Manažerské dovednosti a jejich využívání v praxi manažera

Manažerské dovednosti a jejich využívání v praxi manažera

Bakalářská práce

Evgenii Kuzmin

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra managementu

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Petr Čech, Ph.D. Datum odevzdání bakalářské práce: 2016-04-20 E-mail: [email protected]

Praha 2016 1

Bachelor's Dissertation

Managerial skills and their implementation in a practice of manager

Evgenii Kuzmin

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of management

Major: Hotel Management Thesis Advisor: doc. Ing. Petr Čech, Ph.D. Date of Submission: 2016-04-20 E-mail: [email protected]

Prague 2016 2

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma „Manažerské dovednosti a jejich využívání v praxi manažera“ zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přistupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

………………………………... Evgenii Kuzmin V Praze dne: 20. 04. 2016 3

Chtěl bych poděkovat své vedoucí bakalářské práce doc. Ing. Petr Čech, Ph.D. za odborné vedení, za jeho pomoc a cenné rady při zpracování této práce.

4

Abstrakt

KUZMIN E. Manažerské dovednosti a jejích využívání v praxi manažera. [Bakalářská práce.]. Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Praha: 2016. Celkový počet stran 66.

Tématem bakalářské práce jsou manažerské dovednosti a jejich využívání v praxi manažera. Teoretická část práce vychází ze studia odborné literatury na toto téma. Je zaměřena na identifikaci úlohy manažera obecně, manažerské role, kompetence manažera a především dovednosti manažera. Závěr teoretické části se pak věnuje specifikům hotelnictví a jejich vlivu na dovednosti manažera hotelu. Praktická část práce navazuje dotazníkovým šetřením mezi manažery hotelů, jehož pomocí zjišťuje, jaké manažerské dovednosti považují pro svoji práci za klíčové. Závěr práce shrnuje získané informace a navrhuje možná doporučení pro manažery hotelů.

Klíčová slova Hotel, hotelový management, manažer, manažerské dovednosti, manažerské role

5

Abstract KUZMIN E. Managerial skills and their implementation in a practice of manager. [Bachelor’s Dissertation]. The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Prague: 2016. Total number of pages 66.

The theme of this thesis are the managerial skills and their use in practice manager. The theoretical part is based on a study of the literature on this topic. It is aimed at identifying the role of the manager in general, managerial role, competence manager and especially the skills of the manager. The conclusion of the theoretical part is devoted to the specifics of hotel trade and their impact on the skills manager of the hotel. The practical part continues by questionnaire survey among managers of hotels, which investigates the managerial skills which are considered as crucial for their work. The conclusion summarizes the received information and proposes some possible recommendations to managers of the hotels.

Keywords Hotel, hotel management, manager, managerial skills, managerial roles

6

OBSAH ÚVOD ....................................................................................................................................... 11 TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST ....................................................................................... 13 1.1 ÚLOHA MANAŽERA .............................................................................................................. 13 1.2 MANAŽERSKÉ ROLE .............................................................................................................. 17 1.2.1 INTERPERSONÁLNÍ ROLE ............................................................................................................ 17 1.2.2 INFORMAČNÍ ROLE ................................................................................................................... 18 1.2.3 ROZHODOVACÍ ROLE ................................................................................................................. 20 1.3 KOMPETENCE MANAŽERA ...................................................................................................... 21 1.4 DOVEDNOSTI MANAŽERA ...................................................................................................... 25 1.4.1 IQ DOVEDNOSTI ...................................................................................................................... 28 1.4.2 EQ DOVEDNOSTI ..................................................................................................................... 29 1.4.3 PQ DOVEDNOSTI ..................................................................................................................... 29 1.5 SPECIFIKA HOTELNICTVÍ ......................................................................................................... 30 1.5.1 HOTELNICTVÍ JAKO SOUČÁST CESTOVNÍHO RUCHU ......................................................................... 30 1.5.2 SPECIFICKÉ DOVEDNOSTI MANAŽERA V HOTELNICTVÍ ...................................................................... 31 ANALYTICKÁ ČÁST .................................................................................................................... 37 1.6 DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ ......................................................................................................... 37 1.6.1 METODIKA VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ ..................................................................... 38 1.7 VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ ................................................................................. 40 1.7.1 VYHODNOCENÍ HYPOTÉZ ........................................................................................................... 66 NÁVRHOVÁ ČÁST ...................................................................................................................... 72 ZÁVĚR ....................................................................................................................................... 75 LITERATURA ............................................................................................................................. 77 SEZNAM PŘÍLOH ....................................................................................................................... 80 PŘÍLOHY ...................................................................................................................................... I

7

SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ Tabulka 1 - Specifické dovednosti manažera ...................................................................... 40 Tabulka 2 - Nejdůležitější způsoby získávání manažerských dovedností ........................... 41 Tabulka 3 - Druhy autority manažera .................................................................................. 43 Tabulka 4 - Nejdůležitější prvek neformální autority manažera ......................................... 44 Tabulka 5 - Rozhodující předpoklady pro manažery........................................................... 45 Tabulka 6 - Hodnocení důležitosti manažerských dovedností ............................................ 46 Tabulka 7 - Nejúčinnější činnosti pro formální vzdělávání manažerů ................................ 48 Tabulka 8 - Nejdůležitější interpersonální manažerské dovednosti .................................... 49 Tabulka 9 - Nejdůležitější typy kvocientu pro manažery .................................................... 50 Tabulka 10 - Pořadí inteligenčních dovedností podle důležitosti ........................................ 52 Tabulka 11 - Pořadí emočních dovedností podle důležitosti ............................................... 53 Tabulka 12 - Pořadí politických dovedností podle důležitosti ............................................ 55 Tabulka 13 - Pořadí důležitosti manažerských dovedností podle jejich významu pro manažera hotelu ............................................................................................................. 57 Tabulka 14 - Ubytovací kapacita hotelu .............................................................................. 59 Tabulka 15 - Úroveň zastávané manažerské pozice ............................................................ 60 Tabulka 16 - Věk respondentů ............................................................................................. 61 Tabulka 17 - Pohlaví respondentů ....................................................................................... 62 Tabulka 18 - Nejvyšší dosažené vzdělání respondentů ....................................................... 63 Tabulka 19 - Doba zaměstnání ve firmě .............................................................................. 65 Tabulka 20 – Rozložení středoškolsky a vysokoškolsky vzdělaných manažerů podle úrovně manažerské pozice ................................................................................................... 66 Tabulka 21 – Význam manažerských dovedností podle velikosti hotelu ............................ 68 Tabulka 22 – Význam manažerských dovedností podle úrovně manažerské pozice .......... 70

8

Graf 1 - Specifické dovednosti manažera ............................................................................ 41 Graf 2 - Nejdůležitější způsoby získávání manažerských dovedností ................................. 42 Graf 3 – Druhy autority manažera ....................................................................................... 43 Graf 4 - Nejdůležitější prvek neformální autority manažera ............................................... 44 Graf 5 - Rozhodující předpoklady pro manažery ................................................................ 46 Graf 6 - Hodnocení důležitosti manažerských dovedností .................................................. 47 Graf 7 - Nejúčinnější činnosti pro formální vzdělávání manažerů ...................................... 48 Graf 8 - Nejdůležitější interpersonální manažerské dovednsoti .......................................... 49 Graf 9 - Nejdůležitější typy kvocientu pro manažery .......................................................... 51 Graf 10 - Pořadí inteligenčních dovedností podle důležitosti.............................................. 52 Graf 11 - Pořadí emočních dovedností podle důležitosti ..................................................... 54 Graf 12 - Pořadí politických dovedností podle důležitosti .................................................. 56 Graf 13 - Pořadí důležitosti manažerských dovedností podle jejich významu pro manažera hotelu ................................................................................................................................... 58 Graf 14 - Ubytovací kapacita hotelu .................................................................................... 59 Graf 15 - Úroveň zastávané manažerské pozice .................................................................. 60 Graf 16 - Věk respondentů................................................................................................... 62 Graf 17 - Pohlaví respondentů ............................................................................................. 63 Graf 18 - Nejvyšší dosažené vzdělání respondentů ............................................................. 64 Graf 19 - Doba zaměstnání ve firmě .................................................................................... 65

9

SEZNAM ZKRATEK AHR ČR - Asociace hotelů a restaurací České republiky ČSÚ - Český statistický úřad EQ - emoční kvocient HDP - hrubý domácí produkt IQ - inteligenční kvocient MQ - manažerský kvocient PQ - politický kvocient UNWTO - United Nations World Tourism Organization – Světová turistická organizace OSN

10

ÚVOD Podle údajů Českého statistického úřadu tvoří cestovní ruch v České republice 2,5 % až 3,5 % HDP (hrubého domácího produktu). Nedílnou součástí cestovního ruchu je i nabídka ubytovacích a stravovacích služeb. Vzhledem k tomu, že cestovní ruch je velmi dynamicky se rozvíjející odvětví národního hospodářství, a to nejen v České republice,

je nezbytné,

aby

i

hotelnictví

a

restauratérství

rozvíjelo

svoji

konkurenceschopnost. Statistická ročenka České republiky 2015 uvádí, že hoteliéři a restauratéři zaměstnávali v roce 2013 téměř 161,5 tisíce občanů. Ubytování a stravování, včetně občerstvení je považováno za hlavní a především základní nosnou část turistické infrastruktury, proto je třeba udržet jejich konkurenceschopnost. Hotelové i restaurační služby mají společné to, že stojí především na lidech a zároveň jsou lidem určeny. Aby bylo odvětví hotelnictví úspěšné, je třeba, aby jej řídili schopní manažeři. Tématem bakalářské práce proto jsou manažerské dovednosti a jejich využívání v praxi manažera v hotelu. V návaznosti na velikost a strukturu hotelu rozlišujeme tři úrovně manažerů. Jedná se o tzv. manažery první linie, manažery střední linie neboli provozní manažery a top manažery. Manažer by měl koordinovat potřeby a zájmy jednotlivců s potřebami a zájmy hotelu. Teorie praví, že manažer motivující personál může být úspěšný pouze tehdy, když dovede organizovat pracovní kolektiv, má výborné komunikační dovednosti, dokáže si získat důvěru jím řízených zaměstnanců. Dobrý hotelový manažer si je svým rozhodnutím jistý. Je však rozdíl mezi pozicí manažera v malém hotelu a pozicí manažera v hotelu velkém. Malý hotel znamená kumulaci funkcí, malý počet útvarů a jednoduché závislosti mezi nimi. Naproti tomu velký hotel představuje velký počet útvarů, které jsou mnohočetně propojeny. Důvodem pro výběr tohoto tématu je můj plán pracovat po ukončení mého vysokoškolského studia na pozici manažera ve vlastním hotelu, případně jako zaměstnanec na obdobné pozici. Ve vypracování této práce vidím možnost prohloubit získané teoretické znalosti a zároveň příležitost porovnat je s praktickými zkušenostmi lidí pracujících na pozici manažera v hotelu. Cílem bakalářské práce je průzkumem mezi manažery hotelů zjistit, jaké manažerské dovednosti považují pro svoji praxi za klíčové a jaké se jim v praxi nejvíce 11

osvědčily. Dílčím cílem je na základě studia literatury identifikovat klíčové manažerské dovednosti a specifika hotelového managementu. Teoretická část práce vychází ze studia odborné literatury na toto téma. Je zaměřena na identifikaci úlohy manažera, manažerské role, kompetence manažera a především na dovednosti manažera v hotelu. Praktická, analytická část práce následně pomocí dotazníkového šetření mezi manažery hotelů zjišťuje, jaké manažerské dovednosti považují pro svoji práci za klíčové. Pro hlubší analýzu získaných dat byly vysloveny celkem tři hypotézy: H1 – Se zvyšující se úrovní zastávané manažerské pozice se zvyšuje i nejvyšší dosažené vzdělání manažera. H2 – Požadavky na význam manažerských dovedností se liší podle velikosti hotelu. H3 – Požadavky na význam manažerských dovedností se liší podle úrovně zastávané manažerské pozice. Na analytickou část práce přímo navazuje část třetí, návrhová. Ta nejprve shrnuje zjištěné skutečnosti, aby na jejich základě navrhla možná doporučení pro manažery pracující v hotelnictví.

12

TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST V teoretické části bude v prvé řadě pojednáno o tom, jakou má manažer ve firmě úlohu, jaká je jeho práce a co se od něho očekává. Následuje popis toho, jaké jsou základní manažerské role a jaká je jejich náplň. Poté bude provedena analýza manažerských kompetencí a dovedností s cílem určit souhrn nejdůležitějších vlastností a činností, jimiž musí manažer disponovat, aby mohl účinně řídit pracovní tým.

1.1 Úloha manažera Manažerské dovednosti jsou důležité již proto, neboť práce manažera, který vede a který dává úkoly, není ze své podstaty lehká. Každý pracovní tým totiž potřebuje jasný pevný bod, a tím je právě jejich vedoucí – manažer. Každý tým, resp. podnik musí být někým veden, protože je třeba, aby fungoval, měl správný směr a plnil zadané cíle. Jelikož top management jakéhokoliv podniku nemůže komunikovat se všemi zaměstnanci jednotlivě, potřebuje mít pod sebou manažery, vedoucí jednotlivých týmů či oddělení, kteří tuto komunikaci zajišťují. Správný manažer tak musí: -

správné vést svoje podřízené, svůj tým, svoje oddělení;

-

komunikovat se svým týmem;

-

komunikovat se svými nadřízenými (např. majitel, generální ředitel apod.). Určitě je možné namítnout, že dobře sehraný tým nepotřebuje svého vedoucího,

neboť

je

sehraný

a

jeho

kompaktnost

mu

zaručuje

jak

plnou

funkčnost,

tak komunikativnost. Opak je však pravdou. Je sice zřejmé, že dobrý tým může fungovat nějaký čas tak říkajíc „samospádem“ a že se nějaký čas obejde bez svého vedoucího. To jistě ano a pro určitou dobu je to nezbytností, např. v případě dovolených, stáží či dlouhodobější nemoci. Nicméně není možné takto uvažovat nastálo. Vždy je třeba, aby byl v týmu někdo, kdo bude mít hlavní slovo, kdo rozhodne spor, kdo bude koordinovat a rozdělovat práci. Ve chvíli, kdy se na tomto bude dlouze tým domlouvat nebo kdy každý člen týmu bude vykonávat to, co zrovna uzná za vhodné, vznikne chaos a neefektivita. Tým začne zpomalovat a utápět se v nezvládnuté organizaci. Vedoucí je tak nezbytná veličina pro týmy jak stávající, které již mají dlouhodobou zkušenost, tak i pro ty začínající. Není vždy nutné hledat manažera za každou cenu, ale stačí respektovaná osoba, která má autoritu a která bude „první mezi rovnými“.

13

Manažer by tedy měl být takovou osobností, která by uměla umět: -

koordinovat pracovní úkoly ve svém týmu nebo ve své sekci;

-

pomoci a poradit členům svého týmu, umět spolupracovat s ostatními členy týmu a umět spolu najít nejlepší řešení pro daný problém;

-

moderovat informační a finanční toky, diskusi v týmu a procesy tak, aby tým byl obeznámen se svými úkoly a s odměnou, která za tyto úkoly může být dosažena;

-

řešit případné konflikty a nastolovat klidnou atmosféru;

-

prezentovat výsledky svého týmu u vedení společnosti;

-

zastat se svého týmu, umět se za něj postavit v případě nutnosti i v případě prezentace výsledků. (Krüger, 2007) Každý zaměstnanec ve vedoucí funkci by měl být hlavně koordinujícím

manažerem, měl by se umět postarat o to, aby nejenže nedrhla práce v týmu, ale aby i spolupráce s ostatními týmy, resp. odděleními, byla bez jakýchkoliv závad jak osobního, tak věcného charakteru. Pro manažera týmu to znamená: -

stanovovat cíle týmu, umět tyto cíle vyjasnit a vysvětlit všem členům svého týmu, umět o nich diskutovat;

-

starat se o provozní záležitosti týmu, o dělbu práce, pracovní postupy a celkový hladký chod týmu;

-

starat se o dodržení časového fondu na jednotlivé úkoly, stejně tak dbát o to, aby byly řádně plněny zadané termíny;

-

snažit se o spolupráci s ostatními jednotkami podnikové struktury (oddělení, sekce). Aby nebyla žádným způsobem narušena činnost týmu a týmová spolupráce

a aby byly řádně plněny zadané úkoly, je třeba, aby měl manažer týmu dobré organizační schopnosti a aby vzal na sebe úkol koordinátora. Někdy nestačí potřebné odborné znalosti či vize, ale je třeba také umět v praxi organizovat a vést lidi. Podle Maiera (2009, str. 55), platí, že žádný tým nikdy nefunguje úplně hladce, vždy se najdou nějaké zádrhele nebo problémy, neboť pracovní tým je živé dynamické těleso složené z lidí, a tím pádem v něm probíhají stále nějaké procesy. Za zdánlivě věcně motivovanými střety totiž mohou dřímat osobní výměny názorů či boje o pozice a ovládnutí určitého prostoru. Na první pohled jen běžné soupeření v týmu se může zvrtnout v komplexní rozvrat vztahů v týmu. Je třeba si tedy velice dobře všímat drobných signálů a pokusit se vypátrat vlastní a opravdový původ konfliktů a problémů. Jsou-li tyto 14

dobře zvládnuty, postoupí skupina o krok vpřed na cestě budování a upevňování pracovní skupiny. Pozice vrcholového manažera obvykle u člověka završuje jeho pracovní a životní dráhu, jeho profesi i pracovní kariéru. Pod kariérou rozumíme společenský a ekonomický výstup, který je doprovázen zřetelnějšími symboly moci a vážnosti. Manažer si buduje konkrétní cíle, které vedou k vyšší výkonnosti. Těžko dosažitelné cíle vytvářejí vyšší motivaci k jejich dosažení než cíle, které jsou lehké. Stanovené cíle, které jsou úspěšně plněné, pomáhají ke zvyšování sebevědomí a vlastní osobní účinnosti. Úspěšně plněné cíle mají za úkol zvyšovat sebevědomí i vlastní osobní účinnost. "Za další nástroj efektivního působení manažera je v tomto smyslu třeba považovat i vytváření podmínek práce. To zahrnuje zájem a péče lídra o všechny faktory, které působí na pracovníky při vykonávání práce, ale také o některé mimopracovní záležitosti." (Bedrnová a kol., 2012, str. 417) Cestu k úspěchu je třeba cílevědomě budovat a nikdy není náhodná. Znamená to, řídit se mnohými zásadami. Mezi nejdůležitější patří: -

stanovit si jasné a náročnější cíle;

-

snažit se dosahovat aktivitami splnění stanovených cílů;

-

vytvořit si představu o svém vývoji a postupu v budoucnosti;

-

získat postavení výkonného a spolehlivého manažera;

-

umět odhadnout své možnosti "od podlahy až po případný strop";

-

neustále se vzdělávat a vytvářet si znalosti nezbytné k výkonu řídící funkce;

-

dokázat reálně posuzovat své klady i zápory. (Bedrnová a kol., 2012, str. 214) Každý manažer by si měl uvědomit, že někdy je více na místě, aby vystupoval

v postavení reprezentanta a jindy by se měl projevovat spíše jako organizátor, iniciátor nebo kontrolor. Je třeba, aby vystupoval i v postavení vychovatele a poradce. Řízením pracovníků se snaží je ovlivňovat a směřovat je k většímu zájmu o vlastní pracovní podmínky, dále se snaží je angažovat do procesu změn. Nejdůležitějším prostředkem řízení je pro manažera jeho schopnost komunikovat s pracovníky, která začíná již při zadávání pracovních úkolů. „V působení vedoucích je více vyjádřena pro řízení podstatná skutečnost, že totiž cílem jejich působení jsou lidé. Zahrnuje tak jejich podněcování k práci, ovlivňování a usměrňování při jejich výkonech, kontrola, hodnocení, odměňování a řízení jejich 15

profesní kariéry." (Bedrnová a kol., 2012, str. 213) Cílem každého manažera je vybudování úspěšné kariéry a určitého postavení v podniku. Kariéru můžeme vysvětlit jako společenské postavení a pořadí určitých postojů, které vznikají ze skutečných pracovních zkušeností a aktivit během pracovního života manažera. Závaznost postavení manažera je v pozici vedoucího v tomto směru mnohem větší. Jeho pozice je přímo ovlivňována každodenním jednáním s lidmi a to směrem ke spolupráci a zvyšování výkonů, které vytvářejí prosperitu podniku, s ohledem na jejich spokojenost a s cílem rozvíjet jejich osobnost. Za efektivní nástroj práce manažera můžeme považovat i vytváření podmínek práce. V tom je obsažen zájem a péče manažera o všechny faktory, které mají přímý dopad na výkony pracovníků, ale taky o mimopracovní záležitosti. Do mimopracovních záležitostí můžeme zahrnout materiální podmínky práce a charakteristiku pracovního prostředí, sociální vztahy, které vznikají na pracovišti a zdravotní stav pracovníků a rodiny. "Kariéra je průvodním znakem každého úspěšného manažera. Její trvalým úsilím je dosáhnout vyšší společenské uznání a postavení v pracovním životě. V praktickém managementu jsou známy případy formulování a uplatňování taktik kariérového managementu. Základem manažerských přístupů ke kariéře je plánování jednotlivých částí a poradí, které manažer dělá během kurzu k pracovnímu životu. Někteří lidé považují takové plánování hierarchie organizačních částí za velmi důležité a věnují jim značnou pozornost. " (Gozora, 2000, str. 39) Na výkon manažerských činností a k dosažení úspěchu jsou zapotřebí určité schopnosti. Tuto skupinu schopností označujeme jako manažerské dovednosti. K záležitosti osobních kvalit manažera a jejich projevů můžeme říci, že úzce souvisí s problematikou jeho kompetence a autority. Manažer by měl své zaměstnance umět poslouchat tak, aby jim mohl v přiměřené míře poskytnout akceptující reflexi a působit na ně tak, aby svým působením podporoval jejich pracovní výkon, ale i tím, že je podpoří ve výkonu práce, která je pro zaměstnance velmi důležitá - neformální komunikace. Pro úspěšnost kariéry manažera je možné stanovit určité stupně pracovní kariéry, a to: − vstup do odborné oblasti - odpovědným zařízením je referent; − samostatné řešení odborných problémů - odpovědným zařízením je samostatný odborný referent; 16

− specialista v určitém oboru - odpovědným zařízením bývá manažer nebo vedoucí odborného útvaru; − generalista - odpovědným zařízením bývá manažer, genialista, vrcholový manažer. (Bedrnová a kol., 2012, str. 213) Schopnosti, které jsou potřebné k provádění manažerské pozice, nazýváme manažerské dovednosti, které ovlivňují výsledky práce manažera. O těch bude pojednáno níže.

1.2 Manažerské role Jakýkoliv pracovní tým je složen z vedoucího týmu – manažera týmu a pak z jednotlivých jeho podřízených, tedy členů týmu. Je lhostejné, zda se jedná o pracovní tým, který je složen ad hoc kvůli nějaké výrobní zakázce nebo se jedná o oddělení např. na daném státním úřadu. Vždy se jedná o skupinu lidí, kteří jsou spojeni pracovní náplní daného druhu. Manažer týmu pak musí plnit určité role, které se od něho jako od vedoucího pracovníka očekávají. Proto je možné stanovit deset základních charakteristických rolí manažera. Tyto role se liší podle chování a aktivit manažerů a jsou rozděleny do tří skupin. (Srpová a Řehoř, 2000, str. 17) Jejich podrobná charakteristika je uvedena v následujících podkapitolách 2.2.1 až 2.2.3. 1.2.1

Interpersonální role Interpersonální role jsou založeny na tom, jaké má manažer formální pravomoci,

kterými může ovlivňovat oblast mezilidských vztahů v jeho týmu. Patří sem role: představitel, vůdce a styčný důstojník. Představitel: U této role je třeba si uvědomit, že každý manažer má roli nejenom rozhodovací, ale také do jisté míry symbolickou až ceremoniální. V případě, že je to potřeba, např. zahajuje provoz nové výrobní linky, chodí na různé recepce, vedení společnosti nebo úřadu, setkává se s obchodními partnery nebo důležitými představiteli místní samosprávy, pokud se jedná o státní či samosprávný orgán apod. Tím, že se manažer těchto akcí účastní, vyjadřuje postoj, že firma nebo úřad, který zastupuje, má o danou věc zájem, pracuje s danými informacemi, popř. chtějí uznat určitou práci nebo výsledky, popř. nějakou událost. (Srpová a Řehoř, 2000, str. 74) 17

Vůdce: Manažer je hlavně koordinátor svých podřízených, zajímá se o personální otázky, zajímá ho nábor nových zaměstnanců, školení, povyšování pracovníků, propouštění apod. Má potřebu kontrolovat, zda všichni dělají vše tak, jak mají a zda jsou veškeré činnosti v souladu se zadaným plánem. Manažer jako vůdce je odpovědný za usměrňování a koordinaci činnosti podřízených v zájmu dosažení cílů organizace. Základem této role je komunikace a motivování pracovníků. Je velmi důležitou rolí v práci manažera. Patří sem tyto role: výběr pracovníků, rozmisťování a odměňování. (Srpová a Řehoř, 2000, str. 74) Styčný důstojník: Manažer se v této roli zabývá hlavně otázkou interpersonálních vztahů, a to nejen v podniku, ale také mimo podnik. Znamená to, že manažer nemůže komunikovat pouze se svými podřízenými, ale také s ostatními manažery jiných sekcí a také i s jinými pracovníky, kteří mají ve firemní struktuře úplně jiné zařazení, např. jsou podřízeni jinému vedoucímu. A samozřejmě také často musí komunikovat také s lidmi mimo podnik nebo úřad. Tomu všemu musí umět přizpůsobit svoje chování. Musí umět udržet dobrou komunikační linku se všemi partnery, které ke své práci, resp. práci svého týmu potřebuje. (Srpová a Řehoř, 2000, str. 74) Koordinátor: Role manažera jako koordinátora zahrnuje práci a vztahy s externím prostředím jako jsou zákazníci, dodavatelé, vládní instituce atd. Jde o interakce mimo vertikální řetězec příkazů. Manažer vytváří síť kontaktů s institucemi z externího prostředí, které mají vliv na fungování organizace. (Srpová a Řehoř, 2000, str. 74) Manažer musí mít u interpersonální role koordinační a komunikační schopnosti, musí umět komunikovat jak s interními pracovníky, tak s externími subjekty. Musí být vůdčí typ, nebát se rozhodovat, správně motivovat a vést zaměstnance. Stranou nestojí ani nutnost a tedy dovednost reprezentovat firmy či svůj tým navenek. 1.2.2

Informační role V rámci informační role manažera je třeba přijímat a dále distribuovat informace.

Nejde však o informace, které mají rutinní charakter, které proudí samostatně v podstatě bez zásahu manažera na bázi interpersonálních vztahů daných vnitropodnikovou strukturou. Informační role manažera znamená budovat síť kontaktů, které v roli pozorovatele shromažďuje, v roli šiřitele anebo mluvčího pak předává dál.

18

Pozorovatel: manažer v roli pozorovatele velmi dobře zná své prostředí, ve které pracuje jak on, tak jeho tým. Na základě toho dokáže velice dobře vyhodnotit a shromáždit informace, které se týkají změn, příležitostí a problémů, jež by se mohly pracovního týmu týkat a jež by mohly mít nějaký vliv na činnost pracovního týmu. Někdy se týká i o informace, které jsou důležité pro celou firmu, a pak je nutné, aby manažer dokázal zvládat roli styčného důstojníka. Manažer jako pozorovatel neustále sleduje prostředí, aby získal a shromáždil potřebné informace k identifikaci změn, odkrytí problémů a příležitostí. Využívá ústně, písemné a i vizuálně zdroje pro poskytování informací. Jeho úkolem je zhodnotit a posoudit, které informace může využít při rozhodování. Správný manažer musí vědět o tom, co dělají konkurenti a jaký výrobek chtějí uvést na trh. Manažer je povinen vědět, jaký vliv na organizaci budou mít nové zákony nebo regulace státu. (Bělohlávek a kol., 2006, str. 11) Šiřitel: Role šiřitele znamená poskytovat důležité či výsadní informace nejen podřízeným pracovníkům, ale i dalším, kteří by tyto informace potřebovali vědět. Manažer v role informátora vystupuje jako informátor, který poskytuje zaměstnancům informace, které nejsou schopni sami získat. Jde o výměnu informací mezi manažerem a jeho podřízenými, nadřízenými i ostatními manažery podniku. Poskytuje informace i tehdy, když nemají navzájem rychlý a jednoduchý kontakt. (Bělohlávek a kol., 2006, str. 11) Mluvčí: Role mluvčího znamená, že manažer má povinnost prezentovat svoji organizaci vůči svému okolí. Jde jak o okolí vnější, tak vnitřní. Příkladem může být jak lobbování za zvýšení platů u top managementu, tak prezentování firmy u odběratelů nebo dodavatelů

v rámci

dodavatelsko-odběratelských

vztahů.

Manažer

jako

mluvčí

se soustřeďuje na výměnu informací s externím prostředím. Externí komunikace je spojena s komunikací na jednáních s lidmi mimo organizaci. Např.: Manažer organizace pomocí jednání předá informace o aktivitách závodu. (Bělohlávek a kol., 2006, str. 11) Manažer musí umět správně komunikovat, umět analyzovat informace, prezentovat firmu, umět získávat a filtrovat informace. Musí být i dobrým informátorem. Musí znát trh a tím pádem znát relevanci daných informací. (Robbins a Coulter, 2004, str. 65)

19

1.2.3

Rozhodovací role Rozhodovací role je v podstatě součástí chování manažera, neboť manažerská práce

je spojena právě s rozhodováním. Rozhodovací role je nejen manažerskou povinností, ale také nutností proto, aby jeho tým dobře fungovat. Je možné rozlišit rozhodovací roli na: podnikatele, eliminátora poruch, alokátora zdrojů a vyjednavače. Podnikatel: role podnikatel je dána tím, že manažer musí velice pečlivě sledovat okolí a musí umět využít všech příležitostí k rozvoji jeho týmu, musí umět včas zareagovat na změny chování zákazníků, na změny chování členů týmu, na technologický vývoj na trhu apod. Manažer jako podnikatel má pracovat tak, aby dokázal reagovat na změny. Provádí rozhodování o získání a využívání podnikatelských příležitostí, realizaci změn, které jsou nezbytné pro každou organizaci. Pokud nová idea je složitá a náročná, je třeba vypracovat nový projekt. (Sedlár, 1997, str. 404) Eliminátor poruchy: manažer v roli eliminátora poruchu musí umět působit proti negativním vlivům, které on sám ani nezpůsobil. Reagovat musí velice rychle, pružně a věcně. Aby tým dobře pracoval, má tato role přednost před ostatními rolemi. Příkladem může být působení manažera např. proti stávkám, pracovním problémům v týmu, živelním pohromám apod. Manažer jako eliminátor poruch musí řešit problémy a poruchy, které vznikají v organizaci. Manažer nemá obvykle žádný přímý podíl odpovědnosti na vzniklých problémech. Jako příklad můžeme uvést řešení problémů spojených s novým zákazníkem, stávkou, bankrotem dodavatele nebo odběratele, nemocí zaměstnanců, atd. Tato role manažera má přednost před všemi ostatními, protože poruchy se musí řešit rychle. (Sedlár, 1997, str. 404) Alokátor zdrojů: role alokátora zdrojů má základ při rozdělování zdrojů, které jsou vždy omezené. Jakákoliv firma má totiž zdroje omezené, ať jde o finance, materiál, pracovní sílu nebo čas. Zdroje musí umět rozdělit tak, aby došlo k jejich nejefektivnějšímu využití a aby z toho firma měla co největší prospěch. Manažer jako alokátor zdrojů rozhoduje o způsobu rozdělení zdrojů, kterými organizace disponuje. Vzniknutím nedostatku jednotlivých zdrojů, ať už finančních, lidských nebo technologických dostává tato role manažera důležitou funkci. Touto činností se zabývají funkce řízení: plánování, organizování, personalistika, vedení a kontrola. Na vrcholové úrovni managementu se řeší strategické otázky organizace, přidělování zdrojů závisí na její dlouhodobé orientace. Na střední úrovni managementu vzniká problém, zda peníze vynaložit na rekonstrukci 20

starého nebo na stavbu nového závodu. Alokace zdrojů má důležitou funkci i na provozní úrovni managementu, například: řešení technických problémů. (Sedlár, 1997, str. 404) Vyjednávač: manažer musí být výborný vyjednavač, neboť musí umět dobře vycházet s dalšími strukturami ve firmě. Musí se snažit nejen jednat tak, aby přinesl prospěch firmě, ale také svému týmu. Manažer jako vyjednavač funguje při řešení konfliktů, aby se konflikt neprohluboval a neohrozil plnění cílů organizace. V této roli by měl manažer umět zvládat nejistotu a změny. Zastupuje organizaci na jednáních nebo může vystupovat i jako reprezentant některého útvaru. Ve snaze řešit konflikt se manažer setkává, diskutuje, jedná s organizacemi. Je nezbytné, aby se dokázal s nimi dohodnout a dosáhnout kompromisu. Integrální součástí práce manažera je vyjednávání a jednání. Deset manažerských rolí tvoří jeden integrovaný celek, což platí i pro manažerské povolání. Proto žádnou ze specifických rolí nelze od ostatních oddělovat. (Sedlár, 1997, str. 404) Například manažer, který nemá spojovací kontakty, nemůže mít potřebné externí informace a nemůže ani poskytnout důležité informace jiným. Manažer, který nemonitoruje interní a externí prostředí, nemůže adekvátně plánovat. Prezident společnosti, který plánuje, aby se jeho společnost vyrovnala konkurenci nebo dokonce se dostala dopředu, si bez těchto informací nemůže nadlouho udržet své povolání. (Srpová a Řehoř, 2010, str. 75) Výše uvedené role, které zde byly prezentovány, se vzájemně často překrývají, podporují a podmiňují. Správný manažer na správném místě by měl velice dobře umět všechny role vzájemně propojit a využít a věnovat jim dostatečnou pozornost. Význam, který má jednotlivá manažerská role, je úzce spojena s tím, jakou funkci manažer v hierarchii firmy zastává. Cílem každého manažera by nicméně mělo být tyto role umět zvládnout a harmonizovat je v jeden celek. (Srpová a Řehoř, 2010, str. 75)

1.3 Kompetence manažera V každém podniku a organizaci je manažer tím, kdo uvádí vše do pohybu, kdo podmiňuje účinnost všech procesů, které v podniku probíhají. Vyzná se v organizaci a tím inspiruje své podřízené a umí je nadchnout pro cíle organizace. Tento druh manažera představuje kombinaci intelektuální síly a emocionálního působení. Manažer je především

21

profese, přičemž manažerskými funkcemi usměrňuje aktivity organizace (útvarů, kolektivů) na dosažení cílů. Charakteristiky manažerské práce, kterými se liší od nemanažerských činností: -

Některá práce manažera je jednorázová a neopakovatelná. Jedná se zejména o práci vrcholových manažerů.

-

Tvůrčí činnost by měla dominovat v manažerské práci.

-

Manažerské rozhodování je rozdílné od osobního rozhodování v tom, že realizátorem manažerského rozhodnutí jsou obvykle podřízeni zaměstnanci.

-

Specifické dovednosti jsou předpokladem efektivní manažerské práce. (Majtán, 2003, str. 22) Od výše uvedeného se odvíjí také manažerské kompetence, které každý manažer

musí mít. Kompetence jsou charakteristické prvky činnosti, které se vyskytují častěji a jsou důslednější při dosahování vynikajících výkonů než při dosahování průměrných a slabých výkonů v určité oblasti. Za kompetentního člověka lze považovat člověka, který má schopnosti, motivaci, znalosti, dovednosti atd., dělat kvalitně to, co se v příslušné oblasti hotelnitcví vyžaduje. Jako východisko pro další zpracování práce je třeba si důkladně ujasnit význam tohoto pojmu a to na základě komparace několika definic rozličných autorů. Malý problém však nastává v dvojitém významu zmíněného pojmu. Pojem kompetence zahrnuje dva významy a to: (Kocianová, 2010, s. 56) -

ve smyslu pravomoci a odpovědnosti. Jedinec je oprávněn vykonávat určitou práci:

pravomoc,

okruh

působnosti,

dosah

pravomocí;

velikost

moci

a nadřazenosti manažera např. vyšší management, pracovně vyspělejší resp. starší manažer apod., příslušnost po odborné a věcné stránce; -

ve smyslu souboru schopností jedince a jeho chování, aby plnil pracovní úkoly kvalitně a kompetentně. Schopnost člověka produkovat jazykové, řečové projevy (a rozumět jim); na základě souhrnu poznatků o jazykovém systému, které máme uložené v paměti; schopnost produkovat a vyjadřovat své myšlenky a poznatky (jazykovědy teorie, gramatika, řeč, komunikativnost). Tato definice vystihuje podstatu tohoto pojmu, na níž se shodne asi většina autorů.

Jasně definován tento pojem však nikde nenajdeme. Dokonce neumíme ani jednoznačně

22

říci, které všechny "schopnosti či způsobilosti" pod tento pojem patří. Právě z tohoto důvodu zde bude uvedeno ještě několik dalších názorů na to, co kompetence vlastně jsou. Pojem kompetence poprvé zpopularizoval profesor Richard Boyatzis, expert v oblasti leadership - vedení a řízení lidí, který ho definoval jako schopnost člověka chovat se způsobem odpovídajícím požadavkům práce a v parametrech daných prostřednictvím organizace, a tak přinášet žádoucí výsledky. (Armstrong, 1999, str. 194) Samozřejmě se touto problematikou začali zabývat i další myslitelé a začala se stávat významnou součástí personálního managementu. Kompetenční přístup se začal výrazně uplatňovat v oblasti výběru pracovníků, jejich rozvoje, hodnocení a řízení jejich kariéry. Velmi jednoduchou a srozumitelnou definici nabídl psycholog a manažer, Adrian Furnham, který vnímá kompetence jako základní schopnosti a způsobilosti potřebné k dobrému výkonu práce. (Kociánová, 2007, str. 57) Klíčové kompetence jsou nejdůležitější z množiny kompetencí. V současnosti nabírá pojem klíčové kompetence velmi významný rozměr. Jedná se o soubor schopností, vědomostí, znalostí, schopností, dovedností, postojů a hodnot důležitých pro osobní rozvoj jednotlivce a jeho adekvátní uplatnění ve společnosti. Neustálou modernizací podnikání a stále častější orientací na zaměstnance a jeho výkonnost úzce související s výkonností organizace, se zvyšuje zájem o rozvoj klíčových kompetencí u zaměstnanců. Klíčové kompetence jsou vhodné pro řešení nepředvídaných problémů rychlými změnami v práci, explozí informací, rychlým tempem inovací, úspěšností a rozmanitostí v osobním a společenském životě. Jedná se o celoživotní proces učení se, úsilí jedince nebo skupiny. Z ekonomického hlediska přispívají klíčové kompetence k účinnosti plnění stanovených plánů, chod organizace a jejích zaměstnanců. Pro každou organizaci je důležité, správně identifikovat klíčové kompetence nezbytné k provádění zadaných pracovních úkolů. Organizace čím dál častěji vyžadují při výběrových řízeních, aby si mladí odborníci ve své kariéře osvojili tyto tři schopnosti co nejdříve: technické, společenské / lidské a koncepční. Rozsah technických a koncepčních znalostí se mění podle stupně a délky pracovního poměru, na kterém manažer působí. Společenské a lidské faktory, které

23

odrážejí schopnost vycházet s ostatními, se však stávají stále důležitějšími na všech stupních managementu. (Dědina a Cejthamr, 2005, str. 48) Čepelová (2007, str. 52) uvádí přehled šesti manažerských kompetencí. Jedná se o kompetence komunikativní, pracovní, sociální a personální, k učení, k řešení problémů a konečně kompetence občanská. Kompetence komunikativní Porozumění slovní a mimoslovní interakci, různým verbálním projevům, písemným textům, obrazovým materiálům, běžné mimice a gestikulaci a adekvátní reakci na ně. Zároveň je třeba ovládat výstižné a kultivované vyjadřování a mít i schopnost zapojení se do společenského dění. Kompetence pracovní Úspěšné zastávání pracovních pozic a rolí, efektivní pracovní aktivita; další vzdělávání se v profesní oblasti; úsilí o tvořivost v oblasti vlastních pracovních aktivit. Kompetence sociální a personální Schopnost a dovednost účinně, efektivně a kultivovaně spolupracovat ve skupině, podílet se na budování pozitivní psychosociální atmosféry a pracovním klimatu; adaptovat se adekvátně na svou pracovní pozici a roli ve skupině / týmu; pozitivně ovlivňovat kvalitu týmové práce. Kompetence k učení Cílevědomé vyhledávání zdrojů teoretických i praktických informací a na základě jejich pochopení a porozumění, systematicky hodnotit získané informace a následně je efektivně a plánovitě využívat. Kompetence k řešení problémů Vnímání pracovních, studijních, učebních a běžných životních problémů a nesrovnalostí; cílevědomé a zodpovědné hledání způsobů řešení, pokud možno až k jejich samotnému vyřešení. Kompetence občanská Schopnosti vcítit se do situace druhých lidí, vědomí vlastních práv a povinností; respektování právních, společenských a morálních norem a pravidel; ochrana zdraví, života, životního prostředí, tradic a dědictví.

24

1.4 Dovednosti manažera Jak současní, tak i budoucí manažeři potřebují získat požadované znalosti a dovednosti a nabýt tak nové zkušenosti, které jsou v byznysu často velmi potřeba. Tyto zkušenosti a dovednosti je možné získat v zásadě dvěma způsoby, a to prostřednictvím formálního vzdělávání či rozvojových programů pro manažery nebo prostřednictvím rozvoje při plnění úkolů. Všichni moderní manažeři musí plnit pevně stanovené úkoly: řídit práci a podniky, řídit pracovníky, řídit produkci a příslušné operace. Stát se manažerem vyžaduje velké množství znalostí a dovedností potřebných pro zvládání požadavků podniku. Vyžaduje se, aby formální autorita manažera korespondovala s jeho přirozenou (neformální) autoritou. Formální autorita je dána obsazenou funkcí a postavením v řídící hierarchii. Neformální autorita bývá určována: -

odbornou kvalifikací - výšky odborného vzdělání, znalostmi a dovednostmi;

-

pracovní morálkou;

-

morálními vlastnostmi - poctivost, důslednost, dodržování slibů;

-

partnerským vztahem ke spolupracovníkům. Úkolem manažera je schopnost využívat odborníků pro dosažení cílů. K tomu

potřebuje jednak získané předpoklady, jednak vrozené předpoklady. Získané předpoklady, lze nabýt výchovou, výcvikem nebo vzděláním. Jde především o schopnost komunikace, zkušenosti, znalosti nebo asertivitu. Intelektuální dovednosti jsou vrozené, ale částečně se dají změnit výchovou. Vrozené předpoklady se nedají příliš ovlivňovat, patří sem inteligence, temperament a fantazie. Pokud je manažer na nižší úrovni, snaží se používat specifické odborné znalosti. Čím je pozice manažera vyšší, tím více používá obecné poznatky z různých oblastí. Rozdíly mezi jednotlivými manažery jsou dány jejich znalostmi, dovednostmi, vlastnostmi a schopnostmi nutnými k provádění manažerské funkce. Záleží však na tom, na jakém stupni řízení se manažer nachází. Manažerské dovednosti, znalosti a zkušenosti se dají přenášet z jednoho podniku do druhého (z oblasti do oblasti). Manažerské dovednosti, které vyžadují efektivní řízení, je možné rozdělit do tří základních druhů, a to na dovednosti technické, lidské a koncepční.

25

Technické dovednosti Vykazují se schopností využívat postupy, znalosti a techniky teoretických a praktických disciplín či využívat specializované pracovníky. Manažer musí mít stejné specifické dovednosti technického charakteru, jako mají lidé, které řídí. Je to proto, aby dokázal zajišťovat realizaci práce. Lidské dovednosti Představují schopnost spolupracovat, chápat a efektivně komunikovat a motivovat ostatní pracovníky. Tyto dovednosti jsou nejdůležitější pro manažera první linie. Koncepční dovednosti Jsou charakterizovány schopností řídit, integrovat a vzájemně užitečně slaďovat zájmy a aktivity, které v podniku probíhají. Každý manažer potřebuje využívat všechny výše uvedené dovednosti. Jejich relativní význam a podíl se odvíjí od úrovně, na které manažer realizuje práci. Technické dovednosti a zvláštní odborné znalosti jsou rozhodující pro nejnižší a střední řídící stupeň. Lidské dovednosti tvoří náplň práce manažerů na všech stupních řízení, protože koordinaci činností realizují prostřednictvím jiných lidí. Nutnost koncepčních dovedností narůstá směrem vzhůru, u vrcholového manažera nabývají tyto dovednosti maximální důležitost. (Dědina a Cejthamr, 2005, str. 85) Rozvojové programy či formální vzdělávání jsou zaměřeny na získávání zkušeností při plnění pracovních úkolů. Zdůrazňuje se hlavně význam zkušeností s danou prací a realizuje se zejména na základě těchto tří metod: -

programy asistování (manažeři při nich pracují jako podřízení partneři svého šéfa);

-

rotace práce (manažeři jsou systematicky převáděni z jednoho pracovního místa na jiné);

-

koučování (nadřízení se při koučování učí, instruují se a řídí svoji budoucnost). (Ros a Templar, 2006, str. 82) Tyto uvedené způsoby učení se pak mohou být doplněny formálním vzděláváním.

To je založeno na potřebě identifikovat konkrétní potřeby, které je třeba u manažera rozvíjet. Rozvoj pak probíhá pomocí kurzů anebo na základě strukturovaného seberozvíjení. (Vodáček a Vodáčková, 2006, str. 56)

26

Schopnosti, které jsou potřebné k provádění manažerské pozice, nazýváme manažerské dovednosti. Tyto dovednosti mají zásadní vliv na výsledky práce manažera. Za manažerské dovednosti považujeme odborné, interpersonální, koncepční a projekční dovednosti. Za předpoklad manažerského úspěchu se uvádějí i další druhy dovedností, jako jsou diagnostické a analytické. (Tracy, 2004, str. 84) Odborné dovednosti jsou nazývány také jako technické dovednosti. Tyto schopnosti zahrnují uplatnění specifických metod a postupů v manažerské praxi. Odborné dovednosti mohou být například: schopnost realizovat audit, účetní závěrku nebo schopnost znát výrobu izolačních látek a podobně. Manažeři odborné dovednosti získávají studiem na školách, různými kurzy a později nabývají schopnosti v reálném pracovním životě. Interpersonální dovednosti můžeme vysvětlit i jako schopnosti pracovat s lidmi uvnitř a vně organizace. Do této dovednosti zařazujeme motivování pracovníků, komunikaci s pracovníky, řešení pracovních konfliktů a využívání týmové práce. Interpersonální dovednosti jsou velmi důležité při každém stupni řízení a každé činnosti vyžadující

efektivní

manažerskou

práci.

Manažer,

který

disponuje

dobrými

interpersonálními schopnostmi, je obvykle úspěšný. Koncepční dovednosti ukazují manažerské schopnosti, které chápou organizaci jako celek v interakci se svým okolím. Předpoklady rozvoje koncepčních dovedností jsou rozlišování priorit, rozpoznávání významných prvků pro určitou situaci a porozumění vztahům mezi nimi a identifikování pravděpodobnosti vývoje. Koncepční dovednosti jsou důležitou součástí při rozhodování na středním a vrcholovém stupni řízení. Projekční schopnosti mají schopnost nacházet praktické a snadno proveditelné řešení problému. Mají i určitou míru teoretických poznatků v závislosti od problémů. (Majtán, 2003, str. 39) Podle velikosti organizace, kterou manažer řídí, využívá ve většině případů více koncepční a projekční dovednosti. Méně využívané jsou odborné dovednosti. Interpersonální dovednosti se využívají na každém stupni řízení. Diagnostické schopnosti pomáhají manažerovi určit problémy v organizaci pomocí studia jejich symptomů. Tento postup řešení problémů je převzat z medicíny. Analytické schopnosti doplňují diagnostické schopnosti a manažer pomocí nich dokáže určit faktory situace, souvislosti mezi nimi a preference. Analytické schopnosti umožňují určit, 27

co je třeba udělat v konkrétní situaci, a diagnostické schopnosti umožňují pochopit danou situaci. Owen Jo (2008, str. 15-16) ve své monografii uvádí, že pokud chce být manažer úspěšný, musí za prvé umět zacházet s problémy, úkoly a penězi, tzn. mít tzv. IQ – inteligenční kvocient, za druhé umět výborně jednat a zacházet s lidmi a se sebou samými, tzn. mít tzv. EQ – emoční kvocient a konečně za třetí umět získávat moc k uskutečňování věcí, tzn. mít tzv. PQ – politický kvocient. Každá z těchto dimenzí obsahuje dovednosti, které je možné se naučit a osvojit si je: -

inteligenční kvocient IQ: Jedná se o schopnost řešit problémy, analytické schopnosti, podnikatelský úsudek a také schopnosti proniknout do podstaty věci;

-

emoční kvocient EQ: Zde jde spíše o týmovou práci, adaptibilitu a interpersonální efektivnost, schopnost motivovat ostatní, mít charisma;

-

politický kvocient PQ: Sem se zahrnují znalosti toho, jak získat moc a jak ji následně využít. Někdy nebývá politický kvocient i přes svoji nespornou důležitost příliš brán v potaz. Jde spíše o politikaření, kdy změna v přístupu má často za následek nejen změnu lidí, ale také procesů ve firmě.

1.4.1

IQ dovednosti Je třeba si uvědomit, že zde se zachází s problémy, úkoly a v neposlední řadě

penězi. Manažerská inteligence se liší od té vědecké nebo akademické. IQ dovednosti je možné rozdělit na základní prvky: 1) Zaměření se na výsledky, začínání procesu od konce; 2) Snaha přinést výkon, dosahování výsledků; 3) Rozhodování ohledně rychlé intuice; 4) Řešení problémů a nástroje na řešení těchto problémů; 5) Strategické myšlení; 6) Tvorba rozpočtu, politika výkonu; 7) Rutina každodenního plnění rozpočtu, zvládání rozpočtu; 8) Řízení nákladů; 9) Zvládání počítačových sestav a dalších výstupů; 10) Umění provádět výpočty.

28

Zatímco základní prvky pod čísly 1 – 5 je možné zařadit mezi všeobecné dovednosti, prvky 6 – 10 patří mezi dovednosti finanční. Základem tedy je mít základní znalosti z účetnictví a financí. 1.4.2

EQ dovednosti EQ dovednosti se týkají zacházení s lidmi, jedná se o prostředek, pomocí kterého

je možné dosáhnout svého cíle. Jde hlavně o schopnost donutit lidi, aby pracovali ochotně, bez ohledu na to, zda nad sebou mají nebo nemají kontrolu či jinou formální vedoucí pravomoc. Efektivní manažer by měl spíše oplývat respektem a důvěrou, než být „jen“ oblíbený. Mezi EQ dovednosti je možné zařadit: -

motivace podřízených a formování nových vedoucích uplatnitelných v rámci firemní struktury;

-

ovlivňování lidí ve smyslu umění prodat cokoliv;

-

koučování ve smyslu hledání cesty a diskuse o výběru cest, nikoliv pouze výcvik;

-

delegování pravomocí na podřízené, kdy platí, že pracuji lépe ve chvíli, kdy dělám méně, ale to opravdu důležité;

-

zacházení s konflikty;

-

poskytování neformálních zpětných vazeb, vytváření pozitivní nálady;

-

řízení vlastní osoby – osobní EQ;

-

efektivní využívání volného času, kdy se spolu často vylučují aktivita a úspěšnost v oboru;

-

plnění manažerského maratonu;

-

správné chování tak, aby podřízený poznal, co manažer vlastně požaduje. (Vodáček a Vodáčková, 2006, str. 60)

1.4.3

PQ dovednosti U PQ dovedností se jedná o získávání moci k tomu, aby mohly být uskutečňovány

naplánované věci. Jsou to takové dovednosti, které se v organizaci využívají k uskutečňování věcí, tedy jedná se o dovednosti o organizaci a akci. Stávají se stále důležitější proto, že pomalu mizí tradiční organizace, které jsou založeny na příkazech a kontrole. Politický manažer by měl mít nebo by si měl osvojit následující dovednosti a znalosti: -

umění budovat mocenskou základnu;

-

získávání moci; 29

-

budování sítě moci, stávat se nenahraditelným;

-

používání moci, vytváření svého konkrétního programu;

-

umění být tvrdý a rozhodný;

-

umění říkat „ne“;

-

umění chopit se moci atd. K ideální osobní kvalitě pak směřují manažeři, kteří co nejlépe plní své úkoly,

vydávají ze sebe maximum, jsou schopni sebekontroly, jsou schopni a ochotni pomáhat kolegům, dodržují sliby, jsou přesní, učí se z vlastních chyb, neplýtvají zdroji, berou v úvahu i jiné zájmy, jsou samostatní, starají se o svůj rozvoj aj. Pro úspěšné vrcholové manažery jsou podstatné vlastnosti jako schopnost rozhodovat, umění vést lidi, osobní inteligence, nadšení pro práci, představivost, analytické schopnosti, pochopení pro druhé, schopnost řešit nepříjemné situace, podnikavost, bystrost, objektivita, ambicióznost, soustředěnost, zvědavost, nadání pro práci s čísly a schopnost abstraktního myšlení.

1.5 Specifika hotelnictví Následující podkapitoly se zabývají určením specifických dovedností manažera v oblasti hotelnictví. Nejprve jsou zmíněny základní pojmy jako cestovní ruch, definice manažera, definice hotelu a vysvětlení pojmu hotelový management. Následuje přiblížení obecných žádoucích lidských vlastností, které přispívají k tomu, že manažer vykonává svou práci účinněji. Dále jsou uvedeny profesní manažerské dovednosti a jsou vymezeny hlavní povinnosti generálního manažera hotelu a pracovníků sekretariátu generálního manažera. 1.5.1

Hotelnictví jako součást cestovního ruchu Oficiálně přijatá definice cestovního ruchu dle organizace United Nations World

Tourism Organization (UNWTO) zní: „Cestovní ruch zahrnuje aktivity osob cestujících do míst či přebývajících v místech, která se nacházejí mimo jejich obvyklé prostředí, a to ne déle než jeden rok, za účelem dovolené, pracovních závazků či z jiných důvodů.“ (Goeldner, Brent Richie, 2014, str. 6) Cestovní ruch je komplexní společenský jev, který představuje souhrn aktivit účastníků cestovního ruchu, souhrn procesů budování a provozování zařízení se službami pro účastníky cestovního ruchu včetně souhrnu aktivit osob, které tyto služby nabízejí 30

a zajišťují, aktivit spojených s využíváním, rozvojem a ochranou zdrojů pro cestovní ruch, souhrn politických a veřejně-správních aktivit a reakce místní komunity a ekosystémů na uvedené aktivity. (Zelenka, Pásková, 2012, str. 83) Významnou součástí cestovního ruchu je oblast hotelnictví a s ním spojený hotelový management. „Hotelový management je vzájemně propojený soustavný proces stanovení strategie, plánování, organizování, rozhodování, interního i externího komunikování, kontroly a motivování lidských zdrojů, spolupráce s dodavateli, užití a rozvoje zdrojů pro dosažení strategických, střednědobých i operativních cílů hotelu.“ (Zelenka, Pásková, 2012, str. 208) V oblasti hotelového ubytování působí různé tržní segmenty, které mají různé potřeby. To má vliv na požadavky kladené na nabídku ubytovacích zařízení. Například lidé na obchodních cestách preferují jednolůžkové pokoje, ideálně vybavené psacími stoly, faxy a možností použití počítačů, tzn. možnost připojení na internet. Naproti tomu rodiny vyhledávají prostorné pokoje s dvěma dvojlůžky s nabídkou dětského menu a s možností péče o kojence. (Horner, Swarbrooke, 2003, str. 284) Specifika hotelnictví jakožto součásti cestovního ruchu kladou své nároky na vedoucí pracovníky a předurčují dovednosti, jimiž by měl manažer disponovat, aby dokázal zvýšit efektivitu práce týmu svých podřízených a dokázal posílit zákaznickou loajalitu vůči hotelu, v němž je manažer zaměstnáván. Manažer vykonává důležitou zprostředkovací funkci mezi zákazníky hotelu a pracovním týmem, a mnohé manažerské dovednosti vyplývají právě z podstaty uvedené funkce manažera. 1.5.2

Specifické dovednosti manažera v hotelnictví Manažeři v hotelu musí v prvé řadě nejen bezchybně odvádět svoji práci, ale dobrý

manažer také musí podporovat a motivovat své podřízené k tomu, aby bylo dosaženo cílů. Součástí manažerské pozice je také plánování, organizování a kontrola. K tomu všemu potřebuje určité schopnosti a dovednosti. Mezi tyto dovednosti patří především asertivita, charakter,

předvídavost

a

intuice,

rozhodnost,

zodpovědnost,

důvěryhodnost,

komunikativnost, schopnost organizovat, schopnost delegovat, schopnost se rychle učit, zvládání konfliktů a v neposlední řadě musí manažer hotelu umět v lidech vyvolat nadšení pro věc. (Beránek a Kotek, 2007)

31

Dále je potřeba, aby se manažeři hotelů a restaurací zlepšovali i v dalších dovednostech, jako jsou jazykové dovednosti, prezentační dovednosti, eliminace chyb, emoční inteligence a empatie, change management, mozkový jogging, obchodní dovednosti nebo použití multitaskingu dle nutnosti (protože multitasking není vždy vhodný). Emoční inteligence jako součást sociální inteligence, která zahrnuje schopnost rozpoznat a sledovat vlastní i cizí pocity, emoce, rozlišovat je a využívat tyto znalosti ve svém myšlení nebo chování. Jedná se takovým způsobem o schopnost orientovat se v sobě i v citech a náladách jiných lidí, využívat toho pro dobré vztahy a sebe motivaci. Emoční inteligence se můžeme také vyjádřit jako soubor schopností a dovedností, které nám pomáhají emoce nejen zvládat, ale ještě jich využívat k co největšímu osobnímu a pracovnímu prospěchu. Dovednosti, které musí manažer v hotelu mít, jsou závislé na tom, od čeho se odvíjí jeho pracovní náplň. Základní pracovní náplní manažera hotelu je řídit hotel, zajišťovat rozsah a kvalitu služeb odpovídající jeho třídě podle platných standardů pro hotely. Pokud hotel patří do hotelového komplexu, pak odpovídá i za dodržování standardů této sítě. Odpovídá za plnění obchodního a finančního plánu hotelu a za ostatní hospodářské úkoly, kontroluje práci všech úseků a středisek, standardy kvality služeb a ceny. Pokud generální manažer není vlastníkem hotelu, je podřízený majiteli, spolupracuje s ním a podává mu zprávy. Spolupracuje se všemi aktivitami majitele, které jsou zainteresované na provozu hotelu. Beránek a Kotek (2007) dělí manažery pracující v hotelovém prostředí, a to v závislosti na organizační struktuře podniku na nejvyšší, provozní a technický management. Toto členění ještě doplňují novými profily manažerů převzatými z jiných sektorů. Mezi nejdůležitější řídící osoby zodpovídající za chod a provoz hotelu patří: -

na úrovni top managementu: generální ředitel hotelu, ekonomický ředitel, obchodní ředitel, prodejní a marketingový ředitel, finanční ředitel, personální ředitel, manažer jakosti,

-

na úrovni provozního managementu: vedoucí úseku recepce, vedoucí odpovědný za úklid, vedoucí úseku stravování, vedoucí úseku hotelových sportů a relaxace,

-

na úrovni technického úseku: vedoucí technického úseku.

32

Hlavní povinnosti a funkce generálního manažera představuje celá řada činností. Patří sem: Spolupráce s vlastníky a pracovníky. Spolupracuje s vlastníkem hotelu a pracovníky hotelové společnosti, do které hotel patří, účastní se porad, přebírá úkoly, předkládá návrhy a analýzy za řízený hotel. Odpovědnost za obchodní a finanční plán. Odpovídá za včasnou přípravu obchodního plánu a finančního plánu hotelu včetně rozpočtu nákladů, plánu zisku a splátek úvěrů. - Odpovídá za připravenost hotelu na poskytování služeb. Zajištění potřebné kvality a počtu pracovní síly hotelu. Odpovídá za vybavenost hotelu pracovními silami v potřebném počtu a s požadovanou kvalifikací. - Dohlíží na provoz hotelu, kontroluje denní hlášení a měsíční výkazy hospodaření. Zastoupení hotelu a reprezentace společnosti. Zastupuje navenek hotel a hotelem reprezentovanou společnost. Nese odpovědnost za vypracování a dodržování organizačního řádu hotelu a za to, aby se pokyny a směrnice majitele, případně hotelové sítě dostali k adresátům a na pracoviště hotelu. Zajištění spokojenosti hostů a vysoké kvality výrobků a služeb. Dohlíží na spokojenost hostů, na dodržování kvality výrobků a služeb, současně vyhodnocuje a prošetřuje vyřizování stížností a dává pokyny na nápravná opatření. Zajištění školení zaměstnanců a zvýšení jejich motivace. Rozvíjí činnosti, které podporují a aktivizují pracovníků hotelu s cílem zajistit jejich motivaci pro kvalitu služeb, účast na školeních a další rozvoj kvalifikací. Správa mezd a odměn. Vykonává funkci správce mezd a odměn a dbá na dodržování pracovních předpisů, spolupracuje s odborovou organizací. Přijímání a propouštění pracovníků. Účastní se výběru a schvaluje přijímání nových pracovníků, rozhoduje o rozvázání pracovního poměru.

33

Odpovědnost za ochranu hotelového majetku a za bezpečnost hostů. Dohlíží na bezpečnostní opatření, které chrání majetek, hotel a jeho vybavenost, kontroluje pojistné smlouvy a činí opatření pro osobní bezpečnost hosty. Zabezpečení účinné komunikace v rámci hotelových úseků. Zavádí a udržuje efektivní komunikační systémy mezi jednotlivými úseky a středisky hotelu. Odpovědnost za dodržení standardu služeb a za jejich ekonomickou efektivitu. Zpracovává a vyhodnocuje návrhy programů a plánů zaměřených na rozšíření nebo zúžení počtu a kapacity odbytových středisek, na zvýšení spokojenosti hostů, na bezporuchovou

činnost

v

souladu

se

standardem

služeb,

požadavky

hostů

a ekonomickými úkoly hotelu. Zajištění dodržení vlastních standardů hotových služeb. Je osobně zodpovědný za dodržování hotelových standardů a standardů hotelové společnosti, do níž je hotel zařazen, a to ve všech střediscích hotelu. Odpovědnost za cenovou politiku hotelu. Stanoví ceny, změny cen a slev v souladu s obchodní politikou hotelu. Realizace obchodní strategie hotelů. Prosazuje obchodní strategii a plány stanovené majitelem hotelu. Navrhování rekonstrukce a modernizace hotelu. Vypracovává nebo dává pokyny k vypracování návrhů na rekonstrukci a modernizaci hotelu a předkládá jejich majiteli spolu s návrhem rozpočtu. Stále zvýšení manažerských kvalifikačních a odborných dovedností. Manažer trvale zvyšuje svou kvalifikaci, účastní se odborných školení a tento požadavek prosazuje a kontroluje i u pracovníků managementu hotelu. Sekretariát generálního manažera Zajišťuje sekretářské a administrativní práce zejména pro generálního manažera hotelu, ale i pro ostatní manažery. Pracovník sekretariátu je podřízen generálnímu manažerovi hotelu. Mezi hlavní povinnosti pracovníka sekretariátu patří celá řada činností.

34

Provádí všeobecné sekretářské práce včetně psaní na stroji, základní práce na počítači, vyřizování telefonátů, umí manipulovat s faxem. Vyřizuje všechny písemnosti, které přicházejí, nebo se odesílají z pracoviště generálního manažera hotelu. Včas a zdvořilým způsobem vyřizuje nebo dále postupuje požadavky, stížnosti a podněty hostů. Denně přebírá, otevírá a třídí poštu pro generálního manažera a pro hotel. Prověřuje správnost bankovních výpisů a denně podává zprávu generálnímu manažerovi. Prověřuje zprávy ostatních úseků hotelu a řadí je na jednání vedení hotelu. Odesílá obchodní nabídky, prospekty a propagační materiál přímým obchodním partnerům nebo na distribuci. Účastní se porad vedení hotelu, výborů a komisí, kde sepisuje zápis a rozesílá ji. Pomáhá při sběru dat, při jejich zpracovávání, při zpracovávání statistických výkazů a při přípravě kontraktů. Podle pokynů generálního manažera vyřizuje korespondenci. Vyřizuje potřebné cestovní doklady a ostatní záležitosti. Během pracovní doby nosí hotelové nebo společenské oblečení a jmenovku. (Beránek a Kotek, 2007) Význam duševní hygieny pro šťastnější, spokojenější a úspěšnější život každého člověka netřeba zdůrazňovat. Duševní hygiena by měla zajímat u každého pracovníka v hotelnictví nejméně tak důležité místo jako jeho technické, ekonomické znalosti a zájmy. Při duševní hygieně jde o to, aby se správnou a účinnou duševní hygienou dosáhlo nejlepší duševní zdraví pracovníka. Hlavním znakem duševní hygieny je sebevýchova a sebepoznání. Tyto napomáhají řešení konfliktních situací na pracovišti tak i mimo něj. Pod pojmem duševní hygiena rozumíme systém vědecky propracovaných pravidel a rad sloužících k udržení, prohloubení, zda znovu získání duševního zdraví, duševní rovnováhy. Duševní zdraví je jakási míra schopnosti a umu osobnosti člověka asimilovat své okolí, ale také přizpůsobovat se a okolí i životu. Důraz je kladen na spokojenost, produktivitu, úspěch a štěstí. Jde hlavně o to, aby správní se účinnou duševní hygienou dosáhlo nejlepší duševní zdraví. Důvodů je k tomu několik, a to duševní sociální, ekonomické a morální. Správná duševní hygiena zaručuje lepší zdravotní stav, zabraňuje různým tělesným problémem. Správnou duševní hygienou je možné snížit únavu, posilovat pracovní výkon, zlepšovat celkový stav pohody zaměstnance a tím také vyšší produktivitu. Za důležitý pojem v duševní hygieně člověka můžeme označit frustrační toleranci. Frustrace je jakékoliv blokování, maření našeho chování, motivace, činnosti apod. (Frustrací je, pokud pracovník nedostane slíbenou odměnu v době citelného nedostatku finančních prostředků.) Půjde tedy o to, aby výdej naší energie byl co nejmenší, abychom uměli bez upadání do nepřiměřených reakcí čelit těmto (překážkám) frustracím. 35

Záleží tedy na samotném pracovníkovi, aby si zvyšoval svoji míru frustrační tolerance. Jde především o správnou výchovu a sebepoznání, dále o správnou životosprávu, o zvyšování své intelektové výkonnosti (trénováním paměti), snižování únavy a vyčerpání, snížení všech možných zdrojů napětí a konfliktů. Výchozí cestou k sebepoznání je sebepozorování. Pozorovat můžeme své pohyby, gesta a řeč. Uvažovat můžeme o své práci, zájmech, a o sobě. Touto cestou můžeme odhalit podvědomé komplexy. Pokud známe sebe sama, můžeme přistoupit k vlastní sebevýchově. Sebepoznání znamená jakési konstatování stavu, statický přístup, ale sebevýchova si už vyžaduje plnou aktivitu, znamená nebát se odtrhnout od strnulých myšlenkových schémat a chybného rozhodování. Sebevýchova je mnohem těžší a náročnější než sebepoznání, ale není bez něj myslitelná. Je třeba, abychom se orientovali na kladné prvky, představy a životní cíle. V duševní hygieně a při upevňování duševního zdraví jde vždy o šetření emoční energie. V každé činnosti se jedná o to, aby ztráty duševní energie byly co nejmenší. Šetření emoční energie znamená: -

Nevystavovat se příliš silným dojmem, drastickým situacím,

-

Řešit konflikty mezi lidmi racionální, změřila a pokud možno, předcházet jim,

-

Odstraňovat vlastnosti osobnosti, které vedou k nevyrovnanosti a zaviňují ztrátu energie, jako: agresivita, hádky, závist, nepozornost apod.,

-

Umět koncentrovat svou pozornost patřičným směrem,

-

Dělat relaxační cvičení,

-

Vést správnou životosprávu. Veškeré dovednosti, které jsou specifické pro hotelového manažera, vychází z toho,

že pracuje s lidmi a že se jedná o proces poskytování služeb. Jedná se tedy o podobné dovednosti, které musí mít manažeři v podobných odvětvích. (Beránek a Kotek, 2007)

36

ANALYTICKÁ ČÁST Analytická část práce se soustředila na průzkum mezi manažery hotelů s cílem zjistit, jaké manažerské dovednosti považují pro svoji praxi za klíčové a jaké přístupy, metody a postupy se jim u vybraných dovedností v praxi osvědčily. Získaná data byla následně statisticky zpracována a interpretována pomocí tabulek a grafů s popisem. Na závěr kapitoly bylo provedeno shrnutí poznatků a byly vysloveny návrhy a možná doporučení pro manažery v hotelnictví.

1.6 Dotazníkové šetření Průzkum mezi manažery hotelů byl proveden pomocí dotazníkového šetření. Dotazník je jedním z nejběžnějších nástrojů

určených ke sběru dat pro různé typy

průzkumů. Skládá se ze série otázek, jejichž cílem je získat názory a fakta od respondentů. Dotazník je snadnou a relativně levnou metodou k získání potřebných informací a dat. Výsledná data získaná touto formou se dají velmi jednoduše zpracovávat. Pro potřeby této práce byl dotazník vytvořen na serveru Survio.cz a elektronický odkaz na něj byl rozeslán na e-mailové adresy manažerů v hotelech. Tyto adresy byly získány z internetových stránek www.hotely.cz, www.zlatestranky.cz, www.hotel.cz, www.hotel-pension.cz,

www.penziony-hotely.cz,

www.top-hotely.cz

a www.hotelypenziony.cz. V první fázi vytváření dotazníku, měl tento dohromady 17 otázek. V této podobě byl otestován na 3 osobách zastávajících nižší manažerské pozice v menších hotelech. Na základě jejich vyhodnocení pak byly ještě doplněny otázky č. 13 a 14, které jsou klíčové i pro vyhodnocení vyslovených hypotéz. Konečný celkový počet otázek obsažených v dotazníku byl tedy 19. Použité otázky lze rozdělit do dvou kategorií, a to na otázky výzkumné a demografické. Prvních třináct výzkumných otázek bylo zaměřeno na manažerské dovednosti a předpoklady pro funkci manažera. Posledních šest demografických otázek mělo blíže charakterizovat respondenty z hlediska jejich věku, pohlaví, nejvyššího dosaženého vzdělání, velikosti hotelu, ve kterém působí, úrovně jejich postavení a doby působení ve firmě. Všechny otázky byly uzavřené. Byly použity 4 typy otázek, a to výběrové (13 otázek), výčtové (1 otázka), hodnotící škála (1 otázka) a škála pořadí (4 otázky).

37

U výběrových otázek volí respondent pouze jednu z nabízených alternativ, naproti tomu u výčtové otázky je dána možnost výběru z několika nabízených alternativ zároveň. Škálové otázky jsou nejvhodnějším nástrojem pro měření názorů a postojů respondentů. Odpovědi lze jednoduše kvantifikovat a následně statisticky analyzovat. Na hodnotící škále vyjadřuje respondent svůj postoj k objektu výběrem ze stupnice, například 1-5 jako ve škole. Na škále pořadí naopak respondent řadí jednotlivé předměty podle svých preferencí. 1.6.1

Metodika vyhodnocení dotazníkového šetření K vyhodnocení provedeného dotazníkového šetření byly použity základní

statistické metody, jako je výpočet četnosti a průměru. K vyhodnocení vyslovených hypotéz bylo využito kontingenčních tabulek. Ke stanovení závislosti dvou zkoumaných znaků v rámci vyhodnocení hypotéz bylo použito Chí – kvadrát testu. Četnost může být buď relativní nebo absolutní a udává, kolik hodnot daného znaku se vyskytuje ve statistickém souboru – buď absolutně, nebo relativně vzhledem k celkovému počtu prvků souboru. Absolutní četnost hodnoty statistického znaku „z“ udává počet výskytů znaku „z“ ve statistickém souboru „S“. Relativní četnost udává, kolik procent hodnot znaku ze statistického souboru je rovno hodnotě „z“. Relativní četnost znaku „z“ vypočteme takto:

r=za|S|, kde „za“ je absolutní četnost znaku „z“ a „|S|“ je rozsah statistického souboru, tj. celkový počet prvků. Aritmetický průměr, je průměr všech hodnot ve statistickém souboru. Průměr lze vypočítat tak, že jsou sečteny všechny hodnoty a následně jsou vyděleny počtem hodnot v souboru. Vzorec výpočtu může vypadat například následovně:

𝑝! =

𝑥! + 𝑥! + 𝑥! + ⋯ + 𝑥! 1 = 𝑛 𝑛

𝑛𝑋! !!!

Hodnoty „x“ představují všechny hodnoty statistického souboru. 38

Kontingenční tabulka je zobrazení vzájemného statistického vztahu mezi zdrojovými daty. Nejčastěji se využívá pro zpřehlednění vztahu mezi dvěma údaji. Kontingenční tabulka tyto vzájemné vztahy může přehledně zobrazit. Řádky odpovídají jednomu údaji/parametru (znaku) a sloupce druhému. Komparace, která v obecném pojetí znamená srovnání, porovnání. V případě této bakalářské práce půjde o srovnání odpovědí podle různých hledisek. Pojem komparace pochází z latinského c o m p a r a r e = srovnávat. Chí-kvadrát test je test nezávislosti dvou znaků v kontingenční tabulce. Vychází z výběru o rozsahu n rozděleného dle dvou statistických znaků (znak1, znak2), které tvoří tabulku, přičemž každý z obou znaků je rozdělen do r (řádků), resp. s (sloupců) skupin. Úkolem testu je rozhodnout, zdali jsou oba znaky na sobě závislé či nezávislé. Tedy zdali znak 1 má vliv na znak 2. Hodnoty ni• a n•j vyjadřují marginální četnosti (součty četností v řádcích a sloupcích). Jako nulohou hypotézu H0 stanovíme, že znaky 1 a 2 jsou nezávislé.

Oproti tomu HA říká, že zde existuje závislost.

Ještě je třeba stanovit testové kritérium G mající rozdělení chí kvadrát s df = (r-1)*(s-1) stupni volnosti podle vzorce:

Kritickou hodnotu můžeme získat pomocí funkce CHINV v MS Excel.

39

Rozhodnutí o přijetí či zamítnutí nulové hypotézy vychází z porovnání testového kritéria a kritické hodnoty. Jestliže testové kritérium < kritická hodnota, pak platí hypotéza H0 o vzájemné nezávislosti zkoumaných znaků.

1.7 Vyhodnocení dotazníkového šetření Celkem bylo rozesláno 2751 odkazů na dotazníkové šetření na portálu Survio.cz. Doba sběru odpovědí byla 38 dní, a to od 10. března do 16. dubna 2016. V průběhu tohoto měsíce bylo získáno dohromady 97 kompletně vyplněných dotazníků, přičemž žádný nemusel být z následné analýzy vyřazen. Návratnost dotazníků tedy činila pouze 3,53 %. Otázka 1: Myslíte si, že by manažer měl disponovat určitými specifickými dovednostmi? První otázka byla výběrová a respondenti mohli vybírat jednu ze čtyř nabídnutých odpovědí. V níže umístěné Tabulce 1 jsou uvedeny absolutní a relativní četnosti jednotlivých odpovědí. Tabulka 1 - Specifické dovednosti manažera Absolutní četnost

Relativní četnost

Určitě ne

1

1,03%

Spíš ne

12

12,37%

Spíš ano

35

36,08%

Určitě ano

49

50,52%

Zdroj: Vlastní provedení

Téměř 51 % dotázaných je přesvědčeno, že manažer by měl určitě disponovat určitými specifickými dovednostmi. Dalších 36 % respondentů si myslí, že by měl spíše disponovat specifickými dovednostmi. Pouze 13 % dotázaných je spíše, případně určitě přesvědčeno, že specifických dovedností není na pozici manažera třeba. Odpovědi na tuto otázku potvrdily, že dobrý manažer potřebuje k výkonu své práce určité specifické dovednosti. Další otázky dotazníkového šetření by měli napomoci odhalení, o jaké konkrétní dovednosti se jedná. Graf 1 ukazuje poměr jednotlivých odpovědí v obrazové podobě.

40

Graf 1 - Specifické dovednosti manažera 1, 1% 12, 12%

Určitě ne Spíš ne Spíš ano

49, 51%

Určitě ano

35, 36%

Zdroj: vlastní zpracování

Nejprve zjistíme, způsoby vhodné k získávání manažerských dovedností. Odpovědi nám pomůže získat výběrová otázka číslo dvě. Otázka 2: Jaké způsoby získávání manažerských dovedností jsou nejdůležitější? Respondenti měli k dispozici výběr z pěti možných odpovědí. Tabulka 2 uvádí přehled absolutních a relativních četností získaných odpovědí. Tabulka 2 - Nejdůležitější způsoby získávání manažerských dovedností Absolutní četnost

Relativní četnost

Formální vzdělávání a rozvojové programy

14

14,43%

Hlavně formální vzdělávání, druhotně rozvoj dovedností

13

13,40%

Rozvoj dovedností při plnění úkolů

13

13,40%

Hlavně rozvoj dovedností, druhotně formální vzdělávání

20

20,62%

Formální vzdělávání i rozvoj dovedností stejně důležité

37

38,14%

Zdroj: Vlastní provedení

41

Jako nejdůležitější způsob získávání manažerských dovedností vidí respondenti rovnocennou kombinaci formálního vzdělávání i rozvoje dovedností. Tuto odpověď zvolilo více než 38 % dotázaných. Jako druhou nejčastější odpověď respondenti volili hlavně rozvoj dovedností, druhotně doplněné formálním vzděláváním. Takovou odpověď zvolilo téměř 21 % dotázaných. Zbývající tři odpovědi – pouze formální vzdělávání, pouze rozvoj dovedností a hlavně formální vzdělávání druhotně doplněné rozvojem dovedností – volilo shodně 14 % dotázaných. Obrazové zpodobnění odpovědí ukazuje Graf 2. Graf 2 - Nejdůležitější způsoby získávání manažerských dovedností

14, 15% Formální vzdělávání a rozvojové programy 37, 38% 13, 13%

Hlavne formální vzdělávání, druhotně rozvoj dovednose Rozvoj dovednose při plnění úkolů

13, 13%

Hlavně rozvoj dovednose, druhotně formální vzdělávání Formální vzdělávání i rozvoj dovednsoe stejně důležité

20, 21% Zdroj: vlastní zpracování

Rozložení odpovědí jasně ukazuje, že respondenti považují za důležité udržet rovnováhu mezi jednotlivými způsoby získávání manažerských dovedností. Mírný důraz je kladen na rozvoj dovedností při plnění různých úkolů, který ale musí být podpořen formálním vzděláváním a rozvojovými programy. Otázka 3: Jaký druh autority manažera má největší význam? Třetí otázka je rovněž výběrová a respondenti při ní měli na výběr pěti variant odpovědí. Procentuální zastoupení odpovědí jasně ukazuje, že nepreferují ani jen formální ani jen neformální autoritu manažera. Naopak si více jak 44 % z nich myslí, že by tyto dvě autority měly být v rovnováze. Necelých 19 % dotázaných by mírně preferovalo formální autoritu jako hlavní a neformální autoritu jako druhotnou. Dalších téměř 18 % si naopak jako hlavní vybralo neformální autoritu a formální autoritu považuje za druhotnou. Více 42

jak 12 % by prosazovalo pouze formální autoritu a jen lehce na 7 % by naopak preferovalo pouze neformální autoritu. Rozložení absolutních a relativních četností ukazuje Tabulka 3. Tabulka 3 - Druhy autority manažera Absolutní četnost

Relativní četnost

Pouze formální autorita

12

12,37%

Formální autorita hlavní, neformální autorita druhotná

18

18,56%

Pouze neformální autorita

7

7,22%

Neformální autorita hlavní, formální autorita druhotná

17

17,53%

Formální i neformální autorita stejně důležité

43

44,33%

Zdroj: Vlastní provedení

Graf 3 nabízí obrazové vyjádření jednotlivých odpovědí respondentů. Graf 3 – Druhy autority manažera

12, 12% Pouze formální autorita

43, 44%

18, 19%

Formální autorita hlavní, neformální autorita druhotná Pouze neformální autorita Neformální autorita hlavní, formální autorita druhotná

7, 7%

Formální i neformální autorita stejně důležité

17, 18% Zdroj: vlastní zpracování

Jelikož prvky formální autority je možné manažery naučit, zajímalo se dotazníkové šetření dále jen prvky neformální autority manažera. Ve čtvrté otázce, výběrové měli respondenti vybrat z nabízených možností takový prvek, který podle svého považují za nejdůležitější z hlediska neformální autority. 43

Otázka 4: Zvolte nejdůležitější prvek neformální autority manažera: Tabulka 4 ukazuje přehled absolutních a relativních četností odpovědí. Jak je vidět, respondenti měli možnost vybírat ze čtyř možností, a to odborné kvalifikace, pracovní morálky, morálních vlastností a partnerského vztahu vůči spolupracovníkům. Tabulka 4 - Nejdůležitější prvek neformální autority manažera Absolutní četnost

Relativní četnost

Odborná kvalifikace

31

31,96%

Pracovní morálka

12

12,37%

Morální vlastnosti

37

38,14%

Partnerský vztah vůči spolupracovníkům

17

17,53%

Zdroj: Vlastní provedení

Podle vyhodnocení odpovědí, rozhodli respondenti o tom, že nejdůležitějším prvkem neformální autority manažera jsou jeho morální vlastnosti. Tuto variantu zvolilo více než 38 % z nich. Na druhé místo co do důležitosti zvolili v téměř 32 % případů odbornou kvalifikaci manažera. Necelých 18 % respondentů preferuje partnerský vztah vůči spolupracovníkům. Nejméně často, přesto však ve více než 12 % případů upřednostnili dotazovaní pracovní morálku manažera. Obrazové vyjádření odpovědí ukazuje Graf 4. Graf 4 - Nejdůležitější prvek neformální autority manažera

17, 18% 31, 32%

Odborná kvalifikace Pracovní morálka Morální vlastnosn

37, 38%

12, 12%

Zdroj: vlastní zpracování

44

Partnerský vztah vůči spolupracovníkům

Z přehledu odpovědí vyplývá, že pro neformální autoritu manažera jsou nejdůležitější jeho morální vlastnosti. Manažer, jehož si mohou jeho podřízení vážit, může například snadněji uplatňovat firemní kulturu ve vystupování svých podřízených vůči klientům. Podřízení snadněji přijmou a především následují jeho vystupování a chování k vnějšímu okolí. Manažer se tak pro své podřízené stává jakýmsi vzorem. Pro podřízené je důležitá i odborná kvalifikace nadřízeného, opět to posiluje důvěru v něj a jeho rozhodnutí. Pátá výběrová otázka zkoumala rozhodující předpoklady pro to, ab se pracovník mohl stát dobrým manažerem. Otázka 5: Jaký druh předpokladů je rozhodující pro manažery? Respondenti měli možnost výběru z pěti variant různých odpovědí. Tabulka 5 předkládá přehled absolutních a relativních četností získaných odpovědí. V téměř 50 % případů považují vrozené i získané předpoklady pro manažerskou pozici za stejně důležité. Necelých 20 % si myslí, že hlavní pro výkon manažerské pozice jsou vrozené předpoklady doplněné o předpoklady získané. Více jak 15 % dotázaných míní, že stačí pouze vrozené předpoklady. Více než 12 % považuje za hlavní získané předpoklady doplněné o předpoklady vrozené. Pouze 3 % respondentů považuje za dostačující pro výkon manažerské funkce pouze získané předpoklady. Tabulka 5 - Rozhodující předpoklady pro manažery Absolutní četnost

Relativní četnost

Pouze získané předpoklady

3

3,09%

Získaní předpoklady hlavní, vrozené vedlejší

12

12,37%

Pouze vrozené předpoklady

15

15,46%

Vrozené předpoklady hlavní, získané vedlejší

19

19,59%

Vrozené i získané předpoklady sejně důležité

48

49,48%

Zdroj: Vlastní provedení

Grafické vyjádření odpovědí nabízí Graf 5. I z těchto odpovědí vyplývá, že manažerem nemůže být každý, byť má odpovídající vzdělání. Dobrým manažerem se musí člověk narodit. Žádné byť sebelepší vzdělání nemůže nahradit vrozené vlastnosti lídra a vůdčí osobnosti. 45

Graf 5 - Rozhodující předpoklady pro manažery 3, 3%

Pouze získané předpoklady

12, 12%

Získaní předpoklady hlavní, vrozené vedlejší Pouze vrozené předpoklady

15, 15%

48, 50%

Vrozené předpoklady hlavní, získané vedlejší Vrozené i získané předpoklady sejně důležité

19, 20%

Zdroj: vlastní zpracování

Hodnotící škálou byla otázka č. 6, která po respondentech chtěla ohodnotit jako ve škole dovednosti manažera. Z přiřazených známek 1 až 5 byl následně vypočítán průměr, který určil pořadí důležitosti. Přičemž hodnocení znamenalo: 1 = nedůležité, 2 = málo důležité, 3 = středně důležité, 4 = velmi důležité a 5 = nejdůležitější. Otázka 6: Ohodnoťte na stupnici 1 – 5 jednotlivé typy manažerských dovedností: Tabulka 6 ukazuje nejen přiřazené hodnocení v jednotlivých případech, ale i vypočítanou průměrnou známku, kterou jednotlivé dovednosti od respondentů obdržely. Tabulka 6 - Hodnocení důležitosti manažerských dovedností

1

2

3

4

5

Průměrná známka

Odborné dovednosti

0

0

15

68

14

4,0

Interpersonální dovednosti

0

1

6

42

48

4,4

Koncepční dovednosti

0

0

10

14

73

4,6

Projekční dovednosti

0

0

2

26

69

4,7

Zdroj: Vlastní provedení

46

Jako nejdůležitější dovednost vyhodnotili schopnost řešit problémy a nalézat praktická řešení, tzn. projekční dovednosti. Průměrná známka projekčních dovedností je 4,7. Jen o jednu desetinu horší hodnocení dostaly koncepční dovednosti, tzn. schopnost vidět celkový obraz, rozpoznat důležité prvky dané situace a schopnost porozumět vzájemným vztahům. Další dvě desetiny zpět, tedy průměrnou známku 4,4 obdržely interpersonální dovednosti, tj. schopnost pracovat s lidmi. Nejnižší hodnocení avšak pořád ještě vysoké dostaly odborné dovednosti. Sloupcový Graf 6 ukazuje jednotlivé průměrné známky tak, jak jednotlivé dovednosti respondenti ohodnotili. Graf 6 - Hodnocení důležitosti manažerských dovedností 4,8

4,7 4,6

4,6 4,4

4,4 4,2 4,0

4,0 3,8 3,6

Odborné dovednosn

Interpersonální dovednosn

Koncepční dovednosn Projekční dovednosn

Zdroj: vlastní zpracování

Sedmá výzkumná otázka byla výběrového typu a zjišťovala, jakou činnost považují manažeři za nejúčinnější při získávání formálního vzdělání. Otázka 7: Jakou činnost vnímáte jako nejúčinnější pro formální vzdělávání manažerů? Nabídku odpovědí tvořily tři činnosti a pátou možností byla rovnocenná kombinace těchto činností. Absolutní a relativní četnosti odpovědí zaznamenala Tabulka 8. Jako absolutně nejúčinnější zvolili respondenti rotaci práce (téměř 53 %), kdy je manažer postupně pověřován různými úkoly na různých pracovištích. Vzdělávaný tak poznává fungování organizace, případně útvaru, v širším kontextu a zároveň se začleňuje do sociálních vztahů na pracovišti.

Jako druhou nejúčinnější byla označena možnost 47

rovnocenného použití všech tří činností. Tuto variantu označilo 35 % dotázaných. Jen 8 % respondentů preferovalo samostatně použité programy asistování, kdy je pracovníkovi přidělen pomocník s většími pracovními zkušenostmi. Pouze 4 % vidí jako nejúčinnější činnost formálního vzdělávání manažerů koučování, kdy kouč funguje jako spoluúčastník při hledání řešení dané situace (problému). Tabulka 7 - Nejúčinnější činnosti pro formální vzdělávání manažerů Absolutní četnost

Relativní četnost

Programy asistování

8

8,25%

Rotace práce

51

52,58%

Koučování

4

4,12%

Všechny činnosti stejně

34

35,05%

Zdroj: Vlastní provedení

Ze získaných odpovědí lze vydedukovat, že pro formální vzdělávání manažerů je důležitá komplexnost. Pro získání co největších zkušeností je nezbytné co nejširší a nejrozmanitější podání informací a zkušeností. Zobrazení zvolených odpovědí předkládá koláčový Graf 7. Graf 7 - Nejúčinnější činnosti pro formální vzdělávání manažerů 8, 8%

34, 35%

Programy asistování Rotace práce Koučování Všechny činnosn stejně 51, 53%

4, 4%

Zdroj: vlastní zpracování

Osmá, rovněž výběrová otázka zjišťovala, jaké interpersonální dovednosti manažera jsou nejdůležitější. 48

Otázka 8: Kterou z uvedených interpersonálních manažerských dovedností považujete za nejdůležitější? Respondenti mohli při svých odpovědích vybírat ze čtyř možností, a to motivování pracovníků, komunikace s pracovníky, řešení pracovních konfliktů a využití týmové práce. Níže uvedená Tabulka 8 zobrazuje přehled absolutních a relativních četností odpovědí. Tabulka 8 - Nejdůležitější interpersonální manažerské dovednosti Absolutní četnost

Relativní četnost

Motivování pracovníků

13

13,40%

Komunikace s pracovníky

39

40,21%

Řešení pracovních konfliktů

28

28,87%

Využití týmové práce

17

17,53%

Zdroj: Vlastní provedení

Jako nejdůležitější interpersonální dovednost zvolili respondenti komunikaci s pracovníky, a to ve více než 40 % případů. Druhou nejčastější volbou bylo v téměř 29 % řešení pracovních konfliktů. Týmovou práci by využilo téměř 18 % dotázaných, zatímco více než 13 % vidí jako nejdůležitější motivování pracovníků. Poměry jednotlivých odpovědí zobrazuje níže uvedený Graf 8. Graf 8 - Nejdůležitější interpersonální manažerské dovednosti

17, 18%

13, 13%

Monvování pracovníků Komunikace s pracovníky Řešení pracovních konfliktů 28, 29%

39, 40%

Zdroj: vlastní zpracování

49

Využie týmové práce

Přestože respondenti určili jakési pořadí důležitosti interpersonálních manažerských dovedností, je nutné poznamenat, že pro dobré vedení lidí je důležité využívání všech čtyř dovedností zároveň. Tuto poznámku podporuje i poměrně vyrovnané hodnocení, které jednotlivé dovednosti obdržely. Devátá výzkumná otázka výběrového typu měla určit, který kvocient pro manažery je pro ně nejdůležitější. Otázka 9: Jaký typ kvocientu je nejdůležitější pro manažera? Na výběr bylo ze čtyř možných odpovědí, a to inteligenční kvocient, emoční kvocient, politický kvocient a čtvrtá možnost nabízela stejnou důležitost pro všechny tři kvocienty. V Tabulce 9 je uveden přehled absolutních a relativních četností odpovědí. Tabulka 9 - Nejdůležitější typy kvocientu pro manažery Absolutní četnost

Relativní četnost

Inteligenční kvocient

35

36,08%

Emoční kvocient

47

48,45%

Politický kvocient

5

5,15%

Všechny kvocienty stejně

10

10,31%

Zdroj: Vlastní provedení

Přestože podle názoru odborníků (např. Owen Jo – Tři pilíře úspěšného manažera, 2008), tvoří tyto tři kvocienty podstatu úspěchu manažera v podobě tzv. manažerského kvocientu (MQ), který je součtem těchto tří kvocientů (MQ = IQ + EQ + PQ), vybrali respondenti ve více než 48 % případech jako nejdůležitější emoční kvocient (umění výborně jednat a zacházet s lidmi a se sebou samými). Druhým nejdůležitějším se jim jeví inteligenční kvocient (umění zacházet s problémy, úkoly a penězi), který zvolilo 36 % dotázaných. Nejníže je hodnocen politický kvocient (umění získávat moc k uskutečňování věcí), který preferuje pouze 5 % respondentů. Více jak 10 % označilo shodnou důležitost pro všechny tři kvocienty. Důvodem těchto preferencí může být věk většiny respondentů. Celých 70 % z nich je starší než 40 let. Obrazové porovnání jednotlivých odpovědí nabízí Graf 9.

50

Graf 9 - Nejdůležitější typy kvocientu pro manažery

10, 10% 5, 5% 35, 36%

Inteligenční kvocient Emoční kvocient Polincký kvocient Všechny kvocienty stejně

47, 49%

Zdroj: vlastní zpracování

Následující tři otázky se zaměřily na význam jednotlivých prvků dovedností manažera. Desátá otázka měla za cíl seřadit prvky inteligenčních dovedností manažera. Otázka 10: Seřaďte prvky inteligenčních dovedností manažera podle jejich významu pro inteligenční kvocient jako celek: Respondenti měli za úkol seřadit od prvního do desátého místa deset různých prvků inteligenčních dovedností. Pořadí důležitosti bylo provedeno následovně: První místo dostalo jeden bod, druhé dva body až desáté, za které bylo deset bodů. Tyto body byly následně sečteny a vyděleny počtem všech odpovědí, tj. 97. Výsledné číslo bylo průměrem přiřazených pořadí. Nejnižší průměr znamenal první pořadí důležitosti. V případě, že by došlo k rovnosti bodů a tím ke shodnému průměru, rozhodoval větší počet prvních pořadí. Jak ukazuje Tabulka 10, nejvíce ceněným prvkem inteligenčních dovedností je snaha přinést nějaký výkon. Druhé místo respondenti přiřadili umění řešit problémy a znát nástroje vhodné k řešení těchto problémů. Na třetí místo dali schopnost rychlého intuitivního rozhodování. Čtvrtým nejdůležitějším prvkem se stalo zaměření na výsledky. Těsně následuje schopnost strategického myšlení. Druhou polovinu zahajuje, a tedy šesté místo obsadila rutina každodenního plnění rozpočtu a celkové zvládání rozpočtu. Sedmým nejdůležitějším prvkem inteligenčních dovedností zvolili schopnost řízení nákladů. 51

Na osmé místo dosadili schopnost vytvářet rozpočet. Devátou dovedností je zvládání počítačových sestav a dalších výstupů. Na desáté místo dali umění provádět výpočty. Tabulka 10 - Pořadí inteligenčních dovedností podle důležitosti Průměr

Celkový počet bodů

Pořadí

Zaměření se na výsledky, začínání procesu od konce

4,0

386

4.

Snaha přinést výkon, dosahování výsledků

1,8

179

1.

Rozhodování ohledně rychlé intuice

3,2

308

3.

Řešení problémů a nástroje na řešení těchto problémů

2,4

235

2.

Strategické myšlení

4,4

423

5.

Tvorba rozpočtu, politika výkonu

7,8

753

8.

6,0

582

6.

Řízení nákladů

6,4

624

7.

Zvládání počítačových sestav a dalších výstupů

9,1

881

9.

Umění provádět výpočty.

9,9

964

10.

Rutina každodenního zvládání rozpočtu

plnění

rozpočtu,

Zdroj: Vlastní provedení

Obrazové znázornění výsledného pořadí ukazuje Graf 10. Graf 10 - Pořadí inteligenčních dovedností podle důležitosti 12,0 10,0

7,8

8,0 6,0 4,0 2,0

9,1

4,4

4,0 1,8

3,2

2,4

0,0

Zdroj: vlastní zpracování

52

6,0

6,4

9,9

Otázka č. 11 seřadila podle významnosti prvky emočních dovedností manažera. Otázka 11: Seřaďte prvky emočních dovedností manažera podle jejich významu pro inteligenční kvocient jako celek: Respondenti

opět

řadili

deset

různých

emočních

dovedností

manažera.

V následující Tabulce 11 je přehled celkového počtu bodů přepočítaných z jednotlivého pořadí, průměry pořadí a konečné pořadí prvků. Tabulka 11 - Pořadí emočních dovedností podle důležitosti Průměr

Celkový počet bodů

Pořadí

4,3

421

3.

4,5

435

4.

6,2

604

7.

2,0

193

1.

Zacházení s konflikty

5,6

539

5.

Poskytování neformálních zpětných vazeb, vytváření pozitivní nálady

4,3

416

2.

Řízení vlastní osoby

6,7

649

8.

Efektivní využívání volného času, kdy se spolu často vylučují aktivita a úspěšnost v oboru

7,4

713

9.

Plnění manažerského maratonu

8,5

823

10.

Správné chování tak, aby podřízený poznal, co manažer vlastně požaduje

5,6

542

6.

Motivace podřízených a formování nových vedoucích uplatnitelných v rámci firemní struktury Ovlivňování lidí ve smyslu umění prodat cokoliv Koučování ve smyslu hledání cesty a diskuse o výběru cest, nikoliv pouze výcvik Delegování pravomocí na podřízené, kdy platí, že pracuji lépe ve chvíli, kdy dělám méně a to opravdu důležité

Zdroj: Vlastní provedení

U emočních dovedností byly průměry přiřazených pořadí značně vyrovnanější než u inteligenčních dovedností. Jako nejdůležitější, byť s průměrnou známkou 2,0, považují respondenti schopnost delegovat pravomoci na podřízené, kdy platí, že manažer pracuje nejlépe ve chvíli, kdy má méně práce, ale dělá jen to důležité. O umístění 53

na druhém a třetím místě rozhodl větší počet prvních pořadí. Druhé místo obsadilo poskytování neformálních zpětných vazeb a vytváření pozitivní nálady. Třetí místo patří motivaci podřízených a formování nových vedoucích v rámci firemní kultury. Čtvrté pořadí obsadilo ovlivňování lidí ve smyslu umění prodat cokoliv. S větším odstupem na pátém místě je dovednost zacházení s konflikty. Na šesté místo respondenti dosadili správné chování tak, aby podřízený poznal, co manažer vlastně požaduje. Sedmým prvkem v pořadí zvolili dotazovaní koučování ve smyslu hledání cesty a diskuse o výběru cest. Řízení vlastní osoby je podle preferencí osmým prvkem dovedností v pořadí. Na předposlední místo odsunulo hlasování dovednost efektivního využívání volného času a konečně nejméně důležitou emoční dovedností je plnění manažerského maratonu. Obrazové vyjádření výsledků hodnocení předkládá Graf 11. Graf 11 - Pořadí emočních dovedností podle důležitosti 8,5

9,0 8,0 7,0

6,2

6,0 5,0

6,7

4,3

7,4 5,6

5,6

4,5

4,3

4,0 3,0 2,0

2,0

1,0 0,0

Zdroj: vlastní zpracování

Další šetření se týkalo určení pořadí politických dovedností manažera. Odpovědi poskytla dvanáctá otázka dotazníkového šetření. V této otázce měli respondenti za úkol seřadit pouze sedm různých prvků náležejících mezi politické dovednosti manažera. Způsob určování konečného pořadí byl shodný s předchozími dvěma otázkami.

54

Otázka 12: Seřaďte prvky politických dovedností manažera podle jejich významu pro politický kvocient jako celek: Z Tabulky 12 vyplývá, že jako úplně nejdůležitější politickou dovednost vidí respondenti umění říkat „ne“. Druhou nejdůležitější dovedností zvolili umění být tvrdý a rozhodný. Jako třetí nejdůležitější dovednost označili umění budovat mocenskou základnu. Čtvrtou dovedností v pořadí byla určena dovednost získávání moci. S velkým odstupem se na pátém místě umístila schopnost budování sítě moci a schopnost stávat se nenahraditelným. Na předposlední, šesté místo svým hlasováním dosadili respondenti používání moci a vytváření svého konkrétního programu. Nejméně důležitou dovedností shledali umění chopit se moci. Tabulka 12 - Pořadí politických dovedností podle důležitosti Průměr

Celkový počet bodů

Pořadí

Umění budovat mocenskou základnu

2,5

242

3.

Získávání moci

2,6

253

4.

6,0

581

5.

6,3

613

6.

Umění být tvrdý a rozhodný

2,1

199

2.

Umění říkat „ne“

1,6

156

1.

Umění chopit se moci

6,9

672

7.

Budování sítě moci, se nenahraditelným Používání moci, vytváření konkrétního programu

stávat svého

Zdroj: Vlastní provedení

Na následujícím Grafu 12 je názorně vidět značný odstup prvních čtyř dovedností od posledních tří. V průměru pořadí se tento rozdíl pohybuje od 3,4 bodů do 5,3. Nejdůležitější schopnost umění říkat „ne“ je nezbytná na všech úrovních řídících funkcí, protože jinak nejde o řídícího pracovníka, ale o pracovníka řízeného. Důležitým prvkem je rovněž dosažení určitého stupně tvrdosti a především rozhodnosti ve svém vystupování a chování. Manažer, který umí být v případě nutnosti dostatečně tvrdý a rázný snadněji řídí své podřízené. Pro další upevnění pozice vedoucího pracovníka (manažera) je potřeba si vybudovat určitou mocenskou základnu, která se stane zdrojem moci manažera při rozličných vyjednáváních na různé úrovni. U zbývajících tří politických dovedností z jejich hodnocení vyplývá jistá averze vůči takovým dovednostem. 55

Graf 12 - Pořadí politických dovedností podle důležitosti 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0

2,5

6,9

6,3

6,0

2,6

2,1

1,6

Zdroj: vlastní zpracování

Z hlediska

důležitosti

pro

vyhodnocení

vyslovených

hypotéz

je

jednou

z nejdůležitějších otázek ta s pořadovým číslem 13. Respondenti zde mají seřadit podle jejich významu pro výkon manažerského postu v hotelu vybrané manažerské dovednosti. Otázka 13: Seřaďte manažerské dovednosti podle jejich významu pro vykonávání manažerské funkce v hotelu: Pro vyhodnocení této otázky bylo vybráno a zařazeno celkem 11 manažerských dovedností. Určování konečného pořadí bylo shodné jako u předchozích tří otázek. Níže uvedená Tabulka 13 předkládá ucelený přehled průměrů hodnocení od respondentů, celkový počet přepočítaných bodů a konečné pořadí důležitosti podle významu jednotlivých manažerských dovedností podle jejich významu pro manažera hotelu. Nejdůležitější dovedností shledali respondenti schopnost rychle a správně se rozhodovat, výsledné průměrné hodnocení dosáhlo 1,3 bodu. Druhou v pořadí nejdůležitější dovedností je s bodovým ohodnocením 1,6 schopnost řešit problémy a čelit krizovým situacím a dále také rychlá a adekvátní reakce na změny. Třetí nejdůležitější dovedností byla vybrána schopnost pracovat týmově a s lidmi, schopnost správné komunikace a empatie se zaměstnanci. Průměrné hodnocení této dovednosti dosáhlo 2,6 bodu. Na čtvrté místo v pořadí důležitosti dali respondenti se známkou 3,0 bodu organizační schopnost. S půlbodovým odstupem je na pátém místě znalost cizích jazyků. 56

Tabulka 13 - Pořadí důležitosti manažerských dovedností podle jejich významu pro manažera hotelu Průměr

Celkový počet bodů

Pořadí

Schopnost řešit problémy a čelit krizovým situacím, reakce na změny

1,6

153

2.

Schopnost rychle a správně se rozhodovat

1,3

128

1.

Schopnost dotahovat věci až do konce (stabilita, trpělivost, výdrž)

9,3

905

9.

Schopnost předvídat a předcházet rizikům

7,3

706

6.

Schopnost pracovat týmově a jednat s lidmi (komunikace a empatie)

2,6

256

3.

Schopnost sebevzdělávání a učení

10,8

1051

11.

Znalost cizích jazyků

3,5

339

5.

Praxe a zkušenosti

8,1

788

7.

Ovládání výpočetní techniky

9,5

923

10.

Časová flexibilita

8,9

861

8.

Organizační schopnosti

3,0

292

4.

Zdroj: Vlastní provedení

S více než čtyřbodovým odstupem je na šestém místě mezi manažerskými dovednostmi schopnost předvídat a předcházet rizikům. Sedmé pořadí důležitosti obdržela praxe a zkušenosti manažera. Snad vzhledem k tomu, že to je automaticky předpokládáno, je až na osmém místě s výslednou známkou 8,9 bodu, časová flexibilita řídícího pracovníka. Devátým pořadím disponuje se známkou 9,3 bodu schopnost dotahovat věci až do konce, tzn. určitá stabilita, trpělivost a výdrž manažera při výkonu jeho funkce. Na předposlední místo v pořadí důležitosti respondenti umístili ovládání výpočetní techniky. Tento výsledek je v době zahlcení každodenních činností elektronickou podporou poněkud zvláštní. Důvodem pro toto umístění může být automatický předpoklad těchto znalostí. Na poslední místo dotazovaní zařadili schopnost sebevzdělávání a učení se. Vzhledem k tomu, že současný trend hovoří o nutnosti celoživotního vzdělávání a většina společností a firem se díky nutnosti certifikace ISO k tomuto trendu přiklání, je zařazení této dovednosti na poslední místo přinejmenším zajímavá. Obrazově vyjadřuje zjištěné výsledky sloupcový Graf 13. V grafickém vyjádření lépe vyniknou skokové rozdíly mezi prvními pěti dovednostmi a zbývajícími šesti. 57

Graf 13 - Pořadí důležitosti manažerských dovedností podle jejich významu pro manažera hotelu 10,8

12,0

9,5

9,3

10,0

8,1

7,3

8,0 6,0 4,0 2,0

1,6

2,6

3,5

8,9

3,0

1,3

0,0

Zdroj: vlastní zpracování

Jak již bylo řečeno dříve, pro co nejlepší vyhodnocení bylo do dotazníkového šetření zahrnuto celkem 6 otázek demografického typu. První z těchto otázek zjišťovala ubytovací kapacitu hotelu, ve kterém ten který respondent pracuje. Otázka 14: Jaká je ubytovací kapacita Vašeho hotelu? Proti běžnému rozdělení na malé (do 50 pokojů), střední (51 – 150 pokojů), velké (151 – 400 pokojů) a mega hotely (nad 400 pokojů), bylo použito rozdělení podle počtu lůžek. Cílem tohoto rozdělení bylo větší zohlednění menších ubytovacích zařízení, jako jsou např. penziony. Vycházelo se z předpokladu, že na dotazníkové šetření zareagují spíše manažeři menších zařízení. Absolutní i relativní četnosti odpovědí respondentů uvádí Tabulka 14. Více jak 37 % respondentů pracuje v ubytovacích zařízeních od 21 do 50 lůžek. Necelých 23 % dotázaných pracuje ve středně velkých hotelích od 151 do 300 lůžek. Téměř 20 % respondentů pracuje na manažerském postu ve velkých nebo mega hotelích nad 300 lůžek. Dalších téměř 13,5 % dotázaných působí v malých hotelích od 51 do 150 lůžek. Nejméně respondentů pracuje v malých hotelích do 20 lůžek.

58

Tabulka 14 - Ubytovací kapacita hotelu Absolutní četnost

Relativní četnost

Do 20 lůžek

7

7,22%

21 - 50 lůžek

36

37,11%

51- 150 lůžek

13

13,40%

151 - 300 lůžek

22

22,68%

Nad 300 lůžek

19

19,59%

Zdroj: Vlastní provedení

Předpoklad, že nejvíce odpovědí bude z malých hotelů, se naplnil pouze částečně. Dohromady odpovědělo jen necelých 58 % respondentů z malých hotelů, což je o necelých 16 % více než odpovědí od respondentů z hotelů středních a velkých příp. mega. Obrazovou podobu jednotlivých odpovědí nabízí níže uvedený Graf 14. Graf 14 - Ubytovací kapacita hotelu 7, 7% 19, 20% Do 20 lůžek 21 - 50 llžek 36, 37%

51- 150 lůžek 151 - 300 lůžek

22, 23%

Nad 300 lůžek

13, 13% Zdroj: vlastní zpracování

Další demografická otázka měla za úkol specifikovat respondenty podle úrovně manažerské pozice, na které momentálně pracují.

59

Otázka 15: Na jaké manažerské pozici pracujete? Nabídnuté odpovědi rozdělily dotazované do tří úrovní manažerských pozic na nižší, střední a top management. V Tabulce 15 jsou uvedeny výsledné absolutní a relativní četnosti odpovědí. Tabulka 15 - Úroveň zastávané manažerské pozice Absolutní četnost

Relativní četnost

Manažer nižší úrovně

25

25,77%

Manažer střední úrovně

61

62,89%

Vrcholový manažer

11

11,34%

Zdroj: Vlastní provedení

Nejvíce respondentů označilo, že zastávají pozice na úrovni středního managementu, a to téměř 63 %. Mezi střední management lze zařadit pozice provozního managementu, jako je manažer stravování, vedoucí recepce nebo vedoucí ubytovacího úseku. Druhou nejpočetnější skupinu tvořili manažeři nižší úrovně, kterých odpovědělo bezmála 26 %. Sem patří například vedoucí kuchyně nebo vedoucí směn. Z řad vrcholových manažerů odpovědělo více než 11 % dotázaných. Sem patří např. generální ředitel, obchodní ředitel, ekonomický ředitel, marketingový ředitel, personální ředitel aj. Koláčový Graf 15 ukazuje podíl jednotlivých manažerských úrovní mezi dotazovanými. Graf 15 - Úroveň zastávané manažerské pozice

11, 11% 25, 26% Manažer nižší úrovně Manažer střední úrovně Vrcholový manažer

61, 63%

Zdroj: vlastní zpracování

60

Třetí demografická otázka rozdělila respondenty podle jejich věku. Na výběr měli celkem ze čtyř předem určených věkových kategorií. Otázka 16: Uveďte Váš věk: Věkové kategorie byly navrženy tak, aby odpovídaly jistým životním etapám v životě lidí. První kategorie je vymezena věkem 18 – 25 let a měla by korespondovat s obdobím začátku dospělosti až po ukončení vysokoškolského studia. Druhá kategorie 26 – 40 let pokrývá období, kdy lidé většinou mají školou povinné děti a jejich životní potřeby jsou této situaci přizpůsobeny. Třetí navržená kategorie pokrývá období od 41 do 55 let, kdy děti jsou již povětšinou odrostlé, ale lidé stále zůstávají v produktivním věku. Poslední kategorie 56 let a více zohledňuje lidi, kteří se blíží ke konci svého produktivního věku a chystají se na odchod do důchodu, případně již v důchodovém věku jsou. Tabulka 16 - Věk respondentů Absolutní četnost

Relativní četnost

18 - 25 let

2

2,06%

26 - 40 let

27

27,84%

41 - 55 let

43

44,33%

56 let a více

25

25,77%

Zdroj: Vlastní provedení

Největší zastoupení mezi respondenty měli ti ve věku 41 – 55 let, kterých bylo více jak 44 %. Druhou nejpočetnější skupinu, téměř 28 %, tvořili dotazovaní ve věku 26 – 40 let, jen těsně následovaní věkovou kategorií 56 let a více, jichž se zúčastnilo skoro 26 %. Nejmenší zastoupení měli respondenti ve věku 18 – 25 let, kterých byla pouze 2 %. Takto malé zastoupení nejmladší kategorie může být způsobeno tím, že pro výkon manažerských funkcí je jedním z předpokladů určitá praxe v oboru a jisté pracovní zkušenosti. Dalším problémem takto mladých manažerů může být nedostatek přirozené autority, pokud by měli řídit věkově i pracovně starší kolegy. Jak ukázalo podrobnější vyhodnocení vyplněných dotazníků, oba takto mladí manažeři působí ve svých hotelích pouze na nižších manažerských postech.

61

Graf 16 - Věk respondentů 2, 2%

25, 26%

27, 28%

18 - 25 let 26 - 40 let 41 - 55 let 56 let a více

43, 44%

Zdroj: vlastní zpracování

Čtvrtou demografickou a zároveň dichotomickou otázkou byla otázka 17, která zjišťovala pohlaví respondentů. Otázka 17: Uveďte Vaše pohlaví: Respondenti byli rozděleni na muže a ženy téměř přesně v poměru 2 : 1. Jak ukazuje Tabulka 17, dotazníkového šetření se zúčastnilo 68 % mužů a 32 % žen. Tabulka 17 - Pohlaví respondentů Absolutní četnost

Relativní četnost

Muž

66

68,04%

Žena

31

31,96%

Zdroj: Vlastní provedení

Koláčový Graf 17 podává tytéž údaje v obrazovém provedení. Poměr zastoupení mužů a žen na manažerských pozicích ukazuje, že muži působí na manažerských postech dvakrát častěji než ženy. Důvod tohoto poměru zastoupení můžeme hledat v historii, kdy vedoucí pozice zastávali téměř výhradně muži. Manažer muž má mnohem více neformální autority než žena, která musí být výrazně lepší než muži, aby mohla vykonávat práci na takové pozici. 62

Graf 17 - Pohlaví respondentů

31, 32% Muž Žena 66, 68%

Zdroj: vlastní zpracování

Předposlední otázka celého šetření byla rovněž demografického typu a výběrová. Respondenti odpovídali na otázku ohledně výše dosaženého vzdělání. Otázka 18: Uveďte Vaše nejvyšší dosažené vzdělání: Kromě středoškolského vzdělání a tří oborů vysokoškolského vzdělání měli dotázaní možnost volit i variantu zatím neukončeného vysokoškolského vzdělání. Tato nabídka byla zařazena proto, aby bylo možné určit počet osob na manažerské pozici, které jsou okolnostmi nebo vlastní vůlí donuceny si doplnit úroveň svého vzdělání. Tabulka 18 předkládá absolutní a relativní četnosti odpovědí. Tabulka 18 - Nejvyšší dosažené vzdělání respondentů Absolutní četnost

Relativní četnost

Středoškolské s maturitou, střední odborné

40

41,24%

Vysokoškolské neukončené

11

11,34%

Vysokoškolské v technickém oboru

1

1,03%

Vysokoškolské v ekonomickém oboru

34

35,05%

Vysokoškolské ve společenskovědním oboru

11

11,34%

Zdroj: Vlastní provedení

63

Grafické vyjádření shromážděných odpovědí předkládá Graf 18. Největší zastoupení mezi respondenty měli ti se středoškolským vzděláním, kterých bylo více jak 41 %. Druhý nejčastější výskyt mají vysokoškoláci ekonomického oboru, celých 35 %. Graf 18 - Nejvyšší dosažené vzdělání respondentů

11, 11% Středoškolské s maturitou, střední odborné Vysokoškolské neukončené

40, 41%

Vysokoškolské v technickém oboru

34, 35%

Vysokoškolské v ekonomickém oboru Vysokoškolské ve společenskovědním oboru 11, 12% 1, 1% Zdroj: vlastní zpracování

Více

jak

11

%

respondentů

má

ukončené

vysokoškolské

vzdělání

ve společenskovědním oboru. Shodně mají i respondenti, kteří si momentálně doplňují své vysokoškolské vzdělání. Nejmenší zastoupení mají dotazovaní s vysokoškolským vzděláním technického směru, jichž vyplnilo dotazník 1 %. Toto může být dáno tím, že technické obory lze v hotelnictví využít především v technickém útvaru, který má na starosti IT, údržbu, případně ochranku hotelu. Pokud by technicky vzdělaný manažer měl zajišťovat celkové fungování hotelu, Poslední demografická otázka dotazníku byla rovněž výběrová. Respondenti měli uvést, jak dlouho jsou zaměstnáni ve své firmě. Otázka 19: Kolik let jste zaměstnáni ve Vaší firmě? Tabulka 19 uvádí přehled absolutních a relativních četností odpovědí. Z celkového pohledu vychází zajímavý poznatek provedeného výzkumu, a to, že manažeři v hotelnictví mají relativně nízkou fluktuaci. Nejvíce z nich je ve své firmě zaměstnáno od 1 roku

64

do 5 let. Takových manažerů odpovědělo necelých 55 %. Druhou nejpočetnější skupinu tvoří manažeři zaměstnaní ve svých společnostech déle než 10 let, kterých je téměř 25 %. Tabulka 19 - Doba zaměstnání ve firmě Absolutní četnost

Relativní četnost

Méně než 1 rok

2

2,06%

1 rok až 5 let

53

54,64%

6 - 10 let

18

18,56%

Více než 10 let

24

24,74%

Zdroj: Vlastní provedení

Třetí největší zastoupení mají manažeři, kteří ve firmě působí 6 až 10 let (necelých 19 %). Nejmenší podíl tvoří manažeři působící ve společnosti méně než jeden rok. Jsou jich pouze 2 %. Toto rozdělení může být způsobeno tím, že na manažerské pozice jsou obsazováni především zaměstnanci, kteří již mají nějaké pracovní zkušenosti s danou oblastí řízení hotelu. Graf 19 ukazuje zastoupení jednotlivých skupin manažerů podle doby jejich zaměstnání ve firmě v grafickém vyjádření. Graf 19 - Doba zaměstnání ve firmě 2, 2%

24, 25% Méně než 1 rok 1 rok až 5 let 6 - 10 let 53, 55% 18, 18%

Zdroj: vlastní zpracování

65

Více než 10 let

Výsledky tohoto šetření ohledně doby strávené v zaměstnaneckém poměru v jednotlivých firmách (hotelích) nemusí zcela odpovídat skutečné fluktuaci zaměstnanců na řídících pozicích v reálu. 1.7.1

Vyhodnocení hypotéz Na základě vyhodnocení dotazníkového šetření mohly být zodpovězeny otázky

vyplývající ze tří předem stanovených hypotéz. Hypotéza H1 – Se zvyšující se úrovní zastávané manažerské pozice se zvyšuje i nejvyšší dosažené vzdělání manažera K vyhodnocení odpovědi na hypotézu H1 byla vytvořena kontingenční Tabulka 20, která kombinuje odpovědi na otázku č. 15 – Na jaké manažerské pozici pracujete a otázku č. 18 – Uveďte Vaše nejvyšší dosažené vzdělání. Získané odpovědi byly opět sloučeny do dvou výsledných kategorií, a to středoškolské vzdělání (středoškolské vzdělání a neukončené vysokoškolské vzdělání) a vysokoškolské vzdělání (všechny tři obory vysokoškolského vzdělání). Tabulka 20 – Rozložení středoškolsky a vysokoškolsky vzdělaných manažerů podle úrovně manažerské pozice Nižší management

Střední management

Top management

Středoškolské vzdělání

24

27

0

Vysokoškolské vzdělání

1

34

11

Zdroj: vlastní zpracování

Při určování závislosti výše stupně zastávané manažerské pozice na výši dosaženého vzdělání byl použit Chí-kvadrát test nezávislosti znaků. Nejprve bylo nutné spočítat stupně volnosti, a to dosazením hodnot do vzorce: df = (r-1)*(s-1) = (2-1)*(3-1) = 2

66

Následně bylo podle vzorce

spočítáno testové kritérium, jehož

hodnota G = 32,79, a to při 2 stupních volnosti. Kritická hodnota byla spočtena podle vzorce

a její hodnota je: χ

(1-α); df

= 5,991. Porovnáním vypočtených

hodnot testového kritéria a kritické hodnoty byla vyhodnocena závislost dvou zvolených znaků. Testové kritérium G = 32,253 > kritická hodnota χ=5,991 Protože se jedná o test nezávislosti dvou znaků, je vždy stanovena nulová hypotéza, která říká, že závislost mezi znaky neexistuje. Z výše uvedených výsledků vyplývá, že na zvolené hladině významnosti 5 % nulovou hypotézu o nezávislosti úrovně manažerské pozice na výši dosaženého vzdělání zamítáme a přijímáme hypotézu, která nám říká, že zde určitá závislost existuje. Námi stanovená hypotéza H1 o závislosti úrovně zastávané manažerské pozice na stupni dosaženého vzdělání byla potvrzena. Hypotéza H2 – Požadavky na význam manažerských dovedností se liší podle velikosti hotelu. K vyhodnocení odpovědi na hypotézu H2 byla vytvořena kontingenční Tabulka 21, která kombinuje odpovědi na otázku č. 13 – Seřaďte manažerské dovednosti podle jejich významu pro vykonávání manažerské funkce v hotelu a na otázku č. 14 – Jaká je ubytovací kapacita Vašeho hotelu? Získané odpovědi byly zapsány do následující tabulky. Opět byl použít k vyhodnocení Chí-kvadrát test nezávislosti a kromě toho byla použita také přímá komparace požadavků na manažerské dovednosti podle velikosti hotelu. Dovednost řešení problémů, změn a krizí považují za důležité jak manažeři z malých hotelů, tak i manažeři z hotelů středních a velkých. Rychlé a správné rozhodování rovněž pokládají za důležité manažeři ze všech velikostí hotelů, ale přece jen více jej využívají manažeři z malých a středních hotelů. Dokončení úkolu, stabilitu a výdrž zvolil pouze jeden manažer. Předvídavost preferují především manažeři ze středních a velkých hotelů. Týmovou spolupráci, správnou komunikaci a empatie k podřízeným považují za důležitou všichni manažeři ze všech velikostí hotelů. 67

Tabulka 21 – Význam manažerských dovedností podle velikosti hotelu Ubytovací kapacita 51-150 151-300 do 20 lůžek 21-50 lůžek lůžek lůžek řešení problémů, změn, krizí rychlé a správné rozhodování dokončení úkolu, stabilita, výdrž

nad 300 lůžek

0

8

2

3

4

3

15

4

6

5

0

0

1

0

0

0

0

2

1

2

0

8

1

3

3

0

0

0

0

0

0

1

2

4

1

praxe, zkušenosti

2

1

1

0

0

ovládání PC

0

0

0

0

0

časová flexibilita

2

1

0

0

0

organizační schopnosti

0

2

0

5

4

předvídavost týmová spolupráce, komunikace, empatie sebevzdělávání, učení znalost cizích jazyků

Zdroj: vlastní zpracování

Dovednosti sebevzdělávání a učení a ovládání PC nebyly respondenty vůbec identifikovány jako důležité. Znalosti cizího jazyka jsou důležité především pro manažery středních, velkých a mega hotelů. Naopak praxi a zkušenosti považují za důležité manažeři malých hotelů. Stejně tak jako časová flexibilita. Organizační schopnosti jsou důležité hlavně pro manažery velkých a mega hotelů. Při určování závislosti významu manažerských dovedností na velikosti hotelu byl použit Chí-kvadrát test nezávislosti znaků. Nejprve bylo nutné spočítat stupně volnosti, a to dosazením hodnot do vzorce: df = (r-1)*(s-1) = (11-1)*(5-1) = 40

68

Následně bylo podle vzorce

spočítáno testové kritérium, jehož

hodnota G = 51,592, a to při 40 stupních volnosti. Kritická hodnota byla spočtena podle vzorce

a její hodnota je: χ

(1-α); df

= 37,916. Porovnáním vypočtených

hodnot testového kritéria a kritické hodnoty byla vyhodnocena závislost dvou zvolených znaků. Testové kritérium G = 51,592 > kritická hodnota χ=37,916 Protože se jedná o test nezávislosti dvou znaků, je vždy stanovena nulová hypotéza, která říká, že závislost mezi znaky neexistuje. Z výše uvedených výsledků vyplývá, že na zvolené hladině významnosti 10 % nulovou hypotézu o nezávislosti významu manažerských dovedností na velikosti hotelu zamítáme a přijímáme hypotézu, která nám říká, že zde určitá závislost existuje. Námi stanovená hypotéza H2 o závislosti významu manažerských dovedností na velikosti hotelu byla potvrzena. Hypotéza H3 – Požadavky na význam manažerských dovedností se liší podle úrovně zastávané manažerské pozice. K vyhodnocení odpovědi na hypotézu H3 byla vytvořena níže uvedená kontingenční Tabulka 22, která kombinuje odpovědi na otázku č. 13 – Seřaďte manažerské dovednosti podle jejich významu pro vykonávání manažerské funkce v hotelu a na otázku č. 15 – Na jaké manažerské pozici pracujete? Kromě Chí-kvadrát testu nezávislosti byla navíc rovněž použita přímá komparace požadavků na manažerské dovednosti podle velikosti hotelu. Řešení problémů, změn a krizí považují za důležité ve větší míře manažeři nižší a střední úrovně.

Rychlé a správné rozhodování nejvíce preferují vedoucí pracovníci

středního managementu. Dovednost dokončení úkolu, stabilita a výdrž označil jako důležitou pouze jeden respondent na pozici středního managementu. Dovednosti sebevzdělávání a učení a ovládání PC nebyly vůbec vybrány jako důležité pro manažerskou práci. Předvídavost označili jako důležitou dovednost vedoucí pracovníci středního

managementu.

Týmová

spolupráce,

správná

komunikace

a

empatie

k podřízeným je důležitá pro manažery na nižší a střední úrovni. Znalost cizích jazyků 69

a praxe a zkušenosti jsou důležité opět především pro nižší a střední management. Stejné platí i pro časovou flexibilitu. Organizační schopnosti jsou důležité pro všechny tři úrovně managementu. Tabulka 22 – Význam manažerských dovedností podle úrovně manažerské pozice Nižší management

Střední management

Top management

řešení problémů, změn, krizí

8

6

3

rychlé a správné rozhodování

3

26

4

dokončení úkolu, stabilita, výdrž

0

1

0

předvídavost

0

5

0

týmová spolupráce, komunikace, empatie

4

11

0

sebevzdělávání, učení

0

0

0

znalost cizích jazyků

2

6

0

praxe, zkušenosti

3

1

0

ovládání PC

0

0

0

časová flexibilita

2

1

0

organizační schopnosti

3

4

4

Zdroj: vlastní zpracování

Při určování závislosti významu manažerských dovedností na úrovni dosažené manažerské pozice byl použit Chí-kvadrát test nezávislosti znaků. Nejprve bylo nutné spočítat stupně volnosti, a to dosazením hodnot do vzorce: df = (r-1)*(s-1) = (11-1)*(3-1) = 20

Následně bylo podle vzorce

spočítáno testové kritérium, jehož

hodnota G = 32,32, a to při 20 stupních volnosti. Kritická hodnota byla spočtena podle 70

vzorce

a její hodnota je: χ

(1-α); df

= 21,064. Porovnáním vypočtených

hodnot testového kritéria a kritické hodnoty byla vyhodnocena závislost dvou zvolených znaků. Testové kritérium G = 32,32 > kritická hodnota χ=21,064 Protože se jedná o test nezávislosti dvou znaků, je vždy stanovena nulová hypotéza, která říká, že závislost mezi znaky neexistuje. Z výše uvedených výsledků vyplývá, že na zvolené hladině významnosti 10 % nulovou hypotézu o nezávislosti úrovně manažerské pozice na výši dosaženého vzdělání zamítáme a přijímáme hypotézu, která nám říká, že zde určitá závislost existuje. Námi stanovená hypotéza H3 o závislosti úrovně zastávané manažerské pozice na stupni dosaženého vzdělání byla potvrzena.

71

NÁVRHOVÁ ČÁST Tato kapitola bakalářské práce nejprve stručně shrne výsledky provedeného dotazníkového šetření a následně zde bude uvedeno několik návrhů na efektivnější využívání manažerských dovedností v praxi. Ke konečnému zpracování bylo k dispozici celkem 97 dotazníků, které vyplnili manažeři hotelů. Z odpovědí vyplynulo, že dobrý manažer potřebuje k výkonu své práce určité specifické dovednosti, přičemž respondenti považují za důležité udržet rovnováhu mezi jednotlivými způsoby získávání manažerských dovedností. Mírný důraz je kladen na rozvoj dovedností při plnění různých úkolů, který ale musí být podpořen formálním vzděláváním a rozvojovými programy. Dále dotazování ukazuje, že manažeři nepreferují ani jen formální nebo jen neformální autoritu manažera. Naopak téměř polovina z nich si myslí, že by tyto dvě autority měly být v rovnováze. Z přehledu odpovědí dále vyplývá, že pro neformální autoritu manažera jsou nejdůležitější jeho morální vlastnosti. Manažer, jehož si mohou jeho podřízení vážit, může například snadněji uplatňovat firemní kulturu. Manažer s pevnými morálními vlastnostmi se pro své podřízené stává jakýmsi vzorem. Pro podřízené je důležitá i odborná kvalifikace nadřízeného, kdy to opět posiluje důvěru v něj a jím vydaná rozhodnutí. V téměř 50 % případů považují dotázaní vrozené i získané předpoklady pro manažerskou pozici za stejně důležité. Ze získaných odpovědí rovněž vyplývá, že manažerem nemůže být každý, byť by měl odpovídající vzdělání. Dobrým manažerem se musí člověk narodit. Žádné byť sebelepší vzdělání nemůže nahradit nedostatek vrozených vlastností lídra a vůdčí osobnosti. Jako nejdůležitější dovednost vyhodnotili respondenti schopnost řešit problémy a nalézat praktická řešení, tzn. projekční dovednosti. Jen těsně následují koncepční dovednosti, tzn. schopnost vidět celkový obraz, rozpoznat důležité prvky dané situace a také schopnost porozumět vzájemným vztahům. Na téměř stejné úrovni byly hodnoceny i interpersonální dovednosti, tj. schopnost pracovat s lidmi. Vysoké hodnocení obdržely rovněž odborné dovednosti. Ze získaných odpovědí lze vydedukovat, že pro formální vzdělávání manažerů je důležitá komplexnost. Pro získání co největších zkušeností je nezbytné co nejširší a nejrozmanitější podání informací a zkušeností. Přestože respondenti určili jakési pořadí důležitosti interpersonálních manažerských dovedností, je nutné poznamenat, že pro dobré vedení lidí je důležité využívání všech čtyř dovedností

72

zároveň. Tento poznatek podporuje i poměrně vyrovnané hodnocení, které jednotlivé dovednosti obdržely. Jako nejdůležitější pro výkon manažerských funkcí vybrali respondenti emoční kvocient, tzn. umění výborně jednat a zacházet s lidmi a se sebou samými. Druhým nejdůležitějším se jim jeví inteligenční kvocient, tzn. umění zacházet s problémy, úkoly a penězi.

Nejhůře

je

hodnocen

politický

kvocient,

tzn.

umění

získávat

moc

k uskutečňování věcí. Nejdůležitější dovedností shledali respondenti schopnost rychle a správně se rozhodovat. Druhou v pořadí nejdůležitější dovedností je schopnost řešit problémy a čelit krizovým situacím a dále také rychlá a adekvátní reakce na změny. Třetí nejdůležitější dovedností byla vybrána schopnost pracovat týmově a s lidmi, schopnost správné komunikace a empatie se zaměstnanci. Na čtvrté místo v pořadí důležitosti dali respondenti organizační schopnost, kterou následuje znalost cizích jazyků. Předpoklad, že nejvíce odpovědí bude z malých hotelů, se naplnil pouze částečně. Dohromady odpovědělo jen necelých 58 % respondentů z malých hotelů a 42 % respondentů z hotelů středních a velkých příp. mega. Nejvíce respondentů označilo, že zastávají pozice na úrovni středního managementu. Druhou nejpočetnější skupinu tvořili manažeři nižší úrovně. Nejméně odpovědí přišlo z řad vrcholových manažerů. Největší zastoupení mezi respondenty měli ti ve věku 41 – 55 let. Druhou nejpočetnější skupinu tvořili dotazovaní ve věku 26 – 40 let, jen těsně následovaní věkovou kategorií 56 let a více. Nejmenší zastoupení měli respondenti ve věku 18 – 25 let. Takto malé zastoupení nejmladší kategorie může být způsobeno tím, že pro výkon manažerských funkcí je jedním z předpokladů určitá praxe v oboru a jisté pracovní zkušenosti. Dalším problémem těchto mladých manažerů může být nedostatek přirozené autority, pokud by měli řídit věkově i pracovně starší kolegy. Jak ukázalo podrobnější vyhodnocení vyplněných dotazníků, oba mladí manažeři působí ve svých hotelích pouze na nižších manažerských postech. Respondenti byli rozděleni na muže a ženy téměř přesně v poměru 2 : 1. Dotazníkového šetření se zúčastnilo 68 % mužů a 32 % žen. Důvod tohoto poměru zastoupení můžeme hledat v historii, kdy vedoucí pozice zastávali téměř výhradně muži. 73

Manažer muž má mnohem více neformální autority než žena, která musí být výrazně lepší než muži, aby mohla vykonávat práci na takové pozici. Kromě středoškolského vzdělání a tří oborů vysokoškolského vzdělání měli dotázaní možnost volit i variantu zatím neukončeného vysokoškolského vzdělání. Tato nabídka byla zařazena proto, aby bylo možné určit počet osob na manažerské pozici, které jsou okolnostmi nebo vlastní vůlí donuceny si doplnit úroveň svého vzdělání. Nejvíce z nich je ve své firmě zaměstnáno od 1 roku do 5 let. Druhou nejpočetnější skupinu tvoří manažeři zaměstnaní ve svých společnostech déle než 10. Třetí největší zastoupení mají manažeři, kteří ve firmě působí 6 až 10 let. Nejmenší podíl tvoří manažeři působící ve společnosti méně než jeden rok. Toto rozdělení napovídá, že na manažerské pozice jsou obsazováni především zaměstnanci, kteří již mají nějaké pracovní zkušenosti s danou oblastí řízení hotelu. Vzhledem k tomu, že hotelový management je především o práci s lidmi pro lidi, je doporučeno provádět zaškolování i následné celoživotní vzdělávání manažerů za využití co nejširší škály různých metod a způsobů vzdělávání. Každá z těchto metod má nějakou přidanou hodnotu k celkovému obrazu manažera hotelu. Přístupy ke vzdělávání se mohou také lišit v závislosti na úseku, ve kterém v rámci hotelu manažer působí (ekonomický, stravovací, ubytovací nebo technický). Rozdílný přístup ke vzdělávání představuje rovněž případná příslušnost daného hotelu k hotelovému řetězci. Dále je doporučováno věnovat co největší pozornost rozvoji dovednosti správného jednání a zacházení s lidmi a se sebou samými. Pouze vyrovnaná osoba no postu manažera může být dobrým vedoucím dalším zaměstnancům. Významná pro dobrý chod hotelu je i motivace zaměstnanců. Manažer motivující svůj personál může být úspěšný pouze tehdy, když dovede organizovat pracovní kolektiv, má výborné komunikační dovednosti a dokáže si získat důvěru jím řízených zaměstnanců. Při rozvoji dovedností manažera v hotelu by měl být kladen zvláštní důraz na empatie. Aby manažer správně pochopil požadavky a názory hotelového personálu, měl by být vůči nim empatický.

74

ZÁVĚR V úvodu práce již bylo řečeno, že v současnosti je na vzestupu odvětví cestovního ruchu, jehož důležitou, přímo stěžejní součástí jsou ubytovací a stravovací služby. Z tohoto důvodu je nezbytné, aby poskytované služby byly konkurenceschopné. Cílem bakalářské práce bylo průzkumem mezi manažery hotelů zjistit, jaké manažerské dovednosti považují pro svoji praxi za klíčové a jaké se jim v praxi nejvíce osvědčily. Dílčím cílem je na základě studia literatury identifikovat klíčové manažerské dovednosti a specifika hotelového managementu. Teoretická část práce byla zaměřena na identifikaci úlohy manažera, manažerské role, kompetence manažera a především na dovednosti manažera v hotelu. Z teoretických poznatků vyplývá, že mezi dovednosti manažerů v hotelu patří asertivita, charakter, předvídavost a intuice, rozhodnost, zodpovědnost, důvěryhodnost, komunikativnost, schopnost organizovat, delegovat, rychle se učit a zvládat konflikty a k tomu umět motivovat. Dále je doporučováno, aby se manažeři v hotelu disponovali ještě dalšími dovednostmi, jako jsou jazykové znalosti, prezentační dovednosti, eliminace chyb, emoční inteligence a empatie, chase management, mozkový jogging a obchodní dovednosti. Dovednosti manažera v hotelu jsou závislé na tom, od čeho se odvíjí jeho pracovní náplň. Tímto byl splněn dílčí cíl práce. Analytická část práce následně pomocí dotazníkového šetření mezi manažery hotelů zjišťovala, jaké manažerské dovednosti považují pro svoji práci za klíčové. Pro hlubší analýzu získaných dat byly rovněž vysloveny celkem tři hypotézy: H1 – Se zvyšující se úrovní zastávané manažerské pozice se zvyšuje i nejvyšší dosažené vzdělání manažera H2 – Požadavky na význam manažerských dovedností se liší podle velikosti hotelu. H3 – Požadavky na význam manažerských dovedností se liší podle úrovně zastávané manažerské pozice. Jedním z největších problémů analytické části bakalářské práce bylo získání dostatečně velkého vzorku vyplněných dotazníků. Jasně na tento problém poukazuje návratnost, která činila pouze 3,53 %. Důvodem nejspíš bylo, že z důvodu získání co nejrozmanitějšího vzorku, byly rozesílány odkazy na dotazníkové šetření na emailové adresy získané z internetu. Pokud by bylo toto šetření v budoucnu opakováno, bylo 75

by nejvhodnější se předem domluvit s několika malými, středními i velkými hotely, kde by toto šetření mohlo následně proběhnout. Z vyhodnocení provedeného dotazníkového šetření vyplynulo, že za nejdůležitější dovednost považují manažeři hotelů schopnost rychle a správně se rozhodnout. Důležitá je pro ně rovněž schopnost řešit problémy a čelit krizovým situacím a umět rovněž dobře reagovat na změny. Mezi významné dovednosti manažeři zařadili i schopnost týmové spolupráce, správné jednání s lidmi, vzájemnou komunikaci a empatie a především organizační

schopnosti.

Zjištěné

skutečnosti

v podstatě

odpovídají

teoretickým

východiskům. V rámci podrobnějšího vyhodnocení dotazníků byly potvrzeny všechny tři vyslovené hypotézy. Analýza provedeného dotazníkového šetření naplnila hlavní cíl bakalářské práce. Nejdůležitějším poznatkem dotazníkového šetření je, že schopný manažer musí být především zběhlý v jednání s lidmi a mít ke svým podřízeným „lidský“ přístup.

76

LITERATURA AMSTRONG M., 1999. Personální management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 968 s. ISBN 80-7169-614-5. BEDRNOVÁ E., JAROŠOVÁ E., NOVÝ I., 2012. Manažerská psychologie a sociologie. 1. vydání. Praha: Management Press, 615 s. ISBN 978-80-7261-239-0. BĚLOHLÁVEK, KOŠŤAN, ŠULEŘ, V., 2006. Management. 1. vydání. Brno: Computer Press, 728 s. ISBN 80-251-0396-X. BERÁNEK, J. a kol. 2013. Moderní řízení hotelového provozu. 5., zcela přepracované vydání. Praha : Mag Consulting, 338 s. ISBN 978-80-86724-45-4. BERÁNEK, J., KOTEK, P. 2007. Řízení hotelového provozu. 4., přepracované vydání. Praha: MAG Consulting ve spolupráci s Grada Publishing a.s., 240 s. ISBN 978-80-867243-0. BLUNDEL, R. 1998. Effective Business Communication. 1. vydání. London: Prentice Hall, 267 s. ISBN 0-13-742701-8. ČEPELOVÁ, A. a kol., 2007. Základy manažmentu. 1. vydání. Prešov: Michal Vaško, 261 s., ISBN 978-80-716-5610-4. ČURDA, D., HOLUB, K., 2004. Stručné dějiny oborů potravinářství a hotelnictví. 1. vydání. Praha: Scienta, 33 s. ISBN 80-7183-292. DAIGELER T., 2008. Vedení lidí v kostce: Techniky vedoucí k úspěchu. 1. vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 112 s. ISBN 978-80-247-2158-3. DĚDINA, J., CEJTHAMR, V., 2005. Management a organizační chování. 1. vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 339 s., ISBN 80-247-1300-4. GOELDNER, CH. R., BRENT RICHIE, J. R., 2014. Cestovní ruch – principy, příklady, trendy. 1. vydání. Brno: BizBooks, 568 s. ISBN 978-80-251-2595-3. GOZORA,

V.,

2000.

Podnikový

manažment.

1.

poľnohospodárska univerzita, 193 s. ISBN 80-7137-690-6.

77

vydání.

Nitra:

Slovenská

HOLUB, K., 2004. Vybrané kapitoly z dějin Gastronomie a hotelnictví. 1. vydání. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 224 s. ISBN 80-86578-16-X. HORNER, S.; SWARBROOKE, J., 2003. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. Aplikovaný marketing služeb. Praha: Grada Publishing a.s., 488 s. ISBN 80247-0202-9. JO, O., 2008. Tři pilíře úspěšného manažera. 1. vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 224 s. ISBN 978-80-247-2400-3. KOSMÁK, P., 2005. Hotelové podnikání a integrační procesy. 2. vydání. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o., 142 s. ISBN 80-86578-15-1-8. KRÜGER, W., 2004. Vedení týmů: Jak sestavit, organizovat a povzbuzovat pracovní tým. 1. vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 108 s. ISBN 80-247-0780-2. MAJTÁN, V., 2003. Manažment. 2. vydání. Bratislava: SPRINT, 432 s. ISBN 80-8908517-2. MEIER, R., 2009. Úspěšná práce s týmem: 25 pravidel pro vedoucí týmu a členy týmu. 1. vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 146 s. ISBN 978-80-247-2308-2 PISOŇOVÁ M., 2011. Kompetenčný profil manažera. 1. vydání. Bratislava: Iura Edition, 106 s. ISBN 978-80-8078-402-7. SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. a kol., 2010. Základy podnikání: Teoretické poznatky a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vydání. Praha: Grada Publishing a. s., 427 s. ISBN 978-80-247-3339-5. ŠULEŘ, O., 2008. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. 1. vydání. Brno: Computer Press, 240 s. ISBN 978-80-251-2316-4. ŠTĚTINA, V., 2008. Vznik a síla vlivu hotelových řetězců na hotelový průmysl a jeho budoucnost. Praha: NFHR ČR, 87 s. ROS, J a TEMPLAR, R., 2006. Velká kniha manažerských dovedností. 1. vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 516 s. ISBN 80-247-1279-2. VODÁČEK, L a VODÁČKOVÁ, O., 2006. Moderní management v teorii a praxi. 1. vydání. Praha: Management Press, 295 s. ISBN 80-7261-143-7. 78

SEDLÁK, M., 2008. Základy manažmentu. 1. vydání. Bratislava: Iura Edition, 310 s. ISBN 978-80-8078-193-4. SEDLÁK, M., 1997. Manažment. 1. vydání. Bratislava: ELITA, 456 s. ISBN 80-8044-0158. SZARKOVÁ, M., 2002. Komunikácia v manažmente. Bratislava: Vydavateľstvo EKONOM, 198 s. ISBN 80-225-1585-X. TURECKIOVÁ M., 2007. Klíč k účinnému vedení lidí: odemkněte potenciál svých spolupracovníků. 1. vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 122 s. ISBN 978-80-247-0882-9. TUREK, I., 2003. Kľúčové kompetencie. Prešov: Metodicko-pedagogické centrum, 39 s., ISBN 80-804-5301-2. URBAN, V., 2010. 10 nejdražších manažerských chyb. Praha: Grada Publishing a.s., 176 s. ISBN 978-80-247-3176-6. ZELENKA, J., 2007. Průvodce cestovního ruchu. 3. vydání. Hradec Králové: Gaudeamus, 115 s. ISBN 978-80-7041-189-6.

79

SEZNAM PŘÍLOH Příloha A – Dotazník ..............................................................................................................I

80

PŘÍLOHY Příloha A – Dotazník Vážená paní, vážený pane, dovoluji si Vás oslovit a zároveň požádat o vyplnění dotazníku, který využiji při zpracování bakalářské práce na téma: "Manažerské dovednosti a jejich využívání v praxi manažera" na Vysoké škole hotelové v Praze 8, spol. s r. o. Předem Vám mnohokrát děkuji za čas strávený nad tímto dotazníkem. Věřím, že vyplnění dotazníku Vám přinese i inspiraci k zavedení některých opatření na vaše pozice. Údaje získané z Vašich odpovědí budou zpracovány anonymně a pouze pro účely výše uvedené bakalářské práce. Děkuji Vám za trpělivost, spolupráci a především za poskytnutí upřímných a pravdivých odpovědí. Evgenii Kuzmin

Tel.: 608815781

E-mail: [email protected]

1. Myslíte si, že by manažer měl disponovat určitými specifickými dovednostmi? (Vyberte 1 možnost) F Určitě ne F Spíš ne F Spíš ano F Určitě ano 2. Jaké způsoby získávání manažerských dovedností jsou nejdůležitější? (Možnost vybrat více odpovědí) F Formální vzdělávání a rozvojové programy F Hlavně formální vzdělávání a rozvojové programy, zatímco rozvoj dovedností při plnění úkolů je druhotný F Rozvoj dovedností při plnění úkolů F Hlavně rozvoj dovedností při plnění úkolů, zatímco formální vzdělávání a rozvojové programy jsou druhotné F Formální vzdělávání i rozvoj dovedností jsou stejně důležité 3. Jaký druh autority manažera má největší význam? (Vyberte 1 možnost) F Pouze formální autorita F Formální autorita je hlavní, neformální autorita je druhotná F Pouze neformální autorita F Neformální autorita je hlavní, formální autorita je druhotná F Formální i neformální autorita jsou stejně důležité I

4. Zvolte nejdůležitější prvek neformální autority manažera: (Vyberte 1 možnost) F Odborná kvalifikace F Pracovní morálka F Morální vlastnosti F Partnerský vztah vůči spolupracovníkům 5. Jaký druh předpokladů je rozhodující pro manažery? (Vyberte 1 možnost) F Jenom získané předpoklady (předpoklady získané výchovou nebo vzděláním) F Získané předpoklady jsou primární, zatímco vrozené jsou vedlejší F Jenom vrozené předpoklady (inteligence, temperament a fantazie) F Vrozené předpoklady jsou primární, zatímco získané jsou vedlejší F Vrozené i získané předpoklady jsou stejně důležité 6. Ohodnoťte na stupnici 1 – 5 jednotlivé typy manažerských dovedností, přičemž: (1 – znamená nedůležité, 2 – málo důležité, 3 –středně důležité, 4 – velmi důležité, 5 - nejdůležitější) 1

2

3

4

5

Odborné dovednosti (znalosti a techniky teoretických a praktických disciplín) Interpersonální dovednosti (schopnost spolupracovat, chápat a efektivně komunikovat) Koncepční dovednosti (schopnosti řídit a vzájemně užitečně slaďovat podnikové aktivity) Projekční dovednosti (schopnost nacházet praktické řešení problému) 7. Jakou činnost vnímáte jako nejúčinnější pro formální vzdělávání manažerů? (Vyberte 1 možnost) F Programy asistování (manažeři při nich pracují jako podřízení partneři svého šéfa) F Rotace práce (manažeři jsou systematicky převáděni z jednoho pracovního místa na jiné) F Koučování (koučovaní se učí a řídí svoji budoucnost) F Všechny tři výše zmíněné činnosti ve stejné míře II

8. Kterou z uvedených interpersonálních manažerských dovedností považujete za nejdůležitější? (Vyberte 1 možnost) F Motivování pracovníků F Komunikace s pracovníky F Řešení pracovních konfliktů F Využití týmové práce 9. Jaký typ kvocientu je nejdůležitější pro manažera? (Vyberte 1 možnost) F Inteligenční kvocient (schopnost řešit problémy a analytické schopnosti) F Emoční kvocient (schopnost motivovat ostatní, mít charisma) F Politický kvocient (znalosti toho, jak získat moc a jak ji následně využít) F Všechny 3 výše zmíněné kvocienty ve stejné míře 10. Seřaďte prvky inteligenčních dovedností manažera podle jejich významu pro inteligenční kvocient jako celek: (Pořadí důležitosti) Zaměření se na výsledky, začínání procesu od konce Snaha přinést výkon, dosahování výsledků Rozhodování ohledně rychlé intuice Řešení problémů a nástroje na řešení těchto problémů Strategické myšlení Tvorba rozpočtu, politika výkonu Rutina každodenního plnění rozpočtu, zvládání rozpočtu Řízení nákladů Zvládání počítačových sestav a dalších výstupů Umění provádět výpočty.

III

11. Seřaďte prvky emočních dovedností manažera podle jejich významu pro emoční kvocient jako celek: (Pořadí důležitosti) motivace podřízených a formování nových vedoucích uplatnitelných v rámci firemní struktury ovlivňování lidí ve smyslu umění prodat cokoliv koučování ve smyslu hledání cesty a diskuse o výběru cest, nikoliv pouze výcvik; delegování pravomocí na podřízené, kdy platí, že pracuji lépe ve chvíli, kdy dělám méně a to opravdu důležité zacházení s konflikty poskytování neformálních zpětných vazeb, vytváření pozitivní nálady řízení vlastní osoby efektivní využívání volného času, kdy se spolu často vylučují aktivita a úspěšnost v oboru plnění manažerského maratonu správné chování tak, aby podřízený poznal, co manažer vlastně požaduje

12. Přiřaďte každému prvku politických dovedností manažera čísla od 1 do 7 dle jejich významu pro politický kvocient jako celek: (Pořadí důležitosti) Umění budovat mocenskou základnu Získávání moci Budování sítě moci, stávat se nenahraditelným Používání moci, vytváření svého konkrétního programu Umění být tvrdý a rozhodný Umění říkat „ne“ Umění chopit se moci

IV

13. Seřaďte manažerské dovednosti podle jejich významu pro vykonávání manažerské funkce v hotelu: (Pořadí důležitosti) Schopnost řešit problémy a čelit krizovým situacím, reakce na změny Schopnost rychle a správně se rozhodovat Schopnost dotahovat věci až do konce (stabilita, trpělivost, výdrž) Schopnost předvídat a předcházet rizikům Schopnost pracovat týmově a jednat s lidmi (komunikace a empatie) Schopnost sebevzdělávání a učení Znalost cizích jazyků Praxe a zkušenosti Ovládání výpočetní techniky Časová flexibilita Organizační schopnosti 14. Jaká je ubytovací kapacita Vašeho hotelu? (Vyberte 1 možnost) F Do 20 lůžek F 21 – 50 lůžek F 51 – 150 lůžek F 151 – 300 lůžek F Nad 300 lůžek 15. Na jaké manažerské pozici pracujete? (Vyberte 1 možnost) F Manažer nižší úrovně F Manažer střední úrovně F Vrcholový manažer 16. Uveďte Váš věk: (Vyberte 1 možnost) F 18-25 F 26-40 F 41-55 F 56 a více V

17. Uveďte Vaše pohlaví: (Vyberte 1 možnost) F Muž F Žena 18. Uveďte Vaše nejvyšší dosažené vzdělání: (Vyberte 1 možnost) F Střední odborné F Vysokoškolské neukončené vzdělání F Vysokoškolské vzdělání v technickém oboru F Vysokoškolské vzdělání v ekonomickém oboru F Vysokoškolské vzdělání v společenskovědním oboru 19. Kolik let jste zaměstnáni ve Vaší firmě? (Vyberte 1 možnost) F Méně než 1 rok F 1 rok až 5 let F 6 let až 10 let F Více než 10 let Ještě jednou Vám děkuji za pomoc a spolupráci.

VI