Manažerské účetnictví pro strategické řízení II. 1) Kalkulace cílových nákladů 2) Kalkulace životního cyklu 3) Balanced Scorecard - zákaznická oblast, zaměstnanecká oblast, hodnotová oblast Změny v podnikatelském prostředí – Shrnutí • Ovlivňují řízení jednak prostřednictvím změn v roli jednotlivých funkcí řízení (stanovení cílů, výběr alternativ, plánování, rozhodování, kontrola) jednak orientují pozornost na řízení v dlouhodobém horizontu. • Manažerské účetnictví nejen zaznamenává průběh procesů pro operativní rozhodování a plánování, ale stává se významnou součástí strategického (dlouhodobého) řízení. • V oblasti nákladů: zvýrazňují úlohu strategického řízení nákladů, tj. nikoli řízení nákladů na úrovni sledování nákladů a se snahou o maximální „hospodárnost“ při provádění operací v rámci procesu výkonů, ale zaměřují pozornost na řízení nákladů ve fázi přípravy výroby.
Manažerské účetnictví nejprve:
- informace pro řízení po linii výkonů - informace pro řízení po linii vnitropodnikových útvarů
V 80. letech se orientuje na informace pro rychle se rozvíjející - řízení po linii aktivit - řízení po linii činností - řízení po linii procesů
(aktivita – činnost – proces - strategická analýza hodnotového řetězce )
Řízení nákladů ve vztahu k jednotlivým výkonům – kalkulace Strategický rozměr řízení orientuje pozornost v oblasti řízení nákladů a) na průběh nákladů na jednotlivý výkon během životního cyklu výkonu b) možnost ovlivnění výše nákladů během životního cyklu výkonu
Náklady na výrobek jsou ovlivněny: - vlastnostmi výrobku - způsobem výroby (technologií, zvoleným procesem zhotovení) O většině nákladů se rozhoduje v předvýrobních etapách - stanovují se: - vlastnosti výrobku - technologický postup - použité materiály - pracovní postupy
Uvádí se, že 90% nákladů souvisejících s výkony je výsledkem rozhodnutí v předvýrobních etapách -- na ně se zaměřuje pozornost řízení nákladů V období výroby samé existují pouze omezené možnosti řízení (snižování) nákladů, protože většina nákladů je tzv. utopených (nenávratně vynaložených) nebo rozhodnutých volbou vlastností a způsobem tvorby výkonu. Operativní řízení se orientuje „pouze“ na dodržování hospodárnosti. Skutečně vynakládané náklady (incurred costs) = faktické čerpání zdrojů podniku – jejich průběh je většinou rovnoměrný po celou dobu životnosti výrobku.
Rozhodnuté náklady (lock-in costs) = náklady, které ještě nebyly vynaloženy, ale o jejichž vynaložení již bylo rozhodnuto, v předvýrobních etapách. Tyto náklady jsou později již velmi obtížně ovlivnitelné. Jaké mají být náklady, aby při relativně determinovaných cenách umožnily požadovanou míru zisku, na to odpovídá kalkulace cílových nákladů.
Kalkulace cílových nákladů (KCN)
- začala se využívat v Japonsku v 90. letech - 80 % firem s montážním typem výroby, 60 % firem s procesní výrobou, Podle odvětví je využívána různě, ale obecným jevem je, že ji využívají Výroby složitějších výrobků, výroby s rozsáhlejším výzkumem a vývojem, výroby s vyšší konkurencí.
Jaké jsou základní rysy KCN ?
- orientuje na ovlivnění nákladů v předvýrobní fázi, na minimalizaci výrobkových nákladů - klade důraz na komunikaci mezi jednotlivými profesemi při přípravě nového výrobku - orientuje se na zákazníka – na prvním místě je cena, ze které se odvozuje výše náklady - orientuje pozornost na omezení plýtvání, omezení prostojů, eliminaci zbytečných a neproduktivních činností
- omezení, negativa : - kalkulace je relativně nepřesná, protože vychází z podmínek před zahájením výroby, cena může být relativně vysoká a trh ji nemusí přijmout – snížení ceny pak nepřináší požadované zhodnocení, - snaha dosáhnout cílové náklady může prodloužit fázi přípravy, resp. výzkumu a vývoje se všemi důsledky změn v podmínkách vyplývajících z časového posunu odhadu ceny a výroby, včetně zvýšení nákladů na výzkum a vývoj - snižování nákladů má objektivní hranici, za níž je už jen snížení kvality výkonu, KCN musí respektovat tuto hranici, - v některých podnicích vedla snaha o maximální snížení nákladů k poklesu výkonnosti a v konečném důsledku ke zvýšení nákladů O zahrnutí výrobku do výrobního programu by měly rozhodovat i další faktory, vycházející z celkové strategie podniku, nikoli cílové náklady a jejich dosažení.
Postup stanovení KCN
a) východiskem je stanovení cílové ceny: - cenová politika firmy - hodnota výrobku z pohledu zákazníka - vlastnosti a kvalita výrobku - ceny podobných a konkurenčních výrobků
- životní cyklus výrobku (nový, inovovaný – míra inovace) nový výrobek – různé přístupy: vyšší cena („polštář“pro další snížení) ale i nižší - zaváděcí cena inovovaný – míra inovace, konkurenční výrobky, kvalita atd. - strategické cíle: zvýšení tržního podílu – nižší cena strategie diferenciace – vyšší cena b) stanovení cílového zisku – obvykle vychází ze ziskovosti výnosů odvozené z požadované výnosnosti vložených prostředků (ROA) Zisk ROA = -------------------- , což lze rozložit na Celková aktiva
Zisk -----------Výnosy
Výnosy x -----------------Celková aktiva
(tj. ziskovost výnosů x x obrat celkových aktiv) A z toho: ROA . celková aktiva Ziskovost výnosů = -----------------------------Výnosy Pak: Cílový zisk = ziskovost výnosů
x
cílová cena
Cílový zisk lze stanovit i na základě propočtu příspěvku na úhradu nákladů kapitálu a nákladů na výzkum a vývoj, marketing a správu, tj. strategických nákladů: NK + NSMV pu = ----------------------výnosy kde: pu – příspěvek na úhradu NK – náklady kapitálu NSMV – náklady na správu, marketing a vývoj
Náklady kapitálu - zde jsou chápány v ekonomickém pojetí - jako oportunitní náklady, tj. ušlý efekt, který mohl být získán alternativním využitím zdrojů - při určitém zjednodušení odpovídají minimální požadované výnosnosti vložených prostředků.
Kvantifikovat je lze jako součin požadované výnosnosti aktiv a celkových aktiv. Odvozují se obvykle: - podle přírůstkové úrokové sazby - podle obvyklé míry vyplácených dividend - aproximací podle běžně dosahovaných úrokových sazeb z úvěru - jiné formy odměn za poskytnutí kapitálu - vnitřní výnosové procento
Rozdíl mezi oběma přístupy je v pojetí nákladů na strategický marketing a strategický výzkum a vývoj. Mají relativně volný vztah k výkonům, lze je jen obtížně alokovat mezi jednotlivé výkony, a proto je možné vycházet z předpokladu, že by se na jejich úhradě měly podílet rovnoměrně všechny výkony. cílové náklady = cílová cena – cílový zisk
x
propočtová kalkulace
KCN = kalkulace nákladů určovaná trhem (market driven costing). Není tedy odrazem podmínek podniku, ale vyplývá z ceny respektující tržní vztahy, a požadovaného zhodnocení kapitálu (ovlivněné obvykle finančními trhy).
Porovnáním cílových nákladů a propočtové kalkulace je indikována nutnost hledání způsobu snížení nákladů – už v etapě přípravy výroby. Upřednostňuje hledání rezerv v technologických postupech, materiálech, posouzení nákladných vlastností výkonů. Na konci přípravy výroby by vlastnosti výkonu, stanovené materiály i výrobní postupy měly vést k nákladům na úrovni cílových nákladů. Způsoby snižování nákladů je možné rozdělit do dvou skupin:
a) postupy, které vycházejí z analýzy výkonu samého, jeho vlastností, funkcí a nákladů (např. stavebnicová analýza, hodnotová analýza)
b) postupy, které se zaměřují na analýzu činností a procesů v podniku a hledají úspory ve zlepšení jejich průběhu Stavebnicová analýza – analyzuje konkurenční výrobek a hledá možnosti snížení nákladů (porovnává postupy, materiály, srovnává s vlastními podmínkami, zjišťuje nedostatky a možnosti ve vlastních postupech).
Hodnotová analýza – navazuje na analýzu hodnotového řetězce, hodnotí vlastnosti výrobku a hledá způsob jak zlepšit poměr mezi vlastnostmi a hodnotou: buď snížit náklady a udržet rozsah vlastností nebo udržet náklady a zlepšit, rozšířit vlastnosti; ve všech částech výrobku hledá nejlevnější řešení – jsou zapojováni i dodavatelé, řeší se problém nakoupit x vyrobit, volba dodavatele apod. Ve vlastnostech výrobku jsou eliminovány nepotřebné funkce, které pouze zvyšují náklady. Základem pro to je funkční analýza, která podrobně specifikuje jednotlivé vlastnosti-funkce výrobku a standardizuje technické řešení jednotlivých funkcí u různých výrobků. Někdy jsou i specifikovány náklady na jednotlivé funkce a jejich hodnocení zákazníkem. Reengineering – orientuje se na procesní stránku, technologii a organizaci výroby; navrhuje jejich změny, které povedou ke snížení nákladů.
Hodnotová analýza a reengineering úzce souvisejí s procesním řízením a metodou just-in-time.
Příklad kalkulace cílových nákladů Společnost vyrábí osobní automobily a chystá zavést na trh nový typ vozu. Cena současného modelu je 600 tis. Kč, díky technickým zlepšením se cena nového modelu předpokládá 630 tis. Kč. Požadovaná výnosnost aktiv dceřinné společnosti, která současný model vyrábí, je 15 %, hodnota jejích aktiv je 1 680 mil Kč. Náklady na strategický marketing a správu, výzkum a vývoj jsou 252 mil. Kč roční objem prodeje se očekává 2 000 vozů (náklady na strat.marketing připadající na 1 kus=126 000,-). Propočtová kalkulace stanovila náklady na výrobu jednoho vozu (bez podílu strategických nákladů) v částce 402 000,1)Zjištění požadované ziskovosti výrobku
a) na základě výnosnosti vložených prostředků (aktiv) očekávaná výnosnost = 15 % (0,15) 2 000 ks x 630 000 0,15 = ziskovost x -------------------------1 680 000 000 0,15 = ziskovost x 0,75 Ziskovost = 0,15 : 0,75 = 0,2 Z = 0,20 (20%)
b) pomocí příspěvku na úhradu strategických nákladů 0,15 x 1 680 000 000 + 252 000 000 pu = -----------------------------------------------------2 000 x 630 000 pu = 0,40
(40%)
2) Zjištění cílových nákladů
=
0,40
Ad a) cílová cena ……………..…………….. 630 000,- cílový zisk 0,20 x 630 000 ………… 126 000,Cílové náklady (včetně strat.nákladů) 504 000,Ad b) cílová cena ……………..…………….. 630 000,- cílový zisk 0,40 x 630 000 ………… 252 000,Cílové náklady (bez strat. nákladů) 378 000,Porovnání propočtové kalkulace a cílových nákladů Cílové náklady Varianta Propočtová kalkulace Včetně strat.nákladů 528 000,504 000,Bez strat. nákladů 402 000,378 000,-
Rozdíl 24 000,24 000,-
Příklad 2 Společnost vyrábí spotřební elektroniku a inovovala na trhu již prodávaný typ autorádií. Cena prodávaného modelu je 7 800,- Kč, cena inovovaného typu se díky novým vlastnostem předpokládá 9 300,-. Kč. Na základě marketingové akce se předpokládá roční prodej 128 000 ks. Dosahovaná výnosnost aktiv při výrobě současného modelu je 18 %, hodnota aktiv je 2 480 mil Kč. Náklady na strategický marketing a správu, výzkum a vývoj jsou 152 mil. Kč. Propočtová kalkulace stanovila náklady na výrobu jednoho autorádia (bez podílu strategických nákladů) v částce 7 220,Rozhodněte, zda je výrobek možno zařadit do výroby či je třeba pokračovat hledáním způsobů jak snížit náklady .
Příklad 2 - řešení Společnost vyrábí spotřební elektroniku a inovovala na trhu již prodávaný typ autorádií. Cena prodávaného modelu je 7 800,- Kč, cena inovovaného typu se díky novým vlastnostem předpokládá 9 300,-. Kč. Na základě marketingové akce se předpokládá roční prodej 128 000 ks. Dosahovaná výnosnost aktiv při výrobě současného modelu je 18 %, hodnota aktiv je 2 480 mil Kč. Náklady na strategický marketing a správu, výzkum a vývoj jsou 152 mil. Kč. Propočtová kalkulace stanovila náklady na výrobu jednoho autorádia (bez podílu strategických nákladů) v částce 7 220,-. Rozhodněte, zda je výrobek možno zařadit do výroby či je třeba pokračovat hledáním způsobů jak snížit náklady. 1a) ziskovost 9300 x 200 000 0,18 = ------------------------ x z 2 480 000 000
1 860 000 000,= ------------------- x z 2 480 000 000
Z = 0,24 b) příspěvek na úhradu nákladů 0,15 x 2 480 000 000 + 152 000 000 pu = ----------------------------------------------- = 0,282 200 000 x 9 300 2) stanovení cílových nákladů: a) pomocí ziskovosti: Prodejní cena ………………. 9 300,Zisk 24 % ……………............ 2 232,---------------------------------------------
= 28,2 %
Cílové náklady (včetně SN)…. 7 068,b) pomocí příspěvku na úhradu : prodejní cena …………………..9 300,příspěvek na úhradu …………… 2 622,6
--------------------------------------------Cílové náklady (bez SN) …..
6 677,4
Kalkulace životního cyklu (life cycle costing)
- cílem je odhadnout náklady na výrobek, které vzniknou v průběhu jeho celého životního cyklu (příčinou je zkracování životního cyklu výrobků, růst nákladů s přípravou výroby nových výrobků a s likvidací následků výroby ) a mj. ověřit jejich návratnost během tohoto cyklu - umožňuje přihlédnout komplexně k nákladům spojeným s výrobou výrobku: k nákladům spojeným se zahájením a ukončením výroby, k nákladům na poprodejní služby i k dalším nákladům, které se v operativní či plánové kalkulaci nezohledňují – daně, poplatky, náhrady za poškození životního prostředí, náklady s uvedením do původního stavu apod. a komplexně posoudit efektivnost výrobku. - zahrnuje delší období než kalkulace operativní či plánová, zároveň umožňuje promítnout vývoj cen i změny v podmínkách výroby, ke kterým může dojít, resp. které se plánují v průběhu celého životního cyklu výrobku. - umožňuje řídit a kontrolovat náklady na výzkum a vývoj, které jsou považovány za investici určitého druhu, která se musí během životního cyklu výrobku vrátit.
Sestavování kalkulace životního cyklu Kdy:
- před zahájením výroby - především význam pro strategické řízení - v průběhu životního cyklu výrobku – kontrola výchozí kalkulace - na konci životního cyklu – kontrola a vyhodnocení
Jak: Sestavení se opírá o následující faktory: 1) délka životního cyklu výrobku – závisí na úspěšnosti na trhu, ale také na plánu výzkumu a vývoje a strategii podniku 2) odhad objemu prodeje během celého životního cyklu a jeho rozložení do jednotlivých období – klíčový bod, ovlivňuje celou řadu veličin 3) očekávaný vývoj ceny výrobku – i zde působí celá řada faktorů kontrolo-
vaných ale i nekontrolovaných podnikem 4) stanovení všech složek celkových nákladů na výrobek – především náklady na výzkum a vývoj, zavádění výroby, vývoj nákladů v návaznosti na změny v podmínkách výroby apod.
V této kalkulaci se posuzuje i vývoj příjmů a výdajů (během životního cyklu lze předpokládat, že všechny náklady a výnosy se změní na výdaje a příjmy s výjimkou odpisů). To umožňuje zapojit do posuzování výkonu i faktor času.
Náklady na výzkum a vývoj - jejich přínos lze jen obtížně vymezit i přiřadit jednotlivým výkonům - mají charakter investičních nákladů – lze je posuzovat metodami pro hodnocení investic (čistá současná hodnota, index rentability, doba návratnosti). Z údajů kalkulace životního cyklu lze vypočítat bod zvratu, který vyjadřuje, kolik výrobků musí podnik v průběhu životního cyklu prodat, aby byly pokryty všechny fixní náklady, tj. včetně nákladů na výzkum a vývoj : Celkové fixní náklady (včetně výzkumu a vývoje) Bod zvratu (BZ) = ------------------------------------------------------------Cena výrobku – variabilní náklady na výrobek Od „klasického“ bodu zvratu se liší 1) časovým obdobím, ke kterému se vztahuje výsledný objem prodeje (životní cyklus), ale i 2) vyjádřením obsahem jednotlivých veličin : - fixní náklady v klasických výpočtech jsou dány existující kapacitou, a projevují se jako náklady v konkrétním období - fixní náklady v dlouhodobých výpočtech jsou celkové výdaje po celou dobu životního cyklu včetně předvýrobních etap, jsou vyvolané celkovým objemem výkonů, ne tedy jednotlivým výkonem. Kalkulaci životního cyklu - lze využít i v odvětvích, které nemají výzkum a vývoj v klasickém pojetí : např. oděvní průmysl : výrobky mají krátký životní cyklus, náklady na přípravu výroby jsou nižší; problémem je přiřazení nákladů na přípravu výroby jednotlivým výrobkům, řešením je přiřazovat je ke skupině výrobků či k celé kolekci.
Příklad kalkulace životního cyklu Propočtová kalkulace výrobku (mikrokopu) LIMI 2 Položka Výrobek LIMI 2 20 000 ks Přímý jednicový materiál 750 000,20 000 x 37,5 Přímé jednicové mzdy 100 000,20 000 x 5,0 Režijní náklady na montáž 120 000,fixní – celkem 120 000,Náklady na zásobování 17 000,2 125 dodávek x 8,0 Testování a kontrola (300 000 hod. x 0,2) 60 000,Přepracovávání vadných výr. (6,5%) 13 000,1300 ks x 10,00 Celkem náklady na výrobu 1 060 000,Výzkum a vývoj 40 000,Technická příprava výroby 55 000,Marketing 175 000,Distribuce 50 000,Služby zákazníkům 20 000,Ostatní provozní náklady výkonu 340 000,Celkové náklady výkonu 1 400 000,-
1 ks 37,50 5,00 6,00 0,90 6,00 0,65 53,00 2,00 2,75 8,75 2,50 1,00 17,00 70,00
Další údaje: 1) Společnost uvádí nový výrobek na trh v r. 2002 a předpokládá jeho výrobu do poloviny roku 2004. 2) V r. 2002 se předpokládá prodej celkem 20 000 ks, v roce 2003 22 000 ks, v roce 2004 8 000 ks (rozdělení do čtvrtletí je uvedeno v tabulce) 3) V roce 2002 předpokládá cenu 80 tis., na začátku roku 2003 předpokládá snížení o 2 tis., od poloviny roku 2003 o další 3 tis. Kč 4) Nepředpokládají se změny ve výši přímých nákladů – pouze od 4. čtvrtletí
2003 se dá předpokládat snížení cen komponentů o 0,5 tis. Kč 5) Náklady na montáž jsou fixní a neplánuje se jejich snížení 6) Racionalizace v oblasti zásobování by měla snížit počet dodávek na 1900 a snížení nákladů na jednu dodávku o 0,5 tis. Kč 7) Zvyšování kvality výrobků by se měla projevit následovně: Od 1.1.2002 7,0% Od 1.4.2002 6,5% Od 1.10.2002 6,0% Od 1.10.2003 5,5% 8) Náklady na výzkum a vývoj byly vynaloženy ve výši 80 000 tis. Kč 9) Náklady na technickou přípravu výroby byly vynaloženy ve výši 15 000 tis. před zahájením výroby.V průběhu výroby se předpokládají ve výši 10 000 tis. za čtvrtletí, od 1.4.2003 se očekává jejich snížení na 9 000 tis. za čtvrtletí. 10) Náklady na marketing se rozvrhují podle jednotlivých akcí – viz tabulka 11) Náklady na distribuci zahrnují 2 500 tis. fixních nákladů za čtvrtletí a 2 tis. variabilních nákladů za každou dodávku (tj. 1000 ks výrobků) 12) Služby zákazníkům zahrnují především záruční opravy, které se provádějí přibližně u 5 % výrobků a náklady na jednu opravu činí 20 tis. Podklady pro zjištění příjmů a výdajů: 1) Splatnost pohledávek je 3 měsíce 2) Náklady, které jsou spojeny s výdaji, jsou hrazeny v období prodeje výrobku 3) Náklady na montáž zahrnují z jedné třetiny odpisy 4) Odpisy u nákladů na testování představují 20 % 5) U nákladů na garanční opravy se předpokládá rovnoměrné rozložení po celé dva roky
Tabulka pro řešení – viz příloha
Kalkulace neúplných nákladů - využívá fixních a variabilních nákladů – vysvětlení viz dále: Mějme výrobu, kde fixní náklady činí 200 000,variabilní činí 42,- / 1 výrobek Kapacita výroby – 4000 ks výrobků, vyšší - třeba dokoupit stroj v hodnotě 80 000,Fixní náklady – s růstem objemu výroby klesá podíl fixních nákladů na jednotku výroby Variabilní náklady – jejich velikost na jednotku výroby se při rostoucím objemu výroby nemění.
Tabulka o průběhu fixních, variabilních a celkových nákladů Fixní N Variabilní Variabilní Celkové Celkové Objem Fixní na 1 výr náklady na náklady náklady náklady výroby náklady 1 výr. celkem na 1 výr. v ks celkem f= F / q b = V/q Q F V = b . q CN=F+V 400,42,500 200 000,21 000,- 221 000,442,200,42,1000 200 000,42 000,- 242 000,242,2000
200 000,-
100,-
4000
200 000,-
50,-
3000 5000 6000 7000
200 000,280 000,-
280 000,-
280 000,-
42,-
84 000,- 284 000,-
67,-
42,-
126 000,- 326 000,-
56,-
42,-
210 000,- 490 000,-
47,40,-
42,42,42,-
168 000,- 368 000,252 000,- 532 000,294 000,- 574 000,-
142,109,92,98,89,82,-
Fixní náklady celkem (F) /v tis./ 400 300 280 200 100 -
1
,
2
,
3
,
4
, , 6 objem výroby (q)
5
/v tis
Fixní náklady na l výrobek 400
300 200 100
0,5 1
2
3
4
5
6
objem výroby (q)
Příklady využití fixních a variabilních nákladů v různých rozhodovacích situacích:
1 . Firma vyrábí výrobky při fixních nákladech 1 000 000,- a jednotkových variabilních nákladech 200,- /1 výrobek.
- Zjistěte celkové náklady a náklady na l výrobek a velikost tržeb a zisku při daných objemech výroby /v tabulce/ a při předpokládané prodejní ceně 300,-/ks: Objem Cena výroby /P/ 5 000 300 8 000
10 000 14 000 15 000 20 000
300
300
300 300 300
Fixní Var. nákl./V/ Celkové N Nákl. na Tržby Zisk celkem /b . q/ náklady /F + b . q/ l výr. /p . q/ 1 000 000 1 000 000 2 000 000 400 1 500 000 - 500 000
1 000 000
1 600 000
2 600 000
225
1 000 000 1 000 000
2 800 000 3 000 000
3 800 000 4 000 000
271 266
1 000 000
1 200 000
2 000 000 4 000 000
3 000 000 5 200 000
300
2 400 000 - 200 000
3 000 000
0
260
- Dopočítejte údaje pro objem výroby 20 000 ks, který však lze zajistit pouze při nákupu dalšího stroje, který zvýší celkové fixní náklady o 200 000,-. Bude dosaženo zisku nebo ztráty ? 2. Ve 4. čtvrtletí je plánována výroba 10 000,- ks propisovacích tužek, s níž jsou spojeny fixní náklady ve výši 160 000,- a variabilní náklady na l výrobek činí 35,-. Koncem října je prodáno 5 000 ks po 60,- , náročnější dodavatel od nás v listopadu odkoupí 3 000 ks při ceně pouze 50,-, dále se nám podařilo prodat ještě 1 000 ks za 45,-, Poslední možnost prodat zbytek zásob je za 35,- . Máme tuto zakázku přijmout ? - propočtěte celkové náklady, tržby a zisk jak se vyvíjely po jednotlivých zakázkách:
Zak. 1.
Cena Prodej za kus ks 60,5 000
Fixní N 160 000,-
Var. N 175 000,-
Nákl.celkem 335 000,-
Tržby
Zisk
300 000,- - 35 000,-
2. 3. 4.
50,45,35,-
3 000 1 000 1 000
160 000,160 000,160 000,-
105 000,35 000,35 000,-
440 000,475 000,510 000,-
450 000,- 10 000,495 000,- 20 000,530 000,- 20 000,-
3. O vyráběných výrobcích jsou k dispozici tyto údaje. Posuďte vyráběné výrobky z hlediska příspěvku na krytí fixních nákladů. Propisovací tužky 10 000
Rýsovací pera
Soupravy barev
3 000
2 000
Tržby
530 000,-
360 000,-
80 000,-
Variabilní náklady celkem Krycí příspěvek (přísp. na úhradu fixních nákladů ) celkem Krycí příspěvek (přísp. na úhradu fixních nákladů ) na l ks
350 000,-
270 000,-
45 000,-
180 000,-
90 000,-
35 000,-
18,-
30,-
17,5
Prodej ks
4. Při výrobě budíků činí fixní náklady 2 000 000,-, variabilní náklady na l budík 650,- . Předpokládáme tři možné prodejní ceny: a/ 940,b/ 960,c/ 1000,- Jaké je minimální objem prodeje, abychom dosáhli zisku ? - Jak se změní tento počet, jestliže přijmeme l pracovníka, jehož plat včetně pojištění bude představovat další náklady ve výši 162 000,- ? Cena
Fixní náklady A
940,960,1000,-
2 000 000,2 000 000,2 000 000,-
N = T
= F+v.q = p.q =
Zvýšené fixní náklady B
Bod zvratu A Bod zvratu B
F = pq – vq = F = q ( p – v ) =
q = F (p – v )
940,- : 960,- : 1000,- :
q = 2 000 000 / 940 – 650 = 2 000 000 / 290 = 6897 ks q = 2 000 000 / 960 – 650 = 2 000 000 / 310 = 6452 ks q = 2 000 000 / 1000 – 650 = 2 000 000 / 350 = 5714 ks
940,- : 960,- : 1000,- :
q = 2 162 000 / 290 = 7455 ks q = 2 162 000 / 310 = 6974 ks q = 2 162 000 / 350 = 6177 ks
Funkci tržeb lze i graficky vyjádřit v již uvedeném grafu takto: Tržby = P . q
y
(P – cena, q - množství ) bod zvratu y = a + bx, nebo N = F + bq
V = b . q /celkové variabilní náklady/ a
0
bod zvratu
nebo F /fixní náklady/
x
Dále viz také: - marginální náklady (přírůstkové)
Balanced Scorecard Vyjádření hodnotových výsledků je sice základním kritériem posuzování výkonů i činnosti, stále více se však zdůrazňují i věcná kritéria hodnocení. Relativně komplexně se řízením ve spojení hodnotové a věcné stránky zabývá právě Balanced Scorecard (BSC), který představuje - strategický manažerský systém - nástroj měření výkonnosti podniku - nalezení hybných sil výkonnosti, které ovlivňují budoucí vývoj podniku Schéma:
Hodnotové ukazatele (Jak uspokojit požadavky vlastníků)
Zákazníci (Jak vypadat v očích zákazníků? )
Vize a strategie
Podnikové procesy (Na které procesy se zaměřit,aby zákazníci i akcionáři byli spokojeni?)
Zaměstnanci (Jak podporovat a motivovat zaměstnance k nejlepším výkonům ?) BSC vymezuje čtyři hlavní oblasti: a) hodnotovou b) zákaznickou
c) vnitřních podnikových procesů d) zaměstnaneckou e) Jejich strategická podpora je základním předpokladem dosažení dlouhodobé prosperity, teprve na základě zhodnocení všech čtyř oblastí může management posoudit schopnost podniku vytvářet hodnoty a přispívat k plnění strategických cílů. Přínos BSC: - orientuje pozornost při posuzování podniku, ale i formulaci strategických cílů ne pouze na hodnotová kriteria, ale i na kritéria věcná. Právě formulaci těchto věcných kritérií (schopnosti zaměstnanců, podíl na trhu, získávání nových zákazníků, kvalita výkonů, motivace zaměstnanců) je věnována komplexní pozornost. Vzájemnou provázanost všech oblastí znázorňuje následující schéma: Hodnotová kritéria
Zákazníci
Spokojenost, akvizice
Interní procesy, činnosti, aktivity Rychlost, kvalita, náklady
Zaměstnanci
Schopnosti, kvalifikace, motivace
Hodnotová oblast - tradiční oblastí hodnotového řízení, sleduje dva cíle: 1) plnění úkolů v rámci odpovědnostního řízení 2) měření výnosnosti prostředků vložených do určité činnosti¨
Zákaznická oblast - kromě výnosů z prodeje jako základního hodnotového ukazatele úspěšnosti používá i věcné ukazatele, které hodnotí prodejní úspěšnost i prodejní možnosti podniku:
a) tržní podíl
výpočet :
TP(1) = počet zákazníků / celkový počet zákazníků na trhu TP(2) = výnosy z prodeje / výnosy z prodeje na celém trhu TP(3) = objem prodeje / celkový objem prodeje na daném trhu
b) loajalita zákazníků - při kvantifikaci se vychází ze dvou období a zjišťovat, jaké procento zákazníků prvního období odebíralo produkty i ve druhém období nebo kolik % zákazníků ukončenost ve druhém období obchodní vztahy důležité je zjistit důvody těchto změn
c) získávání nových zákazníků – kvantifikace pomocí počtu nových zákazníků, či pomocí výnosů od nových zákazníků. důležité je měřit a usměrňovat náklady na získání nových zákazníků, často odčerpávají značnou část nově dosažené marže. Proto se sleduje i
d) ziskovost zákazníků – firmy chtějí spokojené zákazníky. Spokojený zákazník je takový, který získal vynikající výrobek za nízkou cenu. Proto je zákazník sledován také z toho hlediska, zda přispívá k tvorbě zisku podniku. Prodej produktů některým zákazníkům (např. novým zákazníkům) nemusí přinášet zisk. Rozhodující je celá řada faktorů: délka či perspektiva spolupráce apod. Pro tuto analýzu jsou zákazníci rozděleni do čtyřech skupin: Marže z prodeje - vysoká
Pasivní zákazníci
Zákazníci citliví
Zákazníci s vysokými náklady prodeje
Agresivní zákazníci
na cenu
nízké nízká
náklady spojené s prodejem určitému zákazníkovi
vysoké
Zaměstnanecká oblast a) spokojenost zaměstnanců - dotazníkování, rozhovory : odstupňovat vhodně míru spokojenosti: - index spokojenosti , sledován v čase
b) loajalita zaměstnanců - prostřednictvím míry fluktuace (zaškolení nových z. = náklady, dlouholetí zaměstnanci přinášejí vyšší hodnoty – zkušenosti, znalost podmínek) c) produktivita zaměstnanců = agregovaný ukazatel : schopnosti, spokojenost, širší podmínky - měří se jako poměr výstupu podniku a počtu zaměstnanců, s nimiž byla dosažena, nejjednodušeji podíl výnosů na jednoho zaměstnance - zjišťuje se i tzv. strategické krycí procento : poměr skutečné úrovně kvalifikace a požadované úrovně kvalifikace
Uvedené ukazatele lze zjišťovat v podstatě pouze u útvarů, které mají uzavřený cyklus a které vstupují do vztahů s okolím. Jednotlivá kritéria se používají jak pro hodnocení pracovníků a vedoucích pracovníků, tak pro hodnocení útvarů. Cílem strategického řízení je nalézt vzájemnou rovnováhu mezi jednotlivými ukazateli.
