VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV EKONOMIKY (ÚE) FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF ECONOMICS
PODNIKATELSKÝ PLÁN PRO ROZVOJ RODINNÉ FIRMY BUSINESS PLAN FOR DEVELOPMENT OF FAMILY OWNED COMPANY
DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER´S THESIS
AUTOR PRÁCE
Bc. ELIŠKA ZOUBKOVÁ
AUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR
BRNO 2007
doc. Ing. VOJTĚCH KORÁB, DR., MBA
2
3
4
Abstrakt Diplomová práce analyzuje problémy, související s tvorbou podnikatelských plánů – zahrnujíce metodologií zpracování podnikatelského plánu, požadavky na strukturu a obsah, druhy podnikatelských plánů a jejich možné využití. Výstupem je návrh podnikatelského plán konkrétní rodinné firmě za účelem jejího rozvoje. Abstract The master’s thesis analyses problems connected with writing the business plans – including the methodology of writing the business plan, its layout and contents requirements, types of the plans and ways of possible use. The outcome of my work is a concept of business plan for specific family business for purpose of its expansion.
Klíčová slova Podnikatelský plán, rodinná firma, rozvoj podnikatelských aktivit, druhy plánů, STEP analýza, SBU, Porterova analýza, SWOT. Key words Business plan, family business, development of the business activities, types of the plans, STEP analysis, SBU, Porter´s five forces, SWOT.
5
ZOUBKOVÁ, E. Podnikatelský plán pro rozvoj rodinné firmy. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2007. 130 s. Vedoucí diplomové práce doc. Ing. Vojtěch Koráb, Dr., MBA.
6
Čestné prohlášení
Prohlašuji, že předložená diplomová práce na téma „ P o d n i k a t e l s k ý p l á n p r o r o z v o j r o d i n n é f i r m y “ je původní a zpracovala jsem ji samostatně a použila jen pramenů, které cituji a uvádím v diplomové práci. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Hrušovanech u Brna, dne 3. května 2007
…………………………
7
Poděkování Na tomto místě bych velmi ráda poděkovala vedoucímu své diplomové práce, panu doc. ing. Vojtěchu Korábovi, Dr., MBA za inspirativní přístup při vedení mé diplomové práce, cenné rady a ochotu kdykoliv být nápomocen. Dále bych ráda poděkovala majitelce firmy, pro niž zpracovávám podnikatelský plán za poskytnutí veškerých firemních dokumentů při zpracování praktické části, jakož i zajištění odborného a informačního zázemí. V neposlední řadě patří mé díky i panu Ing. Buchníčkovi a slečně Bc. Lence Malínkové při pomoci se zpracováním finančního plánu a poskytnutí potřebných podkladů.
8
OBSAH ÚVOD ....................................................................................................................................................... 10 1
VYMEZENÍ PROBLÉMU, CÍL DIPLOMOVÉ PRÁCE .......................................................... 11
2
TEORETICKÝ PŘÍSTUP K ŘEŠENÍ......................................................................................... 13 2.1 PODNIKATELSKÝ PLÁN ............................................................................................................ 13 2.1.1 Zpracování podnikatelského plánu .................................................................................... 15 2.1.2 Požadavky na podnikatelský plán ...................................................................................... 23 2.1.3 Druhy podnikatelských plánů............................................................................................. 24 2.2 TEORETICKÉ NÁSTROJE ZPRACOVÁNÍ ANALÝZY VNITŘNÍHO A VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ .............. 25 2.2.1 STEP analýza ..................................................................................................................... 25 2.2.2 Porterova analýza 5 sil ...................................................................................................... 26 2.2.3 Strategické podnikatelské jednotky .................................................................................... 27 2.3 OBECNĚ O MALÝCH A STŘEDNÍCH FIRMÁCH ............................................................................ 28 2.3.1 Podpora podnikatelů v České republice............................................................................. 30 2.3.2 Rodinné firmy..................................................................................................................... 33
3
ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU FIRMY ............................................................................ 35 3.1 3.1.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.6 3.6.1 3.7
ANALÝZA OBECNÉHO OKOLÍ FIRMY......................................................................................... 35 STEP analýza ..................................................................................................................... 35 ANALÝZA OBOROVÉHO OKOLÍ FIRMY ...................................................................................... 38 Strategické podnikatelské jednotky – SBUs ....................................................................... 39 Porterova analýza pěti konkurenčních sil.......................................................................... 41 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ FIRMY ................................................................................. 53 Historie společnosti ........................................................................................................... 53 Analýza stávajících podnikatelských aktivit....................................................................... 53 Obecné informace o společnosti ........................................................................................ 55 ANALÝZA ZDROJŮ ................................................................................................................... 59 KONKURENCE .......................................................................................................................... 62 SBU1: Náhradní díly na osobní automobily a motocykly .................................................. 62 SBU2: Spojovací materiál a kotevní technika.................................................................... 64 SBU3: Elektroinstalační materiál ...................................................................................... 65 SHRNUTÍ ANALÝZY FORMOU SWOT ....................................................................................... 66 SWOT analýza firmy AMDZ .............................................................................................. 66 SILNÉ A SLABÉ STRÁNKY KONKURENCE .................................................................................. 74
4
NÁVRH PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ROZVOJE RODINNÉ FIRMY ............................ 76
5
HARMONOGRAM REALIZACE.............................................................................................. 77
ZÁVĚR ..................................................................................................................................................... 79 6
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .............................................................................................. 80
7
SEZNAM OBRÁZKŮ, SCHÉMAT A TABULEK ..................................................................... 83
8
PŘÍLOHY ....................................................................................................................................... 84
9
ÚVOD Počátkem dvacátých let 20. století až do roku 1948 měly soukromé podniky v tehdejším Československu
svoji
tradici
a
neopomenutelný
ekonomický
vliv.
Veškeré
podnikatelské aktivity však vlivem socialismu a centrálně plánované ekonomiky na několik desítek let zakrněly a k jejich znovuobrození dochází až v roce 1989. O téměř dvacet let později již v České republice – jedné ze zemí bývalého východního bloku – existují specializované poradenské společnosti (včetně těch vládou zřízených) které nejenom, že radí budoucím i stávajícím podnikatelům vytvářet a organizovat jejich podniky, pomáhají jim sehnat potřebné finance, ale dokonce se i za jejich podnikání a úvěry zaručují! A to nikoliv proto, aby na jejich dřině a potu parazitovali, čistě z toho důvodu, že chtějí pomáhat vytvářet podnikatelské klima. Každé podnikání začíná myšlenkou. Ať již je tato myšlenka jakákoliv, dobře promyšlený a zpracovaný podnikatelský plán pomáhá těmto idejím přetvořit se ve skutečnost. Mnohdy slouží business plán jako prostředek k objasnění a ilustraci vizí podnikatele o budoucím vývoji jeho podnikatelských aktivit, popřípadě k přesvědčení určité osoby k pomoci při realizaci těchto idejí. Business plány však nemusí být zpracovány pro konkrétní čtenáře. Podnikatel si zpracováním plánu prostě může jen utřídit vlastní myšlenky, zahledět se do minulosti, vytvořit si resumé svého dosavadního počínání a snažit se alespoň rámcově utvořit si představu o budoucnosti. Ať již je důvod pro plánování podnikatelských aktivit jakýkoliv, jedno je jasné: bez poznání, že ne-plánovat podnikatelské aktivity (výkonné pracovníky, způsob financování podnikatelské činnosti, dodavatelské kanály, odbytovou politiku, aj.) dnes již nelze, nemá žádný podnik šanci přežít.
10
1
VYMEZENÍ PROBLÉMU, CÍL DIPLOMOVÉ PRÁCE
Pro zpracování své diplomové práce na téma Návrh podnikatelského plánu pro rozvoj rodinné firmy jsem zvolila rodinnou firmu AMDZ (firma si nepřála zveřejnit svoje firemní údaje, dle nichž by ji bylo možno identifikovat, proto je místo obchodní firmy použito pouze označení AMDZ), se sídlem ve městě „Město“ (díky utajovaným skutečnostem bude dále použito při jakékoliv zmínce o městě působení firmy nahrazení „Město“). Rodinná firma AMDZ se zabývá (až doposud převážně) prodejem náhradních dílů a doplňků na osobní automobily a malé motocykly. Před pěti lety byla prodejna rozšířena o sortiment spojovacího materiálu a kotevní techniky a vyhověla tak přání zákazníků, kteří v místě podnikání firmy nabídku tohoto zboží postrádali. Před několika měsíci provedla majitelka další rozšíření nabídky své prodejny – tentokrát o elektroinstalační materiál, aby částečně pokryla poptávku zákazníků po tomto zboží, jež se objevila po zrušení prodejny elektra v místě působení firmy. Ačkoliv se majitelce firmy podařilo prostory prodejny již několikrát (úspěšně) „nafouknout“ bez omezení prodejních prostor zákazníkům náhradních dílů (čistě jen efektivním využitím každého krychlového milimetru prodejny), neustálé rozšiřování nabídky nově zaváděných sortimentů si žádá radikálnější změnu – buďto rozsáhlé stavební úpravy, lépe však otevření nové prodejny, kam se kompletně převede sortiment spojovacího a elektroinstalačního materiálu. Cílem mé diplomové práce bude zpracovat návrh podnikatelského plánu pro firmu AMDZ, jež má být jakousi „metodickou pomůckou“ při řízení firmy, hlavně však sloužit zamýšlenému účelu rozšíření podnikatelské činnosti firmy o novou prodejnu zabývající se prodejem spojovacího materiálu, kotevní techniky a elektroinstalačního materiálu. Právě striktním oddělením sortimentu náhradních dílů a doplňků od sortimentu spojovacího materiálu, kotevní techniky, nářadí a elektra vznikne v současné prodejně prostor pro rozšíření současné nabídky náhradních dílů, například pro plánované rozšíření sortimentu o střešní nosiče, rozšíření nabídky helem či autopotahů. Další zvažovanou možností je i rozšířit skladové zásoby no-name náhradních dílů na zahraniční vozy, což je do budoucna velmi perspektivní.
11
Ať již firma otevře další prodejnu s novým sortimentem (což ne zcela závisí na jejím nemalém snažení odkoupit vhodné prodejní prostory) anebo jen vhodně stavebně upraví stávající prodejní místo za účelem rozšíření sortimentu, můj návrh podnikatelského plánu jí může dopomoci: •
uvědomit si, kde se firma nachází, jak se tam dostala (čemu vděčí za svůj úspěch/neúspěch), kam se bude ubírat v budoucnosti a jak se tam dostane (jakou zvolit strategii),
•
zhodnotit výkonnost firmy,
•
lépe využívat tržní příležitosti ujasněním si svých silných stránek,
•
zvýšit schopnost uspět v konkurenčním boji uvědoměním si svých slabostí a hrozeb prostředí,
•
odhalit potenciály svého podniku a řídit jeho budoucí růst,
•
získat potřebné finanční prostředky pro rozšíření svého podnikání,
•
ověřit si proveditelnost svých růstových ambicí,
•
sdělit své cíle a plán firemním zaměstnancům, dodavatelům a zákazníkům,
•
vyřešit personální problémy ujasněním si požadavků na nové zaměstnance,
•
a další.
Zpracování problematiky podnikatelského plánu by v neposlední řadě mělo firmě pomoci k dosažení dalších cílů, především pak maximalizace zisku.
12
2
TEORETICKÝ PŘÍSTUP K ŘEŠENÍ
V následujících podkapitolách této části bych ráda za pomoci odborné literatury položila teoretický základ své diplomové práce. Mou snahou bude shrnout obecné poznatky týkající se samotné podstaty a účelu podnikatelských plánů, jejich možného využití, zpracování podnikatelských plánů nebo jejich aktualizace. Dále se v krátkosti obecně zmíním o malých a středních firmách a jejich podpoře v České Republice, či o problematice rodinného podnikání. Na základě znalosti teoretického pozadí dané problematiky dále vypracuji podnikatelský plán konkrétní rodinné firmě.
2.1 Podnikatelský plán Dříve než se dostanu k metodice zpracování podnikatelských plánů, dovolila bych si zastavit se u samotného pojmu „podnikatelský plán“. K objasnění pojmu podnikatelského plánu bych ráda citovala definici autorů R.D. Hisriche a M.P. Peterse: „Podnikatelský plán je písemný materiál zpracovaný podnikatelem, popisující všechny podstatné vnější i vnitřní faktory, související se založením nového podniku. Často se o něm mluví též jako o herním plánu nebo autoatlasu, obsahujícím odpovědi na otázky typu kde jsem, kam jedu a jak se tam dostanu. Potenciální investoři, dodavatelé, ale i zákazníci budou podnikatelský plán nejen vyžadovat, ale na jeho předložení budou i trvat.“ 1 Podnikatelský plán je dokument, který má určitou formální úpravu a který v krátkosti zachycuje podstatné informace o podniku. Těmito podstatným informacemi jsou zejména údaje o historii podniku a jeho prostředí, o minulých a současných činnostech podniku a v neposlední řadě též o krátkodobých a dlouhodobých cílech podnikatele. „Potřeba podnikatelského plánu vzniká vždy, když je zapotřebí získat peníze – ať už z banky, od jiného peněžního ústavu nebo od někoho, kdo poskytuje akciový kapitál.“ 2
1 2
R.D. Hisrich a M.P. Peters, Založení a řízení nového podniku, Victoria Publishing 1996 [str.108] Edward Blackwell, Podnikatelský plán, Readers International Pratur 1993 [str.4]
13
Jinak řečeno, podnikatelským plánem se podnikatel snaží oslovit finanční sektor v případě, kdy chce vzbudit pozornost investora či banky za účelem realizace (profinancování) svého podnikatelského nápadu. Podnikatelský plán však neslouží podnikateli pouze tehdy, kdy potřebuje získat investora nebo bankovní úvěr. Vždy je dobré mít jasně vytyčené cíle, určit si střízlivý časový horizont pro jejich splnění, uvědomit si veškeré nástrahy, se kterými se může podnikatel, jeho podnik (výrobek či služba) během své činnosti setkat a překážky, které bude nutno překonat. Zjednodušeně se dá říci, že podnikatelský plán je jakousi kolekcí předpokladů o budoucnosti. Sestavení kvalitního podnikatelského plánu může podnikateli pomoci zavčas odhalit některé slabiny (které by při pozdějším neočekávaném objevení mohly
napáchat
nedozírné škody), zavčas se připravit na budoucí hrozby nebo odhalit případné potenciály podniku. Mnohdy takový plán může podnikateli pomoci „navrátit“ se zpátky k realitě a nepadnout tak z „přílišné výšky“. Nejeden podnikatelský nápad se totiž může zprvu zdát geniálním, v porovnání s realitou je však plán neuskutečnitelný. Žádná firma neexistuje ve vakuu – naopak – podnikatelé se musejí přizpůsobit změnám turbulentního prostředí. Proto je nutno přihlédnout k těmto změnám i ve stávající struktuře podnikatelského plánu firmy. „Je nezbytné podnikatelský plán aktualizovat i po sebemenší změně, která má vliv na jeho přesnost – noví klienti, ale i ztráta existujícího klienta, která má vliv na potenciální ziskovost či stabilitu, nová konkurence, která se na trhu nedávno objevila, relevantní změna daňového režimu atd.“ 3 Každá z těchto změn (a samozřejmě i mnoho dalších, např. zbudování nových distribučních kanálů, stejně jako zánik těch stávajících) totiž může mít vliv na potenciální ziskovost firmy, potažmo i na její stabilitu. „Nejúspěšnější není ten největší nebo nejsilnější, ale ten, kdo je nejlépe schopen se přizpůsobit.“ 4
3 4
Michael Prokop, Jak napsat podnikatelský plán aneb kudy vede cesta k úspěchu, Czech Invest 2005 [str. 30] Michael Prokop, Jak napsat podnikatelský plán aneb kudy vede cesta k úspěchu, Czech Invest 2005 [str. 94]
14
Kromě názvu „podnikatelský plán“ je možno v literatuře najít i jiné pojmy vyjadřující (v podstatě) totéž – například business plán nebo podnikatelský záměr. Autoři Jiří Fotr a Ivan Souček však chápou pojem „podnikatelský záměr“ jako dokument zpracovaný v souvislosti s realizací určitého investičního projektu, případně souboru těchto projektů, zatímco podnikatelský plán jako celofiremní dokument, který komplexně charakterizuje všechny oblasti firmy a jejich žádoucí vývoj.5 2.1.1
Zpracování podnikatelského plánu
2.1.1.1 Psaní podnikatelského plánu Zpracovat kvalitní podnikatelský plán, který potenciálnímu investorovi poskytne komplexní pohled na firmu podnikatele a současně pomůže podnikateli ujasnit si své představy o provozu firmy, je časově velmi náročné. Obecně závisí doba zpracování business plánu na zkušenostech a znalostech pisatele, avšak nezřídka se pohybuje v řádu několika desítek (až stovek) hodin. Méně zkušení tvůrci podnikatelských plánů mohou využít jednu z mnoha dostupných „šablon“ podnikatelských plánů (některé z možných předloh uvádím v příloze číslo 1) nebo prostě vhodně (dle účelu plánu) skloubit několik z nich tak, aby vyhovoval firemním požadavkům. Mnoho zahraničních firem zabývajících se vývojem software nabízí zájemcům ke koupi specializovaný software, za jehož pomoci může podnikatel krok po kroku sestavit svůj business plán. Ačkoliv jsou tyto „šablony“ uzpůsobeny tak, aby případný tvůrce plánu mohl postupovat podle předloh a jednoduchých návodů, zejména pak v částech zabývajících se plánem potřeby investic (finančním plánováním), je třeba mít alespoň minimální povědomí o problematice financí/účetnictví. Příkladem takovéhoto software je například produkt „Business-in-a-Box“ (Envision SBS), Business Plan Pro (Palo Alto Software), Biz Plan Builder (Jian), Ultimate Business Planner (ABS, Inc.) a jiné. Tento software se dá zakoupit v ceně od $50 do $550, avšak je možno několik zjednodušených šablon z internetu stáhnout i zdarma.
5
Jiří Fotr a Ivan Souček, Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, Grada 2006 [str. 305]
15
Obrázek 1: Software pro tvorbu business plánu
Uživatelsky nejjednodušším je dle mého názoru produkt Business Plan PRO (má v sobě zakomponovány desítky návrhů podnikatelských plánů pro potřeby firem z mnoha odvětví – například plán pro otevření kadeřnictví, kavárny, autoservisu, zahradnictví, aj.), který jsem sama využila při tvorbě svého návrhu. Bohužel jsem na českém trhu nenalezla žádný obdobný produkt, případní zájemci mohou spíše využít služeb specializovaných poradenských společností anebo si za pomoci dostupné literatury musí poradit sami. 2.1.1.2 Jednotlivé části podnikatelského plánu Jak jsem již uvedla výše, podnikatelským plánem podnikatel písemně vyjadřuje pojetí svého podniku. Podoba podnikatelského plánu je vesměs stejná a dle německého profesora Uda Wupperfelda by měla mimo jiné obsahovat: •
Cíl podniku s uvedením strategie, jak tohoto cíle dosáhnout.
•
Podnikatelský záměr s uvedením všech jeho předností.
•
Vymezení trhu, na kterém se firma vyskytuje, spolu s uvedením cílových skupin zákazníků a klíčových konkurentů.
•
Uvedení, jaké další kroky budou následovat při budování podniku.
•
Plán obratu, hospodářského výsledku a způsobů financování činnosti.6
Jednotliví autoři uvádějí různé struktury podnikatelských plánů (zejména pak názvy jednotlivých částí podnikatelského plánu se různí), obecně lze však říci, že obsahem a komplexním pohledem na danou problematiku se zásadně neliší.
6
Udo Wupperfeld, Podnikatelský plán pro úspěšný start, Management Press 2003 [str.11]
16
Ve své práci formuluji strukturu podnikatelského plánu, která nejčastěji vychází ze struktury uváděné profesorem Udem Wupperfeldem, s doplněním poznatků dalších autorů, zejména pak docenta Korába a pánů Hisriche a Peterse. Dokument podnikatelského plánu by tedy měl sledovat následující strukturu: Obálka První, co případný čtenář podnikatelského plánu uvidí, je právě obálka dokumentu. Zde musí být uvedeny údaje jako název firmy, adresa a kontaktní informace (telefon, email, web). Celý dokument, obálku nevyjímaje, musí být vytištěn na kvalitním papíře a v kvalitní vazbě (je nutno ve čtenáři vzbudit profesionální dojem, mimo jiné i decentní úpravou). Titulní strana „Titulní strana podává stručný výklad o obsahu podnikatelského plánu.“ 7 Na titulní straně by měl podnikatel znovu uvést název společnosti a kontaktní údaje. Dále zde uvede jména a adresy společníků (majitelů, vedoucích), data, ke kterému je podnikatelský plán aktuální, případně pořadové číslo kopie plánu (což umožní sledovat jeho distribuci). Obsah Přehledný obsah s uvedením jednotlivých částí a stran pomůže případnému čtenáři lépe se orientovat v dokumentu podnikatelského plánu. Proto je nutné, aby podnikatel vypracoval krátký seznam kapitol, jejich názvů a stran, aby si mohl investor (či kdokoliv jiný) udělat stručný obrázek o náplni dokumentu, případě najít pouze části, které ho v dané chvíli zajímají. Úvod a shrnutí V literatuře se tato část nazývá také „executive summary“ a její doslovný překlad (výkonné shrnutí) vystihuje její náplň. Podnikatelský plán začíná shrnutím nejdůležitějších bodů celého dokumentu. V podstatě je to část, která se paradoxně vypracovává jako poslední a je určitým 3 až 4 stránkovým zhuštěním následujících informací. Úkolem tohoto exekutivního souhrnu je zaujmout investora, který se na základě jeho přečtení rozhodne, zda (vůbec) bude číst dál. Proto by měl být tento souhrn stručný a přesvědčivý. 7
R.D. Hisrich a M.P. Peters, Založení a řízení nového podniku, Victoria Publishing 1996 [str.112]
17
Měly by zde být uvedeny obchodní příležitosti a strategie firmy, její cílový trh a vymezení (popis), kterými výrobky/službami chce podnik obsloužit které trhy, popřípadě jak si chce podnik zajistit přístup k vymezenému trhu. Shrnutí by mělo obsahovat i předpoklady budoucího rozvoje firmy a tržního potenciálu, konkurenční výhody, informace o manažerském týmu společnosti, nabídce finančních příležitostí, aj. Tato část by měla být prostým prohlášením o tom, kde podnik je a jak se tam dostal, kdo jsou jeho strategičtí koně, co podnikatel zamýšlí, popřípadě jakou částku potřebuje a jak ji využije – jaký je jeho „podnikatelský záměr“. Analýza odvětví Nejenom potencionální investor, který hodnotí podnikatelský plán, ale i sám podnikatel by měl být seznámen s prostředím, ve kterém firma funguje – v jakém konkurenčním prostředí se podnik nachází s uvedením významných konkurentů, včetně jejich silných a slabých stránek, uvedení konkurentů, kteří do odvětví vstoupili nedávno, aspekty, ve kterých je firma lepší než její konkurence, profil stávajících zákazníků spolu s určením cílových zákazníků a trhů. Vhodné je také uvést veškeré předpovědi vydávané odvětvím nebo vládními orgány, případně vyhlídky a vývojové trendy odvětví, ve kterém působí. Popis podniku V této části dokumentu by měl podnikatel stručně popsat svou firmu. Opět by neměl chybět název firmy, její sídlo (případně provozovny), jména vlastníků a odpovědných osob. Nesmí chybět ani právní forma podnikání, působiště firmy a popis předmětu podnikání – zda se jedná o výrobní firmu, obchodní firmu nebo o společnost poskytující služby. Vhodné je například firmu zařadit dle odvětvové klasifikace ekonomické činnosti – OKEČ. Tato část podnikatelského plánu musí obsahovat historické pozadí týkající se založení firmy a jejího vývoje s uvedením profilu minulých i stávajících majitelů (managerů, vedoucích pracovníků). V podnikatelském plánu musí být i stručně popsáno působiště firmy (informace o umístění firmy, o místě/městě, ve kterém firma působí, technická data, aj.). Podnikatel by měl přiložit plánek umístění podniku spolu s vyznačenými přístupovými
18
komunikacemi, hlavní komunikací, aj., popřípadě hospodářský a demografický profil území. Vhodné je také uvést stávající stav firemních prostor, zda potřebují stavební úpravy (opravy), popřípadě jaké jsou odhadované náklady na ně, jestli jsou v pořádku rozvody elektřiny, vody a plynu, zda jsou budovy ve vlastnictví podnikatele či jsou najímány, zda podniku stačí stávající prostory nebo zvažuje jejich rozšíření/přístavbu, nástavbu, atd., jaká jsou omezení vztahující se k umístění poutačů, parkování, aj. Vedení a zaměstnanci Lidské zdroje podniku – management a zaměstnanci firmy – jsou jedním z nejdůležitějších zdrojů firmy. Podnikatel musí podrobně popsat organizační strukturu svého podniku – vlastnické vztahy, odpovědnost jednotlivých vedoucích, povinnosti zaměstnanců, spolupráci s dalšími pracovníky či poradci. Kvalita managementu může velmi ovlivnit úspěch/neúspěch celého podnikání. Proto by měl podnik klást velký důraz na tuto část podnikatelského plánu. V plánu by mělo být uvedeno, kdo podnik vede, jaké jsou jeho odborné znalosti, dosažené vzdělání, dosavadní úspěchy, věk, zvláštní schopnosti či zájmy. Je také nutné uvést celkový počet zaměstnanců, jejich kvalifikaci, věkové složení, popis jejich pracovní činnosti, jaké jsou nároky na nové zaměstnance. Důležité je, aby si majitelé firmy za pomoci vypracování podnikatelského plánu uvědomili, kdo jsou jejich klíčoví zaměstnanci, jaké jsou jejich předchozí úspěchy/neúspěchy. Plán by měl jasně charakterizovat způsob motivace zaměstnanců – s uvedením jednotlivých složek mzdy, zda firma odměňuje zaměstnance za dosažené výkony a zohledňuje jejich případné pracovní úspěchy/neúspěchy, zda poskytuje zaměstnancům dostatečně silné sociální zázemí, atd. Pokud firma spolupracuje s poradci – například daňovými, právními, reklamní agenturou, aj. je dobré tyto údaje uvést. Z pohledu investora (či jiného uživatele podnikatelského plánu) to není vnímáno nikterak negativně, naopak – je to důkazem profesionality podnikatele. Vhodné je uvést, o jaký druh spolupráce mezi podnikem a poradcem se jedná, jakou práci pro firmu vykonává, kolik času poradce firmě průměrně (ročně, měsíčně, kvartálně) věnuje nebo jak vysoké jsou náklady této spolupráce pro firmu.
19
Všechny výše zmíněné informace by měly vést ke zlepšení (zprůhlednění) organizační struktury, odhalení slabých míst a závislosti na zaměstnancích/poradcích, případně lepší vedení lidí ve firmě. Průzkum a analýza trhu, konkurence Tento bod byl již částečně popsán v části analýza odvětví (někteří autoři tyto dva pojmy zaměňují, částečně překrývají nebo zařazují zvlášť). V podstatě se dá tato část zahrnout do analýzy odvětví. V případě, že podnikatel zpracuje obě tyto části, rozliší je pouze zkoumanou hloubkou (nebo v analýze odvětví zpracuje problematiku stávajícího odvětví, zanalyzuje jeho vývojové tendence, případně bariéry vstupu, zatímco v této části se podrobně zaměří na analýzu místní tržní nabídky a detailně rozebere konkurenci vypracováním SWOT analýzy konkurence). Ekonomika podniku V business plánu by měl podnikatel zaměřit svoji pozornost také na ekonomické pozadí podniku – tedy na celkový a provozní zisk, ziskový potenciál s odhadem předpokládaného trvání ziskovosti firmy (jejích výrobků, služeb, sortimentu). Součástí dokumentu by měla být také nákladovost firmy s detailním rozborem nákladů, které podniku vznikají, a způsob jejich rozpočtování. V případě nově vznikajícího podniku by měl být odhadnut bod zvratu, případně doba, za kterou bude dosaženo pozitivního hotovostního toku. Výrobní plán (obchodní plán) V případě, že se jedná o výrobní podnik, musí podnikatel ve svém business plánu zhodnotit (vytvořit) komplexní výrobní plán, kde se bude zaobírat výrobním procesem. Sepíše také svůj výrobní sortiment, popíše závod, strojní a jiné zařízení, využívané suroviny, výrobní náklady a budoucí kapitálové potřeby. V této části také detailně popíše své subdodavatele a proč spolupracuje právě s nimi, jejich umístění, smluvní podmínky (platební, dodací i reklamační). V případě, že se nejedná o výrobní podnik, bude tato část nazvána „Obchodní plán“. Pak zde podnikatel popíše svůj sortiment, inventurní systém a potřebné skladovací prostory, způsob zajišťování zásobování (svépomocí nebo externími dodavateli), jména
20
a adresy dodavatelů včetně dodacích podmínek (stejná náplň jako u výrobního plánu), atd. Marketingový plán Marketingový plán je velmi důležitou součástí business plánu, protože detailně popisuje tržní strategii, způsob distribuce výrobků/služeb (distribuční politiku), jejich ocenění (cenovou politiku), politiku servisu a záruk, propagaci a výši nákladů na reklamu. Potenciální investor věnuje této části velkou pozornost, protože právě na jejím základě predikuje budoucí úspěch firmy podnikatele. Podnikatel v této části také zaměří svoji pozornost na odhad objemu produkce/prodeje, dle kterého bude následně odhadnut zisk. Je nutné přesně stanovit marketingové cíle, kterých chce firma v příštích letech dosáhnout, růstové ambice, současné obraty v jednotlivých tržních segmentech a způsob, jakým budou zvýšeny. Organizační plán Tuto část business plánu zařazují někteří autoři s tím, že v podstatě kopíruje informace obsažené v části „Vedení a lidé“. Jiní autoři pojímají tyto dvě části odlišně, v první definují veškeré otázky týkající se zaměstnanců, v této druhé části se zaměřují na management, konkrétně na formu vlastnictví, společníky a hlavní akcionáře, zkušenosti a pravomoci managerů, úkoly, za které jsou členové vedení zodpovědní, platy, prémie a jiné formy odměn. Hodnocení rizik Každý podnik – nově vznikající i již zavedený – se setkává s mnoha hrozbami, které mohou ovlivnit jeho působení na trhu, v nejhorším případě způsobit i jeho zánik. Proto by se měl podnikatel v této části dokumentu zaměřit na všechna případná rizika existující v daném odvětvovém a konkurenčním prostředí. Důležité je proto rozpoznat tyto hrozby a připravit si efektivní strategii k jejich zvládnutí. Tato rizika mohou být rozličná, plynoucí z reakce konkurence, ze špatného vedení podniku, nekvalifikované pracovní síly, neefektivního marketingu, atd. Podnikatel se musí proti těmto rizikům „obrnit“ přípravou alternativní strategie.
21
Případný čitatel podnikatelského plánu nebere tuto „zpověď“ jako projev slabosti, ba naopak, spíše ocení, že se firma dokáže postavit tváří v tvář svým slabostem a účinně proti nim bojovat.8 Finanční plán Jednou z nejdůležitějších částí podnikatelského plánu je sestavení plánu financí, který určuje potřebu kapitálu a ekonomickou reálnost plánu. Finanční plán musí souhrnně informovat (předpovídat) příjmy a výdaje nejméně na příští tři roky, v prvním roce je doporučováno vytvořit plán na měsíční bázi. Uvádí se zde očekávané tržby, náklady na výrobu/prodej zboží (pořízení materiálu, zajištění skladových prostor, platy zaměstnanců, administrativní výdaje, atd.), dále tok hotovosti, shrnutí aktiv (majetku) i pasiv (způsobu krytí majetku), předpokládané investice, aj. Podnikatel musí pečlivě zhodnotit, jak bude firma řešit financování projektu, zda z vlastních zdrojů, cizích zdrojů, či kombinací obou způsobů. Harmonogram realizace Stejně jako je nutné, aby si podnikatel uvědomil finanční náročnost – potřebu kapitálu – svého business plánu, je nutné, aby zhodnotil i časovou náročnost projektu. Proto v závěru svého dokumentu sestaví přibližný plán realizace, aby si (on i případní investoři) ujasnil, jakou dobu bude trvat realizace plánu a dosažení strategických cílů (což je úzce spjato i s návratností investice, případně ziskovostí). Přílohy Nezbytnou součástí podnikatelského plánu jsou i přílohy. Do těchto příloh může firma zařadit veškeré informativní materiály o firmě (prospekty, nabídkové katalogy, aj.), doložení oprávnění k podnikání, výpis z obchodního rejstříku, účetní výkazy, korespondenci od zákazníků, smlouvy s dodavateli, nájemní smlouvy, výpis z katastru nemovitostí dokládající vlastnictví firemních prostor, ceníky dodavatelů, konkurentů i své vlastní, aj. V samotném textu podnikatelského plánu by pak měly být odvolávky na tyto přílohy, jimiž firma podpoří celý svůj business plán a údaje uvedené v něm.
8
R.D. Hisrich a M.P. Peters, Založení a řízení nového podniku, Victoria Publishing 1996 [str.112 - 118]
22
Možné variantní podoby osnovy podnikatelského plánu uvádím v příloze číslo 1. 2.1.1.3 Rozsah podnikatelského plánu Doporučení různých autorů na rozsah podnikatelského plánu se sice liší, obecně však mohu vysledovat, že zkrácený podnikatelský plán by měl být dlouhý asi 1 stranu, plný podnikatelský plán (v závislosti na rozsahu projektu) by se měl pohybovat mezi 20 až 40 stranami, ne však více než 50 stran. Jakkoliv stručný však podnikatelský plán bude, vždy by měl mít uvedeny informace ke každé části z výše uvedeného seznamu. 2.1.2
Požadavky na podnikatelský plán
Business plán je formální dokument, který má sloužit výše popsaným účelům. Proto je nutné, aby splňoval určité požadavky, zejména pak: •
Stručnost, přehlednost (dokument by měl být strukturovaný – ať již dle výše
uvedeného schématu či mít podobu jednoho z plánů uvedených v příloze číslo 1; délka plánu by pak neměla přesahovat 50 stran psaných na počítači) •
Jednoduchost (čitatelem business plánu může být investor, například bankéř,
absolutně neznalý používané technologie a odborných termínů. Proto by měl pisatel dbát na srozumitelnost dokumentu a nezacházet do zbytečných technických detailů.) •
Logičnost (business plán musí být sepsán v logickém sledu, neskákat z věci na věc;
sledovat určitou logickou linii) •
Kvalitní formální stránka (plán by měl být graficky vyvážený a být v „hezké“
úpravě; dokument musí být uložen v deskách a tisknut na kvalitním papíře) •
Demonstrovat výhody (ať již se jedná o výhody produktu/služby, kvality
managementu a zaměstnanců) •
Být věrohodný, realistický, ne příliš optimistický či pesimistický, nezakrývat
slabá místa projektu a rizika (plán musí co nejrealističtěji vystihnout tržní pozici firmy, potenciály, slabé i silné stránky; stejně tak je nutné se podívat i na konkurenci; přílišný optimismus či pesimismus může plán snižovat v očích investorů a v konečné fázi podniku spíše ublížit; uvědoměním si svých chyb se nestává podnik, potažmo plán,
23
zranitelnější, ale životaschopnější, definováním rizik je možno hrozby odvrátit, případně se na ně lépe připravit) •
Upozornit na kvalitu vedení, konkurenční výhody a silné stránky (uvědomění si
svých „nej“ může pomoci podniku využít je v boji s konkurencí, získáváním tržního podílu i nových zákazníků) •
Ukázat schopnost podniku hradit splátky i úroky (každý investor potřebuje
alespoň minimální jistotu návratnosti kapitálu a jeho zhodnocení) •
Orientovat se na budoucnost (plán se musí zaměřit na to, čeho chce firma
v budoucnosti dosáhnout, případně na prognózy a vystižení trendů, spíše než na to, čeho v minulosti dosáhla – to je jistě důležité, ale nezaručí to firmě budoucí ziskovost) Důraz na splnění výše uvedených požadavků na podnikatelský plán a kvalitní příprava celého projektu, zvyšuje naději na úspěch business plánu (ať již z hlediska získání potřebného kapitálu nebo uvědomění si svých předností a směru, kterým by se měl podnik ubírat). 2.1.3
Druhy podnikatelských plánů
Stejně jako se může lišit struktura a obsah podnikatelského plánu, stejně tak se od sebe liší jednotlivé podnikatelské plány sloužící pro různé účely a k prezentaci různým subjektům. Zásadně je možno rozlišit následující „druhy“ podnikatelských plánů: „První typ prezentace, o kterém budeme hovořit, se nazývá anglicky Elevator Pitch, což doslova znamená výtahový prodej. Proč se tak jmenuje a co to znamená? Dejme tomu, že máte dobrý nápad na vytvoření nové firmy či rozvoj existující myšlenky, ale schází vám kapitál. Jedete výtahem a vedle vás zcela náhodou stojí podnikatel, o kterém víte, že je movitý, je investorem, a zároveň víte, že příští minutu vám neuteče, protože je s vámi ve výtahu. V USA doporučují, aby každý začínající podnikatel měl ve své hlavě právě „výtahovou prezentaci“, v délce maximálně jedné minuty.“9 Dalším druhem možného zpracování podnikatelského plánu je tzv. Executive Summary.
9
Michael Prokop, Jak napsat podnikatelský plán aneb kudy vede cesta k úspěchu, Czech Invest 2005 [str. 49]
24
„Tato anglická slova znamenají doslova výkonný plán či výkonný souhrn a jsou krátkou verzí vašeho podnikatelského plánu. Zatímco Elevator Pitch v předcházející kapitole se předává/prezentuje ústně, zde už se jedná o písemnou prezentaci, většinou o rozsahu jedné, maximálně dvou stran formátu A4.“10 „Zatímco Elevator Pitch je stručným podnikatelským plánem předávaným ústně a Executive Summary je stručným podnikatelským plánem komunikovaným písemně na jedné stránce A4, zkrácený podnikatelský plán je už mnohem komplexnější dokument. S Executive Summary a s plným podnikatelským plánem bude totožný ve svých záhlavích, to znamená, že budu stále hovořit o sobě, o svém týmu a svém produktu, o trhu a konkurenci, o tom, kolik potřebuji a jak s těmito prostředky naložím. Jediný rozdíl bude spočívat v tom, do jaké hloubky budu tyto detaily rozvíjet.“11 Poslední možnou variantou je plný podnikatelský plán, který byl už ve své podstatě popsán výše a pro zopakování lze říci, že by měl mít tři výchozí body – co dělám, co potřebuji a co nabízím. Na tyto otázky musí podnik zpracovávající svůj business plán vždy hledat (a samozřejmě i nacházet) odpověď.
2.2 Teoretické nástroje zpracování analýzy vnitřního a vnějšího prostředí V analytické části své diplomové práce využívám několik nástrojů – analýz, za jejichž pomoci zpracuji analytickou část podnikatelského plánu firmy. 2.2.1
STEP analýza
Před vytvořením podnikatelského plánu nebo při vyhodnocování toho stávajícího je důležité, aby firma provedla pečlivé prozkoumání externího prostředí firmy. K tomuto účelu jí slouží STEP analýza (nebo jedna z jejích variací – SLEPT, SLEPTE, PEST, PESTLE, STEEPLED, atd. lišící se pouze počtem sledovaných – zahrnutých faktorů ). Tato
analýza
v sobě
zahrnuje
průzkum
socio-kulturních,
technologických,
ekonomických a politických vlivů na podnikání. Jednotlivé faktory obecného okolí firmy pak budu zkoumat v následujících podkapitolách. 10
Michael Prokop, Jak napsat podnikatelský plán aneb kudy vede cesta k úspěchu, Czech Invest 2005 [str. 51] Michael Prokop, Jak napsat podnikatelský plán aneb kudy vede cesta k úspěchu, Czech Invest 2005 [str. 54]
11
25
2.2.2
Porterova analýza pěti sil
K poznání charakteru odvětví, ve kterém se podnik nachází, se užívá analýza pěti konkurenčních sil působících v daném odvětví – jinak též nazývaná jako „Porterova analýza“. Michael Porter při této analýze vycházel z předpokladu, že míra rivality konkurentů působících v odvětví je formována 4 faktory: •
vyjednávací silou dodavatelů – dodavatelé mají tím větší vliv, čím vyšší je riziko dopředné integrace (hrozba, že se dodavatel rozšířením své podnikatelské činnosti posune do sféry podnikání svého stávajícího zákazníka); pokud je nabídka ovládána jen několika málo společnostmi a je koncentrovanější než odvětví, jemuž dodává; pokud odvětví není důležitým zákazníkem dodavatelské skupiny; nebo pokud je produkt dodavatele důležitým pro vstup do odběratelova podnikání, aj.
•
vyjednávací silou zákazníků (odběratelů) – obecně se dá říci, že odběratelé se snaží tlačit ceny dolů a usilují o dosažení vyšší kvality/lepších služeb. Vyjednávací síla zákazníků je však tím vyšší, čím více jsou odběratelé koncentrovaní či nakupují ve velkých dávkách (v porovnání k celkovému objemu prodeje podniku), nakupované produkty/služby jsou standardní nebo nediferencované, náklady na změnu dodavatele jsou nulové či minimální, hrozí-li zpětná integrace ze strany zákazníků (tzn. že se stávající zákazník odběratele rozhodne svépomocí si zajišťovat u dodavatele dříve nakupované služby/výrobky/zboží), odběratelé jsou plně informováni o poptávce a tržních cenách, aj.
•
možnou existencí substitutů (tedy náhradních produktů/služeb) – substituty jsou náhradní výrobky, které mohou plnit stejnou funkci, kterou plní i produkt daného odvětví. V případě, že existují, jsou limitujícím faktorem, jenž určuje cenové stropy výrobků v daném odvětví.
•
snadností vstupu nových konkurentů do daného odvětví – každý nový konkurent, jež vstupuje do daného odvětví, s sebou přináší nové zdroje a snahu získat si pro sebe tržní podíl. To může vést ke stlačování cen produktů či služeb nebo také k růstu nákladů (a tím i ke snižování ziskovosti). Snadnost vstupu nových konkurentů do odvětví závisí jak na existenci překážek vstupu do daného odvětví, tak i na reakci stávajících konkurenčních podniků (tedy na způsobu, jakým na nově příchozí reagují „současní hráči“). Pokud jsou překážky vstupu vysoké či se dá
26
očekávat ostrá reakce již zavedených podniků spojená se snahou co nejvíce znepříjemnit vstup „nováčkům“, je hrozba vstupu nových konkurentů do odvětví malá. Poznatky získané z analýzy těchto pěti sil spolu s poznáním konkurence může každý podnik využít ku prospěchu svého podnikání – zjistit konkurenční tlaky, odkud pocházejí a jak se lze proti nim bránit, zlepšit své strategické postavení v rámci odvětví či chránit se proti rizikovým faktorům, které se v odvětví vyskytují. 2.2.3
Strategické podnikatelské jednotky
Ve své práci budu dále pracovat s pojmem strategické podnikatelské jednotky, a to z důvodu rozlišení jednotlivých podnikatelských aktivit analyzované firmy. Proto bych nyní ráda objasnila tento pojem. „Prvním krokem, který musí vedení firmy učinit, je vymezení klíčových podnikatelských aktivit. Divize, které tyto aktivity vyvíjejí, se nazývají strategické podnikatelské jednotky (strategic business unit – SBU). Jsou součástí firmy, mají však samostatné poslání a cíle, které jsou plánovány nezávisle na dalších aktivitách firmy. Strategickou podnikatelskou jednotkou může být nejenom divize, ale i výrobková řada v rámci divize, nebo dokonce někdy i jediný konkrétní výrobek či značka.“ 12 Každá SBU je charakteristická tím, že: •
představuje jedinou podnikatelskou aktivitu nebo soubor vzájemně propojených podnikatelských aktivit, které lze samostatně plánovat bez ohledu na zbývající část podnikatelských aktivit dané firmy;
•
má své konkurenty;
•
má odpovědného managera, který odpovídá za strategické plánování a dosahování zisku a kontroluje většinu faktorů ovlivňujících tvorbu zisku.
Dle Kotlera mají SBUs relativně oddělené strategické plánování, mohou být samostatně řízeny jako zisková střediska a jsou schopny samostatně čelit specifické konkurenci.
12
Gery Armstrong a Philip Kotler, Marketing, Grada Publishing 2004 [str.89]
27
2.3 Obecně o malých a středních firmách „Drobné podnikání je stav, kdy podnikatel provozuje podnik, o kterém si myslí, že je malý.“ L.E. Greiner Za malé a střední podniky jsou obecně považovány firmy nezávisle vlastněné, které nejsou v dominantní pozici na odvětvovém trhu a splňují určitá kriteria, jimiž jsou obvykle počet zaměstnanců a výše ročního obratu. Dle definice OECD je malý a střední podniky (anglicky SMEs - Small and Medium Entrepreneurs) subjekt s počtem pracovníků do 250 osob. Existuje několik definic (pohledů) na malé a střední podnikání. V České republice je tato definice zakotvena v zákoně číslo 47/2002, o podpoře malého a středního podnikání: „Za malého a středního podnikatele se pro účely tohoto zákona považuje podnikatel, který
splňuje
kritéria
stanovená
přímo
použitelným
předpisem
Evropského
společenství.“ 13 Těmito kritérii jsou následující tři obecná kriteria: počet zaměstnanců, ekonomická kritéria a nezávislost. V následující tabulce uvádím tyto kritéria v konkrétní číselné podobě. Kategorie podniků
Počet zaměstnanců (méně než)
Střední
< 250
≤ 50 mil. EUR (v r. 1996: 40 mil.)
≤ 43 mil. EUR (v r. 1996: 27 mil.)
Malý
< 50
≤ 10 mil. EUR (v r. 1996: 7 mil.)
≤ 10 mil. EUR (v r. 1996: 5 mil.)
Drobný (mikro-)
< 10
Obrat
nebo
Rozvaha (aktiva)
≤ 2 mil. EUR ≤ 2 mil. EUR (nebylo definováno) (nebylo definováno)
Tabulka 1: Definice malých a středních podniků 14
13 14
Zákon č. 47/2002 Sb., o podpoře malého a středního podnikání, ve znění pozdějších předpisů Ivan Jáč, Inovace v malém a středním podnikání, Computer Press 2005 [str.12]
28
Co se týče kritéria nezávislosti, malé a střední podniky se rozdělují do třech skupin: •
Linked enterprises (propojené podniky) – jeden podnik vlastní většinu kapitálu nebo hlasovacích práv v jiném podniku.
•
Partner enterprises (partnerské podniky) – mateřský podnik vlastní více než 25% kapitálu nebo hlasovacích práv v dceřiné společnosti (např. společnosti rizikového kapitálu, vysoké školy, samostatné orgány místní správy, aj.)
•
Autonomous enterprise (nezávislý podnik) – tento podnik nesplňuje dvě výše uvedená kriteria nezávislosti.
Dalším možným pohledem na malé a střední podnikání je třídění dle OECD.15 Druh podniku
Počet zaměstnanců
Mikropodniky
1–4
Velmi malé podniky
5 – 19
Malé podniky
20 – 99
Střední podniky
100 - 500
Tabulka 2: Klasifikace malých a středních podniků dle hlediska OECD
Další možností je třídění dle kvalitativního hlediska, kdy je možno charakterizovat věcné či typické vlastnosti malých a středních podniků, (například personální strukturu, kapitálové omezení, atd.)16:
nezávislé vedení podniku spojené s jeho vlastnictvím,
relativně omezená členitost produkce a technologií,
kapitál vlastní jeden podnikatel nebo několik málo vlastníků,
kapitálové zdroje podniku jsou relativně omezené,
podnik se převážně zaměřuje na lokální trhy,
systém řízení podniku je poměrně jednoduchý,
ve srovnání s největšími konkurenty v oboru je daná firma malá.
Obchodní zákoník17 zase předpokládá, že malé podniky jsou takové, které nemusí být ze zákona zapsány do obchodního rejstříku a „podnikají jako fyzická osoba“. 15
Ivan Jáč, Inovace v malém a středním podnikání, Computer Press 2005 [str.14] Ivan Jáč, Inovace v malém a středním podnikání, Computer Press 2005 [str.14] 17 Zákon č. 513/1991, obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů 16
29
Obecně je ve všech vyspělých kapitalistických ekonomikách malým a středním podnikům věnována velká pozornost. „Malé a střední podniky (dále jen MSP) mají v tržním hospodářství velký význam, a přesto je jejich postavení na trhu často velmi těžké, neboť se musí potýkat a vyrovnávat s řadou nevýhod, které mají oproti velkým podnikům a případné zahraniční konkurenci. Problémy se obvykle dotýkají právní úpravy jejich podnikání, možností získat úvěr, ztíženého přístupu k výrobním faktorům a nedostatku vhodné technické a manažerské podpory.“ 18 MSP pomáhají zmírnit monopolní tlaky, vytváří pracovní pozice a vychovávají učně, jsou zdrojem mnoha technologických inovací, atd. Malé a střední podniky jsou významnou součástí zdravého konkurenčního prostředí, protože pomáhají stabilizovat ekonomický systém, zvyšují dynamičnost trhu, či jsou významným tvůrcem pracovních příležitostí. V Evropské Unii je registrováno přibližně 23 milionů MSP (reprezentující 99% všech společností v EU), které celkově zaměstnávají 75 milionů pracovníků. To vše je důvodem, proč se vlády různých zemí snaží všemožnými způsoby podporovat tyto „drobné“ podnikatele. 2.3.1
Podpora podnikatelů v České republice
Přestože měla Česká republika (stejně tak jako řada dalších zemí bývalého východního bloku, které prošly obdobným vývojem – od totalitních režimů až po vyspělé kapitalistické, tržně řízené ekonomiky) ztížené podmínky z hlediska rozvoje podnikatelských kultur, a tím i jakéhokoliv možného bádání v oblasti podnikatelských aktivit a plánů, za posledních sedmnáct let se ve svých poznatcích dostala na úroveň vyspělých kapitalistických kultur. Vše je způsobeno prohlubující se touhou po podnikání (ať již zakládáním celosvětových společností či lokálních rodinných firem ). Lidé zakládají své společnosti a vytvářejí podnikatelské plány, jež jim otevírají cesty k novým investorům či chybějícím peněžním prostředkům. Význam MSP v české ekonomice od počátku 90. let stoupá (jejich podíl byl v roce 2000 99,8% 18
na celkovém počtu podniků působící v ČR, současně zaměstnávali 59,5%
Udo Wupperfeld, Podnikatelský plán pro úspěšný start, Management Press 2003 [str.138]
30
pracovníků a jejich podíl na HDP byl 40,4%), přesto jsou naší legislativou, potažmo vládou, nejvíce diskriminovány v porovnání s velkými podniky (ztížený přístup ke kapitálu, investičním pobídkám a dotacím, vyšší úroky z poskytnutých úvěrů, atd.). Situace se však začíná obracet k lepšímu, zejména pak díky možnostem získat finanční výpomoc z fondů Evropské Unie, ale i díky specializovaným institucím na podporu podnikání (např. Czech Invest, podnikatelské inkubátory, Czech Venture Capital, Českomoravská záruční a rozvojová banka, a.s., Operační program podnikání a inovace, aj.) 2.3.1.1 Czech Invest Agentura na podporu podnikání a investic v ČR – CzechInvest – byla založena v roce 1994 jako státní příspěvková organizace podřízená Ministerstvu průmyslu a obchodu v ČR, za účelem posílit konkurenceschopnost české ekonomiky prostřednictvím podpory MSP, podnikatelské infrastruktury, inovací a získáváním zahraničních investic. Dnes má agentura CzechInvest již 13 poboček po celé ČR a zastřešuje celou oblast podpory podnikání, a to jak z prostředků ČR, tak i evropských fondů. Dalším úkolem CzechInvestu je propagace České republiky v zahraničí s cílem nalákat do ČR investory (používá nástroje jako například investiční pobídky) nebo pomoc domácím firmám prosadit se na zahraničních trzích.19 2.3.1.2 Českomoravská záruční a rozvojová banka, a.s. ČMZRB je rozvojovou bankou České republiky založenou v roce 1992 (akcionáři jsou např. ČR zastoupená Ministerstvem průmyslu a obchodu, Ministerstvem financí a Ministerstvem pro místní rozvoj, Komerční banka, a.s., Česká spořitelna, a.s., Československá obchodní banka, a.s.), která pomáhá k rozvoji regionů ČR, infrastruktury a podporuje malé a střední podnikání. Banka je řízena pětičlenným představenstvem, na které dohlíží devítičlenná dozorčí rada. Auditorem banky je společnost Deloitte, s.r.o. Banka poskytuje především podporu MSP formou záruk a zvýhodněných úvěrů, podporuje vlastníky panelových bytových domů při jejich rekonstrukci a poskytuje
19
www.czechinvest.org
31
zvýhodněné úvěry na vodohospodářské projekty. Banka působí též jako finanční manažer prostředků poskytnutých ČR na financování rozvoje infrastruktury.20 2.3.1.3 Podnikatelský inkubátor „Smyslem inkubátorů je koncentrovat na jednom místě několik nástrojů podpory začínajícím podnikatelům a k tomu připojit možnost zvýhodněného nájmu do doby, než se jim podaří podnikatelský záměr zrealizovat a postavit se "na vlastní nohy". Jedná se tedy o jakýsi komplex služeb zaměřený na začínající podnikatele a - jak sám název napovídá - jeho snahou je těmto podnikatelům pomoci v počáteční fázi existence. V praxi představuje podnikatelský inkubátor zařízení, do kterého může začínající podnikatel přijít s nápadem či záměrem a v inkubátoru získá základní poradenství ohledně možných dotací, možností financování, sestavování podnikatelského záměru atd.“21 Takovýchto inkubátorů existuje v ČR celá řada, já díky svému citovému poutu k „mateřské universitě“ zmíním právě inkubátor, jež vznikl za pomoci Vysokého učení technického v Brně. Obrázek 2: Podnikatelský inkubátor při VUT v Brně
Technologický inkubátor VUT byl otevřen dne 16. 9. 2003 jako součást VUT Brno za účelem poskytnutí podnikatelským subjektům (které jsou schváleny pro členství v inkubátoru) určité chráněné prostředí. Mohou sem přijít začínající podnikatelé, pedagogové, absolventi vysokých škol či studenti s vazbou na výzkum nebo vývoj v regionu Jižní Morava se svými podnikatelskými nápady či záměry a využít různých
20 21
www.cmzrb.cz http://www.jic.cz/technologicky-inkubator-vut/co-jsou-to-inkubatory.html
32
služeb (poskytnutí kancelářských prostor za zvýhodněné nájemné, poradenství včetně informace o možnostech získání dotací, sestavení podnikatelského záměru, atd). Podmínkou, jakýmsi základním předpokladem, pro umístění firmy v takovémto inkubátoru, je skutečnost, že firma chce na trh přinést něco nového – inovativního, co má v sobě určitý potenciál (nová technologie, patent, know-how,…), má představu o svém podnikání a finančních potřebách, materiálních či lidských zdrojích, trhu. Jako nevýhodu těchto „institucí“ vidím fakt, že neberou v potaz, že ne každý začínající podnikatel je „inovátor“, který nutně musí na trh přijít s něčím novým, přímo fantastickým. Pokud si tedy chce začínající podnikatel otevřít prodejnu s obuví, potravinami nebo se spojovacím materiálem, v inkubátoru ať pomoc raději nehledá. 2.3.2
Rodinné firmy
Jelikož v praktické části své diplomové práce zpracovávám podnikatelský záměr pro rodinnou firmu, dovolila bych si zastavit se krátce u pojmu rodinné firmy a jejího podnikání. Rodinný podnik je společnost vlastněná, kontrolovaná a řízená členy jedné nebo několika rodin. Většina velkých firem ve veřejném vlastnictví vzniklo původně právě jako „rodinný podnik“. Ačkoliv mnoho rodinných firem má zaměstnance, jež nejsou členy rodiny, většinou (zejména pak v menších společnostech) jsou vrcholové funkce v podniku obsazovány právě rodinnými členy. Participace rodiny na podniku může posílit firmu, protože rodinní členové jsou velmi loajální a spjatí s rodinným podnikáním. I přes to všechno však řídit rodinný business, a zvláště pak úspěšné plánování, s sebou přináší specifické problémy. Často totiž právě rodinné zájmy kolidují se zájmy podniku – například při zaměstnávání člena rodiny, který je pro danou práci méně kompetentní než „osoba zvenčí“ nebo snaha udržet nevýkonného člena rodiny na pozici, kde jeho konání společnosti škodí. „Udržet rodinný podnik naživu je asi ta nejobtížnější řídící práce na světě.“ 22
22
Randel Carlock a John Ward, Strategic Planning for the Family Business, Palgrave Macmillan 2001 [str.3]
33
Problematikou rodinného podnikání se zabývali i pánové David Sirmon a Michael Hitt. Tito pánové objevili, že úspěch rodinných firem je úzce svázán s tím, jak dobře podnik řídí pět specifických zdrojů, jež má každá rodina. Těmito zdroji jsou:23 •
Lidský kapitál – pokud je soubor dovedností různých členů rodiny řízen jako stále se doplňující skladiště znalostí, s jasnou dělbou práce, pravděpodobnost úspěšného zdokonalování je obrovská.
•
Sociální kapitál – rodinní členové přinášejí do podniku cenný společenský kapitál ve formě vytváření sítě a dalších vnějších vazeb, které doplňují soubor znalostí členů organizace.
•
Vytrvalý (trpělivý) kapitál – rodinné firmy obvykle disponují vytrvalým kapitálem ve formě majetku a dluhového financování od členů rodiny. Rodinné vztahy mezi investory a manažery tak snižují nebezpečí likvidace podniku.
•
Kapitál schopnosti přežít – rodinné podniky musí řídit svůj kapitál spočívající ve schopnosti přežít, tedy ochotu rodinných členů pracovat bez výdělku nebo poskytnout půjčku v nouzi proto, aby podnik nezkrachoval.
•
Nižší náklady na kontrolu – rodinný podnik se musí snažit zvládnout svoji schopnost snižovat náklady na dozor. V ne-rodinných podnicích takovéto náklady zahrnují položky na speciální účetní programy, zabezpečovací zařízení, vnitřní směrnice, právní dokumenty a další mechanizmy, jež zajišťují snížení nebezpečí krádeže (či průmyslové špionáže) a monitorují výkon a pracovní zvyky zaměstnanců. Právě rodinné firmy pak mohou minimalizovat (či úplně eliminovat) takovéto náklady, protože zaměstnanci a manažeři firmy si mohou navzájem důvěřovat díky svým rodinným vztahům.
Ujasnění si těchto výjimečných rodinných zdrojů a jejich včlenění do dobře sladěného řízení firmy a její strategie může velmi zvýšit šance podniku uspět mezi podniky, jež nejsou spojeny rodinnými vztahy.
23
http://www.entrepreneur.com/encyclopedia/term/82060.html
34
3
ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU FIRMY
V následující kapitole a jejích jednotlivých částech zanalyzuji vnější prostředí mnou zvolené rodinné firmy AMDZ (tedy její obecné a oborové okolí). Dále se budu zabývat analýzou vnitřního prostředí firmy zahrnující její stručný popis, základní ekonomické údaje, organizační strukturu, analýzou zdrojů firmy (finančních, materiálních i lidských). Podrobně se budu zabývat také konkurencí zvolené firmy a na závěr provedu analýzu silných a slabých stránek firmy, jejích příležitostí a hrozeb.
3.1 Analýza obecného okolí firmy 3.1.1
STEP analýza
V následujících podkapitolách bych za pomoci STEP analýzy ráda prozkoumala externí okolí firmy AMDZ, jež mi pomůže blíže poznat prostředí, ve kterém firma působí a jež je mimo rámec vlivu společnosti. 3.1.1.1 Sociálně-kulturní faktory Demografický vývoj (prodlužování střední délky života, nízká porodnost) představuje riziko pro vývoj ekonomiky ve středním a dlouhém období. Podíl mladých věkových kategorií se bude nadále snižovat (vývoj může být částečně přitlumen imigrací), což bude mít do budoucna vliv na veřejné rozpočty. K zmírnění těchto dopadů je legislativně stanoveno postupné prodlužování zákonného věku odchodu do důchodu. Vlivem konzumního stylu života a dalších faktorů (např. rychlý technologický růst, změna vkusu a „módnost“, atd.) se zkracuje životní cyklus výrobků. Lidé mají ve zvyku vyměňovat staré produkty za nové mnohdy jen na základě módních podnětů, i když je starý produkt z hlediska funkčnosti stále schopen plnit svůj účel. Benevolentní sociální systém poskytuje vysoké sociální dávky a demotivuje pracovníky. Ti pak shledávají mzdu za práci ve srovnání se sociální dávkou za méně atraktivní způsob obživy.
35
Vyšší úroveň vzdělávání má za následek nové postoje zaměstnanců k firemní kultuře, k délce pracovní doby (době odpočinku, dovolené), mobilitě pracovní síly, k dalšímu sebevzdělání, vytváří tlaky na zvyšování mezd, aj. Zvyšování cen přepravy osob prostředky hromadné dopravy a pokles cen paliv má vliv na zvyšující se využívání osobních automobilů (jak pro cesty do/ze zaměstnání, tak i pro rekreační účely), což se odráží i ve zvýšené poptávce po osobních automobilech. Cenová citlivost zákazníků se projevuje jejich snahou nakoupit co nejlevněji. Levné výrobky však obecně musí učinit určitý kompromis, většinou je pak dosažení nižší ceny určitým ústupkem na úkor kvality. To má vliv na zvyšování reklamací (tedy na „ne“spokojenost kupujících). Zvyšující se tendence neobstarávat určité činnosti (například drobné opravy) svépomocí, ale najmout si specializovanou pracovní sílu má za následek úbytek drobných kutilů a postupný zánik některých (dříve perspektivních) specializovaných maloobchodů (elektro, kovomat, auto díly, aj.). Nedostatečná výchova kvalifikovaných učňů (kterou dříve zajišťovala ať již sama Škoda Mladá Boleslav nebo státní podnik Mototechna) vytváří na trhu práce velikou mezeru, kterou je velmi náročné (časově i finančně) zacelit. Prodejci ND si musí své pracovníky zapracovat a doufat, že pak nebudou následovat lepší nabídku. 3.1.1.2 Technologické faktory Rozvoj informační technologie (zejména pak internetu) s sebou přináší nové konkurenty, kteří získávají zákazníky nižšími cenami (způsobené neexistencí některých nákladů, zejména těch na skladovaní, či minimální vázanost kapitálu ve zboží). Zákazníci nemusejí vynakládat dodatečné výdaje (na dopravu do prodejny, čas strávený zde, aj.), pouze z pohodlí domova zboží elektronicky objednají. Na druhou stranu však tento technologický rozvoj přináší firmám nemalé úspory, jak již finanční, tak i časové (objednávky přes internet, komunikace s dodavateli/zákazníky/ úřady elektronickou poštou, volání přes internet, prodej zboží přes počítačové sestavy). Mnoho firem tak přesouvá své síly a kapitál právě do elektronického obchodování a snižováním nákladů zvyšuje svoji atraktivnost v očích zákazníků.
36
Vývoj nových výrobních technologií zvyšuje životnost některých produktů, popřípadě snižuje „udržovací náklady“ (př. pozdější nutnost výměny oleje a filtrů). 3.1.1.3 Ekonomické faktory Snaha podpořit malé střední podnikání, jež je určitým stabilizátorem ekonomiky, má za následek rozvoj různých poradenských organizací, jež dopomáhají ke vzdělávání podnikatelů a jejich snadnějšímu přístupu k informacím a kapitálu. Zvýšení životního minima a zvyšování minimální mzdy vede ke zvyšování sociálních dávek, což snižuje motivací lidí hledat (lépe řečeno nacházet) a udržovat si práci. Do budoucna by se však měl prohloubit rozdíl v příjmech ze sociálních dávek mezi těmi, kdo si aktivně hledají práci a těmi, kteří si ji nehledají. Snaha přesunout povinnost vyplácet dávky v nemoci v průběhu prvních 14 dní pracovní neschopnosti na podnikatele bude znamenat pro podnikatele další navýšení jejich nákladů. Na druhou stranu by tím mohl být nepřímo vyvinut tlak, na to, aby si podnikatelé lépe pohlídali nemocnost svých zaměstnanců (nebo aby se zamezilo tomu, že v případě, že zaměstnavatel nemá pro své zaměstnance práci, pošle je hromadně na nějakou dobu na nemocenskou). Tlak výrobců (potažmo servisů) na zakoupení montovaného dílu přímo v místě opravy nedává zákazníkům jinou možnost, než si náhradní díl koupit spolu s „odbornou montáží“, což „vyhání“ zákazníky z neservisních prodejen. Pokles ceny benzínu má za následek jeho vyšší spotřebu – automobilisté používají svá vozidla více oproti alternativním (hromadným) dopravním prostředkům, což má za následek vyšší opotřebení dílů – tedy i vyšší nutnost výměny (nákupu) součástek. Zvýšení spotřební daně se projevilo na poklesu prodeje zboží zatížených touto daní (například zvýšení cen olejů a maziv – zákazníci raději vyhledají servis, který docílí vyšších úspor a nižších cen nákupem olejů v barelech , kdy se „rozlévaný“ litr prodává za mnohem nižší cenu než litr „balený“). Zvýšení ceny kovů má za následek zvyšování výrobních nákladů produktů vyrobených z kovových materiálů (potažmo ceny spojovacího materiálu pro konečného zákazníka). Zvyšování cen služeb (elektřina, voda, plyn) se automaticky musí promítnout ve zvýšení výrobních nákladů, tedy i nákupních/prodejních cen produktů.
37
Klimatické změny počasí (tuhé zimy střídající se s horkými léty) mají za následek abnormálně zvyšující se poptávku zákazníků po zimním (respektive letním) zboží. To způsobuje, že prodejci náhradních dílů a autodoplňků mají zvýšené obraty v obdobích, která dříve bývaly doslova „mrtvá“. 3.1.1.4 Politické (legislativní) faktory Novelizace Živnostenského zákona v červnu 2006 zjednodušila registraci občanů při žádosti o živnostenské oprávnění. Kompletní registraci budoucích podnikatelů provádějí přímo živnostenské úřady, včetně registrace pro daňové účely, i pro účely sociálního a zdravotního pojištění (možno je i žádat o výpis z rejstříku trestů, nahlásit zde volná pracovní místa, atd.). Novelizace Obchodního zákoníku a Občanského soudního řádu mají za cíl zkvalitnit práci a organizaci obchodních rejstříků, kdy byla zavedena 5 denní (ve složitých případech pak 10 denní) lhůta pro zápis společnosti do obchodního rejstříku. Zvyšující se důraz na ekologii a soulad výroby s normami Evropské unie nutí výrobce vyrábět hospodárně, z materiálů a způsobem nepoškozující životní prostředí, což má za následek zvýšení ceny výroby, tedy i zvýšení cen pro konečného zákazníka. Nedostatečné legislativní ošetření dovozu nekvalitních výrobků z Asie (mnohdy i zdraví škodlivých), které jsou prodávány jinými prodejci (často obchodními řetězci), znesnadňuje obchodníkům s kvalitními výrobky (tím pádem i vyšší cenou) být konkurenceschopnými. Zvýšený důraz na bezpečnost na silnicích (akce typu Kryštof, bodový systém, aj.) mají za následek zvyšující se poptávku po zboží, které umožňuje vyhnout se pokutám a jiným postihům (nákup povinné výbavy, výstražných vest, dětských sedaček, handsfree sad, helem, aj.).
3.2 Analýza oborového okolí firmy Každá firma si musí provést analýzu odvětví, v němž chce podnikat nebo již podniká. Tato analýza jí pomůže odhalit, jaké podmínky jsou v odvětví jejího působení, tj. kdo jsou její konkurenti, kdo mohou být potenciální zákazníci i dodavatelé, jaký je zájem o
38
podnikání v daném odvětví, popřípadě jak je jednoduché pro nového konkurenta do odvětví vstoupit, aj. 3.2.1
Strategické podnikatelské jednotky – SBUs
„Většina firem provozuje několik podnikatelských aktivit. Firmy však příliš často své podnikání definují pomocí názvů svých produktů.“ 24 Dříve než přistoupím k samotné analýze, musím tedy vytyčit jednotlivé strategické podnikatelské jednotky firmy - SBUs AMDZ. 3.2.1.1 Začlenění SBUs ve strategii firmy AMDZ V analyzované firmě jsem identifikovala tři samostatné strategické podnikatelské jednotky – každá jednotka má pod sebou včleněn jeden ze třech druhů sortimentu, jehož prodejem se firma zabývá. První strategickou podnikatelskou jednotku jsem nazvala SBU1: Auto moto.
Obrázek 3: Sortiment SBU1
V jejím sortimentu jsou zařazeny náhradní díly a doplňky na osobní vozy a malé motocykly značky Jawa a Babetta, dále autokosmetika, oleje, maziva a autolaky. Druhá podnikatelská jednotka se jmenuje SBU2: Spojovací materiál.
Obrázek 4: Sortiment SBU2
24
Philip Kotler, Marketing Management, Grada Publishing 2001 [str.81]
39
V nabídce zboží této jednotky je spojovací materiál (zahrnující šrouby, matky, vruty, hřebíky, podložky, závitové tyče, segrovky, hmoždinky, svařovací technika, aj.), kotevní technika (klasické kotvení, chemické kotvy a hmoždinky, atd.) a nářadí (klíče, šroubováky, vrtáky, brusná technika, pilky, rašple, laty, gola sady, kladiva, aj.) Třetí podnikatelská jednotka nese název SBU3: Elektroinstalační materiál
Obrázek 5: Sortiment SBU3
Třetí strategická podnikatelská jednotka má ve svém sortimentu elektroinstalační materiál, například zásuvky, zástrčky, rozvodové skříně, prodlužovaní kabely, elektrokabeláž, vypínače, spínače, žárovky, pojistky, jističe, rámečky, atd. Začlenění jednotlivých strategických podnikatelských jednotek ve strategii firmy AMDZ je znázorněno na následujícím schématu:
Schéma 1: Strategie firmy v členění do třech SBUs
40
3.2.2
Porterova analýza pěti konkurenčních sil
K poznání charakteru odvětví, ve kterém se firma AMDZ pohybuje, použiji analýzu pěti sil, jinak nazývanou jako „Porterovu analýzu“. Firmu AMDZ (respektive její podnikání) jsem rozdělila (viz Schéma 1) do tří strategických obchodních jednotek – SBUs (z anglického originálu Strategic Business Unit) – první SBU se zabývá prodejem náhradních dílů a doplňků na auto a moto, druhá SBU
se
zabývá
prodejem
spojovacího
materiálu
a
třetí
SBU
prodejem
elektroinstalačního materiálu. Pro každou z těchto tří SBUs zpracuji samostatnou Porterovu analýzu, protože zvažuje-li firma v budoucnu možnost rozšíření své oblasti působnosti nebo přesunutí vah zastoupení jednotlivých položek v sortimentu, je nutné, aby znala situaci ve všech třech segmentech. Při analyzování pěti konkurenčních sil každé ze strategických obchodních jednotek budu postupovat dle doporučení autorů Keřkovského a Vykypěla.25 Pro posouzení jednotlivých tlaků těchto pěti konkurenčních sil jsem si stanovila následující hodnotící škálu (viz Schéma 2).
Schéma 2: Hodnotící škála Porterovy analýzy
25
Miloslav Keřkovský a Oldřich Vykypěl, Strategické řízení: teorie pro praxi, C.H.Beck 2002 [str.46-49]
41
3.2.2.1 SBU1: Náhradní díly na osobní automobily a motocykly Vyjednávací síla zákazníků V daném odvětví existuje mnoho dodavatelů (prodejci ND, servisy, internetové obchody), zákazník může tedy poměrně snadno přejít ke konkurenci. Přechod ke konkurenčním dodavateli mu také usnadňují nízké náklady na přestup – tzv. switching costs a standardizované zboží. Taktéž mají zákazníci přístup ke všem relevantním tržním informacím, zejména pak k údajům o ceně a nabídce, jež jsou například velmi snadno k nalezení za pomoci internetových vyhledávačů. Nebezpečí zpětné integrace ze strany zákazníka – tzv. backward integration, spíše nehrozí. Vyrábět si tyto produkty svépomocí by bylo z důvodu nutnosti mít různé obráběcí stroje, velmi nákladné. Stejně nákladné by bylo i otevření si vlastí prodejny náhradních dílů. Díky množství dodavatelů, možnosti volit mezi originálním a no-name náhradním dílem, se nakupující stávají citliví na cenové změny – což znamená, že zboží má vysokou cenovou pružnost poptávky. Kvůli technickému provedení a podobnosti originálních a no-name náhradních dílů je pro zákazníka přímo při nákupu velmi těžké odhadnout kvalitu dílu (ta se pozná až po namontování dílu a jeho zátěži při provozu), která tím pádem pro něj nehraje velkou roli. Zákazník tedy příliš nevnímá rozdíly mezi zbožím jednotlivých dodavatelů. Valná většina firem zabývající se prodejem ND na osobní automobily má převahu drobných zákazníků, jejichž jednotlivé nákupy příliš neovlivňují celkové tržby. Vyjednávací síla dodavatelů V daném oboru je poměrně omezený počet (kvalitních, spolehlivých) dodavatelů, jež jsou schopni (a především pak ochotni) zajistit kvalitní dodávky zboží, v požadované množství a včas. Tento nepoměr mezi mnoha odběrateli, ale jen několika málo dodavateli je způsoben zejména z toho důvodu, že se Škoda Mladá Boleslav snaží přesunout prodej náhradních dílů na osobní vozy od dosavadních prodejců na autorizované prodejce či autorizované servisy.
42
Navázání strategických partnerství s dodavateli je v tomto sektoru naprostou nutností. Důležitým faktorem je i kvalita dodávek, cena a množství (někteří dodavatelé jsou ochotni dodat i menší množství než celá balení, což však významně zvýší cenu zboží. Jiní trvají na odběru celých balení, která jsou však mnohdy z hlediska prostorové či finanční náročnosti pro firmy nepřijatelné). Někteří dodavatelé (zejména pak ti, co dodávají ND na zahraniční vozy) poskytují svým odběratelům mnoho výborných informačních materiálů, zejména pak katalogy náhradních dílů (z nichž nejobsáhlejší jsou ty v elektronické podobě), čímž velmi usnadňují prodejcům identifikaci ND a jejich snadné objednání a dodání zákazníkům. Není nezvyklé, že dodavatel začne sám podnikat v oboru odběratele, tedy stane se jeho konkurentem (v mém případě se z distributora stane zároveň i maloobchodník s vlastní prodejnou ) – tzv. forward integration, což je v daném oboru velmi časté (mnoho dodavatelů firmy AMDZ kromě distribuce ND má svoji prodejnu, ve které obslouží i drobné zákazníky). Hrozba vstupu nových konkurentů Tato hrozba je snižována zejména z důvodů vysokých fixních nákladů vstupu do odvětví (nutnost zajištění prodejního místa a skladů, regálové vybavení, nákup sortimentu, atd.). Začínající firma má také ztížený přístup ke strategickým dodavatelům a její nákupní ceny jsou zpravidla vyšší - již zavedené firmy mají obrovské nákladové výhody – cost advantage, v důsledku svých zkušeností získaných dlouhou existencí na daném trhu – tzv. experience curve. Tyto firmy mají lepší přístup ke stávajícím zdrojům nebo technologickému know-how. Napojení na existující distribuční kanály (odběratelské i dodavatelské) je tedy velmi obtížné. To vše znamená pro nové konkurenty nutnost nasadit vyšší cenu nebo si na úkor nízké ceny uměle snižovat zisk. Výstup z oboru nebo přestup do odvětví jiného je pro podnikatele poměrně finančně náročný, a to zejména z důvodu vázanosti kapitálu v nakoupených zásobách. Chce-li se tedy zásob rychle „zbavit“, musí je učinit atraktivní velmi nízkou cenou, mnohdy jen o málo vyšší než cena nákupní (nezřídka nedosáhne ani této ceny).
43
Hrozba substitutů V daném oboru neexistují (zatím) substitutů, které by mohly nahradit stávající náhradní díly a doplňky (originální a no-name náhradní díly nepovažuji za substituty. Tyto díly jsou z hlediska technologie a materiálu shodné, mnohdy je mezi nimi jen ten rozdíl, že automobilka neprovedla labeling, tedy nepodepsala ND jako svůj výrobek). Rivalita stávajících konkurentů Jak jsem již uvedla výše, v odvětví existuje velký počet konkurentů, kteří nabízejí jen málo diferencované produkty – zákazníci příliš nevnímají rozdíly mezi zbožím nabízeným jednotlivými konkurenty. Dříve bylo odvětví velmi ziskové (velké podniky posílaly své nákupčí do menších prodejen, nebylo zvykem zadat opravu a tedy i nákup ND specializované firmě, podnik si sám sehnal ND a v rámci svého vlastního servisního střediska provedl servis vozidel), avšak ziskovost odvětví je stále nižší. Díky výše zmíněným bariérám výstupu z odvětví a také vlivem snížení ziskovosti odvětví, sledují konkurenti spíše strategii přežití. To vše vede k cenovým válkám se snahou získat pro sebe co nejvíce zákazníků (kteří se stávají cenově citliví) a zvětšit svůj tržní podíl. Tento tlak na snížení cen však nemůže být nekonečný, proto se čím dál častěji objevuje toto snížení cen na úkor kvality zboží.
Všech pět sil působících v daném odvětví jsem znázornila v následujícím diagramu spolu s vyhodnocením jednotlivých tlaků:
44
Noví konkurenti
• vysoké fixní náklady vstupu do odvětví
• kapitál vázaný v zásobách • Cost advantage/Experience curve • ztížené napojení na existující
Riziko vstupu nových konkurentů MALÉ
distribuční kanály
Rivalita konkurentů
• mnoho konkurentů (i online) • malá diferenciace produktů • malá ziskovost odvětví • cenově citliví zákazníci • snižování cen (i za cenu nízké kvality)
• tlak ŠMB na neautorizované prodejce • cenové války stávajících rivalů • vysoké náklady při výstupu z oboru
• vysoké náklady při výstupu z odvětví
Smluvní síla dodavatelů
Rivalita stávajících konkurentů
Smluvní síla zákazníků
VELMI SILNÁ
VELMI SILNÁ
ZNAČNÁ
Síla dodavatelů
• několik klíčových dodavatelů • kvalita/cena je u jednotlivých dodavatelů různá
• vytváří klíčové INFO podklady • Častá Forward Integration Substituční výrobky
• žádné zjevné substituty ND
Síla zákazníků
Hrozba substitutů MALÁ
• mnoho drobných zákazníků • mnoho možných dodavatelů • nízké/žádné Switching Costs • standardizované zboží • tržní INFOs snadno dostupné • výběr mezi originál x no-name ND • cenová pružnost poptávky • zpětná integrace nehrozí
Schéma 3: Analýza 5 konkurenčních sil v sektoru náhradní díly na osobní vozy
3.2.2.2 SBU2: Spojovací materiál a kotevní technika Vyjednávací síla zákazníků V odvětví spojovacího materiálu a kotevní techniky existuje mnoho dodavatelů (velkoobchody, specializované obchodní domy, kovomaty), zákazník může tedy poměrně snadno přejít ke konkurenci. Přechod ke konkurenčním dodavateli mu také usnadňují nízké switching cost. Cena jednotlivých položek tohoto sortimentu se významně liší od konkurenta ke konkurentovi, mnoha zákazníkům však nevyhovuje fakt, že jsou nuceni odebrat určité (mnohdy nepotřebné) množství – málokdo je ochoten prodat jeden vrut a zákazníkovi nabídne pouze určité pevné množství (např. 10ks, 10dkg, plato, balení, atd.). Zákazníci jsou tedy spíše citliví na množství, které jsou nuceni zakoupit, než-li na cenu – její změnu (tzn. nízká cenová pružnost poptávky).
45
Zákazníci mají v tomto odvětví přístup ke všem relevantním tržním informacím údajům o ceně i nabídce. Nebezpečí zpětné integrace ze strany zákazníka je mírné, úprava či výroba spojovacího materiálu v podmínkách domácí dílny je možná (spíše však pro vlastní potřebu než-li sériově). Sortiment spojovacího materiálu se liší jen nepatrně (zejména ne z hlediska kvality), spíše je rozdíl v povrchové úpravě materiálu, ze kterého spojovací materiál vyroben. Každý jednotlivý druh úpravy pak má své možné využití – nedá se tedy mluvit o diferenciaci produktů. Zákazník tedy příliš nevnímá rozdíly mezi zbožím jednotlivých dodavatelů. Valná většina firem zabývající se prodejem spojovacího materiálu má převahu drobných zákazníků, jejichž jednotlivé nákupy příliš neovlivňují celkové tržby. Stavební firmy či jiné firmy využívající ke své podnikatelské činnosti spojovací materiál, spíše vyhledávají specializované velkoobchody – mnohdy jim nevadí koupit velká balení a spíše tak využijí množstevních slev. Vyjednávací síla dodavatelů V tomto oboru existuje jen velmi málo dodavatelů, jež jsou schopni a ochotni zajišťovat zásobování drobných prodejců. Dnes již v podstatě existuje jen hrstka kovomatů či prodejen se spojovacím materiálem, zákazníci jsou odkázáni na obchodní domy (kde zakoupí jen větší balení) nebo na velkoobchody (kde je podmínkou určitý odběr a oprávnění k podnikání). Navázání strategických partnerství s dodavateli je v tomto sektoru naprostou nutností. Důležitým faktorem je i kvantita dodávek v poměru cena versus množství (někteří dodavatelé jsou ochotni dodat i menší množství než celá balení, což však významně ovlivní cenu zboží. Jiní trvají na odběru celých balení, která jsou však mnohdy z hlediska prostorové náročnosti pro firmy nepřijatelné). V tomto oboru je obvyklé, že dodavatel má v provozu i svoji vlastní prodejnu se spojovacím materiálem (forward integration), ovšem těchto prodejen je stejně málo, jako je i případných dodavatelů.
46
Hrozba vstupu nových konkurentů Tato hrozba je snižována zejména z důvodů vysokých fixních nákladů vstupu do odvětví (nutnost zajištění prodejního místa a skladů, regálové vybavení, nákup sortimentu, atd.). Začínající firma má ztížený přístup k dodavatelům, je spíše odkázána na velkoobchody, kde však trvají na odběru velkých balení (někdy i tisíce ks jednoho druhu spojovacího materiálu v jednom balení). Zavedení prodejci (v případě, že si vybudovali výhodné distribuční kanály) mají oproti „nováčkům“ nákladové výhody a lepší přístup k existujícím zdrojům nebo technologickému know-how. V poslední době se také velmi významně zvedla cena kovů, což výrobcům zvyšuje jejich náklady na produkci, a tím pádem i cenu pro prodejce. Celkově je dané odvětví pro nové konkurenty poměrně neatraktivní, a to zejména z důvodů, že jednotlivé kusy spojovacího materiálu se pohybují v haléřových položkách a pro „velký“ zisk je nutné prodat „velká množství“. Výstup z oboru nebo přestup do odvětví jiného je pro podnikatele poměrně finančně náročný, a to zejména z důvodu vázanosti kapitálu v nakoupených zásobách spojovacího materiálu a kotevní techniky. Rychlé rozprodání zásob je většino spjato s nutností velkých slev (i pod náklady). Hrozba substitutů Spojovací materiál je díky různým bezpečnostním a stavebním omezením značně standardizovaný – musí být dodržena pevnost materiálu, stoupání závitu, atd. V daném oboru v postatě neexistují substituty, které by mohly nahradit stávající spojovací materiál a kotevní techniku, maximálně se může změnit jen povrchová úprava materiálů nebo se zlepší technologie (místo klasických kotev se budou používat chemické kotvy, atd.). Rivalita stávajících konkurentů Konkurence v daném odvětví existuje spíše na úrovni velkoobchodů, je velmi omezený počet prodejen, kde mohou nakoupit drobní zákazníci (a ani zde nemají jistotu, že koupí jen tolik, kolik potřebují). Díky standardizaci spojovacího materiálu v podstatě neexistuje rozdílná kvalita, tudíž zákazníci příliš nevnímají rozdíly mezi zbožím nabízeným jednotlivými konkurenty.
47
Co se týče ziskovosti firem podnikající v tomto odvětví, je ta velmi významně ovlivněna skladbou zákazníků (má-li firma za zákazníky výrobní podniky nebo stavební firmy, může na ně vyvíjet nátlak k odběru větších balení a motivovat je vyššími slevami). Avšak drobní zákazníci jsou méně citliví na cenu, spíše však vyžadují prodej pouze potřebného množství, nikoli velkých balení. Zákazníci také nejsou ochotni cestovat za nákupem tohoto sortimentu daleko, zejména pak proto, že cestovní náklady by mnohdy několikrát převýšily často pouze „haléřové“ nákupy. Proto bývají i loajálnější k „blízkým“ firmám. Bariérou výstupu z odvětví je opět kapitálová vázanost v nakoupeném zboží, jež je rychle prodejné jen v případě velkých slev.
Působení pěti sil jsem opět znázornila na níže uvedeném schématu spolu s vyhodnocením jednotlivých tlaků. Noví konkurenti
• vysoké fixní vstupní náklady • ztížený přístup k distribučním
kanálům • nediferencované produkty • zvýšení cen kovů • neatraktivnost sortimentu (haléřové položky) • vysoké náklady při výstupu z odvětví
Riziko vstupu nových konkurentů MALÉ
Rivalita konkurentů
• konkurence na úrovni velkoobchodů
• standardizovaný sortiment i kvalita • menší cenová citlivost • neochota cestovat za „drobnými“ položkami → loajalita zákazníků
• vysoké náklady při výstupu z odvětví
Smluvní síla dodavatelů
Rivalita stávajících konkurentů
Smluvní síla zákazníků
ZNAČNÁ
MALÁ
MALÁ Síla zákazníků
Síla dodavatelů
• málo dodavatelů pro drobné prodejce • různá kvalita a bezpečnost produktů • není obvyklá Forward Integration Substituční výrobky
• standardizovaný sortiment • neexistence substitutů (možná změna technologie nebo materiálu)
Hrozba substitutů MALÁ
• mnoho“velkododavatelů“ • mnoho drobných zákazníků • přístup k tržním informacím • standardizované zboží • malá cenová pružnost poptávky • citlivost na velká balení • nízké Switching Costs • malé nebezpečí Backward Integration
Schéma 4: Analýza 5 konkurenčních sil v sektorech spojovací materiál a kotevní technika
48
3.2.2.3 SBU3: Elektroinstalační materiál Vyjednávací síla zákazníků I v odvětví elektroinstalačního materiálu a kotevní techniky existuje mnoho dodavatelů (velkoobchody, specializované obchodní domy, elektry), zákazník může tedy poměrně snadno přejít ke konkurenci, aniž by s jeho přechodem byly spojeny výrazné switching cost. Cena jednotlivých položek tohoto sortimentu se významně liší od konkurenta ke konkurentovi, což je způsobeno zejména různým provedením (potažmo kvalitou), výrobcem a zemí původu (mnoho produktů z řady elektro je do České republiky dováženo ze Slovenska, Polska, Německa, Číny, Taiwanu, aj.). U tohoto sortimentu je pro zákazníka (pokud se nejedná o odborníka s příslušnými znalostmi a vzděláním) těžké rozlišit kvalitu a hlavně bezpečnost produktů. Toto poznání je úzce spojeno s předešlými zkušenostmi zákazníka s konkrétní položkou. Zákazníci jsou tedy spíše citliví na cenu, respektive její změnu (vysoká cenová pružnost poptávky). Nebezpečí zpětné integrace ze strany zákazníka je velni malé, úprava či výroba elektromateriálu v podmínkách domácí dílny je sice možná, základní materiál si tito domácí kutilové stejně musí u některého dodavatele obstarat. Většina firem zabývající se prodejem elektroinstalačního materiálu má převahu drobných zákazníků, jejichž jednotlivé nákupy příliš neovlivňují celkové tržby. Stavební
firmy
či
jiné
firmy
využívající
ke
své
podnikatelské
činnosti
elektroinstalačního materiál, spíše vyhledávají specializované velkoobchody kde využívají množstevních slev. Vyjednávací síla dodavatelů V tomto oboru existuje jen velmi málo dodavatelů, jež jsou schopni a ochotni zajišťovat zásobování drobných prodejců. Klasických prodejen elektra je dnes jen málo, zákazníci jsou odkázáni na specializované hypermarkety nebo velkoobchody (kde je podmínkou určitý odběr a oprávnění k podnikání). Mnozí výrobci/dodavatelé vůbec nejsou ochotni své zboží do prodejen dodávat a raději se zaměřují na velkoodběratele (nebo své zboží exportují do zahraničí).
49
Navázání strategických partnerství s dodavateli je v tomto sektoru (velmi obtížnou) nutností. Důležitým faktorem je i kvalita dodávek v poměru k ceně . V tomto oboru není obvyklé, že dodavatel má v provozu i svoji vlastní prodejnu s elektroinstalačním materiálem (forward integration). Hrozba vstupu nových konkurentů Hrozba vstupu nových konkurentů do odvětví elektroinstalačního materiálu je snižována zejména z důvodů vysokých fixních nákladům vstupu do odvětví (nutnost zajištění prodejního místa a skladů, regálové vybavení, nákup sortimentu,atd.). Nový konkurent má ztížený přístup k dodavatelům, je spíše odkázána na velkoobchody, závoz produktů si však musí provádět sám, což je mnohdy nevyhovující a náročné. Zavedení prodejci (v případě, že si vybudovali výhodné distribuční kanály) mají nákladové výhody a lepší přístup k existujícím zdrojům nebo technologickému knowhow. Výstup z oboru nebo přestup do odvětví jiného je pro podnikatele poměrně finančně náročný, a to zejména z důvodu vázanosti kapitálu v nakoupených zásobách spojovacího materiálu a kotevní techniky. Rychlé rozprodání zásob je většinou spjato s nutností velkých slev (i pod náklady). Hrozba substitutů Elektroinstalační materiál je díky různým bezpečnostním omezením poměrně standardizovaný – alespoň co do fyzické podobnosti a tvarů. V daném oboru v postatě neexistují substituty, které by mohly nahradit tento materiál, maximálně se může změnit pouze použitý materiál při výrobě nebo dojde ke zlepší stávající technologie (kovové a dřevěné vypínače, různé jističe přepětí na zástrčkách, zásuvkách, prodlužkách, atd.). Rivalita stávajících konkurentů Konkurence v daném odvětví existuje spíše na úrovni velkoobchodů, je velmi omezený počet prodejen, kde mohou nakupovat drobní zákazníci. Díky standardizaci elektroinstalačního materiálu v podstatě neexistuje podstatný (či lépe řečeno snadno rozpoznatelný) rozdíl, tudíž zákazníci příliš nevnímají rozdíly mezi zbožím nabízeným jednotlivými konkurenty. Sortiment odlišují pouze různě vysokou cenou.
50
Co se týče ziskovosti firem podnikající v tomto odvětví, je ovlivněna skladbou zákazníků (má-li firma za zákazníky výrobní řemeslné firmy, může na ně vyvíjet nátlak k větším odběrům a motivovat je vyššími slevami). Zákazníci také nejsou ochotni cestovat za nákupem tohoto sortimentu daleko, zejména pak proto, že cestovní náklady by mnohdy převýšily cenu nákupu (například žárovky, vypínače, prodlužovací kabely, atd.). Proto bývají i loajálnější k „blízkým“ firmám. Bariérou výstupu z odvětví je opět kapitálová vázanost v nakoupených zásobách, jež jsou rychle prodejné jen v případě velkých slev.
Působení konkurenčních sil jsem opět znázornila na schématu spolu s vyhodnocením jednotlivých tlaků. Noví konkurenti
• vysoké fixní vstupní náklady • ztížený přístup k distribučním kanálům • vysoké náklady při výstupu z odvětví
Riziko vstupu nových konkurentů
MALÉ
Rivalita konkurentů
• konkurence na úrovni velkoobchodů • standardizovaný sortiment , rozdílná (těžko rozeznatelná) kvalita
• cenová citlivost • neochota cestovat daleko za „drobnými položkami“
• loajalita zákazníků • vysoké náklady při výstupu z odvětví Smluvní síla dodavatelů
Rivalita stávajících konkurentů
Smluvní síla zákazníků
ZNAČNÁ
MALÁ
ZNAČNÁ
Síla dodavatelů • málo dodavatelů pro drobné prodejce • různá kvalita a bezpečnost produktů • není obvyklá Forward Integration Substituční výrobky
• standardizovaný sortiment • neexistence substitutů (možná změna technologie nebo materiálu)
Síla zákazníků
Hrozba substitutů
MALÁ
• mnoho“velkododavatelů“ • mnoho drobných zákazníků • těžké posoudit kvalitu a bezpečnost
• citlivost na cenu • přístup k tržním informacím • standardizované zboží • nízké Switching Costs • malé nebezpečí Backward Integration
Schéma 5: Analýza 5 konkurenčních sil v sektoru elektroinstalační materiál
51
3.2.2.4 Vyhodnocení Porterovy analýzy pěti konkurenčních sil V následující tabulce shrnuji poznatky o jednotlivých odvětvích (SBUs), ve kterých firma AMDZ působí: SBU1
SBU2
SBU3
Smluvní síla zákazníků
ZNAČNÁ
MALÁ
ZNAČNÁ
Smluvní síla dodavatelů
VELMI SILNÁ
ZNAČNÁ
ZNAČNÁ
Hrozba substitutů
MALÁ
MALÁ
MALÁ
Riziko vstupu nových konkurentů
MALÉ
MALÁ
MALÁ
Rivalita stávajících konkurentů
VELMI SILNÁ
MALÁ
MALÁ
Tabulka 3: Vyhodnocení analýzy pěti konkurenčních sil
Jak je z výše uvedeného srovnání patrné, v odvětví náhradních dílů (SBU1) se musí firmy díky tlakům konkurenčních společností velmi snažit o získání a udržení zákazníků. Také je nutné brát v úvahu velký vliv dodavatelů, jež mohou úspěšnost/neúspěch podnikání firmy velmi ovlivnit (ať již zvrátit směrem k úspěchu nebo neúspěchu). Značná je i síla zákazníků, kteří mohou volit mezi velkým množstvím konkurenčních firem lišící se jak cenou, tak i doprovodnými službami (doručením až do domu, montáží dílu, aj.). Oproti tomu odvětví spojovacího materiálu a elektra je o poznání „klidnější“ a z hlediska konkurenčních tlaků i bezpečnější. Opět však značně záleží na navázání strategických vztahů s kvalitními dodavateli. Vliv zákazníků elektra je o poznání větší, než je tomu u zákazníků spojovacího materiálu, jedním z důvodů jsou rozličné ceny elektroinstalačního materiálu a cenová citlivost těchto zákazníků. Rivalita stávajících konkurentů je u obou odvětví malá, oba sortimenty jsou spíše záležitostí „velkých hráčů“, kteří nemají zájem prodávat drobným zákazníkům. Taktéž atraktivnost sortimentu není tak velká, jako je tomu v automobilovém průmyslu. Každý nově příchozí konkurent má u všech třech odvětví ztížený vstup, jelikož existuje mnoho vstupních/výstupních bariér, zejména pak finanční náročnost podnikání a nutnost dlouhodobě vázat kapitál ve skladovaném zboží. Díky dlouholetému budování své pozice na trhu náhradních dílů, udržování dobrých vztahů s dodavateli i zákazníky, má firma do budoucna šanci udržet si svoje „místo na
52
slunci“, avšak je nutné nepolevovat v tuhém konkurenčním boji. Výhodou je i to, že vstup nových konkurentů na trh a s tím spojené tlaky na snížení cen by do budoucna neměly být pro firmu s tak stabilním zázemím problémem. Budování pevných pozic v odvětvích spojovacího materiálu, kotevní techniky, nářadí a elektra by mohlo být pro firmu AMDZ (jež již ze značné části do tohoto odvětví pronikla a navázala strategická partnerství s dodavateli i mnoha odběrateli) do budoucna možností jak úspěšně rozšířit svoje podnikatelské aktivity a zvýšit zisk.
3.3 Analýza vnitřního prostředí firmy 3.3.1
Historie společnosti
Firma AMDZ má v městě „Město“ i prostorách svého působení dlouholetou tradici. Tato tradice se datuje do počátků sedmdesátých let minulého století, kdy byla v prostorách bývalých koníren a sklepů otevřena pobočka státního podniku Mototechna, s.p. V červnu roku 1982 se vedoucí prodejny Mototechna stává současná majitelka firmy AMDZ, paní ZI. 17.1.1992 paní ZI vydražila v Malé privatizaci prostory prodejny a skladů, spolu s veškerými zásobami. V těchto prostorách pak spolu se získáním živnostenského oprávnění dne 12.5.1992 začíná podnikat vlastním jménem a na vlastní odpovědnost. Protože vydražení prostor bylo ve své podstatě pouze právo „pronajmout“ si na určitou dobu prostory prodejny a skladů, v roce 1994 paní ZI odkoupila celou budovu od společnosti Obnova (která byla vlastníkem prostor). 3.3.2
Analýza stávajících podnikatelských aktivit
Firma AMDZ se zabývá nákupem zboží za účelem dalšího prodeje. Původně nabízeným sortimentem byly výhradně náhradní díly na všechna vozidla značky Škoda a VAZ, náhradní díly na motocykly značky JAWA a Babetta a dále náhradní díly na nákladní vozy. V roce 1996 rozšiřuje majitelka na přání zákazníků nabídku náhradních dílů na zahraniční vozy. Díly však nebyly k dispozici přímo ve skladech prodejny (což by bylo kapacitně i finančně velmi náročné), ale zákazníci měli možnost si je oproti složené záloze objednat. Termín dodávky se pohyboval v řádu několika dní, v případě, že dodavatelé měli požadované zboží na skladě.
53
V roce 2002 firma našla strategické partnery pro dodávku náhradních dílů na zahraniční vozidla – společnosti ABX a AK, díky nimž mají zákazníci možnost objednané díly obdržet ještě týž den, maximálně den následující. Od roku 1995 je možno v sortimentu prodejny nalézt i autolaky; výhradním dodavatelem těchto sprejů se pak v roce 1996 stává společnost Motip Dupli Group. Firma AMDZ dnes patří k nejvýznamnějším odběratelům produktů Dupli, Motip a ALL Ride (což je partner společnosti Moti Dupli, zabývající se výrobou autodoplňků). V roce 2003 rozšiřuje prodejna na přání zákazníků svůj sortiment o nabídku spojovacího materiálu, kotevní techniky a nářadí. Původních sto položek tohoto zboží se během následujících let rozrůstá o několik set nových druhů a spojovací materiál se stává rovnocenným prodejním partnerem původních náhradních dílů na osobní automobily (alespoň co do počtu zákazníků). Dnes je prodejna zásobena širokou škálou vrutů, podložek, matic, závitových tyčí, hmoždinek, šroubů, hřebíků, styčníkových tyčí, háčků, nýtů, aj. to vše ve třech materiálových provedeních – nekadmiovaném kovu, zinku a nerezu. Dále zde mohou zákazníci zakoupit svařovací elektrody, svařovací drát, chemické kotvy a jinou kotevní techniku, brusnou techniku, nářadí (šroubováky, kladiva, pilníky, kartáče, tavné pistole, sponkovačky, pilky, klíče, vrtáky, bity, ráčny, vodováhy, laty, kufříky na nářadí, štětce, špachtle, pracovní rukavice, malířské štětce, plachty, aj.). V roce 2006 zavádí prodejna i sortiment elektroinstalačního materiálu ( vypínače, zásuvky, kábly, dráty, elektrické skříně, atd.), aby tak vykryla mezeru na trhu, jež vznikla zrušením prodejny elektra. Nabídka zboží je neustále rozšiřována o nové položky dle zájmu a podnětů ze strany zákazníků. Současně se však firma potýká s problémem navázání vztahu s vhodným dodavatelem elektroinstalačního materiálu a zboží do své prodejny pořizuje z několika různých zdrojů, z nichž nejvýznamnější je společnost i-center (bývalý Siemens Slatina). Tento dodavatel je však nevhodný, zejména pak z důvodu vyšších cen, dále i proto, že sám neprovádí rozvoz svých produktů (je nutno nakupovat v brněnském skladu, což je časově i finančně náročné). V neposlední řadě nabízí prodejna svým zákazníkům i různé druhy maziv, kapalin a olejů – například motorové a převodové oleje, fridex, destilovanou vodu, brzdovou kapalinu, nemrznoucí směsi, technický benzín, ředidla, atd.
54
3.3.3
Obecné informace o společnosti
3.3.3.1 Ekonomická data společnosti V následující tabulce jsem pro přehlednost zpracovala základní ekonomické informace o firmě AMDZ. Obchodní firma
AMDZ Maloobchod motorovými vozidly a jejich příslušenstvím
Obor podnikání
Specializovaný maloobchod
G Obchod; opravy motorových vozidel a výrobků pro osobní potřebu a převážně pro domácnost
50.30 Obchod s díly a příslušenstvím pro motorová vozidla Obor podnikání dle OKEČ
(kromě motocyklů) 50.40 Obchod s motocykly, jejich díly a příslušenstvím, opravy a údržba motocyklů 52.45 Maloobchod s elektrospotřebiči a elektronikou převážně pro domácnost 52.46 Maloobchod s železářským zbožím, barvami, sklem a potřebami pro kutily
Právní forma podnikání
Osobní vlastnictví (podnikání na základě ŽL) – viz přílohy
Účetnictví/daňová evidence
Daňová evidence
Zahájení činnosti
12.5.1992
Daňový poradce
ANO
Plátcovství DPH
Měsíční plátce
Sídlo firmy (bydliště)
„Obec“ (TAJNÉ)
Místo podnikání (provozovna)
„Město“ (TAJNÉ)
Vlastník
ZI (TAJNÉ)
Odpovědný zástupce
NB (TAJNÉ)
Počet zaměstnanců na HPP
2
Počet zaměstnanců na jiný než HPP
3
Email
[email protected] (TAJNÉ)
Webové stránky
www.amdz.cz (TAJNÉ)
Tabulka 4: Základní ekonomické údaje o společnosti
55
3.3.3.2 Lokalizace prodejny, technická data, okolí „Město“ jsou město s 3.075 obyvateli a v roce 2003 se staly obcí s rozšířenou působností se správním obvodem pro 24 obcí. Do správního obvodu města spadá cca 30.000 obyvatel z přilehlých obcí. „Město“ mají vlastní polikliniku, kde je možno nalézt ordinaci chirurga, ortopedii, zubní ordinace, rentgen, gynekologii, internu, oční, ORL, ultrazvuk, urologii, praktické i dětské
lékaře, neurologii, plicní, kožní ordinaci,
biochemickou laboratoř a rehabilitační centrum. Ve městě je umístěna i lékárna, optika, stanice Policie ČR, knihovna, letní kino, několik restaurací a ubytovacích zařízení, matrika, oddací síň, notářství, dům s pečovatelskou službou, Úřad práce, Katastrální úřad, Stavební úřad, Správa sociálního zabezpečení, Komerční banka, Česká spořitelna, Česká pošta, Všeobecná zdravotní pojišťovna, pohřební služba, tři mateřské školy, základní škola a gymnázium. Dále je zde ředitelství podniku Lesy „Město“, spravující zámek, na kterém se několikrát do roka pořádají důležitá vládní jednání. V roce 2005 započala v „Město“ v areálu bývalého cukrovaru dlouho plánovaná výstavba nových atriových domků. Zde se má do budoucna vystavět supermarket spolu s centrem několika obchodů. Město plánuje, že se těmito kroky přesune do této části města „podnikatelský život“. „Město“ je také významným dopravním uzlem. Před výstavbou nové dálnice mezi Brnem a Břeclaví vedla stará dálnice právě přes „Město“. I dnes je tato silnice značně využívána. Právě v „Město“ je autobusový přestupní uzel pro cestující z/do různých směrů . Firma AMDZ je umístěna v „Město“, na ulici „Ulice 1“. Prodejna je situováno mimo hlavní dopravní tepnu i náměstí (od náměstí je vzdálena asi 200 m). Na ulici „Ulice 1“ jsou umístěny i další prodejny, například obuv, pekárna, vietnamská tržnice, květinářství nebo potraviny. Budova prodejny je situována jak již do výše zmíněné ulice „Ulice 1“, tak i do ulice „Ulice 2“, která je však jednosměrná. Nevýhodou umístění prodejny (kromě polohy mimo náměstí) je i ztížená možnost parkování (v ulici „Ulice 1“ se díky dopravnímu omezení v blízkosti prodejny nedá parkovat, ulice „Ulice 2“ slouží především pro parkování majitelů rodinných domků situovaných na této ulici). Budova prodejny je více než 100 let stará a byla postavena ze smíšeného zdiva. Ačkoli v roce 1996 došlo k částečné sanaci zdiva a podřezání štítových zdí, aby se zamezilo
56
jejímu poklesu a praskání, je nutné v blízké budoucnosti provést určité stavební práce (minimálně pak výměnu krovů a střešní krytiny, popřípadě i kompletní zpevnění stropů). Prodejna disponuje prostorem o výměře 98m2 , dále skladem o výměře 45m2 . Samotné prodejní prostory pak činí 78m2 , kancelářské prostory 9m2 a sociální prostory pak tvoří zbytek výměry (šatna pro zaměstnance, kuchyňka, koupelna). Nad prodejními prostory jsou po celé délce půdní prostory, které dříve také sloužily jako sklad, v dnešní době jsou však nevyužité (zejména pak díky ztíženému přístupu – schody vedoucí na půdu mají velké stoupání a při manipulaci s těžšími položkami by mohlo dojít k úrazu). Do budoucna je zde plánována kompletní přestavba, s možností vybudování dalších prodejních prostor (ty by však byly hůře dostupné kvůli nutnosti přístupu po schodech), byt s možností pronajmutí nebo k přesunutí kancelářských a sociálních prostor, čímž by se uvolnily prostory ve prospěch rozšíření stávající prodejní plochy (nutno však poznamenat, že plánované zbudování kancelářských prostor v prostorách půdy není optimální, sama majitelka má jisté zdravotní problémy a neustálé zdolávání příkrých schodů by se mohlo stát do budoucna nemožné). V úvahu přichází též přestavba současných skladovacích prostor na prodejnu spojovacího a elektroinstalačního materiálu (v podstatě by se vytvořila další prodejna s odděleným vstupem a rozšířenou nabídkou sortimentu). Další promýšlenou možností je odkup jiných volných prostor od města „Město“ za stejným účelem, tedy rozšíření podnikatelské činnosti. V poslední době začala majitelka firmy jednat s představiteli města „Město“ o možné „směně“ svých stávajících prodejních prostor (které má v soukromém vlastnictví) za jiné prostory ve vlastnictví města (město před mnoha lety vytvořilo stavební projekt, v němž zcela nepodloženě počítají i právě se soukromými prostory majitelky, na kterých chtějí provádět dosti zásadní stavební úpravy). Vhodný objekt by se nacházel přímo na náměstí a jeho celková výměra by byla o cca 30 m2 větší. Tím by se ovšem nevyřešily kapacitní problémy (pořád by bylo nutné zajistit vhodné prodejní prostory pro sortiment spojovacího materiálu a elektra), nicméně by odpadly problémy s parkováním (na náměstí je mnoho volných míst k placenému parkování, v blízkém
57
okolí se dá zaparkovat na omezenou dobu i bez nutnosti placení) a prodejna by se tak dostala na mnohem lukrativnější místo. 3.3.3.3 Strategičtí partneři Žádná firma se neobejde bez strategických dodavatelů, kteří jsou pro ni důležití jak z hlediska spolehlivých a včasných dodávek, tak i z hlediska cen a rabatů. Firma AMDZ se snaží se svými dodavateli vybudovat pevné a dobré vztahy, které mimo jiné stojí na důvěře obou obchodních partnerů, flexibilitě, na včasných dodávkách i platbách (tyto dobré vztahy jsou postaveny zejména na charismatu osobnosti majitelky firmy, jež je známa svým přímým jednáním a dobré platební morálce, do budoucna by se mohlo stát, že s otázkou nástupnictví by bylo nutné tuto důvěru a dobré vztahy budovat znova, tentokrát však mezi obchodními partnery a případným rodinným nástupcem firmy.). K těmto strategickým dodavatelům firmy patří (jednotlivá jména strategických dodavatelů jsou kvůli utajení a ochraně firmy AMDZ pozměněna): • ABX – dodavatel ND na zahraniční osobní automobily • AMX ZD – dodavatel autodoplňků a ND na vozy Škoda • BLK– dodavatel kapalin, olejů a maziv • BNN – výhradní dodavatel autobaterií • FMT – dodavatel spojovacího materiálu a kotevní techniky • i-center – dodavatel elektroinstalačního materiálu • MDG – dodavatel laků, tmelů, technických sprejů a doplňků AR • MDB– dodavatel nářadí a brusné techniky • MM servis – výhradní dodavatel ND na motocykly JAWA a Babetta • PVM– dodavatel autodoplňků a náhradních dílů na vozy Škoda • TNC – dodavatel nářadí a brusné techniky • SLX– dodavatel ND na vozy Škoda a VAZ
58
3.4 Analýza zdrojů 3.4.1.1 Finanční zdroje společnosti •
Financování společnosti a hlavní zdroje financování
Firma v minulosti vždy byla zisková a i v současnosti tomu není jinak. Zisky se od loňského roku ( dle statistik, které se ve firmě každoročně vyhodnocují) zvýšily o 13,5%. K dubnu 2007 má firma opět ke stejnému datu loňskému roku nárůst cca 17%. Firma je stabilní, co do pohledu finančního, konkurenčního i z pohledu udržení stálých zákazníků a získávání nových zákazníků. Firma AMDZ je financována výhradně ze zisku a vkladů vlastníka. Díky tomu, jak je firma likvidní není nutno sahat po možnosti úvěrů či půjček. •
Výdaje, příjmy (tržby)
Platební morálka firmy je velmi dobrá, závazky vůči státu i dodavatelům jsou plněny včas a v plné výši. Z dlouhodobého hlediska se snaží firma svoje výdaje snižovat (úspory využíváním telefonování přes internet, kontakt s dodavateli i zákazníky emailem, online objednávky, platby přes e-banking, snaha nakoupit zboží levněji, atd.) a maximalizovat své tržby (rozšiřování sortimentu, zlepšování služeb zákazníkům, aj.). Průměrné denní tržby firmy (vycházím z tržeb roku 2006) jsou asi 12.000 Kč. Z minulých pěti sledovaných období je možno vysledovat určitý trend růstu tržeb oproti minulým obdobím. 3.4.1.2 Materiální zdroje společnosti Firma AMDZ je prodejnou specializovaného sortimentu. Převážnou část jejího majetku tedy tvoří zásoby – prodejní sortiment a dlouhodobý hmotný majetek – budova prodejny a firemní vůz. Zbytek majetku firmy tvoří drobný hmotný majetek a software (zejména pak účetní modulový systém společnosti MRP Slušovice) využívaný k podnikatelské činnosti.
59
V následující tabulce uvádím jednotlivé položky majetku firmy (částky jsou z důvodů utajení firemních aktivit pozměněny): Hodnota budovy (odhadní cena)
000 Kč
Drobný hmotný majetek CELKEM
000 Kč
Kancelářská technika (PC sestavy, fax, telefony, kamerový systém, zabezpečovací zařízení, pokladní systémy, trezor, elektrická váha, aj.)
000 Kč
Regálové vybavení
000 Kč
Kancelářský nábytek
000 Kč
Zásoby CELKEM (v nákupních cenách)
000 Kč
SBU1 (ND na osobní vozy a motocykly, barvy, oleje, maziva, auto a moto doplňky)
000 Kč
SBU2 (spojovací materiál, kotevní technika, tmely, silikony, nářadí)
000 Kč
SBU3 (elektroinstalační materiál, jističe, trafa, žárovky, zásuvky, zástrčky, spínače, vypínače, aj.)
000 Kč
Firemní vůz
000 Kč
Software (kancelářské aplikace, modulový účetní program, antivirová ochrana)
000 Kč
Tabulka 5: Jednotlivé položky materiálních zdrojů společnosti
Celková účetní hodnota majetku firmy činí 000 Kč. 3.4.1.3 Lidské zdroje společnosti Kvalitní lidské zdroje a jejich řízení jsou ve firmě AMDZ jedním z klíčových složek úspěchu. Avšak stejně jako mnoho jiných malých firem, ani AMDZ nemají jasně definovanou politiku řízení lidských zdrojů. Výběr pracovníků byl vždy prováděn „expost“, nikoliv tedy v dostatečném časovém předstihu, ale spíše jako náhrada za propuštěného/odcházejícího pracovníka. Jak již bylo několikrát řečeno výše, firma AMDZ (a další firmy s obdobným zaměřením) se potýká s akutním nedostatkem
60
kvalifikované pracovní síly. Učňovské školství neprodukuje pracovníky, kteří by byli schopni vykonávat práci na takto odborné úrovni (což v minulosti zajišťoval státní podnik Mototechna a v omezené míře i Škoda Mladá Boleslav). V posledních době se pak stává klíčovým problémem udržení (či zajištění) kvalitních pracovníků. Firma se v poslední době orientovala na získávání pracovníků za pomoci úřadu práce. Úřad práce zajistil prodejně pracovníky (zejména pak mladé absolventy různých průmyslových škol či středních odborných učilišť), na které po stanovenou dobu přispíval určitou částkou (tato částka má firmě alespoň z části pokrýt náklady, které jsou třeba vynaložit při zaškolování a poskytování praxe mladým absolventům). Tito pracovníci se však ukázali jako nevyhovující, již z toho důvodu, že firmu brali pouze jako odrazový můstek své kariéry. Dalším problémem byl i fakt, že tito „nováčci“ byli v podstatě praxí (a jinými firmami) neprověření, což neumožňovalo dostatečně přesně určit jejich budoucí kvality či charakter. Východiskem je získávat pracovníky z obdobných učňovských oborů (automechaniky, autoelektrikáře, autoklempíře, vyučené prodavače kovomatu, elektra, aj.) a doškolit je (což je ovšem časově i finančně velmi náročné). Další možností je získat pracovníky s potřebným vzděláním z jiných prodejen obdobného typu, jsou-li na trhu práce k dispozici, popřípadě „přetáhnout“ pracovníka konkurenci (což je však možnost krajní a neetická). Automobilový průmysl je však neustále se vyvíjející, a proto je v podstatě nutností, aby se i „zaběhlí“ pracovníci neustále vzdělávali, zejména pak z elektronických katalogů či získáváním informací od dodavatelů a zákazníků. Co se týká motivace pracovníků firmy, dá se říci, že zaměstnanci jsou v podstatě motivováni „pouze“ mzdou. Politika odměňování je ve firmě nastíněna pouze v hrubých rysech, v zásadě platí, že při sjednávání pracovního poměru s novým zaměstnancem je v pracovní smlouvě uvedena pouze tzv. základní mzda. Další složku mzdy tvoří prémie za odpracované soboty (je stanovena pevná částka, která se vyplácí za každou odpracovanou sobotu v měsíci) a prémie za úklid (každý pracovník dostává peněžní prémii za úklid pracoviště a okolí prodejny dle určitého časového rozvrhu práce). Při mimořádném pracovním vytížení (zejména pak v době dovolených, při zpracování
61
určitého projektu, aj.), je konkrétní pracovník/pracovníci taktéž odměněn mimořádnou prémií, jejíž výše a odůvodněnost je ve výhradní kompetenci majitelky firmy. V porovnání s průměrnými platy stejných/obdobných profesí, jsou zaměstnanci firmy AMDZ odměňování nadprůměrnými mzdami (průměrná mzda činí 15.500 Kč hrubého). Platí, že po odpracování zkušební doby, maximálně však po šesti měsících, je mzda pracovníka přehodnocena a zvýšena. Další zvýšení mezd jsou pak prováděny na základě dosažených výsledků konkrétních pracovníků (tyto výsledky jsou měřené podílem konkrétního pracovníka na tržbě, což je vzhledem k prodeji v rámci počítačové sítě snadno měřitelné), důležitým faktorem při určování mzdy je i doba nemoci konkrétního pracovníka, ochota spolupráce při mimořádných projektech, aj. Mzdy pracovníků jsou v určitých pravidelných intervalech (každé tři měsíce, v případě potřeby i častěji) přehodnocovány a dle výkonu pracovníka upraveny.
3.5 Konkurence Co se týká konkurence firmy AMDZ, opět použiji rozdělení na tři strategické obchodní jednotky, jimž identifikuji jednotlivé konkurenty. V rámci každé strategické obchodní jednotky bych ráda provedla ještě podrobnější rozčlenění konkurentů (jména a umístění konkurentů firmy AMDZ jsou z důvodu ochrany firemních informací utajeny). 3.5.1 •
SBU1: Náhradní díly na osobní automobily a motocykly
Prodej náhradních dílů a doplňků na osobní automobily
ASB – prodejna autodílů a autoservis byla v „Město“ otevřena v roce 1993 přímo na hlavní dopravní tepně mezi „Město“ a „Obec“. K mohutnému růstu firmy pomohlo jednak otevření servisu, kam zákazníci mohli rovnou umístit svoje vozy k opravě, jednak i výhodná poloha a v neposlední řadě i přetažení jednoho z klíčových prodavačů firmy AMDZ. V současnosti jsou ASB pro firmu nejvýznamnějším konkurentem. Sortimentní skladbou v podstatě kopíruje nabídku náhradních dílů a autodoplňků firmy AMDZ. AGC „Město“ – servisní středisko a současně i autorizovaná prodejna vozů Škoda, byla v „Město“ otevřena v roce 1996. Umístěna je v těsné blízkosti ABS, přímo u hlavní
62
silnice. AGC nabízí originální náhradní díly a autodoplňky Škody Mladá Boleslav. Některé díly lze koupit pouze v autorizovaných prodejnách Škoda, zatímco v jiných prodejnách toto zboží nelze zakoupit. ADK – prodejna náhradních dílů na nákladní vozy byla otevřena ve 4km vzdálených „Obec“ v roce 1994. Po vzájemné domluvě přepustila firma AMDZ svůj sortiment náhradních dílů na nákladní vozy právě ADK, a to převážně z důvodů zamezení překrývání nabídky zboží další konkurenční firmou. Avšak firma ADK tuto domluvu příliš dlouho nedodržela a dnes nabízí i některé náhradní díly a doplňky na osobní automobily značky Škoda. ABX, AKL – tito dva strategičtí dodavatelé náhradních dílů na cizí osobní automobily jsou pro firmu AMDZ zároveň i jejími konkurenty, především pak díky svému online obchodu a prodejnám v Brně. •
Prodej náhradních dílů na motocykly JAWA a Babetta
V nejbližším okolí nemá firma konkurenci s obdobným sortimentem, tj. s náhradními díly na motocykly Jawa a Babetta. Potenciálním konkurentem by mohla být pouze firma ML servis s.r.o. s prodejnami v „Obec 2“ a „Město 2“. Avšak tato společnost je i výhradním dodavatelem náhradních dílů na motocykly pro firmu AMDZ. V současnosti také ruší svoji prodejnu v „Město 2“ a dále bude provozovat činnost pouze ve „Obec 2“. V „Obec“ je sice firma s obdobným zaměřením – MIK – tato firma se však specializuje spíše na servis, tuning a prodej skútrů a náhradních dílů na ně. •
Prodej autolaků, technických sprejů a tmelů
DKK - prodejna drogerie je umístěna na náměstí v „Město“ a v posledních šesti letech se v jejím sortimentu nacházejí i autolaky ve sprejích a úzkoprofilová řada technických sprejů a tmelů. Tato prodejna má oproti firmě AMDZ výhodu ve svém umístění přímo na náměstí, v její prospěch mluví i nižší ceny sprejů a tmelů. Každá z firem však vede jinou značku sprejů, s tím že AMDZ již dlouhodobě spolupracují se špičkami ve výrobě i prodeji těchto produktů – firmou MDC a BDY. Tyto společnosti se v posledních letech staly naprostou jedničkou ve svém oboru a postupně likvidují všechny konkurenty. Z toho důvodu jsou z hlediska zákazníků žádanější právě výrobky těchto dvou renomovaných společností, spíše než řada produktů značky CLR, kterou nabízí DKK.
63
•
Prodej autobaterií
ABJ – prodejna baterií v „Obec“ je současně největším konkurentem firmy AMDZ v oblasti prodeje autobaterií. Jediným pozitivem je to, že prodejna ABJ se specializuje na prodej baterií značky Varta, kdežto prodejna v „Město“ je prodejcem autobaterií značky BNN (méně známá značka baterií v porovnání s Vartou se však stala autobaterií roku 2006 na německém trhu). Další konkurenti jsou pak především obchodní řetězce v Brně a okolí, kteří konkurují převážně nižšími cenami (avšak tyto nízké ceny jsou dosaženy na úkor kvality neznačkových autobaterií). 3.5.2 •
SBU2: Spojovací materiál a kotevní technika
Prodej spojovacího materiálu a kotevní techniky
ZPM s.r.o. – velkoobchod s kovo a spojovacím materiálem se sídlem v „Obec“ je možno identifikovat jako potenciálního konkurenta prodejny, avšak zároveň slouží jako jeden z dodavatelů pro firmu AMDZ. V neprospěch velkoobchodu však mluví fakt, že je zde možno nakupovat pouze oproti předložení živnostenského oprávnění a nakupovat lze pouze po celých baleních. MTS, s.r.o. – společnost má několik prodejen se spojovací a kotevní technikou v Brně, z nichž nejblíže firmě AMDZ je prodejna nerez materiálu na „Ulice 2“. MTS byl při začátcích zavádění spojovacího materiálu do prodejny v „Město“ jejím prvním výhradní dodavatelem. Vzhledem k vysokým cenám a neflexibilním dodávkám se však musela majitelka firmy AMDZ s jejich službami rozloučit a nalézt dodavatele levnějšího a pružnějšího. Neopomenutelnou výhodou ve prospěch AMDZ je i fakt, že mnohý zákazník chce zakoupit menší množství spojovacího materiálu (pro které se mu bezesporu nevyplatí jet až do Brna) a ne celé balení (které mnohdy obsahuje i několik tisíc kusů). FRN – pro tento velkoobchod, který se nalézá v blízkosti společnosti MTS, tedy v Brně na ulici „Ulice 3“, platí v podstatě stejná omezení z hlediska „drobných“ zákazníků, tedy velké odběrné množství a vzdálenost, a navíc zde mohou nakupovat pouze podnikatelé na základě předložení živnostenského oprávnění.
64
•
Prodej nářadí (kromě elektrického)
V blízkosti prodejny AMDZ není prodejce, který by nabízel stejný sortiment nářadí, s výjimkou několika prodejců z Brna a okolí (kteří z hlediska vzdálenosti však nejsou přímými konkurenty ohrožující prodejnu v 15 a více km vzdálených „Město“). 3.5.3
SBU3: Elektroinstalační materiál
ELEKTRO – dříve byla prodejna elektra umístěna na náměstí v „Město“. Z důvodu ukončení nájemní smlouvy přestěhoval majitel celý sortiment do několik kilometrů vzdáleného města Pohořelice. Pohořelice jsou však již mimo hlavní dopravní tepnu a nejsou tedy tak atraktivním místem, jako tomu bylo v „Město“. Mnoho stávajících zákazníků firmy ELEKTRO tedy hledá náhradní místo svých nákupů, mnohdy právě ve firmě AMDZ. MLD – tato prodejna smíšeného zboží v „Obec“ se po zrušení ELEKTRO snažila alespoň částečně pokrýt svým sortimentem mezeru na trhu, která zrušením prodejny elektra v „Město“ vznikla. Současně se však snažila nahradit i zrušenou prodejnu potravin, avšak na úkor prostor dříve plně vyhrazených pro elektroinstalační materiál. V současnosti jsou na jedné prodejní ploše nabízený zákazníkům jak potraviny, tak i elektro, což dle mého mínění povede v blízké budoucnost k zahubení celé firmy (není možno se „částečně“ věnovat všemu). Z výše zmíněného širokého výčtu konkurentů firmy AMDZ potom mohu vyčlenit následující firmy, jež svojí ekonomickou činností ohrožují prodej mnou analyzované firmy. Jsou to zejména tyto tři konkurenční firmy (v pořadí důležitosti, od nejvýznamnějšího konkurenta, po konkurenta méně významného) spolu s uvedením jejich konkurenčních výhod ve srovnání s firmou AMDZ: • ASB (v podstatě shodný sortiment, nižší ceny díky prodeji renovovaných dílů, výhodné místo prodejny, spojení servisu a prodeje ND, možnost parkování) • ADK (výhodná pozice u hlavní silnice v blízkosti společností používajících k podnikání nákladní auta) • AGC „Město“ (výhodná poloha firmy u hlavní dopravní tepny, autorizovaná prodejna ND Škoda spojená se servisem osobních vozů)
65
• ABJ (výhodná poloha prodejny u hlavní silnice, v okolí společnosti využívající k podnikání osobní i nákladní vozidla, prodej zavedené značky Varta)
3.6 Shrnutí analýzy formou SWOT 3.6.1
SWOT analýza firmy AMDZ
V následujícím schématu shrnuji nejdůležitější silné a slabé stránky firmy, spolu s jejími příležitostmi a hrozbami. Jednotlivé stránky SWOT analýzy firmy pak dále blíže rozeberu. SILNÉ STRÁNKY
SLABÉ STRÁNKY
• Dlouholetá tradice místa, prostředí a
• Velká fluktuace zaměstnanců • Malý důraz na marketing a podporu
vedení
• Kvalita vedení • Profesní odbornost • Finanční stabilita • Skladba sortimentu • Široká nabídka produktů a značek • Kvalitní produkty a služby • Zkrácení dodacích lhůt objednaného zboží • Rychlé vyřízení reklamací • Investice do IS/IT
PŘÍLEŽITOSTI
prodeje
• Vázanost kapitálu v těžko prodejném zboží
• Problematické parkování • Umístění mimo hlavní dopravní tepnu i mimo náměstí
• Malé prostory SW OT
• Možnost přesunutí vah rozdělení
HROZBY
• Nedostatek kvalifikované pracovní síly • Změna trendu v nakupování náhradních
sortimentu, vstup do nové oblasti,noví zákazníci • Možnost spolupráce s místními podnikateli na rozvoji města a zlepšení služeb • Distributoři neznačkových ND poskytující odborné podklady pro účely prodeje
dílů
• Snaha společnosti Škoda Mladá • • • •
Boleslav zlikvidovat neautorizované prodejce ND Nový konkurenti v podobě autorizovaných servisů Zvýšené úsilí stávajících konkurentů Trend velkých balení Nedostatečná podpora podnikání v městě „Město“
Schéma 6: SWOT analýza firmy
3.6.1.1 Marketingové příležitosti •
Možnost přesunutí vah rozdělení
sortimentu, vstup do nové oblasti, noví
zákazníci – v dnešní době se prodej náhradních dílů pomalu ale jistě stává doménou autorizovaných prodejců a servisů a během několika málo budoucích let absolutně vymizí z područí malých prodejen, mnohdy bývalých součástí státního podniku Mototechna. Dnešní přeskupení sil zboží v prodejně činí cca 70% ve prospěch sortimentu náhradních dílů a autodoplňků. Cca 25% pak tvoří sortiment spojovacího materiálu a kotevní techniky, posledních 5% pak připadá na nově zaváděný
66
sortiment elektromateriálu. Do budoucna firma zvažuje možnost oddělit všechny tři sortimenty, s tím, že sortiment náhradních dílů se dále rozšíří a pro sortiment spojovacího materiálu a elektra se zbuduje nová prodejna. Tyto dvě skupiny budou také náležitě rozšířeny •
Možnost spolupráce s místními podnikateli na rozvoji města a zlepšení služeb – podnikatelé z města „Město“by měli využít užší spolupráce a snažit se spolu najít řešení rozvoje města a zlepšení služeb. Tím mohou do budoucna zajistit větší přísun lidí – potenciálních zákazníků – do města.
•
Distributoři neznačkových ND poskytující odborné podklady pro účely prodeje – dodavatelé neoriginálních náhradních dílů (díly, které nejsou vyráběny smluvními partnery jednotlivých automobilek, ale jinými výrobci. Tyto díly jsou stejně kvalitní jako díly originální, ale jejich cena je většinou několikrát nižší než u dílů značkových.) poskytují svým prodejcům náhradních dílů kvalitní materiální a informační zázemí. To zahrnuje především poskytování elektronických či vázaných katalogů ND a příslušenství, které usnadňují nalézání požadovaných náhradních dílů a hlavně pak jejich objednávání (z elektronických katalogů je v případě připojení počítače s nahraným katalogem na internet možno okamžitě ověřit dostupnost dílu na skladě dodavatele, přibližnou dobu dodání, cenu pro zákazníka a pokud má zákazník o díl zájem, lze jej touto cesto okamžitě objednat). Tím se pro prodejce náhradních dílů rozšiřují možnosti získat i zákazníky vlastnící zahraniční vozy (což bylo do nedávné doby výsadou autorizovaných servisů) a nabídnout jim náhradní díl na jejich vůz, ve stejné kvalitě, ale za nižší cenu. Tím mohou prodejci náhradních dílů částečně zmírnit neblahý dopad, který jim přináší snaha Škody Mladá Boleslav zlikvidovat neautorizované prodejce náhradních dílů na vozy Škoda (viz dále).
3.6.1.2 Hrozby prostředí •
Nedostatek kvalifikované pracovní síly – státní podnik Mototechna dříve „vychovával“ učně – specializované prodavače a kvalitně je připravoval na jejich budoucí povolání – prodej náhradních dílů na automobily. Se zrušením Mototechny se však tito učni na trhu práce přestaly objevovat a o další výuku těchto budoucích prodavačů se již dále nikdo nestaral. Existují sice specializované střední odborné školy pro automechaniky, autoelektrikáře a podobná zaměření, těmto učňům se však
67
již nedostává takových odborných znalostí (jak ve smyslu kvantitativním, tak i kvalitativním). Nahradit tyto specializované prodavače „dnešními“ učni je v podstatě nemožné (a to ani po nákladném a dlouholetém zaučování). •
Změna trendu v nakupování náhradních dílů – v posledních letech se čím dál více vyskytuje tendence zákazníků již nenakupovat ND v malých prodejnách (a svépomocí si je doma instalovat, tak jako tomu bylo dříve), ale svěřit auto servisu, kde technici sami identifikují problém, o ND zažádají v servisní prodejně a pak jej i namontují. Tento postup je pro zákazníka servisu většinou časově méně náročný, i když obvykle i dražší (ND jsou v prodejně servisu většinou předraženy). Většina servisů však nedovoluje svým zákazníkům zakoupit potřebný díl jinde než v jejich vlastní prodejně.
•
Snaha společnosti Škoda Mladá Boleslav zlikvidovat neautorizované prodejce ND – po zrušení státního podniku Mototechna se Škoda MB snaží cíleně likvidovat drobné prodejce ND na vozy Škoda. Důkazem toho je absolutně přeorganizovaný systém značení náhradních dílů na nové vozy Škoda (počínaje Octavií, konče Roomsterem). Předešlý systém byl založen na velmi logickém principu značení náhradních dílů, principielně velmi podobném „systému účetní osnovy“ a jejímu rozdělení na účtové skupiny a třídy. Každý jednotlivý model Škoda měl své specifické předčíslí, navazující několikamístný číselný kód označující o jakou část vozu se jedná a dále číselné odlišení jednotlivých náhradních dílů. Dle tohoto číselného kódu bylo jednoduché jednotlivé díly identifikovat a objednávat. Škoda MB však tento zavedený rámec porušila a zavedla nové značení – postrádající jakýkoliv řád a logiku, čímž brání osobám mimo „podnik“ k přístupu k informacím. Tím rozbila vše, na čem byl postaven celý prodej náhradních dílů, který praktikovali pracovníci státního podniku Mototechna. Současně také přestala publikovat a tisknout katalogy náhradních dílů na své nové modely, čímž znemožňuje prodavačům orientaci v nákupu a prodeji ND. Zákazníci jsou pak nuceni obrátit se přímo na autorizovaný servis společnosti Škoda. Katalogy byly nahrazeny elektronickým systémem ETKA. Tento program ND je k dispozici pouze a jen autorizovaným servisům či prodejcům vozů Škoda a „legálně“ není k sehnání.
68
•
Nový konkurenti v podobě autorizovaných servisů – díky neochotě Škody MB poskytovat potřebné informační materiálny neautorizovaným prodejcům, se objevují nový konkurenti prodejen ND – autorizované servisy, které jsou plně vybaveny informacemi, jež jim ulehčují prodej (a následný servis) náhradních dílů. Toto informační embargo však nepostihuje pouze prodejce ND, ale i tzv. „domácí kutily“, kteří byly dříve zvyklí díl si v prodejně zakoupit a sami ho doma namontovat. Dnes jsou však tito díky nedostatku informací odkázáni na servisy. Díky těmto novým konkurentům sílí samozřejmě i tlak stávajících konkurentů ve snaze nenechat se připravit o zákazníky.
•
Trend velkých balení – dodavatelé, aby dosáhli co možná nejvyšších rabatů a slev se snaží prodávat v co možná největších baleních. Při zakoupení většího množství sice dosahuje prodejna nižších cen, avšak díky kapacitnímu omezení (a také vyšší kapitálové vázanosti) je tento postup pro firmu nerentabilní. To se týká zejména sortimentu olejů, maziv, kapalin a spojovacího materiálu.
•
Nedostatečná podpora podnikání v městě „Město“ – z výše uvedeného popisu sociálního a kulturního prostředí, ve kterém se firma nalézá, by se dalo očekávat, že v „Město“ bude vysoká fluktuace návštěvníků, kteří do města při svých cestách přivezou „kapitál“. Avšak město se nesnaží nikterak pomoci podnikatelům a lákat do „Město“ jak nové zákazníky, tak i nové „podnikatelské síly“. Dovolím si zmínit několik ilustrativních příkladů: V loňském roce město odsunulo úřad geodezie do Brna, čímž přišlo o mnoho pravidelných návštěvníků. Dalším překážkou, jež odlákává případné zákazníky z města je fakt, že „Město“ (ačkoliv byly již několikrát osloveny) vždy odmítly nabídku obchodních řetězců k vystavění supermarketu. Tento supermarket by do města přilákal mnoho zákazníků, kteří by jistě nezůstali pouze u nákupu potravina a zavítaly by i do ostatních obchodů. S příchodem nového vedení města se sice naplánovalo zbudování PennyMarketu na konci roku 2007, jde však o to, že tento supermarket mohl být ve městě již před několika lety. Dalším problémem je, že se z města stává „vietnamská obec“ – město pronajímá či prodává volné prostory k podnikání pouze vietnamským prodejcům. V současnosti mají „Město“ 4 vietnamské tržnice, vietnamskou restauraci, vietnamskou pivnici a dalších pět vietnamských obchodů se smíšeným zbožím. Tato skutečnost odrazuje
69
spoustu zákazníků nepreferující „vietnamské obchody“ , jelikož ti raději zajednou na nákup do jiných měst, či rovnou do obchodních řetězců v Brně. 3.6.1.3 Silné stránky společnosti •
Dlouholetá tradice místa, prostředí a vedení – jak jsem již popsala výše, firma AMDZ má v místě svého působení dlouholetou tradici, která se dá počítat již z dob, kdy byla firma součástí státního podniku Mototechna (od sedmdesátých let minulého století). Mnoho zákazníků i dnes, po patnácti letech soukromého vlastnictví firmy, nazývá prodejnu „Mototechnou“. Stejně tak současná majitelka firma je již „známou tváří“ a v prodejně se nepřetržitě vyskytuje již od roku 1982. Pro mnoho zákazníků je uznávanou autoritou a profesionálkou.
•
Kvalita vedení – majitelka firmy AMDZ se vždy snažila vést svoji prodejnu zodpovědně jak již s ohledem na sociální okolí firmy, zacházení a chování ke svým zaměstnancům, tak i ve vztahu k zákazníkům, k jejichž požadavkům se přistupuje odpovědně s důrazem na spokojeného zákazníka a kvalitu služby, spíše než na kvantitu a snahu utržit co nejvíce.
•
Profesní odbornost – majitelka firmy AMDZ se vyučila prodavačkou náhradních dílů na osobní vozy v již zaniklém státním podniku Mototechna a dále vystudovala strojní průmyslovku. V patnácti letech pak nastupuje do Mototechny, kde během let svého působení získává vynikající odborné znalosti. Díky nim se v jedenadvaceti letech stává zástupkyní vedoucího prodejny v největší brněnské prodejně Mototechny, s.p. V pětadvaceti letech se pak sama stává vedoucí prodejny v pobočce Mototechna, s.p. situované v „Město“. Za svého sedmatřicetiletého působení v oblasti prodeje náhradních dílů na osobní automobily si vybudovala zvučné jméno a pověst odborníka. I díky této osobnosti se mnoho zákazníků do prodejny vrací a spoléhá na její profesionální radu. Stejné požadavky na odbornost má pak majitelka na své zaměstnance, po kterých požaduje neustálé vzdělávání v oboru. Samozřejmostí je i naprostá profesionalita a odbornost dodavatelů prodejny, jejíž absence měla již několikrát za následek rozvázání další spolupráce.
•
Finanční stabilita – firma je a vždy byla financována z vlastních vkladů (vyjma bankovního úvěru na splacení vydražených prostor státnímu podniku Mototechna, který byl firmě poskytnut v roce 1992 a který firma bezezbytku splatila) a
70
vytvořeného zisku. Taktéž obchodní závazky jsou placeny včas a ve lhůtě splatnosti a firma je známa svojí dobrou platební morálkou. V očích svých obchodních partnerů je firma AMDZ stabilní a solidní protějšek, což se kladně odráží i na jejím dobrém jméně (ať již při spolupráci s novými dodavateli, či zákazníky). •
Skladba sortimentu – díky mnohaletým zkušenostem majitelky s prodejem (a samozřejmě i nákupem) náhradních dílů, je prodejna s rozmyslem zásobována zbožím tak, aby vždy byly na skladě díly, které jsou naprosto nezbytné a prodávají se. Díly, které se prodávají výjimečně a nejsou obvykle zákazníky vyžadovány pak nezatěžují kapacitně omezené sklady a zbytečně nevážou kapitál. Tuto nákupní strategii se majitelka snaží dodržovat i u dalšího sortimentu a to zejména za pomoci a zkušeností dodavatelů. Flexibilita většiny strategických partnerů pak dovoluje okamžitě (většinou do několika málo pracovních dní) pokrýt jakýkoliv „speciální“ požadavek zákazníků.
•
Široká nabídka produktů a značek – prodejna se snaží svým zákazníkům nabídnout širokou škálu produktů, tak aby si mohl vybrat každý zákazník dle svých cenových či kvalitativních požadavků. Téměř u všech skupin produktů nabízí prodejna levnější i dražší variantu.
•
Kvalitní produkty a služby – v dnešní době je velký tlak ze strany zákazníků na kvalitu produktů. Proto se i firma AMDZ snaží svým zákazníkům nabídnout kvalitní zboží s dlouhou dobou životnosti. Na rozdíl od svých konkurentů, jmenovitě pak ASB a ADK, nabízí pouze originální a nové náhradní díly (nikoliv renovované). Ne všichni zákazníci konkurenčních firem jsou však upozorňováni na fakt, že jimi zakoupené zboží je renovované (čemuž mnohdy odpovídá i nižší cena). Firma AMDZ však spolupracuje pouze s dodavateli nabízejícími nové náhradní díly, které jsou oproti dílům renovovaným vyšší kvality a déle vydrží.
•
Zkrácení dodacích lhůt objednaného zboží – firma se snaží, aby její dodavatelé byli při dodávkách co možná nejvíce flexibilní, aby nedocházelo ke ztrátám zákazníků z důvodu dlouhé doby dodávky. Většina dodavatelů prodejnu zásobuje (minimálně) jedenkrát týdně, jsou i tací dodavatelé, kteří provádí závoz dvakrát týdně, kdykoliv na požádání nebo i dokonce každý den (v případě dodávek ND na zahraniční vozy).
71
•
Rychlé vyřízení reklamací - v případě reklamací se firma AMDZ snaží k problému přistupovat zodpovědně a co možná nejvíce vyjít vstříc poškozeným zákazníkům (v případě autobaterií jsou k dispozicí náhradní kusy, v případě reklamací některých produktů firma zákazníkovi nabídne zakoupit si ihned produkt nový s tím, že v případě kladně vyřízené reklamace si může ponechat koupený díl, zatímco firma AMDZ si od dodavatele vyžádá vrácení částky nebo nový díl). Díky dobré spolupráci a vztahy s dodavateli se běžná doba reklamace zkrátila na minimum zákonem určené doby, kdy je většina reklamací vyřízena do týdne.
•
Investice do IS/IT – firma každoročně investuje velké částky do obnovy a rozvoje svého současného informačního systému, jehož bezchybný chod je pro provoz prodejny nutný (prodej zboží probíhá pomocí počítačové sítě a centrálního skladu).
3.6.1.4 Slabé stránky společnosti •
Velká fluktuace zaměstnanců – v posledních několika letech se firmě nepodařilo nalézt kvalitní a hlavně dlouhodobou pracovní sílu – od započetí podnikání v roce 1992, měla firma již 19 zaměstnanců (z toho 5 stále s firmou spolupracuje – 1 na HPP). Majitelka firmy dostatečně důrazně nedbá o to, aby byli přijímání pouze perspektivní zaměstnanci, kteří si ve firmě touží vybudovat stálou pozici. Složité zaškolování každého nového pracovníka je pak pouze nákladem, který ovšem nepřináší patřičný zisk. Do budoucna je nutno jasně definovat politiku řízení lidských zdrojů a stanovit jasná kritéria pro získávání a výběr pracovníků.
•
Malý důraz na marketing a podporu prodeje – firma se dostatečně nevěnuje vybudováním určitého firemního marketingu, kterým by byl podpořen prodej a měl za následek příliv nových zákazníků (a potažmo i zvýšení tržeb). Pokud chce firma do budoucna efektivně budovat svoji tržní pozici a upevnit konkurenceschopnost, bude nutné pravidelně uvolňovat určité finanční částky na marketing a podporu prodeje.
•
Vázanost kapitálu v těžko prodejném zboží – díky tomu, že současná majitelka firmy vydražila prostory prodejny včetně skladových zásob, neměla možnost určit, který sortiment si zakoupí. Z této doby je na skladě prodejny mnoho dnes již neprodejných součástek (z hlediska ceny součástky v porovnání s celkovou hodnotou automobilu), což váže kapitál, nepřináší zisk a zabírá skladové prostory.
72
•
Problematické parkování – problematiku parkování v okolí prodejny jsem již popsala výše. Případní zákazníci s vozem mají sice možnost parkovat na nedalekém náměstí, v minulém roce zde však bylo zavedeno placené parkování, což činí tuto možnost pro mnohé zákazníky neatraktivní. Naproti tomu, všichni výše popsaní konkurenti (zejména pak ASB, ADK a AGT „Město“) mají v blízkosti svých provozoven vyřešenou problematiku parkování – buďto přímo zbudované parkoviště pro zákazníky nebo přirozeně vytvořené parkoviště v blízkém okolí prodejen. To je v porovnání s firmou AMDZ činí pro mnohé zákazníky atraktivnější. Zbudování vlastního parkoviště či nalezení alternativního míst pro parkování zákazníků je však v současné době nemožné.
•
Umístění mimo hlavní dopravní tepnu i mimo náměstí – oproti svým konkurentům má prodejna AMDZ nevýhodné umístění. Jak ASB, tak i vedle stojící AGT „Město“, jsou v „Město“ umístěny na strategických místech – přímo u hlavní silnice, která byla dříve hlavní spojnicí mezi Brnem a Břeclaví. I dnes je tato stará dálnice velmi frekventována a denně zde projedou stovky aut a autobusů (je zde také umístěna autobusová zastávka).
•
Malé prostory – díky neustále rozrůstajícímu se sortimentu spojovacího materiálu (a částečně i nově zaváděnému sortimentu elektroinstalačního materiálu) je nutno prodejnu často reorganizovat a přizpůsobovat novým potřebám. To vše je ale prováděno na úkor prostoru dříve výhradně vyhrazenému náhradním dílů na osobní vozy a autodoplňkům (nabídka těchto produktů v prodejně neubývá, pouze je nutno zboží zhustit do menšího prostoru, aby bylo uvolněno místo novým regálům a stojanům). Tento problém by mohla částečně vyřešit již výše zmíněná rekonstrukce celé budovy (ať již vybudováním nových prodejních prostor v místech půdy nebo přesunutím kancelářských a sociálních prostor o patro výše a rozšířením prodejního prostoru o uvolněnou část).
73
V následující tabulce jsem provedla konfrontaci nejdůležitějších výše zmíněných bodů analýzy silných a slabých stránek a analýzy okolí firmy AMDZ: Silné stránky Příležitosti
Rizika
Slabé stránky
Nutno těžit z těchto položek: • Kvalitní produkty a služby • Široká nabídka produktů a značek
Tyto položky se musí zlepšit: • Důraz na marketing a podporu prodeje
Nutno sledovat tyto položky:
Tyto položky se musí eliminovat:
• Profesní odbornost
• Velká fluktuace zaměstnanců
Tabulka 6: Vyhodnocení SWOT analýzy společnosti
3.7 Silné a slabé stránky konkurence V následující tabulce shrnuji silné a slabé stránky nejdůležitějších konkurentů, spolu s tím, jak na slabé stránky reaguje firma AMDZ. Jméno konkurenta
Silné stránky
Slabé stránky
Reakce AMDZ
ASB
Výhodné umístění; možnost parkování; autoservis s možností montáže zakoupeného dílu
Tendence prodlužovat svátky dovolenou; prodej renomovaných dílů, které se vydávají za nové
(Mimo státní svátky) nepřetržitý provoz bez poledních pauz, včetně inventury
ADK
Výhodné umístění; možnost parkování; zkušenosti a známosti Dělba sil, kapitálu, prostoru mezi ND na nákladní vozy majitele (bývalého nákupčího); nízké ceny způsobené velkými a ND na osobní vozy odběry
Koncentrace pouze na již leta zavedený sortiment ND na osobní vozy bez omezení vytyčených prodejních prostor jiným sortimentem (rozšiřování sortimentu spojeno s rozšířením prodejní plochy)
AGT „Město“
Výhoda umístění a parkování; autorizovaný servis a prodejna
Nabídka omezena pouze na originální díly Škoda; vysoká cena doplňků
Široká nabídka ND různých „noname“ výrobců ve stejné kvalitě, ale nižší ceně
ABJ
Výhoda umístění a parkování; prodej „ikony“ mezi bateriemi – značky Varta; montáž staré baterie při nákupu nové; likvidace staré baterie; prodej pod výrobci doporučenými cenami (likvidace konkurence)
Snižování zisku díky prodeji pod doporučenými cenami; koncentrace na značku Varta
Prodej baterií za doporučené ceny; informování zákazníků o kvalitě a získaných oceněních baterií značky Banner
Tabulka 7: SWOT analýza konkurence
74
Tento jednoduchý přehled je pro firmu AMDZ velmi důležitý, protože si právě analýzou silných a slabých stránek svých nejdůležitějších konkurentů může uvědomit své příležitosti a správně na ně zareagovat. Nemá totiž cenu snažit se „trumfnout“ konkurenty tam, kde jsou jeho silné stránky, ale ba naopak je nutno vyvinout úsilí k využití slabých stránek konkurentů k posílení své konkurenceschopnosti.
75
4
NÁVRH PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ROZVOJE RODINNÉ FIRMY
V této kapitole navrhnu na základě informací získaných od majitelky firmy AMDZ a údajů získaných z analýzy firmy a jejího okolí podnikatelský plán, jež by měl firmě pomoci v budoucím rozvoji. Díky svému rozsahu, zařazuji svůj návrh podnikatelského plánu do příloh. Jelikož je v části zabývající se analýzou firmy a jejího okolí obsaženo mnoho informací, jež by se v podnikatelském plánu již jen opakovaly, byl tento plán vypracován v kratší variantě (důležité detaily jsou však uvedeny v obou částech). Ačkoliv v části „Analýza současného stavu firmy“ identifikuji tři různé strategické podnikatelské jednotky - SBUs, jež blíže specifikuji a analyzuji, v samotném podnikatelském plánu a návrhové části věnuji mnoho pozornosti právě 2 SBUs, na jejichž rozvoj se chce firma v budoucnosti zaměřit.
76
5
HARMONOGRAM REALIZACE
Časové ohraničení implementace podnikatelského plánu firmy AMDZ bylo z hlediska neukončení základní činnosti – tedy dohodnutí podmínek prodeje vhodných prostor pro vybudování nové prodejny mezi zástupci města „Město“ a majitelkou firmy v podstatě nemožné. Proto byly veškeré činnosti z hlediska času pouze nastíněny, s tím, že doba jejich započetí (a s tím i související doby ukončení) bude otevřena. Předběžně je sice otevření nové prodejny spojovacího materiálu, kotevní techniky, nářadí a elektroinstalačního materiálu plánováno na počátek roku 2008, avšak tento termín může nastat dříve, v nejhorším případě i později. Proto je následující schéma zabývající se harmonogramem implementace některých částí podnikatelského plánu spíše relativní.
Obrázek 6: Legenda k harmonogramu realizace
77
Schéma 7: Harmonogram realizace podnikatelského plánu
OZNAČENÍ AKCE
1 2 3
ÚKOL
POČÁTEK AKCE
Dárkový program
Od 03/2007
Program slevových karet
Od 04/2007
Jednání s městem o odkupu vhodných prodejních prostor
Od 2006
UKONČENÍ AKCE DOBA TRVÁNÍ
Nástup nové zaměstnankyně, pí Šperkové
Září 2007
5
Jednání s právním poradcem, příprava kupní smlouvy
3. kvartál 2007 ( ne dříve než ukončení bodu 3)
Předpokládané ukončení na přelomu Q3 a Q4
6
Zajištění financí pro odkup nemovitosti
3. kvartál 2007 (ne dříve než ukončení bodu 5)
Předpokládané ukončení počátkem Q4
7
Převod nemovitosti
4. kvartál 2007 (ne dříve než ukončední bodu 6)
Předpokládané ukončení počátkem Q4
Žádost o povolení provozu prodejny na Městském 4. kvartál 2007 úřadě (ne dříve než ukončení bodu 7)
Q2 Březen
Doba trvání cca 1 týden od ukončení bodu 7
9
Nahlášení nové provozovny na ŽÚ
4. kvartál 2007 (ne dříve než ukončení bodu 8)
Doba trvání cca 5 dní od ukončení bodu 8
10
Žádost o povolení stavebních úprav na Stavebním úřadě, stavební úpravy
4. kvartál 2007 (ne dříve než ukončení bodu 8)
Doba trvání cca 4 týdny od udělení povolení stavět
11
Nákup regálového a kancelářského vybavení
Prosinec 2007 (ne dříve než ukončení bodu 10)
Doba trvání cca 5 dní od ukončení bodu 10
Přestěhování sortimentu SBU2 a SBU3 do nové Prosinec 2007 prodejny (ne dříve než ukončení bodu 11)
Doba tvání cca 5 dní od ukončení bodu 11
12
Únor
Předpokládané ukončení na přelomu Q2 a Q3
4
8
2007 Q1 Leden
13
Propagace nové prodejny v místních médiích
Prosinec 2007 (ne dříve než ukončení bodu 6)
14
Nákup nového sortimentu pro zásobení nové prodejny
Leden 2008 Doba trvání cca 4 - 8 měsíců (ne dříve než ukončení bodu 11) od ukončení bodu 12
15
Otevření nové prodejny
16
Hledání dalšího zaměstnance pro novou prodejnu
Leden 2008 Doba trvání cca 2 měsíce od (ne dříve než ukončení bodu 15) započetí bodu 15
17
Přihlášení nového zamce na SSZ a zdravotní pojišťovně
Do 8 dní od podepsání 1. kvartál 2008 pracovní smlouvy,ne dřív nez (ne dříve než ukončení bodu 16) zkončí 16
Leden 2008 (ne dříve než ukončení bodu 12)
78
Duben
Květen
2008 Q3
Červen
Červenec
Srpen
Q4 Září
Říjen
Listopad
Q1 Prosinec
Leden
Únor
Březen
ZÁVĚR Myšlenka, že plánovat musí jen velké společnosti je dnes již přežitek. Stejná pravidla platí pro všechny podnikatele, nehledě na to, zda se jedná o celosvětové giganty či místní obchodníky. Ačkoliv managementy podniků vyhrazují podnikatelským plánům a strategiím jak dostatek prostoru, tak i peněžních prostředků, i přesto studie ukazují, že ve více než 75% malých a středních podniků nemá postupný podnikatelský plán své stálé místo. Mnoho potenciálních investorů bude chtít vidět zpracovaný podnikatelský plán, než-li se uvolí investovat svoje prostředky. Tatáž pravidla platí i pro ty, jež rozhodují, zda žadateli bude poskytnut bankovní úvěr či nikoliv. Podnikatelské plány však nejsou „jen o financích“. Před několika měsíci, když majitelka rodinné firmy, pro niž jsem zpracovala návrh podnikatelského plánu, projevila před představiteli města „Město“ svůj zájem o odkup budovy ve vlastnictví města za účelem vybudování nové prodejny, první vstupní požadavek, který teprve otevíral případnou budoucí debatu, byla žádost o předložení podnikatelského plánu. V úvodu své diplomové práce jsem si vytyčila za cíl zpracovat podnikatelský plán pro konkrétní rodinnou firmu – firmu AMDZ. Sestavila jsem reálný a realizovatelný návrh podnikatelského plánu, na jehož základě si majitelka firmy) uvědomila, čemu vděčí za své dosavadní podnikatelské úspěchy, jak velkým problémem se může do budoucna stát neexistující personální politika firmy, kde jsou její silné stránky, kde jsou slabé stránky jejích největších konkurentů a jak proti nim bojovat, a v neposlední řadě i naplánovat budoucí rozšíření firmy o novou prodejnu. Domnívám se, že se mi v úvodu vytyčené cíle podařilo v rámci své práce naplnit a že podnikatelský plán pomůže v dalším řízení a rozvoji firmyAMDZ.
79
6
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ
Tištěná publikace a články 1) ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 856s. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN: 80-247-0469-2. 2) BLACKWELL, Edward. Podnikatelský plán. 134s. Praha: Readers International, 1993. ISBN: 80-901454-1-8. 3) BLÁHA, Jiří a kol. Personalistika pro malé a střední firmy. 284s. Brno: CP Books, 2005. ISBN: 80-251-0374-9. 4) CARLOCK, Randel a WARD, John. Strategic Planning for the Family Business [Strategické plánování pro rodinnou firmu]. New York [NY]: Palgrave, 2001. 270s. ISBN 0-333-94731-2. 5) FOTR, Jiří a SOUČEK, Ivan. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 356s. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN: 80-247-0939-2. 6) HISRICH, D. Robert a PETERS, P. Michael. Založení a řízení nového podniku.501s. Praha: Victoria Publishing, 1996. ISBN: 80-85865-07-6. 7) CHARVÁT, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi. 204s. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN: 80-247-1389-6. 8) JÁČ, Ivan a kol. Inovace v malém a středním podnikání. 174s. Brno: Computer Press, 2005. ISBN: 80-251-0853-8. 9) JANÁK, M. Nový průvodce pomůže zdolat úskalí podnikatelského plánu. Mladá fronta DNES, 2005, 5.listopad 2005, roč. 16, č. 246, s.8. ISSN 1210-1168. 10) KEŘKOVSKÝ, Miloslav a VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení: teorie pro praxi. 172s. Praha: C.H. Beck, 2002. ISBN: 80-7179-578-X. 11) KORÁB, Vojtěch a kol. Jak pracují malé rodinné firmy. 79s. Brno: Magistrát města Brna, 1998. ISBN: 80-214-1121-X. 12) KORÁB, Vojtěch a kol. Podnikatelský plán. 216s. Brno: Computer Press, 2007. ISBN: 978-80-251-1605-0.
80
13) KOTLER, Philip. Marketing management. 10. rozšířené vydání. 720s. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN: 80-247-0016-6. 14) PROKOP, Michael. Jak napsat podnikatelský plán aneb kudy vede cesta k úspěchu. 100s. Praha: Czech Invest, 2005. 15) RAIS, Karel a SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik. 296s. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN: 80-247-1667-4. 16) SPECTOR, Barbara. Family business ‘deadly sins’. Family Business, 2006, říjen 2006, roč. 17, č. 3, s.46. ISSN 1047-255X. 17) STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích. 146s. Praha: Management Press, 2003. ISBN: 80-7261-097-X. 18) VEJDĚLEK, Jiří. Jak zlepšit podnikové plánování. 99s. Praha: Grada Publishing, 1999. ISBN: 80-7169-666-8. 19) WUPPERFELD, Udo. Podnikatelský plán
pro úspěšný start.
159s.
Praha:
Management Press, 2003. ISBN: 80-7261-075-9. 20) Zákon č. 47/2002 Sb., o podpoře malého a středního podnikání, ve znění pozdějších předpisů 21) Zákon č. 513/1991, obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů
Online zdroje 22) CzechInvest [online].c1994-2007, last revision 25.2.2007 [26.2.2007], dostupné z
23) ČMZRB, a.s. [online].c2004, last revision 23.2.2007 [25.2.2007] dostupné z 24) Databáze nejlepších praktik [online]. c2007, last revision 27.3.2007 [27.3.2007], dostupné z 25) Family Businesses [online]. c2007, last revision 3.5.2007 [3.5.2007], dostupné z
81
26) Five forces analysis [online]. c2007, last revision 28.4.2007 [28.4.2007], dostupné z 27) Greentech.cz [online]. c2007, last revision 23.2.2007 [23.2.2007], dostupné z < www.greentech.cz > 28) Technické inovační centrum Zlín - Aktivity - Klastrové [online]. c2007, last revision 23.2.2007 [23.2.2007], dostupné z
82
7
SEZNAM OBRÁZKŮ, SCHÉMAT A TABULEK
Obrázek 1: Software pro tvorbu business plánu.......................................................................... 16 Obrázek 2: Podnikatelský inkubátor při VUT v Brně................................................................. 32 Obrázek 3: Sortiment SBU1........................................................................................................ 39 Obrázek 4: Sortiment SBU2........................................................................................................ 39 Obrázek 5: Sortiment SBU3........................................................................................................ 40 Obrázek 6: Legenda k harmonogramu realizace......................................................................... 77 Schéma 1: Strategie firmy v členění do třech SBUs ................................................................... 40 Schéma 2: Hodnotící škála Porterovy analýzy............................................................................ 41 Schéma 3: Analýza 5 konkurenčních sil v sektoru náhradní díly na osobní vozy ...................... 45 Schéma 4: Analýza 5 konkurenčních sil v sektorech spojovací materiál a kotevní technika ..... 48 Schéma 5: Analýza 5 konkurenčních sil v sektoru elektroinstalační materiál ............................ 51 Schéma 6: SWOT analýza firmy................................................................................................. 66 Schéma 7: Harmonogram realizace podnikatelského plánu ....................................................... 78 Tabulka 1: Definice malých a středních podniků ....................................................................... 28 Tabulka 2: Klasifikace malých a středních podniků dle hlediska OECD ................................... 29 Tabulka 3: Vyhodnocení analýzy pěti konkurenčních sil ........................................................... 52 Tabulka 4: Základní ekonomické údaje o společnosti ............................................................... 55 Tabulka 5: Jednotlivé položky materiálních zdrojů společnosti ................................................. 60 Tabulka 6: Vyhodnocení SWOT analýzy společnosti ................................................................ 74 Tabulka 7: SWOT analýza konkurence ...................................................................................... 74
83
8
PŘÍLOHY
1. Osnova podnikatelského plánu 2. Podnikatelský plán firmy AMDZ
Příloha číslo 1: Osnova podnikatelského plánu Varianta I 1. Úvod a shrnutí 1.1. Obchodní příležitosti a strategie 1.2. Cílový trh a předpoklady jeho vývoje 1.3. Konkurenční přednosti 1.4. Ekonomika, ziskovost a potenciál obchodního úspěchu 1.5. Tým společnosti 1.6. Nabídka finanční příležitosti 2. Popis podniku 2.1. Předměty podnikání 2.2. Společnost a její záměr 2.3. Výrobky a služby 2.4. Strategie vzniku a rozvoje 3. Průzkum a analýza trhu 3.1. Zákazníci 3.2. Rozsah a trendy trhu 3.3. Konkurence a její omezení 3.4. Předpokládaný podíl na trhu a objem prodeje 3.5. Průběžné hodnocení trhu 4. Ekonomika podniku 4.1. Celkový a provozní zisk 4.2. Ziskový potenciál a předpoklad trvání ziskovosti 4.3. Pevné, proměnné a poloproměnné náklady 4.4. Doba do dosažení bodu zvratu (v měsících nebo letech) 4.5. Doba do dosažení pozitivního toku hotovosti 5. Marketingový plán 5.1. Celková tržní strategie 5.2. Cenová politika 5.3. Odbytová taktika 5.4. Politika servisu a záruk 5.5. Inzerování a reklama 5.6. Distribuce 6. Plánování a technická příprava rozvoje
84
7.
8.
9. 10.
11.
12. 13. 14.
6.1. Výchozí stav a úkoly rozvoje 6.2. Obtíže a rizika 6.3. Zdokonalování výrobků a nové výrobky 6.4. Náklady (investice) 6.5. Problémy vlastnických práv Výroba a provozní plán 7.1. Provozní cyklus 7.2. Zeměpisné umístění 7.3. Objekty a venkovní zařízení 7.4. Strategie a plány 7.5. Předpisové a právní problémy Řídící tým - management 8.1. Organizace 8.2. Zaměstnanci vedení podniku 8.3. Platy a odměny managementu a vlastníků 8.4. Ostatní investoři 8.5. Zaměstnanci 8.6. Představenstvo společnosti 8.7. Akcionáři nebo společníci, jejich práva a omezení 8.8. Profesionální poradci a ostatní služby Harmonogram realizace Finanční analýza 10.1. Současná výsledovka a rozvaha 10.2. Plánovací výsledovky 10.3. Plánovací rozvahy 10.4. Analýzy hotovostního toku 10.5. Finanční vnitřní míra návratnosti 10.6. Citlivostní analýza 10.7. Přehledné shrnutí závěrů Ekonomická analýza 11.1. Soulad se strategií programu 11.2. Zdůvodnění projektu 11.3. Cíle a vymezení projektu 11.4. Analýza nákladů a užitků variantních řešení (kvantitativní a finanční vyjádření) 11.5. Ekonomická vnitřní míra návratnosti 11.6. Porovnání variantních řešení Analýza rizik Financování projektu Přílohy
85
Varianta II26 1 2 3 4 5
6 7 8
9
10 11 12 13 14
Název projektu Jméno a příjmení/název předkladatele, trvalé bydliště/sídlo předkladatele, IČ (pokud bylo přiděleno) Právní forma Stručný popis historie firmy Hlavní záměr projektu 5.1 Charakteristika zaměření projektu 5.2 Předmět podnikání a hlavní podnikatelské aktivity - struktura 5.3 Popis produktů Odbornost předkladatele Harmonogram realizace projektu Marketing projektu - rozbor trhu 8.1 Rozsah trhu 8.2 Analýza a prognóza poptávky po produktu 8.3 Charakteristika spotřebitelů 8.4 Citlivost poptávky na cenu a ceny na poptávku 8.5 Rozbor konkurence 8.5.1 Stav a podíl konkurence na trhu 8.5.2 Odlišnost přístupu oproti hlavním konkurentům 8.6 Další možná rizika realizace projektu 8.7 Způsob a uvedení produktu na trh 8.8 Distribuce, zabezpečení odbytu produktu 8.9 Reklama, propagace 8.10 Synergické efekty plynoucí z činnosti předkladatele pro region 8.11 Využití potenciálu místních podnikatelů pro subdodávky a kooperace Personální zajištění 9.1 Počet vytvářených pracovních míst 9.2 Údaje o managementu a řízení firmy 9.3 Kvalifikační a odborné požadavky zaměstnanců 9.4 Míra využití místní kvalifikované pracovní síly, způsob náboru pracovní síly Prostorové zajištění projektu Ekonomicko-finanční situace firmy 11.1 Plán výnosů a nákladů (PO)/příjmů a výdajů (FO) projektu Analýza cash-flow projektu 12.1 Zdroje financování - vlastní/cizí 12.2 Časová souslednost vzniku nákladů Plán investic, leasing 13.1 Rozsah investic a harmonogram pořízení 13.2 Uvažovaný leasing a doba splatnosti Rozpočet projektu, včetně analýzy kalkulace hlavních nákladových položek
Varianta III27 26
www.ticzlin.cz
86
A) Název a základní informace 1) název projektu 2) název/jméno, sídlo, právní forma předkladatele
B) Analýza současného stavu 1) stručná historie předkladatele a výhled do budoucnosti 2) předmět podnikání a hlavní podnikatelské aktivity 3) údaje o managementu, řízení firmy, zaměstnanci 4) analýza vstupů (finanční, personální, materiální a prostorové)
C) Rozvojový záměr pro následující 3 roky 1) cíle a úkoly záměru 2) popis záměru (realizační kroky v následujících 3 letech) 3) harmonogram realizace s označením plánovaných milníků 4) plán celkových investičních nákladů 5) plán provozních nákladů 6) analýza produktu z hlediska tržního potenciálu a kalkulace výnosů 7) marketingová strategie projektu 8) slabé a silné stránky firmy - projektu
Příloha číslo 2: Podnikatelský plán firmy AMDZ
27
www.greentech.cz
87
