičení navrhnuty a možná i využity, tím se může částečně poodkrýt to, jakým způsobem bude participující zaměstnanec řešit problémy i v rámci pracovního prostředí.42

41

TEAMBUILDING - NABÍDKA PROGRAMŮ: Lemon production [online]. 2016 [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: http://www.lemons.cz/teambuilding/program 42 TEAMBUILDING A OUTDOOROVÉ KURZY: Omt group [online]. 2016 [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: http://www.omt.cz/teambuilding.htm

33

2.2 Talent-management

Stejně jako v případě lidského kapitálu ( Kapitola 1.1.1 ), tak i nástroje talent managementu se v posledních letech těší zvýšené pozornosti, ty využívají spojení pro firmu důležitých lidských zdrojů a také nadstandardní managerské iniciativy. Společnost, která se formálně pokouší rozvíjet svou talentovou základnu, musí nejdříve podstoupit kroky pro zanalyzování svých stávajících procesů existujících v rámci interního řízení, jen tak lze zajistit budoucí koordinovaný a efektivní přístup k řízení zaměstnanců.43 Talent management představuje soubor v organizaci integrovaných procesů, jejichž účelem je přilákat, rozvinout a také motivovat zaměstnance, u nichž je nadále vyvinuta snaha zajistit jejich přetrvávající produktivitu a angažovanost do firemních projektů. Cílem talent managementu je vytvoření vysoce výkonné, ale také dlouhodobě udržitelné společnosti, které se daří naplňovat její strategické a operační cíle, stejně tak jako krátkodobě stanovené úkoly.44 Ve většině případů se organizace, které adaptovaly do firemní kultury talent managementové nástroje, zaměřují na koordinaci a rozšíření následujících oblastí : Nábor V rámci kterého je zajištěno, že pouze „správní“ lidé jsou vyhledáváni a poté příjímáni do prostředí organizace, je tak ve většině případů zabráněno situaci, kdy vyvíjená snaha rozvoje konkrétního jedince selhává, ne na základě špatného přístupu ze strany managementu, ale čistě na základě neadekvátních atributů spojených se školeným subjektem.45 Odměňování Vývoj a implementace nástrojů, které slouží k odměňování skrze hmotnou, či nehmotnou podporu ze strany společnosti, jedná se o benefity, které slouží pro pozitivní naladění zaměstnanců za jimi odvedenou práci, takto poskytnuté bonusy nadále stimulují zvýšený výkon zaměstnace, který má pocit určité satisfakce za svůj přínos do společnosti.45

43

Talent management concept - definition and explanation (article): Derek Stockley [online]. 2014 [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: http://www.derekstockley.com.au/newsletters-05/020-talent-management.html 44 Talent Management, What is Talent Management?: JHU Human Resources [online]. 2014 [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: https://tmod.jhu.edu/talent_mgmt/talent_mgmt.cfm

34

Rozvoj zaměstnanců Zajištění nepřetržitého neformálního a formálního učení a postupného rozvoje zaměstnanců.45 Vedení a rozvoj „high potentional“ zaměstnanců Představují specifické programy pro existující a také do budoucna potencionální zaměstnance na vedoucích pozicích. V závislosti na firemní struktuře může být vytvořen takzvaný „high potencional team“, jedná se o skupinu s vysokým potencionálem, která představuje souhrn kandidátů, kteří mají možnost v budoucnu obsadit vysoké pozice ve firemní hierarchii, tito jedinci jsou na tuto eventualitu připravováni skrze dodatečná školení, workshopy a také rozšiřováním tzv. „soft-skills“, tedy především schopností plynulé komunikace uvnitř, ale i vně společnosti, ve výsledku se jedná o komunikaci, která je pro cílený subjekt srozumitelná, nepřipadá mu zmatečná, či urážející. „Soft-skills“ ve své podstatě představují schopnost zaměstnance se věcně vyjadřovat a zároveň také talent empaticky naslouchat požadavkům ostatních.45 Produkční řízení Procesy, které povzbuzují a nadále podporují výslednou produkci, ty mohou představovat opatření na základě poskytnuté zpětné vazby, či reakce v závislosti na implementovaných měřeních. Jedná se o strategická rozhodnutí, která jsou vytvářena na základě relevantních podkladů a ve výsledku vedou k rozvoji aktuální produkce.45 Plánování pracovní síly Plánování obchodních a všeobecných změn, které zahrnují zhodnocení již zkušené pracovní síly, především možnost jejího budoucího úbytku, kdy je nutné ze strany vedení již v aktuální době přemýšlet o doplnění v budoucnu neexistujících schopností a vědomostí, které budou částečně ztraceny spolu se zaměstnanci, kteří již nebudou vystupovat v rámci konkrétní společnosti. Jedná se o nutnost řízení proaktivně jednat a plánovat do budoucna svou náborovou politiku v závislosti na zhodnocení aktuální situace a zanalyzování možností jejích následujících změn v budoucnu.45 45

Talent Management Strategy to Create a Higher-Performing Workforce: SAP Success Factors[online]. 2015 [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: http://www.successfactors.com/en_us/lp/articles/strategic-talentmanagement-training.html

35

Kultura V neposlední řadě je také pro společnost důležité budování pozitivní firemní kultury, tedy kultury, která je otevřená budoucímu rozvoji a upřednostňuje vysoký výkon produkce od přidružených zaměstnanců. K dosažení tohoto cíle je ze strany společnosti vyvíjena snaha uvolnit pracovní nasazení existujících zaměstnanců, a to skrze již zmiňované nástroje odměňování, či jejich zařazování do speciálních týmu. Souhrn všech těchto nástrojů ve svém důsledku povzbuzuje k obohacování firemní kultury.46 Motivace V dnešní době je v centru pozornosti, a to především ze strany firemních manažerů z důvodu, že nemotivovaný zaměstnanec může zapříčinit situaci, kdy nástroje rozvoje int.kapitálu nemusí být účinné, a to čistě na základě neangažovanosti přidružených školených subjektů. Jan Plamínek ve své knize Synergický management upozorňuje na přínosy motivace takto. „Dobře motivovaní spolupracovníci ochotně, kvalitně a včas plní svěřené pracovní úkoly. Kdo by nechtěl takovou situaci zažít ve své firmě?“46

Obr. č.6 Standardní posloupnost talent-managementového procesu ( Zdroj : http://joshbersin.com/2007/06/talent-management-changes-hr/ )

46

PLAMÍNEK, Jiří. Synergický management: vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. Vyd. 1. Praha: Argo, 2000. ISBN 80-720-3258-5.

36

2.3 Koučink

Phillipe Rossinsky ve své knize Koučování v multikulturním prostředí (str. 26) definuje couching jako „umění pomáhat a usnadňovat lidem uvolnit jejich potenciál s cílem dosahovat smysluplných a také významných cílů.“ V rámci probíhajího kaučování jsou tyto cíle formulovány a následně se stává prioritním jejich následující plnění. Koučování se tak nezaměřuje pouze na současný život koučovaného, ale také na jeho budoucí vývoj. Stanovené cíle přitom nesmí pro školený subjekt působit vynuceně, či tak, že mu byly uloženy pod tlakem, naopak je očekáváno, že bude s jejich motivem a samotnými hodnotami stotožněn a jejich prosazení bude považovat za vlastní přidanou hodnotu. Samotný cíl často provází průběh koučování od samého počátku, kdy s postupujícím časem je také dodatečně naplňován již předem odhadovaný potenciál koučovaného.47 Proces koučování je založen na principech vzájemné interakce, kdy cílený subjekt má velice blízkou komunikační vazbu na osobu kouče, ta se nesnaží řešit nastalé komplikace, či překážky, přímo, spíše se prosazuje za osobní iniciativu ze strany koučovaného subjektu, kouč tak pouze pomáhá školené osobě k nalezení řešení, k nacházení nových příležitostí, či nových způsobů k jejich nadcházejícímu jednání.47 Koučovanými nemusí být pouze jednotlivci, ale mohou jimi být i celé skupiny, s touto situací je spojováno rozšíření úloh přidělených osobě zainteresovaného kouče, ten již nepředstavuje postavu, která komunikuje pouze s jednotlivci, ale subjekt, který musí kromě jednotlivců adresovat i celou skupinu a dopomáhat i k její dlouhodobé soudržnosti. K skupinovému koučování se společnosti většinou uchylují především ve snaze uspořit náklady, kdy v případě více individuálního přístupu jsou výdaje na koučování několikanásobně vyšší. Fundamentální rozdíly mezi koučováním jednotlivců a skupin jsou rozepsány v dalších kapitolách.47

47

ROSINSKI, Philippe. Koučování v multikulturním prostředí: nové nástroje využití národních, firemních a profesních odlišností. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-195-9.

37

2.3.1 Proces koučování Proces obvykle zahrnuje tři na sebe navazující kroky, tedy posouzení, formulaci cílů a také nalezení postupů k jejich dosažení. V rámci posouzení je požadováno od koučovaných subjetků, aby samy prezentovaly své představy budoucnosti, pokud jsou reálné, je vyvinuta snaha ze strany kouče, aby školené osoby tyto představy respektovaly a nadále jednaly v souladu se snahou o

jejich naplnění. Úsilí o dosažení individuální představy

koučovaného subjektu je umocněno a upraveno ze strany kouče.48 Formulace cílů. Koučování je vždy spojováno s určitým výsledkem, ten většinou představuje docílení požadovaného cíle, samotný cíl je přitom vytyčen již na samotném počátku probíhajícího koučování, ten je obvykle nejen přínosný organizacím, které koučování zaštíťují, ale také samotné osobě koučovaného a potenciálně i dalším jedincům nacházejících se v jeho okolí. Pro lepší viditelnost vzájemného propojení jednotlivých cílů se mohou mimo jiné využívat i již zmiňované nástroje „scorecards“ ( kapitola 1.3.1 ), v tomto případě ve variantě tzv. globálního scorecard, který v této podobě zároveň koučovaným poskytuje určitou mapu toho, jak svým postupem ovlivňuje jednotlivé cíle a jak je z jejich naplňování benefitováno přidruženou organizací.48 Postup pro dosažení cílů. S postupem k dosažení vytyčených cílu jsou vždy spojovány překážky, problémy a omezení, jejich samotná existence a nutnost koučovaného těmto nastalým eventualitám čelit, pomáhá k jeho očekávanému vývoji v rámci školícího procesu. Kouč v tomto případě slouží jako nástroj, který koučovanému poskytuje prostředky sloužící k překonání překážek, které se v průběhu procesu koučování vyskytnou, zároveň je také ze strany kouče vyvíjena snaha, aby se školený subjekt neodklonil od předem vytyčených cílů, aby rozvíjel své přednosti a nadále mohl také budovat na svých již dříve dosažených úspěších.49 Existuje několik typů profesního koučování, kdy každý z nich se zaměřuje na jinou oblast a dokonce i rozdílný počet koučovaných. Školení tak může být vyžádáno ze strany samotného školeného subjektu, poté se jedná o koučování osobní, pokud je subjektem zaměstnanec organizace a prvotní impulz o zaštítění případného dlouhodobého školení vyšel ze strany této společnosti, poté se jedná o exekutivní, či firemní koučování, 48

CRKÁLOVÁ, Anita. Koučování: Jak rozvíjet sebe i své podřízené: Koučink, Brána do světa koučinku [online]. 2013 [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: http://www.koucinkportal.cz/ahoj-vsichni/ 49 HOW DOES LIFE COACHING WORK? THE COACHING PROCESS: Life Coach Hub [online]. 2014 [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: https://www.lifecoachhub.com/beginners-guide-to-life-coaching/lifecoaching-process

38

a to v závislosti na skutečnosti, zda je osobou koučovaného řídící pracovník nebo řadový zaměstnanec, v případě řídícího pracovníka se jedná o koučování exekutivní. Posledním, ale neméně důležitým typem koučování je tzv. koučování týmové, kdy jsou cílem koučování týmy utvořené uvnitř společnosti.

2.3.2 Osobní koučování Představuje situaci, kdy profesionální kouč pracuje s individuálním člověkem, ten mu za jeho služby platí. Kouč v této situaci pomáhá školenému subjektu k dosažení konkrétně stanovených a pro něho samotného nejpodstatnějších cílů, jde o sebezdokonalování koučovaného za asistence osoby, která poskytuje „vodítka“ jak vytouženého cíle dosáhnout. Vysoce oceňovaní kouči jsou většinou osoby, které se snaží nejen informovat jimi školené subjekty o způsobech, jak by se mohly zdokonalit, ale také jedinci, kteří sami proaktivně využívají svých vlastních zkušeností a řídí se za pomoci rad, které poté poskytují svým klientům.50

2.3.3 Exekutivní a firemní koučování S exekutivním koučováním je především spojeno : -

Koučovaným je řídící zaměstnanec společnosti

-

Za služby kouče platí společnost, která má osobní zájem o budoucí karierní i nekariérní rozvoj koučované osoby.

-

Probíhající koučování je zcela důvěrné, čímž je docíleno požadované efektivity koučovací metody a zároveň je snadnější z pozice koučovaného otevřeně mluvit o svých problémech, bez nutnosti o těchto skutečnostech poskytovat kouči klamné informace.

Subjekt exekutivního či firemního kouče je vždy ztotožněn s myšlenkou, že součástí jeho práce je uspokojení potřeb několika zainteresovaných stran, kdy každá jednotlivá strana má v zájmu, aby bylo v rámci koučování dosahováno jiných cílů. V rámci rozlišování a přiřazování priorit k jednotlivým zájmům neexistuje jednotná metoda a každý kouč tak dává jednotlivým zájmům priority vlastní.51

50

Osobní koučink: Cesta k úspěchu [online]. 2012 [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: http://www.cesta-k-uspechu.cz/osobni-koucink/ 51 Firemní koučink: profilkoucink.eu [online]. 2015 [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: http://profikoucink.eu/firemni-koucink/

39

Obr.č.7 Partneři při exekutivním koučování ( Zdroj : https://theses.cz/id/qqto1s/O_Toth_DP_-_bez_udaju.pdf )

Obr. č.7 zobrazuje situaci, kdy v rámci exekutivního, či firemního koučování dochází ke konfrontaci tří stran, tedy: -

Kouče

-

Koučovaného

-

Organizace

Kouč vede důvěrné setkání s koučovanými a na základě proběhlých schůzek podává svůj názor o možnosti nastání překážek pro průběh koučování v organizaci, zároveň také informuje o svých zkušenostech se školenými subjekty a o možnostech vylepšení procesu koučování v rámci kontextu společnosti, tím poskytuje podněty a do jisté míry i výzvy pro vedení společnosti, nikdy však neprozrazuje zásadní informace o probíhajícím koučování a spíše se zasazuje o to, aby koučovaný sám podal organizaci informace o svém pokroku.52 Kouč tímto postupem zajišťuje, že k jeho osobě bude koučovaný přistupovat s důvěrou, pokud by školící subjekt předával informace třetím stranám, dlouhodobě budovaný vztah by mohl být nadále ohrožen.52

52

NAHODIL, Jaroslav. Etický kodex kouče: Jaroslav Nahodil [online]. 2008 [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: http://www.pruvodcepromenou.cz/eticky-kodex-kouce/

40

Koučovaný se účastní důvěrných setkání a svou následující činností poskytuje organizaci zpětnou vazbu, ta má tak možnost pozorovat pokrok koučovaného subjektu v rámci předem vytyčených cílů, a to především za pomoci jeho narůstajícího výkonu a rostoucí podpory v rámci organizace.53 Organizace naslouchá názorům kouče a analyzuje zpětnou vazbu, která byla nashromážděna pro konkrétní koučovaný subjekt, na základě těchto podnětů jsou poskytovány další informace, popřípadě poučení, ze strany organizace přímo osobě kauče. Organizace samotná se nechce přímo zapojovat do koučovacího procesu skrze subjekt koučovaného, protože takové intervence by mohly celý školící proces zmařit. 53

Obr. č.8 Setkaní kouče s koučovaným ( Zdroj : http://www.careersynergy.com/uploads/1/9/4/7/19473975/1906062.jpg )

Všechny zúčastněné strany nesou během koučování odpovědnost za společnou průběžnou komunikaci, jak již bylo řečeno, kouč se organizaci nesvěřuje s důvěřnými informacemi o koučované osobě a nechává ji samotnou poskytnout organizaci zpětnou vazbu. Situace, kdy jsou ze strany organizace předem striktně stanoveny cíle, kterých má koučovaný subjekt dosáhnout, jsou méně časté, v rámci koučování samotné výsledky mluví tzv. „samy za sebe“ a koučovaná osoba má často i možnost stanovit si cíle, které jsou důvěrně probírány pouze mezi ním a jemu přiděleným koučem.53

53

TOTH, Ondřej. Koučink a psychoterapie – Kde jsou jejich hranice a co mají společného?[online].

Olomouc, 2013 [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: https://theses.cz/id/qqto1s/O_Toth_DP_-_bez_udaju.pdf

41

Exekutivní koučování vyžaduje specifické schopnosti kouče, a to dokonce nad rámec těch, které jsou standardně požadovány u ostatních druhů tohoto způsobu školení, to je především zapříčiněno podstatou koučovaného subjektu, tedy vysoce postaveného, řídícího zaměstnance organizace, pokud mají být exekutivní koučové úspěšní, musí být schopni : -

Vést konverzaci o věcech, které přesahují rámec konkrétní společnosti, tedy o nadnárodních problémech, či filozofických, popřípadě sociologických otázkách. Důležitá je i koučova znalost aktuální situace přidružené společnosti na trhu, stejně tak i jako predikce pro její budoucí vývoj, na základě těchto znalostí je pro kouče jednodušší poskytnout korektní radu a přibližovat koučovaný subjekt stanovenému cíli.

-

Přijímat možné riziko a vystavovat se stresovým situacím, které jsou obvykle spojené s prací s lidmi, kteří pracují na vysokých firemních postech. Práce kouče v sobě fundamentálně skrývá nutnost tázání se mentorovaného subjetku na řadu obtížných a pro koučovaného často nepříjemných otázek, pro správný průběh celého procesu je poté nutné, aby kouč byl kritický, třeba i v bodech, ve kterých by si to normální zaměstnanec nemohl dovolit.

-

Udržet nejen firemní tajemství. Pokud má osoba kouče vzbuzovat důvěru ze strany koučovaného, je nutné, aby ona sama byla důvěrníkem, na základě tohoto předpokladu se otevírá možnost pro otevřenost koučovaného vůči kouči, kdy se školený subjekt může svěřit o svých nadějích a obavách, informovat o svých sobeckých tužbách a odtajnit detaily ze svého jinak osobního života.54

2.3.4 Koučování týmu Týmového koučování mohou využít pracovní skupiny, které chtějí uvolnit svůj potenciál a tím zvýšit svou efektivitu, za obzvláště přínosné se týmové koučování považuje v momentě, kdy je vytvořena nová pracovní skupina a do budoucna jsou s ní spojována vysoká očekávání, kouč v tomto případě může sloužit jako subjekt, který týmu dopomáhá překonat raná stádia jeho existence a zároveň i jako mentor, který zabraňuje vzniku „turbulencí“, tedy nepříznivých výkyvů v průběhu stmelovacího procesu.55

54

SUCHÝ, Jiří a Pavel NÁHLOVSKÝ. Koučování v manažerské praxi: klíč k pozitivním změnám a osobnímu růstu. 1. vyd. Praha. ISBN 978-80-247-1692-3.

42

Průběh týmového koučování je obdobný jako u exekutivního, zásadním rozdílem však není jen počet koučovaných osob, ale i nutnost vnímat školený tým nejen jako celek, ale jako celek, který se skládá z většího počtu složek, jejichž úroveň vzájemné interakce, stejně tak jako individuální spokojenost, představují nadstavbové body pro docílení konečné efektivity koučovacího procesu.55 Týmové koučování se dá v jednoduchosti shrnout jako opakované setkávání pracovního týmu s koučem, kdy tým jako celek využívá podpory kouče pro stanovení společných cílů, poté je za přispění obou stran vyvinuta snaha nalézt k těmto cílům optimální cestu, a to také za pomoci pečlivě vybíraných vzájemných témat. Kouč prostřednictvím naslouchání a následného vyvstávání konkrétních otázek, společně s nabízením dalších postupů, v důsledku přispívá jednotlivým členům týmu, ale i týmu jako celku, k facilitování nalezení nejúčinnějšího postupu řešení. Koučování obvykle probíhá jako půldenní setkání s měsíčními, či týdenními intervaly, v tomto směru se vše odvíjí od potřeb samotného týmu a samozřejmě také od uvolněných prostředků ze strany fundující samotné školení.55

Cíle týmového koučinku -

Oproti jiným formám koučinku je jedním z primárních cílů toho týmového usnadnit proces týmové spolupráce, kdy nejčastějšími překážkami pro efektivní fungování týmu jsou problémy s komunikací, přesným stanovením týmových rolí, určováním pravidel pro jednotlivé členy, či ustanovením týmové vize. Cíl s sebou nepřináší pouze zvýšenou efektivitu týmové spolupráce, ale jsou s ním spojovány i další přínosy, jako je odstranění komunikačních bariér a zvyšování týmové synergie.

-

Facilitace dosažení konrétních výstupů. Tento cíl může vycházet přímo z kontraktu kouče, kdy je po týmu požadováno, aby postupem času dospěl například k formulaci týmové vize, přípravě strategie, či k řešení konkrétního projektu.

Podmínkou každého úspěšného koučinku je vždy dostatečná komunikace a otevřenost koučovaných subjektů, zároveň také adekvátní pozornost a motivace ze strany přidruženého kouče.55

55

Týmové koučování: Koučink centrum [online]. 2013 [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: http://koucinkcentrum.cz/tymove-koucovani

43

2.3.5 Příklad úspěšné konverzace Tom : Mám problém s využitím času, nezdá se mi, že bych byl schopen toho přes den hodně udělat. Kouč: Řekněte mi více, jak jste zjistil, že máte podobný problém? Tom : Nikdy nejsem schopen udělat vše, co mám naplánováno, čím více toho udělám, tím více přidělávám dalších úkolů na později. Kouč: Dokážete si představit, že by se Vám někdy povedlo tento problém odstranit, jak si představujete úspěšné překonání tohoto problému? Tom : Pravděpodobně tím, že bych byl schopen udělat vše, co jsem si naplánoval, vím že se to může zdát nerealistické, vždycky se totiž najde něco na práci. Kouč: Jak si představujete řešení takového problému? Přemýšlejte nad otázkou, kterou jste řešil již v minulosti, například získáním rad od dalších osob, vytvořením listu s možnými pozitivy, či negativy a tak dále. Tom : S komunikací s dalšími osobami nemám problém a pár zmiňovaných listů jsem již také vytvořil. Kouč: Myslíte si, že by tyto postupy mohly být užitečné i v této situaci? Tom : Ano, myslím, že mohly. Kouč: Se kterými osobami byste se mohl dohodnout o případné pomoci? Tom : S vedoucím a také spolupracovníky, u kterých vím, že nemají problém s řízením svého pracovního času. Kouč: Rád byste od nich získal nějakou specifickou radu? Tom : Rád bych se jich zeptal konkrétně na řešení mého problému. Kouč: Bylo by pro Vás tedy ideální promluvit si se svým nadřízeným, a poté také se svými spolupracovníky ohledně řešení tohoto problému a příští týden mě informovat o ideálním řešení a datu jeho proveditelnosti? Kouč: Myslíte si, že by to pro Vás mohlo být přínosné? Tom : Ano, to by rozhodně mohlo.

44

Přiložená konverzace56 představuje jeden ze základních problémů, na který může osoba kouče v průběhu školení koučovaného narazit. Zobrazuje, že kouč má k dispozici řadu rozdílných nástrojů, ale mezi jeho nejúčinnější patří dobře položená otázka. „Proces koučování je způsob, jak postupně vytahovat z batohu témata ke zpracování a následně se jim věnovat. Pravděpodobně zůstanou na konci setkání ještě některá nenaplněná očekávání, nedořešené téma, nenaplněné přání. Během limitovaného času nelze udělat zázraky.“57 Klasická posloupnost koučovací konverzace je tedy následující : 1. Kouč se pokouší objasnit aktuální a pro koučovaného důležitý problém, na kterém s ním hodlá do budoucna zapracovat. 2. Snaží se skrze otázky identifikovat relevantní a realistické činnosti pro postupné oslovení a vyřešení probíraného problému. 3. Reflektuje na činnosti, které jsou spojené s osobním, ale také pracovním životem koučovaného. 4. Školí na základě odpovědí, které byly podány ze strany koučovaného. „Koučink se někdy přirovnává k loupání cibule. Kouč se postupně dostává přes slupky až k jádru problému a klient si tak může ujasnit svůj cíl“58 Koučink nepředstavuje metodu pro rychlá řešení, nedá se říct, že by koučovaný subjekt mohl překonat svůj problém během jedné dvouhodinové schůzky s koučem, jedná se o jeden z prvních bodů o kterém musí být koučovaný ze strany kouče informován a nadále ho akceptovat, tak aby mohla být tato metoda úspěšná. Délka celého koučovacího procesu se odvíjí od velikosti cílů, které jsou stanoveny koučovaným, většinou však jejich řešení vyžaduje časové měřítko v okruhu týdnů, měsíců a dokonce v některých případech let.59

56

Learning Coaching – Example of Effective Coaching: Authenticity [online]. 2008 [cit. 2016-04-21]. Dostupné z: http://www.authenticityconsulting.com/misc/coaching-conversation.pdf 57 MOHAUPTOVÁ, Eva. Týmový koučink. Vyd. 1. Praha: Portál, 2013. ISBN 978-80-262-0350-6. 58 Otázky v koučování: E-learning Everesta [online]. 2016 [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: http://elearning.everesta.cz/mod/book/view.php?id=913&chapterid=378 59 Koučink: cesta k cíli je těžká, ale vyplatí se: Idnes.cz [online]. 2013 [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: http://finance.idnes.cz/koucink-skola-personalistiky-co-poradi-kouc-fmv/podnikani.aspx?c=A130425_1921377_podnikani_sov

45

2.4 Dodatečné nástroje rozvoje intelektuálního kapitálu 2.4.1 Mentoring Představuje nástroj, který je ve všeobecném pojetí často zaměňován s koučinkem. Tato nesrovnalost je v řadě případů zapříčiněna vzájemnou podobností obou

přístupů pro

rozšíření intelektuálního kapitálu. V obou případech se jedná o situaci, kdy se samotného školení účastní dva subjekty, osoba školeného a školitele, tedy jeho mentora, či kouče. Mentor se stejně jako kouč snaží podporovat školené osoby s takovým cílem, aby maximalizovali svůj potenciál. Rozdíl přichází se samotnou osobou školitele a metodami, které využívá pro dosažení vytyčeného cíle, tyto rozdíly však nemusí být na první pohled viditelné, a to z toho důvodu, že se podoba školení často v rámci obou nástrojů překrývá.60 Mentoring lze charakterizovat jako jednu z forem učení osob, kterou kromě samotné podpory druhých, doprovází i snaha řídit jejich učení, a to ve snaze zajištění jednoduššího a efektivnějšího zorientování, především ve fázích adaptačního procesu po nástupu do zaměstnání. Ve společnosti tak často bývá mentoring spojován právě s procesy adaptace, poté také s kariérním či osobním rozvojem mentorovaného.60 Ve své zjednodušené podobě se jedná o předávání zkušeností, kdy osobu mentora zastává starší a také v oboru zkušenější osoba, ta narozdíl od osoby kouče nemusí projít dodatečným a více specifickým výcvikem pro realizaci mentorské pozice. Školitel by měl pro mentorovaného představovat určitý rolový model, alespoň co se týče konkrétního pracovního prostředí, je prostředkem, skrz jehož pozorování je možno odvodit způsoby zvládání určitých situací, který je zároveň také fyzicky zdrojem informací usnadňujících orientaci v prostředí a chodu organizace.60 Potenciální a nejčastěji viditelné přínosy pro mentorovaného, představují rozvoj jeho kompetence, objevení, ale také utvrzení jeho cílů, rozšíření kontaktů napříč organizací a hlubší prozkoumání jejích jednotlivých složek, v neposlední řadě také zvýšení spokojenosti a motivace, a to na základě poskytnuté podpory ze strany přiřazeného mentora, který může sám získat zkušenosti čistě na základě nového přístupu školeného zaměstnance k nastálým krizovým situacím. Seznam potencionálních výhod může být komparován a shledán velice podobným jako je ten v případě koučovacích nástrojů, tato spojitost se jeví jako opodstatněná, protože jak osoba mentora, tak i kouče se snaží dosáhnout obdobných cílů.60 60

BEDRNOVÁ, Eva, Ivan NOVÝ a Eva JAROŠOVÁ. Manažerská psychologie a sociologie. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012. ISBN 9788072612390.

46

3. Analýza

intelektuálního kapitálu společnosti v závislosti na použitých nástojích

Pro znázornění nástrojů rozvoje intelektuálního kapitálu, je součástí této práce analýza jejich

konkrétní

aplikace

ve

společnosti,

společně

s rozborem

pro

organizaci

možných nástrojů na měření stavu a také potencionálních možností budoucího rozvoje tohoto typu nehmotného aktiva. Součástí analýzy je výběr konkrétní společnosti, zobrazení její historie, zhodnocení aktuální situace, společně s následným rozvedením vybrané součásti, existující v rámci uskupení vybrané společnosti, na které navazuje rozbor jednotlivých nástrojů pro podporu rozvoje intelektuálního kapitálu v rámci zmíněného segmentu a analýza potenciálních přínosů za pomoci nástroju měření intelektuálního kapitálu popsaných v kapitole 1.3 . Při uvádění jednotlivých faktů je vycházeno z informací, které jsou veřejně přístupné na internetových stránkách analyzované společnosti, tedy (http://www.csas.cz/banka)61, stejně tak jako jsou využity informace, které byly nastřádány za pomoci vlastních zkušeností autora diplomové práce.

3.1 Česká spořitelna a.s Česká spořitelna a.s, dále jen ČS, představuje tuzemskou banku s nejdelší tradicí, která v minulém roce slavila 190-let od svého založení, v současnosti se jedná o společnost orientovanou na drobné klienty, malé a střední podnikatele, ale také na obce a municipality. Neopominutelnou roli ovšem také zastupuje v rámci financování velkých korporací a poskytování dodatečných služeb v rámci finančních trhů. Na základě proběhlých statistik počtu klientů jednotlivých bank, u ČS konkrétně 5 miliónů, ČS představuje v tomto ohledu největší banku operující na českém trhu. Od roku 2002 je převážným vlastníkem České spořitelny Erste Group, která představuje bankovní skupinu operující v současné době na území sedmi evropských států, tedy kromě České republiky také v Rakousku, Slovensku, Maďarsku, Rumunsku, Chorvatsku a také Srbsku. Sídlo společnosti pochází, a do dnešního dne se nalézá v Rakousku, přestože se jedná o území, na kterém se nachází největší počet poboček bankovního uskupení, největší počet klientů pochází právě z České spořitelny, viz příloha č.1. 61

Dokumenty České spořitelny [online]. 2016 [cit. 2016-04-21]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/appmanager/portal/banka

47

3.1.1 Historie společnosti • 1825

1825

• Založena jako Spořitelna česká

• 1948 - 1990

1948

•V V únoru 1948, malé spořitelny byly znárodněny • V roce 1967 byla založena jednotná Státní spořitelna, která byla v roce 1969 rozdělena na Českou státní spořitelnu a Slovenskou spořitelnu, důvodem bylo přijetí zákona o Československé federaci

• 1991

1991

• Česká spořitelna se stává akciovou společností

• 2000

2000

• Erste bank zaplatila první polovinu kupní ceny ČS, a to ve výši 531 milionů EUR, stala se tak 52% podílníkem v ČS

• 2001

2001

• Dokončen 18-ti 18 ti měsíční transformační program

• 2002

2002

• Erste oznámila záměr vykoupit minoritní akcie České spořitelny • V krátkém časovém intervalu se tak Erste stala 98% vlastníkem České spořitelny

Tabulka č.3 č. Historie České spořitelny ( Zdroj: Autor, informace k nalezení na adrese : http://www.csas.cz/static_internet/cs/Obecne_informace/FSCS/CS/Prilohy/vseobecna_prezentace.pdf http://www.csas.cz/static_internet/cs/Obecne_informace/FSCS/CS/Prilohy/vseobecna _prezentace.pdf )

V dnešní době ČS představuje představuje převážně retailovou, a také moderní a konkurenceschopnou banku, která se v rámci svojí pozice na trhu může pyšnit řadou prvenství, jedná se poté o tyto oblasti : -

Počet spotřebitelských úvěrů

-

Počet platebních karet

-

Síť bankomatů

Prvotní místo si společnost udržuje také v rámci objemu hypotečních úvěrů a také rozsahu správy prostředků svých klientů. 48

3.1.2 Organizační struktura České spořitelny

Obr.č 9 Organizační struktura České spořitelny ( Zdroj : http://www.csas.cz/static_internet/cs/Obecne_informace/FSCS/CS/Prilohy/vz_2014.pdf )

Obrázek č. 9 , představuje pevnou organizační strukturu společnosti, která byla aktuální v roce 2014, s obměnami funguje dodnes. Nejzásadnější změnou je odchod předsedy představenstva Pavla Kysilky a jeho nahrazení Tomášem Salamonem. Organizační struktura ČS představuje spojení dvou fundamentálně se odlišujících stylů, které jsou použity v závislosti na dosažení maximální efektivity, a to na základě využití výhod a vyloučení nevýhod, které se vyskytují u obou. ČS představuje banku, která má pevnou, ale i pružnou organizační strukturu. 49

Na jedné straně se jedná o formálně vymezenou strukturu organizace, ta vychází již z lety ověřené skladby jednotlivých částí společnosti, tedy : -

Organizační složky ( centrála a oblastní pobočky )

-

Organizační jednotky ( pobočky )

-

Řídící jednotky oblastní pobočky ( ředitelství oblastních poboček )

-

Organizační útvary ( typ úsek, odbor a oddělení )

Na druhé straně se jedná o tzv. „ pružnou“ organizační strukturu, ta je využívána v případě aktivit, u kterých je vyžadován specifický přístup a zároveň také netypická úroveň požadovaných znalostí. Jedná se o časově omezené a individuální činnosti, které jsou zaštítěny za pomoci projektů, u nichž jsou vytvářeny projektové týmy, ty se řídí na základě standardů pro řízení a koordinaci jim přiděleného projektu.

3.1.3 Situace v roce 2014 Vykázaný konsolidovaný zisk ČS v roce 2014 činil 15.1 miliardy Kč, pokud bychom tento výsledek hospodaření porovnávali s předchozím rokem, jehož výsledek byl zisk 15,6 miliard, zjistíme, že se jednalo o snížení ve výši 3%, což může z externí pozice představovat zásadní propad, ve skutečnosti se ale stále jedná o roky, které jsou z pozice ziskovosti brány jako jedny z nejvíce zásadních pro samotnou ČS. Provozní výsledek hospodaření zůstal oproti čistému zisku stabilní, oproti předchozímu roku se nezměnil a zůstal na úrovni 22,9 miliard Kč Výnosy Celkové provozní výnosy se oproti předchozím obdobím mírně snížily, a to o celé jedno procento na úroveň 41,1 mld. Kč. Největší podíl provozních výnosů představoval čistý úrokový výnos, tedy výnos spojený s poskytováním bankovních úvěrů, vzhledem k okolnostem dlouhobého trendu snižování úrokových sazeb na území České republiky, ale také na území celé Evropy, byly i v tomto roce nadále snižovány úrokové marže poskytované v rámci České spořitelny. Zvýšená úroveň poptávky po úvěrech však nedokázala pokrýt proběhlé snížení, tedy pokles marže k úročeným aktivům z 3,61% na 3,53%, výsledkem poté bylo snížení čistého výnosu z úrokových operací, tedy 26,7 miliard Kč, to představovalo 2 procentní pokles oproti předchozímu roku.

50

Graf č.1 Struktura provozních výnosů České spořitelny ( Údaje za rok 2013 ) ( Zdroj : https://www.csas.cz/banka/content/inet/internet/cs/vz_2014.pdf )

Důležitou součást výnosů České spořitelny představovaly také čisté výnosy z poplatků a provizí, ty se vyvíjely oproti minulým rokům stabilně, kdy pozitivní vývoj zaznamenaly čisté výnosy u poplatků spojených s operacemi s cennými papíry a za správu majetku klientů, a to především na základě zvýšené poptávky po investicích do penzijních či investičních fondů, tento růst však neovlivnil celkovou stabilní hladinu. Neočekávaně pozitivní výsledky byly spojovány především s obchodními operacemi, čistý zisk z obchodních operací a aktiv oceňovaných reálnou hodnotou meziročně vzrostl o 5%, a to na konečných 2,3 miliardy Kč, úspěch je spojován především se zisky z prodejů cenných papírů. Nejmenší podíl je představován výnosy z pronájmu investičního majetku a dividendové výnosy z akcií, které byly v držení České spořitelny. Tento typ výnosu byl v porovnání s předchozími lety také stabilní, představoval 0,8 miliardy Kč. Náklady Celkové provozní náklady představovaly částku 18,2 mld. Kč, to je výsledek, který je v porovnání s předchozími lety nižší, a to v řádu několika procent, konkrétně se jedná o 3%-ní snížení v porovnání s rokem předchozím, tedy celkovými provozními náklady za rok 2012, v absolutním vyjádření se jedná o změnu v celkové výši půl miliardy korun. Snižování celkových nákladů v rámci České spořitelny, představuje trend, který přetrvává již několik let a jednotlivé součásti struktury nákladů ovlivňuje v jiném měřítku. 51

Graf č.2 Struktura provozních nákladů České spořitelny ( Údaje za rok 2013 ) ( Zdroj : https://www.csas.cz/banka/content/inet/internet/cs/vz_2014.pdf )

V meziročním srovnání došlo k 4%-nímu poklesu zaměstnaneckých nákladů, a to na částku 8,6 mld Kč, to je převážně zapříčiněno politikou snižování celkového počtu zaměstnanců. Tento trend lze pozorovat na následujícím grafu, kde jsou zaznamenány statistiky průměrných počtů zaměstnanců Erste Group.

Graf. č.3 Průměrný počet zaměstnanců Erste group

Průměrný počet zaměstnanců se v porovnání s rokem 2013 snížil, a to o 180 zaměstnanců na konečný počet 10 471.

52

Ostatní správní náklady, které představují druhou nějvětší součást struktury provozních nákladů, se podařilo snížit o dvě procenta na konečný souhrn 7,3 mld. Kč. Sníženy byly především náklady na kancelářské prostory a obchodní operace, ty pod sebou zahrnují například spotřebu materiálu, náklady na peněžní oběh, výrobu čipových karet, apod. Zároveň také poklesly náklady na marketing, reklamu a poradenské služby. Snížení se přisuzuje především zlepšení dodavatelských výběrových řízení a optimalizaci procesů v bance, které v konečném důsledku přispívají k zefektivnění těchto činností. Součástí správních nákladů jsou i prostředky vynaložené na rozvoj informačních technologií, tedy výdaje na zpracování dat (IT), představují největší položku v rámci těchto nákladů, konkrétně 31%. Prostředky vynaložené na informační technologii se zvýšily, a to především na základě snahy vyhovět požadavkům, které byly vzneseny ze strany regulačních orgánů. V tomto roce byl také nově zaveden jako položka správních nákladů příspěvek, který musí povinně odvádět banky do Fondu pojištění vkladů, ten je vykázán i ve srovnatelném období. Součásti správních nákladů za rok 2014 -

31 %

Náklady na informační technologie

-

19 %

Náklady spojené s kancelářským prostorem

-

13 %

Zákonný příspěvek do Fondu pojištění vkladů

-

12 %

Náklady na reklamu a marketing

-

11 %

Náklady na obchodní operace

S dlouhodobým poklesem byly spojovány také odpisy hmotného a nehmotného majetku, ty se v porovnání s předchozím rokem snížily o jedno procento na 2,3 mld.Kč, a to díky nižším odpisům hmotného majetku v oblasti nemovitostí a hardwaru. Jak lze vyčíst z přiložených údajů, náklady na zaměstnance a infrastrukturu informačního systému představují významnou část provozních nákladů jako celku, s vývojem moderních technologií je pro banku čím dál tím důležitější do těchto oblastní investovat a zároveň zajistit dostatečnou gramotnost a informovanost zaměstnanců v tomto odvětví.

53

3.2 IT resource pool V rámci uskupení České spořitelny se tato diplomová práce zaměřuje na IT resource pool, ten představuje určitý imaginární „bazének“ studentů, kteří hledají zkušenosti v oblasti informačních technologií a zároveň se chtějí seznámit s uskupením a funkcionalitou na trhu vyhledávané banky. Jedná se o nástroj, který chápe omezenou časovou kapacitu studentů a také občasnou časovou nevyzpytatelnost spojenou se samotným studiem, proto je pracovní poměr řešen na bázi dlouhodobé brigády, se kterou je spojena větší úroveň volnosti brigádníků, především v období nastupujících školních termínů a zkoušek. Se začátkem pracovního procesu jsou tito studenti rozděleni dle předchozího požadavku do variace aktuálně probíhajících IT projektů uvnitř ČS, kde nadále spolupracují se stálými zaměstanci, stejně tak jako se subjekty, kteří se společností externě spolupracují. Zaměstnanci, především pak přiřazení manažeři, mentorují jednotlivé studenty a postupně je aklimatizují v prostředí společnosti. Na základě zpětné vazby přiřazeného manažera a dalších zaměstanců spojených s projektem, existuje pro brigádníka možnost získání interní certifikace, která zahrnuje test a osobní pohovor, certifikace nadále poskytuje studentovi přístup k dalším a zajímavějším projektům. U studentů, kteří projeví zájem o nástup do ČS na plný úvazek po skončení studia, je vytvořena snaha ze strany IT resource poolu vyhovět tomuto požadavku, pokud tomu je nakloněna situace v samotné ČS, tedy jestli je v rámci společnosti nová osoba zaměstnance poptávána. IT resource pool by se dal částečně považovat za určitou entitu společnosti ve společnosti, jedná se o součást České spořitelny, ale brigádníci, kteří jsou součástí „bazénku“ jsou vyhledáváni z řad stálých zaměstnanců vyskytujících se ve společnosti, a to na konkrétně probíhající projekty, poptávka po brigádnících je tak odvozena na základě spokojenosti „zákazníků“, tedy stálých zaměstnanců, s prací kterou testeři na konkrétním projektech odvedli, pokud by zaměstnanec, zodpovědný za nábor testerů na konkrétní projekt, nebyl spokojený na základě zpětné vazby s prací interních testerů, mohl by využít varianty, kdy jsou místo interních testerů využity schopnosti externích, tím by klesla poptávka v rámci IT resource poolu, a tím celkově i jeho efektivita.

54

3.3 Nástroje rozvoje intelektuálního kapitálu v rámci ČS V následující kapitole jsou vypsány prostředky rozšiřování intelektuálního kapitálu, které jsou aktuálně využívány nejen v rámci České spořitelny jako celku, ale také uvnitř IT resource poolu. Detaily chodu a způsobu provádění těchto nástrojů se mohou lišit v závislosti na jednotlivých odděleních, kde může být lepší zkušenost s mírně odlišným způsobem řízení team-buildingových aktivit, mohou se také lišit přístupy k talentmanagementu, a to v závislosti na velikosti školené skupiny a také samotné pozice jejích participantů.

3.3.1 Team-building Skupiny testerů jsou mimo do jim přiděleného projektu také rozděleny do jednotlivých linií, kdy každá linie je řízena osobou liniového manažera, ten je zodpovědný za organizování a vytváření team-buildingových aktivit pro ostatní členy linie. Výběr správných aktivit se částečně odvíjí od stádia, ve kterém se linie nachází, tedy např. v raných stádiích jsou vybírány aktivity typu „icebreakers“ na „prolomení počátečních ledů“, a částečně je závislá na osobních preferencích členů, kteří mají možnost o budoucích teambuildingových aktivitách demokraticky hlasovat. Členové IT resource poolu jsou většinou studenti, kteří spadají pod stejnou věkovou skupinu, výběr korektních aktivit je poté pro liniového manažera jednodušší, především proto, že se ve velkém počtu případů preference odpočinkových aktivit u jednotlivých členů až tolik neliší.

Příklad – motokáry V rámci liniové porady bylo rozhodnuto, že nově utvořená skupina podstoupí teambuildingovou aktivitu, a to jízdu na motokárách ve speciálně upravené hale s připravenou tratí, cílem této aktivity bylo seznámit jednotlivé členy linie a zároveň také uvolnit atmosféru v rámci čerstvě utvořené skupiny. Členové v rámci probíhající aktivity nebyli rozřazeni do skupin, místo toho každý závodil sám za sebe proti ostatním kolegům a skrze následující diskuzi po vyhlášení výsledků

55

3.3.2 Talent management

Nástroje talent-managementu využívané uvnitř ČS se razatně liší s konkrétním oddělením a také se specifickou pozicí ve které jsou tyto metody využívány. V oblasti IT resource poolu, tedy uskupení, které je především obsazené analytiky a testery, je využíváno řazení příslušných jedinců do jednotlivých úrovní, ta představuje sumarizaci jeho zkušeností a doposud nabytých vlastností. V základu se konkrétně u pozice testera jedná o tři hlavní úrovně, které jsou označovány jako T0, T1, T2.

T0 ( New tester ) Představuje nového zaměstnance, který prošel úvodním školením a byl zaslán na konkrétní projekt, jedná se o subjekt, který má základní informace o testování a také zkušenosti z práce na testovacím projektu, ten byl využíván v průběhu úvodního školení. Tester nadále získává zkušenosti v rámci přiděleného projektu, kde je mentorován ze strany stálého zaměstnance, tedy konkrétním test managerem. Úvodní období většinou nepřesahuje 3 měsíce, kdy po jeho uplynutí tester automaticky přechází do úrovně T1.

T1 ( Experienced tester ) Zkušený tester, dlouhodobě pracující na přiděleném projektu, který má pokročilé znalosti z oblasti testování a zároveň má povědomí o struktuře a základních funkcích, které jsou používány v prostředí banky. Jeho kroky jsou stále pozorovány a řízeny z pozice test manažera, ten již nefiguruje jako mentor, ale jako prostředek kontroly a správy testů. Brigádník má možnost získat vyšší poziční úroveň, většinou po uplynutí doby šesti měsíců, a to na vlastní žádost nebo na základě doporučení jemu přiděleného test manažera, toto doporučení vychází z pracovních výsledků samotného brigádníka a zpětné vazby jeho kolegů.

56

T2 ( Highly skilled tester ) Pokročilá úroveň testera, který pro dosažení této úrovně musel splnit požadavky na získání interní certifikace, ta existuje jako nástroj pro kontrolu testerových schopností a nashromážděných vědomostí. Tester na této úrovni ovládá pokročilejší metody testování a je schopný prokazatelně generovat samostatně vytvořené testy. Zmiňované úrovně doplňuje možnost získání pozice v tzv. „high potencional teamu“, tedy týmu, který pod sebou uchovává testery, kteří vykazují do budoucna vysoký potenciál, jedná se o specifický talent-managementový nástroj, který pod sebou zahrnuje několik procesů pro rozvoj intelektuálního kapitálu.

High potencional team Tým vybraných testerů, kteří navíc ke svým standardním povinnostem rozšiřují dodatečně svůj intelektuální kapitál za pomoci zvýšeného počtu přednášek, workshopů a také skrze vlastnoručně vytvořené prezentace, u kterých jsou následně ze strany vedení nabádáni na jejich osobní přednes, a to především za cílem rozšíření tzv. „soft“ skills, tedy všeobecných schopností, které jsou spojovány s uměním komunikace a efektivního přenášení podstatných informací. High potencial team existuje především z toho důvodu, aby studenti mohli s postupem času získávát a uchopovat takou úroveň znalostí, která jim bude do budoucna otevírat nové možnosti k získání plnohodnotného pracovního poměru, a to nejen v prostředí České spořitelny, ale také v rámci ostatních institucí vyskytujících se na trhu.

IT resource pool meeting Představuje talent-managmentový nástroj, který je přístupný všem osobám nacházejících se v rámci IT resource poolu, jedná se o každoměsíční setkání, které je organizované za pomoci jednotlivých linií, ty nesou zodpovědnost za hladký průběh celé akce. K dosažení tohoto cíle je vyžadováno kooperace jednotlivých členů linie k vytvoření, zajištění a také provedení jednotlivých bodů vyžadovaného programu. Průběh příprav je organizovaný z pozice liniového manažera, ten přiděluje role dalším členům linie a snaží se skrze ně nalézt adekvátní hosty, kteří by mohli v rámci programu přednášet. Cílem zmiňovaného setkání je informovat testery o probíhajících novinkách a zároveň jim poskytnout nové znalosti skrze informace, které jim dávají prezentující. 57

V rámci rozvoje intelektuálního kapitálu se jedná o nástroj, který rozšiřuje znalosti účastníků samotného meetingu, ti se rozvíjí na základě informací, které jim byly poskytnuty ze strany prezentujících subjektů. Nové znalosti jsou však také získávány z pozice členů organizující linie, kteří si skrze participaci na tvorbě programu mohou uchopit nové znalosti v oblasti „soft“ skills a také nadále rozšiřovat své schopnosti z pozice tvorby prezentací atd.

3.3.3 Mentoring Osoba přiděleného test managera, se kterou se nový tester setká ve chvíli, kdy je přiřazen na konkrétní projekt, představuje mentora, který provází jeho kroky v počátcích procesu aklimatizace v bankovním prostředí, jedná se o osobu poskytující užitečné rady, a to na základě zkušeností, které vycházejí z dlouholeté praxe. Mentoring probíhá na bázi pravidelných setkání, kdy začínající tester prezentuje přidruženému manažerovi svoje problémy a také možné připomínky týkající se jeho pozice a samotné pracovní náplně, mentor se mu snaží vyhovět a zároveň mu poskytnout pomyslný návod na to, jak by měl do budoucna postupovat. Pracovní náplň test managera, mentora a také stálého zaměstnance v jedné osobě, tedy zahrnuje správu a koordinaci testů, z počátku přihlíží jejich exekuci, vyhodnocuje výsledky a v neposlední řadě podporuje přidělené brigádníky z pozice zkušenějšího subjektu, který by jim měl poskytnout podporu. Ve chvíli, kdy se chce zástupce IT resource poolu dozvědět zpětnou vazbu na přiděleného testera, tak zkontaktuje k němu přiděleného mentora, ten pool informuje o jeho postupu a zda jsou jím podávané výkony adekvátní, jedná se právě o iniciativu z jeho strany, ve chvíli, kdy jsou vybíráni noví kandidáti na vyšší pozici testera, konkrétně T2. Nominace test managerem představuje jednu z možností jak může brigádník na vyšší pozici dosáhnout.

58

3.4 Analýza intelektuálního kapitálu v závislosti na použitých nástrojích jejího rozvoje 3.4.1 Balanced scorecards Analýza za pomoci metody balanced balanced scorecard, která byla provedena v rámci České spořitelny, vychází z potencionální části strategie, vytvořené pro potřeby diplomové práce, na rozvoj intelektuálního kapitálu v závisloti na rozšíření působnosti high potencional týmu, ta má za cíl zvýšit výkon výkon zaměstnanců, tím zviditelnit IT resoure pool a jeho služby, a tak v konečném důsledku zvýšit ziskovost. Tato verze balanced scorecard představuje jednu z možných variant pro budoucí růst intelektuálního kapitálu v rámci IT „bazénku“.

Obrázek č.10 č. Potencionální Potencionální strategická mapa IT resource poolu ( Zdroj : Autor )

59

Jednotlivé cíle jsou vzájemně propojeny a pozitivní růst jednoho může kladně ovlivnit i vývoj ostatních, strategická mapa poskytuje nákres posloupnosti, která vychází z nejpravděpodobnějšího scénáře, kdy jednotlivé cíle začínají rozšířením nástroje talent managementu, tedy high potencial týmu a ten následně podporuje růst ostatních. Tabulka č.4 Cíle a metriky balanced scorecards – High potencional team

Balanced scorecard

Cíle Zvýšení ziskovosti Zvýšení příjmů Zviditelnění části podniku a jeho služeb

Measurement ( Metriky )

Target ( Cíle )

Cena přidělení jednotlivých testerů

20 % CAGR

Roční příjmy IT resource poolu

25 % CAGR

Procentuální využití testerů na odděleních společnosti

80%

Plán akce Initiative ( Iniciativa )

Budget ( Rozpočet )

Seznámení stálých zaměstnanců s vyšší kvalifikací testerů

100%

Články v interním tisku společnosti

XXX Kč,-

Zvýšení počtu „zákazníků“

Zvýšený počet požadavků na přidělení testerů

Za rok nárůst 15%

Management požadavků

XXX Kč,-

Rozšíření podnikového info. systému

Nové moduly info. systému obsahující dodatečné informace

4-5

Implementace nových modulů

XXX Kč,-

Zvýšení výkonu stávajících zaměstnanců

Pozitivní hodnocení z přiděleného projektu

#1

Prodloužená doba školení

XXX Kč,-

Rozšíření high potencional týmu

Velikost high potencional týmu

Yr1 = 15 Yr2 = 30 Yr3 = 45

Povýšení stávajících zaměstnanců

XXX Kč,-

Nové specializované workshopy

Souhrn typů nabízených workshopů

8-12

Prezentující specialisté

XXX Kč,-

Zvýšený počet přednášek

Počet přednášek za rok

135

Nový školitelé

XXX Kč,-

Propagace v rámci ostatních částí společnosti

(Zdroj : Autor )

Tabulka obsahuje metriky, tedy hodnotící kritéria na základě jejichž výše můžeme následně hodnotit, zda-li se společnost přiblížila, či oddálila od vytyčených cílů, ty jsou stanoveny na základě procentuálních nebo pevně stanovených hodnot, o jejichž dosažení se společnost snaží v následujících obdobích.

60

V případě zásadní otázky, tedy rozšíření high potencional týmu, se jednotlivé cíle s uplynulou dobou mění, nepředpokládá se, že by došlo k jednotnému navýšení počtu, ale k preferovanému postupnému navyšování v průběhu následujících období, proto jsou cíle rozděleny podle jednotlivých let a postupně stanovovány na vyšší úroveň. Iniciativa představuje prostředky, které je nutné zajistit pro podporu růstu jednotlivých metrik, v případě rozšíření týmu vysokého potenciálu se jedná o náklady spojené se získáním vhodných osob, které mohou nadále rozšiřovat vědomosti rozrůstajícího se týmu a také o dodatečné prostředky, které je nutné investovat do implementace nových modulů informačních systémů, do nového způsobu řízení požadavků ze strany ČS a v neposlední řadě také do propagace samotného rozšíření vně prostředí IT resource poolu. U jednotlivých iniciativ je přidružen rozpočet, který by v případě implementace strategie a metody balanced scorecards obsahoval cenu, která byla vynaložena na jejich realizaci.

3.4.2 Intelektuální potenciál přidané hodnoty Intelektuální potenciál přidané hodnoty byl vypočítán na základě údajů, které se vztahují k celkovému kontextu společnosti České spořitelny, nejedná se tedy o údaje, které by zahrnovaly pouze její část představovanou IT resource poolem. Pro výpočet je využito následujících položek :

   !" !# 

 !#

( VA ) představuje přidanou hodnotu, tu získáme za pomoci odečtení ( IN - inputs ) tedy nákladů, od ( OUT – outputs ) výnosů. Náklady (IN) jsou v rámci výpočtu ochuzeny o prostředky, které byly vynaloženy na zaměstnance, ignorovány jsou tak například položky jako mzdové náklady, odměny, sociální a zdravotní pojištění, ty jsou zahrnuty v rámci ( IP – Intellectual property ) intelektuálního vlastnictví. Poměr mezi ( VA ) přidanou hodnotou a ( IP) intelekuálním vlastnictvím, udává výslednou hodnotu ( VAIP ) intelektuálního potenciálu přidané hodnoty.

61

Tabulka č.5 Intelektuální potenciál přidané hodnoty

OUT (-IP)

IN

VA

IP

VAIP

2012

44 600 000 000

9 500 000 000

35 100 000 000

8 800 000 000

3,988

2013

41 900 000 000

8 600 000 000

33 300 000 000

9 000 000 000

3,7

2014

41 100 000 000

9 600 000 000

31 500 000 000

8 600 000 000

3,66

( Zdroj : Autor )

Použité údaje byly získány z výročních zpráv České spořitelny, konkrétně za léta 2012, 2013, 2014, všechny hodnoty představují zaokrouhlené částky, přesné množství nebylo v rámci zprávy uvedeno, ve výsledcích ukazatele se jedná o minimální odchylku. Výsledek měření poukazuje na to, kolik přidané hodnoty bylo vytvořeno zaměstnanci v kontextu jedné na ně vynaložené koruny, tedy v roce 2012 bylo s každou vynaloženou korunou na zaměstnance dosaženo přidané hodnoty v podobě skoro čtyř. Čím výše hodnota přesahuje samotnou částku jedné koruny, k tím lepšímu přínosu v závislosti na vložených prostředcích došlo, situace, kdy by nastal výsledek nižší než jedna koruna by znamenala, že prostředky nebyly vynaloženy efektivně a nepřinešly zpět ani svou původní hodnotu.

62

4. Vyhodnocení 4.1 Aplikace měření balanced scorecard Vytvoření nástroje měření balanced scorecard u vybrané společnosti ukázalo, že lze při využití

potenciální

strategie

na

rozšíření

talent-managementového

nástroje

„high potencional týmu“, nalézt metriky a cíle možného měření, které by byly schopny do budoucna napomáhat k odhalení postupu, k ve strategii vytyčeným cílům. Metriky a jednotlivé iniciativy, tedy body, které dopomáhají pozitivnímu růstu u jednotlivých cílů, vycházejí ze strategické mapy, jejíž prvotním impulzem je právě rozšíření nástroje pro podporu růstu intelektuálního kapitálu, high potencional týmu. Pro využití této strategie a k ní přiřazeného nástroje balanced scorecard by bylo prvně nutné specificky ze strany IT resource poolu tuto strategii implementovat, pouze s postupem času by se ukázalo, zda-li správně fungují jednotlivé iniciativy, tedy zda-li ve skutečnosti podporují vývoj kupředu stanoveným cílům, zda-li se body nefinančního a nehmotného charakteru mohou postupně projevit i ve finančních a specificky hmotných zdrojích.

4.2 Intelektuální potenciál přidané hodnoty Využití nástroje pro výpočet intelektuálního potenciálu přidané hodnoty, specificky za roky 2012, 2013, 2014, zaznamenalo klesajícící tendenci této hodnoty ze strany výkonu zaměstnanců České spořitelny, to může být zapříčiněno faktem, že v posledních letech dochází ke snižování stavů a také celkových nákladů, které směřují na rozvoj a nábor nových zaměstnanců. Mezi lety : 2012 – 2013

zaznamenán propad

0,288

2013 – 2014

zaznamenán propad

0,04

Celkem se jedná o snížení 0,328 oproti výchozí hodnotě, což představuje znatelné snížení a možné budoucí znevýhodnění České spořitelny z pozice efektivity jejích zaměstnanců.

63

Závěr Analýza intelektuálního kapitálu společnosti v závislosti na použitých nástrojích jejího rozvoje, tedy prostředků team-buildingu, talent-managementu a koučinku, za pomoci nástroje měření intelektuálního potenciálu přidané hodnoty, odhalila v rámci celkové organizace klesající tendenci, která by mohla do budoucna negativně ovlivňit výkon České spořitelny z pozice přidané hodnoty generované jejími zaměstnanci. V rámci vybraného segmentu, představovaného IT resource poolem, byla vytvořena pro potřeby diplomové práce potenciální strategie rozvoje intelektuálního kapitálu za pomoci rozšíření konkrétního talent-managementového nástroje, high potencional týmu. Rozšíření týmu zaměstnanců s vysokým potenciálem představuje jednu z možných cest, kterou by se uskupení testerů mohlo v budoucnu ubírat. Na zajištění možností budoucí analýzy růstu intelektuálního kapitálu v závislosti na rozšíření talent-managementového nástroje, bylo využito prostředků balanced scorecards, které k předem vytvořeným cílům přidaly metriky, jejich cíle a počáteční iniciativy, ty byly vybrány na základě nejpravděpodobnějších hodnot, které by byly relevantní pro dosažení cíle stanoveného ve strategii. Při porovnaní obou nástrojů měření intelektuálního kapitálu se prokázalo, že, ze strategie vycházející nástroj balanced scorecards, je užitečnější u společnosti, která je připravena investovat čas a prostředky do dlouhodobého měření své úrovně intelektuálního kapitálu a také svého postupu k vytyčeným strategickým cílům, naopak nástroj „intelektuální potenciál přidané hodnoty“ je lepším prostředkem pro získání rychlých údajů o vlastní, či konkurenční společnosti, tato možnost je otevřena především na základě údajů, které využívá, většinou se jedná o informace, které musí společnosti věřejně uvádět a konkrétním subjektům se tak otevírá možnost zjištění intelektuálního kapitálu firem, které má ve svém okolí. Problématickým bodem balanced scorecards je skutečnost, že úspěšnost zadaných metrik je odhalena až v době jejich implementace a následný odklon od špatně stanovené strategie může být nákladný, intelektuální kapitál přidané hodnoty ve svém rámci zarnuje i položky, u kterých si nemůžeme být jisti, že sloužily k rozšíření intelektuálního kapitálu, výsledky měření tak tímto způsobem mohou být, i když okamžité, tak nepřesné.

64

5. Seznam použité literatury Tištené monografie 1. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002, 856 s. ISBN 80-247-0469-2. ,str.71-72 2. BARON, Angela a Michael ARMSTRONG. Human capital management: achieving added value through people. Philadelphia: Kogan Page, 2008, x, 226 p. ISBN 978-074-9453-848. 3. BEDRNOVÁ, Eva, Ivan NOVÝ a Eva JAROŠOVÁ. Manažerská psychologie a sociologie. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012. ISBN 978-80-726-1239-0. 4. HERMOCHOVÁ, Soňa. Teambuilding. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006. Vedení lidí v praxi. ISBN 80-247-1155-9. 5. MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-1911-5. 6. MOHAUPTOVÁ, Eva. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. 2. vyd. Praha: Portál, 2009. 173 s. ISBN 978-80-7367-641-4. 7. MOHAUPTOVÁ, Eva. Týmový koučink. Vyd. 1. Praha: Portál, 2013. ISBN 978-80-262-0350-6. 8. PLAMÍNEK, Jiří. Synergický management: vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. Vyd. 1. Praha: Argo, 2000. ISBN 80-720-3258-5 9. ROSINSKI, Philippe. Koučování v multikulturním prostředí: nové nástroje využití národních, firemních a profesních odlišností. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-195-9. 10. SUCHÝ, Jiří a Pavel NÁHLOVSKÝ. Koučování v manažerské praxi: klíč k pozitivním změnám a osobnímu růstu. 1. vyd. Praha. ISBN 978-80-247-1692-3. 11. TRUNEČEK, Jan. Management znalostí. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2004. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9884-3.

65

Elektronické monografie, webová sídla, databáze a počítačový program 1. 6 Ways Successful Teams Are Built To Last: Forbes [online]. 2012 [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: http://www.forbes.com/sites/glennllopis/2012/10/01/6-ways-successfulteams-are-built-to-last/2/#7e4cbb34e3c2 2. AGARWAL, Rohit. Perspectives in Balanced Scorecard (4 Perspectives ): YourArticleLibrary.com: The Next Generation Library [online]. 2015 [cit. 2016-0412]. Dostupné z: http://www.yourarticlelibrary.com/accounting/performancemeasurement/perspectives-in-balanced-scorecard-4-perspectives/53100/ 3. Balanced Scorecard Basics: Balanced Scorecard Institute [online]. 2015 [cit. 2016-04-12]. Dostupné z: http://balancedscorecard.org/Resources/About-theBalanced-Scorecard 4. BALANCED SCORECARD INSTITUTE. Balanced Scorecard Basics [online]. 2015 [cit. 2016-02-14]. Dostupné z: http://balancedscorecard.org/Resources/About-theBalanced-Scorecard 5. Balanced Scorecard: Components, Example: StudiousGuy [online]. 2015 [cit. 2016-04-12]. Dostupné z: http://studiousguy.com/balanced-scorecard/ 6. BERKA, Robert. Význam intelektuálního kapitálu pro organizace a jeho měření [online]. Ostrava, 2010 [cit. 2016-02-07]. Dostupné z: http://emi.mvso.cz/EMI/2010-02/08%20Berka/Berka.pdf 7. BONTIS, Nick. ASSESSING KNOWLEDGE ASSETS: A Review of the Models Used to Measure Intellectual Capital [online]. Canada, 2000 [cit. 2016-02-07]. Dostupné z: http://www.business.mcmaster.ca/mktg/nbontis/ic/publications/bontisijmr.pdf 8. BORŮVKOVÁ, Jana a Fiala ROMAN. The Valuation of Organizational Capital [online]. 2012 [cit. 2015-09-19]. Dostupné z: http://www.cjournal.cz/files/121.pdf 9. Compound Annual Growth Rate (CAGR): Investing Answers [online]. 2009 [cit. 201604-12]. Dostupné z: http://www.investinganswers.com/financialdictionary/investing/compound-annual-growth-rate-cagr-1096 10. CRKÁLOVÁ, Anita. Koučování: Jak rozvíjet sebe i své podřízené: Koučink, Brána do světa koučinku [online]. 2013 [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: http://www.koucinkportal.cz/ahoj-vsichni/ 11. Dokumenty České spořitelny [online]. 2016 [cit. 2016-04-21]. Dostupné z: http://www.csas.cz/banka/appmanager/portal/banka 12. Firemní koučink: profilkoucink.eu [online]. 2015 [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: http://profikoucink.eu/firemni-koucink/ 13. HÁJEK, Martin. Tým, skupina, komunita - základní pojmy: vedeme.cz [online]. 2006 [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/66tymy/150-tym-skupina-komunita.html 14. HÁJEK, Martin. Vedení týmů - shrnutí: vedeme.cz [online]. 2006 [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/66-tymy/211shrnuti.html 66

15. Harvard Kennedy School - Saguaro Seminar: Harvard Kennedy School Saguaro Seminar :: About Social Capital [online]. 2014 [cit. 2015-09-19]. Dostupné z: http://www.hks.harvard.edu/programs/saguaro/about-social-capital 16. HOW DOES LIFE COACHING WORK? THE COACHING PROCESS: Life Coach Hub [online]. 2014 [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: https://www.lifecoachhub.com/beginners-guide-to-life-coaching/life-coaching-process 17. Jak vytvořit a řídit úspěšný tým: Mzdová praxe [online]. 2008 [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/doc-d3383v4548-jakvytvorit-a-ridit-uspesny-tym/?search_query=$index=511 18. JONES, Phil. Introducing Strategy Maps and Strategy Mapping: Excitant Strategic Performance Management Consultants [online]. 2011 [cit. 2016-04-12]. Dostupné z: http://www.excitant.co.uk/resources/white-papers/strategy-maps-and-strategymapping/ 19. Koučink: cesta k cíli je těžká, ale vyplatí se: Idnes.cz [online]. 2013 [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: http://finance.idnes.cz/koucink-skola-personalistiky-co-poradi-kouc-fmv/podnikani.aspx?c=A130425_1921377_podnikani_sov 20. KREJČA, David. Průměrná výnosová míra a CAGR: Klub investorů [online]. [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: http://www.klubinvestoru.com/cs/article/2191-prumernarocni-vynosova-mira-a-cagr 21. KUBĚNOVÁ, Vladimíra. Návrh systému hodnocení vzdělávání ve „společnosti BR“ [online]. 2011 [cit. 2015-09-19]. Dostupné z: https://is.muni.cz/th/160397/fss_m/Dipl.doc.pdf 22. Learning Coaching – Example of Effective Coaching: Authenticity [online]. 2008 [cit. 2016-04-21]. Dostupné z: http://www.authenticityconsulting.com/misc/coachingconversation.pdf 23. LEV, Baruch, Suresh RADHAKIRISHAN a . The Valuation of Organization Capital [online]. 2005 [cit. 2015-09-20]. Dostupné z: http://www.nber.org/chapters/c10619.pdf 24. MARR, Bernard. Balanced Scorecard: The Four Perspectives: Advanced Performance Institute[online]. 2012 [cit. 2016-04-12]. Dostupné z: http://www.apinstitute.com/strategy-management-articles/balanced-scorecard-the-fourperspectives.aspx 25. MATOUŠEK, Kamil. Týmová (spolu)práce: Návrh a řízení projektu technická komunikace [online]. 2010 [cit. 2016-04-18]. Dostupné z: http://cmp.felk.cvut.cz/cmp/courses/NRP/Curr/Prednasky/02tymova_spolupracezkraceno1.pdf 26. Meaning of “team building” in the English Dictionary: Cambridge Dictionaries Online [online]. 2016 [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: http://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/team-building 27. Measurement and Disclosure of Intellectual Capital: Evidence from a Developing Country: Scientific & Academic Publishing [online]. Scientific & Academic Publishing, 2012 [cit. 2016-04-11]. Dostupné z: http://article.sapub.org/10.5923.j.ijfa.20120105.02.html 67

28. MÜLLER, Claudia. THE 3 MS OF INTELLECTUAL CAPITAL – MEASURING, MONITORING AND MANAGING [online]. University of Innsbruck, Austria, 2008 [cit. 2016-02-14]. Dostupné z: http://www2.warwick.ac.uk/fac/soc/wbs/conf/olkc/archive/oklc5/papers/k2_mueller.pdf 29. NAHODIL, Jaroslav. Etický kodex kouče: Jaroslav Nahodil [online]. 2008 [cit. 201604-14]. Dostupné z: http://www.pruvodcepromenou.cz/eticky-kodex-kouce/ 30. NĚMEČKOVÁ, Karolína. Možnosti využití Teambuildingu [online]. Vysoká škola ekonomická v Praze, 2010 [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: https://www.vse.cz/vskp/26953_moznosti_vyuziti_teambuildingu 31. OECD. What is social capital? [online]. 2013 [cit. 2015-09-19]. Dostupné z: http://www.oecd.org/insights/37966934.pdf 32. OECD.org - OECD: Glossary of Statistical Terms - Human capital Definition [online]. 2001 [cit. 2015-08-20]. Dostupné z: https://stats.oecd.org/glossary/detail.asp?ID=1264 33. OLEXOVÁ, Kateřina. Fenomén sociální kapitál [online]. 2011 [cit. 2015-09-19]. Dostupné z: https://goo.gl/Eu8Y0I 34. Osobní koučink: Cesta k úspěchu [online]. 2012 [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: http://www.cesta-k-uspechu.cz/osobni-koucink/ 35. Otázky v koučování: E-learning Everesta [online]. 2016 [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: http://elearning.everesta.cz/mod/book/view.php?id=913&chapterid=378 36. PILÁČEK, Jan. Koncept sociálního kapitálu: pokus o přehled teoretických a metodických východisek a aplikačních přístupů jeho studia [online]. 2010 [cit. 201509-19]. Dostupné z: http://www.periphery.cz/download/geografie10-pilecek.pdf 37. PŘIBYSLAVSKÝ, Jiří. Balanced scorecard – jak dosáhnout podnikových ambicí: System online[online]. 2006 [cit. 2016-04-12]. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/business-intelligence/balanced-scorecard-jak-dosahnoutpodnikovych-ambici.htm 38. Strategy Maps act as the link between the business Goals and the Operational objectives of an Organisation: Biz performance blog [online]. [cit. 2016-04-12]. Dostupné z: https://bizperfblog.wordpress.com/2010/12/18/ 39. ŠIŠKA, Matúš. Význam identifikace intelektuálního kapitálu pro řízení podniku [online]. Brno, 2014 [cit. 2016-04-11]. Dostupné z: https://is.muni.cz/th/210235/esf_m/210235_Siska_Matus_DP.pdf 40. Talent management concept - definition and explanation (article): Derek Stockley [online]. 2014 [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: http://www.derekstockley.com.au/newsletters-05/020-talent-management.html 41. Talent Management Strategy to Create a Higher-Performing Workforce: SAP Success Factors[online]. 2015 [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: http://www.successfactors.com/en_us/lp/articles/strategic-talent-managementtraining.html 68

42. Talent Management, What is Talent Management?: JHU Human Resources [online]. 2014[cit. 2016-04-14]. Dostupné z: https://tmod.jhu.edu/talent_mgmt/talent_mgmt.cfm 43. TEAMBUILDING - NABÍDKA PROGRAMŮ: Lemon production [online]. 2016 [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: http://www.lemons.cz/teambuilding/program 44. TEAMBUILDING A OUTDOOROVÉ KURZY: Omt group [online]. 2016 [cit. 2016-0413]. Dostupné z: http://www.omt.cz/teambuilding.htm 45. Teambuilding: Management mania [online]. 2014 [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/teambuilding 46. TOTH, Ondřej. Koučink a psychoterapie – Kde jsou jejich hranice a co mají společného?[online]. Olomouc, 2013 [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: https://theses.cz/id/qqto1s/O_Toth_DP_-_bez_udaju.pdf 47. Týmové koučování: Koučink centrum [online]. 2013 [cit. 2016-04-14]. Dostupné z: http://koucinkcentrum.cz/tymove-koucovani 48. What Is Team Building?: About money [online]. 2015 [cit. 2016-04-13]. Dostupné z: http://humanresources.about.com/od/glossaryt/a/what-is-team-building.htm 49. ZIKMUND, Martin. Vše, co jste si přáli vědět o Balanced Scorecard: Business vize [online]. 2011 [cit. 2016-04-11]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/rizeni-aoptimalizace/vse-co-jste-si-prali-vedet-o-balanced-scorecard

69

6. Seznam použitých zkratek (obrázků, grafů, tabulek) Obr. č.1 Struktura intel.kapitálu ( Zdroj : http://www.richardhe.com/dedecms/uploads/allimg/100215/1_100215191249_1.jpg) _______ 8 Obr. č.2 Součásti organizačního kapitálu ( Zdroj : http://www.slideshare.net/AyeshaKhan1/making-the-business-case-for-managing-intellectual-capital)

_____

13

Obr. č.3 Skandia value scheme ( Zdroj : http://edushk.ru/pars_docs/refs/3/2967/2967_html_24611c59.png ) ______________________ 14 Obr. č.4 Základní schéma balanced scorecards ( Zdroj : http://sterlingstrat.com/wp-content/uploads/2012/12/Balanced-Scorecard-Graphic.jpg _________ 19 Obr. č.5 Strategická mapa letecké společnosti ( Zdroj : http://www.acjournal.net/scorecard-linking-strategy-to-performance/ _____________________ 22 Obr. č.6 Standardní posloupnost talent-managementového procesu ( Zdroj : http://joshbersin.com/2007/06/talent-management-changes-hr/ _____________________ 35 Obr. č.7 Partneři při exekutivním koučování ( Zdroj : https://theses.cz/id/qqto1s/O_Toth_DP_-_bez_udaju.pdf _________________________ 39 Obr. č.8 Setkání kouče s koučovaným ( Zdroj : http://www.careersynergy.com/uploads/1/9/4/7/19473975/1906062.jpg _____________ 40 Obr. č.9 Organizační struktura České spořitelny ( Zdroj : http://www.csas.cz/static_internet/cs/Obecne_informace/FSCS/CS/Prilohy/vz_2014.pdf _______ 48 Obr. č.10 Potencionální strategická mapa IT resource poolu ( Zdroj : vlastní zpracování, http://www.bizagi.com/) _______________________________ 26

Graf č.1 Struktura provozních výnosů České spořitelny ( vz. 2014 ) (Zdroj : https://www.csas.cz/banka/content/inet/internet/cs/vz_2014.pdf ) _______________ 13 Graf č.2 Struktura provozních nákladů České spořitelny ( vz. 2014 ) (Zdroj : https://www.csas.cz/banka/content/inet/internet/cs/vz_2014.pdf ) _______________ 13 Graf č. Průměrný počet zaměstnanců Erste group ( vz. 2014 ) (Zdroj : https://www.csas.cz/banka/content/inet/internet/cs/vz_2014.pdf ) _______________ 13

Tabulka č.1 Součásti intelektuálního kapitálu (Zdroj : Autor ) ______________ 15 Tabulka č.2 _ Cíle a metriky balanced scorecards ( Zdroj : http://www.acjournal.net/scorecard-linking-strategy-to-performance/ __________________________ 23 Tabulka č.3 Historie České spořitelny (Zdroj : Autor ) ____________________ 47 Tabulka č.4 Cíle a metriky balanced scorecards (Zdroj : Autor ) ____________ 47

70

7. Přílohy Příloha č.1

Počet klientů Erste Group v rámci jednotlivých států

Příloha č.2

Příklad užití balanced scorecard se strategickou mapou

71

Příloha č.1

Počet klientů Erste Group v rámci jednotlivých států

Příloha č.1 - Zdroj : ( https://www.csas.cz/banka/content/inet/internet/cs/vseobecna_prezentace.pdf )

1

Příloha č. 2

Příklad užití balanced scorecard se strategickou mapou

Příloha č.2 – Zdroj :(http://www.strategymapexample.com/wp-content/uploads/2013/07/Strategy_Mapping__3__1.jpg )

1