Manažerské standardy ve veřejné správě (Úvod ke kompetenčnímu managementu)

Manažerské standardy ve veřejné správě (Úvod ke kompetenčnímu managementu)

Výstup z projektu podpory jakosti č. 2/9/2005

Autoři publikace: František Krontorád, Milan Trčka

Národní informační středisko pro podporu jakosti Praha 2005

Publikace nebyla podrobena korektuře ze strany Národního informačního střediska pro podporu jakosti. Za kvalitu textů a tisku odpovídá autor.

© Národní informační středisko pro podporu jakosti

ISBN 80-02-01769-2

OBSAH: 1. Úvod 1.1 Proč sjednocovat úroveň poskytovaných služeb 1.2 Důraz na osobní kvalitu roste 1.3 Výstupy projektu 2. Management a kompetence 2.1 Co jsou kompetence 3. Tvorba kompetenčního profilu v manažerské literatuře 3.1. Metoda hodnocení kompetencí 3.2. Upravená metoda hodnocení kompetencí 3.3. Metoda přenosu obecného modelu 3.4. Pružná metoda tvorby kompetenčního modelu 3.5. Závěr 4. Tvorba kompetenčního profilu v praxi 4.1. Metodika OPM JAM 4.2. Etické kompetence ve veřejné správě ČR 4.3. Benchmarking 4.4. Organizace pilotního projektu 5. Oblasti využití kompetenčních modelů 6. Manažerské standardy 6.1. Přehled manažerských standardů 6.2. Struktura a popis systému Přehledu manažerských standardů 6.2.1 Vertikální členění Přehledu manažerských standardů 6.2.2 Horizontální členění Přehledu manažerských standardů 6.2.3 Přehled manažerských standardů - doplňující informace 6.3 Vyhodnocení práce s manažerskými standardy 7. Pilotní ověření projektu 8. Závěr 9. Slovníček pro management založený na kompetencích 10. Seznam použitých zdrojů a literatury 11. Přílohy

-3-

5 5 6 6 7 9 16 16 19 20 21 24 25 26 30 31 31 32 35 36 37 37 42 44 45 46 54 55 56 57

1. Úvod Autoři předkládají čtenářům metodiku pro vytváření manažerských standardů ve veřejné správě formou definování manažerských kompetencí a kompetenčních profilů, aplikovatelných pro územní samosprávu. Uživatel tuto publikaci bude moci použít jako postup pro: • identifikaci tréninkových potřeb jednotlivců a analýzy potřeb vzdělávání na úřadech; • rozvoj kultury úřadu „shora“, stanovování kariérových plánů manažerského vzdělávání a plánování osobního růstu manažerů úřadu, za účelem lepší připravenosti a hledání nového potenciálu; • roční hodnocení zaměstnanců, přímo ovlivňující systém odměňování; • vytváření postupů u pracovních míst a definování jejich popisů, umožňující rychlejší zařazení a zapracování úředníků na daném funkčním místě; • ovlivňování spolupracovníků a zajišťování jejich připravenost na změny. Cílovou skupinou uživatelů publikace jsou pracovníci veřejné správy, zabírající se personálním řízením i managementem obecně. Autoři jim nabízejí seznámení s managementem založeným na kompetencích. Publikace nabízí úvod do kompetenčního managementu, ale také shrnuje znalosti o dosavadním využívání metody v praxi. Jedná se o nově otevíranou problematiku, téma „manažerských standardů“ není ve smyslu tak, jak je popisuje publikace ve veřejné správě příliš známým pojmem. O vhodnosti řízení pomocí kompetencí a kompetenčních profilech se však již začíná diskutovat. 1.1 Proč sjednocovat úroveň poskytovaných služeb Úroveň poskytovaných služeb ve státní správě se liší nejen úřad od úřadu, ale dokonce i uvnitř úřadů. Často může záviset na tom, s kým se občan jako zákazník úřadu při vyřizování své záležitosti setká. Ještě větší potíže nastávají v okamžiku, pokusíme-li se hodnocení kvality služeb převést do exaktní roviny. Jaké jsou pro sjednocení činností v rámci státní správy důvody? Všechny úřady by měli mít pro občany stejná měřítka a stejné přístupy, důvodem jsou následující skutečnosti: • Činnost úřadů (včetně osobního kontaktu s úřady) je součástí každodenního života občanů a společnosti jako celku. • Týká se v té či oné míře nás všech, tedy všech občanů. • Kvalita činnosti úřadů má přímý dopad na kvalitu našeho života a je občany mimořádně citlivě vnímána. • Činnost úřadů je hrazena z prostředků daňových poplatníků, takže přirozeně podléhá jejich kontrole. -5-

• Samotné úřady musí mít k dispozici nástroje pro hodnocení kvality svých služeb, aby mohly měřit svou výkonnost a sledovat změny v kvalitě poskytovaných služeb. 1.2 Důraz na osobní kvalitu roste Je nepochybné, že tlak na zlepšení kvality služeb veřejné správy bude sílit. Bude doprovázen také tlakem na efektivitu, tedy na více a kvalitnějších výstupů s menším množstvím peněz a úředníků. Ve své podstatě protichůdné tendence lze sladit a realizovat pouze za podmínky získávání stále kvalitnějších lidí do veřejné správy. Ty je třeba vyhledat v populaci, získat je, připravit na jejich činnost, motivovat a především udržet ve veřejné správě dlouhodobě, aby se do nich vložené investice vrátily. Že se jedná o nejednoduchý proces, je nabíledni, protože veřejná správa se o tyto zdroje musí ucházet na otevřeném trhu a soutěžit o ně s komerčními subjekty. Jednou z možností jak posuzovat a hodnotit práci lidí, a to nejen ve veřejné správě, je srovnávání úrovně jejich práce s etalony či standardy. Tento koncept je velmi dobře uplatnitelný v celé šíři procesů, realizovaných na úřadech, včetně oblasti personální. V praxi je realizován prostřednictvím řízení založeného na kompetencích. Autoři si kladli za cíl analyzovat existující systémy manažerských standardů, jak v komerční sféře, tak ve veřejné správě, najít společné rysy či rozdíly v podmínkách jejich aplikace, nastínit použití zásad managementu založeného na kompetencích v podmínkách veřejné správy a především poskytnout praktický návod na použití tohoto konceptu při řízení lidských zdrojů v podmínkách úřadů. 1.3 Výstupy projektu Původně projekt předpokládal, že jedním z výstupů budou sady standardních manažerských kompetencí pro stanovené úrovně řízení úřadů. Nicméně se ukázalo, že rozdíly a variabilita velikostí, podmínek a členění úřadů, jejich kultura řízení a rozdíly v charakteru práce jednotlivých úředníků (především v oblastech přenesené působnosti státní správy a samosprávy) jsou tak výrazné, že standardizaci prakticky vylučují. Proto byl tento úkol vyřešen na úrovni standardní metodiky pro tvorbu kompetenčních profilů ze sady navržených kompetencí. Zvolený model je dostatečně pružný, aby vyhovoval jak úřadům začínajícím s touto metodikou, tak úřadům, které jej využívají na vyšší úrovni a v celé šíři personálních procesů.

-6-

2. Management a kompetence Často se v odborné literatuře či jiných zdrojích (dnes především na Internetu) setkáváme s ukázkami nejrůznějších sad manažerských kompetencí pro různé funkce, pozice či celé profesní skupiny. Jaká je však jejich použitelnost pro podmínky jiné organizace než ta, pro kterou vznikl? Dá se podobný model úspěšně přenést a aplikovat v jiné organizaci a za jakých podmínek? Obecná odpověď v daném případě zní, že přenos je riskantní a plně závisí na velké podobnosti či shodě mnoha parametrů obou organizací. Na stránkách této publikace se pokusíme prokázat a doložit, že sada manažerských kompetencí vypracovaná pro určitou organizaci, její část, skupinu pozic či konkrétní pozici je vlastně pouze vrcholek ledovce, který je pochopitelný a použitelný v praxi pouze se znalostí mnoha souvisejících okolností. Je totiž odrazem analýzy a zapracování často velmi specifických podmínek každé organizace, jejích vnitřních vazeb, perspektiv či kulturních odlišností, ale i cílů, úkolů, potřeb jejich zaměstnanců. Nicméně právě vrcholek ledovce je to, co malou částí svého objemu signalizuje okolí přítomnost obrovské masy pod hladinou. Jaké jsou vůbec důvody k tomu, abychom se zabývali otázkami souvisejícími s manažerskými kompetencemi a případně hledali jejich uplatnění v praxi veřejné správy? Odpověď na tuto otázku jsme již několika větami nastínili v úvodu. Důvodem jsou výsledky, kvalita a v neposlední řadě efektivita práce veřejné správy. Tyto parametry totiž nakonec rozhodnou o budoucnosti veřejné správy, tedy o tom, zda úřady budou úspěšně plnit své poslání, nebo budou jejich úkoly pro společnost zajištěny jiným způsobem (např. komerční cestou prostřednictvím soukromých subjektů). Současná západní (a tedy i naše) společnost je výrazně výkonově orientovaná, a přestože parametry efektivity veřejné správy nejsou nastaveny tak jednoznačně výkonově jako v komerční sféře (klíčovým měřítkem je zisk), nelze je vůbec ignorovat, protože veřejná správa se podílí na spotřebě jinak omezených zdrojů společnosti. Velmi zdařile jsou její zásadní výkonové parametry definovány Ing. Dušanem Plichtou [1] jako „troj-imperativ – ostře sledované indikátory výkonnosti“, představující následující kombinaci prvků: • Kvalita (obsah) • Náklady (rozpočet) • Termín

-7-

Pouze do parametru Kvalita bychom si pro veřejnou správu dovolili doplnit jako nutnou podmínku také „dodržení etických a procedurálních (nebo procedurálních a etických) pravidel, platných ve veřejné správě“. Více však o tom později. Původní pojem kompetence každého manažera spíše vymezoval rozsah působnosti nebo definoval oprávnění k nějaké činnosti. Kompetence pro naše účely nechápeme jako omezení způsobilosti, ale jako předpoklady pro výkon práce, tedy ve významu osobnostních vlastností, schopností a dovedností, souvisejících s vykonávanou prací. Vymezují předpoklady pro plnění pracovních povinností a předpokládají určité vhodné a žádoucí chování pro různé situace a pracovní úkoly, pro které tak stanoví měřítka nebo standardy výkonnosti. V podstatě vyžaduje management založený na kompetencích znalost mnoha činitelů, vztahujících se k firmě i okolí, ovlivňujících rozhodování jednotlivce a následně jeho chování. Jejich systémové uspořádání v konkrétní organizaci a konkrétním čase je velice individuální záležitostí. Dalším zjištěním je fakt, že u manažerů úřadů existuje spíše obecné povědomí o nutnosti zdokonalování svých kompetencí a kompetencí podřízených. Občas také chabá znalost jejich současné úrovně neumožňuje respondentům přesnější vyjádření rozvojových potřeb. Přesto lze vyslovit určité zobecňující poznatky: • názory na manažerské standardy jsou výrazně ovlivněny dosaženým vzděláním, praxí, délkou zastávaní řídící pozice a manažerskými zkušenostmi, • různí se také dle postavení manažerů ve vedení organizace, jsou ovlivněny jejich individuálními postoji • a v neposlední řadě pro přesnější práci s manažerskými kompetencemi dosud chybí měřítka. Definice výkonových parametrů a hodnocení efektivity práce u osob, které se zabývají přímým výkonem činností a výsledkem jejich práce je výrobek či 1 poskytnutá služba , nepůsobí zdaleka tolik problémů jako definice efektivního výkonu manažerské práce. Práci vykonavatele hodnotíme posouzením splnění či nesplnění zadaného úkolu (rámcově výrokem ano/ne, podrobněji hodnocením množství a kvality výstupu, spotřebovaného času a jiných zdrojů). Ne tak u manažera. Správný manažer dosahuje cílů prostřednictvím práce jiných (tj. vykonavatelů, nebo podřízených manažerů a vykonavatelů). Výstupy práce manažera představují rozdvojení jeho 1

Vykonavatelé, tedy osoby, které dosahují cílů vlastním výkonem.

-8-

pracovních povinností k přímému výkonu činností jemu podřízených osob a nesení odpovědnosti za maximalizaci využívání disponibilních zdrojů2. V první části této definice jsme se dotkli současných a krátkodobých měřítek výkonnosti manažera, ve druhé části sledujeme budoucí či dlouhodobá měřítka. Dualita práce manažera činí složitějším hodnocení efektivity jeho práce. Podílejí-li se však manažeři na výsledcích úřadů veřejné správy přinejmenším v takové míře jako přímí vykonavatelé, nemůžeme jejich práci pominout. Nezbývá nám tedy, než na základě analýzy hledat obecnější pravidla a zákonitosti jejich práce a poté také měřítka jejich výkonnosti, kterými budeme (zpravidla nepřímo) poměřovat jejich výkon. A právě tato pravidla, zákonitosti a měřítka jsou obsahem manažerských standardů, definujících jak jednotlivé kompetence, nezbytné pro plnění úkolů, tak kvantifikující míru a kvalitu tohoto plnění, odlišujících podprůměrné manažery od průměrných či špičkových. 2.1. Co jsou kompetence? V podstatě všechny známé metody posuzování manažerské práce jsou založeny na prvku zvaném kompetence. Management založený na kompetencích je disciplínou, která se na trhu manažerských konceptů poprvé objevila v osmdesátých letech. Vedoucími silami v této oblasti byly a jsou Spojené státy a Velká Británie, nicméně také autoři z ostatních vyspělých států přispěli do studnice výzkumu a praxe. Kompetenční management je reakcí na zeštíhlování organizačních struktur v 80. letech 3 omezováním počtů organizačních úrovní , kdy se po zaměstnancích požadovalo více pružnosti při získávání dovedností, lepší adaptování se na změny v práci a nástup globalizace s její potřebou sjednotit požadavky v různých kulturách do konzistentní sady. Stále ještě dochází k určitému sbližování strategií i praxe, nicméně panuje obecný soulad v tom, že klíčovou oblastí úspěchu v činnosti jakékoliv organizace je schopnost rozvinout a využít veškerý potenciál, kterým jejich pracovníci disponují. Kromě toho je smyslem použití kompetenčního rámce poskytnutí zaměstnancům jasného seznamu úkolů a cílů a manažerům jednoznačného hodnotícího nástroje, použitelného bez ohledu na hranice. Kompetence jsou projevem řeči výkonů, definující očekávané výstupy úsilí jednotlivců a způsob, jak bude tato činnost provedena. Definice kompetencí se v podání různých zdrojů či autorů liší, existují také duální pohledy na tento pojem. Zde předkládáme některé vybrané definice kompetence/kompetencí, které pro nás mohou být užitečné a ukázat různé pohledy a přístupy: 2

Tato dualita se nám objeví ještě několikrát, pamatujte si ji. Jsou i širší souvislosti v personálním řízení: např.je nutné hledat jiné motivační faktory než povyšování, protože plochá organizační struktura skýtá málo možností na povýšení. 3

-9-

o

Podle terminologie norem řady ISO 9000 je odborná způsobilost (kompetence): •

prokázaná schopnost aplikovat znalosti a dovednosti (ISO 9000, čl.3.1.6.) • prokázané osobní vlastnosti a prokázaná schopnost aplikovat znalosti a dovednosti (ISO 19011, čl.3.14.) o

Přehled manažerských standardů4 [2] vychází z následující definice: Kompetence je schopnost manažera podávat výkon odpovídající standardům zaměstnání.

o

Definice kompetence dle britského Institutu pro trénink a rozvoj5 [3] je duální: • •

Chování, které musí zaměstnanec mít nebo si osvojit, aby jeho využitím v situaci bylo dosaženo vysoké výkonnosti. Kompetence jako systém minimálních požadavků nebo demonstrace výkonnosti nebo výsledků (práce).

o

Ukázkou jiné velmi zajímavé duální definice je [4]: Kompetence je souhrn dosahovaného výkonu lidí (tedy lidské práce) a přinášeného potenciálu (tedy lidských zdrojů). Praktickým důsledkem této definice je fakt, že chybí-li jedna z těchto složek, chybí i sama kompetence jako celek. Podstatou je tedy dualita mezi výkonem a zdroji, mezi požadavky a možnostmi, harmonie mezi tím, co člověk dělá, a tím, co by dělat mohl. Posuzuje tedy skutečný výkon na pozadí jeho osobního potenciálu. Pojem kompetence je zde vztahován jen ke konkrétním úlohám, které mají lidé vykonat.

o

Autoři této publikace chápou kompetence jako „kombinace znalostí, dovedností, schopností a chování, které zaměstnanec používá při výkonu své práce a jsou rozhodující k dosažení výsledků a které jsou v souladu se strategickými záměry organizace.“

Definice sleduje nejen schopnosti, ale též přístupy a způsob myšlení či jednání, čímž rozšiřuje a upřesňuje pojem „schopnosti“ v kontextu.

4 5

Anglicky Management Standards Directory CIPD – Chartered Institute for Training and Development

- 10 -

Čím se liší management založený na kompetencích od klasického managementu? Zatímco klasické pojetí personálního managementu se soustřeďuje spíše na řízení obecně, popisy práce, formalizaci různých požadavků a kontrolu jejich plnění, v případě kompetenčního managementu se větší důraz klade na výsledky a prokázané/prokazatelné prvky, přímo a jasně provázané na úspěšnou činnost dané osoby. To je klíčový rozdíl, ale i v rámci přístupu založeného na kompetencích se objevují dva různé směry. První vychází z definice Přehledu manažerských standardů (nebo ISO 9000), „schopnosti podávat výkon odpovídající standardům“, definující tedy standard a s ním vlastně minimální požadavky na výkon práce, který je (ještě) možno akceptovat. Druhý přístup (viz např. definice Institutu pro trénink a rozvoj), který bychom mohli nazvat „maximalistickým“, klade důraz na „úspěšný výkon“ nebo „vysokou výkonnost“. V tomto případě je klíčovou snaha najít kritické faktory, odlišující špičkové od průměrných při výkonu dané práce. Přestože se zde budou oba tyto přístupy prolínat, výrazně bude preferován přístup maximalistický, protože právě tímto rysem se celý koncept odlišuje od klasického managementu (anebo se o to snaží). A ptáme-li se na kvantifikaci rozdílu, zdroje [5] uvádějí nejméně tento nárůst úspěšnosti při personálních činnostech: • 5–10 % při výběru uchazečů (úspěšných) • 15–20 % při stabilizaci žádoucích zaměstnanců • 15–25 % při hodnocení spokojenosti zaměstnanců • 20 % při hodnocení dosahovaných cílů jednotlivců či týmů. Definice však nepředstavují suchý teoretický popis, mají zcela konkrétní důsledky pro praxi v řízení lidí. Například jedna z prezentovaných definic (duální) přináší kromě filozofických prvků a uceleného pohledu na věc i jasné návody pro praktické využití. Jsou to například otázky (a odpovědi na ně), zda úkoly jsou jasně definované a reálné na pozadí přidělených zdrojů, zda a jak bude rozvinut a využíván potenciál pracovníka nyní či v budoucnosti apod. Kompetence ve veřejném sektoru Ve veřejném sektoru vyspělých zemí je objev managementu založeného na 6 kompetencích spojován s konceptem nové veřejné správy . V evropském kontextu veřejné správy se problematikou kompetenčního managementu zabývá např. Studijní skupina personální politiky7, součást Evropské skupiny pro veřejnou správu8. Sleduje problematiku v evropských státech 6

Nev Public Management Personnel Policy Study Group 8 European Group of Public Administration (EGPA) 7

- 11 -

(s důrazem na země EU, včetně nově přistoupivších členů) a publikuje případové studie a výsledky výzkumů. Na Internetu jsou publikovány materiály potvrzující výše uvedené názory, že dosud neexistuje zcela jednotný, obecně uznávaný model managementu, založeného na kompetencích a realita je velmi pestrá jak z hlediska teoretických, tak praktických přístupů. Většina příspěvků v dosažitelné literatuře má charakter prezentace výsledků empirických výzkumů a zkušeností s aplikací modelu, případně shrnutí potíží, na které autoři při aplikaci narazili. Zajímavé je také tvrzení z diskuse mezi příznivci a odpůrci kompetenčního přístupu, kde odpůrci zpochybňují existenci rozdílu mezi klasickým personálním managementem a přístupem založeným na kompetencích. Popis kompetence Dle definic je tedy kompetence prokázaná schopnost podávat výkon nebo být úspěšný. Hovoří se o osobních vlastnostech, schopnostech, přístupech, způsobech myšlení a jednání. Všechny tyto prvky (a tedy i kompetence) se navenek projevují nepřímo, prostřednictvím chování. Pro daný prvek a konkrétní situaci je zpravidla poměrně charakteristická určitá forma chování či jednání. Proto je jakákoliv kompetence vždy popisována nepřímo, nejméně „duálním“ způsobem. Na jedné straně jejím názvem (zpravidla doplněným popisem nebo požadovanými výstupy), na druhé straně pak popisem projevů, jak má být daná kompetence žádoucím způsobem demonstrována navenek v chování a jednání. Popisy chování či jednání jsou v kompetenčních profilech zpravidla nazývány projevy, indikátory chování nebo kritéria výkonnosti (v případě nepersonálních kompetencí). Příklady záznamů položek kompetenčního profilu: Název kompetence Kritéria výkonnosti nebo indikátory chování • Znalost tvorby projektů pro • Vysoký podíl přijatých projektů získání externích zdrojů z celkového počtu vytvořených • Kreativita • Nachází neobvyklá řešení • Omezuje rutinní práci, vyhledává tvůrčí nebo Kompetence Popis Projevy / žádoucí chování • Komunikační • Schopnost zvolit • Rád/a a ochotně se dělí o dovednosti účinné prostředky informace komunikace dle • Umí jednat s různými druhy lidí situace a jejich • Má zajímavý písemný projev zvládání v praxi v různých podmínkách

- 12 -

Některé další ukázky z kompetenčních profilů jsou v části příloh na konci této publikace. Kompetenční profil Jakmile se podíváte například na práci, kterou vykonáváte a uvědomíte si, že určitá kompetence je vždy vázána na konkrétní jednotku činnosti – tedy 9 úlohu , bude vám jasné, že pracovní pozice bude definována více než jednou kompetencí. Přehled nebo sadu, popisující všechny kompetence nutné k výkonu práce konkrétního místa, nazýváme kompetenční profil, mix, 10 model či rámec . Kompetenční profil představuje uspokojivé zvládnutí pracovního výkonu v rozsahu daném popisem práce, vymezující pravomoci a odpovědnosti, který zahrnuje související interní či externí vztahy v organizaci. Profily mohou obsahovat závazné, ale i doporučené charakteristiky a mohou být sestaveny podle důležitosti. Zpravidla je kompetenční profil prezentován ve formě tabulky. Typický profil obsahuje mix vlastností, chování, funkčních dovedností, kvůli hodnocení je však nutno dbát, aby vždy směřovaly k měřitelným ukazatelům. Mimořádně důležité je, aby byl omezen počet a složitost kompetencí a v praxi se doporučuje, aby jich nebylo pro každou pozici určeno více než 12 (spíše méně). Je také žádoucí seskupovat je do logických skupin, aby byl profil lépe pochopitelný a zjednoduší to přípravu kompetenčních profilů a následné využití v praxi. Klíčovým aspektem praktického využití je stupeň podrobnosti. Pokud je profil příliš obecný (obsahuje pouze obecné popisy jako např. komunikace, týmová práce atd.), nepomůže zaměstnanci v pochopení toho, co se od něj očekává, ani manažerovi, který bude podle těchto kritérií zaměstnance hodnotit. Naopak, bude-li popis příliš podrobný, stanou se všechny procesy, navázané na kompetenční profil, příliš byrokratické, časově náročné, dříve či později ztratí důvěru a budou ignorovány. Pro ilustraci uvádíme ještě stručný přehled nejčastěji používaných okruhů kompetencí dle výsledků provedeného výzkumu: týmová práce, komunikace, zaměření na zákazníka, řízení lidí, zaměření na výsledek, řešení problémů, plánování a organizace, vedení (leadership), povědomí o podnikání, rozhodování, technické znalosti. Naopak jako ukázku opačného přístupu nabízíme v příloze č. 1 přehled 42 kompetencí, které byly brány v potaz při výzkumu Nikol Hopmanové z Dánského institutu pro

9

Úloha – nejnižší prvek kompetenčního managementu. Je to činnost či skupina činností s jednoznačně definovaným výstupem (požadovaným výsledkem). Je to popis činnosti, výsledků postupů a zdrojů. 10 Tento termín se objevuje hlavně v zahraniční literatuře - competence frame.

- 13 -

veřejnou správu11 o společném evropském kompetenčním profilu pro vysoké státní úředníky a pokusu definovat klíčové kompetence pro osoby, které běžně jednají s vrcholnými orgány EU [6]. Pro hlubší pochopení souvislostí se však bude hodit poněkud obecnější členění osobnostních charakteristik manažerů [4]: • Schopnosti (člení se ještě na znalosti a dovednosti). • Postoje (dále členěné na motivy a názory). • Vlastnosti (jsou v podstatě neovlivnitelné). Schopnosti (znalosti a dovednosti) rozlišujeme technické (tedy odborné), „měkké“ (související s nespecifickými pracovními aktivitami, především interakcemi s jinými lidmi) a přechodné (myšlení v souvislostech, analytické, syntetické a tvořivé myšlení). V kategorii „měkkých“ zpravidla nacházíme: Komunikaci Prezentační dovednosti Schopnost naslouchat Usnadňování komunikace Vztahové dovednosti Spolupráce Zvládání konfliktů Vyjednávání Vedení lidí Delegování Motivování Stimulování a usnadňování spolupráce Postoje rozdělujeme na motivy (co lidé chtějí) a názory (čemu lidé věří). V praxi se zpravidla neprojevují v čisté podobě. Spíše se jedná o směsi vlastností, schopností, ale (vždy) také postojů. Kategorizace: Loajalita Akceptace firemních myšlenek Akceptace firemní kultury Akceptace vlastní role ve firmě Stabilita Spolehlivost Odpovědnost Integrita 11

CPL - ROI

- 14 -

Dynamika Samostatnost Flexibilita Kreativita Sebeakceptace (způsob nazírání na vlastní osobnost) – doplňující Vlastnosti jsou u dospělých lidí již neměnné, takže je možné je pouze poznávat, brát v úvahu při rozhodování a využívat (v dobrém slova smyslu). Zde se jedná vždy o vymezení vlastnosti na bipolární škále mezi dvěma extrémy (0–100). Charakteristika je dána podílem obou složek v celku (dohromady 100 %). Extrémní vyhraněnost vlastnosti je charakterizována také extremním rozdílem (100/0 nebo 0/100), vyrovnaný podíl obou složek je tedy definován vztahem 50/50. Motivační založení lidí Preference efektivity versus preference užitečnosti Preference dynamiky versus preference stability Chování při řešení věcných úloh Extrovertní versus introvertní (preference zdrojů informací) Smyslové versus intuitivní (sběr dat) Cítění versus myšlení (zpracování dat) Vnímání versus usuzování (způsob rozhodování) Interakce s jinými Preference správnosti versus preference schůdnosti Soutěživé chování versus kooperativní chování Někdy lze ještě využít pomocné škály přístupu lidí k realitě Pozitivní versus negativní přístup Pasivní versus aktivní přístup Toto členění nám i bez dlouhého komentáře poskytne dokonalé vysvětlení, proč je matice manažerských kompetencí [4] představená v příloze č.2 členěna tak a ne jinak. A nyní se konečně můžeme podívat na to, jaké možnosti tvorby kompetenčních profilů máme.

- 15 -

3. Tvorba kompetenčního profilu v manažerské literatuře Obecně manažerská odborná literatura [7] definuje pět základních metod tvorby kompetenčního profilu. Zde je popis čtyř z nich, který umožní čtenářům, které neuspokojí nyní nebo v budoucnosti metodika vybraná pro pilotní ověření, zvolit dle vlastních potřeb metodiku vhodnější. 3.1. Metoda hodnocení kompetencí12 Autorem metody je psycholog David McClelland, který odhalil existenci vlastností, odlišujících lidi úspěšné a neúspěšné v práci a jiných životních rolích. Postup této metody nazvaný Hodnocení (pracovních) kompetencí13 vychází z prostého předpokladu: nejlepší cestou jak zjistit, co určitá práce potřebuje, je analyzovat výkon práce špičkových pracovníků a poté odhalit, co v jejich práci rozhoduje o její efektivitě. Nejedná se tedy ani tolik o analýzu práce jako spíše o analýzu lidí, práci vykonávajících. Důsledně analytická a empirická metoda slouží pro stanovení kompetencí, které jsou ve spojení s jinými prvky práce použity při sestavení kompetenčního profilu. Postup má pouze tři kroky: 1. Výzkum složek práce (např. pracovních úkolů či činností, rolí, pracovního prostředí) a požadavků na špičkový výkon práce. 2. Výzkum vlastností špičkových pracovníků a vytvoření kompetenčního profilu. 3. Validace navrženého profilu. Metoda vyžaduje přítomnost alespoň jednoho kvalifikovaného výzkumníka a dalších pomocníků, kteří budou provádět výzkum. Pouze pro první krok je nutná pomoc cílové skupiny, další kroky může provádět výzkumník sám, pouze s podporou pomocníků a personalisty. Krok 1. Analýza složek práce a požadavků na špičkový výkon Pro určení a popsání složek práce je nejprve vytvořena podpůrná skupina. Tu tvoří osoby, které práci znají, vykonávaly ji, případně jsou přímými nadřízenými osob, co ji vykonávají, jiné osoby, které mají mimořádné zkušenosti s touto prací či jiné expertní znalosti. Podpůrná skupina stanoví požadavky na výkon práce a přehled výstupů práce (výsledků) jako měřítek efektivního výkonu práce. Mohou to být ukazatele spokojenosti zákazníků, zisk, podíl neúspěšných činností, ukazatele produktivity či jakosti a jiné. Skupina také popíše pracovní úlohy. Pracovní úloha je považována za klíčovou pouze tehdy, pokud má přímý vliv na jeden či více pracovních výsledků. 12 13

Anglická zkratka JCAM Anglická zkratka JCA

- 16 -

Poté skupina vytvoří co nejrozsáhlejší seznam vlastností (např. znalosti, dovednosti, způsob uvažování), které jsou dle jejího názoru vlastní špičkovým pracovníkům v této činnosti. Sem náleží i vytvoření přehledu indikátorů chování. Mezikrokem je vyhledání vlastností společných pro průměrné i špičkové pracovníky. Seznamy jsou předány dalším osobám se zkušenostmi z práce s pokynem, aby stanovily význam každé vlastnosti pro špičkový výkon práce. Data jsou zpracována a je vytvořen přehled vlastností, které tvoří „kvalifikovaný odhad“ vlastností, charakteristických pro špičkové pracovníky. Posledním úkolem skupiny je vybrat špičkové a průměrné pracovníky, vykonávající danou práci. Děje se tak individuálním dotazováním a analýzou jejich výkonnosti. Na názor jsou dotazováni také pracovníci, kteří práci vykonávají. Názor této skupiny má vysokou vypovídací hodnotu. Výsledkem jsou seznamy pracovníků průměrných a špičkových v dané práci. Krok 2. Výzkum vlastností špičkových pracovníků a vytvoření kompetenčního modelu Pozorování práce je postup, při kterém se dobře ozřejmí momentální podmínky výkonu práce a pracovní prostředí, v němž pracovník vykonává svou každodenní práci. Cílem pozorovatele je zjistit celkový smysl (cíl) práce, druhy interakcí, atmosféru, současné pracovní úkoly a činnosti. Používá se však omezeně, pouze v případech, že může významně přispět k získání informací pro vytvoření kompetenčního profilu, protože je to finančně náročná metoda. Jsou však i jiné důvody. Pozorování poskytuje pouze omezený okruh informací, které lze přímo pozorovat. Ostatní lze 14 získat pomocí pohovoru ke zjištění kritického chování , který je mimořádně vhodný pro zjištění klíčových „měkkých“ kompetencí. Proto se používá pro vytváření kompetenčních modelů pro odborné a manažerské pozice. Pohovor ke zjištění kritického chování je variantou postupu využívajícího pohovoru zaměřeného na klíčové události15. Pohovor vede školený tazatel. Pohovor je zaznamenáván pro pozdější přepis, přičemž jsou dohodnuta pravidla důvěrnosti se všemi zúčastněnými. Pohovory se provádějí s 8–12 špičkovými pracovníky a stejným počtem průměrných. Autoři metody zjistili, že klíčová pro pohovor je kvalita vybraných osob, ne jejich počet. Pohovor trvá dvě až dvě a půl hodiny. Tazatel neví, ke které skupině dotazovaný patří. Ptá se na dvě pracovní situace, kdy byl dotazovaný spokojen s výsledkem či kdy cítil, že pracuje velmi efektivně. Poté se tazatel ptá na dvě situace, kdy dotazovaný nebyl spokojen s výsledkem, byl frustrován či jinak nespokojen. Všechny situace jsou popisovány velmi podrobně, se všemi podrobnostmi, na které je možno si vzpomenout. 14 15

Anglická zkratka CBI – Critical Behavior Interview. Anglická zkratka CIIP - Critical-Incident Interview Process.

- 17 -

Srovnání příběhů zaměstnanců účinně rekonstruuje pracovní zkušenost dotazovaných a analýza jasně ukáže pozitivní či negativní pracovní faktory. Největším přínosem je však vhled tazatele do činnosti dotazované osoby, jejich myšlenek, pracovních postupů, přesvědčení, záměrů a pocitů, spojených s prací, tedy věcí, které není pozorováním možné odhalit. Ze záznamů pohovorů jsou provedeny přepisy, které analyzuje školený odborník. „Kvalifikovaný odhad“ z prvního kroku postupu je použit pro odhalení a potvrzení přítomnosti potenciálních kompetencí, které jsou také na přepisech pohovorů. Pro identifikaci klíčových kompetencí jsou použity jednoduché statistické metody, které jasně odlišují špičkové pracovníky od průměrných. Jen připomínáme, že osobní vlastnost je kompetencí pouze v případě, že je prokázán její vliv na úspěšný pracovní výkon. Výstupem analýzy jsou dvě sady kompetencí: • Kompetence vlastní pouze špičkovým pracovníkům (klíčové). • Kompetence společné pro obě skupiny (jak špičkové, tak průměrné). Kompetence společné pro špičkové i průměrné pracovníky jsou kompetence minimální. Kompetence, které mají špičkoví navíc, jsou důležité pro výborné plnění úkolů. Tyto jsou základem pro vytváření kompetenčního profilu. Připomeňme si, že jeho součástí musí být také sada technických kompetencí, které využívají obě skupiny. Kompetenční profil dle této metodiky tvoří tři skupiny kompetencí: • Klíčové kompetence (kompetence špičkových). • Minimální požadavky (kompetence průměrných). • Technické kompetence. Profil může obsahovat také jeden či více indikátorů chování pro každou z kompetencí, nebo požadované výsledky práce a úkoly. Může být doplněn i o tabulku ukazující vztahy mezi pracovními úkoly a činnostmi a kompetencemi. Krok 3. Validace kompetenčního profilu Posledním krokem je validace konečného kompetenčního profilu. Při validaci zvyšujeme důvěryhodnost obsahu. Techniky validace záleží na čase a prostředcích, které máme k dispozici, a na důležitosti míry validace, kterou potřebujeme. Míra validity modelu významně záleží na tom, k čemu budeme profil používat. Vysokou míru validity musí mít profily, které budeme používat pro výběr zaměstnanců, hodnocení jejich výkonnosti nebo

- 18 -

pro účely motivace. Obecně platí, že míra validity se posuzuje případ od případu. Vodítkem může být také posouzení otázky, jaké škody riskujeme použitím nevalidovaného profilu. Existují nejméně tři přístupy k validaci kompetenčního profilu: • Opakování původního výzkumu • Využití jiných výzkumných postupů • Využití expertní skupiny konzultantů, kteří znají danou práci. Opakování původního výzkumu Tento postup využívá stejných výzkumných metod na nejméně dvou totožných skupinách z cílové populace. Průměrné i špičkové pracovníky rozdělíme na dvě stejné skupiny A a B, přičemž zařazení do obou skupin bude prováděno náhodně. Poté je proveden výzkum se všemi skupinami. Následuje vytvoření kompetenčních modelů dle údajů od skupiny A a stejným postupem model z údajů skupiny B. Obsah obou modelů se porovná, vyhledají se rozdíly, posoudí a vytvoří se konečný model. Na vyjasnění jakýchkoliv nejasností či rozdílů jsou povoláni experti, kteří se neúčastnili původního výzkumu. Využití jiných výzkumných postupů Druhý možný přístup spočívá v použití jiné výzkumné techniky než té, která byla použita pro přípravu původního návrhu kompetenčního profilu. Lze například testovat kompetence na zaměstnancích. Potíž je ale ve validaci „měkkých“ kompetencí, které jsou součástí modelu. Statisticky validní a spolehlivá měřítka musí být nahrazena například baterií testů, ale jejich příprava je časově a finančně náročná. Je nutné počítat také s odborníky na náročné statistické analýzy. Využití expertní skupiny V tomto případě použijeme skupinu expertů, kteří danou práci dobře znají. Ti se vyjádří k obsahu navrženého modelu dle svého nejlepšího vědomí a svědomí. Musí být velmi pečlivě vybíráni a mít dobrou odbornou pověst v dané oblasti. 3.2. Upravená metoda hodnocení kompetencí16 Podstatou je stejný přístup jako u předchozí metody s tím rozdílem, že náročné osobní pohovory jsou nahrazeny zprostředkovanou formou (písemně, případně elektronicky). Nedostatkem metody je, že získané podklady obsahují daleko méně detailů než při pohovorech. Chybí také 16

Anglická zkratka MJCAM

- 19 -

osobní kontakt mezi dotazovaným a tazatelem. Částečně to lze řešit získáním kontaktů pro případné telefonování a získání dodatečných informací touto cestou v případě potřeby. Někdy nejsou respondenti ochotni investovat čas a úsilí do vyplnění zprávy a návratnost je nižší než u jiných méně náročných metod. Zde může pomoci k dotazníku přiložený průvodní dopis s vysvětlením a podrobný návod na vyplnění formuláře, nebo předchozí telefonický kontakt. Technika je vhodná v případě, že zaměstnanci jsou dislokováni na velkém území, nebo pracují v zahraničí. Možnou variantou je také záznam odpovědí na písemné dotazy na zvukové médium nebo použití videozáznamu, případně telekonference. Po obdržení záznamu se provádí analýza stejným způsobem jako u standardní JCAM. Následně lze ještě chybějící informace doplnit telefonickým rozhovorem. Obecně platí, že pokud se organizace rozhodne použít JCAM a přímý přístup k zaměstnancům je obtížný, nabízí tento postup vhodnou alternativu a možnosti jak požadované údaje získat. 3.3 Metoda přenosu obecného modelu17 Tato metoda není tak rozsáhlá a náročná na aktivity jako JCAM. Podstata je v přenesení existujícího, výzkumnou cestou vytvořeného modelu do podmínek organizace. Je ovšem nutno smířit se s tím, že model nebude organizaci „šit úplně na míru“, případně že bude nutné jej ještě dopracovat. Dnes existuje dostatek kompetenčních modelů pro různé obory. Jejich autory jsou především odborníci na management, profesní sdružení, asociace a výzkumné instituce. Přestože neexistuje žádný univerzální zdroj, kompetenční modely lze najít v odborné literatuře či na Internetu. Tyto skutečnosti podporují růst popularity této metody v praxi. A jak se používá? Krok 1. Analýza potřeb Analýza potřeb na strategické úrovni organizace. Krok 2. Tvorba hrubého kompetenčního modelu Ustanovení týmu odborníků, který při brainstormingu vytvoří hrubý kompetenční model, tvořený třemi skupinami kompetencí jako při JCAM: klíčové, technické a minimální. Krok 3. Verifikace modelu Model je verifikován skupinou špičkových pracovníků z dané oblasti, vybraných experty. Jsou požádáni o připomínky, úpravy a jejich zdůvodnění, které jsou zapracovány do návrhu. 17

Anglická zkratka GMOM

- 20 -

Krok 4. Vyhledání vhodného vytvořeného modelu Konečný návrh je použit jako vstup pro vyhledání profesionálně vytvořeného modelu, přičemž se hledá model co nejpodobnější vytvořenému návrhu. Případné úpravy vybraného modelu jsou možné, nicméně musí být prováděny pečlivě, aby byla zachována odborná integrita kompetenčního modelu. Jsou-li provedeny úpravy, je nutno model před použitím validovat. Často jsou výborným zdrojem kompetenčních modelů konzultanti profesionálové, specializovaní na danou oblast. Pokud není model získán z veřejných zdrojů, musí být před použitím získáno povolení vlastníka (autora). Jiným dobrým zdrojem vzorových kompetenčních modelů jsou profesní sdružení. Jednou z cest jak zmírnit nesoulad modelu s potřebami zákazníka je vnímat model pouze jako určité menu kompetencí. Předtím se však musíme přesvědčit, že obsahuje alespoň plnou sadu kompetencí pro úspěšné plnění úkolů a také technické a jiné kompetence pro špičkové plnění úkolů. Jestliže něco chybí, je nutné dopracování v organizaci. Předtím než model zvolíte, pečlivě jej prostudujte a dejte k posouzení skupině odborníků. Pamatujte: Model musí obsahovat kompetence jak pro průměrné, tak pro špičkové plnění pracovních úkolů práce. 18

3.4. Pružná metoda tvorby kompetenčního modelu Dříve popsané metody mají uplatnění především u pracovních míst, která mají poměrně stálou náplň a výstupy, aby bylo možno zdůvodnit a využít náklady, které souvisejí s použitím statistických metod a finančně náročných aktivit. Současně musí být postup periodicky opakován, aby byly výstupy relevantní i v jiných podmínkách. Nejsou tedy uplatnitelné v případech, kdy práce ještě reálně neexistuje. Pružná metoda umožňuje vytvořit pružný a individualizovaný kompetenční model v 7 krocích. Krok 1. Sběr a vyhodnocení informací, týkajících se práce Cílem tohoto kroku je zabránit „vynalézání vynalezeného“. Nemá smysl vkládat čas a úsilí do něčeho, co v organizaci nebo někde jinde již existuje. Vstupní analýza, hodnocení a data související s prací a strategickými podmínkami organizace jsou prvními informacemi, které je nutné získat. Pokud práce existuje, posbírají se informace pro informační portfolio. Zdrojem muže být popis práce, požadované výsledky, očekávání, historie práce: jak vznikla a informace o její budoucnosti v organizaci. Také informace o rolích a kompetencích současných pracovníků, vykonávajících tuto práci, jsou velmi cenné. 18

Anglická zkratka FJCMM

- 21 -

Krok 2. Tvorba expertní skupiny Složení expertní skupiny nejvíce záleží na charakteru předmětné pozice. V případě strategických pozic bude skupina pravděpodobně složena z osob z vrcholového vedení. V jiných případech použijeme jak vrcholové manažery, tak odborníky na danou oblast nebo jiné osoby, které budou schopny přispět k úspěšnému řešení. Lze se také soustředit pouze na práci odborníků a středních manažerů, nicméně jen vrcholoví manažeři a vedoucí osobnosti vám mohou poskytnout informace o strategickém kontextu a případných výhledech do budoucna. Ostatní jsou přínosem odbornými znalostmi, znalostí požadovaných výsledků práce. Vhodný postup vám napoví charakter projektu a podmínky. Způsob práce expertní skupiny, ať je rozdělena na menší týmy či nikoliv, je výrazně závislý na charakteru vztahů, panujících uvnitř organizace. Záleží také na časových možnostech účastníků a složení. Některé organizace zapojují také externisty. Jedná se o zástupce dodavatelů, zákazníků, zákonodárce, zástupce veřejných korporací státních úřadů a podobně. Dává to postupu širší rámec činnosti a také lepší odraz toho, jak je organizace vnímána navenek. Externisté mohou být velmi užiteční, je-li zvolen vhodný způsob zapojení a komunikace. Velmi důležitý je facilitátor, soustředící se na procesní dodržování postupu. Musí mít respekt u členů skupiny expertů, a to především u vrcholových manažerů či dalších zainteresovaných osob, které v organizaci rozhodují. Krok 3. Zpracování názorů na současnou a budoucí náplň práce Zpracování současných a budoucích požadavků na práci či pozici musí vycházet ze strategických podmínek podniku. Prvotním zdrojem pro tyto práce jsou informace z portfolia, připraveného v kroku 1. Požadavky jsou získány prostřednictvím strukturovaných diskusí a brainstormingu. Důležité je dosažení shody členů expertní skupiny. Protože jsou požadavky klíčovým zdrojem pro všechny další práce, musí být popsány podrobně a pečlivě, jak z hlediska současných, tak budoucích požadavků na pracovní místo. Krok 4. Tvorba seznamu všech požadovaných výsledků práce Tento seznam bude obsahovat výsledky (výstupy) práce předávané jedincům či organizacím uvnitř nebo mimo organizaci (zpravidla formou výrobků, služeb či informací). S těmito výstupy jsou spojeny také kvalitativní výstupy, specifikující špičkově odvedenou práci. Seznam musí současně určovat, které výsledky jsou klíčové pro zákazníka (ať externího, či interního). Výsledky práce lze členit z odborného hlediska nebo podle charakteru a významu rozhodování. Druhé je klíčové, pokud chcete následně posuzovat hodnotu vykonané práce. V takovém případě identifikujeme hodnotu

- 22 -

výsledku práce pomocí možných dopadů rozhodnutí, která musí být učiněna. Rozlišujeme 6 skupin rozhodování dle charakteru a významu rozhodnutí: •

Jednoduché, dílčí a jasně popsané úkoly (nejnižší úroveň)

•

Provádění středně náročných prací

•

Vyjádření k použití existujících postupů (procesů)

•

Rozsáhlé přidělování zdrojů

•

Programové a úkolové priority

•

Nejširší cíle či úkoly organizace (nejvyšší úroveň).

Včasná identifikace výsledků práce oběma způsoby poskytuje například vodítka k sestavení expertní skupiny a současně naznačuje způsob vertikálního (dle charakteru a významu rozhodování) a horizontálního (dle odbornosti práce) členění kompetenčního profilu. Naskýtá se také možnost vytvořit kvalitativní kritéria výstupů (výsledků práce). Krok 5. Příprava seznamu kompetencí a indikátorů chování Úkolem expertní skupiny je definice kompetencí a vytvoření seznamu (menu) kompetencí. V případě potřeby lze pozvat na pomoc expertní skupině také dočasné spolupracovníky. Externí konzultanti mohou expertním skupinám poskytnout již zpracované seznamy kompetencí, které souvisejí s posuzovanou prací či pozicí. Pokud se jedná o existující práci zpravidla existují také popisy jednotlivých kompetencí. Tyto seznamy lze používat k zahájení prací expertní skupiny. Je však dobré zvážit rozsah poskytnutých informací, aby jejich přemíra netlumila iniciativu a tvořivost expertní skupiny. Jednou z možných cest může být zúžení seznamu kompetencí, které se jeví jako vhodné pro posouzení v souvislosti s okruhem prací. Například v jedné případové studii byla jako klíčová vybrána kompetence „vedení“ pro všechny úrovně řízení. Následně byla prostudována všechna dostupná literatura související s tímto tématem a vytvořen vlastní koncept vedení, šitý na míru organizaci. Tento koncept expertní skupina rozpracovala na všechny tři úrovně managementu. Po vytvoření seznamu kompetencí, nebo také souběžně, je vytvářen seznam indikátorů chování, zvlášť pro každou kompetenci. Mohou být také členěny do více úrovní, například základní, pokročilé (střední) či špičkové

- 23 -

úrovně. Také tuto práci provede expertní skupina po strukturované a facilitované diskusi. Výstupy pátého kroku jsou: • Seznam kompetencí a jejich srovnání s výsledky práce. • Indikátory chování ke každé kompetenci. • Členění kompetencí do úrovní dle stupně jejich zvládnutí. Krok 6. Vypracování seznamu pracovních rolí prostřednictvím analýzy skupin výsledků práce Výsledky práce se analyzují v logických podskupinách, aby byly definovány pracovní role. Každá skupina výstupů je pojmenována jako role. Všechny role dohromady dávají název funkce (práce). Krok 7. Příprava základních (generických) kompetenčních modelů S použitím materiálu, připraveného v předchozích krocích je vytvoření pružného nebo individuálního kompetenčního modelu jednoduchou prací. Může být vytvořen dvěma způsoby: • Volbou příslušných výstupů práce. Protože tyto jsou svázány s kompetencemi, můžou být kompetence takto identifikovány. • Výběrem pracovních rolí ze seznamu rolí. Výstupy práce a kompetence následují ihned za nimi. Metoda pružného vytváření kompetenčních modelů je velmi efektivní a má množství výhod, využitelných pro definování pracovních cílů. Kromě toho mohou být dílčí výstupy (pracovní role, cíle a kompetence) využity při analýze vzdělávacích potřeb a plánování vzdělávacích a rozvojových aktivit, nejlépe na modulární bázi. 3.5. Závěr Seznámili jsme se se čtyřmi základními metodami tvorby kompetenčního profilu pro jakoukoliv pozici. Některé postupy jsou společné pro více metod, jiné jsou unikátní. Zda organizace zvolí tu či onu metodu, závisí na místních podmínkách a především na vnitřních zdrojích a kapacitách, které jsou pro realizaci projektu k dispozici, a také možnostech využít externí podpory (je-li nějaká k dispozici). V následující kapitole si prakticky předvedeme krok za krokem postup tvorby kompetenčního profilu, který je natolik jednoduchý a poměrně nenáročný na zdroje, že jej lze uplatnit prakticky všude.

- 24 -

4. Tvorba kompetenčního profilu v praxi Nyní jsme vybaveni dostatečným množstvím informací a můžeme přistoupit k praktické realizaci důležité části managementu kompetencí, a to vytvoření skutečného kompetenčního profilu. Kompetenční profily lze vytvářet v rámci vnitřních projektů organizace, nebo za větší či menší podpory externích konzultantů. Metody se pohybují od zavedení převzatého již existujícího systému až po tvorbu vlastního systému od samého počátku. Optimální postup nejspíše leží mezi těmito dvěma extrémy, tedy např. vytvoření klíčových rysů systému dle vnitřních zvyklostí podniku, s použitím firemních hodnot a pravidel a následné adaptování některého z existujících modelů, který je široce používán a je považován za úspěšný. Ještě je třeba stanovit, do jaké míry bude kompetenční profil společný v rámci organizace (úřadu) či individualizovaný až k pracovnímu místu. Některé organizace volí jednotný kompetenční profil, který je občas nazýván „základní rámec“19. Výhodou tohoto přístupu je jednoduchost (jeden profil na celou organizaci) a také jeho snadná komunikace v celé organizaci, nicméně je otázkou, jak bude použitelný pro různé pozice, role a úlohy v organizaci. Takový profil musí být z podstaty věci jednoduchý a bývá obtížné přesvědčit některé zaměstnance, že je skutečně určen a platí také pro jejich pozici, protože v něm svou pozici nepoznají. Jiné organizace volí kombinaci základního kompetenčního profilu a zvláštní specifikace, definující další doplňující kompetence, relevantní pro určité důležité skupiny zaměstnanců. Tyto doplňující kompetence mohou být např. řízení lidí, finanční rozhodování nebo projektový management. Tento přístup umožňuje poměrně jednoduchým způsobem významně zlepšit „stravitelnost“ základního profilu pro různé skupiny zaměstnanců. Další možností je zvolit přístup nazývaný „menu kompetencí“. Jedná se o vytvoření rozsáhlé nabídky kompetencí, ze které zaměstnanec a jeho nadřízený vyberou (jako z menu) vhodné kompetence, které dle jejich názoru odpovídají rolím, které zaměstnanec vykonává. Toto umožňuje přizpůsobit kompetenční profil velmi dobře různým pozicím, takže je předpoklad, že budou dobře chápány a přijímány jak zaměstnanci, tak nadřízenými.

19

Anglicky Core Framework

- 25 -

Skutečně úspěšná aplikace tohoto přístupu v praxi však předpokládá, že je žádoucí doplnit takové (zpravidla dlouhé) seznamy kompetencí také dobře zpracovaným návodem, jak při sestavování kompetenčního rámce postupovat. Vhodné je zajistit pomoc odborného pracovníka (personalisty) při práci s tímto nástrojem, nebo zajistit proškolení části nebo všech manažerů v práci s tímto nástrojem. Některé společnosti, které s podobným modelem pracují, jej zveřejňují např. na Intranetu, kde je stále k dispozici i se všemi podpůrnými prostředky a informacemi o dalších formách podpory. Poslední možností je zpracování různých kompetenčních profilů pro různé skupiny zaměstnanců v organizaci. Zpravidla jsou děleny dle hlavních profesních činností, případně podle úrovně řízení či odpovědnosti. Jsou nejlépe přizpůsobeny potřebám jednotlivých skupin, nicméně je obtížné pracovat s množstvím různých sad kompetencí, především při jejich aktualizaci a kontrole a také zajistit jejich konzistentnost a vazbu na podnikové cíle a hodnoty. 4.1. Metodika OPM JAM Protože jsme se poučili z doporučení odborníků a skutečně nemáme zájem vynalézat vynalezené (viz první krok v popisu metody FJCMM v kapitole 3.4.), vybrali jsme pro tvorbu kompetenčního profilu existující metodiku, dlouhodobě vyzkoušenou v praxi. Zvolená metodika OPM JAM je mimořádně srozumitelná a lehce proveditelná, nicméně dostatečně efektivní především pro sběr zkušeností s tvorbou kompetenčních profilů. Na druhou stranu je ji možno popsat jako „zjednodušenou metodiku JCAM“, která je podrobně popsaná v předchozí kapitole. Dá-li si některý ze čtenářů tu práci a srovná následující postup s popisem metodiky JCAM, zjistí, že se jí v následujícím postupu budeme držet až do kroku 4 a všechny ostatní vynecháme. Znalec Paretovy analýzy (20/80) prohlásí, že zde máme klasickou demonstraci jejího použití. Kroky 5 a další jsou časově, kvalifikačně a na zdroje velmi náročné (80 %) a jejich přínos pro zlepšení kvality výsledného profilu nejsou tomu úměrné (odhadem zmíněných 20 %). Kromě toho můžeme metodiku OPM JAM na vhodných místech doplňovat také jinými zdroji, které jsme již dříve zmínili tak, aby výsledný efekt byl co nejdokonalejší. 20

20

Abychom se v dalším textu vyznali v tom, co je původní metodika OPM JAM, a co doplněné nebo naše komentáře, použili jsme pro původní text běžné písmo a pro vložené části kurzivu.

- 26 -

Metodiku OPM JAM používá v praxi federální administrativa USA, kde Úřad personálního managementu21 v rámci Agentury pro lidské zdroje federální 22 23 vlády již 10 let provozuje systém MOSAIC [8]. Jeho součástí je právě 24 Metodika analýzy pracovního místa a odtud pak naše OPM JAM. Základem pro MOSAIC je společný jazyk (společné úkoly a kompetence), používaný pro popis všech pozic. Ten umožňuje provádět analýzy napříč úřady, srovnávat a především vytvářet podklady pro budování jednotného systému řízení lidských zdrojů, který využívá jednotné sady úkolů (úloh) a kompetencí pro zpracování popisů funkcí, členění funkcí, kvalifikačních předpokladů, nábor, výběr, hodnocení, rozvoj a služební postup. Kromě toho systém dává zaměstnancům a uchazečům o práci jasné informace o pravidlech dle kterých jsou vybíráni, školeni a hodnoceni. Krok 1 Vytvořte co nejširší seznam všech úkolů a kompetencí, které můžete použít. Poté se snažte získat co nejvíce informací o dané práci. Můžete využít popisu pracovního místa nebo popisu práce, zařazení v klasifikačním systému (v ČR např. KZAM), názorů experta, výkonnostní standardy nebo existující výsledky analýzy práce. Pro stanovení, jaké kompetence jsou použitelné pro určitou práci, je nezbytné provést analýzu práce (pracovního místa). Lze k tomu použít některou z následujících metod: Deníky: záznamy o vykonané práci a čase na tuto práci (jednoduché a nezatěžující, nicméně výsledky mohou být zkreslené selektivním zaznamenáváním práce). Pohovory: pracovník je dotazován na způsob strávení času (vzpomínání může být nepřesné a neodrážet skutečnost, nebo si dotazovaný neuvědomuje důležitost toho, co se stalo). Pozorování: jiná osoba sleduje zaměstnance a zaznamenává činnost po určitou dobu (metoda je náročná na čas a stresující, sledovaný často reaguje nepřirozeně, což výsledky zkresluje).

21

Anglická zkratka OPM. Anglická zkratka FGHRA – Federal Government Human resources Agency. Anglická zkratka pro - Multipurpose Occupational Systems Analysis Inventory – Close Ended Competencies. 24 Anglicky JAM - Job Analysis Methodology. 22 23

- 27 -

Technika kritických událostí: vlastní záznamy určitých událostí a souvisejících rozhodnutí nebo činností (zde je důležité, aby osoba byla schopna rozeznat důležitost či nedůležitost dané události v kontextu sledované role a kompetencí). Referenční mřížka: kolegové posuzují dovednosti a chování osob v různých situacích a známkují je (metoda poskytuje množství dat, ta však potřebují kvalitní analýzu). Kontrolní seznamy a soupisy: existuje množství různých typů dotazníků, počítačových programů (ty jsou zvláště vhodné kvůli pomoci při analýze výsledků). Jako dobrý zdroj, inspirace či vzor mohou sloužit kompetence v příloze č.3 (jedná se o kompilát manažerských kompetencí ze systému MOSAIC). Krok 2 S použitím formuláře „Analýza úkolů“ zaznamenejte do levého sloupce všechny úkoly, které musí být plněny v rámci analyzovaného pracovního místa. Vzor formuláře pro analýzu úkolů Úkol (úloha) 1.

Zdroj25

Význam

Četnost

2. n. Škála pro význam (0–5), 0 – neprovádí se až 5 – mimořádně důležité (pro výkon práce) Škála pro četnost (0–5), 0 – neprovádí se, 1 – několikrát do roka, 2 – několikrát měsíčně, 3 – několikrát týdně, 4 – několikrát denně, 5 – několikrát za hodinu Krok 3 Na stejný formulář provedou experti do ostatních sloupců hodnocení zapsaných úkolů z hlediska důležitosti a četnosti. Měřítka jsou uvedena ve spodní části formuláře. Vyřaďte úkoly ohodnocené alespoň polovinou expertů známkou „0“, ať v kolonce četnosti či významu. U zbytku spočítejte průměrnou hodnotu každé položky v hodnocení expertů. Identifikujte úkoly klíčové pro danou pozici. Jde o úkoly, které jsou v četnosti či důležitosti hodnoceny průměrnou známkou 3,0 a výše. 25

Zdrojem je míněna osoba či doklad, odkud byl daný úkol pro analýzu získán.

- 28 -

Krok 4 S použitím formuláře „Analýza kompetencí“ zaznamenejte vlevo všechny kompetence, nutné pro úspěšné plnění úkolů daného analyzovaného pracovního místa, včetně zdroje, odkud jste je získali. Vzor formuláře pro analýzu kompetencí Kompetence Zdroj Význam

Míra Význam 26 27 na počátku odlišení

1. 2. 3. n. Škála pro význam kompetence pro efektivní výkon práce (0–5), 0 – nedůležité až po 5 – mimořádně důležité Škála pro význam na počátku (1–5), 1 – potřebná od prvního dne, 2 – musí být získána do 3 měsíců, 3 – musí být získána do půl roku, 4 – stačí ji získat později než za půl roku Škála pro míru odlišení (1–5), 1 – nedůležitá, 2 – málo důležitá, 3 – důležitá, 4 – velmi důležitá, 5 – mimořádně důležitá Důležité: Již při pojmenování kompetence nezapomínáme na její popis a promyšlení popisu možných projevů, jak má být daná kompetence žádoucím způsobem demonstrována navenek v chování a jednání (viz kapitola 2), protože nedůslednost se nám následně může vymstít v posledním kroku, kdy finalizujeme kompetenční profil. V extrémním případě může být profil nepoužitelný!!. Krok 5 Na stejný formulář uvedou experti své hodnocení významu, významu na počátku a důležitosti při odlišení průměrných od špičkových. Následně hodnoty zprůměrujte a identifikujte kritické kompetence. Zde je rozhodnou hodnotou 3,0 pro význam či odlišení a 2,0 pro význam na počátku.

26

Význam na počátku určuje zda musí adept ovládat kompetenci již při nástupu, nebo stačí získat ji později 27 Mírou odlišení se míní, jak důležitá je daná kompetence pro rozlišení výkonnosti špičkových pracovníků od průměrných.

- 29 -

Krok 6 Použijte formulář „Propojení úkolů a kompetencí“ a proveďte následující operace: •

Do sloupce „Úkoly“ formuláře zapište zjištěné kritické úkoly a do řádku v hlavičce tabulky za jednotlivé číslovky zapište zjištěné kritické kompetence.

Vzor formuláře pro propojení úkolů (úloh) a kompetencí Kompetence Úkoly (úlohy) 1. 2. 3. 4. 5. 6. n-1. n. 1. 2. 3. n. Bodovací škála: 1 – nedůležitá, 2 – málo důležitá, 3 – důležitá, 4 – velmi důležitá, 5 – mimořádně důležitá • • •

Nechte experty samostatně zhodnotit, jak jsou jednotlivé kritické kompetence a úkoly propojeny z hlediska významu pro jejich efektivní plnění. Následně spočítejte průměry. Vyřaďte propojení, která získala v průměru známku nižší než 3,0. Vyřaďte také kompetence, které nejste schopni kvantifikovat při následném použití.

Poté již můžete vybírat kompetence zastoupené nejčastěji a s největší bodovou hodnotou až do celkového počtu, který je pro nás ještě přijatelný z hlediska rozsahu kompetenčního profilu (zpravidla 12). Následně je možné přistoupit k validaci některou z metod popsanou v předchozí kapitole. Práci uzavírá doplnění popisu kompetence a jejich vnějších projevů (viz např. kompetenční profil z pilotního ověření). 4.2. Etické kompetence ve veřejné správě ČR Ještě bychom rádi zmínili jeden okruh kompetencí, který je v komerčních systémech zmiňován pouze okrajově, nicméně v každé státní správě má mimořádně důležité místo. Tím je etická stránka chování a jednání úřadu a úředníků. Citlivost této otázky vyplývá především z nestandardního charakteru vztahu klientů (občanů) k dodavateli (úřadu), neboť občan má zpravidla pouze omezené možnosti volby při řešení své věci. Tato nerovnováha je kompenzována vyšší mírou ochrany jeho zájmů, než je obvyklé v komerční sféře. Analyzovali jsme zdroje a hledali podklady pro návrh etických kompetencí pro úředníky, nicméně jsme konstatovali, že §16 - 30 -

(Základní povinnosti úředníka) zákona č. 312/2002 Sbírky [9] všechny hlavní okruhy klíčových etických kompetencí, které považujeme za důležité pro úředníky veřejné správy České republiky již obsahuje (obhajoba veřejného zájmu, nestrannost, důvěryhodnost, mravní integrita, mlčenlivost, hospodárnost, slušnost v jednání, otevřenost), proto jsme se rozhodli je do menu kompetencí nezahrnovat. Nicméně soudíme, že tento náš názor nemůže nikomu zabránit tak učinit, pokud budou nalezeny rozumné argumenty ve prospěch takového rozhodnutí. Zajímavými pro další odbornou diskusi se jeví také některá specifická témata (např. otázky možného tlaku politického prostředí na úředníky či problematika volného uvážení úředníka), [10] ale to jde za rámec této práce. Jako příklad možného pojetí etických kompetencí uvádíme menu etických kompetencí 28 britského Výboru pro standardy ve veřejném životě v příloze č.4. 4.3. Benchmarking V této fázi je vhodné (a zvláště v českých podmínkách) podívat se kolem sebe a vyhledat srovnatelnou organizaci či organizace. Zde můžeme najít podobné či jiné kompetenční profily, vhodné případové studie, články či jiné publikované dokumenty, případně jiné formy spolupráce (například společné pokračování v projektu). 4.4. Organizace pilotního projektu (obecně) Jakmile je zvládnuta metodika či vytvořen návrh kompetenčního profilu či profilů, organizace jej může zavést celoplošně, případně (a to se doporučuje) vybrat oblast či část organizace, kde bude návrh vyzkoušen a dopracován. Tento postup ovšem prodlouží proces zavádění, nicméně zajišťuje nesrovnatelně vyšší pravděpodobnost úspěchu celé akce. Při hodnocení projektů implementace v praxi se stále naráží na stejné problémy, které mohou znemožnit úspěšné využití manažerských kompetencí. Zde jsou shrnuty okolnosti, které mohou rozhodnout o úspěchu zavádění kompetenčního modelu do praxe: • • • •

28

míra zapojení manažerů a zaměstnanců do vytváření a zavádění modelu vysvětlování metodiky a nových kompetenčních profilů na setkáních s pracovníky (uživateli) zajištění tréninku manažerů k praktickému použití profilů na rozvoj, řízení a hodnocení zaměstnanců proškolení všech zaměstnanců o problematice kompetenčních profilů, nejlépe formou informačního letáčku či brožury Anglicky Committee on Standards in Public Life

- 31 -

• •

Zvýšení povědomí o akci formou zveřejnění vhodných materiálů na Intranetu Vytvoření mechanismu pro získání zpětné vazby od zaměstnanců a jeho využití k přehodnocení efektivity modelu každé 2–3 roky.

Pro realizaci pilotní části našeho projektu byly vybrány dva úřady – jako reprezentant malých úřadů Městský úřad v Chotěboři a za velké úřady KrÚ kraje Vysočina v Jihlavě. Součástí výstupu pilotní části a jeho přínosem není tedy pouze hodnocení navržených postupů z hlediska jejich kvality a použitelnosti, ale také možnost analyzovat přístupy samotných úřadů k implementaci. To umožnilo doplnit závěrečnou zprávu pilotního ověření o cenné podněty, které zvýší pravděpodobnost účinné implementace postupů do veřejné správy.

5. Oblasti využití kompetenčních profilů V literatuře [3] zmiňované výzkumy uvádějí jako pět nejčastějších oblastí využití přístupu založeného na kompetencích: nábor, výběr, hodnocení, osobní rozvoj a analýzu vzdělávacích potřeb (vzdělávání). Méně používané jsou v týmové práci, propouštění, řízení kariéry, plánování nástupnictví a odměňování, nicméně také zde je jejich použití velmi dobře možné a žádoucí. Nábor a výběr V případě využití kompetenčního přístupu v oblasti získávání (náboru) nových zaměstnanců proces probíhá obdobně jako v případě použití běžných popisů pracovních míst. Popis úkolů spojených s pracovním místem je však místo požadovaných vlastností doplněn soupisem požadovaných kompetencí, tedy přehledem toho, co musí úspěšný uchazeč prakticky ovládat. Úkolem personalisty, který hodnotí a třídí došlé přihlášky, je vybrat uchazeče, kteří splňují stanovené minimální požadavky a případně je seřadit dle míry tohoto splnění pro další fáze výběru (např. osobní pohovory). Aby měl personalista dostatek faktického materiálu pro toto hodnocení, musí požadovat informace ve vhodné formě. Děje se tak například zasláním jednoduchého formuláře uchazečům, ve kterém mají doložit u každé požadované kompetence její zvládnutí jedním či více důkazy (například uvedením konkrétní akce, projektu či činnosti, při které je kompetence nutná). Kromě toho lze požádat také o kvalitativní hodnocení úrovně zvládnutí kompetence samotného uchazeče (např. na škále 0–5 nebo slovně). Tímto způsobem získává personalista navíc zpětnou vazbu na další osobnostní vlastnosti uchazeče ještě předtím, než se s ním poprvé setká osobně. Následuje přidělení bodů za zvládnutí jednotlivých kompetencí dle předem stanovené stupnice a jejich součet. Stupnice může být navíc diferencovaná dle míry významu kompetence pro - 32 -

pracovní místo (klíčové, ostatní). Postup může být rozšířen či doplněn také zadáním vhodného praktického úkolu, ať v prezenční či např. elektronické formě. Hodnocení V managementu založeném na kompetencích se rozlišuje krátkodobé a dlouhodobé hodnocení. V prvním případě hodnotíme spíše výkon, ve druhém jak výkon, tak zdroje. Můžeme použít také mimořádné hodnocení. Krátkodobé hodnocení výkonu se provádí zpravidla jednou za měsíc. Hodnotí se při něm výkon. Pracovník se dozví, jak nadřízený hodnotí splnění či nesplnění úkolů v uplynulém období. Výsledek hodnocení má přímý dopad na pohyblivou složku mzdy a tvoří krátkodobou zpětnou vazbu pro zaměstnance. Údaje z těchto pravidelných hodnocení tvoří jeden z podkladů pro dlouhodobé hodnocení. Dlouhodobé hodnocení sleduje dva cíle. Nejprve zhodnotit plnění úkolů (hodnocení výkonu) za delší uplynulou časovou jednotku a posoudit, zda a jak lze tyto činnost optimalizovat (tedy zlepšit) z hlediska potřeb organizace a možností zaměstnance. V tomto dialogu zastupuje hodnotitel svět požadavků (co se má udělat a jak), hodnocený svět zdrojů (za jakých podmínek a jakými prostředky). Jde tedy o diskusi, ne jednosměrný monolog. Výsledek pohovoru může obsahovat také podněty ke změně definice úloh i položek systému firemních myšlenek. Druhou částí hodnocení je dlouhodobé hodnocení zdrojů (plánování a příprava osobního rozvoje pracovníka). Zde je rozsáhlý prostor pro plánování nejen vertikálních, ale i horizontálních kariér, tedy vytváření individuálních plánů osobního rozvoje a kariéry, tedy tvoření takových pracovních pozic, které plně využijí potenciál pracovníka. Mimořádné hodnocení přichází v úvahu v případě, že pracovník opakovaně nepodává odpovídající výkon, případně pokud má vykonávat jinou práci než dosud. V obou případech se posuzuje, zda na práci (současnou či budoucí) stačí. Děje se tak zpravidla formou zkušební úlohy, kterou vykonává pod dohledem. Výsledek rozhodne o přidělení kompetence nebo jiném řešení. Analýza vzdělávacích potřeb a osobní rozvoj Výstupy z mimořádného a dlouhodobého hodnocení pracovníků, strategické plány organizace, potřeby zajištění zastupitelnosti, kariérové plány a plány nástupnictví, stanoviska nadřízených i samotných pracovníků k požadavkům na vzdělávání či trénink tvoří vstupy do systému analýzy vzdělávacích potřeb. Jsou-li realizovány v systému založeném na kompetencích, je jejich třídění a kvantifikace prováděna právě v jazyku - 33 -

kompetencí. Výstupem je tedy podrobně kvantifikovaná poptávka po rozšíření kompetencí, členěná dle okruhů kompetencí, časových horizontů, úrovní jejich zvládnutí a počtu osob, kterých se týká. Analýzou možných přínosů jednotlivých vzdělávacích aktivit ke zvládnutí či zdokonalení různých kompetencí se lze dopracovat ke strukturované nabídce, která ukazuje, jaké vzdělávací akce jsou k dispozici pro rozvoj jednotlivých kompetencí. Zpětná vazba na kvalitu akce je dána zpravidla odpovědí na otázku, zda bylo dosaženo cíle, tedy osvojení si požadované kompetence. Vše ostatní je personalistická rutina. Odměňování a motivace Finanční odměna je zpravidla rozdělena na dvě základní složky. Jakým způsobem funguje její motivační funkce v kompetenčním managementu? Pohyblivá část je reakcí na momentální pracovní výkon a je stanovována na základě krátkodobého hodnocení. Pevná složka je daná potenciálem pracovníka, tedy rozsahem přiznaných kompetencí. Proto je pracovník motivován co nejrychleji překlopit své schopnosti do kompetencí, tedy do činnosti realizované v praxi. Je to pro něj výhodné. Je tu však také vazba kompetencí na dlouhodobou motivaci. Při širším použití managementu založeném na kompetencích jsou všechny děje v organizaci popsány procesy a formou úloh. Úloha definuje požadovanou činnost a výsledky, proces definuje spolupráci a interakci člověka s ostatními lidmi v organizaci. Protože je pravomoc a odpovědnost spojena s konkrétní činností, ztrácí postupně vertikální (hierarchické) řízení svůj původní význam. Je-li vytvářena a uspokojována poptávka po kompetencích, není podmínkou získání více prestiže a peněz stoupání po hierarchickém žebříčku. Kompetence se tak stávají účinným motivačním nástrojem, neboť nevyžadují vytváření nových organizačních úrovní a postů v organizaci. Zde kompetenční management naráží na systém zařazení úředníků do jednotlivých platových tříd a obecně limitované mzdové prostředky ve veřejné správě. Výhody použití kompetenčních profilů: • • • •

Zaměstnanci mají jasno, jaké jsou cíle jejich práce a jak mají dělat svou práci. Nábor a hodnocení je otevřenější a čestnější. Je lepší vazba mezi osobními cíli a cíli organizace (úřadu). Procesy jsou měřitelné a standardizované v rámci celého úřadu.

- 34 -

6. Manažerské standardy Jakmile organizace či úřad uspokojivě zvládne tvorbu a využití jednotlivých kompetenčních profilů, může postoupit k další etapě využití přístupů managementu založeného na kompetencích. Touto další etapou je standardizace kompetencí na vyšší organizační úrovni, tedy vytváření profilů, společných pro větší (ale homogenní) skupiny zaměstnanců (úředníků). Postup je nesrovnatelně náročnější proto, že se hledají společné rysy (tedy jakýsi „společný jmenovatel“) pro činnosti sice na stejné organizační úrovni (např. vedoucí oddělení či vedoucí odboru), ale zpravidla v různých oblastech práce úřadu (s jiným charakterem agendy a odpovědnosti). Zde však vzniká rozpor, neboť potřeba logicky předpokládá na jedné straně zobecňování, které je však naopak omezeno skutečností, že kompetence hodnotí konkrétní výkon při plnění konkrétních úkolů. Podívejme se nyní jakou podporu pro překlenutí tohoto rozporu nabízí 29 nevládní organizace MCI , která ve Velké Británii odpovídá za vývoj národních manažerských standardů. Nejprve však stručně o vlastní organizaci. MCI je výkonnou částí britského Národního fóra pro vzdělávání 30 a rozvoj managementu . V roce 1990 byla MCI jmenována britskou vládou jako vedoucí orgán odpovědný za rozvoj manažerských standardů v rámci vládního programu vytvoření obdobných norem pro všechna zaměstnání v rámci systému vzdělávání dospělých. Kromě faktu, že právě britské a americké instituce byly v osmdesátých letech hnacím motorem vývoje konceptu managementu založeného na kompetencích, takže jsou zde tyto koncepty nejrozvinutější, byla právě komplexnost a propracovanost systému zpracovaného pod vedením MCI důvodem, proč jsme se rozhodli demonstrovat manažerské standardy na něm. Jedná se o projekt, který byl financován z britských veřejných zdrojů, a proto jsou jeho výstupy zpracovány v hloubce a rozsahu, který je v případě komerčního produktu prakticky vyloučen. Jako většina podobných britských materiálů, zpracovávaných na celostátní úrovni, má zcela komplexní a fundamentální charakter. Jeho využití v našich podmínkách však předpokládá dobrou znalost angličtiny, protože český překlad neexistuje a pro dokonalé pochopení obsahu je nutno angličtinu ovládat skutečně dobře. Často se podstata rozdílů v obsahu skrývá v nuancích významu slov, které průměrný znalec angličtiny odhaluje pouze za pomoci odborníků.

29 30

anglická zkratka pro Management Charter Initiative. Anglicky National Forum for Management Education & Development.

- 35 -

6.1 Přehled manažerských standardů31 [2] Sada, o které zde hovoříme, je výsledkem rozsáhlého výzkumného, který trval cca 3 roky a obsáhl dotazování celkem kolem 4000 manažerů. Manažerské standardy MCI jsou systémově propojeny s celobritským systémem Národních kvalifikací dospělých32 a Skotských kvalifikací 33 dospělých , které zahrnují kvalifikační požadavky na ostatní nemanažerské profese a jsou také založeny na kompetenčních principech. Manažerské standardy MCI jsou sice určeny primárně pro komerční sféru, odkud také vycházel výzkum při jejich zpracovávání, nicméně systém je tak obecný a směřuje k podstatě věci, že koncept i postupy jsou plně použitelné (a používány) i mimo komerční sféru. První výstupy projektu byly zveřejněny a vydány v roce 1990 pod názvem 34 Sada pro zavedení manažerských standardů V roce 1993 byla vydána upravená sada pro názvem Přehled manažerských standardů. Tato sada byla v roce 1995 doplněna o standardy pro vrcholový management35, čímž byla v podstatě tematicky zkompletována. O genezi sady hovoříme tak podrobně proto, že je podstatný rozdíl mezi materiály prvních dvou vydání, které jsou metodicky zcela homogenní a poslední částí, která se metodou popisu manažerských standardů pro vrcholové manažery odchyluje od původního konceptu. Zda je to dáno odlišným charakterem činností, vykonávaných na vrcholové úrovni, či jinými důvody, budeme analyzovat v kapitole Vertikální členění Přehledu manažerských standardů. Autoři standardů si jako cíl svého snažení stanovili: • • •

poskytnout srozumitelná a jednoznačná měřítka kompetentního řízení ve všech odvětvích hospodářství, vytvořit jednotnou srovnávací základnu (měřítka) pro všechny manažery, použitelnou pro zlepšení jejich výkonnosti a lepší využití jejich potenciálu, najít všeobecně akceptovatelnou definici efektivního řízení a definovat kvalitu řízení, kterou očekávají zaměstnavatelé.

31

Anglicky Management Standards Directory. Anglicky National Vocational Qualifications, zkratka NVQ. Anglicky Scottish Vocational Qualifications, zkratka SVQ. 34 Anglicky Management Standards Implementation Pack. 35 Anglicky Senior Management Standards 32 33

- 36 -

6.2 Struktura a popis systému Přehledu manažerských standardů Přehled manažerských standardů je sada celkem osmi knih, rozdělených do dvou částí. První část sady obsahuje jádro systému, tedy čtyři knihy s popisy manažerských standardů pro jednotlivé úrovně řízení (tři, respektive čtyři36), druhá část sady je doplňující, tvořená čtyřmi knihami s postupy a návody, jak s Přehledem manažerských standardů pracovat v praxi. Základní sada je tvořena popisy manažerských standardů pro: • • • •

Vrcholový management 37 Střední management 38 Nižší management I Nižší management II39

Doplňující sada: • • • •

Úvod do manažerských standardů s popisem systému a jeho částí. Personální kompetence – vysvětlení kompetenčního modelu MCI, popis personálních kompetencí manažerů a jejich vazby na standardy jednotlivých úrovní řízení. Vodítka k hodnocení – zásady pro hodnocení v kompetenčním modelu, popis systémů hodnocení, zdroje důkazů pro hodnocení a vysvětlení rolí osob, které se na hodnocení mohou podílet. Jak připravit portfolio důkazů – poskytuje návody jak průběžně získávat 40 důkazy o kompetencích hodnocené osoby a vytvářet z nich portfolio.

6.2.1 Vertikální členění Přehledu manažerských standardů V úvodu této publikace jsme psali o tom, že definovat parametry práce vykonavatelů je snadné. Tyto osoby práci přímo vykonávají a postup je nesrovnatelně jednodušší než v případě manažerů. Chceme-li najít správnou dělící rovinu pro jednotlivé úrovně managementu i pro úřady veřejné správy, musíme identifikovat a popsat charakteristiky, které jsou pro pozice na jedné úrovni společné a také ty, podle kterých se jednotlivé úrovně liší. 36 Nejnižší úroveň managementu je ve standardech MCI členěna ještě na dvě skupiny (First Line Management a Supervisory Management). 37 Anglicky Middle Management Standards 38 First Line Management – v tradičním českém chápání se jedná o skupinu mistrů nebo jiných vedoucích na nejnižší úrovni. 39 Supervisory Management – jedná se o předáky, auditory, kontrolory, instruktory a jiné osoby, které kromě přímého výkonu práce mají v systému také pomocné kontrolní a řídící úkoly. V tradičním českém pojetí se nejedná o řídící úroveň. 40 V systému MCI se předpokládá (na rozdíl od našich českých zvyklostí), že portfolio důkazů si zajišťuje hodnocený sám a průběžně, protože je v jeho zájmu, aby bylo vždy úplné a stále aktuální.

- 37 -

Charakteristiky nám později umožní stanovit, do které úrovně řízení námi posuzovaná role41 či pozice patří. Právě zde narážíme na onen již zmíněný podstatný rozdíl mezi metodickým přístupem autorů z MCI při přípravě vydání standardů v roce 1993 (pouze střední a nižší management) a následujícím vydáním v roce 1995 (včetně standardů pro vrcholový management). Zatímco v úvodu standardů pro střední a nižší management nacházíme rámcové definice úkolů, plněných těmito kategoriemi manažerů, ve standardech pro vrcholový management již tato definice chybí. Tento rozdíl komplikuje další postup, protože jakoby ztrácíme půdu pod nohama, naštěstí nám tento „nedostatek“ Přehledu manažerských standardů více než dostatečně kompenzují jiné dostupné zdroje [4]. Jak tedy vést klíčovou dělící rovinu v kategorii řídících pracovníků? Vypomůžeme si sledováním rozdílů v počtu a charakteru úkolů, které výrazně odlišují dvě základní skupiny řídících pracovníků (manažerů), a to vrcholové manažery (lídry) a (ostatní) manažery. Vrcholoví manažeři (lídři) Úkolem lídrů je „pouze“ vytvoření a následný „prodej“ strategického rámce dovnitř organizace. Činí tak prostřednictvím získávání a analýzy informací, vytváření myšlenek, rozhodování a přesvědčování. Stanovují také základní pravidla, která budou v organizaci platit. Protože jejich myšlenky mají přitahovat lidi a vést organizaci, musí být úspěšní lídři zcela výjimečné osobnosti [4]. Tato skoro triviální definice úkolů vrcholových manažerů jasně ukazuje, proč došlo při přípravě a vydání Přehledu manažerských standardů pro vrcholový management ke změně metodiky. Původní byla totiž pro tuto kategorii zcela nepoužitelná! Jiná charakteristika definuje roli vrcholového managementu formou úkolu „vypracovat a zavést strategie pro podporu mise organizace“, což je ve zkrácené formě vlastně totéž. Zda bude v organizaci manažer v postavení lídra pouze jeden nebo více, rozhoduje právě organizační struktura a navazující rozdělení úkolů (tedy to, kdo vytváří „strategický rámec“). (Ostatní) manažeři Úkolem všech ostatních manažerů na úrovních nižších než lídr je zajistit, aby stanovené cíle (tedy onen strategický rámec vymyšlený lídrem či lídry) byly při dodržení stanovených pravidel dosaženy, a to prostřednictvím práce jiných lidí (vykonavatelů). Mimořádný rozsah úkolů (ostatních) manažerů 41 V daném případě se jedná o roli vymezující povinnosti, chování, jednání a úkoly pracovníka při činnostech, specifikovaných náplní práce.

- 38 -

dokládá především fakt, že RNDr.Jiří Plamínek,Csc. a Roman Fišer [4] definují a pracují s celkem 12 skupinami manažerských úloh pro tuto skupinu řídících pracovníků. Stejně jako lídr také manažer pracuje s velkým množstvím vstupů a výstupů své práce, ty však mají u manažerů poněkud jiný charakter než u lídrů. Jestliže jsme se „vytvářením a prodejem strategického rámce dovnitř firmy“ stručně a rychle vypořádali s definicí úkolu pro skupinu vrcholových manažerů, můžeme se nyní vrátit zpět k Přehledu manažerských standardů a definovat si rozdíly mezi středním a nižším managementem a následně ještě uvnitř nižšího managementu. Zde využijeme dvou rovin pohledů. Nejdříve je posoudíme z hlediska úkolů, které manažeři určité úrovně plní a následně posoudíme podmínky, ve kterých pracují. Oba pohledy se vzájemně vhodně doplňují. Střední management Jak již bylo řečeno, manažeři střední úrovně jsou odpovědní za výklad a zavádění strategického rámce. Jde o jeho transformaci do provozních cílů a úkolů, které jsou zpravidla předány manažerům první linie (úroveň Nižší management I v Přehledu manažerských standardů). Střední úroveň manažerů zpravidla neodpovídá za strategické řízení organizace, nicméně nezapomínejme, že v případě plochých organizačních struktur se nám budou velmi pravděpodobně jinak ostré hranice mezi řídícími úrovněmi dost rozmývat. Určitě je to také případ mnoha městských úřadů. Důležitou součástí role středních manažerů je řízení jiných manažerů. Řídí pracovní proces a vedou lidi k plnění úkolů a dosahování cílů. Iniciují změny a zlepšování systému, pravidel a postupů. I když je pro tuto úroveň charakteristická poměrně značná svoboda v činnosti, přesto je rozsah dohledu, kterému jsou podřízeni, velmi významný. Jejich úkolem je posuzovat složité systémy výhod a nedostatků (či kladů a záporů) v rámci mnoha variant, které se nabízejí, a potom rozhodovat. Musí zajišťovat, sledovat a řídit zdroje, potřebné pro splnění jejich úkolů. Často plní roli koordinátorů uvnitř systému bez ohledu na funkční schémata organizace. Jejich profesní zaměření může být jak všeobecně manažerské, tak odborné. Manažeři na střední úrovni řízení musí disponovat kompetencemi, umožňujícími používání různých složitých technik v širokém okruhu podmínek, často nepředvídatelných. Velmi podstatným rysem je osobní samostatnost a často významná odpovědnost za práci jiných. Odpovědnost za rozdělování zdrojů se projevuje výrazně, stejně jako odpovědnost za analýzu, diagnózu, projektování, plánování, provádění prací a jejich zpětné hodnocení.

- 39 -

Nižší management I - prvolinioví manažeři Prvolinioví manažeři nesou odpovědnost na určitou oblast činností organizace. To znamená, že jsou proaktivní v této oblasti a reaktivní ve vazbě na celkové směřování organizace. Jsou odpovědní za řízení a kontrolu práce jiných, dosahování cílů a výkonů a efektivní využití zdrojů. Kromě průběžného řízení práce podřízených, stanovování cílů, sledování postupu prací ve srovnání s harmonogramy je významnou součástí práce také jednání s ostatními manažery, odpovědnými za jiné činnosti v organizaci. Rozsah činnosti a kontroly tohoto manažera je užší než u středního managementu. Prvolinioví manažeři musí projevovat kompetence v širokém okruhu složitých technických nebo odborných aktivit, prováděných v různých podmínkách se značným stupněm osobní odpovědnosti a samostatnosti. Často je nezbytná odpovědnost za práci jiných a rozdělování zdrojů. Nižší management II – auditoři, inspektoři Role auditora nebo inspektora obsahuje významnou část manažerských aktivit, nicméně do řízení spíše přispívá, než že by činnosti plně řídil a měl za ně plnou odpovědnost. Pracuje v omezeném okruhu a podílí se na řízení, za které ovšem plně odpovídá prvoliniový manažer. Jeho role je tedy menší. Auditoři a inspektoři musí projevovat kompetence v širokém okruhu pracovních aktivit, prováděných za různých podmínek. Role vyžaduje značnou samostatnost a odpovědnost, je požadováno řízení či vedení jiných. A pouze pro úplnost nakonec připomeneme nejnižší úroveň – vykonavatele, tedy osoby, které přímo mění vstupy ve výstupy. Vzhledem k tomu, že se nejedná o pozici manažerskou, nebude nás tato skupina již dále příliš zajímat. Pouze pro doplnění uvedeme, že vykonavatel má pouze dvě základní úlohy: • •

Podávat výkon (měnit vstupy ve výstupy prací) Pečovat o obnovování svých zdrojů (aby mohl stále pracovat)

Nicméně na úplný závěr se ještě sluší podotknout, že v praxi (a u veřejné správy zvláště) se role manažerů či vykonavatelů vlastně nikdy neobjevují v čisté podobě, ale jedna osoba může v rámci pracovní pozice, při plnění různých úkolů vystupovat v obou rolích. Nejnázorněji se to projevuje právě v případě úrovně nižšího managementu II (auditor, inspektor), kdy se vlastně jedná o vykonavatele, zčásti zapojené do procesu řízení. Tato „částečnost“ nebo „neúplnost“ manažerské role je nejlépe vyjádřená - 40 -

převažujícím použitím výrazu „contribute“ (přispět, přispívat) v názvech jednotek kompetencí v Přehledu manažerských standardů. Přestože jsme zde nakonec použili výrazu „pomoc“ jako vhodnějšího pro vystižení role této skupiny pro české poměry, je originální výraz velmi charakteristický. Členění řídících úrovní v podmínkách veřejné správy ČR Co z výše uvedeného vyplývá pro podmínky veřejné správy ČR? Jestliže jsou předmětem našeho zájmu pouze osoby, spadající pod pravomoc zákona č. 312/2002 Sb. (Zákon o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů), bude tedy nejvyšší pozicí, posuzovanou v této práci, pozice vedoucích úřadů (definovaná v § 2, odst. 6 zákona č. 312/2002 Sb.). Zpravidla právě pouze vedoucí úřadů jsou lídry, tedy osobami, které vytvářejí a „prodávají“ strategický rámec uvnitř organizace (úřadu). Jestliže současně jako vykonavatele vyřadíme na opačném konci žebříčku úředníky (§ 2, odst. 4 zákona č. 312/2002 Sb.), kteří nemají žádné podřízené, nevykonávají tedy řídící práci, zůstane nám pro náš výzkum rozsáhlá skupina vedoucích úředníků (§ 2, odst. 5 zákona č. 312/2002 Sb.). Vedoucí úředníci jsou vedoucími zaměstnanci ve smyslu Zákoníku práce (§ 9), „pověřeni vedením na jednotlivých stupních řízení…“ – jsou tedy manažery. Určitý problém může nastat v případě, že není funkce tajemníka obce zřízena či tajemník není ustanoven (viz § 2, odst. 7 zák. č.312/2002 Sb.). V tomto případě plní dle zákona úkoly vedoucího úřadu starosta, který však nepodléhá podmínkám výběrového řízení, ve kterém by bylo možno uplatnit metody výběru založené na kompetencích. Jmenovaní vedoucí úředníci budou spadat do některé ze tří kategorií středního a nižšího managementu. Je však také jasné, že vzhledem k velikosti a členění úřadů v ČR se s pozicemi, které by odpovídaly úrovni Nižší management II, budeme setkávat poměrně výjimečně. Pravděpodobně pouze v případech, kdy úředníkovi či úřednici, který/á normálně nemá žádné podřízené, bude (zpravidla dočasně) přidělena osoba, kterou bude řídit. Bude se asi nejčastěji jednat o nové úředníky v adaptačním procesu (např. v rámci „kolečka“ nástupní praxe v úřadu), případně osoby na výpomoc při mimořádných akcích. Rámcový okruh manažerských úrovní byl zúžen na dvě, se kterými budeme při definování kompetencí vedoucího úředníka pro konkrétní pozici pracovat (Střední management a Nižší management I).

- 41 -

Srovnání úrovní řízení dle různých kritérií: Plamínek (dle MbC®) [4] Lídři Manažeři

Vykonavatelé

Přehled manažerských standardů [2] Vrcholoví manažeři Střední management Nižší management I Nižší management II není

Veřejná správa ČR [9]

Vedoucí úřadu (výjimečně starosta) Vedoucí úředníci

Někteří úředníci Úředníci (+ ostatní zaměstnanci)

6.2.2 Horizontální členění Přehledu manažerských standardů Nyní se podíváme, jak jsou v Přehledu manažerských standardů (horizontálně) členěny jednotlivé řídící úrovně. Aby bylo možno vytvořit strukturovaný a logický systém (jakým manažerské standardy musí z podstaty věci být), jsou jednotlivé kompetence seskupovány do logických skupin a dále tříděny podle různých společných příznaků. Nejvyšší třídící skupinou, stejnou pro střední a nižší management je kategorie klíčových rolí (key roles). Tato kategorie je u vrcholových manažerů nahrazena kategorií klíčových oblastí (key areas). Proč tomu tak je, jsme si vysvětlili dříve – vrcholoví manažeři nemohou své aktivity členit dle klíčových rolí, protože strategický pohled je vždy ucelený! Klíčové role jsou rozděleny do 4 skupin: • • • •

Řízení činností Řízení financí Řízení lidí Řízení informací

Klíčové oblasti u vrcholových manažerů jsou rozděleny také do čtyř skupin: • • • •

Chápání a ovlivňování okolí Tvorba strategie a získávání podpory Plánování, zavádění a monitorování Evaluace a zlepšování výkonů - 42 -

Klíčové role i klíčové oblasti jsou dále členěny na skupiny kompetencí (units 42 of competence ), skupiny se člení na prvky kompetencí (elements of competence), což jsou už vlastní kompetence. Každá kompetence (prvek kompetence) je podrobněji popsána několika kritérii výkonnosti (performance criteria) a také podmínkami platnosti (range indicators), tedy popisem podmínek či okolností, ve kterých musí být daná kompetence uplatňována. Systém uzavírá doplňující přehled zdrojů a forem důkazů, které mohou být použity pro doložení dané kompetence. Základní horizontální členění Přehledu manažerských standardů Vrcholový management Klíčové oblasti (celkem 4 oblasti) Chápání a ovlivňování okolí

Skupiny kompetencí

Prvky kompetencí

Kritéria Podmínky výkonnosti platnosti

•

•

•

•

Na rozdíl od ostatních úrovní řízení je součástí přehledu manažerských standardů vrcholového managementu ještě prostý souhrn 8 personálních kompetencí (úsudek, sebedůvěra, strategický náhled, zaměřenost, komunikace, práce s informacemi, tvorba týmů a ovlivňování), jejich popis a přehled klíčových indikátorů chování. Ostatní úrovně řízení (Střední a Nižší management) Klíčové role (celkem 4 role) Řízení činností

Skupiny kompetencí

Prvky kompetencí

Kritéria Podmínky výkonnosti platnosti

Navíc k těmto základním kompetencím je v doplňující sadě ještě kniha s popisem okruhu personálních kompetencí pro střední a nižší management, které doplňují základní sadu kompetencí. Struktura je podobná, ale názvy jednotlivých úrovní se trochu liší. Personální kompetence (platí pro střední a nižší management) Skupina kompetencí (celkem 4 skupiny) Sebeřízení

Kompetence

42

Indikátory chování

Pečlivý překlad by sváděl k použití přesnějšího výrazu „jednotky“, nicméně to by v češtině mohlo působit trochu dvojznačně, a proto jsme použili volnější překlad.

- 43 -

Souhrnné tabulky s rozčleněním klíčových oblastí a klíčových rolí do jednotlivých skupin a prvků kompetencí, včetně personálních kompetencí pro střední a nižší management jsou shrnuty v přílohách č. 5 až č. 9. Kromě toho je v příloze č. 10 uveden úplný překlad popisu jednoho prvku (v daném případě prvku M 2.5.2., tedy prvku 2. „Specifikace požadavků, zajišťujících kvalitní personál“ z 5. skupiny kompetencí „Získávání a výběr personálu“ z klíčové role „Řízení lidí“ ve svazku M2, tedy určeném pro Střední management). 6.2.3 Přehled manažerských standardů - doplňující informace Každý svazek základní sady obsahuje kromě vlastního popisu jednotlivých kompetencí ve výše uvedených souvislostech ještě stručné shrnutí každé skupiny kompetencí, obsahující další hodnotné informace, a to všeobecný popis a klíčová slova pro danou skupinu kompetencí. Pro zajištění skutečné kompetentnosti musí manažer disponovat také odpovídajícími (teoretickými) znalostmi, praktickými zkušenostmi a chápáním smyslu, zásad a postupů práce, včetně technického a odborného rámce. Některé z těchto znalostí, dovedností a zkušeností mohou být pro dosahování požadovaných výsledků klíčové. Proto jsou součástí každého svazku základní sady také doporučení ohledně této části manažerova rejstříku zdrojů nazvané Znalosti a jejich praktické uplatnění. V žádném případě se nejedná o alternativní měřítka vůči popisovaným manažerským standardům, ale o podpůrný nástroj, ukazující pozadí a souvislosti, na kterých staví manažer svůj výkon. Proto nejsou také žádným způsobem blíže kvantifikována. Tuto část manažerských znalostí je možno členit na tři okruhy: • Smysl a souvislosti – manažer si uvědomuje smysl a cíle konání. Je to důležité hlavně v případě, že je nutno volit náhradní řešení. Manažer chápe hodnoty, pravidla a postupy své organizace a také legislativní rámec a určité širší povědomí o prostředí, v němž jeho organizace pracuje. • Principy a postupy – manažer by měl mít možnost volit různé postupy jak věci řešit. Musí je proto znát. Přehled manažerských standardů obsahuje řadu všeobecných doporučení. • Údaje – zde jsou uvedeny hlavní druhy informací, které by měl manažer ovládat pro úspěšný výkon práce. Nemusí si je pamatovat, nicméně by je měl být schopen na požádání vygenerovat.

- 44 -

Kromě toho doporučuje MCI pro manažery určité povědomí o širším kontextu, například v oblastech problematiky evropské integrace, jakosti, péče o životní prostředí, pravidel stejného přístupu a rovných příležitostí apod. Pro zvýšení přehlednosti je ve všech svazcích Přehledu manažerských standardů použito jednotného číslování, umožňujícího jednodušší použití indexu a matice, obsahující křížové odkazy důležitých pojmů, s nimi spojených metod a souvisejících prvků kompetencí, které jsou součástí každého svazku. Ve svazku nazvaném Vodítka k hodnocení, který je součástí doplňující sady, nacházíme kromě jiného hlavní zásady pro proces hodnocení. Je založen na sběru důkazů, že hodnocená osoba provádí práci kompetentně. Soustřeďuje se spíše na odraz získaných znalostí a zkušeností ve výkonu než na výsledky studia či učení. Hodnocení má za úkol stanovit, že hodnocený pracovník je pro danou úlohu buďto: a) kompetentní, b) ještě není kompetentní a c) není dostatek důkazů pro rozhodnutí. Cílem tohoto druhu hodnocení není tedy kvalitativní hodnocení výkonu, ale pouze jasný výrok o přijatelnosti výkonu dle jednotlivých kritérií. Nicméně zde je nutno poznamenat, že existují také systémy, které provádějí i kvalitativní hodnocení úrovně kompetencí na poměrových škálách a dávají výstupy vyšší užitné hodnoty. Jak jsme již uvedli, sběr důkazů o kompetentnosti je v systému standardů MCI úkolem samotného hodnoceného. Kromě toho, že je to jednoduché (pro všechny s výjimkou hodnoceného), je to také velmi praktické, protože i zhodnocení množství, kvality a charakteru předložených důkazů může poskytnout další informace o hodnoceném. Postup procesu hodnocení MCI a základní principy jsou v příloze č.11 6.3 Vyhodnocení práce s manažerskými standardy Sada Přehled manažerských standardů představuje mimořádně podrobný a rozsáhlý materiál, posuzující problematiku manažerských standardů ze všech možných úhlů pohledu a kritérií. Možnosti jejího využití jsou mimořádně široké. Lze je převzít a používat komplexně, využívat jednotlivé části nebo se pouze inspirovat a převzít dílčí zásady, postupy či některé prvky. Přesto je nutno mít na vědomí, že obecnost postupů a formulací je daní za univerzální uplatnitelnost standardů. Po dobu analýzy a práce s Přehledem manažerských standardů nebyla zaznamenána ani jediná pochybnost či důkaz o tom, že by popisované metody či postupy byly v rozporu s požadavky na systém personální práce ve veřejné správě ČR.

- 45 -

7. Pilotní ověření projektu Rozsah pilotního ověření a partneři Pro pilotní ověření v rámci tohoto projektu byly na počátku projektu získány ke spolupráci dva úřady veřejné správy: Krajský úřad Vysočina se sídlem v Jihlavě (více než 300 zaměstnanců) a Městský úřad v Chotěboři (cca 80 zaměstnanců). Z hlediska počtu úřadů v rámci pilotního ověřování se nejedná o počet optimální pro hodnocení výsledků z hlediska statistického, nicméně odpovídá možnostem projektu této velikosti a s odpovídající mírou pravděpodobnosti lze předpokládat aplikovatelnost získaných zkušeností také na obdobné úřady veřejné správy. Volba obou těchto úřadů nebyla náhodná. Úřady se liší velikostí, plněnými úkoly i charakterem firemní kultury a vhodně tak reprezentují různé druhy úřadů veřejné správy jak z hlediska úkolů, tak velikosti. Oba úřady mají pracovnice, které se věnují personalistice a které prováděly významnou část úkolů pilotního ověření a působily jako spolupracovnice řešitelů a styčné osoby na úřadě. Oba úřady také absolvovaly v loňském roce sebehodnocení v rámci projektu CAF, čímž konzultanti vstupovali do procesu zlepšování ŘLZ. Výhodou byly existující osobní kontakty a znalost prostředí či kultury úřadů. Důležitá byla také podpora projektu vedením obou úřadů, která byla průběžně informována o postupu. Vstupní jednání k přípravě pilotu a vstupní analýza proběhly v dubnu a květnu 2005, vlastní pilotní ověřování v červenci, srpnu a září 2005, paralelně v obou úřadech. Vstupní analýza prokázala, že oba úřady nemají skoro žádné zkušenosti s managementem založeným na kompetencích ani tvorbou kompetenčních profilů, takže praktické zvládnutí tvorby kompetenčních profilů pro konkrétní pozice se stalo nejdůležitější částí pilotního ověření. Před zahájením ověřování byly na oba úřady zaslány materiály projektu v rozsahu průběžné verze s přílohami k prostudování a přípravě. Následně proběhlo pilotní ověření. V obou případech se v rámci pilotního ověření uskutečnily celkem tři návštěvy konzultantů na místě v rozsahu 2 – 4 hodiny a několik telefonických či řada E-mailových konzultací. Volba pozic pro tvorbu kompetenčních profilů Na každém úřadě byly odpovědnými pracovníky vybrány dvě pozice, na které byly zpracovány kompetenční profily. Volba nebyla omezována pouze na manažerské pozice vzhledem k tomu, že byla dána přednost tvorbě profilů pro pozice, které jsou pro úřady aktuální, tedy takové, kde již probíhá výběrové řízení, bylo nedávno ukončeno nebo se jeho zahájení chystá v dohledné době. Smyslem tohoto rozhodnutí bylo, aby se vytvářely profily - 46 -

pro praktické použití a lidé kteří na projektu spolupracují tak na jedné straně byli motivováni praktickým využitím výstupů jejich práce a současně více zavázáni k aktivní spolupráci tím, že se nejedná o cvičení. Kromě toho tento mix pozic umožňoval současně posoudit, zda a nakolik se liší tvorba kompetenčních profilů manažerských a řadových úředníků. Vzhledem k tomu, že žádný z úřadů neměl předchozí zkušenosti s tvorbou kompetenčních profilů, přílišný důraz na náročnější část kompetenčního profilu s převahou manažerských ( „měkkých“) kompetencí by mohl být pro začátek příliš náročný a ve svém důsledku demotivující pro účastníky a s nepříznivým vlivem na kvalitu výsledných profilů. Pozice vybrané pro pilotní ověření: • Vedoucí oddělení přezkoumání hospodaření obcí (KrÚ Vysočina) • Vedoucí analytického oddělení úřadu (KrÚ Vysočina) • Projektový manažer oddělení kultury a regionálního rozvoje (MěÚ Chotěboř) • Pracovník/ce podatelny - referent odboru kanceláře tajemníka MěÚ (MěÚ Chotěboř) Tvorba expertních týmů Tvorba týmů se ukázala jako nejslabší místo pilotního ověření tvorby kompetenčních profilů a to stejně na obou úřadech v rámci pilotu a lze předpokládat, že pravděpodobně podobné potíže by byly také na jiných úřadech. Naše pilotní úřady měly potíže najít dostatek pracovníků, schopných pracovat jako experti v týmech (tedy osob s dobrou znalostí dané pozice). Snad je to důsledek přílišné specializace na úřadech, v případě KrÚ také krátké doby jeho činnosti (krátká historie a zatím omezená rotace lidí v rámci úřadu) a snad určitá „izolace“ jednotlivých odborů (malá komunikace o práci) v rámci úřadů. Zpravidla se okruh výběru omezoval na pracovníka pracujícího přímo na dané pozici, jeho přímého nadřízeného (a to ne vždy) a v určité míře také personalistu/ku. Úřady málo hledaly v řadách dodavatelů a odběratelů práce dané pozice (jak interních, tak externích), vyšších nadřízených a spolupracovníků. Přitom např. názoru nejvyššího vedení úřadu (při jejich poměrně ploché struktuře na malých úřadech) lze s výhodou využít především v případech, kdy se tvoří obecnější kompetenční profil (například obecný manažerský profil vedoucího odboru či oddělení), který nejvíce odráží požadavky vedení na manažerské kompetence, které chce vedení úřadů mít u svých vedoucích pracovníků. Při tvorbě týmu je asi nutné do budoucna ponechat především na odpovědných pracovnících úřadu, aby sami postupně docenili význam různorodých pohledů a přístupu „více hlav více ví“, a to především u manažerských kompetencí, kde se více než u odborných kompetencí - 47 -

projevuje formující vliv firemní kultury a kde rozdíly v přístupech mezi odděleními a odbory nejsou tak velké. Klíčovou pro úspěch celého procesu se projevily tři role: • Role „majitele kompetenčního profilu“ – tedy osoby, pro kterou je kompetenční profil vytvářen a která jej následně bude využívat v praxi pro všechny personální činnosti ve vazbě na danou pozici. Tato osoba musí důsledně dbát na to, aby výstupy z jednotlivých etap práce odpovídaly jejím představám a potřebám a nevyhovující práci důsledně vracela zpět k dopracování. Nejlépe je pokud je tato osoba součástí týmu expertů a přímo na místě si „hlídá“ postup prací. • Role „homogenizátora“, tedy osoby, která přebírá a zpracovává výsledky práce expertů v jednotlivých krocích pro použití v další etapě. Homogenizátor vytváří z podkladů (vyplněných formulářů) vytvořených více členy týmu expertů podklad pro další práci (jeden seznam klíčových úkolů či kompetencí). Na jeho/jejím přístupu, odbornosti, osobnosti a důslednosti záleží, nakolik bude výsledný profil odpovídat potřebám majitele profilu. • Role moderátora práce expertního týmu (není povinná – v pilotu nebyla použita). V případě moderátora práce týmu je klíčové, nakolik je schopen motivovat členy tým vysvětlením strategických pohledů na pozici a jejich širších souvislostí a také nakolik je schopen zobecnit expertním týmem poskytnuté údaje aniž by snížil jejich konkrétnost a vypovídací hodnotu. Zkušenost z pilotu napovídá, že vhodný moderátor může výrazně zlepšit kvalitu získaných materiálů (podkladů). V rámci projektu nebylo striktně stanoveno jak mají být získávány podklady od expertů (zda na společných schůzkách či individuálně). Oba úřady daly přednost individuálnímu přístupu, nicméně bylo shodně konstatováno, že tento postup je časově náročnější a v praxi je vhodnější alespoň část aktivit týmu provést společně, aby byla zajištěna stejná úroveň předávaných informací a vhodně sjednocováno mínění expertů (není-li to v rozporu se zadáním práce). Rozporem se zadáním máme na mysli například redefinici úkolů příslušné pozice, kde se naopak žádá nový pohled na pozici a její úkoly a sjednocování je nežádoucí. Nejvhodnějšími etapami práce pro společná jednání jsou především vstupní proškolení a 1.etapa práce (například společná definice úkolů na dané pozici formou moderovaného brainstormingu) a závěrečné posouzení vytvořeného kompetenčního profilu jako zpětná vazba na splnění (či nesplnění) vstupního zadání. Kromě toho může být významnou přidanou hodnotou pro úřad i posílení týmových rolí

- 48 -

v průběhu práce a navázání dalších neformálních kontaktů pracovníků z různých částí úřadu (tj. nakolik vhodně byl navržen expertní tým). Postup a získané zkušenosti Aby byla zjištěna slabá místa metodiky byl zvolen postup, kdy bylo výrazně omezeno ovlivňování zúčastněných osob (expertů) na úřadech ze strany konzultantů. Úřadům byl poskytnut popis metodiky, formuláře, přílohy se seznamy možných kompetencí (jako vzor) s tím, že je dle nich nutno vytvořit kompetenční profily pro vybrané funkce. Klíčovou osobou pro jednání s úřady byly pracovnice personálního oddělení, které rovněž prováděly instruktáž expertů, distribuci, sběr a první zpracování a vyhodnocování („homogenizaci“) výsledků. Nicméně na vyžádání konzultanti poskytovali jak konzultace, tak veškeré dostupné doplňující informace všem účastníkům pilotního ověření. Také z hlediska postupu byla úřadům v rámci v projektu popsané metodiky ponechán poměrně volný prostor s tím, že konzultanti vstupovali do procesu pouze na přímé požádání ze strany úřadů a soustředili se na zaznamenávání úřadem zvolených postupů či jejich analýzu. Zdůvodnili volbu daného řešení, důsledky výběru a vedli záznam vlastního procesu. I zde bylo cílem zjistit nejednoznačná místa metodického postupu, která konzultanti vnímají jako nevýznamné podněty, ale pro méně zkušené uživatele mohou být zdrojem obtíží. V průběhu práce se dost výrazně projevil vliv rozdílů ve firemní kultuře úřadů, protože zatímco na úřadě s volnějším vedením byl také přístup k metodice více „tvůrčí“, na druhém úřadě byl přístup charakterizovaný přístupem „udělali jsme to tak, protože jsme metodicky vedeni…“, a to i v případě, kdy experti postup v metodice vnímali jako nepříliš vhodný. Rozdíly v přístupech přesvědčivě ukazovaly na nejednoznačná místa postupu. Příprava: Vedení úřadu a personalistky obdrží kompletní materiál připravované publikace včetně příloh k prostudování s upozorněním na praktickou část (metodiku tvorby profilů), kterou je nutno znát velmi dobře a podle které se bude při pilotu pracovat. Podklady k prostudování se předávají také členům expertního týmu, jakmile je ustaven. Na studijní část přípravy je poprvé vhodné vyhradit nejméně 2 – 3 týdny, především s důrazem na vytíženost zúčastněných osob (především expertů). V případě rutinního použití metodiky postačí pravděpodobně pouze periodické opakování hlavních zásad při vstupní schůzce týmu a pouze v případě účasti nových nezkušených členů či osob, které se práce nezúčastnily delší dobu je - 49 -

vhodné se postupem zabývat podrobněji. Pokud se ovšem úřad rozhodne v průběhu rutinního provozu změnit pravidla práce expertních skupin, je nutné pečlivé projednání změn v postupech, aby byl zajištěn jednotný přístup. Při první návštěvě v rámci projektu ověřil konzultant na místě, nakolik kontaktní osoby postup znají, vysvětlil nejasná místa, prošel ještě jednou celý postup, instruoval podrobně ohledně výběru expertů, rozsahu a obsahu vstupní informace pro ně. Následoval výběr vhodných pozic pro tvorbu kompetenčních profilů a upřesnění programu na druhou schůzku. Mezi první a druhou schůzkou úřad samostatně vybral expertní tým, proškolil jej a provedl vyplnění formulářů na analýzu úkolů, kompetencí, míry odlišení a významu na počátku pro vybrané pozice. Následně proběhlo zpracování („homogenizace“) získaných výsledků, tedy sloučení výsledků a výběr klíčových úkolů a kompetencí pro danou pozici. Při druhé návštěvě převzal konzultant jak dílčí výsledky, tak výsledné klíčové úkoly a kompetence, probral a analyzoval se zástupci úřadu průběh jednotlivých etap práce s důrazem na reakce zúčastněných a obtížná či nejednoznačná místa postupů, odsouhlasil podklady pro další část práce a sjednal program následující schůzky. Mezi schůzkami provedl expertní tým hodnocení vazeb mezi klíčovými kompetencemi a klíčovými úkoly, jak byly definovány v předchozích etapách a provedl přípravu na specifikaci posledního kroku tvorby kompetenčního profilu, tedy definici vnějších projevů těchto kompetencí a (případně) konkrétní ukazatele pro hodnocení jednotlivých kompetencí. Při třetí návštěvě konzultant převzal práci další etapy, provedl s pracovníky úřadu analýzu provedené práce a získaných zkušeností, provedl pohovor s jedním či více členy expertního týmu a projednal poslední etapu práce, tedy dokončení kompetenčních profilů pro vybrané funkce a celkové zhodnocení práce provedené v rámci pilotního ověření. Důležitým prvkem tohoto setkání bylo také posouzení dalších možností využití vybrané metodiky pro personální práci na úřadě (pro výběr, rozmisťování, hodnocení a osobní rozvoj zaměstnanců úřadu). Mimořádnou důležitost má plánování a příprava celé akce. Zvláštní pozornost je třeba věnovat seznámení expertů a zainteresovaných lidí s konceptem řízení dle kompetencí, s vlastní metodikou tvorby kompetenčního profilu (včetně částí, které se provádějí mimo jejich činnost), poskytnout přístup k podkladům, které jsou k dispozici (např. na Intranetu nebo v podrobné písemné formě), dát jim možnost vyzkoušet si postup - 50 -

nanečisto, odpovědět na všechny otázky, analyzovat na příkladech obtížná místa procesu, probrat variantní řešení, zdůraznit výhody a nedostatky metody aby práce expertů byla efektivní. V průběhu celého procesu je důležité poskytovat co nejširší zpětnou vazbu a ukázat všem výsledky jejich práce a jejich význam v praxi. Jako opatření pro zjednodušení práce na počátku lze doporučit provést přípravu na analýzu úkolů (tedy definování úkolů v rámci pracovní pozice) před vlastním hodnocením na společném jednání ihned po vstupním školení skupiny expertů nejlépe formou moderovaného brainstormingu. Tímto zajistíte dostatečný počet úkolů pro hodnocení, jejich lepší definici a především budete mít možnost nastavit úroveň, jak podrobně bude definován úkol. To je velmi významné. V takovém případě je nutno najít vhodného moderátora či facilitátora uvnitř úřadu či externistu. Přístup jednotlivých expertů k definování úkolů a kompetencí pozic se velmi liší (dle věku, vzdělání, povahy, pozice, zkušeností apod.). Někteří mají tendenci zobecňovat úkoly a kompetence a podvědomě omezují počet úkolů v tabulce (a tím také rozsah zdrojů k analýze pro další etapu). Takto definované úkoly jsou vždy obecné a obsahují v sobě více různých úloh, pro které jsou potřebné různé kompetence. Jejich další využití bez úprav je nemožné. Na takto definované úkoly nelze následně najít dostatečně konkrétní hodnotící ukazatele a na takto definované kompetence nelze definovat jejich projevy navenek při praktické práci. V jednom případě se v pilotu expert např. omezil pouze na 8 úkolů a 7 kompetencí pro pozici vedoucího oddělení. Jedna z jeho formulací úkolu (Návrh, koordinace a další rozvoj …..) však v sobě obsahuje tři různé činnosti (návrh, koordinace, rozvoj), které mají různý jak význam, tak četnost. Obdobně tak kombinace „znalost PC, jízda autem“, nebo „výkon finančního řízení a kontroly“. V prvním případě jsou podvědomě správně spojeny poměrně „tvrdé“ kompetence, nicméně i v případě alespoň znalosti PC lze požadovanou úroveň definovat daleko přesněji (od základní, přes pokročilou uživatelskou, znalost zvláštních programů, programování, údržbu systému až po její strategickou konfiguraci a systémovou integraci). Také formulace typu „zastupitelnost či odborné znalosti“ trpí podobnými nedostatky, obsahují množství konkrétních úkolů, které lze velmi dobře specifikovat. Proto zvykejte experty na konkretizaci úkolů (jejich rozložení na prvočinitele nejjednodušší úkoly s konkrétním vstupem i výstupem úkolu) a kompetencí a také na okamžité hledání možných hodnotících ukazatelů a projevů kompetencí. Nelze li najít vhodný ukazatel či projev kompetence navenek, je formulace stále příliš obecná.

- 51 -

Položka „Zdroj“ v prvních dvou analytických tabulkách (analýza úkolů a analýza kompetencí) hodně naznačí o úsilí experta, které věnoval této práci. Odkazuje–li se stále na popis funkce či místa, naznačuje to rezervy v práci experta a omezenou použitelnost tohoto podkladu. Pro praktické použití v rámci personální praxe úřadů je nutné vzory formulářů z publikace převést do standardní podoby dle zvyklostí daného úřadu. Ve vzorových formulářích chybí hlavička s identifikací úřadu a další vstupní údaje – název pozice, nadřízená pozice, další informace (např. zařazení v organizačním schématu, počet podřízených apod.), identifikace hodnotitele (třeba i pod šifrou – aby jméno neovlivňovalo při zpracování), datum vyplnění atd. Doporučuje se tisk na jeden list (oboustranně), aby se snížilo riziko ztráty některé části, pokud není preferována elektronická forma dokumentace. Ve vzoru formuláře pro analýzu kompetencí je ve sloupci „Význam na počátku“ nutné dávat pozor na fakt, že stupnice je obrácená. Tedy hodnotu 1 má nejvyšší význam. Chcete-li snížit riziko omylu při méně pozorné práci expertů, obraťte hodnotící stupnici, ať je stejná jako u ostatních parametrů (význam, míra odlišení). Chcete-li ponechat stupnici tak jako formu udržení pozornosti expertů, je nutné výslovně je na tuto anomálii upozornit. Ve formulářích lze předdefinovat počtem řádků počet úkolů či kompetencí, které je třeba vyplnit, aby byl zajištěn dostatečný materiál pro vyhodnocování, homogenizaci a tvorbu profilů. Hledáme – li cílových 10 – 12 kompetencí a část z nich bude z kategorie „tvrdých“, lze předpokládat že pro hledání klíčových kompetencí, které se nakonec objeví v profilu musíme mít pro začátek alespoň dvojnásobek konečného počtu (tedy celkem mezi 25 a 30). Výjimky sice mohou existovat (méně kompetencí potřebných pro výkon dané funkce) nicméně pokud se objeví, je třeba analyzovat, zda se jedná skutečně o zvláštní případ, nebo si expert prostě „zjednodušil“ práci. Je velmi pravděpodobné, že v případě manažerských pozic bude okruh „měkkých“ kompetencí vždy dostatečně široký. Chcete-li získat od expertů nové informace, systematicky a včas omezte jejich přístup k existujícím materiálům dané pozice a zdůrazněte význam toho, aby ke svým úkolům přistupovali tvůrčím způsobem (dokonce až k prohlášení, že „klasický“ přístup nebude akceptován). Zdůrazněte a technickými opatřeními zajistěte samostatnou práci jednotlivých expertů, pokud na ni trváte, nebo vám experti začnou „homogenizovat“ podklady už v průběhu expertního hodnocení, což může být v rozporu s potřebami vaší práce.

- 52 -

Velké obtíže pociťovali experti při posuzování významného kritéria „Míra odlišení“ ve formuláři pro analýzu kompetencí, nicméně právě tento prvek ve velké míře rozhoduje o relevantnosti konečného kompetenčního profilu. Je velmi důležité vysvětlit expertům při vstupním školení dostatečně podrobně klíčový význam tohoto prvku v rámci kompetenčního managementu. Vždy je nutné se ptát, nakolik je posuzovaná kompetence vlastní pouze špičkovým pracovníkům a chybí průměrným a hledat k tomu okamžitě potvrzení právě formou charakteristických vnějších projevů chování, odlišujících špičkové od ostatních. Dobré zvládnutí hodnocení tohoto prvku je podmínkou nutnou pro úspěšnou tvorbu dobrého kompetenčního profilu. Homogenizace výsledků (vyhledávání klíčových úkolů a kompetencí) se provádí důsledně po sloupcích, tedy v rámci každého jednoho parametru (význam, četnost, význam na počátku, míra odlišení). Škrtají se vždy jen úkoly či kompetence, jejichž průměrné hodnoty ve všech sloupcích klesají pod stanovenou hodnotu (zpravidla 3,0). Zde se ovšem projevuje jedno významné specifikum (či nebezpečí) metodiky. Může se stát, že některá (zpravidla „tvrdá“) kompetence, která (skoro vždy) svou mírou odlišení či (občas) významem klesne pod stanovenou minimální hodnotu, je při zpracování podkladů od expertů („homogenizaci“) vyřazena. V případě kompetenčního profilu, prezentovaného v příloze č.12 se tak stalo s vlastnictvím řidičského průkazu skupiny “B“ pro řízení referentského vozidla, znalostí podvojného účetnictví a cizího jazyka. Tyto tři kompetence jsou nezbytné pro výkon práce, ale míra odlišení mezi průměrnými uchazeči a špičkovými v těchto kompetencích je nízká či minimální. Řešením v takovém případě je definovat tyto (nezbytně nutné, ale ne dostačující) kompetence již na počátku procesu, zahrnout je do hodnotících kritérií ale ne do hodnocení expertů. Po zpracování a vyhodnocení formuláře pro propojení úkolů a kompetencí nám seznam klíčových kompetencí (10-12 položek) zbývá doplnit slovním popisem každé kompetence (co si pod ní představujeme – velmi důležité, protože různí lidé si pod jedním názvem mohou představovat velmi rozdílné věci), jejími vnějšími projevy (cca tři projevy na každou kompetenci) a ukazateli, dle kterých se bude daná kompetence u příslušného pracovníka hodnotit. Jak bylo uvedeno v textu dříve, je nutno tyto dva prvky hledat již při definování úkolů a kompetencí na počátku. Pokud jsme si na počátku trochu „zjednodušili„ práci a akceptovali neurčité formulace, teď se nám tato nedůslednost vrátí obtížností či úplnou nemožností specifikovat tyto prvky a přinutí nás postup opakovat.

- 53 -

8. Závěr Projekt byl realizován ve spolupráci s vybranými úřady a poskytnul příležitost v reálné praxi vytvořit kompetenční profily vybranou metodikou OPM JAM, shrnout zkušenosti získané její aplikací v podmínkách veřejné správy ČR, provést případné úpravy v metodice, zpracovat doporučení pro její další použití ve veřejné správě a nastínit další možnosti úřadů při rozšiřování použití postupů managementu založeného na kompetencích. V průběhu analýzy možných přístupů k tvorbě a uplatňování kompetenčních modelů nebyly nalezeny žádné důkazy ani náznaky, které by ukazovaly na potenciální potíže nebo nemožnost aplikovat manažerské standardy nebo zásady managementu založeného na kompetencích v podmínkách veřejné správy. Naopak, právě jistá stabilizovanost či směřování ke stabilizovanosti veřejné správy dává předpoklady využití silných stránek těchto nástrojů ve prospěch lepšího využití lidských zdrojů v této oblasti. Dovolili jsme si pouze zdůraznit význam uplatňování etických principů v práci úředníků veřejné správy, které jsou v některých zdrojích z komerčního prostředí zmiňovány, nicméně nejsou prioritní. Manažerské standardy představují jeden z důležitých prvních kroků při stavbě systému personálního managementu založeného na kompetencích.

- 54 -

9. Slovníček pro management založený na kompetencích Kompetence – kombinace znalostí, dovedností, schopností a chování, které zaměstnanec používá při výkonu své práce a jsou rozhodující k dosažení výsledků a které jsou v souladu se strategickými záměry organizace. Model kompetencí – modelové požadavky na znalosti, dovednosti a postoje, obsahují požadované a chtěné charakteristiky dovedností a chování pro funkční místo. Kompetenční profil – uspokojivé zvládnutí pracovního výkonu v rozsahu daném popisem práce, vymezující pravomoci a odpovědnosti, který zahrnuje související interní či externí vztahy v organizaci. Profily mohou obsahovat závazné, ale i doporučené charakteristiky a mohou být sestaveny podle důležitosti. Dovednosti – přenosné dispozice k provádění činností, sdělují nakolik lidé umějí dobře pracovat. Vědomosti – přenosné dispozice ke sběru a uchovávání informací, které lidé mají o určitém tématu. Postoje – společenská role, způsob, jakým jedinec vědomě působí na veřejnosti. Představuje to, co je podle jeho mínění důležité, odráží hodnoty člověka. Znaky kultury – osobní vlastnosti, které zaměstnancům umožňují vytvářet vnitřní prostředí pro rozvoj firemní kultury. Výběrem základních kompetencí můžeme znaky firemní kultury ovlivňovat.

- 55 -

10. Seznam použitých zdrojů a literatury [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16]

Plichta, D., prezentace Aplikace modelu CAF, Sborník ČSJ Partnerstvím k úspěšnosti, sekce C, ČSJ, Praha, 2004. Management Standards Directory, MCI, London, 1995. http://www.cipd.co.uk (různé podklady) Plamínek, J. – Fišer, R., Řízení podle kompetencí, Grada, Praha, 2005. http://www.schoonover.com (competency) Hopman, N., Public Leadership for Europe. Towards a Common Competence Frame, CPL-ROI, 2004. Dubois, D. D., Competency Based Management Performance Improvement: A strategy for Organizational Change, HRD Press Inc., 1993. MOSAIC, Appendix F. (http://www.opm.gov/deu/Handbook_2003/DEOH-Appendix-6.asp) Zákon č. 312/2002 Sb. O úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů. Chapman, R., Etika ve veřejné službě pro nové tisíciletí, Slon, Praha, 2003. Trčka, M., Management založený na kompetencích (CBM), Personál, 2004. Stýblo, J., Problémy stanovení profesních manažerských kompetencí na přelomu roku 2000, http://www.karierasro.cz/cislo2y2k.htm. Wilkinson, T., Competencies Awareness Workshop, SeeChange International, U.K., 1998.. Spencer, L. M. – Spencer, S. M.: Competency Modeling, http://www.denvergov.org/BeCOME/template22536.asp. Sealfon, M., Competency-Based Management, http://www.ascp.org/member/associate/reports/nsadvisor.asp Anonymous, Competency and competency frameworks, Originally issued May 2001; latest revision January 2003, http://www.cipd.co.uk/subjects/perfmangmt/competnces/comptfrmwk. htm?IsSrchRes=1.

- 56 -

11.

Seznam příloh

č. 1

Přehled (menu) kompetencí pro úředníky dle projektu ROI

č. 2

Kompetenční matice dle Plamínek, J. – Fišer, R., Řízení podle kompetencí, Grada, Praha, 2005.

č. 3

Kompilace menu kompetencí dle MOSAIC

č. 4

Menu etických kompetencí dle Committee on Standards in Public Life

č. 5

Přehled manažerských standardů - členění standardů pro vrcholový management

č. 6

Přehled manažerských standardů - členění standardů pro střední management

č. 7

Přehled manažerských standardů – členění standardů pro nižší management I

č. 8

Přehled manažerských standardů – členění standardů pro nižší management II

č. 9

Přehled manažerských kompetencí

standardů

–

členění

č. 10

Přehled manažerských manažerských standardů

standardů

-

úplný

č. 11

Přehled manažerských standardů – doporučení k hodnocení manažerských kompetencí

č. 12

Kompetenční profil, zpracovaný v rámci pilotního ověření projektu

- 57 -

personálních popis

prvků

Příloha č.1

Menu 42 manažerských kompetencí pro vyšší státní úředníky, které byly obsahem dotazníků při projektu Towards a Common Competence Frame (ROI)

Č.

Kompetence

1

Interkulturní komunikace

2

Úsudek

3

Zpracování informací

4

Znalost výborů v Bruselu

5

Odvaha (!!!)

6

Pružnost

7

Otevřenost nápadům

8

Schopnost poslouchat

9

Čestnost / Integrita

10

Znalost působností a odpovědností institucí EU

11

Práce s podřízenými / koučování

12

Otevřenost / odpovědnost

13

Vyjednávání

14

Komunikace

15

Schopnost spolupráce

16

Znalost postupů EU

17

Iniciativnost / proaktivita

18

Rozhodnost

19

Protýmové postoje

20

Kreativita

21

Akceptace různosti

22

Znalost sociálních systémů v Evropě

23

Znalost pravidel a legislativy EU

24

Přesvědčivost / schopnost jasně vysvětlit své stanovisko

25

Řešení problémů

26

Inovativnost

- 58 -

27

Strategický pohled

28

Znalost formálních / neformálních vztahů v EU

29

Zaměření na výsledky (tah na branku)

30

Delegování

31

Schopnost učit se

32

Organizační dovednosti

33

Znalost domácí politiky

34

Znalost domácích systémů a priorit

35

Znalost národních specifik / povědomí o zájmech jiných

36

Znalosti projektového managementu a managementu změny

37

Facilitace

38

Tvorba konsensu

39

Prezentační dovednosti, vč. vystupování na veřejnosti

40

Zaujatost pro věc / pracovitost / odpovědnost

41

Lobování

42

Evropské ambice

- 59 -

Příloha č.2

Kompetenční matice dle Plamínek, J. – Fišer, R., Řízení podle kompetencí, Grada, Praha, 2005.

Matice kompetencí (matrix of competencies) je vzorcem pro praktické propojení úloh, které jsou vykonávány, a k tomu potřebných kompetencí. V daném případě se jedná o matici standardní, která poskytuje základní orientaci v úlohách a k nim požadovaných kompetencích v kvantitativním a kvalitativním vyjádření. Pro konkrétní podniky bude tato matice modifikována jak z hlediska jednotlivých kompetencí, tak z hlediska čísel, vyjadřujících požadavky na míru kompetence, nutnou pro úspěšný výkon. Škály (0 - 10) jsou pro posuzování znalostí (nemá tušení – tvůrčí a autorská úroveň), dovedností (neumí nic – tvůrčí a autorská úroveň) a postojů (bez vztahu k věci – stimuluje jiné, je lídrem). V případě posuzování vlastností se jedná o definici umístění uchazeče na škále protikladných vlastností od 100 % vlastnosti vlevo, po 100 % vlastnosti vpravo.

Kompetence

Úlohy 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Sebezvládání •

Sebepoznání a sebepřijetí

•

Sebeřízení a řízení času

•

Zvládání stresu

Zpracování informací •

Strategické myšlení

•

Myšlení v souvislostech

• Analytické myšlení Řízení požadavků •

Řízení procesů

•

Řízení projektů

•

Řešení problémů

• Rozhodování Komunikace •

Prezentace

•

Vedení dialogu

•

Vedení porad - 60 -

11

12

Vedení lidí •

Poznávání osobnosti

•

Zadávání úkolů

•

Hodnocení lidí

• Motivace lidí Vztahové dovednosti •

Schopnost spolupráce

•

Schopnost soutěžení

•

Vyjednávání

Ovlivňování vztahů •

Stimulace spolupráce

•

Stimulace soutěžení

•

Řešení sporů

• Zvládání problémových lidí Orientace •

Ve vnějším prostředí

•

V prostředí firmy

Postoje a smíšené zdroje •

Akceptace firemních idejí

•

Akceptace vlastní role

•

Samostatnost, odpovědnost

•

Pružnost a kreativita

- 61 -

Příloha č.3

Kompilace menu kompetencí dle MOSAIC

Kompetence

Popis

Čtení (Reading)

Učí se z písemného materiálu určením hlavní myšlenky či základní zprávy. Rozeznává správnou (anglickou) mluvnici, interpunkci a gramatiku. Psaní (Writing) Správně používá (anglickou) mluvnici, interpunkci a gramatiku pro písemné sdělování myšlenek, nápadů, informací a zpráv. Naslouchání Přebírá, vykládá a odpovídá na ústní zprávy a jiné (Listening) podněty, jako je např. řeč těla, způsobem odpovídajícím situaci a vhodným pro posluchače. Mluvení Správně používá (anglickou) mluvnici pro organizaci (Speaking) a tlumočení myšlenek slovy těla způsobem odpovídajícím situaci a vhodným pro posluchače. Vhodně používá řeč těla. Počty (Arithmetic) Provádí správně početní úkony, jako je sčítání, odčítání, násobení a dělení. Řeší praktické úkoly volbou vhodných matematických technik či vzorců. Řízení různých lidí Citlivě vnímá kulturní, rasové různosti, rozdíly pohlaví (Managing diverse či jiné individuální rozdíly mezi pracovníky. workforce) Ústní komunikace Vyjadřuje efektivně myšlenky či fakta jednotlivcům či (Oral skupinám; hovoří jasně a přesvědčivě; naslouchá; Communication) podporuje otevřenou výměnu názorů. Tvůrčí myšlení Využívá představivost pro kombinování nápadů nebo (Creative Thinking) informací novým způsobem. Řízení informací Identifikuje potřeby informací; sbírá, třídí a udržuje (Information informace; stanovuje jejich důležitost a přesnost; Management) pracuje s nimi různými metodami. Rozhodování Stanovuje cíle a zjišťuje překážky bránící dosažení (Decision Making) těchto cílů, vytváří alternativy, posuzuje rizika, zvažuje a vybírá nejlepší alternativy, aby vyřešil problém. Myšlení Odhaluje či vybírá pravidla, principy nebo vztahy mezi fakty a jinými informacemi. (Reasoning) Řešení problémů Identifikuje a analyzuje problémy; vhodně používá (Problem Solving) rozumu k dosažení závěru; nachází alternativní řešení složitých problémů; rozlišuje relevantní a nerelevantní informace a činí logická rozhodnutí. - 62 -

Představivost (Mental Visualisation)

Učení se (Learning) Sebeúcta (Self-Esteem) Sebesměrování (Self Direction) Svědomitost (Conscientiousness)

Týmová práce (Teamwork) Mravní integrita / čestnost (Integrity/Honesty)

Vidí věci v mysli v mentálně vytvořených symbolech, obrázcích, grafech, objektech nebo v jiných informacích. Například si umí představit budovu na základě plánů, nebo průběh výroby na základě pracovního postupu. Užívá efektivní učební techniky k získání a využití nových znalostí a dovedností; využívá vzdělávání, trénink, zpětné vazby či jiné možnosti k učení se a osobnímu rozvoji. Vnímá vlastní hodnotu, udržuje si příznivý pohled na sebe a projevuje profesionální image. Projevuje důvěru ve své schopnosti a myšlenky; sám se motivuje a je zaměřen na výsledky; uvědomuje si své silné a slabé stránky; vyhledává hodnocení ze strany jiných a možnosti poučení se a seberozvoje. Demonstruje vysokou úroveň úsilí a zaujatosti ohledně vykonávané práce; chová se odpovědně. Podporuje a usnadňuje spolupráci, hrdost, důvěru a skupinového ducha; spolupracuje s jinými na dosažení cílů. Demonstruje vysokou úroveň etického chování, chápe dopady porušení etických norem na organizaci, sebe a jiné; volí etické postupy, je důvěryhodný.

Sebeřízení Stanovuje si vhodné a realistické osobní cíle; sleduje (Self Management) pokrok a motivuje se k jejich dosažení. Řídí svůj čas a efektivně pracuje se stresem. Interpersonální dovednosti (Interpers. skills)

Vůči jiným projevuje pochopení, přátelskost, zdvořilost, takt, empatii, kooperativnost, zájem; chová se vhodně k lidem v různých podmínkách a situacích.

Plánování a kontrola (Planning and Evaluation)

Organizuje práci, stanovuje priority, určuje potřeby zdrojů; stanovuje krátkodobé a dlouhodobé cíle a strategie k jejich dosažení, zajišťuje koordinaci s jinými organizacemi nebo jejich částmi při dosahování cílů, sleduje postup a hodnotí výsledky.

Pozornost k detailu Je důkladný při výkonu práce a svědomitý v přístupu (Attention to Detail) k detailům (maličkostem, podrobnostem). Řízení financí Připravuje, ověřuje a/nebo řídí rozpočty v různých (Financial oblastech; plánuje, provádí a sleduje výdaje pro Management) zajištění efektivní podpory programů či postupů; hodnotí finanční podmínky organizace. - 63 -

Řízení zdrojů (Managing resources)

Vybírá, získává, skladuje a rozděluje zdroje, jako jsou materiály, zařízení či peníze.

Řízení lidských zdrojů (Managing HR) Vedení (Leadership)

Plánuje, provádí a sleduje pracovní převody; posuzuje pracovní výkony a poskytuje zpětnou vazbu jiným k jejich práci. Působí na jiné s cílem ovlivnit je a motivovat.

Učení jiných (Teaching Others)

Pomáhá jiným učit se; zjišťuje vzdělávací potřeby; poskytuje podporu, radí při plnění úkolů, pracuje jako mentor.

Zákaznické služby (Customer Service) Povědomí o organizaci (Organizational Awareness) Povědomí o okolním prostředí (Ext. awareness)

Pracuje a komunikuje se zákazníky tak, aby uspokojil jejich potřeby. Má zájem na poskytování kvalitních služeb. Ví, jak fungují (podnikové) sociální, politické, organizační, technologické systémy, a efektivně s nimi pracuje. Tvoří postupy a pravidla práce či organizace.

Vizionářství (Vision)

Vytváří dlouhodobé výhledy a iniciuje změny v organizaci s ohledem na budoucnost; spoluvytváří vize; hledá možnosti přiblížení organizace ke splnění vize Přesvědčuje ostatní k přijetí doporučení, ke spolupráci nebo změně chování; spolupracuje na dosažení shody; vyjednává k dosažení obecně přijatelných řešení.

Ovlivňování / vyjednávání Influencing / Negotiating Zvládání konfliktů (Conflict Management) Odolnost ke stresu (Stress Tolerance) Pružnost (Flexibility) Využití techniky (Technology Application)

Identifikuje a chápe ekonomické, politické a sociální trendy, ovlivňující organizaci.

Zvládá a řeší konflikty, konfrontace, rozpory pozitivním a konstruktivním způsobem s minimálními personálními dopady. Jedná klidně a efektivně v podmínkách vysokého stresu (např. pod časovým tlakem, v nepřátelském prostředí, při mimořádných / nebezpečných situacích). Rychle se přizpůsobuje změnám. Zná, chápe a vybírá postupy, stroje nebo nástroje, které zajistí odpovídající výsledky; nachází a odstraňuje potíže (závady) ve strojích, počítačích nebo jiném zařízení, které je využíváno k plnění úkolů. - 64 -

Paměť (Memory) Rychlost vnímání (Percept. speed) Vytrvalost (Stamina)

Vybavuje si informace, získané v minulosti. Vnímá detaily ve slovech, číslech, obrazech nebo grafech rychle a přesně. Provádí opakující se úkoly efektivně v průběhu dlouhého času, například vkládání dat.

Koordinace rukou a očí (Eye/Hand Coordination) Strategické myšlení (Strategic Thinking) Průběžné učení (se) (Continual Learning)

Pečlivě koordinuje oči s pohybem prstů, zápěstí či paže při manipulaci s předměty při práci.

Pružnost (Resilience)

Efektivně zvládá tlak; udržuje pozornost, sílu a zůstává optimistický a vytrvalý i při potížích. Rychle překonává porážky. Vyvažuje osobní život a praci. Vytváří a udržuje atmosféru podporující poskytování špičkových služeb a dobrého výkonu. Umožňuje jiným rozšířit své znalosti a dovednosti a podporuje jejich snahu dobře pracovat. Má zájem o službu veřejnosti a podporuje duch služby.

Oddanost službě (Service Motivation)

Tvoří účinné strategie v souladu s obchodní a podnikatelskou strategií firmy. Hodnotí opatření a strategie z dlouhodobého hlediska. Určuje cíle, vybírá priority, předvídá ohrožení a vidí možnosti. Chápe podstatu nových informací, ovládá nové technické a obchodní znalosti, zná své silné a slabé stránky, vyhledává zpětnou vazbu od jiných, možnosti jak se naučit něčemu novému.

Využívá různosti (Leveraging Diversity)

Získává, rozvíjí a udržuje kvalitní a různorodou pracovní sílu podřízených. Maximalizuje konečné efekty z rozvoje schopností všech na pracovišti. Vnímá, chápe, rozumí a cení rozdíly a užívá jich ve prospěch společnosti.

Síťování (Partnering)

Vytváří partnerství a sítě, zapojuje se do aktivit napříč strukturami, pracuje přes hranice, nachází společnou řeč s různými lidmi, využívá kontakty na podporu své pozice. Identifikuje možnosti vytvořit a prodat nové výrobky či služby uvnitř či vně firmy. Je ochoten převzít riziko a jednat i v případě rizika, aby získal zisk či výhodu. Pracuje s jinými na dosažení shody obsahující (zahrnující) výměnu určitých zdrojů či vyřešení rozporů.

Podnikavost Entrepreneurship Vyjednávání (Negotiation)

- 65 -

Příloha č.4

Menu etických kompetencí dle Committee on Standards in Public Life

Kompetence

Popis

Nestrannost

Držitelé veřejných úřadů budou rozhodovat výlučně ve veřejném zájmu. Nesmí rozhodovat tak, aby získali finanční nebo jiné výhody pro sebe, své rodiny nebo přátele.

Integrita

Držitelé veřejných úřadů zabrání vzniku jakéhokoliv závazku finančního či jiného druhu k vnější osobě či organizaci, který by je mohl ovlivnit při výkonu služebních povinností.

Objektivita

Při vykonávání veřejného úřadu budou držitelé tohoto úřadu rozhodovat dle podstaty věci.

Odpovědnost (Accountability)

Držitelé veřejného úřadu jsou odpovědni za svá rozhodnutí a činy a musí se podřídit jakémukoliv zkoumání, odpovídajícímu jejich úřadu.

Otevřenost

Držitelé veřejného úřadu musí být v nejvyšší možné míře otevření ohledně svých rozhodnutí a činů. Musí být schopni zdůvodnit svá rozhodnutí a omezit poskytování informací mohou pouze v jasně popsaných případech širšího veřejného zájmu.

Čestnost

Držitelé veřejného úřadu jsou povinni zveřejnit jakékoliv soukromé zájmy, související s veřejnými povinnostmi a vyřešit jakékoliv vzniklé konflikty způsobem, chránícím veřejné zájmy.

Vedení (Leadership)

Držitelé veřejného úřadu jsou povinni prosazovat a podporovat tyto zásady svým osobním příkladem.

- 66 -

Příloha č.5

A.

B.

Přehled manažerských standardů – členění standardů pro vrcholový management (Senior Management Standards)

Chápání a ovlivňování prostředí A.1. A.1.1. A.1.2. A.1.3.

Externí tendence (trendy) Sledování a hodnocení vnějšího prostředí Širší vnější prostředí Soupeři a partneři

A.2. A.2.1. A.2.2. A.2.3. A.2.4. A.2.5.

Interní silné a slabé stránky Audit výrobků a služeb Organizační struktura Auditování managementu Manažerské kompetence Finanční zdroje

A.3. A.3.1. A.3.2.

Podílníci – zainteresovaní (stakeholders) Zájmy podílníků – zainteresovaných Vliv zainteresovaných

Vytváření strategie a získávání podpory B.1.1. B.1.2. B.1.3. B.1.4.

Vize a mise Cíle a strategie Hodnoty a přístupy Získávání podpory

- 67 -

C.

D.

Plánování, zavádění, monitorování C.1. C.1.1. C.1.2. C.1.3. C.1.4. C.1.5.

Programy, projekty, plány Příprava předkládání návrhů Hodnocení (kritické posuzování) návrhů Poskytování odborné rady Získávání zdrojů a vytváření podpory Zajišťování souhlasu

C.2. C.2.1. C.2.2. C.2.3. C.2.4. C.2.5.

Delegace a provádění Sjednávání smluv Delegování odpovědnosti a autority Cíle Poskytování rad Práce s vynikajícími jedinci

C.3. C.3.1. C.3.2. C.3.3.

Kultura Různost Práce ve spolupráci (Firemní) hodnoty

C.4. C.4.1. C.4.2. C.4.3.

Monitorování Klíčové indikátory Kontrola výkonnosti Budoucí výkonnost

Evaluace a zlepšování D.1.1. D.1.2. D.1.3.

Měřítka a kritéria Úspěch a neúspěch Přehodnocení

- 68 -

Příloha č.6

Přehled manažerských standardů – členění standardů pro střední management (Middle Management Standards)

Řízení činností 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Iniciace a zavádění změn a zdokonalení služeb, výrobků a systémů Identifikace příležitostí pro zdokonalení výrobků, služeb a systémů Posuzování výhod a nevýhod navržených řešení Příprava zavádění změn Zavádění změn a hodnocení dopadů Zavádění, provoz a kontrola systému kvality Monitoring, údržba a zdokonalení poskytovaných služeb a dodávky výrobků Zajištění a udržování dodávky zdrojů do organizace Navrhování a odsouhlasování požadavků zákazníka Zajišťování a zlepšování provozu v souladu s funkčními požadavky a požadavky systému jakosti Vytváření a udržování podmínek pro produktivní práci

Řízení financí 3. Monitorování a řízení použití zdrojů 3.1. Kontrola nákladů a zvyšování hodnoty 3.2. Sledování a řízení nákladů činností dle rozpočtu 4.

Zajišťování a efektivní přidělování zdrojů pro činnosti a projekty 4.1. Zdůvodňování předpokládaných nákladů projektů 4.2. Projednávání a schvalování rozpočtů

Řízení lidí 5. 5.1. 5.2. 5.3.

Získávání a výběr lidí Definování budoucích personálních potřeb Specifikace požadavků pro výběr kvalitního personálu Posuzování a výběr kandidátů podle potřeb organizace a týmů

- 69 -

6. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 7.

Povzbuzování týmů, jednotlivců i sebe ke zvyšování výkonnosti Vytváření a rozvoj týmů (plánováním činnosti a jejím řízením) Identifikace, posuzování a zlepšování rozvojových aktivit jednotlivců Osobní rozvoj v rámci pracovního místa Posuzování a zlepšování použitých postupů pro osobní rozvoj

7.1. 7.2. 7.3. 7.4.

Plánování, přidělování a kontrola práce, prováděné týmy, jednotlivci i sebou samým Stanovování a změny pracovních cílů pro skupiny a jednotlivce Plánování činností a volba metod pro dosažení cílů Přidělování práce týmům, jednotlivcům a kontrola výsledků práce Poskytování zpětné vazby na pracovní výkon

8. 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5. 8.6.

Vytváření, udržování a rozvoj efektivních pracovních vztahů Vytvoření ovzduší důvěry a spolupráce s podřízenými Vytvoření ovzduší důvěry a spolupráce s přímým nadřízeným Vytvoření dobrých vztahů s kolegy (spolupracovníky) Identifikace a minimalizace interpersonálních konfliktů Zavádění disciplinárních postupů a řešení stížností Osobní podpora týmu radou (counseling)

Řízení informací 9. 9.1. 9.2. 9.3.

Vyhledávání, hodnocení a příprava informací pro práci Získávání a třídění informací pro jednodušší přijímání rozhodnutí Předpovídání trendů a rozvoje, ovlivňujícího cíle Zaznamenávání a skladování informací

10. Výměna informací při řešení problémů a rozhodování 10.1. Vedení setkání a skupinových diskusí k řešení problémů a přijetí rozhodnutí 10.2. Přispívání k diskusi o řešení problémů a přijetí rozhodnutí 10.3. Poradenství a informování ostatních

- 70 -

Příloha č.7

Přehled manažerských standardů – členění standardů pro nižší management I (First Line Management Standards)

Řízení činností 1. Udržování a zdokonalení služeb a výrobků 1.1. Zajištění provozu v souladu s normami jakosti 1.2. Vytvoření a udržování nezbytných podmínek pro produktivní práci 2.

Pomoc při zavádění změn ve službách, výrobcích a systémech 2.1. Pomoc při posuzování navrhovaných změn výrobků, služeb a systémů 2.2. Zavádění a hodnocení změn výrobků, služeb a systémů

Řízení financí 3. Doporučení, monitorování a řízení použití zdrojů 3.1. Návrhy výdajů 3.2. Sledování a řízení použití zdrojů Řízení lidí 4. Pomoc při náboru a výběru pracovníků 4.1. Definice budoucí personální potřeby 4.2. Pomoc při posuzování a výběru kandidátů podle potřeb organizace a týmů 5. 5.1. 5.2. 5.3.

Rozvíjení týmů, jednotlivců i sebe ke zvyšování výkonnosti Rozvoj a zdokonalování týmů prostřednictvím plánů a aktivit Výběr, hodnocení a zdokonalování rozvojových aktivit jednotlivců Osobní rozvoj v rámci pracovního místa

6.

Plánování, přidělování a kontrola práce, prováděné týmy, jednotlivci i sebou samým Stanovování a změny pracovních cílů pro skupiny a jednotlivce Plánování činností a volba metod pro dosažení cílů Přidělování práce týmům, jednotlivcům a kontrola výsledků práce Poskytování zpětné vazby na pracovní výkon jak týmům, tak jednotlivcům

6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

- 71 -

7. 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6.

Vytváření, udržování a rozvíjení (prohlubování) efektivních pracovních vztahů Vytvoření ovzduší důvěry a spolupráce s přímými podřízenými Vytvoření ovzduší důvěry a spolupráce s přímým nadřízeným Vytvoření dobrých vztahů s kolegy (spolupracovníky) Identifikace a minimalizace interpersonálních konfliktů Provádění disciplinární činnosti a šetření stížností Poradenství zaměstnancům

Řízení informací 8. Vyhledávání, hodnocení a příprava informací pro práci 8.1. Získávání a posuzování informací pro zjednodušení přijímání rozhodnutí 8.2. Záznam a skladování informací 9. Výměna informací pro řešení problémů a rozhodování 9.1. Vedení setkání a skupinových diskusí k řešení problémů a přijetí rozhodnutí 9.2. Přispívání k diskusi o řešení problémů a přijetí rozhodnutí 9.3. Poradenství a informování ostatních

- 72 -

Příloha č.8

Přehled manažerských standardů – členění standardů pro nižší management II (Supervisory Management Standards)

1.

Udržování a zdokonalování dosahované kvality poskytovaných služeb a výrobků 1.1. Udržování služeb a provozu 1.2. Udržování nezbytných podmínek pro efektivní a produktivní pracovní prostředí

2. Pomoc při plánování, sledování a řízení zdrojů 2.1. Plánování použití zdrojů 2.2. Sledování a řízení použití zdrojů 3. Pomoc při zajišťování pracovníků 3.1. Pomoc při identifikaci personálních potřeb 3.2. Pomoc při výběru zaměstnanců 4.

4.4.

Pomoc při výcviku a rozvoji týmů, jednotlivců i sebe ke zvyšování výkonnosti Pomoc při plánování tréninků a rozvoje týmů i jednotlivců Pomoc při realizaci tréninků a rozvoje týmů i jednotlivců Pomoc při hodnocení účinnosti tréninků a rozvoje týmů i jednotlivců ve srovnání s předpoklady Osobní rozvoj v rámci funkce

5. 5.1. 5.2. 5.3.

Pomoc při plánování, organizaci a kontrole práce Pomoc při plánování pracovních činností a metod k dosažení cílů Organizace práce a pomoc při její kontrole Poskytování zpětné vazby na pracovní výkon týmům i jednotlivcům

6.

Vytváření, udržování a rozvíjení (prohlubování) efektivních pracovních vztahů Vytváření a prohlubování produktivních pracovních vztahů s kolegy a řízenou skupinou Prohlubování produktivních pracovních vztahů s přímým nadřízeným Identifikace a minimalizace interpersonálních konfliktů Pomoc při provádění disciplinární činnosti a šetření stížností

4.1. 4.2. 4.3.

6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

- 73 -

7.

Poskytování informací a rad pro zajištění splnění cílů organizace 7.1. Získávání, kontrola, zaznamenání a uchovávání informací 7.2. Poskytování informací a rad

- 74 -

Příloha č.9

1. 1.1. 1.2. 1.3.

Přehled manažerských standardů – členění personálních kompetencí (pro střední a nižší management)

Plánování pro optimalizaci výsledků Demonstrace zájmu o dosažení excelence Stanovování cílů a výběr priorit Řízení procesů (monitorování průběhu a řízení při odchylkách od plánu)

2. Řízení jiných 2.1. Projevování citlivosti k potřebám druhých 2.2. Udržování dobrých vztahů 2.3. Získávání podpory druhých 2.4. Pozitivní vymezování se vůči jiným 3. Sebeřízení 3.1. Projevování sebedůvěry a osobnostní dynamiky 3.2. Zvládání emocí a stresu 3.3. Řízení osobního rozvoje 4. Využití intelektu pro optimalizaci výsledků 4.1. Sběr a třídění informací 4.2. Identifikace a využívání konceptů 4.3. Rozhodování

- 75 -

Příloha č.10

Přehled manažerských standardů - úplný popis prvku manažerských standardů (MCI)

Pro snazší pochopení systému Manažerských kompetencí MCI zde uvádíme jako příklad překlad popisu prvku M 2.5.2. ze svazku M2, určeného pro střední management. Klíčová role: Skupina 5: Prvek 5.2.:

Řízení lidí Získávání a výběr personálu Specifikace požadavků, zajišťujících kvalitní personál

Kritéria výkonnosti: a) b) c) d) e)

Specifikace (požadavky) stanoví název funkce či místa, odpovědnosti, klíčové cíle či úkoly, kompetence a jiné detaily, specifické pro organizaci (firmu) Specifikace přesně určí roli, kterou bude mít vybraný uchazeč ve vztahu k týmu jako celku Před dokončením specifikace budou vzaty v potaz názory a požadavky všech relevantních osob. Specifikace bude písemná, stručná a v souladu s požadavky pracovního práva Konečná specifikace bude ověřena a schválena příslušnými lidmi před zahájením náboru.

Podmínky platnosti: Relevantní osoby pro vyjádření k návrhu a stanovení požadavků jsou: 9. Nadřízení manažeři 10. Personalisté 11. Podřízení 12. Spolupracovníci Informace použité v návrhu požadavků jsou odvozeny z: Personálních výhledů (předpovědí) Plánů podniku či útvaru Popisu práce/funkce Právní normy, jejichž požadavky musí být respektovány, jsou: Zákon o diskriminaci podle pohlaví 1975, 1986 Zákon o vztahu ras 1976.

- 76 -

Druhá strana – doporučení pro hodnocení Požadované důkazy: Důkazy musí obsahovat specifikace (požadavky na pracovní místo), které jsou v působnosti hodnoceného a obsahují: • Personální výhled • Plán podniku či útvaru, podniková pravidla a normy • Popis práce/funkce Vyjádření k návrhu a stanovení požadavků od relevantních osob: • Nadřízení manažeři • Personalisté • Podřízení • Spolupracovníci Využití následujících právních norem: • Zákon od diskriminaci podle pohlaví 1975, 1986 • Zákon o vztahu ras 1976. Zdroje důkazů: Práce vykonaná na dané pozici. Může být vzata v úvahu také zkušenost z předchozí práce nemanažerského charakteru (například práce na pozici personálního specialisty). Druhy důkazů: Výsledky práce podpořené svědectvími, případně zprávy popisující podrobně opatření či možná jiná řešení, vhodná pro jiné podmínky a řešení změn platné legislativy. V případě nedostatku vhodných výsledků práce lze využít dotazování, dokládající znalost a chápání zásad a postupů v oblasti: • Zjišťování požadavků na kompetence u jednotlivých prací • Informování, konzultování a získávání názorů od jiných, povzbuzování k vyjadřování stanovisek a nápadů • Aplikace příslušné platné legislativy za běžných podmínek • Psaní jasných, stručných a přesných požadavků na pracovní místo dle existujících popisů, případně jejich částí.

- 77 -

Doplňující informace pro prvek 5.2. Principy a postupy spojené s: • Informací a konzultováním jiných o potížích a návrzích, povzbuzování k nabízení nápadů a stanovisek • Zjišťováním požadavků na kompetence u jednotlivých prací • Aplikací příslušné platné legislativy a vnitrofiremních pravidel na běžné podmínky • Odvozováním jasných a přesných požadavků na pracovní místo z existujících popisů, firemních plánů a personálních prognóz. Data související s: • Předvídáním osobnostních a kompetenčních požadavků v podniku a oboru podnikání • Legislativními požadavky na určité pracovní pozice, tedy konkrétní kvalifikační požadavky • Pracovními rolemi, které mají být plněny • Kompetencemi, nutnými pro výkon práce • Organizační a týmovou strukturou související s konkrétní rolí • Možnostmi osobního rozvoje a služebního postupu pro uchazeče • Mzdovými hladinami v oboru, potřebnými k získání lidí s určitými znalostmi a dovednostmi • Vstupními údaji a jinými finančními podrobnostmi, souvisejícími s určitou pozicí.

- 78 -

Příloha č.11

Přehled manažerských standardů – doporučení k hodnocení manažerských kompetencí

Proces hodnocení manažerských kompetencí je založen na sběru důkazů, že hodnocená osoba provádí práci kompetentně. Hodnocení má za úkol stanovit, že hodnocený pracovník pro danou úlohu buďto: a) je kompetentní, b) ještě není kompetentní c) není dostatek důkazu pro rozhodnutí. Cílem tohoto druhu hodnocení není tedy kvalitativní hodnocení výkonu, ale pouze jasný výrok o přijatelnosti výkonu dle kritérií. Postup procesu přípravy a realizace hodnocení: 1. Vytváření důkazů 2. Sběr, kompletace a předkládání důkazů 3. Posuzování důkazů 4. Ověření, zda vše proběhlo podle pravidel 5. Sběr záznamů z hodnocení pro certifikaci. Principy procesu hodnocení: 1. Zhodnotit všechny prvky (kompetence) 2. Důkazy musí být ke konkrétním kompetencím 3. Důkazy mají potvrzovat kompetentnost za všech podmínek definovaných standardy 4. Hodnocení je tvořeno posouzením důkazů, a ne srovnáním hodnocených osob mezi sebou 5. Důkazy musí mít zjistitelný zdroj (zpětnou sledovatelnost) 6. Důkazy musí být z reálných podmínek s užitím validovaných hodnotících metod 7. Důkazy musí mít vypovídací schopnost (umožňují stanovit, zda byl požadavek standardu splněn, či nikoliv) 8. Hodnocení by mělo umožňovat zpětnou kontrolu průběhu 9. Nemají být stanoveny časové limity pro získání kompetencí 10. Hodnotící systém nesmí být diskriminující. Sběr důkazů o kompetentnosti je v systému standardů MCI úkolem samotného hodnoceného.

- 79 -

Druhy důkazů: Přímé (jsou hlavní a klíčové): 1. Výsledky manažerovy běžné práce (např. plány, rozpočty, zápisy, záznamy, korespondence, směrnice, postupy) 2. Pozorování manažera při práci (existují významná omezení!) 3. Osobní záznamy (tzn. záznamy zpracované hodnoceným) 4. Zvláštní projekty 5. Výsledky testů a simulací. Nepřímé: 6. Dotazování 7. Důkazy z minulosti (předchozí osobní záznamy a certifikáty) 8. Svědectví osob (ústní či písemná). Systémy hodnocení: Externí hodnotitelé (z akreditované organizace)

Interní hodnotitelé (auditoři – nutná externí validace)

- 80 -

Příloha č.12

Kompetenční profil, zpracovaný v rámci pilotního ověření projektu

Pozice: ÚRR - Úředník oddělení kultury a regionálního rozvoje MěÚ (2.10.1. Rozvoj územních samosprávných celků) Kompetence

Popis kompetence

Analytické schopnosti

Schopnost studovat složité jevy • Věci vidí ve všech a podklady, nacházet klíčové souvislostech prvky, souvislosti, vazby • Nerozhoduje se příčina/důsledek a nacházet unáhleně možná řešení (včetně variant). • Má vždy promyšleno Schopnost srovnávat různá náhradní řešení pro řešení (zvažovat jejich výhody a případ nepříznivého nedostatky) vývoje situace

Řešení problémů

Schopnost identifikovat a analyzovat problémy; vhodně používat rozumu k dosažení závěru; nacházet různá (alternativní) řešení problémů; rozlišovat relevantní a nerelevantní informace a činit logická rozhodnutí.

• Potenciální problémy odhaluje včas a zpravidla jim předchází • Omezuje nepříznivé důsledky problémů pro úřad i ostatní strany • Z vyřešených problémů si bere ponaučení

Komunikační dovednosti

Schopnost zvolit účinné prostředky komunikace dle situace, jejich zvládání v praxi v různých podmínkách.

• Ochotně se dělí o informace • Umí jednat s různými druhy lidí • Má zajímavý písemný projev

Kreativita

Schopnost využití představivosti pro kombinování nápadů nebo informací novým způsobem

• Není spokojen/a se stávajícím stavem • Nachází neobvyklá řešení • Ochotně se učí nové věci • Omezuje rutinní práce, aby získal/a prostor na tvůrčí práci

Slaďování protichůdných zájmů

Schopnost nacházet možná řešení za podmínek, které si navzájem odporují

• Vnímá rozdílnost pohledů různých lidí na stejnou věc • Vždy hledá přijatelný kompromis

- 81 -

Projevy navenek

Týmová práce

Podpora a usnadňování spolupráce, důvěry a skupinového ducha při dosahování cílů.

• Zná pravidla týmové práce • Přijímá ochotně úkoly v rámci týmu a zodpovědně je plní • Chápe svou pozici v týmu

Pečlivost

Schopnost věnovat odpovídající • Svou práci kontroluje, pozornost všem prvkům nedělá chyby sledovaného jevu či procesu, • Časový tlak či stres vyvarovat se chyb málo ovlivňují kvalitu jeho/její práce

Systematičnost

Schopnost postupovat dle • Dodržuje zpracované a připraveného plánu či programu schválené plány se stálým zřetelem na dosažení • Vždy má přehled o vytčeného cíle situaci projektů či důležitých prací

Důslednost

Schopnost udržet vysoké úsilí a • Věci dotahuje do konce zaujatost při snaze o dosažení • Nenechá se odradit určeného cíle bez ohledu na neúspěchem měnící se podmínky • Věnuje pozornost i detailům

Plánovitost

Schopnost před zahájením • Každou důležitou práci práce zvážit všechny okolnosti plánuje a určit postup (sled kroků), • Umí si vhodně který zajistí nejvyšší efektivitu rozvrhnout čas dosažení cíle. • Má vždy časovou rezervu

Stanovování priorit

Schopnost zvažovat důležitost různých parametrů a jevů a vybírat klíčové, efektivní distribuce omezených zdrojů.

• Vždy zvažuje a stanovuje priority • Nejdůležitější věci dělá nejdříve • Včas reaguje na změny situace

Organizační dovednosti

Schopnost slaďování času, prostředků a osob pro splnění stanoveného cíle.

• Nebojí se rozhodnout a převzít za rozhodnutí odpovědnost • Rád/a věci řídí a ovlivňuje

Jiné nezbytné „tvrdé“ kompetence: ŘP skupina „B“, znalost podvojného účetnictví, znalost cizího jazyka (angličtina). - 82 -

Formulář pro analýzu kompetencí (po úpravě, v pořadí dle důležitosti) Pozice: ÚRR - Úředník oddělení kultury a regionálního rozvoje MěÚ (2.10.1. Rozvoj územních samosprávných celků) Kompetence

Popis kompetence Význam

Význam na počátku

Míra odlišení

Schopnost studovat složité jevy a podklady, nacházet klíčové prvky, souvislosti, vazby příčina/důsledek a nacházet možná řešení (včetně variant). Schopnost srovnávat různá řešení (zvažovat jejich výhody a nedostatky)

5

1

5

Schopnost jednat a nacházet soulad s různými osobami (povahou, jednáním či postavením), včetně umění vytvořit atmosféru odpovídající cíli jednání a povaze situace.

5

1

5

Schopnost vytvořit účinné strategie v souladu s dlouhodobými cíli úřadu, hodnotit veškeré činnosti a strategie z dlouhodobého hlediska, určovat cíle, vybírat priority, předvídat ohrožení a vidět možnosti.

5

2

5

14. Schopnost argumentace

Schopnost vhodně využívat výstupy analýzy na podporu svých návrhů

5

2

5

26. Řešení problémů

Schopnost identifikovat a analyzovat problémy; vhodně používat rozumu k dosažení závěru; nacházet různá (alternativní) řešení problémů; rozlišovat relevantní a nerelevantní informace a činit logická rozhodnutí.

5

3

5

9. Analytické schopnosti

13. Vyjednávání

25. Strategické myšlení

- 83 -

20. Komunikační dovednosti

2. Znalost tvorby projektů

4. Řízení financí

Schopnost zvolit účinné prostředky komunikace dle situace, jejich zvládání v praxi v různých podmínkách.

5

1

4

Aktivní orientace v systému a tvorbě projektů, umožňujících získat externí nevratné finanční zdroje na RR

5

3

4

Znalost zásad a metodiky finančního plánování ve veřejné sféře

5

2

2

5

3

2

3. Znalost struktury a administrace dotačních různých prvků

Podrobné znalosti o závazných podmínkách a pravidlech pro vyplácení dotací na různé projekty

21. Empatie

Schopnost vcítit se do situace druhé osoby

4

1

4

24. Kreativita

Schopnost využití představivosti pro kombinování nápadů nebo informací novým způsobem

4

1

4

12. Slaďování protichůdných zájmů

Schopnost nacházet možná řešení za podmínek, které si navzájem odporují

4

2

4

15. Prezentační dovednosti

Schopnost vystupovat na veřejnosti a ovládání metod prezentace z různých médií za různých podmínek.

4

2

4

27. Týmová práce

Podpora a usnadňování spolupráce, důvěry a skupinového ducha při dosahování cílů.

4

2

4

6. Pečlivost

Schopnost věnovat odpovídající pozornost všem prvkům sledovaného jevu či procesu, vyvarovat se chyb

4

1

3

- 84 -

7. Systematičnost

8. Důslednost

10. Plánovitost

11. Stanovování priorit

Schopnost postupovat dle připraveného plánu či programu se stálým zřetelem na dosažení vytčeného cíle

4

1

3

Schopnost udržet vysoké úsilí a zaujatost při snaze o dosažení určeného cíle bez ohledu na měnící se podmínky

4

1

3

Schopnost před zahájením práce zvážit všechny okolnosti a určit postup (sled kroků), který zajistí nejvyšší efektivitu dosažení cíle.

4

2

3

Schopnost zvažovat důležitost různých parametrů a jevů a vybírat klíčové, efektivní distribuce omezených zdrojů.

4

2

3

4

3

3

29. Samostatnost Schopnost činit nezávislá rozhodnutí v rámci svých pravomocí. 1. Znalost podvojného účetnictví

Schopnost prakticky provádět finanční operace v souladu s účetními zásadami a v souladu s platnou účet. legislativou

4

1

2

18. Znalost účetních programů

Praktická znalost některého z úřadem používaných účetních programů

4

1

2

16. Práce s databázemi

Praktická znalost vhodných databázových programů a práce s nimi.

3

2

3

17. Práce s Internetem na pokročilé úrovni

Schopnost průběžně aktualizovat Internetové stránky města a spolupracovat s programátorem na jejich rozvoji a zdokonalování.

3

2

3

- 85 -

19. Znalost grafických programů

Schopnost vytvářet prezentační materiály (pro tisk) v některém z dostupných grafických programů a připravovat kvalitní elektronické prezentace

3

3

3

23. Organizační dovednosti

Schopnost slaďování času, prostředků a osob pro splnění stanoveného cíle.

3

2

3

5. Metodika kontrolní činnosti

Znalost zásad a pravidel kontrolní činnosti (především v oblasti financí)

3

3

2

3

4

2

3

1

1

22. Znalost cizího Pokročilá schopnost jazyka komunikace v angličtině (běžné situace a odborná témata), včetně písemného projevu. 28. ŘP sk. B

Schopnost řídit referentské vozidlo

- 86 -

Pozice: ÚRR - Úředník oddělení kultury a regionálního rozvoje MěÚ (2.10.1. Rozvoj územních samosprávných celků) Kompetence č. (dle čísel – viz předchozí formulář pro analýzu kompetencí) Úkoly (úlohy)

9 13 25 14 26 20 2 4 3 21 24 12 15 27 6 7 8 10 11 29 1 18 16 17 19 23 5 22 28

1. Tvorba a gesce koncepční a rozvojové agendy města a regionu (strategie)

4 3 5 3 3 3 3 3 3

4 4

3

3 3 4 4

2. Vyhledávání zdrojů pro externí financování regionálního rozvoje (dotace státu, granty, podpora EU, půjčky, příspěvky)

3 3 3

4 4

3

4

3 4 3 5

4 5 4

3. Vyhledávání a získávání partnerů pro společné projekty regionálního rozvoje

5 3 3 4 5 4 5 4 4

4 4

3 3

4

4. Zpracování, získávání, prezentace a realizace grantových projektů

3 4 4 5 4 4 5 3 4

5. Metodická pomoc spolupracujícím subjektům (informace o získávání financí, pomoc při plánování,zpracování, schvalování a realizaci projektů)

3

6. Ekonomické a účetní zajištění realizovaných projektů

4

7. Kontrolní a plánovací činnost v rámci projektů

3 3 4 3 4 4 3 5 5

4 3

8. Sběr podkladů, zpracování, gesce schvalování a distribuce souhrnných výstupů z programů

5 4

4 5 5

4 4 4 4 4

3 4

4

5

5

3

4

4 3

4 4 5 4 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3

3

4 3 3 4 5

5 4

4 4 3 3

9. Lektorská a prezentační činnost při propagaci a prezentaci reg. Projektů

5 3 4 3 3 3 3 3 4

4

3

4

10. Výkon funkce tajemníka Svazku obcí Podoubraví

4 5 5 4 4 5

11. Tvorba a správa databází potřebných pro strategické plánování a RR

5

12. Administrace programu podpory bydlení pro město a region

3

3

3

3

3 4 3

3 4

- 87 -

4 4 4 4 4 3 5 4

3 4 4 4 4 4

5

5

3

3 5

4 3 3 3 3 4 4

3 3

3

4 3

4

3 3 3 3 3 4 3

3

5

5 3

4 4

4

13. Příprava, zajištění tisku a distribuce propagačních materiálů města

5

14. Propagace města a regionu prostřednictvím Internetu

5

4

5

3 3 5

15. Spolupráce na přípravě obsahu a tisku měsíčníku vydáveného městem

3

16. Spolupráce na distribuci měsíčníku vydáveného městem

3

3 3 3

5 3

3 3 3 3

4

5

5 3

4 3

4 3 3

5

4 4 4

17. Vedení databáze předplatitelů měsíčníku vydávaného městem 18. Spolupráce při sestavování a sledování plnění rozpočtu kultury a RR

4 4 5 5 4

19. Spolupráce při organizaci kulturních a sportovních akcí ve městě a regionu

3

4

4 4

5

3 3 3 3 3 5

3 4

3 4

4 3

3 3

5

Součet bodů dle kompetencí

41 30 37 35 38 47 29 35 36 11 59 39 29 40 57 50 45 41 50 21 13 10 10 8 17 51 19 0 7

Pořadí důležitosti kompetence

8 17 13 15 12 6 18 15 14

- 88 -

1 11 18 10 2 4 7 8 4

3

- 89 -

NEPRODEJNÁ PUBLIKACE Název: Manažerské standardy ve veřejné správě

Vydalo a distribuuje Národní informační středisko pro podporu jakosti, Novotného lávka 5, Praha 1, tel. 221 082 636-7, 221 082 651, www.npj.cz, jako svou 55. publikaci. Náklad: 500 výtisků Počet stran: 88 Vydání první, listopad 2005 Vazba brožovaná Grafický návrh obálky: KG Ateliér Tisk: Jaromír Linart, Čeperská 626, 190 17 Praha 9 © Národní informační středisko pro podporu jakosti

ISBN 80-02-01769-2