Rozvoj malé výrobní firmy

Vysoká škola polytechnická Jihlava Katedra ekonomických studií

Rozvoj malé výrobní firmy Bakalářská práce

Autor bakalářské práce:

Kristýna Waldová

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Petr Tyráček, Ph.D., MBA

Jihlava 2016

Anotace Bakalářská práce se zabývá budoucím rozvojem malé výrobní firmy. Teoretická část je věnována především rozvojovému programu, podnikatelskému a finančnímu plánu, ale také projektovému managementu a oblasti marketingové komunikace. Praktická část je tvořena návrhem interních a externích aktivit, které povedou ke zvýšení tržeb firmy a následným zobrazením finančního vývoje pomocí finančních výkazů. Jsou zde také zhodnocena rizika, která mohou firemní prostředí v budoucnosti ovlivnit. Klíčová slova Podnikání, textil, hodnotový řetězec, rozvojový řetězec, výrobní plán, finanční plán, marketingový plán, rizika.

Annotation Bachelor thesis deals with the future development of small manufacturing firm. The theoretical part is mainly devoted to development program, business and financial plan, as well as project management and marketing communications. The practical part consists of a draft of internal and external activities that will lead to an increase in sales of the company and the subsequent presentation of financial development through financial statements. It also assessed the risks that may influence business surroundings in the future. Key words Business, textile, value chain, developing chain, production plan, financial plan, marketing plan, risks.

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucímu bakalářské práce Ing. Petru Tyráčkovi, Ph.D., MBA, za jeho odborné vedení, cenné rady a především za jeho ochotu. Zároveň děkuji celé své rodině a svým blízkým, kteří mi byli oporou nejen při zpracování této bakalářské práce, ale i po celou dobu mého studia. Především děkuji mojí mamince Věře Šamanové, majitelce firmy, na kterou byla tato bakalářská práce zpracovávaná, která mi poskytovala cenné firemní informace po celou dobu tvorby.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence.

V Jihlavě dne 03. 05. 2016 ……………………………… Podpis

Obsah Úvod ....................................................................................................................................... 10 I.

Teoretická část ................................................................................................................ 12

1

Podnikání, plánování, základní pojmy .............................................................................. 12 1.1

Podnikání fyzických osob ......................................................................................... 13

Jedná se o osoby: ................................................................................................................ 13 1.2

Podnikání právnických osob ..................................................................................... 13

Jedná se o: .......................................................................................................................... 13 2

3

Podnikatelský plán .......................................................................................................... 14 2.1

Struktura podnikatelského plánu ............................................................................. 14

2.2

Zdroje financování podnikatelské činnosti ............................................................... 14

Marketing ....................................................................................................................... 15 3.1

Marketingový mix .................................................................................................... 15 Produkt ............................................................................................................ 15 Cena ................................................................................................................ 15 Místo ............................................................................................................... 15 Propagace ........................................................................................................ 16

3.2

Marketingová strategie a strategické řízení marketingu ........................................... 16

3.3

Mise a vize firmy...................................................................................................... 16 Poslání ............................................................................................................. 16 Vize.................................................................................................................. 17

3.4

Marketingové komunikace ...................................................................................... 17 Reklama ........................................................................................................... 17 Osobní prodej .................................................................................................. 17 Podpora prodeje .............................................................................................. 18 Vztahy s veřejností ........................................................................................... 18 Přímý marketing .............................................................................................. 18

4

5

Projektový management – rozvojový program ................................................................ 19 4.1

Externě zaměřené aktivity, ...................................................................................... 19

4.2

Interně zaměřené aktivity, ....................................................................................... 19

4.3

Další možné dělení aktivit ........................................................................................ 20

4.4

Obsah projektování ................................................................................................. 20

4.5

Fáze životního cyklu projektu ................................................................................... 20

Hodnotový řetězec .......................................................................................................... 21 5.1

Primární činnosti ..................................................................................................... 22

5.2 6

Podpůrné činnosti.................................................................................................... 23

Finanční plánování .......................................................................................................... 23 6.1

Pojetí finančního plánování...................................................................................... 24

6.2

Sestavení finančního plánu ...................................................................................... 24 Příjmy a výdaje................................................................................................. 25 Výnosy a náklady ............................................................................................. 25 Výkaz zisku a ztrát ............................................................................................ 26 Výkaz cash flow ................................................................................................ 26 Rozvaha ........................................................................................................... 27

7

Riziko .............................................................................................................................. 28 7.1

Přístupy k provedení analýzy podle ISO/IEC 13335: .................................................. 29

7.2

Fáze analýzy rizik ..................................................................................................... 29

II.

Praktická část .................................................................................................................. 30

8

Představení podniku........................................................................................................ 30 8.1

Forma podnikání...................................................................................................... 30

8.2

Předmět podnikání .................................................................................................. 30

9

Podnikatelské příležitosti, popis procesu výroby a identifikace zákazníků ........................ 31 9.1

Protialergické výrobky ............................................................................................. 31 Protialergické přikrývky .................................................................................... 31 Protialergické polštáře ..................................................................................... 31 Lůžkoviny ......................................................................................................... 32 Kojenecké zboží ............................................................................................... 32

9.2

Vize a cíle................................................................................................................. 32 Vize.................................................................................................................. 32 Cíle .................................................................................................................. 33

9.3

Dodavatelé a odběratelé ......................................................................................... 33 Dodavatelé ...................................................................................................... 33 Odběratelé....................................................................................................... 33

9.4 10

Geografické umístění trhu ....................................................................................... 34 Současná situace ......................................................................................................... 34

10.1

Interní aktivity ......................................................................................................... 35

10.2

Externí aktivity ......................................................................................................... 35

11

Varianty a zpracování dat ............................................................................................ 36

11.1

Varianty ................................................................................................................... 36

11.2

Zpracování dat ......................................................................................................... 36

12

Plán rozvoje firmy na rok 2017 .................................................................................... 36

12.1

Interní aktivity ......................................................................................................... 37 Zlepšení hodnotového řetězce ......................................................................... 37 Cenová politika ................................................................................................ 38 Personální zajištění a organizační struktura ...................................................... 39 Využití vlastního potencionálu ......................................................................... 39

12.2

Externí aktivity ......................................................................................................... 40 Propagace a reklama........................................................................................ 40 Potencionální zákazníci .................................................................................... 41 Konkurence...................................................................................................... 41

12.3

Finanční plán - rok 2017 ........................................................................................... 42 Rozvojové výdaje ............................................................................................. 42 Finanční vývoj .................................................................................................. 43 Výkazy za období ............................................................................................. 44

13 13.1

Plán rozvoje firmy na rok 2018 .................................................................................... 47 Interní aktivity ......................................................................................................... 47 Zlepšení hodnotového řetězce ......................................................................... 47

13.2

Rozšiřování sortimentu ............................................................................................ 48

13.3

Personální zajištění a organizační struktura.............................................................. 48

13.4

Externí aktivity ......................................................................................................... 49 Kamenná prodejna v Třebíči ............................................................................. 49 Propagace a reklama........................................................................................ 50 Potencionální zákazníci .................................................................................... 51 Konkurence...................................................................................................... 51

13.5

Finanční plán – rok 2018 .......................................................................................... 52 Rozvojové výdaje ............................................................................................. 52 Finanční vývoj .................................................................................................. 53 Výkazy za období ............................................................................................. 54

14 14.1

Plán rozvoje firmy v roce 2019 ..................................................................................... 57 Interní aktivity ......................................................................................................... 57 Zlepšení hodnotového řetězce ......................................................................... 57 Personální zajištění a organizační struktura ...................................................... 59

14.2

Externí aktivity ......................................................................................................... 60 Reklama a propagace ....................................................................................... 60 Potencionální zákazníci .................................................................................... 60

14.3

Finanční plán – rok 2019 .......................................................................................... 60 Investiční a rozvojové výdaje ............................................................................ 60

Finanční vývoj .................................................................................................. 62 Výkazy za období ............................................................................................. 63 15

Hodnocení rizik............................................................................................................ 66

15.1

Zaměstnanci ............................................................................................................ 66

15.2

Produkční rizika ....................................................................................................... 66

15.3

Ekonomická rizika .................................................................................................... 67

15.4

Majetková rizika ...................................................................................................... 67

15.5

Zákaznická rizika ...................................................................................................... 67

Závěr ...................................................................................................................................... 68 Zdroje ..................................................................................................................................... 70 SEZNAM TABULEK ................................................................................................................... 72 SEZNAM OBRÁZKŮ .................................................................................................................. 72 SEZNAM PŘÍLOH ..................................................................................................................... 72

Úvod Cílem bakalářské práce je návrh interních a externích aktivit pro následující tři roky, které povedou ke zvýšení tržeb firmy. Dále zobrazení aktivit ve finančním vývoji pomocí finančních výkazů a analýza rizik, které mohou negativně ovlivnit okolí firmy. Cílem je také zjistit, zda je firma schopná dosáhnout stanovených cílů a nakolik je podnikový plán proveditelný. Bakalářská práce je zpracovávaná na firmu paní Věry Šamanové, která je osobou samostatně výdělečně činnou. Předmětem podnikání je výroba protialergických prošívaných přikrývek a polštářů. V dnešní době rapidně roste počet alergiků a spotřebitelů vyžadující protialergické výrobky. Nemalý počet osob je na protialergických výrobcích zcela závislý a od jejich požívání se odvíjí jejich zdravotní stav. Potenciál firmy neustále poroste, neboť výhledově bude přibývat pacientů trpící alergií. Bez ohledu na protialergickou atestaci výrobků, se jedná se o produkty nezbytné pro každodenní používání. Téma bakalářské práce jsem si zvolila z důvodu blízkého vztahu k firmě. Jedná se o rodinný podnik, jehož majitelkou je moje maminka a proto mám vlastní zájem na rozvoji firmy a to nejen krátkodobém, ale i dlouhodobém. Bakalářská práce je rozdělená na teoretickou a praktickou část. Teoretická část popisuje formy podnikání fyzických a právnických osob, strukturu podnikatelského plánu, význam marketingové komunikace. Další kapitoly jsou věnované finančnímu plánování a rozvojovému programu, zahrnující popis interních a externích aktivit a především hodnototvornému řetězci. Praktická část představuje podnik jako takový, jeho reálné možnosti v současnosti a možné rozvíjející aktivity do budoucnosti. V praktické části se věnuji analýze interního a externího prostředí firmy a návrhu aktivit, které pomohou firmě dosáhnout vytyčených cílů. Plánované interní aktivity se týkají především hodnototvorného řetězce, tedy 10

procesu výroby od samotného objednání materiálu, až po dodání hotového výrobku konečnému zákazníkovi. To jak se jednotlivé aktivity projeví ve finančním vývoji, podrobně zobrazuji ve finančních výkazech. Na podnik a jeho okolí působí různé hrozby a rizika, které mohou negativně ovlivnit působení firmy. Na tuto skutečnost je nutné se dobře překvapit.

11

I.

Teoretická část

1 Podnikání, plánování, základní pojmy „Podnikání – proces vytváření čehosi jiného, čemuž náleží hodnota prostřednictvím vynakládáním potřebného času a úsilí,

přebírání

doprovodných finančních,

psychologických a společenských rizik a získávání výsledné odměny v podobě peněžního a osobního uspokojení“ (Hisrich 1996) V dnešní době pojem podnikání dosti zdomácněl, nicméně jeho interpretace není až tak jednoduchá. Výraz podnikatel pochází z francouzštiny a v původním středověkém významu znamenal prostředník či zprostředkovatel. Byl to název přímo vhodný, neboť člověk považující se za podnikatele zprostředkovával obchody. V 18. století bylo podnikání spojeno s rizikem a došlo k dalšímu vývoji. Za podnikatele se považovala nejen osoba, která realizuje určitý projekt, ale především osoba, která nese riziko úspěchu, či neúspěchu. Ve 20. století se podnikateli začal přiřazovat i další, velmi významný rys – inovátor. V čele podnikání stojí podnikatel, osoba, která realizuje podnikatelské aktivity s ohledem na riziko, které může znamenat i ztrátu vlastního majetku. Osoba, která nachází příležitosti, je iniciativní a cílevědomá, schopná vytyčit nové cíle. Osoba, která nejen zabezpečuje finanční prostředky, ale také je investuje, stejně jako svůj čas a úsilí. Mezi základní vlastnosti podnikatele patří sebedůvěra, vytrvalost, dlouhodobé nasazení, učení se zkušeností apod. Základním atributem úspěchu je však jednoduše tvrdá práce. S pojmy „podnikání“ a „podnikatel“ úzce souvisí pojem podnik. Jedná se o soubor hmotných a nehmotných složek podnikání. Jedná se o hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku. Mezi důležitou vlastnost podnikatele patří také „podnikavost“, tedy schopnost nacházet co nejlepší řešení a dosahovat co nejlepších výsledků v procesu podnikání. (Synek a kol., 2006)

12

1.1 Podnikání fyzických osob Jedná se o osoby: 

podnikající na základě živnostenského oprávnění, tj. vlastnící živnostenský list nebo koncesní listinu



osoby zapsané v obchodním rejstříku



osoby podnikající na základě jiného oprávnění podle zvláštního předpisu



soukromě hospodařící zemědělce zapsané v evidenci (Veber, Srpová a kol., 2005)

Živností se podle živnostenského zákona rozumí „soustavná činnost provozovaná samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku a za podmínek stanovených živnostenským zákonem. Mezi podmínky provozování živnosti patří: a) všeobecné podmínky 

dosažení věku 18 let



způsobilost k právním úkonům



bezúhonnost – dokazuje se výpisem z rejstříku trestů



doložení toho, že daná osoba nemá žádné daňové závazky vůči státu

b) zvláštní podmínky 

odborná nebo jiná způsobilost“ (zákon č. 455/1991 Sb., živnostenský zákon)

1.2 Podnikání právnických osob Jedná se o: 

osobní společnosti, tj. veřejná obchodní společnost a komanditní společnost



kapitálové společnosti, tj. společnost s ručením omezeným a akciová společnost



družstva (Veber, Srpová a kol., 2005) 13

2 Podnikatelský plán Podnikatelský plán by měl být vypracovaný na začátku každého podnikání. „Podnikatelský plán je dokument zpracovávaný podnikatelem, popisující vnější i vnitřní faktory související se zahájením podnikatelské činnosti či fungování existující firmy.“ (Veber, Srpová a kol., 2005, str. 89) Je to nejen přehled o plánovaném vývoji firmy, finančních toků, finančních prostředků, ale také slouží jako nástroj pro odhalení slabin či rizik. Informuje zaměstnance o záměrech firmy, buduje podnikovou strukturu a v neposlední řadě slouží bankám či investorům, jako podklad pro možné poskytnutí finančních prostředků. Při sestavování podnikatelského plánů by měly být respektovány obecně platné zásady. Podnikatelský záměr by měl být srozumitelný, logicky uspořádaný, uváženě stručný, pravdivý, reálný a měl by respektovat možná rizika.

2.1 Struktura podnikatelského plánu Struktura není pevně stanovena, můžeme se setkat s různým obsahem. Níže uvádím strukturu podnikatelského plánu podle Srpové a Vebera: Obsah, shrnutí, všeobecný popis firmy, klíčové osobnosti, produkty, okolí firmy, prodej, výroba, jakost, personální otázky, finanční plán, příloha. (Veber, Srpová a kol., 2005)

2.2 Zdroje financování podnikatelské činnosti Zdroje financování se dělí na vlastní a cizí zdroje. Mezi vlastní zdroje se řadí vklady vlastníků, zisk, odpisy. Mezi cizí zdroje pak patří bankovní úvěry, obchodní úvěry, leasing, dluhopisy, faktoring a forfaiting, tiché společenství, rizikový kapitál. (Veber, Srpová a kol., 2005)

14

3 Marketing Definic pojmu „marketing“ lze v literatuře nalézt několik. Veškeré definice májí však jeden společný bod, čímž je „uspokojování potřeb zákazníka“. „Marketing je souhrn postupů a nástrojů, s jejichž pomocí se snažíme zvýšit pravděpodobnost úspěchu a dosažení cílů na trhu. Marketing je manažerský proces, který umožňuje zjišťování, předvídání a uspokojování požadavků spotřebitelů rentabilním způsobem.“ (Hanzelková, 2009, str. 1)

3.1 Marketingový mix Jednoduše lze marketingový mix definovat jako, veškeré kroky, které organizace dělá, aby vzbudila zájem zákazníka, tedy jeho poptávku po produktu.

Produkt Pojmem „produkt“ se označuje výrobek nebo služba, ale také design, sortiment, kvalita, obal, image výrobku, značka, záruka a další faktory, které uspokojují očekávání zákazníka.

Cena „Cena“ je hodnota vyjádřená v penězích, za kterou se produkt prodávaný. Zahrnuje také cenovou politiku výrobku, tedy slevy, termíny a podmínky placení, náhrady nebo možnosti úvěru.

Místo Místo uvádí, kde a jakým způsobem se bude produkt prodávat. Pojem zahrnuje také distribuční cesty, prodejního sortimentu, zásobování a dopravy.

15

Propagace Propagace informuje o produktu, říká, jak se zákazník o produktu dozví. Propagaci se budu podrobněji věnovat v kapitole marketingové komunikace.

3.2 Marketingová strategie a strategické řízení marketingu „Marketingová strategie (marketing strategy) je vyjádřením základních záměrů, které chce firma dosáhnout v dlouhém časovém horizontu v oblasti marketingu tak, aby pomocí marketingových činností naplnila nadřazené strategické obchodní cíle a dosáhla konkurenční výhody. Proces strategického řízení marketingu (strategic marketing management proces) je kontinuálním procesem současně probíhajících strategických marketingových činností – marketingové strategické analýzy, definování marketingové strategie, implementace marketingové strategie a kontroly dosažení marketingových cílů.“ (Hanzelková, 2009, str. 8)

3.3 Mise a vize firmy Základním klíčem k úspěšnému nasměrování a rozvoji firmy, je přesná a jasná formulace cílů. Čímž jasněji budou cíle formulovány, tím pravděpodobněji dosáhne organizace úspěšného postavení na trhu. Tento proces znamená tvorbu vize a mise (poslání). (www.consulting.progressive.cz)

Poslání Poslání jednoduše informuje o tom, proč organizace existuje a co dělá. Říká co je účelem firmy, tedy nastiňuje, co organizace dělá, pro koho a jak tohoto účelu bude dosahovat. „Mise (mission, mission statement) vyjadřuje smysl nebo důvod existence firmy.“ (Hanzelková, 2009, str. 35)

16

Správně sestavené poslání by mělo podle odpovídat na tyto otázky: Čeho chce organizace dosáhnout? Jak toho chce dosáhnout? Na jakých hodnotách přitom chce stavět? Kdo může mít z činnosti organizace užitek, kdo jsou zákazníci?

Vize Vize shrnuje to, čím chce společnost být. Jaké jsou její plány do budoucnosti, čím se odliší od současnosti, identifikuje hlavní dlouhodobé změny, je zdrojem inspirace, ukrývá v sobě jasná kritéria pro následnou tvorbu dlouhodobých cílů. „Vize (vision) je budoucí, velmi vzdálený stav, kterého chce firma dosáhnout.“ (Hanzelková, 2009, str. 36)

3.4 Marketingové komunikace Nejdůležitějším bodem v marketingové komunikaci je volba vhodného komunikačního mixu. Komunikační mix může být definován jako soubor aktivit, které organizace využívá při komunikaci s cílovou skupinou zákazníků.

Reklama Reklama (advertising) – jedná se o placenou formu neosobní prezentace myšlenek, zboží nebo služeb. Reklama zahrnuje tisk, rozhlasové vysílání, televizní vysílání, plakáty, billboardy, reklamní letáčky apod.

Osobní prodej Osobní prodej (personal selling) – osobní prezentace zboží prováděná zástupci firmy za účelem prodeje a budování vztahů se zákazníky. (Hanzelková, Keřkovský, Odehnalová, Vykypěl, 2009)

17

Podpora prodeje Podpora prodeje (sales promotion) – krátkodobé obohacení prodeje, která má zvýšit prodej výrobku nebo služby. Podpora prodeje zahrnuje prémie, slevy, kupony, soutěže, speciální nabídky, předvádění a demonstraci.

Vztahy s veřejností Vztahy s veřejností (public relations, PR) – snaha o udržování a tvorbu dobrých vztahů se zákazníky. Snaha o budování dobrého jména firmy, odvracení informací a událostí, které staví společnost do nepříznivého světla.

Přímý marketing Přímý marketing (direct marketing) – přímé spojení s jednotlivými cílovými zákazníky, které napomůže k rozvoji vztahů se zákazníky. Direct marketing rozvíjí interaktivní komunikaci se zákazníkem, neboť má multikanálový charakter. Zahrnuje mailing, telemarketing, online – marketing, mobilní komunikaci. (Hanzelková, 2009)

18

4

Projektový management – rozvojový program

Pro podnik je rozhodující zvolit si činnosti, které směřují k přímému dosažení stanovených cílů firmy, především hlavního cíle organizace, tedy zisku. Pro dosažení těchto cílů musí však podnik provádět řadu podpůrných aktivit. Tyto aktivity se dělí podle vztahu k podniku a okolí na interní a externí.

4.1 Externě zaměřené aktivity, které mají charakter projektu: 

dodávka produktu, zahrnující vývoj, nákup, výrobu, zkoušky, uvedení do provozu a předání zákazníkovi



tzv. úplný servis

které nemají charakter projektu 

dodávky opakovaného produktu



dodávky náhradních dílů a běžný servis dodávaných dodaných produktů



běžná obchodní činnost, jednání se zákazníky



garanční servis, bezprostředně navazující na dodávku produktu

4.2 Interně zaměřené aktivity, 

které mají charakter projektu



projekty výzkumu a vývoje



pořizování investic



provádění organizačních změn



outsorcing (předávání vybraných aktivit mimo podnik, pokud je lze tak pořídit výhodněji)

které nemají charakter projektu 

příprava nabídek



údržba, nákup mimo projekty (Korecký, Trkovský 2011)

19

4.3 Další možné dělení aktivit 

mezi aktivity přinášející zisk patří dodávka nového nebo inovovaného produktu, opakovaný produkt bez vývoje a úprav, servis, náhradní díly.



mezi aktivity podpůrné se řadí příprava nabídky, výzkum a vývoj, garanční servis, organizační změny, investice, outsorcing/insourcing (Korecký, Trkovský, 2011)

4.4 Obsah projektování Práce na projektu by měl mít logický sled. Nejprve je potřebné určit příčiny, proč a za jakým účelem má být projekt vypracovaný. Vybrat způsob jak, kým a čím bude činnost v procesu projektování prováděna. Dalším bodem v procesu projektování je volba místa. Odkud, kudy a kam povedou hmotné, energetické a informativní toky a kde, na jakých plochách bude proces konán. (Němec, 2002) 4.5

Fáze životního cyklu projektu

Životní cyklus projektu probíhá ve třech fázích: 

Předinvestiční fáze je nejdůležitější fází celého projektu a plně za něj odpovídá vrcholový management.



Investiční fáze je nejpracnější a nejvíce nákladnou částí. Za tuto fázi odpovídá dozor projektu a manažer projektu.



Fáze provozu a vyhodnocení sebou přináší proces vyhodnocení, porovnávají se dosažené výsledky, získaná data se analyzují a zaznamenávají pro budoucí potřebu. (Němec, 2002)

20

5

Hodnotový řetězec

Hodnotový řetězec podniku v sobě ukrývá soubor činností, které se týkají nejen procesu výroby, ale také prodeje výrobku na trhu. Schopnost podniku vytvářet hodnotu pro zákazníka je rozhodující pro úspěch firmy a celkové její existence. Samotná hodnotový řetězec se skládá z tzv. hodnototvorných činností a marže. Hodnototvorné činnosti jsou velmi důležité pro tvorbu konkurenční výhody, odráží se ve firemních nákladech a tvoří hodnotu výrobku pro zákazníka. Marže je rozdíl mezi celkovou hodnotou a souhrnnými náklady na vykonání potřebných hodnototvorných činností. (Straková, 2015) Jeden z nejznámějších přístupů je Porterův hodnototvorný řetězec. Podle Portera je nutné pohlížet na podnik jako celek skládající se z mnoha samostatných činností, pokud chce organizace dosáhnout konkurenční výhody. Porterův hodnototvorný řetězec tedy rozděluje podnik na strategicky významné činností. Cílem je rozdělení stávajících či potencionálních zdrojů. Mimo jiné je hodnototvorný řetězec odrazem podnikového vývoje, vize, cílů a strategie firmy. (Ottichová, 2010)

21

Obrázek 1 Hodnototvorný řetězec podle M. E. Portera

(Zdroj: Sedláčková, Buchta, 2006, s. 84)

Hodnototvorné činnosti se dělí na primární a podpůrné. Primární činnosti zahrnují fyzickou tvorbu produktu, prodej výrobku, dodání výrobku, servis spojený s výrobkem. Naproti tomu podpůrné činnosti obstarávají koupené vstupy, technologii, pracovní síly apod.

5.1 Primární činnosti Primární činnosti se zabývají fyzickou tvorbou výrobku a služby, prodejem, dodáním a následujícím servisem. Tyto činnosti se dále dělí na několik podskupin. 

Řízení vstupních operací – tyto činnosti jsou zaměřené na pořizování, skladování a rozdělování zásob, např. uložení materiálu ve skladu.



Výroba a provoz – proces přeměny vstupů na konečné výrobky



Řízení výstupních operací – distribuce zboží včetně skladování, balení, dopravy.



Marketing a prodej – oblast zaměřená na podporu prodeje, vyhledávání odbytových trhů



Servisní služba – služba udržující a zvyšující hodnotu výrobku. (Sedláčková, Buchta, 2006)

22

5.2 Podpůrné činnosti Podpůrné činnosti přímo netvoří hodnotu pro zákazníka, nýbrž umožňují fungování celého řetězce. 

Infrastruktura podniku zahrnuje plánování, finance, právní záležitosti, řízení jakosti, informační systém a zabezpečuje každodenní chod podniku.



Řízení lidských zdrojů je zaměřeno na výběr, školení, rozmísťování, propouštění zaměstnanců.



Technologie zahrnuje firemní know-how, pracovní postupy, technické zařízení apod. (Sedláčková, Buchta, 2006)

6 Finanční plánování Oblasti finančního plánování by měla organizace věnovat dost času, neboť se od kvality vypracování odvíjí úspěch na trhu. Plánovací proces, totiž předpokládá kritéria rozhodování v jednotlivých rozhodovacích situacích. Navíc jádrem řízení je právě rozhodování, které je zaznamenáváno do plánované dokumentace. Dobře vedené podniky si jasně vymezují oblast svého podnikání a schopnosti vyhovět potřebám zákazníka. Když si organizace jasně vytyčí podnikové cíle, přispěje tím k formulaci způsobů, pomocí kterých chce cílů dosáhnout. Firma si také určí jednotlivé politiky, které navzájem navazují a tvoří systém norem chování. Na formulování cílů a politik poté navazuje podnikový plán. Součástí podnikového plánu je také plán finanční, který organizaci zobrazuje finanční možnosti v příštích několik letech.

23

6.1 Pojetí finančního plánování

O finančním plánování platí několik tezí, jak uvádí GRÜNWALD (1994): 

Finanční plánování přináší do firemních financí orientaci na finanční cíl



Cíl udává směr, který má být zabezpečen opatřeními v současnosti



V souladu s cílem podnikání se stává operabilním finančním cílem nejčastěji zisk



Finanční plánování omezuje finanční riziko



Platí zde zásada dlouhodobosti finančního plánování



Finanční plán je součástí dlouhodobého podnikového plánu



Finanční plán se sestavuje posuvným způsobem



Finanční plán je relativně autonomní



Jádrem finančního plánování je investiční rozhodování a dlouhodobé financování



Struktura a forma finančního plánu odpovídá struktuře a formě finančních výkazů



Středem pozornosti dlouhodobého finančního plánování jsou příjmy a výdaje, zachycené v plánu peněžních toků (cash flow)



Finanční plánování tíhne k co nejprůhlednějším výpočtům



Plán peněžních toků provázejí v dlouhodobém plánu tři dílčí plánovací dokumenty: prognóza prodeje, rozpočet investičních výdajů a rozpočet externího financování



Finanční plán v podobě plánovaných výkazů za jednotlivé roky plánovaného období se hodnotí pomocí kritérií finanční analýzy

6.2 Sestavení finančního plánu Finanční plány je možné sestavovat na dobu krátkodobou, či dlouhodobou. Obecně platí, že pochybnost bude nižší u krátkodobých finančních plánů nežli u dlouhodobých a naopak. Jsou tři základní části finančního plánu: 

Výkaz zisků a ztrát, který je sestavený na základě výnosů, nákladů a zisku



Výkaz cash flow, který tvoří příjmy a výdaje



Rozvaha (Grünwald, Holečková, 1997) 24

Příjmy a výdaje Příjem lze definovat jako přírůstek finančních prostředků, zákony však pro specifické účely často považují za příjmy i toky, které přímými přírůstky peněžních prostředků nejsou. Jako přírůstek finančních prostředků si lze představit např. pořízení úvěru. Pořízená částka pak navýší stav pokladny, či účtu. Výdaj lze definovat jako úbytek finančních prostředků, zákony však také pro specifické účely často považují za příjmy i toky, které přímými přírůstky peněžních prostředků nejsou. Pořízená částka naopak sníží stav poklady, či účtu. Výdaj ve firmě, přináší např. pořízení vybavení, zařízení apod. (www.business.center.cz)

Výnosy a náklady Výnos – jedná se o peněžní částku, kterou podnikatel získal, bez ohledu navýšení finančních prostředků v pokladně nebo na účtu. V praxi je výnosem vystavená faktura podnikatelem, která zatím nebyla uhrazena. Poté co bude faktura uhrazena, stává se příjmem. Náklad – náklad a výdaj jsou často zaměňované termíny. Náklady vznikají spotřebou zdrojů, jsou to hmotné toky, které mají peněžní vyjádření. Náklady nemusí nutně znamenat úbytek finančních prostředků, jedná se např. o provoz automobilu nebo budovy. (www.business.center.cz)

25

Výkaz zisku a ztrát Výkaz zisků a ztrát má předepsanou strukturu, pro menší podniky, které nemají zákonem danou povinnost ověřit závěrku auditorem, stačí vyhotovit jej ve zjednodušeném rozsahu. Výsledovka ve zjednodušeném rozsahu zahrnuje provozní, finanční a mimořádný výsledek hospodaření. GRÜNWALD (1994) uvádí, že při sestavování výkazu zisku a ztrát je klíčové spolehlivě odhadnout vývoj tržeb. Strukturu by měla být sestavena takto: 

Tržby



Přímý materiál



Přímé mzdy



Variabilní materiál



Fixní nepřímé náklady



Odpisy



Zisk před daněmi



Daň z příjmů



Zisk po zdanění (Grünwald, Holečková, 1997)

Výkaz cash flow Cash flow je rozdíl mezi peněžními příjmy a peněžními výdaji. Kromě toho, že vedení firmy musí zajistit zhodnocení dosažení zisku, musí také zajistit, aby podnik měl v každém okamžiku, kdy potřebuje, dostatek peněz. Koncepce cash flow vychází z respektování rozdílu mezi pohybem hmotných prostředků a jejich peněžním vyjádřením a časového nesouladu hospodářských operací a důsledku používání různých účetních metod. Podle vyhlášky č.500/2002Sb. se výkaz peněžních toků sestavuje z: peněžní toky z provozní činnosti, peněžní toky z investiční činnosti, peněžní toky z finanční činnosti. Cash flow zjišťujeme dvěma metodami, nepřímou a přímou. Cash flow zjišťované nepřímo vyjde z hospodářského výsledku za období, který se upravuje o náklady a výnosy. Zjednodušené cash flow se zjišťuje tak, že se k čistému zisku přičtou náklady neznamenající peněžní výdaje a odečtou výnosy neznamenající peněžní příjmy. Cash flow zjišťované přímou metodou vypočteme jako rozdíl nákladů, které jsou současně peněžními výdaji, a výnosů, které jsou současně finančními příjmy. (Synek a kol., 2006)

26

Rozvaha Rozvaha, bilance označuje je výkaz, který označuje, který označuje výpis majetku v peněžním vyjádření z hlediska jeho formy a zdrojů financování k určitému časovému okamžiku. Jedná se o okamžité stavové ukazatele. Rozvaha tvoří dvě strany – aktiva a pasiva. Aktiva jsou dělena na: 

Stálá aktiva – dlouhodobý majetek hmotná a nehmotný



Oběžná aktiva – peníze, krátkodobé pohledávky, zásoby



Ostatní aktiva

Pasiva jsou dělena na: 

Vlastní kapitál – základní kapitál, výsledek hospodaření z běžného období



Cizí kapitál – krátkodobé závazky (www.managementmania.com)

27

7

Riziko

Organice má vlastní zájem na tom, aby dokázala určit jaká je pravděpodobnost, že hrozba zneužije určitou zranitelnost a jaký dopad na společnost by to mohlo být. Na tuto otázku by měla přinést odpověď právě analýza rizik. Někdy bývá poje hrozba zaměňovaný s pojmem riziko. Jedná se však o odlišný termín. Samotná hrozba riziko nepředstavuje, může být pouze zdrojem pro jedno nebo více rizik. Hrozby pouze zneužívají zranitelnosti vedoucí k ohrožení, co je riziko. Této skutečnosti lze zabránit opatřením chránící aktiva, jak můžeme vidět níže na obrázku. (Fotr, 2006)

Obrázek 2 Analýza rizik

(Zdroj: www.cleverandsmart.cz)

28

7.1 Přístupy k provedení analýzy podle ISO/IEC 13335:



Základní přístup – výběr a implementace základního opatření



Neformální přístup – provádí se rychlá, orientační analýza rizik založená na zkušenostech expertů a vyhodnocení možných scénářů



Formální přístup – detailní analýza rizik, hrozeb a zranitelností za použití matematického aparátu



Kombinovaný přístup – na základě provedené orientační analýzy rizik se provede detailní analýza rizik

7.2 Fáze analýzy rizik Vlastní analýza rizik se skládá z několik fází, tj. identifikace a kvantifikace aktiv, hrozeb, zranitelností, a stanovení výsledného rizika. Samotná analýza rizik může být provedena interně a externě. V rámci každé fáze se poté provádí několik kroků. Nejprve se identifikují respondenti, poté se získávají informace, dále analyzují a interpretují. Dalším krokem je verifikace - schválení informací jednotlivými respondenty. Na závěr se informace zdokumentují. (Fotr, 2006)

29

II. 8

Praktická část Představení podniku

Zakladatelka firmy Věra Šamanová působí na českém trhu od roku 1997 jako osoba samostatně výdělečně činná. Obor jejího podnikání byl již od samého začátku zaměřen na výrobu protialergických prošívaných přikrývek, zdravotních polštářů a ostatních lůžkovin, zahrnující povlečení, prostěradla, okrasné polštáře, zdravotní polštáře. Až do roku 2013 nebylo možné firmu rozvíjet. Kvůli rodinné situaci se majitelka podnikání nemohla věnovat naplno. I přes tuto skutečnost, se snažila firmu udržet na trhu a do určité míry informovat okolí o kvalitě a stále stoupající potřebnosti těchto výrobků. Veškeré výrobky jsou protialergické a vhodné pro děti do 3 let, kde jsou nejvyšší hygienické požadavky.

8.1 Forma podnikání I nadále tato firma bude řízená osobou samostatně výdělečně činnou. V nejbližší době majitelka neplánuje změnu formy podnikání. Sídlo firmy by se mělo nacházet v malé obci Chlístov, v okrese Třebíč. Hlavním cílem je vybudovat kamennou prodejnu v Třebíči, ta by měla sloužit jako podniková prodejna a velkosklad.

8.2 Předmět podnikání Předmětem podnikání firmy je výroba protialergických přikrývek, polštářů, lůžkovin a kojeneckého zboží.

30

9

Podnikatelské příležitosti, popis procesu výroby a identifikace zákazníků

V této kapitole se pokusím přiblížit hlavní činnosti firmy a identifikovat nejbližší okruh současných zákazníků. 9.1

Protialergické výrobky

Protialergické lůžkoviny se stávají nedílnou součástí této oblasti výroby. Osob trpící alergií neustále přibývá.

Protialergické přikrývky Přikrývky jsou vysoce kvalitní, vyrobené z protialergického rouna TESIRA 20, které je pojeno pouze tepelně, není zde přítomná žádná chemikálie. Rouno TESIRO 20 je jemné na omak, měkčí než jiné typy roun. Obsah dutých silanizovaných vláken zvyšuje hřejivost. Jedná se o povrchovou úpravu vlákna, která také zajišťuje hebkost. Rouno je termicky pojeno. Pomocí této technologii jsou přikrývky vysoce hřejivé, ale prodyšné. Zákazníci se pod nimi nepotí a právě díky této vlastnosti jsou přikrývky vhodné pro alergiky. Dalším podstatným procesem výroby, který zvyšuje kvalitu výrobku, je technika prošití. Prošívané přikrývky jsou vyráběny z metráže rouna, není nutné přikrývku prošívat na více místech, např. do kříže, zcela dostačující je prošívání pouze po obvodu přikrývky. Vlastnosti tohoto rouna spočívají v hřejivosti, která se vytváří v dutinkách. Přílišným prošíváním by se docílilo nižší hřejivosti a došlo ke ztrátě správné funkčnosti přikrývky.

Protialergické polštáře Polštáře jsou pětikomorové, skládají se z rouna TESIRO 20, bavlny a pur-pěny. Bavlna umožňuje oddělit pur-pěnu od rouna, aby nedocházelo k jejímu zplstění a polštáře bylo možné opakovaně natřepat. Díky této technologii nedochází ke sléhávání polštářů, neboť pur-pěna má prostor se nafukovat. Náplň je sypaná, tudíž se polštář vytvaruje podle potřeby. Technologie výroby je výhodou u této firmy, u velkého množství výrobců polštářů je technika nevhodná, protože do polštářů často používají stejnou náplň jako do 31

přikrývek neobohacenou o pur-pěnu, čímž dochází ke ztrátě funkčnosti a ke sléhávání. Kvůli této skutečnosti roste nedůvěra zákazníků k výrobku.

Lůžkoviny Lůžkoviny se vyrábí z látky 100% bavlny, přičemž bavlna je vysoké kvality, pevná, neztrácí barevnost. Je stříhaná po osnově. Tato technologie stříhání zaručuje trvalý tvar lůžkovin a nedochází k přetažení látky. Mezi vyráběné lůžkoviny patří prostěradla a povlečení. S těmito výrobky je firma schopná přizpůsobit se potřebám zákazníka. Vyrábí lůžkoviny různých rozměrů i přímo na míru.

Kojenecké zboží Mezi kojenecké výrobky patří povlečení, polštářky a přikrývky do postýlek, ochranné mantinely, kojící podkovy, zavinovačky. Přikrývky, polštářky, kojící podkovy, zavinovačky a ochranné mantinely se vyrábí z rouna TESIRO 20. Jako vrchní materiál se používá 100% bavlna, stejně jako u povlečení a prostěradel.

9.2 Vize a cíle Největším cílem firmy je zvýšení obratu firmy pomocí interních a externích aktivit.

Vize Naší prioritou je stát se známou v oblasti výroby textilu. Vybudovat si vztahy se zákazníky, které budou stavěné na spolehlivosti a stále rostoucí důvěře v naše výrobky, které budou výsledkem poctivé práce a vysoké kvality.

32

Cíle 

V roce 2017 je našim cílem stát se známými na trhu pomocí propracované marketingové strategie a v rámci vlastních sil najít co nejširší klientelu zákazníků. Dosáhnout obratu 1 mil.



V roce 2018 pokračovat v procesu rozšiřování klientely a dosáhnout ročního obratu 2 mil. Zřídit kamennou prodejnu, která bude sloužit jako podniková prodejna i firemní velkosklad.



V roce 2019 zvelebit zařízení a vybavení výrobních a skladových prostor, rozšířit personál a vozový park. Dosáhnout obratu 4 mil.

9.3 Dodavatelé a odběratelé Dodavatelé Mezi současné dodavatele firmy patří: 

Stanex CZ, s.r.o. Písek – dodavatel metráže



Zdeněk Staněk Písek – dodavatel metráže



Chartex Most – dodavatel metráže



EKOTEX, s.r.o. – dodavatel vnitřního materiálu rouna



Bpp, s.r.o. Brno – dodavatel vnitřního materiálu pur-pěny



Gumotex, a.s. – dodavatel vnitřního materiálu pur-pěny

Veškeré výše uvedené dodavatele si firma zachová i nadále, protože se jedná o spolehlivé dodavatele, jejichž materiál je velmi kvalitní a jednání je vždy „fair play“.

Odběratelé Mezi hlavní odběratele firmy patří běžní zákazníci, mateřské školky, internáty, penziony a hotely. Do budoucnosti zástupci firmy osloví větší množství těchto subjektů a seznam odběratelů rozšíří o nemocnice, domovy důchodců, dětské domovy. S odběrateli si firma udržuje přátelské vztahy, snaží se vyhovět jejich požadavkům a neustále se prezentuje v rámci různých akcí a speciálních nabídek.

33

9.4 Geografické umístění trhu Většina odběratelů firmy se nachází v kraji Vysočina, svou působnost však rozšiřuje i do dalších krajů, např. Jihomoravského, Jihočeského. Velkým cílem majitelky je zvýšit povědomí potencionálních zákazníků o své výrobě v rámci České republiky a na rozvoji bude v nejbližších letech intenzivně pracovat.

10 Současná situace Podstatná a pro úspěch na trhu zcela rozhodující je volba strategií, které povedou ke zvýšení prodeje. Nástrojů potřebných pro tuto realizaci je mnoho. Jelikož se jedná o malou výrobní firmu, s nízkým obratem, bude se ke změnám přistupovat s opatrností a rozvahou. Kapacity firmy jsou na rozdíl od obratu vysoké, dochází zde k rozporu, který je nutný odstranit. Tuto skutečnost zobrazím na typech výrobků, které jsou pro firmu stěžejní. Jedná se o protialergické přikrývky, protialergické polštáře a prostěradla. Tabulka 1 Výrobní kapacity

Výrobek

Množství, které je

Množství ks,

nyní možné ve

které je možné

firmě vyrobit za

prodat

měsíc

Rozpor

za měsíc

Přikrývky

90 kusů

30 kusů

60 kusů

Polštáře

100 kusů

25 kusů

75 kusů

Prostěradla 100 kusů

30 kusů

70 kusů

(Zdroj: interní informace)

Z tabulky je zřejmé, že kapacity a možnosti firmy nejsou ani zdaleka využity. Firma se postupně zaměří na aktivity, které odstraní rozpor mezi prodejem a výrobou. Tyto aktivity povedou ke zněkolikanásobnění obratu firmy.

34

10.1 Interní aktivity 

Zlepšení systému hodnotového řetězce



Udržení stávající ceny



Zvýšení flexibility – přizpůsobit se více potřebám zákazníka



Zvýšení počet zaměstnanců



Výroba produktů na míru



Lépe využít svůj vlastní potenciál – český výrobce, výrobky vhodné pro alergiky, kterých stále přibývá

10.2 Externí aktivity 

Zlepšení úrovně a rozsahu reklamy



Tvorba e-shopu / internetových stránek



Oslovení i jiných zařízení než jsou mateřské školky (např. internáty, domovy důchodců, hotely, penziony apod.)



Zvýšení množství prodeje



Zvýšení frekvenci prodeje



Udržení stálých zákazníků



Kamenná prodejna v Třebíči

35

11 Varianty a zpracování dat

11.1 Varianty Veškeré aktivity zaměřené na rozvoj podniku budou popsány a následně podrobně zpracovány do finančních plánu. Plány budou zobrazeny ve třech variantách: 

Pesimistické variantě



Realistické variantě



Optimistické variantě

Rozvoj firmy je sestavovaný dlouhodobě a je nutné, aby firma nebyla závislá pouze na jedné variantě rozvoje. Na podnik působí různé hrozby, a proto je nutné analyzovat rizika. Zamyslet se nad situacemi, které by mohly nastat a tak negativně ovlivnit působení firmy.

11.2 Zpracování dat Z důvodu velkého množství vstupních, výstupních dat a matematických propočtů budou finanční plány a návrhy rozvoje zpracované v programu EXCEL 2013. Tabulky s finančními plány budou možné upravovat i během procesu rozvoje a jejich úprava nebude časově náročná.

12 Plán rozvoje firmy na rok 2017 Plán rozvoje sebou přináší několik cest, pomocí kterých se dá dojít k vytyčeným cílům. V této kapitole se budu věnovat aktivitám, které jsou pro firmu v prvním roce rozvoje reálné a na které je nutné se zaměřit pro plánovaný úspěch. Firma si čestné místo na trhu teprve buduje. Ze všech plánovaných aktivit se firma nejdříve zaměří na ty interní. Prostředí podniku je místo, kde dochází k tvorbě firemního bohatství, tedy výrobků vysoké kvality a vše musí fungovat již na samém počátku. Následně zpracuji plánované aktivity rozvoje do finančního plánu.

36

12.1 Interní aktivity Zlepšení hodnotového řetězce Firma nemá propracovaný systém řízení vstupních operací. Skladové prostory jsou malé a vstupní operace zcela podřízené množství objednaného zboží zákazníkem. Podle množství objednávek se pořídí množství výrobního materiálu. Často dochází k nežádoucí situaci, kdy objednávaný materiál není na skladě a je nutné čekat, než dodavatelé materiál dodají. Tento proces snižuje flexibilitu firmy a stává se, že zákazníci čekají na zboží delší dobu, což je pro firmu nežádoucí stav. Tržby firmy jsou nízké a v roce 2017 nebude možné vystavět potřebné skladové prostory. Řešením bude zakoupení dvou plechovým skladových kontejnerů, jejichž pořizovací cena bude 22 tisíc Kč. Jedná se o částku, která je pro firmu reálná a výrazně nezatíží její rozpočet. Prostory firmy by se výrazně zvětšily a tak by vzrostly i možnosti přizpůsobení se potřebám zákazníka. Pokud se zvětší skladové prostory firmy, sníží se náklady potřebné na dopravu a pořízení materiálu, neboť firma má možnost dostat množstevní slevu, při odběru určitého množství. Po procesu rozšíření skladových prostor, se povedou podrobné záznamy o množství a pohybu zásob ve skladu. Doposud nebylo nutné vést záznamy o pohybu zásob. Doposud se materiál pořizoval až po objednání zboží zákazníkem, proto nebylo nutné záznamy o pohybu zásob evidovat. Docházelo k okamžitému zpracování a množství materiálu na skladě bylo dostatečně přehledné. Samotný proces výroby je na vysoké úrovni. Všechny výrobní činnosti mají pevný postup a řád, kterého se pracovníci drží bez výrazných odchylek. Hlavním cílem v procesu výroby je urychlení. Vyrábí se menší množství výrobků, než je kapacitně možné. Tato skutečnost se odvíjí od stavu vstupních operací, tedy množství zásob na skladě. Zlepšením procesu vstupních operací se výrazně zlepší i proces výroby. Ve skladu rozpracovaného materiálu budou veškeré části výrobku předem připravené a při samotné výrobě objednaného zboží se výrobek vytvoří již z předpřipravených částí. Tento systém urychlí výrobu a firma se bude moci lépe přizpůsobit požadavkům zákazníka. Pro zdokonalení výrobního procesu se pořídí dva vozíky, které budou sloužit k převážení rozpracovaného materiálu a hotových výrobků. Hotové výrobky budou shromažďovány v odbytovém skladu, kde budou zabezpečeny proti znehodnocení, krádeži a požáru. O veškerém pohybu výrobků se povedou podrobné 37

záznamy. Na každý kus se vyhotoví příjemka a jednotlivě budou zapsány do skladní karty. Pomocí těchto záznamů se bude provádět pravidelná inventarizace. Distribuce výrobků probíhá většinou osobně. Zástupce firmy si naplánuje cestu a rozveze několik objednávek. Tato služba firmě ubírá drahocenný čas a proto je nutné dodání výrobků provádět jiným způsobem. Dodání výrobků bude realizované pomocí dopravních společností jako je PPL nebo v rámci služeb České pošty. Plánované změny budou probíhat především v oblasti odbytu a marketingu, kde má firma největší nedostatky. Hlavním cílem je zaměřit se na průzkum trhu, identifikovat silné a slabé stránky podniku a určit hrozby a příležitosti, které trh přináší. Firma má velký potenciál k tomu být ve svém oboru úspěšná. Výrobky jsou velmi kvalitní, vyrobené výhradně z českého materiálu. V nejbližším okolí se vyskytuje omezený počet výrobců podobného sortimentu, což je pro firmu příležitostí. Oblasti marketingové a odbytové se hodlám věnovat podrobněji v nadcházející podkapitole externích aktivit. Firemní know-how je na vysoké úrovni. Další technologický rozvoj není až tak nutný, neboť se výrobní postupy, návody, metody zdokonalovaly a nyní po dlouholetých výrobních zkušenostech jsou výrobky vysoce kvalitní a vhodné téměř pro každého. Modernizace a sledování novinek v oblasti výroby je neustále cílem firmy, v nejbližších letech rozvoje však změny ve výrobě plánované nejsou, protože z hlediska úspěšnosti na trhu nejsou potřebné. Oblast firemní infrastruktury není momentálně dobře propracovaná. Bude se zlepšovat systém plánování, komunikace a financí. Zmíněné oblasti potřebují organizaci a pevný řád, neboť napomáhají řetězci jako celku a jejich nefunkčnost způsobuje nemalé problémy.

Cenová politika Pokud se výrazně nezmění cena dodávaného materiálu, cena výrobků zůstane v roce 2017 stejná. Cílem je zvýšit obrat firmy, ne však pomocí zvyšování cen, ale zvýšením množství prodeje. Cena výrobků je stanovena tak, aby pokryla náklady na výrobu a přinášela požadovanou marži.

38

Personální zajištění a organizační struktura V prvním roce rozvoje není v plánu zaměstnávat pracovníky na plný úvazek. O celý chod firmy se bude i nadále starat majitelka firmy s pomocí dvou brigádníků. Odměna brigádníků se bude pohybovat okolo 5 000 Kč za měsíc, přičemž pracovní doba bude pružná a upravovaná podle vzájemné potřeby. Pracovníci budou pracovat max. 16 hodin týdně. Obrázek 3 Organizační struktura v roce 2017

Majitelka firmy

Brigádník

Brigádník

(Zdroj: vlastní)

Využití vlastního potencionálu Firma vyrábí produkty vysoké kvality, které jsou vhodné pro alergiky a děti do tří let, kde jsou nejvyšší hygienické požadavky. Firma není příliš známá na trhu, osoby trpící alergií často nevědí, že firma nabízí kvalitní a především protialergické výrobky. Z toho důvodu je potřebné dát osobě vědět okolí, lépe využít svůj potenciál a výrobní znalosti. Alergiků rapidně přibývá. Příčin, proč tomu tak je, je mnoho. Může za to současný životní styl, výrazná změna životních podmínek nebo také úzkostlivá osobní hygiena, která zapříčiní, že lidská imunita je ochuzena. V České republice nejméně každý čtvrtý občan trpí alergií nebo se u něho již projevily alergické příznaky. Výhledově se bude počet alergiků i nadále zvyšovat. Výrobky vhodné pro alergiky budou stále více žádoucí a pro osoby trpící alergií nezbytné. Z toho důvodu je cílem firmy, dodávat zboží také do zdravotních zařízení a středisek.

39

12.2 Externí aktivity Propagace a reklama Komunikace mezi firmou a zákazníkem není příliš dobrá. Reklama je na nízké úrovni a je nezbytné do této oblasti investovat více financí. Podstatné je zaměřit se nejen na marketingové nástroje jako je inzerce, televizní reklama, prodejní akce, slevové kupóny apod., ale také přesvědčit zákazníka o tom, že je zde firma pro něj a jejím přáním je především jeho spokojenost. Způsobů jak tohoto cíle dosáhnout je mnoho. Účinným nástrojem pro propagaci firmy bude inzerce v novinách a zpravodajích. V novinách bude reklama vydávána jednou měsíčně a ve zpravodajích čtvrtletně. Ceny inzerce v novinách za jedno vydání se pohybují okolo 1800 Kč, inzerce ve zpravodajích okolo částky 300 Kč. V Třebíči a okolí bude vystaveno deset reklamních bannerů, které si firma nechá zhotovit u firmy Artexpo, s.r.o., která má sídlo v Třebíči. Pořizovací cena banneru je 300 Kč. Směrem k obci, kde má firma sídlo budou vystaveny dvě informační tabule, aby bylo jednodušší firmu nalézt. Pořizovací cena jedné tabule je do 500 Kč. Prodej se zvýší pomocí akcí, her a slevových kupónu. O těchto příležitostech a bonusech bude firma informovat zákazníky na webových stránkách. Tvorba internetových stránek a kvalitního e-shopu je pro firmu jeden z nejdůležitějších nástrojů napomáhající k rozvoji firmy. V dnešní době je nákup po internetu, v pohodlí domova, velmi oblíbený. Firma do budoucnosti plánuje kamennou prodejnu, ale v prvním roce rozvoje na vybudování prodejny nebude dostatek financí. Kvalitně zpracovaný e- shop prodejnu dokáže zastoupit a jsem si jistá, že tento krok povede k rapidnímu zvýšení tržeb. Internetové stránky a e-shop si firma nechá vytvořit u firmy Atlantic Studio s.r.o. Společnost má sídlo v Třebíčí, ale také v Brně a v Praze. V neposlední řade se zaměří ve firmě na osobní prodej. Lidský faktor velmi ovlivní pohled zákazníka na výrobky. Konktrétně u přikrývek a polštářů zákazníka nic nepřesvědčí o koupi více, než osobní prezentace výrobku. Zájemci si mohou na zboží sáhnout a sami se ujistit o jeho kvalitě, proto firma plánuje organizovat více předváděcích akcí.

40

Potencionální zákazníci V prvním roce rozvoje se firma zaměří na nejbližší okolí potencionálních zákazníků. Svůj zájem bude soustředit na kraj Vysočina. Mezi hlavní odběratele firmy doposud patřily především mateřské školky, zřídkakdy hotely a penziony. V procesu rozvoje firma osloví nejen širší škálu hotelů a penzionů, ale také domovy mládeže, seniorské domovy, zdravotní zařízení. Úspěch bude zvyšovat také u běžných zákazníků. Jak už jsem zmiňovala, výrobky jsou vysoce kvalitní a vhodné pro každého, kdo požaduje vysokou kvalitu a absolutní zdravotní nezávadnost. Výrobky se nevyznačují jen kvalitou, ale také komfortem a prvotřídním zpracováním. A to je filozofie, pomocí které chce firma oslovit co největší počet zákazníků.

Konkurence Provedla jsem metodu pozorování a srovnala silné a slabé stránky konkurentů oproti firmě paní Věry Šamanové. V okolí působnosti firmy, se nachází několik firem vyrábějící podobný sortiment. Technologie výroba ostatních konkurentů však není tak propracovaná a i přesto jsou ceny konkurentů vyšší. Tato skutečnost je pro firmu příležitostí a zvyšuje její potenciál.

41

12.3 Finanční plán - rok 2017 Doposud firma zpracovává daňovou evidenci. V následujících letech působení však plánuje zpracovávat podvojné účetnictví, ve kterém lze podrobněji zachytit finanční situaci firmy. (Štohl, 2011)

Rozvojové výdaje Následující tabulka zobrazuje oblasti, do kterých se bude první rok rozvoje investovat. V roce 2017 se ve firmě zaměří především na oblast výroby, marketingu a propagace. Tabulka 2 Rozvojové výdaje v roce 2017

Výdaje na pořízení KHM Plechové sklady

22 000 Kč

Celkem

22 000 Kč

Marketing a propagace Inzerce v novinách

21 000 Kč

Inzerce ve zpravodajích

1 200 Kč

Reklamní bannery

3 000 Kč

Informační tabule

1 000 Kč

Reklamní letáčky

14 400 Kč

Tvorba webových stránek

20 000 Kč

Celkem

60 600 Kč

Celkové výdaje

82 600 Kč Zdroj: (vlastní)

42

Finanční vývoj Tabulka 3 Finanční vývoj roce 2017

Vklad majitelky Prodej zboží Pořízení plechového skladu Náklady na zaměstnance Nákup zboží a materiálu Jízdné Energie Povinné ručení a pojištění Silniční daň Vedení účetnictví Propagace a reklama Ostatní

Pesimistická varianta (v Kč) 100000 535000 11000 60000 315000 50000 9000 5370 2500 7800 40600 20000

Realistická Optimistická varianta varianta (v Kč) (v Kč) 100000 100000 749000 1 070000 11000 22000 90000 120000 441000 630000 60000 70000 9000 9000 5370 5370 2500 2500 7800 7800 60600 60600 28000 40000

(Zdroj: vlastní)

Na počátku roku 2017 bude majitelka investovat do podnikání 100 000 Kč a ve stejné hodnotě bude na konci roku zboží na skladě. Firma si neplánuje zřizovat úvěr a nehodlá se v roce 2017 nijak finančně zavazovat. V prvním roce rozvoje je majitelka schopna při pomoci dvou brigádníků a rozvoji marketingové strategie vyrobit a prodat 700 ks přikrývek, což pro firmu znamená realistickou variantu. Je to varianta, která vzhledem k popisovaným interním a externím aktivitám přichází v úvahu a berou se v potaz rizika, které na firmu mohou působit. Jedná se především o nedostatek zaměstnanců. Tato skutečnost může způsobit neplynulý proces výroby. Majitelka s pomocí dvou brigádníků nebude schopná dodržet stanovený plán a odběratelé budou nuceni na dodání výrobků čekat delší dobu. Je to nežádoucí stav, který si firma v procesu rozvoje nemůže dovolit, neboť by mohlo dojít ke ztrátě dosavadní klientely. Při pesimistické variantě bude firma schopná při stejných cenách vyrobit a prodat 500 ks a při optimistické 1 000 ks. Při pesimistické variantě nebude dostupné tolik finančních prostředků, proto firma pořídí pouze jeden plechový sklad a vedoucí výroby bude méně využívat pomoc brigádníků. Rizika, která mohou na firmu působit, zahrnují především nedostatek skladových prostor a nedostatek pracovní síly. Tato situace opět způsobí nedodržení výrobního plánu. Optimistická varianta představuje ideální stav výroby a prodeje výrobků.

43

Výkazy za období Tabulka 4 výkaz zisku a ztrát 2017

Pesimistická Realistická Optimistická varianta varianta varianta (v Kč) (v Kč) (v Kč) Výnosy Tržby za výrobky ∑ Výnosy Náklady Spotřeba materiálu a energie Materiál Plechové sklady Energie Ostatní služby Přepravné Reklama a propagace Vedení účetnictví Mzdové náklady Zaměstnanci Daně a poplatky Silniční daň Ostatní provozní náklady Povinné ručení a pojištění Ostatní ∑ Náklady HV před zdaněním Daň HV po zdanění

535000 535000

749000 749000

1070000 1070000

335000 315000 11000 9000 98400 50000 40600 7800 60000 70000 2500 2500

461000 441000 11000 9000 128400 60000 60600 7800 90000 90000 2500 2500

661000 630000 22000 9000 138400 70000 60600 7800 120000 120000 2500 2500

25370 5370 20000 521270 13730 2060 13730

33370 5370 28000 715270 33730 5060 33730

45370 5370 40000 967270 102730 15410 102730

(Zdroj: vlastní)

Tabulka 5 Počáteční stavy k 1. 1. 2017

Počáteční stavy k 1. 1. 2017 (v Kč) Stav PP

50000

Stav závazků

2000

Stav pohledávek

2000

Stav zásob

50000

44

Tabulka 6 Výkaz cash flow 2017

Pesimistická Realistická Optimistická varianta varianta varianta (v Kč) Stav PP k 1. 1. 2017

(v Kč)

(v Kč)

50000

60000

70000

Účetní zisk

13730

33730

102730

Změna stavu pohledávek

-1000

-1000

-1000

Změna stavu závazků

-2000

-2000

-2000

Změna stavu zásob

-50000

-50000

-50000

Vklad majitelky

100000

100000

100000

Stav PP k 31. 12. 2017

110730

140730

219730

Peněžní toky z hlavní výdělečné činnosti

(Zdroj: vlastní)

45

Tabulka 7 Rozvaha v roce 2017

Rozvaha - pesimistická varianta 31. 12. 2017 AKTIVA (Kč) PASIVA (Kč) Dlouhodobý majetek 0 Vlastní zdroje Základní kapitál Nerozdělený HV Oběžná aktiva 213 730 Cizí zdroje 100000 Krátkodobé závazky Zásoby 3000 Pohledávky 110 730 Platební prostředky AKTIVA CELKEM 213 730 PASIVA CELKEM Rozvaha - realistická varianta 31. 12. 2017 AKTIVA (Kč) PASIVA (Kč) Stálá aktiva 0 Vlastní zdroje Základní kapitál Nerozdělený HV Oběžná aktiva 243730 Cizí zdroje Zásoby 100000 Krátkodobé závazky Pohledávky 3000 Platební prostředky 140730 AKTIVA CELKEM 243730 PASIVA CELKEM Rozvaha - optimistická varianta 31. 12. 2017 AKTIVA (Kč) PASIVA (Kč) Stálá aktiva 0 Vlastní zdroje Základní kapitál Nerozdělený HV Oběžná aktiva 322730 Cizí zdroje Zásoby 100000 Krátkodobé závazky Pohledávky 3000 Peněžní prostředky 219730 AKTIVA CELKEM 322730 PASIVA CELKEM

212 730 199 000 13 730 1000 1000

213 730

242730 209000 33730 1000 1000

243730

321730 219000 102730 1000 1000

322730

(Zdroj: vlastní)

46

13 Plán rozvoje firmy na rok 2018

Na začátku roku bude mít firma své čestné místo na trhu v kraji Vysočina. V tomto roce se stane známá i v okolních krajích, obohatí svůj pracovní tým o další zaměstnance a díky neustále rostoucímu množství prodeje a přibývajících zakázek zvýší obrat na dvojnásobek dosaženého obratu v předchozím roce.

13.1 Interní aktivity Zlepšení hodnotového řetězce V tomto roce se musí zapracovat především na zlepšení komunikace a rozdělení činností na pracovišti. Proces výroby se bude vyznačovat lepší organizací a propracovanějším systémem. Za celkový proces výroby bude odpovídat vedoucí firmy a jednotlivý pracovníci pak za dílčí fáze výroby. Do této doby takový systém možný nebude, kvůli nedostatečnému množství zaměstnanců. Pro lepší fungování výrobní procesu je nezbytné, aby zaměstnanců bylo více. Jednotliví pracovníci budou závislí na propojení celého procesu, proto se pracovníci povedou tak, aby se jejich flexibilita neustále zvyšovala a dala se uplatnit týmová práce na co nejvyšší úrovni. Do této doby docházelo kvůli nedostatečné organizaci na pracovišti k časovým ztrátám, čímž se znehodnocuje proces výroby. Podnikové strategie budou i nadále orientované na zákazníka, na cenu a kvalitu produktu. V podniku se zaměří na vybudování propracovanějšího organizačního řádu, který bude vyznávat pořádek, disciplínu a bude motivovat pracovníky k vyšším výsledkům. Vedoucí firmy se zaměří na větší automatizaci výrobního procesu. Jednotlivé výrobky budou vyráběny nezávisle na objednávkách, materiál se bude dodávat s předstihem a zaměstnanci budou mít každodenně přesně dané úkoly. Úplná standardizace v procesu výroby nebude možná, neboť odlišné produkty budou mít i nadále odlišný postup výroby. Výrobky budou typizované, odlišné materiálem, rozměry, gramáží. V tomto roce se změní především proces tvorby a zaznamenávání norem. Materiálové, výkonové a kapacitní normy jsou známé. Neexistují však úplné záznamy norem, což je pro správnou organizaci nevhodné.

47

Dojde k propracování systému měření. Ve výrobní dílně se budou častěji opakovat měření, aby nedocházelo k hrubým chybám způsobených nepozorností, omylem, špatným natavením teploty apod. Povedou se záznamy o neshodách a na základě hodnoticích tabulek se bude snižovat, zvyšovat odměna nebo měnit dodavatelé materiálu. Chybám se bude předcházet častější kontrolou seřízení strojů a zvýšením motivace zaměstnanců. V procesu plánování kvality nebudou probíhat výrazné změny, budou se i nadále sledovat trendy v sortimentu a stále modernizovat výrobky. V tomto roce bude firma již používat dražší a luxusnější materiály pro ještě větší spokojenost svých zákazníků. Výrobky budou i nadále inovovány a úroveň kvality se začne zvyšovat. K četným změnám dojde také v oblasti plánování výroby. Budou se sestavovat hlavní výrobní plány a lhůtové plány. Ve firmě se zaměří na propracovanějším rozvržení výroby, neustále se tento proces bude sledovat, aby bylo potvrzeno, že výroba probíhá podle plánu. Jak už jsem zmiňovala, výroba bude probíhat neustále, nejen podle objednaného zboží. Nebude tedy problém přizpůsobit se odběratelům, kteří budou požadovat větší množství dodávku zboží.

13.2 Rozšiřování sortimentu V tomto roce firma rozšíří sortiment výroby. Nejen že se začnou používat dražší a luxusnější materiály, ale také se obohatí výroba o zcela nové produkty, zahrnující přehozy, závěsy, luxusní povlečení, anatomické potahy a polštáře.

13.3 Personální zajištění a organizační struktura V roce 2018 bude firma využívat pomoc jednoho brigádníka, jehož odměna bude činit 5000 Kč za měsíc. Brigádník bude pracovat max. 16 hodin týdně. Majitelka firmy hodlá zaměstnat jednoho zaměstnance na plný úvazek. Odměna toho zaměstnance bude činit 12 000 Kč za měsíc při pracovní době max. 42,5 hodin týdně. Úkoly budou jasně rozděleny a nebude docházet k záměně pracovních funkcí. Ve firmě se zvýší motivace zaměstnanců. Školení pracovníků bude probíhat pravidelně, minimálně jednou za půl roku.

48

Obrázek 4 Organizační struktura v roce 2018

Majitelka firmy

Brigádník

Zaměstnanec (Zdroj: vlastní)

13.4 Externí aktivity Kamenná prodejna v Třebíči Hlavním cílem rozvoje firmy v roce 2018 je vybudovat kamennou prodejnu, která se bude nacházet v blízkosti výrobny, cca 10km, v okresním městě Třebíč. Prodejnu si firma pronajme, neboť na pořízení vlastní nemovitosti nebude zatím dostatek financí. Dále do budoucnosti však o pořízení vlastních prodejních prostor majitelka firmy uvažuje. Pronajaté prostory nebudou sloužit pouze jako prodejna, rovněž budou prostory využívány jako firemní velkosklad. Přímo v prodejně bude také možné provádět drobné úpravy výrobků na požádání zákazníka, jako je zkracování, přešití výrobků na míru apod. Přesné umístění prodejny není známé, ale prodejna by měla být situovaná v blízkosti centra. V centru, ani jeho blízkém okolí se nenachází prodejna s podobným sortimentem. Umístěním prodejny do tohoto lukrativního místa, si firma zajistí trvalou klientelu, a jelikož se v centru města pohybuje velký počet nakupujících, množství potencionálních zákazníků by mohlo být poměrně vysoké. Marketingový tah v podobě podnikové prodejny zvýší frekvenci a množství prodeje. Nejvhodnější místo pro podnikovou prodejnu je zobrazeno pomocí červené šipky na obrázku níže.

49

(Zdroj: www.mapy.cz)

V tzv. Jihlavské bráně se nachází několik obchodů, které jsou u nakupujících velmi oblíbené. Pohyb nakupujících je zde poměrně vysoký, proto by nebylo těžké všimnout si nové prodejny. Přímo v této lokalitě je několik volných prostor, které plně splňují požadavky pro zařízení prodejny. V blízkosti Jihlavské brány se nachází autobusové nádraží, což prestiž místa zvyšuje.

Propagace a reklama V roce 2018 se firma zaměří především na internetovou reklamu. Cílem je používat reklamní systém SKLIK ve kterém inzerent platí za „proklik“ na inzerát. Tyto inzeráty se po zadání klíčového slova do vyhledávače zobrazují na všech stránkách výsledků vyhledávání Seznam.cz. Díky tomuto způsobu reklamy zákazník jednoduše najde tuto firmu, neboť vyhledávaná slova jsou velmi dobře zacílena. Dále bude firma upínat svůj zájem na reklamu v novinách. Inzerce se bude podávat častěji, minimálně čtyřikrát do měsíce.

50

V Třebíči bude umístěno dalších 5 reklamních bannerů, tři reklamní tabule informující o sídle firmy a dalších 5 reklamních tabulí informující o nové prodejně a firemním velkoskladu. Pořizovací cena reklamních bannerů je 300 Kč/ks a cena informačních tabulí je 500 Kč/ks. I nadále bude firma velmi spoléhat na osobní prodej. Reklama prostřednictvím osobních nabídek je pro firmu jedna z nejúčinnějších. Pro zdokonalení výrobního procesu se pořídí dva přepravní vozíky, které budou sloužit k převážení rozpracovaného materiálu a hotových výrobků.

Potencionální zákazníci Firma na začátku roku 2018 bude známá na trnu v kraji Vysočina.

Dále se bude

zaměřovat také na okolní kraje, především kraj Jihomoravský a Pardubický. Firma měla již v minulosti několik úspěchů v Brně a okolí. Majitelku oslovil ředitel mateřské školky Bosonohy o zapojení podniku se svými výrobky do veřejné zakázky. Vzhledem k vysoké kvalitě a vynikajícímu zpracování paní Věra Šamanová veřejnou zakázku vyhrála. I nadále bude svůj zájem firma soustředit na mateřské školky, ubytovací a zdravotní zařízení.

Konkurence Zájem bude cílený nadále na kraj Vysočina, ale i na okolní kraje. Především v kraji Pardubickém a Jihomoravském není konkurence příliš vysoká. Prodejců s podobným sortimentem je v celé České republice mnoho, ale českých výrobců užívající výhradně český materiál je jen řádka. Pro firmu je tato skutečnost příležitostí a v roce 2018 bude usilovat o co největší rozšíření značky a výrobků mezi co nejširší klientelu. Pomocí propracované marketingové strategie bude i nadále informovat o vynikající kvalitě, komfortu a absolutní zdravotní nezávadnosti a dokazovat, že firma paní Věry Šamanové je lepší než její konkurence.

51

13.5 Finanční plán – rok 2018 Rozvojové výdaje Následující tabulka zobrazuje oblasti, do kterých se bude druhý rok rozvoje investovat. V druhém roce rozvoje nebude do oblasti investic věnováno velké množství finančních prostředků, ve firmě se zaměří především na oblast marketingu a propagace. Tabulka 8 Rozvojové výdaje v roce 2018

Výdaje na pořízení KHM Notebook Přepravní vozíky Celkem Marketing a propagace Inzerce v novinách Inzerce ve zpravodajích Reklamní bannery Informační tabule Reklamní letáčky Reklama SKLIK Celkem Celkové výdaje

25 000 Kč 6 000 Kč 31 000 Kč 10 000 Kč 1 200 Kč 1 500 Kč 2 500 Kč 10 000 Kč 10 000 Kč 35 200 Kč 66 200 Kč

Zdroj: (vlastní)

52

Finanční vývoj Tabulka 9 Finanční vývoj v roce 2018

Pesimistická Realistická Optimistická varianta varianta varianta (Kč) (Kč) (Kč) Prodej výrobků 1370000 1781000 2055000 Přepravní vozíky 6000 6000 6000 Pořízení notebooku 20000 20000 20000 Náklady na zaměstnance 252960 252960 252960 Nákup zboží a materiálu 845000 1098500 1267500 Jízdné 80000 100000 120000 Energie 11000 11000 11000 Povinné ručení a pojištění 5370 5370 5370 Silniční daň 3200 3200 3200 Nájem 60000 60000 60000 Vedení účetnictví 9000 9000 9000 Propagace a reklama 35200 35200 35200 Ostatní 40000 52000 60000 (Zdroj: vlastní)

V roce 2018 bude majitelka schopna při pomoci jednoho zaměstnance pracujícího na plný úvazek 42,5 hodin týdně a jednoho brigádníka pracujícího 16 hodin týdně, vyrobit a prodat 1300 ks přikrývek, polštářů a prostěradel, což pro firmu znamená realistickou variantu prodeje. Při pesimistické variantě bude firma schopná při stejných cenách vyrobit a prodat 1000 ks a při optimistické 1 500 ks. Ani v dalším roce rozvoje, majitelka firmy neuvažuje o úvěru. Aktivity byly navrhované tak, aby rozvoj firmy mohl být financován z vlastních prostředků.

53

Výkazy za období

Tabulka 10 Výkaz zisku a ztrát 2018

Výnosy Tržby za výrobky ∑ Výnosy Náklady Spotřeba materiálu a energie Materiál Přepravní vozíky Pořízení notebooku Energie Ostatní služby Přepravné Nájemné Reklama a propagace Vedení účetnictví Mzdové náklady Zaměstnanci Daně a poplatky Silniční daň Ostatní provozní Povinné ručení a pojištění Ostatní ∑ Náklady HV před zdaněním Daň HV po zdanění

Pesimistická varianta

Realistická varianta

Optimistická varianta

(v Kč)

(v Kč)

(v Kč)

1370000 1370000

1781000 1781000

2055000 2055000

882000

1135500

1304500

845000 6000 20000 11000 184200 80000 60000 35200 9000 252960 252960 3200 3200 45370 5370 40000 1367730 2270 341 2270

1098500 6000 20000 11000 204200 100000 60000 35200 9000 252960 252960 3200 3200 57370 5370 52000 1653230 127770 19 166 127770

1267500 6000 20000 11000 224200 120000 60000 35200 9000 252960 252960 3200 3200 65370 5370 60000 1850230 204770 30 716 198 895

(Zdroj: vlastní)

Majitelka firmu využije slevu na poplatníka, která činí 24 840 Kč. Vlastní daňová povinnost bude tedy pouze při optimistické variantě a to 5 876Kč.

54

Tabulka 11 Počáteční stavy k 1. 1. 2018

Počáteční stavy k 1. 1. 2018 (v Kč) Stav závazků

1000

Stav pohledávek

3000 100000

Stav zásob (Zdroj: vlastní) Tabulka 12 Výkaz cash flow 2018

Stav PP k 1. 1. 2018

Pesimistická varianta

Realistická varianta

Optimistická varianta

(v Kč)

(v Kč)

(v Kč)

110730

140730

219730

2270

127770

198895

-1000

-1000

-1000

3000

3000

3000

20000

20000

20000

135000

290500

440625

Peněžní toky z hlavní výdělečné činnosti Účetní zisk Změna pohledávek

stavu

Změna stavu závazků Změna stavu zásob Stav PP k 31. 12. 2018

(Zdroj: vlastní)

55

Tabulka 13 Rozvaha v roce 2018

Rozvaha - pesimistická varianta 31. 12. 2018 AKTIVA (Kč) PASIVA (Kč) Dlouhodobý majetek 0 Vlastní zdroje Základní kapitál Nerozdělený HV Oběžná aktiva 219 000 Cizí zdroje 80000 Krátkodobé závazky Zásoby 4000 Pohledávky 135 000 Platební prostředky AKTIVA CELKEM 219 000 PASIVA CELKEM Rozvaha - realistická varianta 31. 12. 2018 AKTIVA (Kč) PASIVA (Kč) Stálá aktiva 0 Vlastní zdroje Základní kapitál Nerozdělený HV Oběžná aktiva 374500 Cizí zdroje Zásoby 80000 Krátkodobé závazky Pohledávky 4000 Platební prostředky 290500 AKTIVA CELKEM 374500 PASIVA CELKEM Rozvaha - optimistická varianta 31. 12. 2018 AKTIVA (Kč) PASIVA (Kč) Stálá aktiva 0 Vlastní zdroje Základní kapitál Nerozdělený HV Oběžná aktiva 524625 Cizí zdroje Zásoby 80000 Krátkodobé závazky Pohledávky 4000 Peněžní prostředky 440625 AKTIVA CELKEM 524625 PASIVA CELKEM

215 000 212 730 2 270 4000 4000

219 000

370500 242730 127770 4000 4000

374500

520625 321730 198895 4000 4000

524625

(Zdroj: vlastní)

56

14 Plán rozvoje firmy v roce 2019

V roce 2019 je hlavním cílem vybudování skladových prostor a rozšíření pracovního týmu. Pomocí marketingu neustále zvyšovat reklamu firmy, podnikat více předváděcích akcí a zvýšit obrat firmy na dvojnásobek oproti loňskému roku.

14.1 Interní aktivity Zlepšení hodnotového řetězce Zvýšení obratu firmy a růst množství zakázek sebou přináší nutnost rozšíření skladových prostor. V místě sídla firmy má majitelka vlastní pozemek, na kterém v roce 2019 vystaví podnikové sklady. Pro stavbu je již přichystaný projekt a čeká se jen na potřebné finance pro její výstavbu. Jedná se o cihlovou stavbu a její plánovaný rozměr je 10m x 5m. Výstavba skladovacích prostor vyjde na 300 tisíc Kč. V roce 2019 finance na pořízení prostor již budou a vybudování skladu sebou přinese velké možnosti. Množství materiálu na skladě bude vyšší a firma se bude moci lépe přizpůsobit potřebám odběratelů. Flexibilita firmy se zvýší a tím i spokojenost zákazníků. Neustále se bude doplňovat ubývající materiál, aby firma byla neustále připravena i na větší zakázky, které se vzhledem k rozvoji firmy očekávají. V tomto roce se také pořídí vybavení skladu. Vybudovaný sklad se vybaví deseti policovými regály, cena jedno regálu činní 1 000 Kč. Dále se vybavení skladu rozšíří o dva pracovní stoly, cena pracovního stolu je 3 000 Kč. Pro lepší přepravu a uskladnění materiálu se zakoupí dva manipulační vozíky. Cena jednoho vozíku činní cca 3 000 Kč. Veškeré toto vybavení bude nutnou součástí zařízení, usnadní výrobu i celkový provoz firmy. Veškeré zařízení bude pořízeno od firmy Regaz, s.r.o.

57

Obrázek 6 Vybavení skladu

Obrázek 7 Vybavení skladu

(Zdroj: www.regaz.eu)

Do výrobní dílny se pořídí tzv. pákové nůžky na stříhání rouna. Páka bude zabudovaná ve stříhacím stole a rouno se přestřihne jediným pohybem páky. Tato technika velmi zjednoduší proces výroby, rouno bude ustřižené přesně a nebude docházet ke zmetkům ve výrobě. Tyto pákové nůžky se nechají vyrobit na zakázku a jejich pořizovací cena bude 12 000 Kč.

58

Personální zajištění a organizační struktura V roce 2019 majitelka firmy zaměstná druhého zaměstnance na plný úvazek. Oba zaměstnanci budou pracovat 8,5 hodiny denně za mzdu 12 tisíc Kč. Jeden zaměstnanec bude vykonávat pozici „stříhačky“, druhý pozici „šičky“. Úkoly budou rozděleny a nebude docházet k záměně pracovních funkcí. Ve firmě se bude zvyšovat motivace zaměstnanců, v rámci odměn a pružné pracovní doby. Školení pracovníků bude probíhat pravidelně, minimálně jednou za půl roku a jeho úroveň se výrazně zvýší. Obrázek 8 Organizační struktura v roce 2019

Majitelka firmy Manažer Zaměstnanec

Zaměstnanec

(Zdroj: vlastní)

Majitelka firmy bude zároveň splňovat funkci vedoucího provozu. Bude mít i nadále dohled nad celým výrobním procesem a bude zodpovídat za kvalitu a zpracování výrobků. Manažer firmy bude mít na starosti řízení firmy, stránku odbytu, reklamy, prezentaci výrobků a vyřizování objednávek. V jeho kompetenci bude také domluva schůzek, objednání a dodání výrobního materiálu, ale také administrativa. Funkci manažera bude vykonávat dcera majitelky a výše odměny nebudeme pevně stanovena.

59

14.2 Externí aktivity Reklama a propagace Působnost firma rozšíří i do dalších krajů České republiky, proto bude zdokonalovat i rozsah propagace a reklamy. Inzerovat se bude ve zpravodajích a také v kabelových televizích, které některá města používají místo rozhlasu. Dále bude firma propagovat výrobky pomocí marketingových nástrojů jako doposud.

Potencionální zákazníci I nadále se bude firma soustředit na mateřské školky, ubytovací a zdravotní zařízení. V roce 2019 se zaměří především na nemocnice a lázeňská zařízení.

14.3 Finanční plán – rok 2019 Investiční a rozvojové výdaje Následující tabulka zobrazuje oblasti, do kterých se bude třetí rok rozvoje investovat. V tomto roce se bude investovat především do vybudování skladových prostor a rozšíření vozového parku. V roce 2019 se rozšíří vozový park. Firma si plánuje pořídit nový užitkový automobil Peugeot Boxer. Pořizovací cena je cca 500 000. Částka je poměrně vysoká, proto si firma zakoupí automobil na finanční leasing. Plánovaná doba splacení je 6 let. Jako akontaci složí částku cca 125 000 Kč, měsíční splátky budou činit cca 6 500 Kč. S využitím finančního leasingu si firma pořídí automobil, který bude sloužit pro dovoz výrobního materiálu a rozvoz objednávek. Tímto se sníží náklady na dopravu a sníží se potřebný čas na rozvoz výrobků. V tomto roce budou tržby vysoké natolik, že splácení leasingu výrazně firemní rozpočet nezatíží.

60

Tabulka 14 Investiční a rozvojové výdaje v roce 2019

Výdaje na pořízení DHM Skladové prostory Užitkový automobil Celkem Výdaje na pořízení KHM Policové regály Pracovní stoly Manipulační vozíky Pákové nůžky Celkem Marketing a propagace Inzerce v novinách Reklama SKLIK Celkem Celkové výdaje

300 000 Kč 500 000 Kč 800 000 Kč 10 000 Kč 6 000 Kč 6 000 Kč 12 000 Kč 34 000 Kč 10 000 Kč 15 000 Kč 25 000 Kč 859 000 Kč

(Zdroj: vlastní)

61

Finanční vývoj Tabulka 15 Finanční vývoj v roce 2019

Vklad majitelky Prodej výrobků Skladové prostory Policové regály Pracovní stoly Manipulační vozíky Pákové nůžky Leasing - první zvýšená splátka Leasing - měsíční splátky Leasing rozpuštění splátek do nákladů Náklady na zaměstnance Nákup materiálu Přepravné Energie Povinné ručení a pojištění Silniční daň Nájem Vedení účetnictví Propagace a reklama Ostatní

Pesimistická varianta (Kč) 600 000 2 755 500 300 000 10 000 6 000 6 000 12 000 125 000 84 000

Realistická Optimistická varianta varianta (Kč) (Kč) 600 000 600 000 3 089 500 3 340 000 300 000 300 000 10 000 10 000 6 000 6 000 6 000 6 000 12 000 12 000 125 000 125 000 84 000 84 000

104 832

104 832

104 832

587 880 1 683 000 80 000 11 000 10 000 3 200 60 000 12 000 25 000 115 500

587 880 1 887 000 100 000 11 000 10 000 3 200 60 000 12 000 25 000 129 500

587 880 2 040 000 120 000 11 000 10 000 3 200 60 000 12 000 25 000 140 000

(zdroj: vlastní)

V roce 2019 bude možné ve firmě za pomoci jednoho tří zaměstnanců pracujících na plný úvazek, 42,5 hodin týdně vyrobit a prodat 1650 ks přikrývek, 1650 ks polštářů a 1650 ks prostěradel což pro firmu znamená realistickou variantu prodeje. Při pesimistické variantě bude firma schopná při stejných cenách vyrobit a prodat 1850 ks a při optimistické 2000 ks.

62

Výkazy za období Tabulka 16 Výkaz zisku a ztrát 2019

Pesimistická Realistická Optimistická varianta varianta varianta (v Kč) (v Kč) (v Kč) Výnosy Tržby za výrobky ∑ Výnosy Náklady Spotřeba materiálu a energie Materiál Policové regály Pracovní stoly Manipulační vozíky Pákové nůžky Energie Ostatní služby Přepravné Nájemné Reklama a propagace Leasing rozpuštění splátek do nákladů Vedení účetnictví Mzdové náklady Zaměstnanci Daně a poplatky Silniční daň Ostatní provozní náklady Povinné ručení a pojištění Ostatní Odpisy ∑ Náklady HV před zdaněním Daň HV po zdanění

2755500 2755500

3089500 3089500

3340000 3340000

1728000 1683000 10000 6000 6000 12000 11000 281832 80000 60000 25000

1932000 1887000 10000 6000 6000 12000 11000 301832 100000 60000 25000

2085000 2040000 10000 6000 6000 12000 11000 321832 120000 60000 25000

104832 12000 587880 587880 3200 3200 125500 10000 115500 4200 2730612 24888 3 733 24888

104832 12000 587880 587880 3200 3200 139500 10000 129500 4200 2968612 120888 18 133 120888

104832 12000 587880 587880 3200 3200 150000 10000 140000 4200 3152112 187888 28 183 184 545

(Zdroj: vlastní)

Majitelka firmu využije slevu na poplatníka, která činí 24 840Kč. Vlastní daňová povinnost bude pouze při pesimistické variantě a to 3 343Kč.

63

Tabulka 17 Počáteční stavy k 1. 1. 2019

Počáteční stavy k 1. 1. 2019 (v Kč) Stav závazků

4000

Stav pohledávek

4000

Stav zásob

80000 (Zdroj: vlastní) Tabulka 18 Výkaz cash flow 2019

Pesimistická Realistická Optimistická varianta (v varianta (v varianta (v Kč) Kč) Kč) Stav PP k 1. 1. 2019 135000 290500 440625 Peněžní toky z hlavní výdělečné činnosti Účetní zisk 29088 125088 184545 Odpisy -4200 -4200 -4200 Změna stavu pohledávek 2000 2000 2000 Změna stavu závazků 1000 1000 1000 Změna stavu zásob -40000 -40000 -40000 Daň za minulé období 0 0 -5876 Vklad majitelky 600000 600000 600000 Stav PP k 31. 12. 2019 722888 974388 1178094 (Zdroj: vlastní)

64

Tabulka 19 Rozvaha v roce 2019

Rozvaha - pesimistická varianta 31. 12. 2018 AKTIVA (Kč) PASIVA (Kč) Dlouhodobý majetek 300000 Vlastní zdroje Skladové prostory 300000 Základní kapitál Nerozdělený HV Oběžná aktiva 844 888 Cizí zdroje 120000 Krátkodobé závazky Zásoby 2000 Časové rozlišení Pohledávky Oprávky -4200 727 088 Platební prostředky AKTIVA CELKEM 1 144 888 PASIVA CELKEM Rozvaha - realistická varianta 31. 12. 2018 AKTIVA (Kč) PASIVA (Kč) Stálá aktiva 300000 Vlastní zdroje Skladové prostory 300000 Základní kapitál Nerozdělený HV Oběžná aktiva 1096388 Cizí zdroje Zásoby 120000 Krátkodobé závazky Pohledávky 2000 Časové rozlišení Oprávky -4200 Platební prostředky 978588 AKTIVA CELKEM 1396388 PASIVA CELKEM Rozvaha - optimistická varianta 31. 12. 2018 AKTIVA (Kč) PASIVA (Kč) Stálá aktiva 300000 Vlastní zdroje Skladové prostory 300000 Základní kapitál Nerozdělený HV Oběžná aktiva 1295894 Cizí zdroje Zásoby 120000 Krátkodobé závazky Pohledávky 2000 Závazky ke státu Oprávky -4200 Časové rozlišení Peněžní prostředky 1178094 AKTIVA CELKEM 1595894 PASIVA CELKEM

1 014 888 990 000 24 888 130000 5000 125000

1 144 888

1266388 1145500 120888 130000 5000 125000

1396388

1460018 1275473 184545 135876 5000 5876 125000 1595894

(Zdroj: vlastní)

65

15 Hodnocení rizik 15.1 Zaměstnanci V personální oblasti může nastat několik problémů. Mezi hlavní patří nedostatek zaměstnanců a jejich neodpovídající kvalifikace. Vzhledem k finančním prostředkům firmy nebude možné přijmout v prvních třech letech rozvoje více jak tři zaměstnance. Tato skutečnost může způsobit, že firma se nebude moci naplno přizpůsobit potřebám trhu a odběratelé budou nuceni čekat na dodávku výrobků delší dobu. Neodpovídající kvalifikace zaměstnanců může způsobovat nekvalitní práci. V oblasti výroby textilu se nekvalitně odvedená práce rovná zmetkům ve výrobě. Ve většině případech je nepovedená část výrobku nepoužitelná, a i když je cílem zpracovat materiál tak, aby nedocházelo k plýtvání, v procesu výroby nastávají situace, kdy vzniku zmetků nelze zabránit. Aby se předcházelo nekvalitní výrobě, je nutné zvyšovat kvalifikaci zaměstnanců pomocí různých školení, monitorovat proces výroby a také příslušně motivovat pracovníky pomocí různých odměn a benefitů. V případě nemoci a nepřítomnosti některého ze zaměstnanců bude provoz nahrazen výpomocí rodinných příslušníků. Neměla by tak nastat časová mezera ve výrobním procesu a plán by měl být bez větších problémů dodržen.

15.2 Produkční rizika Textilní výroba sebou přináší požadavek vysoké kvality výrobků. Trh s tímto sortimentem je přesycen zbožím z různých koutů světa a často se jedná právě o nekvalitně zpracované výrobky. Kvůli této skutečnosti roste nedůvěra zákazníků ve výrobky a je velmi složité získat si jejich důvěru. Z tohoto důvodu budou zaměstnanci i nadále provádět osobní prezentace zboží, aby se zákazníci na vlastní oči mohli přesvědčit o vysoké kvalitě. Mezi další riziko v oblasti produkční, patří hrozba klesajícího počtu českých výrobců, vyrábějící český materiál. Materiál potřebný pro naší výrobu je často dovážený ze zahraničí a cena materiálu je tedy o dost vyšší, nehledě na to, že kvalita ceně neodpovídá. Tato skutečnost sebou přináší zvýšení ceny a možnost přechodu odběratelů ke konkurenci.

66

15.3 Ekonomická rizika Ceny materiálů potřebných pro výrobu jsou poměrně stabilní. Výhledově na období tří let rozvoje, by nemělo docházet k rapidnímu zvýšení cen, přesto firma s drobným zdražením počítá a bere jej na vědomí, viz finanční plán.

15.4 Majetková rizika Mezi majetková rizika patří především krádeže strojního zařízení a vybavení výrobních a skladových prostor, nebezpečí požáru, náhlé opravy. Výrobní a skladové prostory firmy jsou pojištěné, jak proti krádeži, tak proti požáru, povodním a dalším nepředvídatelným událostem.

15.5 Zákaznická rizika V oblasti zákaznické představuje riziko především včasný odbyt výrobků a možnost přechodu zákazníků ke konkurenci. Včasný odbyt výrobků se zaručí častým kontrolováním výrobního plánu a jasně zadaných a rozdělených úkolů na pracovišti. Odchodu stávajících zákazníků se zabrání udržováním spokojenosti odběratelů, vysoké kvality výrobků a přijatelné ceny.

67

Závěr Cílem práce byl návrh interních a externích aktivit, které povedou ke zvýšení tržeb firmy a k jejímu rozvoji v následujících třech letech a zhodnocení rizik, které mohou působit na okolí podniku a negativně jej ovlivnit. V úvodu bakalářské práce uvádím teorie týkající se sestavení finančního plánu, hodnotového řetězce a rozvojového programu. Tyto teoretické poznatky jsem v následujících kapitolách aplikovala na vývoj firmy a rozvojový program, který firmu čeká. Praktická část přináší základní informace o firmě. Popisuji předmět podnikání a věnuji se zhodnocení současných možností. Výrobní kapacity momentálně nejsou zcela využity. Ve firmě je možné vyrobit třikrát tolik výrobků, než je tomu nyní. S tímto rozporem souvisí především nedostatek pracovní síly a malé množství skladových prostor pro rozpracovaný materiál. Skutečnost je však nejvíce ovlivňována nepropracovanou marketingovou strategií a nedostatečnou reklamou. Jak jsem se ve své práci několikrát zmiňovala, firma není známá na trhu a objednávek není mnoho. Z tohoto důvodu se ve firmě nenaplňují kapacity, neboť výrobní proces je řízený poptávkou. Pro každý rok rozvoje jsem navrhla množství vyrobených kusů výrobků za určitou cenu. Po konzultaci s majitelkou firmy vím, že jsou tyto plánované výrobní kapacity reálné a při jejich prodeji bude firma dosahovat stanoveného obratu. Jejich následnému prodeji napomůže propracovaná marketingová strategie. Další kapitoly zkoumají, do jakých oblastí si firma může dovolit vložit finanční prostředky, zda rozvojové aktivity budou žádoucí a přinesou požadovaný úspěch. Finanční vývoj jsem zobrazila pro každý rok ve třech variantách, a to v pesimistické, realistické a optimistické. Na okolí podniku působí rizika, které mohou negativně ovlivnit podnikové plány. Díky propracovanému finančnímu plánu je možné připravit se na více variant vývoje. Na počátku rozvoje není nutné vkládat velké množství financí do zařízení firmy, pro plánovaný rozvoj je vybavení dostačující. Firma by se měla zaměřit především na oblast propagace a marketingu, neboť reklama je na velmi špatné úrovni a potencionální zákazníci často nevědí, že firma existuje.

68

V druhém roce rozvoje firma díky interním a externím aktivitám, především propracované marketingové, strategii zvýší obrat na dvojnásobek. V tomto roce bude možné zaměstnat jednoho pracovníka na plný úvazek a také pořídit plechové sklady. Rozvojové aktivity v dalším roce přispějí firmě natolik, že bude možné zvelebit výrobní prostory a zaměstnat druhého pracovníka na plný úvazek. Při pomoci dvou pracovníků firma zvýší výrobní kapacity a tím opět zvýší obrat. Prvotním plánem majitelky bylo zaměstnat o dva zaměstnance více. Po sestavení výkazu zisku a ztrát a rozvahy, jsem však usoudila, že takový rozvoj možný nebude, vzhledem k nedostatku finančních prostředků. V roce 2019 firma vybuduje potřebné skladové prostory. Na jejich realizaci bude mít dostatek finančních prostředků, především díky finančnímu vkladu majitelky firmy. V tomto roce se také rozšíří vozový park o nákladní automobil. Pořizovací cena automobilu je pro firmu zatěžující, proto si vůz zakoupí na finanční leasing. Měsíční splátky majitelka bude schopná splácet a nákladní vozidlo firmě ušetří nejen náklady na přepravné, ale i drahocenný čas. Prioritou firmy je především financování z vlastních zdrojů. Rozvojové aktivity naplánovat tak, aby nebylo nutné podnik zatížit cizími zdroji. K této skutečnosti jsem po celou dobu vypracování rozvojového programu přihlížela a aktivity jsem se snažila navrhnout tak, aby byly v rámci možností firmy. Následné vyznačení rizikových faktorů by mělo firmě pomoci k ochraně proti nežádoucím vlivům. Celý finanční plán je sestaven tak, aby bylo možné údaje každý rok zaktualizovat podle dosažených výsledků.

69

Zdroje Tištěné zdroje: FOTR, Jiří. Manažerské rozhodování: postupy, metody a nástroje. Praha: Ekopress, 2006. ISBN 8086929159. GRÜNWALD, Rolf a Jaroslava HOLEČKOVÁ. Finanční analýza a plánování podniku. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1994. ISBN 8070792574. HANZELKOVÁ, Alena. Strategický marketing: teorie pro praxi. Praha: C.H. Beck, 2009. C.H. Beck pro praxi. ISBN 9788074001208. KORECKÝ, Michal a Václav TRKOVSKÝ. Management rizik projektů: se zaměřením na projekty v průmyslových podnicích. Praha: Grada, 2011. Expert (Grada). ISBN 9788024732213. NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Praha: Grada, 2002. Poradce. ISBN 8024703920. SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006. C.H. Beck pro praxi. ISBN 8071793671. STRAKOVÁ, Veronika. ŘÍZENÍ NÁKLADŮ V PODNIKU XYZ, a.s. Brno, 2015. SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika. 4., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 8071798924. ŠTOHL, Pavel. Učebnice účetnictví 2011: pro střední školy a veřejnost. 12., upr. vyd. Znojmo: Pavel Štohl, 2011. ISBN 9788087237359. VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada, 2005. Expert (Grada). ISBN 8024710692.

70

Internetové zdroje: OTTICHOVÁ, Klára. TVORBA HODNOTOTVORNÉHO ŘETĚZCE VE VYBRANÉM PODNIKU [online]. Brno, 2011 [cit. 2016-05-02]. Dostupné z: https://is.muni.cz/th/137375/esf_m/diplomova_prace.pdf Progressive consulting [online]. [cit. 2016-05-02]. Dostupné z: http://consulting.progressive.cz/?page=434 Management mania [online]. [cit. 2016-05-02]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/rozvaha-bilance Mapy.cz [online]. [cit. 2016-05-02]. Dostupné z: https://mapy.cz/zakladni?x=15.8778412&y=49.2158539&z=18&source=stre&id=134801 CleverAndSmart [online]. [cit. 2016-05-02]. Dostupné z: http://www.cleverandsmart.cz/analyza-rizik-jemny-uvod-do-analyzy-rizik/

Zákony: Vyhláška č. 500/2002 Sb. Zákon č. 455/1991 Sb.

71

SEZNAM TABULEK

Tabulka 1 Výrobní kapacity .................................................................................................... 34 Tabulka 2 Rozvojové výdaje v roce 2017 ................................................................................ 42 Tabulka 3 Finanční vývoj roce 2017........................................................................................ 43 Tabulka 4 výkaz zisku a ztrát 2017.......................................................................................... 44 Tabulka 5 Počáteční stavy k 1. 1. 2017 .................................................................................... 44 Tabulka 6 Výkaz cash flow 2017 ............................................................................................ 45 Tabulka 7 Rozvaha v roce 2017 .............................................................................................. 46 Tabulka 8 Rozvojové výdaje v roce 2018 ................................................................................ 52 Tabulka 9 Finanční vývoj v roce 2018 ..................................................................................... 53 Tabulka 10 Výkaz zisku a ztrát 2018 ....................................................................................... 54 Tabulka 11 Počáteční stavy k 1. 1. 2018 .................................................................................. 55 Tabulka 12 Výkaz cash flow 2018........................................................................................... 55 Tabulka 13 Rozvaha v roce 2018 ............................................................................................ 56 Tabulka 14 Investiční a rozvojové výdaje v roce 2019 ............................................................. 61 Tabulka 15 Finanční vývoj v roce 2019 ................................................................................... 62 Tabulka 16 Výkaz zisku a ztrát 2019 ....................................................................................... 63 Tabulka 17 Počáteční stavy k 1. 1. 2019 .................................................................................. 64 Tabulka 18 Výkaz cash flow 2019........................................................................................... 64 Tabulka 19 Rozvaha v roce 2019 ............................................................................................ 65

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1 Hodnototvorný řetězec podle M. E. Portera ............................................................ 22 Obrázek 2 Analýza rizik.......................................................................................................... 28 Obrázek 3 Organizační struktura v roce 2017 .......................................................................... 39 Obrázek 4 Organizační struktura v roce 2018 .......................................................................... 49 OObrázek 5 Umístění podnikové prodejny .............................................................................. 50 Obrázek 6 Vybavení skladu..................................................................................................... 58 Obrázek 7 Vybavení skladu..................................................................................................... 58 Obrázek 8 Organizační struktura v roce 2019 .......................................................................... 59

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1 vyčíslení nákladů a firemní marže Příloha 2 první rok rozvoje ve čtvrtletích Příloha 3 druhý rok rozvoje ve čtvrtletích Příloha 4 třetí rok rozvoje ve čtvrtletích

72