Manažerská komunikace V tomto souboru naleznete základní informace, potřebné pro úspěšné napsání úvodních písemek v hodinách předmětu Manažerská komunikace. Jde o pracovní soubor, volně vycházející z e-publikace Manažerská komunikace (Botek M., Manažerská komunikace. Praha : VŠCHT Praha, 2007, 9788070806579. http://vydavatelstvi.vscht.cz/knihy-internal/uid_isbn-978-80-7080-657-9). Dřívější informace jsou upravené a doplněné o poznatky a zkušenosti získané autorem v době od vydání zmíněné e-publikace. Přesto se nejedná o text, který by probíranou problematiku postihoval zcela. Informace uvedené zde, budou v rámci výuky považovány za známé a v hodinách budou diskutované, dále prohlubované a rozvíjené v cvičení a případových studiích.
Kapitola 1 Komunikace jako nástroj řízení Komunikování je nezbytnou lidskou aktivitou, a to nejenom v profesním, ale také osobním životě. Při spolupráci s jinými, žádosti o pomoc či naopak nabídnutí pomoci je komunikace nezbytná. Ne vždy je nezbytné mluvit, ale komunikace je více než mluvení. Významně se v ní uplatňuje sociální percepce, která působí jako filtr informací, na člověka dopadajících, za účelem seskupovat podněty do určitých celků, které se posléze zpracovávají. Mnohé informace se automaticky „mažou“, protože jsou normální (nevšímám si, jaké má kdo boty, pokud jsou vhodné k oblečení, které má) nebo naopak příliš nenormální (operátoři u skenerů zavazadel na letišti často přehlédli nůž, protože jej neočekávali). Sociální percepce je tedy vnímání člověka člověkem, při kterém se uplatňují tři složky, a to subjekt percepce, objekt percepce a situační kontext. V rámci sociální percepce nejprve pozorujeme určité znaky druhého člověka, pak je poměřujeme se svými identifikačními pravidly a nakonec spojujeme vyvozené vlastnosti s dalšími charakteristikami. Často se pak dopouštíme omylů tím, že dáme na své podvědomé tendence v hodnocení – haló efekt, efekt pořadí, projekce apod. Více o této oblasti bude později. Nyní však stojí za to poznamenat, že komunikace může probíhat v některém ze specifických módů, a podle toho být snadno či méně snadno pochopitelná. Obvyklým záznamem těchto alternativ bývá Johariho okénko (název z jmen autorů Jou Luft a Harry Ingham, podle Berdnové). ostatní mne znají
já se znám
ostatní mne neznají
A- veřejná osoba
B – soukromá osoba
C – slepé místo
D – místo pro odborníka
já se neznám
A – oblast chování, kde motivace i projevy jsou jasné nositeli a stejně je vnímají i ostatní B – oblast, kde motivace a chování jsou jasné jenom nositeli, intimní záležitosti, pro jiné nečitelné C – chování, které ostatní pozorují, ale nositel jej nevidí, často poznání vytěsnil do podvědomí D – chování i motivace je utajena všem, zdroj potenciálních problémů či poruch. (Bedrnová)
V rámci komunikace se obvykle rozlišují verbální a neverbální projevy, přičemž jejich nesoulad je matoucí. Občas se lze setkat také s termínem metakomunikace - sdělení o sdělení, to znamená zpráva o tom, jak má posluchač rozumět našim slovům a signálům Kromě verbální a neverbální komunikace rozlišují další autoři (např. Allhoff, Allhoff, 2008) v mluveném jazyku vizuální kanál (řeč těla; proxemika), taktilní kanál (zahájení tělesného kontaktu) a auditivní kanál (hlasový výraz – prozodika a text – sémantika, syntax). Jenom sémantika je verbální částí. Pouze asi 7 procent emocionálního postoje k partnerovi v konverzaci je obsaženo ve vyřčených slovech (Mehrbarian, 1977). Další rozdělení komunikace je na komunikaci ústní a psanou, někteří doplňují komunikaci činem, resp. objektovou komunikaci a samozřejmě lze mluvit také o komunikaci formální a neformální. V každé komunikaci jsou přitom obsažené jak prvky formální (spisovná řeč, správná stavba věty), tak i neformální (emocionální zabarvení, vyšší hlasitost, gesta, atd.). Záleží pouze na tom, nakolik je jedna z těchto forem upřednostňovaná. Na míru formálnosti komunikace má vliv prostředí, věk komunikujících, situace, v rámci které spolu mluví a mnohé další faktory. Neverbálními prostředky se sdělují zejména emoce, ale také se v nich projevuje snaha zapůsobit na partnera, ovlivnit ho či řídit chod vzájemného hovoru. Obvykle uváděnými složkami neverbální komunikace jsou: mimika – jde o výraz obličeje, který obvykle lépe čtou introvertní osoby. Mimikou lze vyjádřit mnohé, proto obvykle lépe porozumíme sdělení člověka, se kterým mluvíme přímo než po telefonu proxemika – oddálení, kterým se vymezujeme vůči partnerovi v hovoru. Podle vzájemné vzdálenosti lze usuzovat na míru intimnosti komunikace. Narušení námi mentálně vymezené zóny pociťujeme jako ohrožení, i když samozřejmě záleží na tom, v jaké situaci k tomu narušení došlo (liduprázdná silnice, obchod, narvaná tramvaj,…) a zda ji narušil muž, žena či dítě. Standardně se v literatuře rozlišují čtyři proxemické zóny, avšak jejich vymezení je dosti neurčité a záleží také na tom, odkud ten který jedinec pochází. Tyto čtyři zóny jsou: intimní zóna (15-30 cm), osobní zóna (od 45-70 cm do 75120 cm), sociální zóna (od 1,2-2,1 m do 2,1-3,6 m) styk dvou lidí, kteří nejsou osobně zaujati jednáním – obchodní jednání, diskuse ve skupině), veřejná sféra (od 3,6 do 7,6 i více m) veřejná vystoupení, měla by být zřetelně vidět celá postava. Význam v proxemice hraje i vertikální vzdálenost očí. posturologie – zatímco proxemika sleduje vzdálenost, posturologie (někdy posturika) se zabývá postoji, a to jak fyzickým postojem člověka při komunikaci, tak i vzájemnými postoji, např. ve spolupracující či komunikující skupině. kinezika – na rozdíl od statické posturologie se zabývá dynamikou – pohyby. Někdy se vymezuje gestika sledující takřka výhradně pohyby rukou). Co se týče gest, tak z různých zdrojů lze rozlišovat gesta:
Adaptační – slouží k uspokojení našich potřeb (poškrábání si svědícího místa, narovnání ramen, protažení zad apod. Ilustrační – doplňujeme sdělení (např. roztažení rukou pro ilustraci velikosti) symbolická – nahrazují verbální komunikaci, místo sdělení použijeme gesto, ale pozor na to, že tato gesta jsou výrazně determinovaná kulturou (různé kraje mají různý význam pro stejné gesto). regulátory/sémantická gesta – používají se pro usměrnění partnera – pokračuj v hovoru; pozor, překážka; stop, teď chci mluvit já apod. akustická – potlesk
Některá gesta končí dotekem partnera, v takovém případě je možné je charakterizovat jako projev haptiky. Hmat je po zraku druhým nejdůležitějším smyslem z hlediska rozlišovacích schopností, dotek může být interpretován jako projev přátelství nebo nepřátelství, někdy má pouze symbolickou funkci. V rámci formální komunikace, komunikace na pracovišti, jsou většinou doteky, až na podání ruky při pozdravu, neuvědomované. Doteky rovněž častěji používají ženy než muži. A více je využívají obyvatelé jižních krajin než seveřané. Určitým komunikačním projevem je i pohled, resp. oční kontakt. Jde o důležitý faktor zejména u řečníků, kteří by měli pohledy distribuovat rovnoměrně mezi všechny posluchače. Vždy samozřejmě záleží, kdo se dívá (muž, žena, starší, mladší), kam se dívá a jak upřeně se dívá. Do neverbálních projevů je možné zařadit také paralingvistické signály - hlasitost, výška řeči, její rychlost, plynulost, intonaci, členění řeči a další projevy – mhm, jako a další slovní či zvukové parazity, opakování slov; (Allhoff) vymezuje přízvuk (často zařazovaný pod pojmy hlasový výraz nebo prozodika). Neverbální projevy, ale někdy řazené mezi objektovou komunikaci, jsou také úprava zevnějšku, čas příchodu na schůzku, velikost daru atd. Kromě nesouladu mezi verbálními a neverbálními projevy je potřebné dávat pozor také na přílišnou paušalizaci projevů. Nelze posuzovat podle ojedinělých neverbálních projevů, ale je třeba hledat souvislosti. Funkce nonverbální komunikace:
doprovází a podporuje verbální sdělení – pohyby rukou, intonace oslabuje verbální sdělení – přátelský tón při jasně srozumitelném kárání zesiluje verbální sdělení odporuje verbálnímu sdělení – rozpory na různých komunikačních kanálech nahrazuje verbální sdělení – zavrtění hlavou místo vyřčení „ne“ vyjadřuje zainteresované mlčení vyjadřuje stanovisko komunikačních partnerů – přikyvování hlavou, zvednutí obočí reguluje hladký průběh komunikace – gestikulace „nechci být přerušen“ vyjadřuje vyladění a subjektivní stav komunikačních partnerů – mnohdy neuvědomělé pohyby, mnutí brady, upravování si oblečení vyjasňuje vztah mezi partnery – držení těla, poplácání po zádech
Kapitola 2 Komunikační proces – šumy a bariéry v komunikaci Komunikace je přenos sdělení od odesilatele k adresátovi; smyslem efektivní komunikace je porozumění mezi adresátem a odesilatelem; komunikace probíhá správně tehdy, když se záměr (co chci sdělit), shoduje s účinkem (co druhý/druzí slyší, jak tomu rozumí). Velmi důležité je, zda sdělující ví či neví, že se záměr neshoduje s účinkem – zpětná vazba je tedy nezbytná. Než se podíváme na komunikační proces, bylo by dobré se zamyslet, proč vlastně komunikujeme. Mohou nás k tomu vést motivy:
Kognitivní – předávání informací, Kontrolně-mocenské – upevňujeme, resp. vymezujeme si své postavení v rámci hierarchie o Explicitní: „Smažte tabuli!“, o Implicitní: „ty už mne nemáš rád…“ Kontaktně – vztahové – pro navázání vztahu s druhým člověkem Další motivy: přesvědčování; pobavení; exhibice; sebepotvrzení; adaptace; existenciální (strukturace času, zahnání nudy)
Jedním z obvyklých zobrazení komunikačního procesu je cyklus: odesilatel – zpráva – adresát, se zpětnou vazbou od adresáta (příjemce sdělení) k původnímu odesilateli. Každé sdělení je ale nutné kódovat (převést do sdělitelné podoby – slova, obrázky, čísla) a dekódovat. zpráva odesilatel
kódování
MÉDIA
dekódování
příjemce
ŠUM
zpětná vazba odpověď Na všechny prvky v tomto cyklu mohou působit nejrůznější šumy. Jde o komunikační bariéry, ať již vnější nebo vnitřní, momentální (fyzické a psychické) i dlouhodobější (osobnostní – sem patří např. selektivní vnímání). Za vnější rušení komunikačního procesu můžeme pokládat nadměrný hluk, nepohodlnou židli, cizí osobu v místnosti, velké horko či chladno, příliš slabé či silné, případně blikající světlo apod. Tyto skutečnosti mohou nepříjemně narušit, či dokonce zcela znemožnit přenos informací. Mezi vnitřní rušivé fyzické a psychické faktory patří například nepříznivý fyzický stav účastníka komunikace, bolest hlavy, pociťovaný časový stres či momentální emocionálně nepříznivé vyladění. Z hlediska průběhu komunikačního procesu a jeho optimalizace jsou však nejnebezpečnější vnitřní osobnostní faktory, zejména proto, že řada z nich není patrna na první pohled a některé se mohou projevit zprostředkovaně, případně až po delší době. Každý člověk je jiný, má rozdílné vlastnosti, zkušenosti a všechny informace, které poskytuje nebo přijímá, pak procházejí tímto „filtrem“. Každý člověk má podobný „filtr“, v němž podle L.R. Smeltzera a J.H. Waltmana nejdůležitějšími složkami jsou:
znalosti, kultura,
status, postoje, emoce, komunikační dovednosti.
Zdroj: Nový I./Sylvia Schroll-Malchm a kol.: Interkulturní komunikace v řízení a podnikání. Praha 2001, Management Press.
Plamínek – mezi osobnostní faktory patří taky některé tendence:
tendence vynášet soudy tendence naléhat a napravovat (pokud názory ostatních nejsou stejné jako naše) tendence k separaci (odmítání názorů okolí, nejsou-li konzistentní s našimi), tendence k lhostejnosti.
Komunikační chování
Příklady k tendenci vynášet soudy
objektivní popis
Holce upadla taška a kluk nastoupil do autobusu.
subjektivní popis
„Když ji upadla taška, prošel kolem ní bez povšimnutí.“
interpretace (výklad)
„Přestože ji upadla taška, dělal, že nic nevidí a rychle nastoupil.“
hodnocení (soud)
„Zachoval se jako drzý, nevychovaný hulvát.“
individuální zobecnění
„Je to drzý a nevychovaný hulvát.“
skupinové zobecnění
„Dnešní mladí jsou drzí a nevychovaní hulváti.“
Tabulka převzatá z Plamínka, který ji převzal ze Synergického managementu vydavatelství Argo, 2000, str. 104). Komunikační chování
Příklady k tendenci naléhat a napravovat
tolerance
Je to tvůj život.; Přestože s tebou nesouhlasím, uznávám, že to můžeš vidět i takhle.
zvědavost
Proč si myslíš právě tohle?; S kým jsi tam byla takovou dobu?
poskytování nevyžádaných Věř zkušenému, já to tak dělám už 50 let.; Ukážu ti, jak na to. rad kázání a mentorování
Nemůžeš se přece takhle chovat.; Měla bys změnit svůj život.
přikazování a zakazování
Budeš muset…; V žádném případě nesmíš…
vyhrožování a vydírání
Kdybych se to dozvěděla, něco si udělám.; Jestli nepřestaneš, dozví se to nadřízený.
fyzické útoky a napadání
Jsi lhář a podvodník, a pokud jsi to ještě nepochopil, klidně můžeš dostat ještě jednu.
Tabulka převzatá z Plamínka, který ji převzal ze Synergického managementu vydavatelství Argo, 2000, str. 105). Komunikační chování
Komunikační pozadí
Typ naslouchání
empatický zájem
empatické pochopení empatické
Příklady k tendenci k lhostejnosti Asi ses cítila hrozně bezmocná a vystrašená.
věcný zájem
racionální pochopení
významové
Vyhrožoval ti. Je to trestní čin. Jdi na policii.
částečný zájem
selektivní pochopení
selektivní
Nemohl způsobit, že jsi nějak nemocná. Musíme si promluvit. (mluvčímu jde o jeho vlastní zdraví.
předstíraný zájem
falešný přístup
předstírané
Tak jsi jako byla opravdu přepadená? Udělej mi, prosím, kafe, dopíšu zprávu a hned se ti pak budu věnovat,
ostentativní nezájem
odmítavý přístup
bojkotující
Snad si nemyslíš, že zase budu poslouchat, jak ti křivdí celý svět.
lhostejnost
nezájem
nenaslouchání
Mne s tím, prosím tě, neotravuj.
Tabulka převzatá z Plamínka, který ji převzal ze Synergického managementu vydavatelství Argo, 2000, str. 108). Podle Plamínka – záleží také na aktuálním psychickém stavu (vycházeje z Freudovy teorie). Komunikujeme-li ve stavu superego, představujeme starostlivého rodiče, ego je charakterizované „dospělým“, tj. respektujícím partnerem a id je „dítě“, které si chce hrát nebo vyžaduje péči. Efektivní komunikace je kompromisem mezi co nejstručnějším sdělením, kdy je důraz kladen na účinnost (jednotlivých částí) a zároveň na minimalizaci nákladů na zdroje a co nejpřesnějším sdělením, ve kterém má podstatnou roli spolehlivost (celku). Pravidla pro efektivní komunikaci jsou: poskytovat a vyžadovat zpětnou vazbu, definovat používané pojmy, dávkovat poskytované informace, používat společný jazyk a pravidla, zajistit technické podmínky (aby bylo vidět nebo slyšet), používat analogie a vtipy, konkretizovat a vysílat adekvátní nonverbální signály. Je zároveň nutné si uvědomit, že na efektivitě komunikace se podílí jak řečník, tak i posluchači. Efektivní komunikaci rovněž omezují mnohé bariéry, mezi které patří:
referenční rámec – skupiny jednotlivých profesí mluví vlastním jazykem výběrové naslouchání – tendence slyšet jenom to, co chci hodnotové soudy důvěryhodnost zprávy časové tlaky (komunikační přetížení) filtrování informací
Referenční rámec, často označovaný také jako vnitroskupinový jazyk nebo slang, však může efektivitě komunikace i napomoct. Jde o specifickou terminologii, kterou sice mohou mít problém pochopit „cizí“, ale když spolu mluví dva příslušníci stejné skupiny, nevadí. Někdy má dokonce specifická slova, která by se jinak musela složitě opisovat.
Kapitola 3 Osobnostní předpoklady pro úspěšnou komunikaci Vzhledem ke značně filozofickému (psychologickému) charakteru této přednášky není zde mnoho jednoznačně prokazatelných faktů. Jako úspěšnou lze snad označit komunikaci, kdy posluchači nejenom pochopili, co jim chtěl řečník sdělit, ale také se tím rozhodli řídit. Nemusí tedy jít o efektivní komunikaci, na druhou stranu, jsou zde velmi silné prvky vyjednávání a přesvědčování, o kterých bude řeč později. Na porozumění sdělení komunikačního partnera má velký vliv také míra inteligence, osobnostní vyladění či podobné životní zkušenosti. Výrazný je také vliv asertivity v sdělení, zejména v případě, kdy jde o komunikaci konfliktní (komunikaci, ve které se potkávají dva či více nestejných názorů). Asertivita je schopnost vyjádřit své stanovisko, nebát se argumentovat, oponovat, prosadit co chci a nedělat co nechci. Pozor na sklouznutí do agresivity nebo do manipulace. Asertivita podporuje zdravé prosazování se, to znamená, prosazování svých oprávněných nároků. Používat ji k prosazování všech svých přání je neetické, přestože často by to bylo možné. Nejednalo by se však již o asertivitu, ale o agresivní zneužití asertivních technik komunikace. Pasivně jednající člověk nedovede vyjádřit své zájmy, je loutkou v rukou jiných. Agresivní jedinec se prosazuje na úkor jiných. Asertivně se chovající dokáže jasně popsat, co chce, jak se cítí, má přiměřené sebevědomí a pozitivní myšlení. Asertivní „lidská práva“ představují práva jedince, která však často nevědomě potlačuje, a to zejména proto, že předpokládá, že to od něho očekává jeho okolí. Tento předpoklad je dokonce někdy i oprávněný. 1. Máte právo sám posuzovat své chování, myšlenky a emoce a nést za ně i za jejich důsledky sám odpovědnost 2. Máte právo nenabízet žádné výmluvy či omluvy ospravedlňující vaše chování 3. Máte právo sami posoudit, zda a nakolik jste zodpovědný za problémy jiných lidí. 4. Máte právo změnit svůj názor 5. Máte právo dělat chyby a být za ně zodpovědný 6. Máte právo říct „já nevím“ 7. Máte právo být nezávislí na dobré vůli ostatních 8. Máte právo dělat nelogická rozhodnutí 9. Máte právo říct „já ti nerozumím“ 10. Máte právo říct „je mi to jedno“ 11. A taky máte právo nechovat se asertivně. 11. asertivní právo je velmi důležité, protože ne vždy chceme dosahovat svých oprávněných požadavků. Obvykle rádi ustoupíme vlastnímu dítěti, jsme ochotni ustoupit a udělat radost prarodičům (snad i rodičům a partnerům), někdy zvážíme, že je lepší ustoupit v konfliktu s nadřízeným apod. Asertivně je vhodné jednat při obchodních jednáních, při reklamování vadného zboží, ale také lze její pomocí „říci ne“, odmítnout se vmanipulovat do aktivit, které nechceme dělat. Asertivita se dá také použít při omluvě – dáme najevo, že jsme si vědomi chyby a přebíráme za ni zodpovědnost, ale nemusí se kvůli tomu nějak ponižovat. Máme taky právo neomlouvat své chování,
ale to je spíše v situaci, kdy se chováme tak jak chceme a ostatním se to z nějakého důvodu nelíbí. My si nejsme vědomi, že jsme se chovali špatně a udělali chybu. Výborné je použít asertivitu při žádosti o laskavost. Zůstaneme při tom nezávislí na dobré vůli ostatních, ale když nám mohou a chtějí pomoct, proč, to nevyužít. Někdy je vhodné požádat o laskavost i při prosazování oprávněného nároku předtím, než se použije technika poškrábané/obehrané (gramo)desky. Tato technika spočívá v opakovaném pronášení vlastního oprávněného požadavku, bez reakcí na případné invektivy protistrany. Je možné projevit pochopení jeho situace, ale pokud je náš nárok oprávněný, trváme na něm beze změny. Další asertivní techniky jsou např. selektivní ignorování či technika otevřených dveří. Problém s uplatněním asertivity mají obvykle citlivější osoby, introverti, osoby silně ovlivněné nastavením pomáhat ostatním apod. Kromě inteligenční úrovně se při úspěšné komunikaci uplatňuje také emoční inteligence. Tato je pro porozumění pravděpodobně ještě důležitější, než běžně známá tzv. školní inteligence, vyjádřitelná pomocí IQ. Emoční inteligence je na rozdíl od „klasické“, hůře měřitelná (či dokonce neměřitelná) a sestává z více složek. Často se uvádí, že jde o koncept složený z:
sebevědomí – uvědomování si sebe sama, porozumění vlastnímu životu, organizace vlastního života – ovládání svých nálad a pocitů, nenechat se znervóznit stresem, umět zpracovat negativní pocity, motivování sebe sama – schopnost setrvat u řešení úlohy, nenechat se odradit neúspěchem, být flexibilní, empatie – vcítění se do lidí, přitom ne nutně schvalování jejich chování, angažovanost v kontaktu s jinými lidmi – nesledovat život z pozice diváka, zapojit se do dění, pociťovat radost z přítomností druhých lidí.
První tři aspekty se týkají především osobnosti jedince, jeho soužití se sebou samým, druhé dva souvisí se vztahy k druhým lidem. Dalo by se říci, že emoční inteligence je důležitější než klasická. Emočně inteligentní člověk dokáže vycítit, co druzí potřebují a snáze se s nimi dohodne, dokáže je lépe stimulovat. Manažer by ji měl využívat, pomůže mu nejenom k tomu, pochopit ostatní, ale znát také vlastní emoce a umět s nimi pracovat, resp. pracovat tak, aby jej emoce nepoškozovaly. Emoční inteligence se vyznačuje okamžitým rozhodováním, které je tedy často nepřesným rozhodováním, jež však přesto považujeme v dané chvíli za absolutně správné. Resp. v dané chvíli podle něj jednáme a o nějaké správnosti přemýšlíme až s časovým odstupem. V oblasti emoční inteligence se rozhodujeme intuitivně, na základě asociování (hledání souvislostí, podobností), rozhodujeme se tady a nyní (okamžitě), věříme ve správnost vlastního rozhodnutí, zapojujeme emoce a celé to má vliv na budoucnost (na rozdíl od klasické inteligence, která je zaměřená na pochopení minulosti. Jak již bylo uvedeno, na úspěšnou komunikaci může mít vliv i temperament komunikačních partnerů. Mezi běžné typologie temperamentu patří Hippokratovo rozdělení dle tělních tekutin na typy sangvinik - krev, vyrovnaný, veselý, ale emočně a názorově nestálý; melancholik - černá žluč, přecitlivělý; cholerik - žluč, vznětlivý, ale spolehlivý a stálý a flegmatik - hlen, vyrovnaný, lhostejný; či Jungovo dělení na extraverty a introverty.
Kapitola 4 Prezentace ve firmě Vzhledem k tomu, že tyto Dodatky jsou psané pro studenty magisterského studia, nepovažuji za nutné čtenáře podrobně seznamovat s tím, jak se má psát odborný text a jak jej prezentovat. Na tuto problematiku se zaměřují jiné předměty a všichni čtenáři museli úspěšně projít sepsáním a obhajobou bakalářské práce, případně i jiných textů. Zde se tedy podíváme spíše na jiné aspekty firemních prezentací. Dříve než se začne tvořit Hlavním záměrem tisíců prezentací, které probíhají každou minutu každého pracovního dne je prodat výrobek či službu, předat nebo získat aktuální informace, představit a rozvinout nové dovednosti. Jediná zaručená cesta k nekvalitní prezentaci je nekvalitní příprava. I když se zajíkáte, můžete předvést efektivní prezentaci. Vlastní přípravě na prezentaci předchází zodpovězení základních otázek: Co? Komu? Kde? Jak? a S čím? Na základě zodpovězení těchto otázek se pak zvolí způsob tvorby sdělení, ale také příprava prezentace včetně např. volby oblečení. Co? Je rozdíl, zda se bude prezentovat výzkumná zpráva, referát nebo půjde o prezentaci podniku či nového výrobku, služby. Prezentací je také zaškolení nového kolegy či vystoupení s návrhem na poradě. Komu? Kdo bude tvořit vaše publikum? Nový zaměstnanec, starší členové managementu nebo tým z výzkumného oddělení či dokonce studenti, kterým máte sdělit poznatky z praxe? Kde? Také determinuje způsob tvorby prezentace. Může to být např. porada, odborná přednáška, neformální jednání. Jak? Lze se rozhodnout pro čtení z listu, povídání spatra nebo dokonce od začátku počítat s improvizovaným projevem. Je také možné zvolit poster či automatická prezentaci. S čím? Tato otázka se ptá po dostupné technice. Je nutné vědět už při přípravě, zda lze využít zpětný projektor nebo dataprojektor, zda je potřebné přinést si vlastní notebook nebo bude stačit flashdisk. Pokud je výhodné, aby byla realizovaná osobní prezentace (nestačí poslat email, vytvořit automatickou prezentaci apod.), je nutné rozhodnout o její délce. Někteří autoři uvádějí, že ve dvaceti minutách lze probrat pouze dva hlavní body (ve třiceti minutách pak tři hlavní body). Na druhou stranu je obvyklé, že dospělý člověk dokáže pozorně naslouchat cca 25 až 35 minut a za tu dobu zpracuje jenom 5 až 9 nových informací. Z toho plyne, že je-li třeba mluvit déle než 20 minut, je vhodné rozdělit si prezentaci na soubor miniprezentací tak, aby trvaly cca 10 minut. Závěrem každé miniprezentace se docílí opakovaného vybuzení pozornosti. Při psaní příspěvku (při jeho vymýšlení) je třeba si neustále připomínat:
cíl prezentace, to, že všichni musí pochopit podstatu prezentace, a že všichni musí vědět, co se po nich žádá.
Při jeho prezentaci je pak možné využít čtení z listu nebo mluvení z patra. Oba tyto přístupy mají své plusy i mínusy. Třetím způsobem prezentace je improvizovaný projev, pro který se nevytváří příspěvek předem. Improvizovat však může pouze řečník, který umí o daném tématu mluvit několikanásobně déle, než má přidělený čas. Improvizace je rovněž velmi náročná na dodržení zvoleného času, na druhou stranu má také mnohé výhody. Z průzkumu ve vzdělávání dospělých se ukazuje, že
při poslechu si člověk zapamatuje 20 % vykládané látky při vizuálním vnímání je to 30 % při kombinaci audiovizuální cca 50 % při výuce formou rozhovoru 70 % při vlastní aktivní činnosti 90 %
Pokud je to tedy jenom trochu možné, je třeba využívat co nejvíce kanálů pro přenos informací a umožnit co největší zapojení posluchačů. Jak začít Vzhledem k tomu, že si podvědomě vytváříme soudy už během několika vteřin, je úvod prezentace velmi podstatný. Posluchačům někdy stačí pár vteřin pozorování našeho příchodu k řečništi, úvodní slova a „ví“, jestli bude prezentace dobrá. Je proto vhodné přicházet před ně sebevědomě, usmívat se, začít tím, co je zaujme a pak pracovat na udržení si jejich pozornosti. Pro získání pozornosti je vhodné začít:
citací – vybrat dostatečně známou osobnost a citát korespondující s tématem, otázkou – na kterou se odpoví ano, např. Je mne dobře slyšet i vzadu? Vidíte všichni na plátno? vizuálně – nepřekvapit svým oblečením a doplňky, šokující statistikou – Nejlépe přes procenta s tím, že vy jim teď řeknete, jak ta čísla zlepšit, silným sdělením – tvrzením, které nenechá posluchače chladnými – Myslíte si, že vaše efektivita je vysoká? Vůbec ne? Vyžaduje to dobrou znalost publika, zkušeného řečníka a následně pak bude třeba posluchače utišit a vrátit jim sebedůvěru.
Čím skončit prezentace musí být uzavřena, a to buď špatně:
nečekaný konec – myslím, že jsem už řekl všechno, takže končím nekonečné bludiště – permanentní se vracení k už řečenému a odkazování na to, co se řekne nakonec otázka – Rád bych také řekl (připomněl, zdůraznil), že… - v závěru prezentace otevře (ale pouze otevře) mluvčí další oblast, závěrečné klišé – Nežli skončím…, Závěrem…, A nakonec…- je to velmi časté a nepříliš špatné
nebo dobře:
závěrečné shrnutí – pokud možno vyhnout se klišé (Dříve než skončím, rád bych shrnul hlavní body) např. pomocí – Právě jsem nastínil možná řešení (uvést je)…
výzva – použít výrazy měli bychom udělat, uděláme apod. závěrem motivovat – vzbudit dobrý pocit pro realizace prezentovaného cíle. Tento závěr nelze využít u neosobních akcí typu konference a v našich podmínkách se příliš nepoužívá.
Velmi vhodné je udělat si alternativní (kratší) závěr na cca 30-45 sekund (60 –90 slov běžným tempem), který bude možné použít v případě, že je řečník požádán, aby svůj projev již ukončil. U prezentací využívajících PowerPoint, by na tento závěr mělo být možné dostat se jediným kliknutím. Místnost pro prezentaci Můžete-li ovlivnit zasedací pořádek a rozmístění stolů a židlí v místnosti sloužící k prezentaci, udělejte to. Vždy si připravenou místnost prohlédněte, nechoďte na poslední chvíli. Když ji navíc musíte upravovat sami, zde je několik rad:
zajistěte, aby všechny elektrické přístroje mohli být bez problému připojeny na síť, prodlužka, zkontrolujte funkčnost veškerého zařízení, ujistěte se, že u zpětného projektoru je dostatečně velká odkládací plocha na fólie, budete potřebovat mikrofon? bezdrátový nebo na stojanu? proveďte kontrolu zvuku, bude někdo pověřen zhasínáním a rozsvěcováním světel? Kde je jejich centrální ovládání, Jak funguje?, zkontrolujte židle, čistotu ubrusů. Jsou (budou) na stolech sklenky na nápoje, co občerstvení, zkontrolujte si vlastní pracovní místo, výši pultíku, funkčnost lampičky (je-li k dispozici), viditelně označte kabely, o které by někdo mohl zakopnout, ujistěte se, že je někdo pověřený přípravou a výdejem občerstvení, vůně kávy může u řady potenciálních klientů navodit libé pocity, jak vyřešíte otázku kouření, ověřte počet účastníků ve vztahu k počtu, židlí, k občerstvení apod.
Vlastní přednášení projevu Nejdůležitější je první dojem, prvních 5-10 vteřin a pak asi minuta na jeho potvrzení. Pozornost je rozdělena zhruba takto:
verbální podtext – 7 %, hlasový podíl, paralingvistika (intonace, kadence řeči,…) – 38 %, řeč těla – 55 %.
Lidé, mluvící klidným, hlubokým hlasem jsou obvykle považování za důvěryhodné, naproti tomu výše posazená mluva s rychlejší kadencí je znakem entusiasmu, který však může působit i nespolehlivě. Ale mnohem důležitější než řídit se naučenými pravidly, je soulad mezi verbální a neverbální složkou projevu. Proto by se měl řečník vystříhat dělat věci, které mu nejsou blízké. Je tedy jedno, zda chodíte nebo stojíte na místě. S rukami také nedělejte nic, co vám není přirozené. Gestikulujete-li uvážlivě a
úměrně řeči – člověk mocný, rozvážný a inteligentní, výrazná gesta – lehkovážný až zbrklý člověk; pokud gestikulovat nechcete, vezměte si do rukou desky s poznámkami. Kontakt s posluchači Prezentace působí na lidi nejenom obsahem, ale hlavně neverbálními složkami. Po prvotním získání pozornosti publika (šokující statistika, delší ticho, navázání na předřečníka,…) je potřeba tuto pozornost udržet a průběžně posilovat. K tomu je vhodné používat příklady z reálného života, které probíranou problematiku dokreslují, poukazy na praktické využití probíraného apod. Je ale také nutné udržovat oční kontakt, pauzy v řeči, přiměřenou gestikulaci. Výborné je, když se povede publikum cíleně rozesmát. Ovšem používání vtipů si můžeme dovolit pouze při výborné znalosti publika, jinak bychom se také mohli dočkat trapného ticha, či dokonce posluchače urazit. Vždy je ale nutné mít na paměti JOHARIho okénko: „Vím, že se domníváte, že rozumíte tomu, co si myslíte, že jsem řekl, ale já si nejsem jistý, zda si uvědomujete, že to, co jste slyšeli, není to, co jsem měl na mysli.“ Pozornosti publika napomůže také vhodně zvolené oblečení a doplňky řečníka (hodinky, šperky). A naopak, poměrně spolehlivě ji sníží nevýrazný projev, nelogicky postavená prezentace s množstvím myšlenek, které posluchači nestíhají sledovat, resp. s neustálým odbíháním od tématu. Většinu posluchačů také silně znechutíte tím, že překročíte stanovený čas. Po prezentaci (někdy i v jejím průběhu) lze očekávat diskusi. Vždy je třeba poslechnout si celý dotaz (často máme tendenci začít vymýšlet odpověď ještě dříve, než tazatel skončí), ujistit se, že rozumíte otázce (zopakovat ji jinými slovy nebo parafrázovat tak, aby měla pozitivní náboj: „Mám pocit, že se ptáte na…“, Chcete asi vědět proč …“, Chápu to tak, že…“), dotaz ocenit a poté odpovědět. Parafrázováním kromě pochopení otázky lze získat trochu času na přemýšlení o odpovědi a navíc každý v místnosti bude vědět, o čem byl dotaz. I ocenění přinese trochu času na promýšlení odpovědi. Nikdo ale nemusí umět vše, takže pokud se otázka netýká přímo toho, co řečník dělá (dělal, prezentoval), je možné i říci, že neví, že odpověď zjistí časem. Žádnou otázku z publika však není možné ignorovat.
Kapitola 5 Improvizovaná jednání Improvizace je činnost konaná bez náležité přípravy. Relativně často se s improvizací lze setkat v hudbě, zejména u jazzu nebo bluesu. Někdy dokonce můžete slyšet i improvizaci skupiny hudebníků. Opět by však mělo jít o zkušené umělce, kteří hrát skutečně umí. V případě prezentací jde patrně o jednu z nejtěžších forem, pokud jako další formy bereme čtení z listu nebo povídání spatra. U improvizace si totiž připravujeme maximálně osnovu, ale obvykle povídáme zcela dle požadavků publika nebo pocitu z aktuální situace. Chce-li řečník improvizovat, musí oblast, o které bude hovořit perfektně znát. Musí být schopen povídat mnohonásobně déle, než je předpokládaná délka jeho projevu. A musí být rovněž schopen udržet myšlenku, resp. své myšlenky na sebe plynule navazovat, cítit náladu publika atd. Improvizovat tedy mohou jenom skuteční odborníci a zkušení řečníci. Improvizátor by nejprve měl odpřednášet značné množství prezentací předem pečlivě připravených a získat dostatečné zkušenosti. A ani poté není zaručené, že jeho improvizovaný projev bude publikem přijatý pozitivně. Méně zkušení řečníci však mohou určité prvky improvizace použít také. Jde o to, že improvizovaný projev je více autentický a na publikum působí zpravidla lépe než nudný školený projev. Jako začátek je možné pokusit se vyvolat smích publika či vtáhnout publikum do dialogu. Improvizace je ale také někdy jediná možnost, kterou lze použít. Například když nás někdo nečekaně osočí nebo urazí. Ovšem i tady je možné být připravený. Hlavní je něco říct. Cokoliv. Je to mnohem lepší než se snažit vymyslet skutečně správnou odpověď, protože na tu už nemusíme mít čas. Důležitá je okamžitá reakce. A pokud bychom se na to měli „připravit“, pomoct mohou následující rady: 1. Řekněte, že nic neřeknete Vysvětlete agresorovi, že na jeho ponižující poznámku neřeknete „vůbec nic“. Ale je nutné to udělat způsobem, který ho nenechá na pochybách, že jste pánem situace – klidným hlasem, dívat se mu do očí, nekrčit se: „Opravdu mě nenapadá, co bych na tohle měl říct.“ „Snad nečekáte, že na tohle budu reagovat?“ „Budu dělat, že jsem vaší poznámku neslyšel.“ 2. Vysvětlete, že jste nic nepochopili Dát mu najevo, že se mne jeho slova nedotkla (např. u vtípku, na mou osobu): „Měl bych to, co jste právě řekl, chápat?“ „Nechápu, na co narážíte.“ „To bylo na mne trochu moc rychlé. Mohl byste to vysvětlit vlastními slovy?“ 3. Univerzální fráze Je třeba je mírně upravit pro konkrétní situaci, ale jejich počet je nekonečný. Pozor abyste se drzou poznámkou sami nezesměšnili. Fráze k bránícímu se musí sedět, jinak je znát, že se ji naučil nazpaměť a zcela ztrácí efekt. „Jen se přizpůsobuji ostatním.“ „Zeptejte se na nádraží.“ „ To vám někdo poradil, nebo jste na to přišel sám?“ „Umíte to nazpaměť?“ „ To si zapíšu do deníčku.“ „Tak to nám budete muset vyprávět ještě jednou.“ 4. Bonmoty a citáty
Správný citát je podobný univerzální frázi, ale zaštítěný autoritou. Mnohdy tak jde vrátit úder tvrději, než kdyby se člověk „bránil“ sám. A navíc získává použitím slov „klasiků“ odstup. Pozor na to, koho citovat a na to, abychom se užíváním přemíry citátu nedostali do pozice člověka, který se předvádí. 5. Malé škodolibosti Pokud nejde o vážnou, oprávněnou kritiku, je možné zareagovat pokrčením ramen a větičkou „No a co.“ Lze také říct „to máš smůlu“; „když myslíš“ nebo celou agresorovu poznámku krátce zopakovat a pak dodat např. „no, to se nedá nic dělat.“ Podobně lze použít poznámky „vy se vyznáte“; „á, pán je odborník“ apod. Na škodolibost provázenou spikleneckým mrknutím lze výborně odpovědět upřímným: „děláte, jako kdyby to bylo něco špatného“; či „právě proto jsem tak úspěšný“. 6. Odvetný útok Sice ne elegantní, ale účinné je oplatit stejnou mincí. V prvním kroku je třeba ukázat, že mne se to netýká, ve druhé vrátit obvinění agresorovi. Odpovědět se dá i použitím nevhodného přísloví, které agresora překvapí právě tím, že se k situaci nehodí. (na základě publikace Nollke M. Umění slovní sebeobrany. Grada: Praha 2008, str. 49-65.)
Při znalosti dostatečného množství využitelných technik pro odrazení slovního útoku, je možné dovolit si i jistou kreativitu při vytváření dalších. Absurdní jednání totiž agresora často zmate natolik, že přestane útočit. Ovšem kreativitu je možné využívat i v mnoha dalších oblastech, vhodnou je například při řešení situací, které nemají jedno správné řešení. A takových situací je v běžném životě asi většina. Někdy lze využít racionální rozhodování pomocí objektivního posouzení kritérii, jinde je potřebné nalézt řešení originální. V tom nám ale brání mnohé zažité předsudky. Mezi nejobvyklejší patří:
Obava, že budeme vypadat divně; strach, že se zesměšníme před ostatními. Tato obava roste s věkem, významem zastávané pozice nebo počtem expertů v naší blízkosti. Sklon k okamžitému hodnocení - není vhodné zavrhovat ani na první pohled nesmyslné nápady. Je to sice první myšlenka a je fakt, že "zalepit to žvýkačkou" nemůže být způsob realizovaný obecně, ale z těch nesmyslných nápadů mohou občas po nějaké úpravě vzejít výborná řešení, jako například nalepovací papírek Post-It či suchý zip. Budeme opakovat to, co se v minulosti osvědčilo – čas od času je dobré prozkoumat, zda by nešel vylepšit i zaběhlý postup. Situace, podmínky se mohly změnit, mohly se objevit nové výrobky či technologie a původní stav již dávno přestal platit. Podívejte se třebas na práci s počítačem a zamyslete se, kolikrát už jste měnili své zaběhlé postupy díky softwarovým změnám. Předpoklad, že existuje jenom jediná správná odpověď – Ve skutečnosti je u složitých problémů řada různých cest, které vedou ke stejným nebo velice blízkým výsledkům, ale využívají různé suroviny, různý způsob práce, vyžadují jiné znalosti apod.
Kapitola 6 Stres při vystupování Vystupování (mluvení) na veřejnosti je pro mnohé lidi stresem. S množstvím získaných zkušeností opadá, resp. mění se jeho podstata. Zatímco nezkušený řečník se mnohdy obává, zda něco nezapomene, jak bude vypadat, co si o něm lidi budou myslet, atd. zkušený rétor se spíše obává toho, zda posluchače zaujme a co si z jeho vystoupení odnesou. Stres je však přirozenou součástí našeho života, a pokud je dobře zvládaný, neškodí. Z hlediska klasifikačního lze rozdělovat mikrostres a makrostres (někdy také hypostres a heperstres). Zatímco makrostres je tak silný, že se bezprostředně projeví jeho dopady, mikrostres se projeví, až když se sečte více takovýchto stresorů. Zdánlivě pak reakci vzbudí mikrostres, ale jde pouze o pověstnu poslední kapku, kterou pohár přeteče. Jiné rozdělení pak rozlišuje eustres (stres působící pozitivně) a distres (negativně působící stres). A co to vlastně stres je? H. Selye: Stres je stav organismu po selhání normálních mechanismů homeostázy, je výsledkem interakce mezi určitou silou působící na člověka a schopností organismu odolat tomuto tlaku. Selye je považován za prvního autora, který se problematikou stresu více zajímal. V českých podmínkách se často cituje definice J. Křivohlavého: Stresem se obvykle rozumí vnitřní stav člověka, který je buď přímo něčím ohrožován, nebo takové ohrožení očekává a přitom se domnívá, že jeho obrana proti nepříznivým vlivům není dostatečně silná. Vystupování na veřejnosti je tedy stresorem, spouštěčem stresu. Model ABC Alberta Ellise (in Thiele, 2010) říká, že na začátku je A (activating event) – skutečnost, která spustí stres; potenciální stresor, např. osobní útok. Na to, nakolik nás to dostane do stresu či až paniky, ve které nejsme schopni přemýšlet má vliv B (beliefs) – naše vnímání tohoto stresoru. Proto může být stejná situace – prezentace, urážka, naléhavý telefonát – pro různé lidi různě silným stresorem. Na závěr se pak dostaví C (emotional consequence) – emoční důsledky stresu, neboli vlastní stres s jeho důsledky. Tři východiska redukce stresu jsou tedy:
Změnit prostředí (A) – vyhnout se potenciálnímu stresoru, jde-li to (nevolat, ale poslat email, kolegu) Změnit vnímání (B) – existují návody, jak si útoky tolik nebrat Změnit samotný stres (C) – techniky, které snižují míru prožívaného stresu, otupují útok, posilují sebevědomí.
V případě závažnější reakce na stresory – fobii, obsesí apod. se používají psychoterapeutické techniky, které lze rozdělit do čtyř skupin: Čtyři skupiny metod zvládání stresu. Jsou to:
metody založené na principu učení, hlubší přístupy ke zvládání zátěže, riskantní a nebezpečné metody, nevhodné metody.
Metody založené na principu učení jsou často doporučovanou strategií při zvládání zátěžových situací, zejména nervozity, strachu či různých fobií. Většinou se volí ten postup, že se zjistí, jaké metody dotyčná osoba úspěšně používala při zvládání stresu a ty vhodné se pak posilují. Dalším
krokem je naučit klienty novým ještě vhodnějším metodám a odnaučit ho používat ty způsoby, které nejsou vhodné pro dlouhodobé používání. Metody založené na hlubším poznání příčin vzniku stresu, jsou vhodné metody, které nejenom odstraňují příznaky, ale snaží se odstranit i příčinu. Jsou proto velmi vhodné zejména tam, kde je působení stresu chronické nebo kde tkví kořeny v osobnosti klienta. Používá se biologická zpětná vazba (bio-feedback), při niž se člověk pomocí automatizovaného signalizačního zařízení učí ovládat a řídit své fyziologické projevy. Známé jsou metody meditace, výcvik asertivity a také Schultzův autogenní trénink, hypnóza nebo sugesce. Riskantní a nebezpečné jsou způsoby zvládání stresu pomocí získaných obranných mechanizmů (jsou iluzorní, strnulé). Je to druh činnosti, která odvádí pozornost od toho, co je pro nás nepříjemné, zahanbující nebo děsivé. Do této skupiny metod se zařazují:
represe neboli vytěsnění z vědomí, regrese neboli ústup, krok zpět z hlediska vývoje, inverze neboli převrácené chování (nemohu-li reagovat agresivně, chovám se servilně), popírání, které je známé jako zavírání očí před něčím, nutkavá forma odčinění viny neboli napravování chyby, i když tato byla již mnohokrát odčiněna, což vede až k obsesím, racionalizace neboli hledání rozumných důvodů pro nerozumnou činnost, sebeobviňování či obviňování jiných lidí, identifikace neboli ztotožnění s jiným člověkem (často s agresorem), projekce, což je promítání svých hodnocení a záměrů do druhých osob.
Nevhodné metody jsou rozhodně všechny ty, které přinášejí pouze chvilkovou úlevu a odstraňují pouze akutní příznaky stresu. Patří sem cigarety, alkohol a jiné drogy, uklidňující léky a také nadměrné pití čaje nebo kávy, které se rovněž může stát závislostí. Vystupování na veřejnosti by mělo být spíše hypostresorem, ale nervozita může být hodně nepříjemná. V různé míře jí však trpí všichni a může být i prospěšná, protože nutí, lépe se na projev připravit. Obvykle doporučované techniky boje s trémou doporučují: co nejvíce omezit počet neznámých proměnných, dobu před prezentací vyplnit nenáročnou činností, napsat si úvodní slova (a naučit se je nazpaměť), uvolnit se, bezprostředně před prezentací se napít vody, zahrát sebevědomí – velmi obtížné, málokdo je přirozeným hercem, začít a po prvních větách zkontrolovat, zda projev není příliš rychlý. … Pomůže i vzpomínání na předchozí úspěšné prezentace a vědomí, že já (řečník) jsem ten, kdo ví, o čem to bude. Rychlá antistresová technika: Sednout si ke stolu, ruce na něj volně položit a najít si příjemnou polohu pro tělo. Poté říct nahlas slovo typu „klid“, „dost“ apod. upřeně se zadívat na nějaký předmět, pozorovat ho, zabývat se všemi jeho detaily a postupně na něho upřít veškerou pozornost.
Kapitola 7 Intraorganizační komunikace, řízené rozhovory Do oblasti intraorganizační komunikace patří veškerá komunikace realizovaná uvnitř firmy. Jde tedy o značně obsáhlou oblast, která zahrnuje komunikaci písemnou i ústní, formální i neformální a také komunikaci rozlišitelnou podle toho, na jaké úrovni podnikové hierarchie komunikující partneři stojí. Z tohoto hlediska lze rozdělit komunikaci na: -
vertikální (zdola nahoru či shora dolů), horizontální (mezi partnery na stejné hierarchické úrovni), diagonální (mimo tradiční přímou linii řízení).
Vzestupná komunikace (od podřízených k nadřízenému) je často omezovaná různými překážkami, aby vedoucí pracovníci nebyli komunikačně zahlceni. Přesto lze najít i firmy, které prezentují, že kterýkoliv zaměstnanec se může obrátit i přímo na nejvyššího vedoucího, pokud to považuje za nezbytné. Vzestupná komunikace v přímé linii bývá ústní, ale velmi často je také písemná – je snadno archivovatelná oběma stranami, odpovědi na požadavky vedoucího, informace o splnění cílů, ale také formální žádosti a další. Sestupná komunikace (od vedoucího k podřízeným) je realizovaná přes asi nejlépe formálně ošetřené komunikační kanály. Pokud chce vedoucí něco sdělit kterémukoliv nebo všem svým podřízeným pracovníkům, musí k tomu mít snadno dostupné a efektivní prostředky. Může využít email (s vyžádáním informace o přijetí), telefon či poradu. Dříve běžné oběžníky se již v podnicích moc nevyskytují (byly nahrazené emaily), stejně tak není obvyklé, aby vedoucí pracovník informace, které chce sdělit pouze „připíchl“ na nástěnku či intranet. Pro formálně důležitá sdělení je obvyklejší písemná forma komunikace, v případě porady pak písemnou formu reprezentuje zápis z porady. Horizontální (laterální) komunikace proti tomu formální komunikační kanály prakticky nemá. Odehrává se mezi pracovníky na stejné úrovni, obvykle je neformální, ale lze se samozřejmě setkat i s formální komunikací mezi kolegy. Může být ústní i písemná (emaily), může se týkat důležitých, ale i nedůležitých či nepracovních témat. Horizontální komunikace mnohdy slouží k uspokojování sociálních potřeb (potřeby patřit do skupiny). Diagonální komunikace – je komunikace, při které jsou partneři na různých místech podnikové hierarchie, ale nejedná se o přímý vztah nadřízený podřízený. Jedna skupina této komunikace se může týkat neformální komunikace v rámci různých sportovních či kulturních událostí, případně i (možná více formální) komunikace v rámci meziútvarových projektů. Další skupinou mohou být různé audity, kdy nadřízený, např. z oddělení financí, dotazuje (i zprostředkovaně přes své podřízené) pracovníky jemu přímo nepodléhajících oddělení. Sem by mohly spadat i rozhovory s personalisty, např. i v nepříjemných situacích šikany pracovníka jeho bezprostředním nadřízeným. Do diagonální komunikace by mohly spadat i formy „neosobní“ komunikace, kdy je po pracovnících žádáno, aby se nějak iniciativněji projevovali – posílali návrhy na zlepšení v oblasti pracovní či sociální, přispívali do podnikového časopisu, upozorňovali na nedostatky apod. Pro tyto účely je možné v prostorách firmy instalovat sběrné boxy, aby své negativní náměty mohli zaměstnanci odevzdávat anonymně. Formalizované rozhovory I přes značnou tendenci využívat písemnou komunikaci – email, Skype, ICQ, WhatsApp, Facebook, Twitter, atd. – existují v rámci podnikové komunikace oblasti, kde je nutná komunikace ústní, osobní. Kromě řady rozhovorů (formálních i neformálních), probíhajících ad hoc, by měly existovat také rozhovory formalizované, a to výběrový, hodnoticí a propouštěcí. Výběrový pohovor sice není zcela intraorganizační záležitost, protože jedna ze zúčastněných stran ještě není zaměstnancem firmy, ale vzhledem k tomu, jak moc se pravidla pro jeho vedení podobají zbylým dvěma rozhovorům, je také zařazen do této lekce. Výběrový pohovor
Na tento pohovor se lze podívat ze strany uchazeče o zaměstnání (což už jste si vyzkoušeli, nebo si s velikou pravděpodobností vyzkoušíte) nebo ze strany tazatele (což byste si jako manažeři měli vyzkoušet také, protože výběr podřízených nelze zcela přenechat personálnímu oddělení). Rady pro uchazeče o zaměstnání můžete najít v nejrůznějších publikacích, a proto zde pouze velmi stručně. Na výběrový pohovor se připravte. Zjistěte si co nejvíce informací o firmě, nejenom čím se zabývá, ale také kde přesně sídlí, jak se tam dostanete, jaké otázky budete chtít tazateli položit. Zamyslete se i nad tím, co si oblečete, životopis i průvodní dopis upravte podle toho, o jaké místo žádáte, zopakujte si pravidla slušného chování apod. Při pohovoru buďte aktivní, odpovídejte pravdivě, ale važte slova a uvědomte si, že nejde o zkoušku, kde musíte všechno umět a že i uchazeč si vybírá, zda chce ve firmě pracovat. Nemusíte tedy strpět vše a nemusíte ani vše umět. Rady pro tazatele u výběrových pohovorů již tak široce k mání nejsou. Přesto je to role, která je hodně důležitá a zejména nezkušení tazatelé by se na pohovor měli připravit snad ještě více než uchazeči. Rozhodně je třeba si předem přečíst životopisy a průvodní dopisy uchazečů, udělat si poznámky na co se zeptat a rozhodnout se, zda půjde o rozhovor nestrukturovaný, polostrukturovaný (s připravenými základními otázkami, které se upřesňují a doplňují dle aktuální situace) či strukturovaný. Lze říci, že čím méně má tazatel zkušeností, tím více strukturovaný by pohovor měl být. Jinak se mu lehce může stát, že některou oblast opomene, že bude hodnotit subjektivně, že si nepoznamená získané důležité informace apod. Strukturovaný rozhovor by tedy měl obsahovat soubor všech otázek, které budou položené a optimálně také souhrn obvyklých odpovědí s místem pro zaznamenání další alternativy, pokud tázaný odpověděl nepředvídatelně. Tazatel by rozhodně měl pohovor začít včas a měl by se představit. Rovněž by měl uchazeče hned v úvodu obeznámit se strukturou a přibližnou délkou pohovoru. Vlastní kontakt s uchazeče je dobré zahájit lehkou konverzací, aby přestal být nervózní. Rovněž je dobré připravit si předem varianty očekávaných odpovědí a v průběhu pohovoru pouze zaškrtávat ty, které uchazeč sděluje. Nezaznamenávání odpovědí je častou chybou a skutečně neplatí, že si tazatel dokáže po rozhovoru vzpomenout na vše podstatné. Na druhou stranu přemíra záznamů narušuje plynulost rozhovoru a pořizovat nahrávku na diktafon také není nejvhodnější. Vhodné je tedy zaznamenávat jenom základní fakta, případně si právě odškrtávat předem připravené předpokládané odpovědi. Velmi důležité je, aby tazatel nezahltil konverzaci. Více času by měl mluvit uchazeč. Proto je dobré, aby tazatel nepoužíval pouze uzavřené otázky. Přehled dalších typů otázek je v tabulce. Otázka Zjišťovací (informační) Četl jste tuhle zprávu? Uzavřená Jak dlouho tady pracujete? Alternativní Dohodneme se tedy na pondělí nebo čtvrtku? Otevřená Jak se podle Vás vyvíjí tento tržní segment? Sugestivní Souhlasíte se mnou, že …, Neměl jste problémy s lidmi, že? Nátlaková Co si myslíte o tom nesmyslném plánu marketingového oddělení Pobídka A co jste pak udělal?
Použití Pro kontrolu faktů Nejlepší pro zjišťování faktů, forma otázky omezuje odpověď na požadovanou oblast Nepředpokládá zamítnutí, navrhuje alternativy
Nevýhody Může nutit do příliš zjednodušených odpovědí Může znít jako výslech, malý prostor pro diskusi
Užitečná pro diskuse a výměnu myšlenek Nepříliš užitečná, pokud nechcete s někým manipulovat
Zvolené alternativy nemusí vyhovovat a pak se jeví jako nátlak Může svádět k dlouhým a nic neříkajícím odpovědím Poznání takto získané mívá omezenou hodnotu
Snad jen pro provokativní použití k sledování reakce
Je z ní cítit skrytý názor, předsudky.
Udržuje hovor v běhu, koriguje směr hovoru
Může předčasně zkrátit výpověď mluvícího
Vyšetřovací Jaký byl tedy přesný rozsah toho školení? Situační Co byste dělal kdyby…? Nepřímá Co byl Váš největší neúspěch? „Zrcadlová“ Takže jste se cítil potěšený?
Získává více informací, a to důležitých Zjišťuje směr uvažování uchazeče Zjištění, na co je daný uchazeč orientován (lidi, moc) Způsob kontroly, zda jsme přijali informaci, přesně
Řečnická Jistě Vás zajímá, jaké to má výhody? Přikazující Pošlete mi to do středy, že?
Zpestření monologu, nepředpokládáme odpověď Zdvořilejší příkaz s teoretickou možností vzepření se
Může znít jako výslech Tázaný neví, jak má odpovědět správně a cítí nejistotu Může dojít ke zkreslení, je-li uchazeč připraven Nesmí jich být příliš mnoho, jinak mluvčí získá pocit, že mu nerozumíme Občas může být protistranou zodpovězena „Ne, nezajímá.“ Vlastně nejde o otázku, může působit sugestivně
Při vyhodnocování rozhovorů, výběru uchazečů by se vybírající měl řídit objektivními, pokud možno dopředu stanovenými kritérii a využívat racionální rozhodování (se zohledněním různé váhy jednotlivých kritérii). Po výběrovém rozhovoru musí být ve stanovené době obesláni s odpovědí všichni uchazeči (nejenom ten jeden vybraný). Hodnoticí pohovor Typický intraorganizační rozhovor, protože oba partneři – hodnocený i hodnotitel – jsou z organizace. Mezi důležitá pravidla patří, aby pohovor probíhal na nerušeném místě a aby na něj byly oba (všichni) aktéři připraveni. Cíle a postup pohovoru musejí být předem známé. Je podstatné nezapomínat na pochvalu dobře vykonané práce a neodsuzovat pracovníka jako osobu, ale pouze jeho nevyhovující pracovní výkon nebo chování. Rovněž prostorovým uspořádáním lze výrazně ovlivnit atmosféru jednání. Pokud má být při hodnocení pokud možno přátelské prostředí, je vhodné, aby mezi aktéry byla asi vzdálenost jeden metr a rozhodně by neměli sedět u jednoho stolu proti sobě, ale spíše v pozici tzv. přátelského úhlu, tj. maximálně přes jeden roh. Je možné taky sedět u stolu vedle sebe, případně jinde v kanceláři než za stolem, ovšem i tehdy by měly obě strany svírat přátelský úhel. Jednání by nemělo trvat déle než hodinu, protože člověk není obvykle schopen koncentrovat se po tak dlouhou dobu a nadřízený by měl zajistit, aby po dobu rozhovoru nebyli rušeni. Zatímco uvedená pravidla přispívají převážně k vytvoření a udržení vhodné atmosféry jednání, následující řádky upozorňují na nejčastější chyby, kterých se hodnotitelé (byť i nevědomě) dopouštějí. Patří mezi ně zejména:
haló efekt, jde o vytvoření si úsudku na základě prvního převážně neverbálního dojmu, efekt pořadí – nadměrné podléhání buď prvnímu, nebo naopak poslednímu dojmu, stereotypizace – tendence připisovat druhým charakteristiky podle naší představy o skupině, do které si je řadíme (např. všichni Romáci kradou, blondýny jsou blbé apod.). atrakce, sympatické a hezké tváři se automaticky přiřazují i nadprůměrné schopnosti včetně pracovních, znaky společenského postavení jsou klamným hodnotícím prvkem, který posiluje haló efekt. Patří mezi ně například mobilní telefon jako atribut podnikatele nebo rychlá chůze s lejstry v ruce „typická“ pro velmi zaneprázdněného zaměstnance.,
favoritismus, resp. nepotismus je místy přetrvávající nešvar, který spočívá v protežování příbuzných či známých, kontrast zešednutí nebo zblednutí spočívá v tom, že po výjimečně kvalitním hodnoceném, působí každý další jako podprůměrný a naopak. Je potřeba nebát se v takovém případě použít krajních mezí stupnice, jejichž nepoužívání je další chybou při hodnocení, chyby setrvačnosti, hodnotitel se v tomto případě zdráhá přisoudit odpovídající průměrné nebo podprůměrné hodnocení v jedné oblasti hodnocení jinak velice schopnému hodnocenému. Tato chyba se nazývá chybou časového sledu a trpí ji 95 % populace., projekce – promítání si vlastních rysů, chování, do jiných osob. Ambiciózní manažer může mít např. pocit, že všichni se snaží o vyniknutí, hornový efekt – hodnocení na základě informací z doslechu, takto vytvořený názor pak máme tendenci si při osobním setkání potvrzovat, černobílé vidění – posuzování pouze pozitivních nebo naopak pouze negativních rysů a jejich generalizace na celkové posouzení, srovnávání se sebou, kdy jenom hodnotitel a jeho nadřízení mají nárok na „jedničku“.
Propouštěcí pohovor Tento rozhovor sice ještě je intraorganizační, avšak v naprosté většině případů jeden z jeho aktérů – propouštěný – brzy organizaci opustí. Přesto jde o důležitý rozhovor, který může propouštění udělat snesitelnějším a zabezpečit např. to, že propuštěný pracovník bude v budoucnu (při změněn podmínek) ochotný se do firmy opět vrátit. Vždy ho musí vést bezprostředně nadřízený (ten, kdo propouští), byť v určitých situacích za přispění personalisty či někoho z kolegů. Navíc v případě, kdy chce zaměstnanec odejít z vlastní vůle, může právě tento typ pohovoru zvrátit jeho chuť odejít nebo alespoň odhalit důvody odchodu a možná zabránit dalším dobrovolným odchodům, pokud by tím důvodem byly například pracovní podmínky nebo řídicí styl některého z manažerů. Rozhovor a předání výpovědi by vždy mělo probíhat za přítomnosti bezprostředního nadřízeného a pracovníka personálního oddělení. Tento rozhovor by měl začít vysvětlením důvodů vedoucích k propuštění daného zaměstnance. Pokud jde o důvody organizační a pracovníkovy výsledky nejsou neuspokojivé, je vhodné mu vysvětlit, jaká kritéria byla zvolena pro výběr propouštěných. Poněkud obtížnější je pohovor s pracovníkem, který je propouštěn pro nekázeň nebo špatné pracovní výsledky. Tady je důležité nesnižovat pracovníkovu osobu, ale uvést, že jeho výkon nebo pracovní chování je neslučitelné s požadavky společnosti. Pro vedoucího resp. propouštějícího pracovníka je často velmi vhodné uplatňovat asertivní přístup, díky němuž může sám lépe zvládnout každou nastalou situaci. Při tomto rozhovoru velmi záleží na způsobu, jakým je ukončení pracovního poměru oznámeno. Je potřebné zamyslet se nejenom nad verbální, ale i nad nonverbální stránkou komunikace. Již místo, které propouštěnému nabídnete k sezení, může podle mého názoru významně předznamenat atmosféru jednání. Pokud ho necháte sedět u stolu přímo proti sobě, navozujete od počátku bojovou atmosféru, která snadno může vyprovokovat agresivní chování. Tuto nepříznivou situaci lze ještě zhoršit, pokud propouštějící sedí výše a tudíž se na propouštěného dívá shora. Vůbec nejhorší situace nastane, pokud propouštěný sedí (nebo stojí) sám na jedné straně stolu proti svému nadřízenému i proti personalistovi, kteří tak tvoří silnou a nepřátelsky působící skupinu. Pokud má být rozhovor při propouštění co nejpřijatelnější, je vhodné nabídnout zaměstnanci místo přes roh stolu (tzv. přátelský úhel).
Sdílení vnitropodnikových informací
Ke sdílení informací uvnitř podniku však není vždy nezbytný osobní kontakt, ať již přímý u ústní komunikace, či zprostředkovaný při komunikaci písemné. Internet a internetové stránky již využívají téměř všechny firmy, řada z nich pak má vlastní intranetové sekce, ve kterých kolují informaci interní. Stejně tak je obvyklý podnikový informační systém, do kterého mohou zaměstnanci vstupovat dle svého oprávnění. Přesto se lze pořád ještě setkat i s nástěnkami, a to jak ozdobnými, tak informačními. Na těch informačních jsou pak např. údaje o vývoji pracovních úrazů, o realizovaném zisku o kompetencích či dovednostech pracovníků na daném pracovišti apod. Tyto nástěnky pak slouží k rychlému přehledu a případný negativní vývoj může být na nich zaregistrován rychleji než elektronické verzi, která se neprohlíží denně. Aby informační nástěnky plnily svou funkci, musí být na často navštěvovaných místech a pravidelně (často) aktualizované. Je vhodné, aby sdělení na nich byla stručná, heslovitá, hojně by se měly používat obrázky a grafy. Naopak tabulky jsou na nástěnky poměrně složité a při jejich využití by měla být důležitá data zvýrazněná.
Kapitola 8 Řízení porad Porady jsou nedílnou součástí podnikového života, manažeři v nich stráví i roky v průběhu své pracovní kariéry, a proto se jimi zabývá řada analýz a publikací. A přestože se stejné chyby pranýřují už desítky let, pořád nevymizely, pořád se na ně upozorňuje a pravděpodobně i pěknou řádku let upozorňovat bude. A přitom by pro nápravu většiny z nich stačilo řídit se zdravým rozumem a správně komunikovat. Základními pravidly by snad mělo být, že porada se má dělat jenom tehdy, je-li potřebná, měla by trvat přiměřenou dobu a všichni by na ni měli přijít připravení. Poznat nutnost a přiměřenou délku porady asi není jednoduché, ale vědět, že mám být připravený, by mělo být jasné každému. Ovšem míra přípravy se liší podle toho, jde-li o vedoucího porady (který určuje, kdy porada bude a co se na ní bude probírat), moderátora porady (kterým může, ale nemusí být vedoucí, a který řídí její průběh) a účastníka porady. Mezi účastníky by pak měl být i zapisovatel. Různé publikace se věnují také typologii porad. Velmi často se lze setkat s typy: -
-
-
-
-
pravidelná (periodická) porada – konaná v (obvykle) pravidelných intervalech a sloužících pro informování zaměstnanců, rozdání dlouhodobějších úkolů či řešení aktuálních problémů, operativní porada – v některých společnostech je obvyklé, že se zaměstnanci každý den nebo každý týden setkají na krátkou dobu a dozví se, jak daný den proběhne, jak jsou rozdělené úkoly, co přesně se bude dělat apod. Jde o velmi krátké porady (do půl hodiny) s velmi konkrétním zadáním a krátkými termíny pro splnění úkolů. Někdy může jít o nečekanou poradu svolanou za účelem řešení aktuálně se vyskytnuvšího problému. V takovém případě je samozřejmé, že účastníci neobdrží program, nejsou na poradu připravení a možná řešení se snaží navrhovat až společně na základě svých znalostí a zkušeností, Informativní porada – jde o sdělení informací, které potřebují další, specifické objasnění, a proto je lze obtížně rozšířit emailem či intranetovým sdělením. Je zajímavá tím, že s výjimkou iniciátora porady na ní nemusí být ostatní účastníci připravení, řešitelská porada – zvláštní typ porady, která je svolaná pro řešení určitého úkolu. Někdy může být obtížné rozlišit, zda jde o tento typ porady nebo o běžnou skupinovou práci na řešení zadání, formální porada – může být chápána jako pravidelná porada, která se koná v přesně stanovený den (např. první čtvrtek v měsíci). Nevhodné je, když se porada uskuteční jenom proto, že právě nastal ten určený den a přitom na programu není nic důležitého nebo urgentního, videoporada – s rozvojem společností, které využívají dislokovaná pracoviště a týmy složené z účastníků, pobývajících na různých místech, se rozšiřují také videopořady. Jejich specifikem je, že část účastníků komunikuje přes videoprojekci. Vzhledem k omezeným možnostem registrovat neverbální komunikaci a případnému zpoždění přenosu z větší dálky (nebo časovému posunu), mohou u tohoto typu porad nastávat specifické problémy.
Příprava na poradu V rámci přípravy na poradu je prvotní záměr iniciátora porady (obvykle vedoucího). Ten musí v dostatečném předstihu vybrat body, které se budou projednávat, určit den porady, vybrat její účastníky a rozhodnout o začátku a době trvání porady. V případě, že ve firmě není stálé a vždy dostupné místo, musí zajistit také prostory, kde se porada odehraje (buď sám, nebo tím pověří někoho jiného). Na poradě by se neměly probírat záležitosti čistě informačního charakteru (ty stačí rozeslat emailem) a zúčastnit by se měli pouze ti zaměstnanci, kterých se porada týká. Pokud mají případní účastníci porady volnost v řízení svého času – chodí na schůzky s klienty, mají flexibilní pracovní dobu, obsluhují přístroje s různě dlouhou dobou práce – je vhodné, když se fixně stanoví jeden termín, ve kterém se budou konat případné porady. Může jít například o úterý od dvou do čtyř odpoledne. Iniciátor porady pak jednoduše např. v týdenním předstihu oznámí, zda se porada
konat bude nebo ne a nikdo si kvůli tomu nebude muset přestavovat rozvrh, případně se z porady omluvit. V rámci pozvánky na poradu, která musí přijít dostatečně včas, by se účastníci měli dozvědět nejenom to, kdy a kde porada začne, ale také jak dlouho bude probíhat a o jakých bodech se bude jednat (program porady). Pokud je to potřebné, měli by zároveň obdržet podklady, aby na poradě mohli sdělit kvalifikované stanovisko. Podklady by měl připravit iniciátor porady nejlépe ve spolupráci s jejím moderátorem, pokud jsou to dvě různé osoby. Bezprostředně před poradou by měla být zkontrolována místnost, kde se porada odehraje – zda je dostatečně uklizená, vytopená, vyvětraná, zda jsou k dispozici funkční prezentační pomůcky (tabule, fixy, projektor, notebook, podklady pro účastníky atd.) a případně vytvořit zasedací pořádek nebo nachystat občerstvení. Pak nastává vlastní porada. Nejdůležitější je, aby začala včas, nejlépe přečtením závažných bodů zápisu z minulé porady a ověřením, že byly splněné body, které se splnit měly. Typickou a častou chybou jsou opožděné začátky, čekání na pozdě příchozí a nevěnování se nesplněným úkolům z minulých porad. Chybou je také později příchozím stručně shrnout to, o čem se v jejich nepřítomnosti jednalo. Porada by také měla včas skončit a měly by se probrat všechny plánované body s dostatkem času na jednání tak, aby se mohli vyjádřit všichni zainteresovaní. Na konci porady musí být každému účastníkovi jasné, kdo, do kdy a co má udělat – tyto informace pak obdrží také v zápisu z porady. Některé plánované body se projednat nestihnou, některé se nezvládnout rozhodnout, ale vždy musí být zřejmé, kdy budou projednány, co se pro to musí udělat a kdo je za to zodpovědný. Bezprostředně po poradě je nutné zkompletovat zápis (a rozeslat ho účastníkům nejlépe do druhého dne) a vedoucí by případně mohl udělat rychlou zpětnou vazbu k tomu, jak porada probíhala. Zda je pro příště vhodné rozšířit nebo naopak omezit počet probíraných bodů, prodloužit či zkrátit délku porady nebo počet pozvaných apod. Kromě pozdních začátků a nejasných konců porad patří mezi další obvyklé problémy nepřipravenost účastníků (mnohdy ani nevědí, na co by se měli připravit, protože nedostanou dostatečně předem program), nejasně (nebo vůbec) stanovené odpovědnosti a termíny plnění úkolů, nepřítomnost důležitých účastníků, rušení porady zvoněním mobilních telefonů či občerstvením. Některé publikace doporučují začínat porady v „divném“ času, např. 9:57, ale myslím, že úplně stačí, když je vedoucí důsledně začne včas a nic neopakuje. Pokud by někteří účastníci i přesto chodili opakovaně pozdě, je možné jim dát důtku, případně zařadit do programu na první místo body, které se jich týkají. K rozbředlosti konce porad přispívá obvyklý závěrečný bod programu – Různé. Tento jediný bod nemá iniciátor porady pod kontrolou a mohou v něm být jak body velmi důležité, tak naprosto marginální. Kromě typologie porad se některé publikace věnují také typologii účastníků porady. Jednu z nich vytvořil např. Šuleř (1995): • Typ pozitivní – jedná se o člověka, který je nadšený pro navržené řešení, ochoten splnit zadaný a motivuje i ostatní účastníky. • Typ nekooperativní – plní zadané úkoly, ale nemá tendenci sdílet své znalosti či informace s ostatními. • Typ upovídaný – člověk, kterého je těžké zastavit, který naopak cítí potřebu vyjádřit se ke všemu a zdlouhavě. Ovšem striktní pravidlo deseti minut na první, pěti na druhý a dvou na každý další příspěvek, sice může poradu zkrátit, ale nemusí vždy přispět k její efektivitě.
• Typ učitel – nemluví nutně dlouho a ke všemu, ale vyjadřuje se z pozice jediného znalce pravdy, což ostatní účastníci mohou nést nelibě. • Typ plachý – introvertní účastníci porad často nejeví tendenci se projevovat. Přitom mohou znát důležité informace a je třeba, aby byli správným způsobem dotlačeni ke kooperaci s ostatními. • Typ pochybovač – pokud pochybuje o všem a není schopen své pochyby podložit argumenty, porady spíše narušuje. Ovšem podložené pochyby na správných místech mohou přispět k nepřijetí špatného rozhodnutí. • Typ hádavý – Na rozdíl od pochybovače, který v návrzích vidí nesrovnalosti či omyly, „hádavec“ často nesouhlasí jenom proto, že neakceptuje názory některých kolegů. • Typ nezúčastněný – na rozdíl od nekooperativních jedinců, nezúčastnění se snaží vyhnout úkolům, zodpovědnosti apod. Možná však jde pouze o nepřipraveného účastníka, který si nechce „naběhnout“.
Podobně jako typy účastníků Šuleř (1997) klasifikoval i typy předsedajících schůzi. Jedná se o: • direktivní typ (autokrat) – jeho předností je disciplína, důslednost, solidní příprava, ale málo připouští diskusi a těžko změní názor, • přátelský typ (demokrat) – přednosti jsou opakem direktivního typu, ovšem jeho nevýhodou je nedodržování času a disciplíny, • detailista (puntičkář) – detailně poradu připraví, stejně tak zápisy a dodržování začátku porady jsou perfektní, ale není příliš schopen změnit svá předem vybraná (preferovaná) rozhodnutí, • ambiciózní typ – má promyšlený cíl i plán porady, rychle přijímaná rozhodnutí, vytváří stručné a jasné zápisy, ale často s ním není lehká diskuse, protože chce vždy zvítězit, • kliďas (flegmatik) – často řídí porady s nadhledem, zaměří se na priority, zvládá konflikty, ale neláme si hlavu s časem a občas ani s termíny a odpovědností, • byrokrat – organizuje pravidelně se opakující porady, které mají pevně stanovený program, rozhodnutí v souladu s předešlými a na první pohled je tedy vše v pořádku, často ale nereaguje na konkrétní situaci, • dezorganizovaný typ (chaotik) – označení tohoto typu nezní eufemicky, ale jeho výhodou je pružnost v rozhodování, i když z hlediska organizačního jsou porady obvyklé hrozné.
Kapitola 9 Komunikace v multikulturním prostředí Znalost vhodného cizího jazyka je pro komunikaci v multikulturním prostředí jistě důležitá, ale nestačí. Je třeba pokusit se chápat druhé, jejich odlišné zkušenosti, zvyky a výchovu. Dobrým příkladem může být ilustrace v Klapetkově publikaci, viz obr. 1.
Obr. 1 Rozdíly dané základní krajinou a šíří rozhledu Zdroj Klapetek, M. Komunikace, argumentace, rétorika. Grada: Praha, 2008. str. 28
Záleží na tom, kde člověk vyrostl a jak široký má obzor, podle toho je schopen připustit i jiné názory (pokud by žil pouze na zeleném poli, bude přesvědčený, že všechna pole jsou zelená; pokud by žil na zeleném a procestoval i žluté a modré, měl by být ochoten připustit, že svět je vícebarevný a tím si rozumět s někým, kdo procestoval ještě více „světů“. A takhle to platí i pro komunikaci s příslušníky jiné kultury. Měli bychom být ochotni připustit, že z jejich hlediska může být jejich „jiné“ chování naprosto normální. Vyhneme se tak etnocentrizmu (posuzování jiných kultur podle měřítek naší vlastní kultury). Pro snazší multikulturní komunikaci, která bude v budoucnu pravděpodobně stále častější, je vhodné vychovávat už děti. Ukázat jim, že jiné neznamená automaticky horší nebo špatné. Právě předpojatost a předsudky, s nimiž ke komunikaci s cizinci přistupujeme, a které jsou třebas dané špatnou zkušeností s několika jedinci nebo informacemi z druhé ruky, způsobuje v multikulturních vztazích velké problémy. Dále je potřebné uvědomit si, že druzí mohou vnímat skutečnost jinak než my. Pomoct porozumění může studium cizí kultury, ale mnohdy stačí se cizince zeptat, když zaregistrujeme varovné příznaky rodícího se konfliktu. Komunikace se tedy musí odehrávat v rámci diskurzní etiky, tedy tak, že každá komunikující strana je ochotna zkoumat, zda má pravdu, a nechce okamžitě, aby jí bylo „dáno za pravdu“. Diskurs znamená, že jde o analýzu založenou na dialogu více stran, kdy je zvažována platnost jejich argumentů, stanovisek, soudů a zájmů. Ideálem diskursní etiky je to, aby v dialogu zvítězil ten nejlepší argument, a to vlastní vahou (ne proto, že ho přednesl někdo např. ve významnější funkci). Je samozřejmé, že ne všichni jsou ochotni řídit se těmito pravidly a dokonce i jejich zastánci se jimi pravděpodobně nedokáží řídit nepřetržitě (ve všech rozhovorech, které v životě vedou). Dalším zdrojem nedorozumění může být používání jiných komunikačních stylů či etikety. Úsměv Evropana či Američana v komunikaci značí obvykle souhlas s protistranou, u Japonců či Korejců jde o signál rozpaků a nejistoty. Podle Škrabové je například obvyklé (Komunikace s cizinci http://www.szsmb.cz/admin/upload/sekce_materialy/Komunikace_s_cizinci.pdf): 1. Ve Střední Evropě oslovovat titulem, v severských zemích a v Rusku použít k oslovení křestní jméno, přičemž používání titulů se děje v menší míře. Vždy však je slušnost se představit a pro zdárnou komunikaci je vhodné se dotázat, jak si partner přeje být oslovován. 2. Množství zdvořilostních frází na začátku komunikace - jsou země, kde se hovor začíná zásadně výměnou zdvořilostních frází a považuje se to za projev slušnosti, ale v jiných zemích
3.
4. 5. 6.
to považují za neupřímné (např. v asijské kultuře je slušností při navazování kontaktu zajímat se i o zdraví, osobní život a o rodinu toho, s kým komunikujeme, což v naší kultuře je považováno za nevhodné) Pravdivost vs. nepravdivost ve verbální výpovědi - pro Evropana je morální mluvit pravdu, pro některé kultury je normální neříci úplnou pravdu či zalhat /např. Afghánci, Asiaté, Romové…/, přičemž např. Afgánci zastávají názor, že než pravdou urazit, raději lhát. Rozdíly v tykání či vykání – Angličané, Asiaté nevykají (úcta se vyjadřuje např. použitím Mr. Mrs., v Turecku dodatkem pane, paní ke křestnímu jménu Rozdíly v používání frází – Vietnamec sdělením „paní, vy jste taková pěkná, tlustá“ neříká, že dotyčná je obézní, ale že si jistě žije dobře, to znamená, že je šťastná Rozdíly v tabuizovaných oblastech – muslim nemluví o rodinném stavu, intimních problémech, těhotenství, Vietnamci o potížích zažívacího a dýchacího traktu.
Množství komunikačních nedorozumění je daných nepochopením neverbální komunikace. Již byly zmíněné „problémy“ s úsměvem. Ale jde také o proxemiku (bližší vzdálenosti preferují v Kuvajtu, Egyptu a jiných arabských kulturách, kde se rozšířením zřítelnice signalizuje souhlas a zúžením nesouhlas, ale také v Řecku, Francii, Itálii či Japonsku. Naopak větší vzdálenost preferují Angličané, seveřané a velkou vzdálenost Australané a Novozélanďané), zrakový kontakt (Afrika, Asie – mnoho pohledů považují za urážlivé; Japonci – dívají se do oblasti krku; Asijci, Pákistánci, obyvatelů severu Evropy – preferují spíše krátké pohledy a naopak Severoameričané, obyvatelé jižní Evropy, Němci, Arabové vyžadují více očního kontaktu), gesta a doteky (zásadně nepodávat levou, nečistou ruku muslimům, i když podání ruky osobě stejného pohlaví muslimové obvykle tolerují; to Asiaté podávají na znak úcty rovnou obě ruce. Zajímavé je gesto, kterým Asiaté někoho přivolávají - otočí ruku hřbetem nahoru a začne pokyvovat rukou v zápěstí. Toto gesto často vypadá, jako když vás odhání. V asijské kultuře je považováno za nepřijatelné dotýkat se vlasů cizí osoby, aby se ženy dotkl cizí muž, smrkat do kapesníku, ale i dát si nohu přes nohu, pokud bude špička ukazovat směrem k vietnamskému partnerovi. Rusům naopak doteky nevadí, Francouzi se běžně při pozdravu líbají na tváře, ale Angličané, Finové, či Němci se obecně dotýkají málo). Paralingvistika je také plná kulturních rozdílů – Albánci, Italové, Romové, Arabové – jejich běžná komunikace je tak živá, že často připomíná hádku, ovšem ve Vietnamu je hlasitá argumentace považovaná za nevhodnou, v Dánsku je vhodné do řeči vsouvat delší pauzy. Je obtížné říct, co stojí za kulturními specifiky různých národů a etnik. Za něco může klima, ale za mnohé pravděpodobně náboženství. A to i v případě, že se nejedná o praktikující lidi. Evropské právo přirozeně stojí na křesťanství, asijské pak logicky obsahuje vlivy islámu, budhismu, šintoismu a dalších, podle toho, o které země se jedná. I nevěřící, nebo „vlažní“ ve víře jsou poznamenání tradicí, např. ve vztahu k ženám, k cizincům, dodržování zákonů apod. Ovšem i v průběhu relativně krátké doby je možné tradiční chování změnit. Příkladem mohou být mladí Japonci, kteří po návratu z vysokých škol v Evropě nebo USA, již nechtějí čekat na důležitá místa roky, jako jejich otcové a dědové. Zdrojem problémů pak může být neporozumění, do jaké míry je cizinec poevropštěný. Bulhaři používali typická gesta pro souhlas a nesouhlas, která byla skoro antagonistická gestům používaným jinde v Evropě. Po zintenzivnění vztahů s Evropany již někteří ve vztahu k nim používají evropské signály, zatímco další pořád zůstávají u „bulharských“. Turista je pak při použití pouze neverbální komunikace zmaten. Rovněž zdaleka ne všichni Židé se stravují košer a ani všichni muslimové se nechovají halal. Velkou otázkou také je, zda by si minority, migranti, měli zachovávat svou původní kulturu, nebo se integrovat do majority a nakolik by se jim v tom mělo pomáhat. Naštěstí v případě manažerské multikulturní komunikace se obvykle o žádnou integraci jedné či druhé strany jednat nebude, ale půjde o rozhovor dvou rovnocenných partnerů. V takovém případě by to při oboustranné snaze o pochopení toho druhého a respektování jeho potřeb mělo probíhat bez výraznějších konfliktů. Komunikace mezi muži a ženami
Není však nutné přemýšlet hned o jiné kultuře. Spoustu nedorozumění a konfliktu mohou způsobit i rozdíly v mužském a ženském vnímání reality. Lze pravděpodobně říci, že současný vyspělý svět je světem mužů, resp. světem, ve kterém se zdánlivě prosazují „mužské“ role. Asi málokdo slyšel říci chlapa, že není typickým mužem, ale mnohdy je možné zaslechnout, ale já nejsem typická žena. Například proto, že nevyžaduje úklid každý druhý den, že je ambiciózní, že nerada nakupuje apod. Už holčičky jsou vedené k tomu, že si mají tiše hrát a nezlobit, že mají přijít, když se na ně zavolá nehledě na to, co právě dělají, že nemají lozit po stromech a dokonce i k tomu, že nemají buňky na matematiku. Dokonce i u úspěšných manažerek je někdy cítit nižší sebevědomí a pocit viny, že se nechovají tak, jak jejich okolí očekává. Že nejsou poslušné, obětující se pro druhé. Typická ženy by snad měla být neschopná hysterka, která je navíc pasivní a čeká na svého prince a zatím klevetí. Typický muž je pak obvykle vykreslen jako onen zachránce, někdo, kdo si umí se vším poradit, je sebevědomí, je s ním zábava apod. K takovému ideálu se samozřejmě každý chlap rád přihlásí a není divu, že téměř všechny ženy naopak odmítnou onu „ženskou reprezentantku“. Podle Jana Valdrové, genderové lingvistky (in Ona dnes 24.11.2014, str.17-18) je to, co dělají muži v každé fázi svého života hodnoceno společností lépe, než to, co dělají ženy. Počínaje hrami a konče platy. Klukům se více toleruje i to dětské zlobení, podporuje se jejich iniciativnost a kreativita (Lego versus Barbie), ukazují se jim příklady mužů vědců, mužů vojevůdců atd. A podporují to i populární pohádky – Šípková Růženka, Čtyřlístek a také Pyšná princezna, která je vlastně potrestána za to, že se chce prosadit, a filmy – S tebou mne baví svět, Jak dostat tatínka do polepšovny, Jak se krotí krokodýli či Slunce, seno… Ale pro upřímnost, existují i výjimky, jako novější díly Start Treku, s kapitánkou Janewayovou či detektivní seriál Julia Lescautová. Je pravda, že muži a ženy jsou biologicky odlišní, že prostě vnímají různě a různě také mluví a přemýšlejí a, i když to není důvod pro sebepodceňování či přeceňování, pro přijímání nebo odmítání své identity, je to důvod zamyslet se nad potenciálně konfliktními situacemi. V extrémní podobě je možné muži uvěřit, že máslo v lednici nenašel, přestože žena ho uvidí okamžitě, jen co ji otevře. On totiž nevědomě hledal věc s nápisem máslo, a taková tam ani při pečlivém prozkoumání nebyla. Ženy mají také schopnost vidět věci spíše v souvislostech než jako muži tunelově a nepromítají do rozhodování natolik své ego.
Kapitola 10 Řešení pracovních konfliktů Konflikty jsou dynamické, samy o sobě nejsou negativní, i když v nich negativně působí strach, či obava. Konflikty jsou zdrojem změn, zabraňují stagnaci, ověřují vztahy, proto je vhodné, když se vyskytují i v „dobrých skupinách“, mezi lidmi, kteří se mají rádi, rozumějí si. Závažnost konfliktu nezávisí tolik na příčinách, jako na tom, jak jej zúčastněné osoby vnímají. U různých autorů se lze setkat s mírnými diferencemi mezi termíny konflikt (často obecné označení rozdílných názorů či postojů), rozpor, rozdíl (spíše nepodstatný), neshoda, spor (zapojení emoční stránky), problém (spíše jenom racionální způsob řešení apod.) Jednoznačněji jsou konflikty rozdělovány na extrapersonální (bez lidské složky v konfliktu), intrapersonální (konflikty uvnitř osoby) a interpersonální (mezilidské konflikty). Interpersonální konflikty se pak dále dají členit na konflikty mezi dvěma lidmi, mezi člověkem a skupinou, uvnitř skupiny nebo mezi skupinami atd. K.Lewin rozděluje intrapersonální konflikty na: - konflikt dvou kladných sil (apetence – apetence) – oba cíle jsou stejně lákavé, ale není možné dosáhnout je současně (sledovat zajímavý hokej nebo posedět s přáteli a zahrát si Cash Flow), - konflikt dvou záporných sil (averze – averze) – splnit nepříjemný úkol nebo přijmout trest za jeho nesplnění, - konflikt mezi kladnou a zápornou sílou (apetence – averze) – obě síly jsou zastoupené v jedné situaci a nelze je oddělit – přijmout novou zakázku a riskovat problémy, pohladit si psíka a obávat se, že kousne. Někteří autoři uvádějí také intrapersonální konflikty typu: - chtěl bych, ale má to háček – dilema vzhledem k ambivalentním možnostem - chci, ale nesmím – tento typ by se dal považovat i za konflikt apetence – averze, kdy averze je silnější než pouhá nechuť; dilema mezi přitažlivostí a nemožností. - nechci, ale musím – úprava na typ apetence – averze je složitější, protože místo chci (apetence) je musím; dilema je zde mezi odpudivou silou a nutností. Pro manažerskou komunikaci by však měly být ohniskem zájmu interpersonální konflikty.
Příčiny vzniku konfliktu Naprostá většina konfliktů asi vychází z neporozumění v komunikaci, hlubší příčiny pak mohou být: materiální a finanční povahy – tyto konflikty jsou relativně nejsnáze uchopitelné a tudíž řešitelné, dané vzájemnou frustrací psychických potřeb – pravá příčina zůstává utajena, je potřeba na ni přijít, rozdílné životní cíle, normy chování – nejobtížněji řešitelné, nutné si vzájemně vyjít vstříc, přiznat si, že druhá strana nás nechce poškodit. Typologie konfliktů by také mohla být: konflikty představ - vznikají při rozporech mezi vnímáním konkrétní situace a tím, jak si ji lidé zapamatují, resp. jde o konflikt, kdy děláme něco jiného, než si představuje druhá strana, konflikty názorů - vyplývají z rozdílných hodnocení jednotlivých skutečností a jejich odlišné interpretace, konflikty postojů - vznikají tam, kde jsou rozdílné tendence a přístupy účastníků jednání v obdobných situacích, konflikty zájmů - vyjadřují rozdílné úsilí jednotlivých účastníků o uspokojení jejich potřeb.
Konflikt mohou vyvolat i „neuchopitelné“ výrazy – chvilka, udělejte to rychle, služba je dočasně nepřístupná, … „Já vám za chvilku zavolám.“ Jeden může očekávat vlání do 5 minut a ani si nedojde na záchod, druhý to má jako půlhodinový interval. Vývoj konfliktu Jednotlivé fáze konfliktu nejsou z časového hlediska stejně dlouhé, ale obvykle na sebe navazují v neměnném pořadí, přičemž samozřejmě platí, že ve většině z nich je možné konflikt vyřešit, a tím proces ukončit.
Bezkonfliktní stav můžeme označit termínem homeostáza. Jde o stav dynamické rovnováhy, ve kterém jsou dostatečně saturovány potřeby všech zúčastněných stran. Jakmile však jedna ze stran pocítí, že její potřeby uspokojuje jiná strana nedostatečně, může se rozběhnout celý konfliktní cyklus. Nejenom konflikty se nejlépe řeší hned u zrodu. Někdy si ani sami nejsme vědomi toho, že pociťujeme nedostatečné uspokojování některých potřeb okolím, a přesto už vysíláme varovné signály. Obvyklými signály jsou podrážděnost, změna chování či neplnění některých dříve obvyklých úkolů. Tyto varovné příznaky však mohou být i vědomé a v tomto případě se jejich prostřednictvím snažíme okolí informovat o „křivdě“, která je nám činěna. Pokud např. pečlivý zaměstnanec, který tráví v zaměstnání každý týden několik hodin bezplatně prací přesčas, získá pocit, že je za svou práci nedostatečně oceněn, může to buď přímo sdělit nadřízenému (nebo si postěžovat kolegům), nebo najednou začne striktně dodržovat pracovní dobu. Z jeho pohledu je to jasné sdělení, které by všichni měli pochopit, zejména když ho po čase doplní o další varovný signál, např. tím, že přestane ve svých materiálech kontrolovat, zda věty na konci řádku nekončí jednopísmennou předložkou. Pokud si toho jeho vedoucí všimne a zareaguje dotazem po příčině, vznikající konflikt může být snadno zažehnán. V této fázi je totiž řešitelný na úrovni racionálních argumentů. Bohužel varovné příznaky jsou velmi často přehlížené. Někdy je okolí ani nepostřehne, jindy je možné považovat je za momentální odchylku či akceptovatelnou změnu stavu. I když si vedoucí všimne, že jeho zaměstnanec, který dříve býval v práci minimálně od sedmi do pěti, najednou přichází na osmou a nezdrží se více než osm či devět hodin, nemusí v tom vidět varovný signál. Zejména ne v případě, kdy ostatní podřízení běžně chodí na osmou či dokonce devátou a když se zdrží do pěti, tak je to výjimka. V takovém případě obvykle přechází konflikt do druhé fáze, a to je rozvoj odlišností, který postupně přechází až do fáze polarity. Nejenom, že se varovné příznaky stávají výraznějšími, ale „ublížená“ strana si více všímá, že okolí se k ní chová nepřátelsky. Ve fázi rozvoje odlišností si např. náš pracovník začne uvědomovat, že nadřízený mu dává více práce, než kolegům, že je na jeho výstupy více kritický, než na výstupy ostatních, kterým navíc toleruje nedochvilnost či brzké odchody z pracoviště. Proto dále omezí svůj výkon, začne upozorňovat na to, že kolegové nepracují tak, jak by měli apod. Nadřízený si toho může všimnout a zareagovat buď tím, že se zeptá, co je příčinou takového chování (a tím začne konflikt řešit), nebo tím, že se začne bránit, proti najednou se objevivšímu nepřátelskému chování dříve tak spolehlivého zaměstnance. Teoreticky je možné, že ani v této fázi na konflikt vědomě nezareaguje.
Fáze polarity je pak obdobím, ve kterém už jakákoliv akce nadřízeného vyvolá u „ublížené“ strany pocit vědomého útoku. Nadřízený mu veřejně vyčetl, že přišel pozdě, veřejně upozornil na to, že jeho materiály nejsou formálně bezchybné, ale taky schválně ho poslal dříve domů, schválně mu dal dokument se změtí formátů a šibeniční termín, schválně…
V těchto etapách se stále více zatlačují do pozadí skutečné příčiny konfliktu a převládá emocionální složka. Nejde tedy ani tak o vyřešení konfliktu, jako o snahu zvítězit nad svým protivníkem. Někdy je
tento boj oboustranný, nadřízený vidí, že daný pracovník je najednou v zaměstnání o čtyři či pět hodin týdně méně, než dříve býval (ale už si neuvědomuje, že pořád s přehledem plní 40 hodinovou týdenní pracovní dobu), vidí zhoršující se formální úroveň jeho dokumentů, vidí neochotu přebírat úkoly, které jsou „pro kohokoliv“. Někdy však pořád může jít o boj, který je z jeho strany nevědomý (nad pozdějším příchodem se podivil, ale nekritizoval ho, pracovníka poslal domů, protože měl pocit, že je nemocný, na formální stránku dokumentů naprosto nehledí,…).
Pokud není konflikt řešen ani teď, dochází obvykle k separaci, tj. strany, které jsou v konfliktu, přestávají vzájemně komunikovat. Pokud až dosud byly projevy konfliktu manifestované, nyní se může zdát, že konflikt se vyřeší sám, resp. ustoupil, protože jednotliví účastnící se vzájemně vyhýbají. Fáze separace však může vyvrcholit silným emočně zabarveným výbuchem, do kterého se promítnou celou dobu střádané emoce a neřešené příčiny konfliktu. Při této destrukci dochází vždy k psychické, někdy také k materiální a fyzické újmě. Následně přejde konflikt do stádia vyčerpání, kdy je zdánlivě vyřešen, ale ve skutečnosti minimálně jedna ze stran pouze sbírá síly, aby při další, byť i nepříliš podstatné příčině, opět celý sled konfliktních etap nastartovala, a to obvykle v rychlejším sledu a s výraznějšími projevy.
V některých případech jsou předchozí fáze tak náročné, že k etapě destrukce nezbývá dost sil a konflikt se z etapy polarity či separace přesune rovnou do stádia vyčerpání. Ve fázi varovných signálů a dokonce i při rozvoji odlišností, je konflikt poměrně snadno řešitelný a není k tomu nutný speciální prostředník. Ve fázi polarity a ještě více při separaci stran konfliktů, lze konflikt vyřešit hůře a přizvána by měla být třetí, neutrální strana, v závažných situacích nejlépe školený mediátor či facilitátor. V období destrukce konflikt řešit nelze. V této etapě naprosto převažují neracionální argumenty a jednání je ovlivňováno silnými manifestovanými emocemi. Teprve ve stádiu vyčerpání a následné latence je opět možné dosud nevyřešený konflikt pojmenovat a řešit. Nejlépe pak s pomocí prostředníka. Při řešení konfliktů je také vždy vhodné uplatnit empatii a často se hodí i asertivní techniky.
Reakce na konflikt - jsou podmíněné řadou faktorů (stres, zkušenosti, postoj k situaci, vnímání její závažnosti, to zda budou do k. zasahovat další osoby), - záleží také na tom, zda aspoň jeden z účastníků má zájem na urovnání konfliktu a vstřícném jednání. Z hlediska typologie pak lze sledovat, zda účastníci konfliktu kontrolují (chtějí kontrolovat) proces řešení a výsledky řešení konfliktu. Pokud jim na kontrole procesu (zda se řešení hledá spravedlivě, objektivně atd.) ani na jeho výsledcích (zda chtějí mít podíl na hledání řešení, zda ho chtějí ovlivnit) nezáleží, mohou zvolit cesty delegování řešení, případně pasivně čekají, jak to dopadne. Pokud chtějí mít kontrolu nad procesem řešení, ale nezáleží jím na výsledku (nebo se smíří s výsledkem, který přijde) mohou volit mezi využitím náhody (losování) nebo použitím násilí. Při snaze kontrolovat výsledek, ale ochotě přenechat způsob řešení třetí straně se nabízí cesta mediace či facilitace. Mediace je řešení složité situace s pomocí prostředníka, mediátora. Cílem mediace je najít nová řešení na danou situaci; je to proces, který se soustředí na budoucnost. Mediátor podporuje strany tak, aby jimi odsouhlasená řešení byla reálná, měřitelná a uskutečnitelná a aby zohledňovala možnosti a potřeby všech zúčastněných. Facilitace je technika, která umožní dovést skupinu k cíli porady či složitého jednání navzdory úskalí neefektivní komunikace, nedorozumění a nejasností mezi účastníky. Facilitátor zodpovídá za proces dorozumívání, nikoliv za výsledky řešení. Plamínek uvádí, že mediace je řešení sporů (obsah emoční složky) a facilitace řešení problémů (neshody, různé náhledy na situaci, ale při všestranné snaze problém vyřešit). V případě, že účastníci sporu chtějí mít pod kontrolou jak proces, tak i výsledky jednání, nezbývá jim než použít vyjednávání.
Lidé mají osvojené různé způsoby řešení konfliktů – svůj preferovaný způsob se snaží využívat co nejvíce. V ideálním případě si lze osvojit více způsobů, žádný ale není vhodný pro každou konfliktní situaci.
Orientace na sebe, na výkon
Kooperativní styl
Konfrontační styl Kompromisní styl Únikový styl
Přizpůsobivý styl
Orientace na druhé, na vztah
Únikový styl – snaha vyhnout se konfliktu. Lidé se vzdají svých cílů (nesebeprosazující přístup), cítí se bezmocně, věří, že je lepší se konfliktu vyhnout, než se mu postavit. Jde také o nekooperativní přístup, protože je zde snaha nejednat. I tento styl však může být vhodné použít, a to např. v situaci, nad kterou nemáme kontrolu a nemůžeme ji ovlivnit. Jde například o nám adresovanou stížnost, která však nespadá do našeho oboru a neumíme ji řešit. Únikový styl jde také použít u problémů, které nepovažujeme za významné, kde nám neřešení nepřinese újmu a řešení velký zisk. Může jít třebas o potenciální konflikt u pokladny supermarketu, pokud nespěcháme a volných pokladen je v okolí několik. Konfrontační (kompetitivní styl) – snaha přimět ostatní, aby přijali mé cíle, vztahy mají menší význam, předpoklad, že v konfliktu je jeden vítěz a druhý poražený, prohra přináší pocity zklamání. Sebeprosazující se nekooperativní přístup. Přizpůsobivý styl – vztahy jsou o moc důležitější než vlastní cíle, raději se konfliktu vyhnout, aby vztahy byly zachovány. Kompromisní styl – tito lidé se zajímají o své cíle a o vztahy s druhými pouze do jisté míry, hledají kompromisy. Tato strategie je vhodná tam, kde jakákoliv dohoda je lepší než nedohoda. Obě strany něco málo ztrácejí, ale nejsou zcela poražené, jako by tomu bylo u konfrontačního nebo přizpůsobivého stylu. Kompromisní strategie jsou obvyklými vyjednávacími strategiemi, a to zejména u pozičního vyjednávání. Jde o vyjednávání, ve kterém si napřed obě strany připraví své návrhy a pak se snaží dojít k dohodě za cenu co nejmenších ústupků. Jiným typem je principiální vyjednávání, více později. Kooperativní strategie – představitelé této skupiny si vysoce cení svých cílů i vztahů s ostatními. Hledají řešení typu výhra-výhra, nejsou spokojení, dokud neuspokojí sebe i druhé. Tato strategie by se měla používat tam, kde strany chtějí dlouhodobě spolupracovat, je dosti náročné najít oboustranně výhodné řešení, často je potřebné využít kreativitu, analyzovat stávající řešení, analyzovat příčiny konfliktu.
Řízení ve vypjatých situacích
Na pracovišti mohou konflikty vznikat z: -
odlišnosti zájmů, cílů, potřeb, komunikace překrývání pravomocí soupeření o omezené zdroje časový stres (špatná organizace práce) styl vedení vyslovení nesouhlasu – můžeme mít zábrany vycházející z obav: jak se bude druhá osoba cítit, (někteří berou odmítnutí jako kritiku své osoby) jaké to bude mít důsledky, (mohu se mýlit, mohu si udělat nepřátele) bude odmítnutí přijato vážně? (když ne, musím ho důrazně opakovat)
z asertivního hlediska je nutné říct jasné ne a neobalovat to slovy, která by ukazovala, že jste ochotni od svého rozhodnutí ustoupit -
projednávání nepříjemných osobních záležitostí – tělesné pachy, sexuální chování, pití
Na pracovišti často škodí samotný slovní projev, konkrétně: •
pasivní agrese – zadržování některých informací neuvědomělým jednáním
•
zatajování – zadržování informací za účelem získání výhody pro sebe
•
rozpornost – někdo říká něco jiného, než dělá
•
nezdvořilost
•
šikana
Ke konfliktu může často vést neoprávněná kritika. Nepoukazuje na nějaké naše omyly či chyby, ale zpravidla vychází z nálad a emocí toho, kdo nás kritizuje. Nejlepší reakcí je asertivní technika „otevřených dveří“. Prvním krokem musí být oddělení toho, co je faktem a co je jenom jeho subjektivním hodnocením problému. Následovat by měl náš souhlas s každou pravdou nebo aspoň reálnou pravděpodobností. Zůstat v klidu, na subjektivní hodnocení nereagovat, nebránit se, nesnažit se ani „uniknout“ ve snaze vyhnout se nepříjemnému rozhovoru. Pokud si i z neoprávněné kritiky chceme něco odnést, můžeme situaci obrátit a přejít ke konstruktivnímu dialogu. Přinutit kritika, aby nám jasně sdělil, co se mu nelíbí a co ve skutečnosti chce.
Desatero rad pro elegantní a úspěšné řešení rozporů zní: 1. Na rozčileného, konfliktního klienta reagujte především mírně a klidně, nezvyšujte za žádných okolností hlas, nerozčilujte se také, netvařte se odmítavě a zamračeně. 2. Klienta nechte vždy úplně vypovědět jeho problém, nepřerušujte ho, neskákejte mu do řeči. 3. V každém případě je vhodné a takřka nutné odvést klienta od místa, kde konflikt vznikl, nejlépe na místo, kde nejsou žádní svědci výstupu jiní klienti). Zabraňme divadlu pro jiné! 4. Dávejte očividně najevo, že máte snahu pochopit klientův problém, že mu chcete pomoci, vyjít mu, maximálně vstříc. 5. Bude-li to alespoň trochu možné, snažte se klientovi vyhovět. 6. Je-li to možné, nabídněte ihned klientovi možnost operativní nápravy vlastními silami. Nenechte klienta odejít s tím, že bude celou věc řešit Někde jinde a s Někým jiným. 7. Stížnost musí vždy vyřizovat a řešit nejvyšší vedoucí přítomný na pracovišti! 8. Co nejdříve se snažte zastřít nepříznivý dojem vzniklý díky danému problému. Nepříznivý dojem nepadá pouze na hlavu klienta, ale rozlaďuje i zaměstnance.
9. Ať už klientovi v danou chvíli vyhovíte, nebo nejste s to mu vyhovět, vždy se mu omluvte za nepříjemnost a ztrátu času. Vždy prezentujte vzniklou chybu jako vlastní, nikdy problém neshazujte na jiné nebo na firmu! Buďte loajální. 10. Vždy při jakémkoliv konfliktu jednejte zdvořile a slušně! Swapping
Vhodný v situacích kdy při rozhodování vzniknou dva tábory a žádný nechce ustoupit. 1. Krátké vysvětlení pro členy skupiny. Nastíní se metody (jde o hájení názorů protistrany) a vysvětlí se, že cílem je překonat mrtvý bod v komunikaci a najít nejlepší jednání pro skupinu jako celek. 2. Každý tábor musí vytvořit pravdivou a přesnou prezentaci názorů protistrany. Ale navíc musí přidat minimálně dvě vlastní myšlenky na jejich podporu. Vedoucí musí dohlédnout, aby to skupiny braly vážně. 3.
Přednesou se obě prezentace, přitom se mohou objasňovat nejasnosti, ale nic se nehodnotí.
4. Protistrany podrobí prezentace kritice (de facto oponují svým vlastním názorům) a hlavní body kritiky se zapíší. Mohou se popisovat názory, pocity, ale ne soudit opozici! 5. Po ukončení kritik a záznamů hlavních bodů se vše spolu s náčrtky prezentace vyvěsí a vedoucí zapojí skupinu do diskuse, která má vést ke konsenzu. Chce to velmi zručného vedoucího a ochotu členů skupin, skutečně najít nejlepší řešení. Kritika1 Nejde o a priori negativní věc, je třeba rozlišovat kritiku konstruktivní a negativní. Někdy je možné si pouze stěžovat – například lékaři, že mne to bolí více než předtím, ale obvykle je nutné přijít s konstruktivní kritikou, tj. doplnit ji o doporučení, jak situaci zlepšit. Základní pravidla pro ulehčení obtížných hovorů (při nichž musíte kritizovat): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Kritizujte pokud možno důvěrně Vyhněte se obšírnému úvodu, ale nezapomeňte upřímně pochválit, pokud je za co. Snažte se o co nejjednodušší a nejpřesnější kritiku, nepoužívejte slova nikdy, stále… Konstruktivně lze kritizovat jenom to, co lze změnit Nesrovnávejte chování kritizovaného s chováním ostatních Nekritizujte člověka, ale jeho nevhodné jednání či chyby, nemluvte o motivech Vyjádříte-li kritiku v dobré víře, neomlouvejte se za ni.
Jak se chovat, když Vás kritizují 1. Nemluvte a dejte jasně najevo, že posloucháte – vaše připomínky ke kritice budou předmětem pozdější diskuse 2. Nehledejte chybu u kritika, nebraňte se tím, vždyť vy taky… 3. Nevytvářejte dojem, že vás kritika zdeptala 4. Nesnažte se měnit předmět hovoru 5. Nebraňte se proti napadení, které jste si ze slov kritika vyvodili, ale reagujete pouze na to, co bylo řečeno 1
Šuleř Manažerské techniky III Olomouc, 2003
6. Nemyslete si, že kritika vaší osoby je vedená nepřátelskými pohnutkami 7. Vyjádřete, že námitky kritika chápete 8. Nebojte se kritika zastavit, pokud jste přesvědčeni, že nechce skončit sám
Kapitola 11 Koučování vs. přikazování Zejména pro výše postavené manažery je často uváděná kompetence koučovat své podřízené. Vzhledem k tomu, že ne každý se může stát koučem (osobnostní charakteristiky) a i kdyby, potřebuje na to dlouhodobý trénink, by to však rozhodně nemělo být povinností. Koučování nespočívá v radách a návodech, ale v dovedení koučovaného trenérem k cíli, a to postupným objevováním řešení. Kouč vede svěřence k uvědomění si vlastních možností, proto musí být empatický a schopný, ale nemusí umět problematiku práce vedeného. Zato musí umět klást otázky. Koučovaný totiž od kouče nezískává fakta, ale s jeho pomocí je nalézá. Koučování nevede k osobnostnímu rozvoji, ani k rozvoji kreativity. Na to trvá příliš krátce. Optimální doba koučování je cca dva až tři měsíce, musí se navázat kontakt s manažerem, aby mu začal důvěřovat, a pak je čas na řešení problému. Jde o výraznou podporu motivace koučovaného, protože řešení nachází sám. Vede ho to k rozvoji kompetencí a možná paradoxně i k samostatnosti. Typy koučinku: Interní – koučem je vedoucí, nadřízený manažer, Externí – koučem je odborník na koučování, který není kmenovým zaměstnancem podniku. Většinou je to odborník manažer, psycholog, sociolog apod. Má nezávislou pozici a nadhled, musí dodržovat pravidla diskrétnosti. Zdá se, že je jednodušší, když koučem je vedoucí, který ví, čeho se má dosáhnout. V průběhu pohovoru s koučovaným bude sice slyšet i nesmyslná a drahá řešení, ale díky otázkám, které klade, mu pomůže „na nečisto“ zjistit, že nejsou vhodná. Je to tedy lepší, než zadat podřízenému úkol a doufat, že se ho zhostí správným způsobem. Ovšem je to pořád mnohem časově i psychicky náročnější, než podřízenému prostě určit, jakým způsobem a v jakých termínech má úkol plnit. Manažer kouč stimuluje podřízeného k vytváření vlastních cest, projevuje zájem o řešení, postupuje podle schopností koučovaného. Kladené otázky musí být otevřené (Kolik času na to budeš potřebovat? Kolik to asi bude stát? Co tedy navrhuješ?) a koučovaný si nesmí připadat manipulovaný. A zde právě vidím problém interního koučování (koučem je nadřízený). Je psychicky velmi náročné klást otázky tak, abychom koučovaného nevedli k našemu postupu řešení. Pokud kouč řešení zná, podvědomě se ptá tak, aby se cesty, nevedoucí k řešení, neotevíraly, aby se po nich koučovaný nevydával a pokud ano, aby se co nejrychleji vrátil zpátky. Kouč - manažer, obvykle nemá čas na několikahodinovou rozmluvu k tématu, kde by stačilo během 15 minut vysvětlit optimální postup. A navíc. Co když podřízený nechce spolupracovat, manažerovi nedůvěřuje? Nebo manažer nedůvěřuje koučovanému? V obou případech je nutné zvolit jinou cestu. Buď výměnu kouče, nebo změnu stylu vedení. Koučování i přikazování mají něco společného – jasný cíl a jasný plán – avšak v mnohém se liší: -
nadřízený přikazuje, kouč pomáhá hledat řešení, nadřízený hodnotí nápady a výsledky, kouč vede k sebehodnocení pracovníka, nadřízený využívá své autority, koučování staví na důvěře.
Někdy se ke koučování přiřazuje také termín mentoring. Jeho cílem je podpora a motivace druhých a pomoc při rozvíjení jejich potenciálu. Mentor, zkušený kolega, předává zkušeností, poskytuje zpětnou vazbu, navozuje příklady k řešení. I tady je vztah rovnocenný a oboustranně důvěrný. Mentoringem může být i stínování (shadowing, sledování práce zkušenějšího kolegy), které je už relativně časté jako podniková stáž pro studenty. „Stín“ pozoruje, ale může se i zeptat. Je důležité neplést si pohovor s koučem s rozhovorem s přítelem ani s psychoterapeutickým rozhovorem. Přítel i terapeut naslouchají, mohou i poradit, terapeut pak naslouchá „kvalifikovaně“, ale cílem je často vypovídat se z aktuálně prožívaného problému. Rozhovor s koučem je zaměřený na nalezení řešení pracovních problémů, zvýšení kompetencí. A jelikož jde o stimulaci, koučovaný musí
mít vlastní motivaci se zlepšovat, hledat. Pokud si teda přišel jenom postěžovat, není to koučování a koučování to být nemůže ani v případě, že kouči nedůvěřuje. Hlavní typy koučování -
sebe sama – velmi náročné
-
individuální
-
týmové
Nejsem si jist, zda sebekoučování je vůbec možné, ale ani týmové koučování se mi nezdá realizovatelné. V koučování jde o pomoc k nalezení řešení. Ovšem pokud budete chtít koučovat skupinu, vždy tam bude někdo, kdo na řešení přijde jako první a sdělí ho ostatním, vždy tam budou lidé, kteří budou rychleji nacházet ty správné cesty a lidé, kteří to po chvilce vzdají a budou se vézt, budou pouze poslouchat, sbírat informace, ale ne je aktivně hledat. Realizovatelné je tedy podle mne pouze individuální koučování, a i to se může snadno svrhnout na manipulaci. A i když se snažíme jenom vést, můžeme sklouznout od otázek otevřených (Kdo vám nejvíce pomáhal: Jak ta pomoc vypadal?) k uzavřeným (Máte vymyšlené řešení? A to se Vám nelíbilo?) či až sugestivním (Tu další možnost jste asi nevyzkoušel, že?) Přitom nejvhodnější jsou otázky konstruktivní – pomáhající najít nové postupy – Jaké máte další možnosti? Čím byste měli začít? Jak by to vypadalo ideálně? … Další typy otázek mohou být: Otázky na výjimky – Bylo už období, kdy se Vám dařilo? Jak to vypadalo? – snaha najít unikátní událost, ze které se dá poučit. Otázky na zdroje – Co by se muselo stát, abyste tuto situaci vyřešil? Jakou podporu byste potřeboval? Otázky imaginativní (představte si) – Představte si, že máte kouzelnou hůlku, mávnete a je to hotovo. Jak by to vypadalo? Představte si, že se posouváte v čase. Do jaké doby byste se chtěl přesunout? Škálovací otázky – Jak hodnotíte svou motivaci to udělat na škále 1 až 10? Struktura koučovacího rozhovoru: 1. Definování cíle 2. Zjištění skutečného stavu věci 3. Možnosti (alternativy) postupu řešení – koučovaný si vytváří zpočátku seznam možných postup řešení, kouč podporuje jeho kreativitu 4. Co se má udělat, kdo a kdy to udělá – klient si s pomocí kouče ujasní, čím začne, jaké měřítka pro průběžnou kontrolu bude používat a kdy se opět s koučem setká.
Kapitola 12 Interorganizační komunikace Zatímco v intraorganizační komunikaci jde o komunikaci uvnitř organizace, nyní se zaměříme zejména na komunikaci mezi organizací a jejím okolím. Vybrané techniky (zejména rady pro telefonování a psanou komunikaci) však samozřejmě lze použít i v rámci organizace či dokonce v soukromém životě. Mimo telefon, email či dopis komunikují organizace s okolím také prostřednictvím zpráv na webových stránkách, v tisku či televizi, sponzoringem, dobrovolnickými aktivitami a dalšími položkami spadajícími do tzv. PR (Public Relations), ale jak už (doufám) víte, komunikací je i chování, v tomto případě např. chování čelných představitelů firmu. V kontaktu s konkrétním člověkem ale i chováním toho pracovníka organizace, který momentálně s klientem jedná (či dokonce nejedná, ale měl by). Oblast PR je hodně spojená s podnikovou kulturou a nebudu se jí zde blíže zabývat. K otázce chování dodám jenom tolik, že znalost a používání alespoň základních pravidel slušného chování (etikety) nemůže být na škodu. Dokonce, i když klient není znalec bontonu, skoro jistě pozitivně zareaguje a alespoň na podvědomé úrovni ocení, když mu zaměstnanci projeví úctu – naznačí povstání, když přijde do místnosti, představí se, pokud s ním mají vést rozhovor, nabídnou mu židli, poslouchají, když mluví atd. Samozřejmostí je také vhodné oblečení a používaná mluva. Velmi významná je nepřímá komunikace prostřednictvím informací na webových stránkách. Čím dál více lidí není ochotno čekat, pokud se stránka načítá dlouho. Všichni ocení, když jsou hledané informace snadno k nalezení, přehledně strukturované, aktuální a úplné. Je třeba si uvědomit, že když si někdo otevře stránky naší firmy, nemá nikoho, kdo by mu poradil, jak se v nich orientovat. Webmastrovi, tvůrci stránek či lidem, kteří s nimi pracují dlouhodobě, se může zdát, že jsou vystavěné intuitivně, ale nemusí to být pravda. Při návrhu stránek je třeba se zamyslet a ještě lépe zeptat nezainteresovaných, co asi od nich budou čtenáři očekávat, co se z nich chtějí dozvědět a podle toho navrhnout strukturu. Vlastní tvorbu stránek je pak vhodné svěřit skutečným odborníkům. V současnosti se zdá, že kdo není na netu, jako by nebyl, ale přesto je mnohdy více publikovat jenom pár, ale důležitých a aktuálních informací, než mít rozsáhlé stránky, na kterých nejde nic najít a když, tak je to zastaralé. Nepřímou komunikace, ale přece jenom s možností následného vysvětlení, jsou také dopisy a emaily. Klasické dopisy zasílané poštou se v současnosti už moc nepoužívají. Snad ještě reklamační dopisy odesílané doporučeně, aby adresát nemohl přijetí zapřít a samozřejmě dopisy resp. balíčky, ve kterých je mimo text přiložený i další obsah – reklamní vzorek, produkt atd. Právě pro určitou exkluzivitu klasického dopisu jsou tyto používané jako projev úcty ke čtenáři. Jmenování do funkce, blahopřání, ale i pozvánka zaslané v klasickém dopisu jsou uctivější než totéž zaslané elektronicky. Je proto otázka, zda potenciálnímu zaměstnavateli psát dopis nebo email. Dopisem ukážeme, že nám na místě záleží, email se může snadněji archivovat a lze na něj jednodušeji odpovědět. Každý formální dopis – stížnost, žádost, reklamace, pozvánka – by měl být psaný na počítači (stroji) a ne rukou. Podstatné je, aby neobsahoval pravopisné chyby (které by samozřejmě neměly být ani v emailu, ale…). Měl by být stručný, přehledně strukturovaný a v případě stížnosti či reklamace v něm musí být jednoznačně a jasně uvedeno, o co žádáme a do kdy očekáváme odpověď. Formální dopis pak lze odeslat také elektronicky a emailem komunikujeme i v mnoha dalších případech. I zde je dobré hlídat si češtinu a překlepy, ale kamarádům lze poslat i mail bez interpunkce a velkých písmen. Zásadní věcí je neodepisovat v hněvu a dát si pozor, aby přílohy, které mají být přiložené, skutečně přiložené byly. Je dobré počítat s tím, že se email dostane do cizích rukou (odpustit si přílišnou familiárnost či odkazy na nepracovní aktivity). Je sice pravidlem neforwardovat emaily bez rozmyslu, nerozesílat emaily hromadně, ale kdo zaručí, že tato pravidla budou dodržovat i naši adresáti? Delší texty je vhodné poslat v příloze, na obdržený email neodpovídat formou dopsaných slov k odesilatelovu textu a volit vhodný „předmět“ emailu.
A na závěr telefonování. Namačkat číslo asi umí každý a mluvit do telefonu taky, ale přesto by snad bylo dobré zamyslet se nad několika věcmi. Vzhledem k tomu, že se budeme zabývat komunikací mezi organizací a jejím okolím (dodavateli, odběrateli, institucemi atd.), měli bychom se snažit telefonovat efektivně. Promyslet si proč voláme, co chceme vyřešit a komu je nejvhodnější zavolat. Dobré je také zamyslet se nad tím kdy. Jednak proto, že telefonát nás vyruší z běžné práce – takže je možné ho použít například jako předěl mezi dvěma náročnými úkoly – a jednak vyruší toho, komu voláme. Je věcí slušnosti volat do institucí v pracovní době, na mobily pak v „rozumné době“. Rozumná doba není jednoznačně stanovitelná, ale pro pracovní telefonáty by to snad mohlo být mezi osmou ráno a čtvrtou odpoledne. Pokud známe pracovní styl volaného, rozumné a únosné může být i volání v šest večer, ale řešit pracovní problémy po osmé se mi nezdá slušné. Asi většina komunikace už probíhá přes mobilní telefony, ale i tak je snad možné mít při telefonování v práci po ruce poznámkový blok a tužku na poznámky či případný vzkaz. Blok a tužka jsou ještě důležitější, pokud se jedná o hovor na pevnou linku, kterou sdílíme s dalšími kolegy. Ohlašujeme se dle toho, kdo volá. Jde-li o neznámé číslo na pracovní mobil či pevnou linku, pak jménem, názvem pozice a názvem oddělení či firmy. Je slušné vyřizovat vždy jenom jeden hovor, je vhodné usmívat se do telefonu (je to slyšet) a při zvedání pevné linky je dobré si uvědomit, že partner na druhé straně slyší už od chvíle, kdy zvedneme sluchátko z vidlice. Mnohé příručky doporučují přijmout hovor během dvou tří zazvonění. Volajícího samozřejmě není slušné přerušovat a svou přítomnost dáváme najevo aktivním nasloucháním. Nikdy nezavěšujeme bez rozloučení se. Zajímavé je, že ani přebírání vzkazu nemusí být bezproblémová akce. Vždy je potřebné z volajícího dostat plné jméno, samozřejmostí je zapsat, proč volal, resp. co chtěl. Dále by ve vzkazu mělo být, jaká se očekává reakce (zavolat zpátky, vyčkat na hovor v určité době), a telefonní číslo volajícího. Často se zapomíná na uvedení hodiny (dne), kdy byl vzkaz přijatý a jméno toho, kdo ho přijal (a kdo ho případně umí přečíst – nečitelný rukopis, nebo doplnit další údaje). V současnosti si už při telefonování naprosto nemůžeme být jisti, v jakém prostředí nás partner poslouchá, kdo další to slyší, či zda je hovor nahráván. Proto je dobré mluvit co nejvíce k věci, bez výrazných emocí, bez případných kompromitujících informací. Kompromitující mohou být i údaje o ceně, nákladech výkonu apod. Zákazník po telefonu vás podvědomě hodnotí podle 5 klíčových bodů: 1. 2. 3. 4. 5.
spolehlivost – schopnost poskytnout mu to, co bylo slíbeno pohotovost reakce – ochota okamžitě pomoct záruka – působíte dojmem spolehlivosti vcítění technické vybavení a vzhled (mizerný telefon je slyšet a vás je vidět, když s někým telefonujete
Při přepojování telefonů je potřebné to partnerovi oznámit a vysvětlit a říct mu také, jak bude to přepojování vypadat a co v případě, když se hovor nespojí. Pokud klient přepojen být nechce, nezbývá než se snažit situaci vyřešit sám nebo převzít vzkaz. Naštvaný telefonující Většinou se nezlobí přímo na Vás, jenom jste první po ruce. Omluvte se (i když Vy nejste tím, kdo za to může), poslouchejte (zjistěte v čem je problém) a napravte chybu jak nejrychleji to jde, navrhněte odškodnění. Důležité je dodržet sliby, které jste dali a zpětně si ověřit, jak situace dopadla.
Pokud si na Vás zákazník vylévá vztek, klidně se ho zeptejte: „Udělal jsem JÁ něco, co Vás tak rozzlobilo? Pokud ano, rád bych to napravil, jsem na Vaší straně a skutečně Vám chci pomoct tuto záležitost vyřešit.“ Většinou to klienta zbrzdí a poněkud ochladne. Pokud klient mluví sprostě a Vám to vadí, klidně mu oznamte, že byste mu rád pomohl, ale pokud budete muset i nadále poslouchat taková sprostá slova, budete muset zavěsit. Jestliže nepřestane mluvit sprostě, zavěste. Čtyřicet z padesáti Vám zavolá zpátky a omluví se. Nekonečné telefonáty Je to hrůza, když váš „telepartner“ není schopen mluvit stručně a vy skutečně nemáte čas jej poslouchat celou hodinu. Několik triků 1. Stanovit pravidla hry – pokud to o tom člověku víte a sami mu voláte, řekněte, jak jste rádi, že jste jej zastihli a jestli má deset minut času na vyřízení… Pak už po uplynutí času můžete s klidem říct, že jste slíbili nezdržet jej déle než 10 minut, že jste rádi, že se to povedlo vybavit a na shledanou. 2. Pokud dotyčný skutečně jenom mluví a mluví a konec v nedohlednu, je asi nejlepší říct „moc rád jsem Vás slyšel, ale teď už bohužel musím končit“, pokud z rozhovoru vyplynulo, že máte něco dělat, dá se skončit ještě elegantněji: „jsem rád, že jste zavolal, už to ale raději ukončíme, abych mohl vyhledat ten spis a hned to vyřídit.“
Kapitola 13 Vyjednávání Vyjednávání je jednou z nejvýznamnějších a patrně i nejčastějších manažerských aktivit. Pod vyjednáváním si totiž nepředstavujeme pouze formální vyjednávání např. odborů se zaměstnavatelem, ale v konečném důsledku jakýkoliv rozhovor se zaměstnancem o cílech, plánech či hodnocení, ve kterém se stanoviska obou stran neshodují a přitom mají dojít ke konsenzu. Společně s rozšířenosti vyjednávání je také možné rozlišovat různé jeho typy. Pokud bychom je chtěli seřadit podle „síly“, pořadí by bylo: Destruktivní vyjednávání – virtuální – kompetitivní (poziční) – principiální – kooperativní vyjednávání. A o co jde? Destruktivní vyjednávání je vedené za účelem poškodit partnera, nehledě na to, že to poškodí i mne. Pokud jednáte s takovýmto vyjednavačem, snad ani nemáte šanci zvítězit. Virtuální vyjednávání je de facto mlžení. Vyjednavač se snaží nedohodnout, dohodu pozdržet, odsunout. Obvykle je to proto, že má rozjednané ještě něco jiného nebo mu schází informace a potřebuje čas. V tomto případě také nelze dospět k řešení a je potřebné neztrácet čas a rovnou se dohodnout, kdy bude pokračovat už seriózní vyjednávání. Kompetitivní, resp. poziční vyjednávání je nám asi nejpřirozenější. Každý z vyjednavačů jde do jednání s určitou předem promyšlenou pozicí a strategii. V průběhu jednání se snaží co nejméně ze své pozice slevit a zároveň přimět protistranu k co největším ústupkům. Takovéto jednání obvykle končí kompromisem, případně výhrou jedné ze stran. Pokud se poziční vyjednavač „srazí“ s vyjednavačem principiálním, má navrch. Principiální vyjednávání by mělo být základním vyjednávacím stylem. Jde v něm totiž o nalezení všestranně nejvýhodnějšího řešení a o vyřešení existujícího problému. Principiální vyjednavači se nezabývají předchozími spory, nevtahují do vyjednávání emoce, nešvindlují. Jde jim o věcné řešení problému a snahu ho vyřešit objektivně co nejlépe. Snaží se využívat obecně vzájemně přijímaná kritéria, sdělují si všechny informace atd. Výsledkem je někdy kompromis, někdy se povede najít i řešení typu výhra-výhra (win-win). Kooperativní jednání je nejslabší, to znamená, že potká-li se kooperativní vyjednavač s jakýmkoliv jiným, pravděpodobně ustoupí nejvíce ze svých pozic. Na druhou stranu dohoda, která je uzavřena v rámci kooperativního vyjednávání, je nejpevnější. Všechny strany jsou odhodlané ji dodržet. Kooperativní jednání se snaží pomoct protistraně, udržet dobré vztahy i za cenu vlastní újmy. Někdy je toto jednání, zvané taky obětavé jednání, jenom zástěrkou. Vyjednavač sice utrpí menší újmu, ale počítá s tím, že v budoucnu díky tomu získá mnohem vyšší profit. Je málo čistě altruisticky se chovajících jedinců. Z úplně jiného hlediska pak můžeme rozlišovat vyjednávání individuální a skupinové. Ve vyjednávání záleží také na tom, za koho jednáme: a) jednáme pouze za sebe, na svůj účet a vlastní riziko – máme nejvíce prostoru, můžeme použít jakékoliv argumenty, odejít, když se nám jednání nelíbí apod. Ovšem pozor, i v tomto případě jsme často považování za reprezentanta nějaké skupiny (muže či ženu, člena politické strany, věřícího či ateisty apod.) b) jednáme jménem množiny lidí či instituce, jejíž jsme součástí – za výsledek se tedy budeme zodpovídat, je nutné strpět i nepříznivé jednání, protože podle toho si budou dělat úsudek o celé množině c) jednáme jménem cizího subjektu – právní zastupování, emoce by měly být zcela kontrolované, jednání nijak nedeterminuje další jednání s protistranou v jiných věcech, žalobce a obhájce se klidně mohou po soudu sejít na kafe a povídat si o fotbale.
d) delegace sporné či falešné – mluvení za skupiny, přestože jsem tím nebyl pověřen. U nás někdy lidé mluví ve jménu Spravedlnosti, za Pokrok, Lidská práva apod. to jsou falešné delegace; zvláštní kategorii jsou pak ti, kteří mluví „za všechny“, „ za občany“ „za rozumné lidi“ apod.
Čtyři fáze vyjednávání: 1. 2. 3. 4. Ad 1
příprava na vyjednávání zahájení smlouvání zakončení
V rámci přípravy na vyjednávání se zjišťují podstatné informace o problému, vyváří se vlastní BATNA (Best Alternative To a Negotiative Agreement – nejlepší alternativa k plánovanému vyjednávání) a je snaha odhadnout BATNA protistrany. V případě kompetitivního vyjednávání se také ustavuje výchozí pozice a hledají argumenty pro její udržení. Rovněž je v tomto případě obvyklé vyhledávat slabé stránky vyjednavačů protistrany. Ad 2 Zahájení vyjednávání může být korektní – představení problému a navrhovaného řešení, nebo nekorektní s využitím různých nátlakových a manipulativních strategii (obvykle přemrštěná nabídka, ale také hrozby či taktika zajetí, kdy se jedna strana uzavře v pozici). Ad 3 Smlouvání je vrcholná fáze vyjednávání. V případě principiálního vyjednávání se v této fázi řeší problém se snahou eliminovat vliv emocí. Základními pravidly jsou: -
oddělte lidi od problémů – lidem (emocím) se věnujeme odděleně od řešení problému, nezohledňujeme je (i když je můžeme popsat), soustřeďte se na zájmy a ne postoje – postoj (pozice) je deklarovaný cíl jednání, ale vlastní cíl (zájem) je skrytý a může být jiný, vytvářejte vzájemně výhodné nabídky – řešením problémů protistrany můžete napomoct vyřešit hlavní problém, požadujte využívání objektivních kritérii – mohou jimi být normy nebo alespoň obecně přijímané postupy řešení
V případě kompetitivného vyjednávání je v etapě smlouvání snaha co nejméně ustupovat z vlastní pozice a současně oslabovat pozici protistrany. Přesto ale musí být snaha dospět k dohodě (jinak by se jednalo o virtuální vyjednávání) a jednání by se mělo odvíjet v přátelské nebo alespoń slušné atmosféře. Závazné dohody se měnit nesmí, ale je vhodné co nejvíce vytvářet podmíněné nabídky a i když se na zákulisní jednání neodkazuje, mnoho práce se udělá právě v kuloárech. V rámci kompetitvního jednání není neobvyklé potkat se i s manipulativními a nátlakovými strategiemi. Asi nejznámější je využívání „hodného“ a „zlého“ vyjednavače, ale používají se také napjaté či nereálné lhůty, prohlašování omezených pravomocí, klamání, postupné rozmělňování problémů, doplňování dalších bodů k už ujednanému harmonogramu jednání a jiné. Rovněž předkládané argumenty nejsou vždy jenom věcné (ad rem), ale hojně se využívá argumentace mocí (ad baculinum), argumentace zaměřená na osobu vyjednavače protistrany (ad personam, ad hominem), zneužívání neznalosti protivníka (ad ignorantiam) a další. Naproti tomu u principiálního vyjednávání je zvykem k argumentum dodat i pozadí a souvislosti perzentovaných dat.
Při destruktivním a zejména u virtuálního jednání je možné se setkat i s argumentací ad auditorium, která má za cíl udělat dojem na nezúčastněné posluchače. Při jakémkoliv smlouvání (a vyjednávání obecně) je vhodné být přesvědčivý, čehož lze docílit věrohodností, vhodným projevováním emocí a logickou argumentací. Ad 4 Zakončením jednání by mělo být uzavření dohody, případně odsunutí dohody nebo dohoda o nedohodě. V rámci každého vyjednávání se používají různé argumenty. Jejich použití i síla závisí na konkrétní situaci a také typu vyjednavače. Jako argumenty se používají: -
-
-
-
očividný důkaz (důkaz ad oculos) - ve vědě to může být pokus, přesvědčení se o výsledku na vlastní oči. Ovšem ani tak to nemusí být pravda – dDelegace z Červeného kříže viděla Osvětim jako „letovisko“, dalším případem mohou být „Potěmkinovy vesnice“ apod. fakta, data, vědecký pokus – jde o údaje „z druhé ruky“, o kterých ale nepochybujeme, přestože je neověřujeme – ftaláty v potravinách, procento milionářů v populaci, HDP. Ovšem mnohdy si tato data odporují, při argumentaci je možné některé neuvést (laik to nepozná), takže opět nejde o 100% pravdu. osobní zkušenost, svědectví o ní – velmi silný přesvědčovací argument v některých případech – spíše než číst informace o zájezdu a místních podmínkách, dáme na osobní zkušenost důvěryhodného cestovatele. Je ale dobré porovnat zkušenosti více svědků, protože všichni vnímáme a pamatujeme si selektivně, máme jiná očekávání apod. Někomu se 15˚C teplé moře na Rujáně zdá teplé, protože čekal 10-12, jiný trpí zimou, protože očekával 25˚. zvyky a tradice – velmi běžný nástroj – dělalo se to tak vždy, není to slušné. Je těžké protiargumentovat, ale zvyk není 100% přesvědčovací argument. příměr a podobenství – opět často používané. Zase ale záleží na tom, jakou analogii použijeme, proto je spíše doplněním zásadnějších argumentů. autorita – tradiční, autority by se měly poslouchat, ale pokud nemluví v rámci své odbornosti, nejsou jejich argumenty tak silné. extrapolace – odkaz na to, kam se dostaneme při pokračování „naznačeným“ směrem.
Kapitola 14 Dyadická komunikace 1. Společenské vztahy a interpersonální vztahy Základním faktem, s nimž se setkáváme tam, kde studujeme zapojení individuí do sociální reality, je existence dvou navzájem se prolínajících rovin mezi lidmi: - roviny společenských vztahů a - roviny interpersonálních vztahů 2. Rozhovor Rozumí se rozmlouvání dvou nebo několika lidí 3. Významová struktura sdělení Naslouchající slyší, co mu je sdělováno. Vykládá si význam slov použitých ve sdělení podle svého. Tento výklad, tj. to, jak jednotlivým slovům a větám rozumí, se však jen v mezních případech kryje s tím, jak jim rozuměl ten, kdo je řekl. 4. Členění rozhovoru dyáda - „střídání slova“ Dynamický průběh rozhovoru: 1. Podnět 2. Reakce na podnět 3. Sdělení o tom, jak je hodnocena odpověď 5. Komunikační vzory v rozhovoru Dvojitá vazba: jde o opakování sledu projevů typu: A. Žádost matky, zaměřená k dítěti, vyzývající je, aby se k ní přiblížilo. B. Uposlechnutí příkazu - dítě se přibližuje k matce. C. Paradoxní reakce matky - když se k ní dítě přiblížilo na dosah, matka je odstrčila. D. Jakmile se dítě začalo od matky vzdalovat, nastoupila ihned zase první fáze (A) a matka dítě k sobě zvala. Dvojí past: v podstatě při ní jde o položení otázky, která má dvě možné odpovědi: ano a ne. Ani jedna z nich však není jednoznačná a dá se vykládat dvojím způsobem. „Nedáte si čaj?“ Řečnická otázka: hovořící se ptá, odpověď však od posluchače nečeká. Na otázku, kterou položil, si chce odpovědět sám. 6. Proč s někým vstupujeme do rozhovoru Je projevem oboustranného přiznání a uznání „lidství“. Případ nekongruence (nesouladu v našem sebepojetí): Tam, kde nás někdo vidí „v lepším světle“, než se vidíme my sami, snažíme se „být hodni“ tohoto jeho obrazu. 7. Akceptace pocitů v rozhovoru
Dávat druhým účastníkům najevo, že jsme si vědomi toho, že v dané chvíli prožívají ten či onen pocit. Nehodnotit pocity druhých lidí. Nikdy se však nedopustíme chyby, když se zaměříme na zřetelné vnímání vlastních pocitů a když se nám podaří akceptovat i pocity druhých lidí, s nimiž jsme v osobním styku. Příklad konfliktní situace Popis situace: Dcera řekla matce, že jde do kina a vrátí se tak v deset jako obvykle. Avšak aniž by něco dala vědět, přišla až ve 23:30. Reakce č. 1 na tuto situaci Matka: Kde jsi? Jak můžeš být takhle nespolehlivá? Tobě na mne vůbec nezáleží! Dcera: Proč bych měla být nespolehlivá, Tobě se nikdy nestalo, žes něco nestihla? Proč to nevadí jiným rodičům jenom tobě. Prostě jsem přišla pozdě.
Komentář: Matka hodnotila a kritizovala spolehlivost dcery, obvinila ji z toho, že jí na matce nezáleží. Dcera se bránila a útočila. Ale nedošlo k vzájemné dohodě. Matka je ustrašená a naštvaná, dcera naštvaná.
Reakce č. 2 na uvedenou situaci: Matka: Mám velký strach, když přijdeš takhle pozdě a nedáš o sobě vědět. Představuji si, co všechno se ti mohlo stát. Buď mi dej nějak vědět, nebo se domluvíme jinak. Dcera: Mami, to je mi líto. Nechtěla jsem, aby ses o mne bála, ten film prostě skončil příliš pozdě a myslela jsem, že už budeš spát. Příště ti určitě zavolám.
Komentář: Podstatně lepší situace. Matka dala vědět, co cítí, ale neobviňuje. Dcera asi porozumí matčinu strachu a protože má prostor a nemusí se obhajovat, pravděpodobně se ani nenaštve a příště zavolá. Efektivní komunikace: Já cítím – neobviňovat, nekritizovat, ale vyjádřit svoje pocity Když ty – popsat chování, které mi vadí, ale nehodnotíme toto chování a rozhodně ne partnera
Protože – uvedeme, proč mi to vadí A přál bych si – vyjádříme svou představu o vyřešení problematické situace. Dáváme partnerovi šanci vyjádřit se k našemu návrhu nebo vyjednávat o jiném řešení.
Základní způsoby správného jednání s lidmi – Dale Carnegii: Jak získat přátele a působit na lidi Nikdy nikoho nekritizujte, neodsuzujte, nestěžujte si. Poctivě a upřímně oceňujte druhé. Své uznání jim dávejte najevo. Vzbuďte v druhých naléhavou chuť daný úkol vykonat.
Jak se stát oblíbeným Opravdově se zajímejte o druhé. Usmívejte se. Pamatujte si, že každému zní jeho jméno příjemně a je pro něj tím nejdůležitějším. Umějte naslouchat. Povzbuzujte druhé, aby hovořili o sobě. Mluvte především o tom, co zajímá druhé. Dejte druhému najevo, že si uvědomujete jeho osobní důležitost a udělejte to upřímně.
Jak získat druhé na svou stranu Vyhýbejte se hádkám. Spor vyhraje ten, kdo se nepře. Ukažte druhým, že respektujete jejich názory. Nikdy nikomu neříkejte, že se mýlí. Jestliže se mýlíte, uznejte svůj omyl rychle a ochotně. Když řešíte sporné situace, začínejte přátelsky. Veďte druhé hned od počátku ke kladným odpovědím. Nechte hovořit druhého Přesvědčte druhého, že nápad vznikl v jeho hlavě. Snažte se upřímně dívat na věci očima druhého. Berte ohled na představy a přání druhého Předpokládejte, že druzí jsou charakterní. Dovolávejte se ušlechtilých pohnutek. Podávejte své myšlenky přitažlivým způsobem. Probuďte v lidech touhu vyniknout. Buďte skutečnou vůdčí osobností Začněte vždy chválou upřímným uznáním. Na chyby upozorňujte nepřímo. Než začnete někoho kritizovat, hovořte nejprve o vlastních chybách. Přikazujte otázkou namísto přímých rozkazů.
Umožněte druhým, aby si zachovali vlastní tvář. Vyzdvihněte upřímně i sebemenší zlepšení a pochvalte ho. Dejte druhým předem najevo, že o nich máte to nejlepší mínění, aby se tak chovali. Povzbuzujte druhé. Naznačte jim, že chyba se dá snadno napravit. Snažte se, aby lidé rádi udělali to, co jim navrhujete.
