magazine Ik weet altijd letterlijk bij wie ik moet zijn 19 Het kan eenvoudiger Het is laveren, overleggen en argumenteren Wetenschappelijk onderbouwd

magazine

King Magazine verschijnt 3x per jaar • jaargang 1 • nummer 1 • maart 2012

over projectmanagement van grote infraprojecten

“Ik weet altijd letterlijk bij wie ik moet zijn”

19

4

Prorail projectmanager rotterdam centraal eric van der meer

13 Het kan eenvoudiger De A2, één snelweg, twee

Wetenschappelijk onderbouwd

“Het is laveren, overleggen en argumenteren”

projecten, talloze knelpunten

Het vlindereffect inzetten om

Ingwer de Boer over zijn dagelijkse

complexiteit te reduceren

praktijk bij Ruimte voor de Rivier

Anekdotes

Aan de koffietafel… In ons werk krijgen we te maken met de meest uiteenlopende situaties: van verbazingwekkend tot inspirerend, van eye-opening tot komisch. In deze rubriek verzamelen we de mooiste voorvallen uit de praktijk. Voor direct gebruik bij koffieautomaat of borreltafel!

“

Vo or wo or d

Uit onverwachte hoek Met genoegen presenteer ik hierbij de eerste editie van het King Magazine, een blad voor iedereen die meer wil weten over de wereld van de grote infrastructuurprojecten. Waarom een King-magazine? Om de mensen achter de King-projecten beter te leren kennen. Om hun rijke verhalen breder onder de aandacht te brengen. Om ruimte te geven aan verschillende visies op projectmanagement. Om inhoudelijke verdieping te zoeken. Om theorie en praktijk met elkaar te verbinden. Kortom, om op een laagdrempelige en plezierige manier je kennis te verrijken. Toen ik begin 2011 de nieuwe programmamanager van King werd, heb ik complexiteit als jaarthema centraal gesteld. Uit eigen ervaring bij onder meer de projecten Betuweroute en Noord/Zuidlijn weet ik dat complexe projectvraagstukken om een andere benadering vragen, dan het ontwikkelen van steeds geavanceerdere beheersings­instrumenten. Werken aan projecten in complexe omgevingen is mensenwerk. En mensen laten zich nu eenmaal niet makkelijk ‘beheersen’. Destijds ben ik er van overtuigd geraakt dat oplossingen van complexe vraagstukken niet altijd binnen het eigen projectteam gezocht moeten worden. Het benutten van kennis en kunde van anderen leidt tot andere, vaak betere oplossingen met een hogere acceptatiegraad. Wie anderen deelgenoot maakt van een vraagstuk, maakt ze tevens deelgenoot van de oplossing. Die ‘anderen’ kunnen ook collega’s uit het King-netwerk zijn. Zij staan vaak voor dezelfde dilemma’s en uitdagingen. Vanuit hun eigen ervaring kunnen ze een wezenlijke bijdrage leveren aan het oplossen van projectvraagstukken. Daarom staan zij centraal in het King Magazine. Het gaat om hun verhalen over hun wereld. Een complexe, maar boeiende wereld, waarin zeer tot de verbeelding sprekende prestaties worden geleverd, die nogal eens onderbelicht blijven. Ik wens je veel leesplezier.

Wat vind je van King maga zine? Reageer via kran eveld@kennisinh etgroot.nl.

King Magazine Vernieuwen terwijl de winkel open blijft. Niets is voor betrokken partijen als opdracht­ gever en uitvoerder complexer. Zeker niet als die ‘winkel’ ook nog eens station Rotterdam Centraal betreft.

magazine

INFORMATIE

King Magazine verschijnt 3x per jaar • jaargang 1 • nummer 1 • maart 2012

over projectmanagement van grote infraprojecten

4

Het kan eenvoudiger

“Ik weet altijd letterlijk bij wie ik moet zijn”

19

PRoRAIl PRojectmAnAgeR RotteRDAm centRAAl eRIc vAn DeR meeR

13

De A2, één snelweg, twee

Wetenschappelijk onderbouwd

“Het is laveren, overleggen en argumenteren”

projecten, talloze knelpunten

Het vlindereffect inzetten om

Ingwer de Boer over zijn dagelijkse

complexiteit te reduceren

praktijk bij Ruimte voor de Rivier

8

INHOUD 4 > Tweegesprek

14 > Op de werkvloer

Projectmanagers Eelco Negen van A2 Holendrecht-Oudenrijn en Leo Kuepers van A2 Maastricht over de complexe A2.

Een middag op bezoek bij het projectteam van Schiphol-Amsterdam-Almere. “We moeten nog werken aan één cultuur.”

8 > Theorie

En verder:

Hoe we volgens de wetenschap met de onvermijdelijk ‘chaos’ moeten leren omgaan.

Anekdotes Gastcolumn Patrick Buck Boekentip Aan het woord Project in beeld In één oogopslag

12 > Theorie in praktijk Hoite Detmar (Noord/Zuidlijn) en Ingwer de Boer (Ruimte voor de rivier) over hun dagelijks werk.

3 7 11 17 18 20

“Een paar jaar terug had ik te maken met een moeizaam proces over bestuurlijke acceptatie door een gemeente, voor het afgeven van een tunnelbouwvergunning. We zaten voortdurend in discussie en kregen constant de vraag naar aanvullend onder­ zoek op allerlei gebied. Het resultaat: een set ingewikkelde berekeningen over technische oplossingen, restrisico’s en wat dies meer zij. Tot mijn verbazing maakte de burgemeester van de gemeente in het beslissende bestuurlijke overleg een even simpele als doeltreffende opmerking. ‘Als het Rijk de restrisico’s aanvaardbaar vindt, de verantwoordelijkheid daarvoor overneemt en, als het toch fout gaat, hierop ook daadwerkelijk aanspreekbaar is, ben ik klaar met de discussie’. Met deze woorden zag ik tot mijn vreugde het moeizame proces ineens tot een simpel einde komen. Een mooie les: de oplossing zit niet in inge­wikkelde technieken en berekeningen, maar in het juist beleggen van verantwoordelijkheden.” ➜ Hans Versteegen, nu projectmanager Renovatie Stalen Bruggen ➜ [email protected]

Gratis herstel “Na de verzakking van de panden op de Vijzelgracht was de argwaan van omwonenden groot: wie weet kon hen wel hetzelfde gebeuren…? Als antwoord verwezen we naar een heel geavanceerd meetsysteem dat we hadden geïnstalleerd. Dit hield precies in de gaten of er iets gebeurde met de panden tijdens bouwactiviteiten. Maar hoe goed dit technische hoogstandje ook functioneerde, het wantrouwen bleef. Ondertussen waren we tonnen kwijt aan de beoordeling van binnengekomen schadeclaims. ‘Eigenlijk zijn we knettergek bezig’, realiseerden we ons op een gegeven moment. ‘Wat we ook analyseren en uitleggen, omwonenden zullen het nooit gaan vertrouwen.’ De oplossing: het inhuren van een timmerman en stukadoor. Zij herstellen iedere scheur en barst die zich aandient in elk pand in de bouwomgeving. Probleem voor de bewoners opgelost, en wij zijn vele malen goedkoper uit dan met een nog geavanceerder meetsysteem of nog meer analyses. Zo simpel kan het soms zijn. Uiteraard blijven we wel de huizen goed monitoren.” ➜ Gerard Scheffrahn, contractmanager bij Noord/Zuidlijn ➜ [email protected]

Bommen en granaten “Op die mooie voorjaarsdag in 2008 hebben we er zin in: alles staat gereed om de nieuwe brug over de IJssel te gaan bouwen. Op één van de rivieroevers heeft de aan­ nemer zijn heistellingen opgebouwd en is startklaar. Het enige wat nog moet gebeuren is de controle van een stuk van de uiterwaarden, aan de andere kant van de rivier, op mogelijke niet-ontplofte bom­ men (blindgangers). De expert arriveert en ik wijs hem het te onderzoeken gebied aan. ‘Ja maar’, gebaart hij naar de heistel­ lingen op de overkant, ‘dáár ben ik ook nog niet geweest, hoor!’ We zijn verbijs­ terd en binnen no time leggen we het werk stil. Niet voor niets, zo blijkt: in de weken erna worden drie 500-ponds bom­ men opgespoord en uit dat stuk grond gehaald… Geen wonder dat we sindsdien hameren op duidelijke richtlijnen voor vooronder­zoek. Met bommen mogen er geen mis­verstanden ontstaan over wat wel of niet onderzocht is.” ➜ Jaap Nijland, voormalig projectmanager Hanzelijn & Spoorzone Delft, nu direc­ teur Spoorbouw bij de Noord/Zuidlijn ➜ [email protected]

Contact gaat voor contract “Tijdens een onteigeningsprocedure hield een echtpaar voet bij stuk: we verkopen onze grond niet. Na afloop van de hoorzitting bij Rijkswaterstaat ging ik naast hen zitten. “Mevrouw, ik zou graag eens bij u op de koffie komen”, zei ik. ‘Ik verleen geen audiëntie’, was het verwachte, afstandelijke antwoord. Hun boodschap was: alleen als u met een goed bod komt op ons land bent u welkom. Dan krijgt u uw koffie, met nog appel­ taart erbij ook. Zo scheidden onze wegen. Een paar weken later gaat mijn mobiel: ‘De appeltaart begint oudbakken te worden.’ Geen idee wat er dan precies is gebeurd, maar er is iets veranderd waardoor ze nu wél de deur letterlijk open zetten. Na twee uur aan de keukentafel was de oplossing alweer een stuk dichterbij. Bovendien kreeg ik een hele andere kant van hen te horen. Zo haalden ze mensen die zelfmoord wilden plegen van het spoor af, en praatten met hen. Niemand bij ons in de organisatie wist dat.” ➜ Gerrit ten Klooster, projectmanager VleuGel ➜ [email protected]

Zelf een bijzonder voor val m eegemaakt dat je wilt delen? Laat h et ons weten via info@kennisinh etgroot.nl 2

3

Tweegesprek

Tijdsdruk, kwaliteit, budget, complicerende factoren. Elke projectfase kent zijn eigen dynamiek en problematiek. Neem Leo Kuepers. Hij staat aan het begin van een groot, integraal gebiedsontwikkelingsproject

“Diepgang en overzicht botsen regelmatig”

rond de A2 bij Maastricht. Het project van Eelco Negen, de verbreding van de A2 bij Holendrecht-Oudenrijn naar vijf rijstroken, bevindt zich daarentegen in het laatste stadium. Hebben ze alles onder controle? Welke thema’s wegen het zwaarst? En gaat alles eigenlijk wel snel genoeg...?

Eén snelweg, twee projecten, talloze knelpunten

eelco negen

“Als je alles onder controle hebt, ga je niet hard genoeg” Mario Andretti, voormalig Amerikaans autocoureur

“Een krap budget. Nou en?”

Even vooraan beginnen: waar ligt het zwaarte­punt van hun werkzaamheden op dit moment? Leo Kuepers is manager integrale gebiedsontwikkeling bij de A2 Maastricht. “Voor mij ligt het zwaartepunt nu – en waarschijnlijk tot het eind – bij het thema tunnelveiligheid en de tunnel­ technische installaties.” Hij geeft een kort overzicht van de vele actoren in dit veld. Om te beginnen: er is de toekomstige tunnel­beheerder en de onafhankelijke tunnelveiligheidsbeambte, die advies geeft aan de tunnelbeheerder. Bovendien bestaat onder de huidige wetgeving de Commissie tunnelveiligheid nog: deze geeft advies aan de tunnelbeheerder als input voor aan­ vraag van de bouwvergunning. Er komt in 2012 een wetswijziging aan. “En dan zijn er nog de hulpdiensten, waar afspraken mee moeten worden gemaakt, en scenario­analyses worden doorlopen. Plus de gemeente Maastricht, die de openstellingsvergunning moet verlenen, de aannemer die het ontwerp maakt en bouwt. Gelukkig is de landelijke tunnel­ regisseur erin geslaagd om tunnelstan­ daarden te produceren”, merkt Kuepers op. “Die willen we aan de voorkant van het project gaan invoeren, zodat we voorkomen

dat we problemen aan de achterkant krijgen. Maar hiervoor moet wel het bestaande contract worden opengebroken.”

Een aantal dossiers is op dit moment nog onderwerp van discussie.”

‘Het kan eenvoudiger’ Overdrachtsdiscussie Voor Eelco Negen, die met A2 Holen­ drecht-Oudenrijn juist in de afronding zit, ligt de nadruk elders. “Een deel van de Leidsche Rijn-tunnel is in januari geopend. Die delen zijn we nu aan het overdragen aan stakeholders: de wegbeheerders, de waterschappen, provincie en gemeentes, want voor al deze partijen hebben we werken gerealiseerd.” Die overdracht is een behoorlijke klus, benadrukt hij, en niet alleen vanwege het aantal stakeholders. Bij de start, zo’n zes jaar geleden, zijn afspraken gemaakt over hoe de overdracht zou verlopen. “Maar intussen is de wereld veranderd en dat merken we. Vorig jaar al hebben we opnieuw gekeken naar hoe de inzichten en randvoorwaarden van stakeholders waren gewijzigd, en zijn er nieuwe afspraken gemaakt over de overdracht. Toch hebben we nu te maken met situaties waarin we volgens sommige stakeholders nieuwe informatie aan het dossier moeten toevoegen, anders zijn ze niet bereid het dossier over te nemen.

Een andere vraag: zijn de heren in het project zaken tegengekomen die hen hebben verrast? Eelco noemt zijn eyeopener: “Ik was verrast door de hoeveelheid energie die je erin moet stoppen om een tunnelproject als dit opengesteld te krijgen. Ondanks de ondersteuning die je krijgt van specialistische adviseurs en de sturing en bewaking van regieteams en een stuurgroep, en ondanks het feit dat je kunt putten uit de ervaringen van eerdere tunnelopenstellingen.” Af en toe bekruipt hem daarbij ook het gevoel: we maken het wel érg complex met elkaar. “Dat geldt met name voor het ‘toetsen van de tunnelveiligheid’ en de aantoonbaarheid hiervan. Een simpele zin, maar wát een hoeveelheid werk komt daar bij kijken! Op dit gebied slaan we een beetje door, in mijn ogen. Het kan echt wel wat een­voudiger. Er is hard gewerkt aan een nieuwe tunnelstandaard en aan de aanpas­ sing van de complexe Tunnelwet, hopelijk voorziet dit in een eenvoudiger proces.”

Leo Kuepers 4 www.kennisinhetgroot.nl

5

GASTCOLUMN

Tweegesprek

Welke tip geef je mee aan je collega-projectmanagers?

Niet onder controle Kuepers blijkt zich mentaal goed te hebben gewapend tegen verrassingen: “Ik wist dat het lastig zou worden – niet uit eigen ervaring, maar die van anderen. In dit op­ zicht zijn de woorden van Cees Brandsen me bij gebleven. Hij zei ooit: ‘Jullie gaan allemaal denken dat je dit onder controle gaat krijgen, maar dat gaat jullie niet lukken.’ Die uitspraak is echt blijven hangen bij me.” Daarom is Kuepers dit project inge­ gaan onder het motto ‘het wordt lastig en dat blijft het tot aan de openstelling’. Alles wat meevalt, is dus winst. “Ik hoop natuurlijk stiekem wel dat het, door onze manier van organiseren, makkelijker gaat verlopen. Wie weet gaan we nog verbazing oogsten met het feit hoe eenvoudig het bij ons blijkt te gaan... dan krijgt King dat natuurlijk als eerste te horen.”

Leo Kuepers: “Stuur vanuit de inhoud, en vanuit een samenwerkingsgedachte met stakeholders. Kruip vooral niet in de schuttersputjes. Ik vind het in mijn project een groot voordeel dat de aansturing van vier partijen komt: de gemeentes Maastricht en Meerssen, de provincie Limburg en Rijkswaterstaat. Zo heeft iedere partij een eigen verantwoordelijkheid gekregen in het project. Dat maakt gesprekken effectief, want ze weten dat ze voor een succesvol project er samen uit moeten komen.” Eelco Negen: “Begin zo vroeg mogelijk met het betrekken van externe partijen (stakeholders) en blijf dat ook doen gedurende het proces. Vaak zie je dat er bij het begin van alles wordt afgestemd met de stakeholders en dan blijft het stil, tot men elkaar weer ziet aan het einde. Dat werkt niet. Je kunt wel zeggen: iedere partij heeft zijn eigen verantwoordelijkheid, maar het werkt veel beter om met elkaar in contact te blijven, samen te werken en elkaar scherp te houden. Dat voorkomt verrassingen, zeker bij de overdracht.”

‘Jullie gaan allemaal denken dat je dit onder controle gaat krijgen, maar dat gaat jullie niet lukken.’

Geen compromissen Vaak ontwikkelen mensen een eigen manier of werkwijze voor de omgang met de complexiteit in het werk. Weten beide projectmanagers van zichzelf wat hun stijl is? “Ik ben het type manager dat niet vanaf grote afstand wil werken, maar zich in de materie verdiept”, merkt Kuepers op. “Wel vanuit een helikopterview, maar op sommige thema’s wil ik genoeg kennis hebben om er echt iets van te kunnen vinden.” Daarbij schakelt hij altijd de benodigde deskundigen in. “Hier sluit ik ook geen compromissen in. Dus een krap budget is voor mij geen geldige reden om niet de juiste deskundigen erbij te halen. Zonder gedegen kennis worden risico’s bij de uitkomsten te groot, en dat kost nog veel meer geld.”

Cees brandsen hoofdingenieur-directeur Rijkswaterstaat

INFORMATIE 6

A2 Maastricht De A2: één van de oudste en drukste en belangrijkste snelwegen van ons land. De grootste bottleneck van de ‘slagader van Nederland’ bevindt zich bij Maastricht. Daar doorkruist de A2 over een lengte van twee kilometer als N2 de Limburgse hoofdstad bovengronds. Project A2 Maastricht pakt lange files, onveilige verkeerssituaties en lucht- en geluidsoverlast aan.

A2 Holendrecht De A2 wordt steeds drukker tussen Utrecht en Amsterdam. Om het toenemende verkeer op te vangen is de A2 tussen Holendrecht en knooppunt Oudenrijn met 2x5 rijstroken verbreed. Alle op- en afritten zijn vernieuwd, zijn er verschillende carpoolplaatsen gemaakt en is de Leidsche Rijn tunnel gebouwd. Hierdoor is er een betere doorstroming van het verkeer en zijn er minder files bij afritten door een scheiding van hoofd- en parallelbanen.

➜ www.a2maastricht.nl

➜ www.rws.nl/wegen

➜ Leo Kuepers [email protected]

➜ Eelco Negen [email protected]

Scan de Q R-codes en lees m eer o ver de A2 projecten.

Ooit gaf een collega een rake definitie van projectmanagement: ‘Dat je, wanneer je ’s avonds naar huis rijdt, de hele dag bezig bent geweest met dingen die je je niet had voorgenomen’. Hij had gelijk: een project is een aaneenschakeling van ad hocjes en stante pedes waarvan je het bestaan niet vermoedde toen je eraan begon. Voor mij is het symbool van deze complexe dynamiek nog altijd een simpel visje. Tijdens de aanleg van de Betuweroute bleek in een sloot die we baggerden een zeldzame vissoort rond te zwemmen. Deze ‘kleine modderkruiper’ stond op de Habitat-lijst en was dus beschermd. Een dag later stond in een krant met chocoladeletters (nu weet u ook welke krant) ‘WERK AAN BETUWEROUTE LIGT STIL’. Alsof het hele werk platlag langs de route. Vervolgens barstte een mediahype los en was ik een paar dagen alleen maar bezig met radio, krant en tv om ons te verantwoorden.

Deze ‘kleine modderkruiper’, stond op de Habitat-lijst en was dus beschermd. Een nog ingrijpender voorbeeld van een onverwachte situatie, ditmaal uit mijn huidige werk: de vernietiging van het Tracébesluit door de Raad van State voor de spoorverdubbeling tussen Utrecht Centraal en Houten. Dit terwijl we al volop in uitvoering waren. Moeten we nu stoppen? Hoe leg ik dit aan de aannemer uit? Wat vindt de gemeente Utrecht hiervan? U weet al hoe ik ’s avonds naar huis reed. Complexiteit is de natuurlijke chaos van het leven zelf, dus ook van projectmanagement. Maar we kunnen het elkaar ook nodeloos ingewikkeld maken. Ik noem de enorme hoeveelheid vergunningen die nodig is. Als je een weg mag gaan aanleggen snapt toch iedereen dat die boom in het midden van het traject eruit moet? Waarom dan per se die kapvergunning?

Niet te snel de diepte in Voor Negen is overzicht houden essentieel. “Ik probeer de materie altijd op te delen in hapklare brokken. Van realisatie tot openstelling bijvoorbeeld: dat proces kun je opdelen in zes blokken.” Daarbij moet je niet alle details benoemen, maar eerst de zaak in grote lagen afpellen. “Ik zie mensen vaak te snel de diepte ingaan, met als resultaat dat ze het overzicht kwijtraken. Ik wil eerst de structuur helder hebben, daarna komt de rest. Zeker bij complexe dossiers heb je overzicht nodig om duidelijk te krijgen hoe de echte problematiek in elkaar zit.”

Complexe visjes, vergunningen en vooroordelen

Een ander fenomeen dat van mij de wereld uit mag: het vasthouden aan vooroordelen tussen opdrachtgevers en -nemers onderling. Zijn alle opdrachtnemers boeven? Zijn alle grote publieke opdrachtgevers bureaucraten die het onderste uit de kan willen? Nee. Je doet elkaar onrecht aan om zo te denken, want je gaat je ernaar gedragen. Een kentering is gaande, maar het mag wel wat sneller. Vooral de oudere garde heeft een rol hierin. Rijd ’s avonds eens een extra rondje en denk hierover na, zegt deze oudere! ➜P  atrick Buck Directeur ProRail Projecten [email protected]

5 7

Theorie

“Eenvoudige infrastructurele projecten”: 6 resultaten. “Complexe infrastructurele projecten”: 167.000 resultaten. Google bevestigt wat we allemaal weten, ons werk is allesbehalve makkelijk. Complexiteit is het buzzwoord in publiekmanagementkringen. Maar wat voegt de wetenschap dat ons werk complex is toe aan onze kennis over de aanleg van wegen, bruggen, spoorlijnen en waterwerken? Wat houdt het in, en wat ‘moet’ je ermee?

“Predicitability: does the flap of a butterfly’s wing in Brazil set off a tornado in Texas?”

De overzichtelijke chaos van complexiteit Oorzaken en gevolgen, klapperende vlindervleugels en interactieve strategieën Sociaal project Complexiteit is een woord dat veelvuldig wordt gebruikt om een gevoel van machte­loosheid uit te drukken. Situaties en processen worden complex genoemd als ze frustratie oproepen. Dat is door­ gaans het geval als structuur wordt gemist, overzicht ontbreekt, verbindingen tussen hoofdrolspelers onoverzichtelijk zijn en onzeker is waar het heen gaat. Er wordt geen orde, maar chaos ervaren. De mate waarin verschilt van persoon tot persoon. Wat de één complex vindt, kan voor de ander simpel zijn. In die zin is complexiteit een concept met een duide­ lijke subjectieve component. Daar waar complexiteit wordt ervaren, manifesteert zich ook direct de behoefte om complexi­ teit te reduceren. Het menselijke brein wil ordenen wat wordt waargenomen en zekerheid hebben over wat gaat komen. Daarom besteden mensen veel tijd en aandacht aan analyseren, structureren, beheersen en plannen. Het zijn de meest voor de hand liggende activiteiten om de toekomst wat minder onzeker te maken. In hun proefschrift Playing with Complexity schrijven Eddy Westerveld en Marcel Hertogh dat managers van infrastructurele projecten complexiteit vooral zien als iets dat managementaandacht vraagt. Projectmanagers worden, meer nog dan stervelingen in de gewone wereld, geprik­ keld om grip te houden op wat er gebeurt in hun project. Volgens Westerveld en Hertogh onderscheiden praktijkmensen zes verschijningsvormen van complexiteit

8

in een project: technisch, sociaal, financieel, juridisch, organisatorisch en tijdgerelateerd. Van al deze vormen van complexiteit vragen ingewikkelde relaties met stakeholders de meeste aandacht tijdens de project­ uitvoering. In hun proefschrift citeren Westerveld en Hertogh een project­ manager van de A73-Zuid die verzucht: “Mijn project is geen technisch project, maar een sociaal project”. Sociaal omdat zich tussen moederorganisatie/opdracht­ gever, die denkt vanuit beperkingen, en externe stakeholders, voor wie beperking­ en geen rol spelen, altijd spanningen voordoen. De projectorganisatie is in dit spanningsveld het transformatiestation.

32 definities Het fenomeen complexiteit laat zich niet op een achternamiddag doorgronden. Wie op zoek is naar de herkomst en de betekenis van het complexiteitsdenken in de wetenschap, belandt in een wirwar aan definities en verwijzingen naar andere abstracte begrippen. Er groeit een sterke behoefte om orde op zaken te stellen. Een behoefte die de natuurkundige Seth Lloyd mogelijk ook gevoeld heeft. Hij nam ooit in een presentatie 32 definities van complexiteit op. Dat is misschien niet eens heel veel omdat de toestand van de wereld altijd onderwerp is geweest van wetenschappelijk onderzoek en daarmee ook het vraagstuk hoe complexiteit kan worden gereduceerd tot een voorspelbare orde. Lange tijd zijn het vooral natuur­ wetenschappers die zich met complexiteit

Edward Lorenz Amerikaans wiskundige en meteoroloog

bezighouden. Dat verandert eind jaren zestig als zich complexiteitswetenschap ontwikkelt. Fundamenten van het onder­ zoek naar complexiteit zijn de systeem­ theorie en de cybernetica (stuurkunde). Thema’s van deze nieuwe tak van weten­ schap zijn zelforganisatie, zelfcreatie, emergentie, systeemdynamiek, kennisleer, globale netwerken en webwetenschap. (Zie schema pagina 10)

de componenten zijn simpel, duidelijk en lineair. Als je weet wat je er in stopt, weet je ook wat eruitkomt. De systemen in deze wereld zijn eenvoudig, beheersbaar en mechanistisch. Een infrastructureel project kan worden getypeerd als een eenvoudig systeem wanneer scope, budget en planning gerealiseerd worden zoals bij aanvang is bepaald. Het resultaat van het project is dan conform de beginwaarden.

De kosmos van Newton

Het wereldbeeld van Harry Mulisch

Veel definities van complexiteit verwijzen naar een ander abstract begrip: systeem. De wikipediadefinitie luidt: een systeem is een geïntegreerd geheel dat wordt gevormd door op elkaar in werkende en onderling afhankelijke componenten. Samenhangende patronen zijn te vinden in de natuur – bijvoorbeeld de atmosfeer –, maar ook in allerlei vormen van menselijke interactie (een project). Een systeem is dus een stukje van de waarneembare werkelijkheid. Isaac Newton keek naar de werkelijkheid in de kosmos en reduceerde de complexe beweging van de hemel­ lichamen tot een begrijpelijke causale orde. Westerveld en Hertogh noemen dit de deterministische kijk op de werkelijk­ heid. De wereld is kenbaar, te controleren, te voorspellen en te managen. Ratio heerst, toeval speelt een beperkte rol. Systemen zijn gesloten en kunnen los van de omringende werkelijkheid worden beschreven. Er heerst stabiliteit. Interactie voltrekt zich volgens een logisch patroon van oorzaak en gevolg. De relaties tussen

“De wereld komt voort uit een eindeloze reeks toevalligheden uitgesmeerd over een zee van tijd”, aldus Harry Mulisch in NRC Handelsblad van 18 november 2006. Mulisch kijkt volgens Westerveld en Hertogh vanuit een complexiteitspers­ pectief naar de wereld. In dat perspectief is de wereld slechts ten dele te kennen, te controleren en te managen. De rol van ratio is beperkt en die van toeval groot. Samenlopen van omstandigheden spelen een belangrijkere rol dan besluiten van een actor. Westerveld en Hertogh onder­ scheiden twee vormen van complexe systemen in deze wereld: gedetailleerde en dynamische. In het detailperspectief is complexiteit een ingewikkelde verschij­ ningsvorm van een eenvoudig mechanis­ tisch systeem. Er zijn veel componenten die sterk onderling zijn verbonden, maar in het systeem is nog steeds een logische orde te ontdekken. In het dynamisch perspectief wordt complexiteit in een systeem zichtbaar door zelforganisatie en co-evolutie. De uitkomsten van deze

systemen zijn onvoorspelbaar omdat de interactie zich voltrekt volgens patronen waarin causale relaties subtiel zijn. Dit soort complexe systemen zijn open en instabiel, ze reageren op hun omgeving en ontwikkelen zich in de tijd. Er doet zich emergentie in voor, wat wil zeggen dat het systeem eigenschappen heeft die niet zijn waar te nemen als uitsluitend naar de samenstellende delen wordt gekeken. Aan de hand van het gedrag van één mier is bijvoorbeeld niet af te leiden hoe een mierenkolonie georganiseerd is. Complexe, samengestelde systemen zijn lastig te beschrijven. Een infrastructureel project kan worden getypeerd als een complex systeem als de uitvoeringsopdracht niet maatgevend is voor wat het project uiteindelijk oplevert en sturing op de lange termijn geen effect heeft.

The Essence of Chaos licht Lorenz de vlindermetafoor, die niet door iedereen als zodanig was begrepen, toe. Volgens hem kan een kleine storing in de atmosfeer een onverwacht groot effect hebben op het weersverloop. Of dat effect zich ook echt voordoet is afhankelijk van samenlopen van omstandigheden. Het bijzondere van Lorenz ontdekking is dat hij aantoonde dat complexe systemen zich nooit herhalen, maar wel degelijk een bepaalde orde vormen. De parallel met infrastructurele projecten is dat daarin kleine gebeurte­ nissen die onbelangrijk lijken ook grote consequenties kunnen hebben. In die zin is een infrastructureel project een uniek complex systeem dat zichzelf nooit herhaalt, maar waarin wel, als we Lorenz volgen, een orde is te ontdekken.

De vlinder van Lorenz

Het vlindereffect in infrastructurele projecten

Onze kennis van dynamische systemen hebben we te danken aan de Amerikaanse wiskundige en meteoroloog Edward Lorenz. Niet te verwarren met de Nederlandse natuurkundige en Nobelprijs­ winnaar Hendrik Lorentz. Lorenz ontdekte dat de ketting van oorzaak en gevolg niet altijd lineair verloopt in een systeem. Deze ontdekking, die Lorenz in 1960 bij toeval deed, is bekend geworden als het vlindereffect. In 1972 kreeg zijn ontdek­ king bredere bekendheid toen een lezing van Lorenz de titel kreeg: “Predictability: does the flap of a butterfly’s wing in Brazil set off a tornado in Texas?” In zijn boek

De door Westerveld en Hertogh onder­ zochte infraprojecten hebben kenmerken van zowel gedetailleerde als dynamische complexiteit. In systeemtermen is een infraproject een samengesteld systeem dat bestaat uit meerdere dynamisch met elkaar verbonden subsystemen. Het totale projectsysteem ontwikkelt zich in de tijd non-lineair, dat wil zeggen: de ene gebeurtenis volgt niet logisch op de andere. Drie subsystemen – stakeholders, product en implementatie – hebben ken­ merken van gedetailleerde complexiteit. De relatie tussen oorzaak en gevolg is in het subsysteem ‘stakeholders’ subtiel.

9

BOEKENTIP IVO VISSER ZUIDASDOK

Theorie

1940-1950’s

Ludwig von Bertalanffy (Systems theory Founder & Systems Biology)

1960’s

1970’s

Dynamic Systems Theory

1980’s

Fractal Geometry

1990’s

2000’s

2011

Chaos Theory

Benoit Mandelbrot (Founder)

Systems Theory

Ecological Systems Theory

Social Systems Theory

Systems Science Engineering

Edgar Morin (Philosofy of complexity)

Immanuel Wallerstein

Paul Cilliers

(World Systems theory)

(Postmodernism and complexity)

Stuart Kauffmann

Manuel Castells

(global network Society)

(Biology/evolution)

Niklas Luhmann (Sociology)

Complexity Science

Autopoiesis and Adaption

SelfOrganization

Emergence

Complexity Theory/ Episemology

Dynamics in Systems

Norbert Wiener (cybernetics mathematics)

New Science of Networks

Global Network Society

Web Science

Newly forming areas

Duncan Watts (Small World)

Francisco Varela & John Holland Humberto Maturana (generic Algorithms)

David Byrne

Cybernetics John von Neumann

2nd Order Cybernetics

Albert-Lazio Barabasi

(Scale­free networks)

(critical Realism)

(cognitive Science)

Renovatie Oostlijn

E-science Nigel Gilbert (computional Sociology)

(mathematics)

Robert Axelrod (complexity of cooperation)

W. Ross Ashby (cybernetics of mind)

Agent Based Modeling

Artificial Intelligence

Vellular Automata

Distributed Neutal Networking

Genetic Algorithms

Artificial Life

Multi-Agent Modeling

Data Mining

Computational Modeling

Joshua Epstein & Robert Axtell (Artificial Societies)

Fuzzy Logic

Strategieën gericht op beheersing zijn een antwoord op ingewik­ kelde (‘detail’) complexiteit. Ze voorzien in het opknippen van het project en strakke sturing op kosten, kwaliteit en risico’s. Deze aanpak kan helpen vaart te maken en verantwoordelijk­ heden te definiëren, maar de aanpak is niet flexibel en daardoor ongeschikt als reactie op dynamische complexiteit. Managers die naar complexiteit kijken als de ingewikkelde verschijningsvorm van een eenvoudig systeem zullen, volgens Teisman, proberen de complexiteit te reduceren door naar orde en regelmaat te zoeken. Voor hen zal het moeilijk zijn om op tijd over te stappen op een andere strategie die beter inspeelt op dynamische complexiteit. Dit type managers wijt chaos aan actoren die niet luisteren en reduceren complexiteit door deze actoren hun macht te ontnemen. Een ander patroon is, volgens Teisman, dat dit type managers als zich chaos aandient kiest voor snelle en eenvoudige oplossingen. De orde zoekende manager wil scheiden, structureren, beheersen, begrenzen en controleren. Hij zoekt kenbare wetmatig­heden, focust op de inhoud en maakt graag gebruik van organisatiestructuren en procedures om orde op zaken te stellen. Leidinggeven betekent vooral het krijgen van overzicht op hoofd­ lijnen, het aanbrengen van lijn in de eigen (project)organisatie, het beheersen van risico’s en het voorkomen van turbulenties die de eigen positie kunnen aantasten. Management is het managen van projecten, teams, procedures en deadlines binnen gegeven inhoud en budget.

Een overzicht van de ontwikkeling van het complexiteitsdenken in de wetenschap door de jaren heen.

Over een langere periode bezien is het effect van interventies in dit subsysteem niet zichtbaar. Stakeholders reageren op externe factoren, hun standpunten ontwikkelen zich onvoorspelbaar en beïn­ vloeden de projectkoers. Managers van de projecten nemen besluiten in onzekere omstandigheden, met beperkte kennis van de toestand waarin het project zich bevindt en terecht zal komen. Samen­ gevat hebben infrastructurele projecten de volgende complexiteitskenmerken: open, veel componenten die sterk zijn verbonden, causaliteit is subtiel, voorspelbaarheid beperkt, emergentie, actoren hebben geen overzicht omdat ze van binnenuit waarnemen. Wat vragen deze complexe omstandigheden van managers die infraprojecten leiden?

Complexiteit

Complexiteit - gedetailleerde

Complexiteit - dynamisch

Technisch

• Grote technische producten of resultaten • Veel afhankelijkheden tussen de onderdelen van het product of resultaat

• In de praktijk bewezen technologie • Onzekerheden in de technologie

Sociaal

• Veel belanghebbenden • Veel relaties tussen belang­ hebbenden

• Verschil in waarneming en opvatting •B  elangen die in de loop van de tijd veranderen •S  amenwerking

Financieel

•H  et is moeilijk de kosten door te berekenen aan alle onderdelen van het product of resultaat

• Marktomstandigheden veranderen • Verschil in waarneming en opvatting over definities en afspraken • Onjuiste inschatting op strategisch niveau

Juridisch

• Er zijn veel vergunningen en ont­ heffingen nodig, vaak van elkaar afhankelijk

• Wetten veranderen in de tijd, zijn onder­ ling conflicterend, of niet aanwezig. • Veel besluiten nodig, waarbij niet duidelijk een beste keuze mogelijk is • Toekomstige ontwikkelingen beïnvloeden

Schakelen tussen beheersing en interactie Managers in het publieke domein moeten, volgens Geert Teisman, leren balanceren op de grens van orde en chaos. Teisman, hoogleraar Bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit, houdt zich sinds 1992 bezig met complexiteit. In zijn boek Publiek Management op de grens van orde en chaos, somt hij vijf onmisbare competenties op: snelheid, slimheid, verantwoordelijkheid, consistentie en visie. Afhankelijk van de toestand in het project die zijn aandacht vraagt, zal een manager deze competenties moeten kunnen inzetten voor een strategie gericht op beheersing of een strategie gericht op interactie.

de projectorganisatie Organisatorisch

Tijd

• Veel organisaties zijn betrokken •Z  eer veel bestaande werkproces­ sen zitten in de weg • Veel contracten met zeer veel onderlinge raakvlakken

• Onderzoekers maken deel uit van het systeem

• Het plannen van de verschillende activiteiten met hun onderlinge afhankelijkheden

• Lange doorlooptijd met voortdurend nieuwe ontwikkelingen • Er kan niet volgtijdelijk worden geïmplementeerd •D  e planning moet kunnen omgaan met zeer veel onzekere en ambivalente processen

Strategieën gericht op interactie zijn een antwoord op dynamische complexiteit. Ze betreffen alignment, herdefiniëren van het probleem en veranderen van de scope, kortetermijnplanning en variëren in aanpak en scenariodenken. Chaos-erkennende managers zullen zich van deze strategieën bedienen. Dit type manager richt zich, volgens Teisman, op het managen van ketens en productienetwerken en op het managen van processen van wilsvorming en kennis – en kwaliteitsontwikkeling. Ze hebben een co-evolutionaire visie op leidinggeven. Hun valkuil is dat ze niet op tijd schakelen naar een beheersingsgerichte aanpak met het risico dat kosten uit de hand lopen en de voortgang van het project vertraagd. Het vlindereffect in infrastructurele projecten daagt managers van deze projecten uit om goed getimed en inspelend op de situatie te kunnen schakelen tussen een complexiteits-reducerende aanpak en een chaos-erkennende aanpak.

Reducerende aanpak Snel besluit nemen dat anderen uitvoeren Taken verdelen en scheiding aanbrengen Verantwoording scheiden en toewijzen Ambities vastleggen en daaraan vasthouden Eigen doelen benoemen en oplossingen kiezen

Erkennende aanpak Snelheid maken door te verbinden Snelheid Slim organiseren Verantwoording Consistent gedrag

Ketens, stromen en processen faciliteren Partijen ruimte geven tot verant­ woordelijk gedrag Gedrag in overeen­ stemming brengen met context Kennis laten stromen en kwaliteiten combineren

Voorbeelden van gedetailleerde en dynamische complexiteit, zoals in de praktijk ervaren.

Twee uitwerkingen van kerncompetenties, afkomstig uit publicatie

Uit het proefschrift ‘Playing with complexity’ van Hertogh en Westerveld.

‘Publiek Management op de grens van orde en chaos’ van Teisman.

‘De brug met de drie bogen’ Ismail Kadare

Een klein dorp in Albanië, 1377. Vreemdelingen krijgen van de plaatselijke heerser toestemming om een brug te bouwen over de verraderlijke rivier pal naast het dorp. Een aantal onverklaarbare ongelukken volgt. De dorpsgemeenschap gonst: zitten de exploitanten van de veerboot erachter, die zijn functie immers gaat verliezen, of rust er toch een vloek op de brug? Een intrigerende beschrijving van de bouw van een brug, die symbool staat voor een wereld vol belangentegenstellingen.

‘Geen management­ boek, maar minstens zo inspirerend’ “Deze roman is dus geen boek van een managementgoeroe, maar minstens zo inspirerend. Ondanks de zeven eeuwen verschil zijn de parallellen met de huidige wereld van infraprojecten overduidelijk: ook in 1377 heeft het project­management van de brug te maken met politiek handelen, stakeholders, omgevingsmanagement, maatschappelijk draagvlak. Een eyeopener vond ik de betekenisgeving van de brug door de gemeenschap. Het bouwwerk staat duidelijk ergens voor: dat is vandaag de dag nog steeds zo. Saillant detail: het communistische regime van Albanië destijds dwong bij publicatie de schrijver bepaalde elementen uit zijn werk te verwijderen. Kadare won in 2005 de Man Booker International Prize. Ik vind dit een echte must-read voor collega’s. Eenvoudig verkrijgbaar, en anders leen ik het met liefde uit!” ➜ Ivo Visser projectmanager ZuidasDok namens gemeente Amsterdam [email protected]

Wil je mijn boek lenen, mail m e dan! 10

11

Theorie in praktijk

Zo gezegd, maar lang niet altijd zo gedaan Handelen naar de omstandigheden allesbepalend voor succes

“Het is laveren, overleggen en argumenteren” ingwer de boer

“We realiseren ons dat we nog zes jaar te gaan hebben” Hoite detmar

Hoite Detmar, directeur omgeving van de Noord/Zuidlijn vindt de aanleg van de Amsterdamse metrolijn veruit het meest complexe infrastructurele project van de laatste decennia. “We leggen een metro­ lijn aan dwars door de oude binnenstad. Hoe complex wil je het hebben? Een bouwtijd van vijftien jaar vraagt namelijk om voortdurende aanpassingen. Zouden we de lijn ontwikkelen met de ideeën, eisen en technologieën van toen, dan is hij bij oplevering al verouderd. Een andere

12

complicerende factor is de relatie met de omgeving. Een autoritaire, afstandelijke houding is funest. Dat hebben we aan den lijve ondervonden toen die panden aan de Vijzelgracht verzakten. Daar hebben we van geleerd. Kijk maar naar de verkeers­ situatie op de Vijzelgracht. Dat probleem hebben we meteen vanaf aanvang opge­ pakt en monitoren we nog steeds. Ook hebben we vliegende brigades aangesteld om schade binnen 24 uur te herstellen. Zijn er bijvoorbeeld klachten over scheuren

dan laten we een stukadoor langskomen en ben je voor duizend euro klaar. Via de reguliere weg kost dit veel meer tijd. En ergernis. Mede hierdoor zitten we nu gelukkig weer in een positieve flow. Maar we realiseren ons dat we nog zes jaar te gaan hebben. Dat betekent dat we scherp moeten blijven. En vooral ook betrokken moet blijven bij de omgeving.” ➜ [email protected]

“Wat het project ‘Ruimte voor de Rivier’ lastig maakt? De schuivende panelen! Programmadirecteur Ingwer de Boer: “Het komt regelmatig voor dat een plan door een gemeenteraad is en later door de volgende gemeenteraad opnieuw ter discussie wordt gesteld. Hier loop ik niet alleen op projectniveau tegen aan. Ook op programmaniveau is het schipperen. Het huidige kabinet kijkt anders aan tegen ruimtelijke kwaliteit dan het vorige. Nu het slechter gaat met de economie krijgen

natuur en recreatie minder prioriteit. Het is dus laveren, overleggen en argumenteren. Daar gaat veel energie in zitten. Ga maar na, ‘Ruimte voor de Rivier’ omvat in totaal 39 projecten om de Rijn, IJssel en Maas vrijer te laten stromen en de kans op overstromingen te verkleinen. Binnen de Deltawet Rivieren zijn in drie jaar tijd de belangrijkste knelpunten aangepakt. Aanvankelijk door dijkverhoging. Later is men hiervan afgestapt en is besloten om de afvoercapaciteit naar de zee te verhogen

door de rivieren te verdiepen. Voor de uitvoering van het programma is 2,3 miljard euro uitgetrokken. Het project moet in 2015 zijn afgerond. Dat houdt in dat ik nog drie jaar aan de slag moet met wethouders, gemeenteraadsleden en Kamerleden. Hoezo lastig?” ➜ [email protected]

13

Op de werkvloer

Ondertussen in Haarlem... Waarom was Jan Slager te laat en wat doet Dino Gaya Walters aan het einde van de gang? Interessant al die beschouwingen, maar hoe gaat het er nou op de werkvloer aan toe? We nemen je mee om een kijkje te nemen op het projectbureau Schiphol-Amsterdam-Almere (SAA), waar 140 mensen aan het grootste wegenbouwproject van Nederland werken. Wie doet wat, wie denkt wat en wie is er trouwens aan de beurt om koffie te halen?

>13.30 uur Ergens achteraf Met de lift naar beneden, op de begane grond helemaal aan het einde van de gang zit Dino Gaya Walters. “Lekker rustig”, merkt de strategisch inkoper lachend op, als we opmerken dat hij wel heel erg achteraf zit. Hij houdt zich vandaag en de komende dagen bezig met de voor­ bereiding van de aanbesteding van het derde contract, de A9 Gaasperdammer­ weg. Onderdeel hiervan vormt een drie kilometer lange tunnel. Samen met flink wat disciplines akkert hij het deelproject door om specificaties voor de tunnel op te stellen. “We kijken heel goed waar de knelpunten zitten. De tunnel komt in een stedelijk gebied en heeft een bouwtijd van een kleine zes jaar. Dat betekent nogal wat voor de omgeving. De vijf delen van

het programma beïnvloeden elkaar ook. Je moet scherp hebben op welke momenten.”

Simpel maken Gaya Walters benadrukt dat het antwoord hierop is de uitvoering van het project zo simpel mogelijk te maken. “En dat doen we bijvoorbeeld door naast de tunnel een tijdelijke weg aan te leggen. Maar dan nog zitten we met vraagstukken als wat doen we met de kruisingen, de geluidsscher­ men en de waterkerende functie die de tunnel voor het waternet heeft.” Een belangrijk aspect in de contractvoor­ bereidingsfases zijn de wensen van de omgeving. Gaya Walters: “Het gaat dan specifiek om bereikbaarheidswensen. Soms zijn die technisch mogelijk en makkelijk in te passen, maar soms kan het niet of is het gewoon te duur.”

‘Meneer Aap’ ziet het op deze maandag alweer gebeuren. Vanaf de plek heeft de aap uit de ‘apenboom’ van Margit Wedema een strategisch overzicht over de afdeling op de derde etage van het kantoor van Rijkswaterstaat Noord-Holland in Haarlem. Hier huist het grootste deel van het projectbureau van SchipholAmsterdam-Almere. En dan overigens nog niet op één etage maar verspreid door het gebouw. “Dat maakt de onder­ linge communicatie soms wel lastig”, zou IPM Secretaris Margit Wedema daarover later op de dag opmerken. Maar eerst ‘meneer Aap’. Hij ziet de hectiek om zich heen en de agenda van menig SAA-er in de soep lopen.

>12.30 uur Afspraak loopt uit Bijvoorbeeld die van projectdirecteur Jan Slager. Het gesprek met hem begint al ruim 20 minuten later dan gepland. Zijn afspraak loopt uit. Maar Slager is de laatste die zich hierdoor van de wijs laat brengen. En waarom zou hij ook? Als hij de actuele stand van zaken opsomt concludeert hij dat het project behoorlijk op koers ligt. “De aannemer is bezig met de engineering voor de uitvoering van het eerste contract. Voor het tweede contract hebben we de selectieronde achter de rug. Zes geselecteerde partijen gaan later dit jaar de dialoogronde in. Een belangrijk moment is januari, dan neemt de Raad van State naar verwachting een besluit [Inmiddels is het Tracebesluit onherroe­ pelijk] over de beroepen die zijn ingesteld tegen het Tracébesluit, een heel belangrijk moment.”

14

Slager zwaait sinds 2009 als project­ directeur de scepter over SAA en noemt vooral de omgeving buiten het project­ bureau dynamisch. “Gemeenten komen er bijvoorbeeld achter dat het toch wel heel lastig is om hun bijdrage aan het project te financieren. Zo’n discussie speelt, net als de discussie over de bereik­ baarheid van Almere als onderdeel van de Noordvleugel­discussie. Maar het lot van de onderdoorgangen A1 en A6, die in het project zitten, zijn daar wel aan verbonden. Dat betekent dat we tot vier maanden geleden niet zeker wisten of we dat gefinancierd zouden krijgen, maar ondertussen moesten we wel een contract opstellen.”

Een kwestie van laveren Op zulke momenten ziet Slager zich genoodzaakt te laveren tussen bestuurlijke gremia. “Ik moet enerzijds zorgen dat besluiten worden uitgevoerd en anderzijds bij politici aan de bel trekken als zaken beginnen te schuiven. Voeg daarbij nog de vraag wat de financiële crisis bete­ kent voor de financierbaarheid van de contracten en het zal duidelijk zijn dat we in een steeds veranderende projectom­ geving opereren.” Dan wordt er geklopt. De volgende afspraak staat al enige tijd te wachten. Slager hoopt later op de dag ergens nog iets van zijn tijd in te kunnen halen. Zijn werkdag is vandaag hoofd­ zakelijk gevuld met vergaderingen.

Jan Slager, Josselien Leenhouts, Margit Wedema met hun collega’s en Meneer Aap in het projectkantoor.

15

Op de werkvloer

>14.30 uur: Praten met de buurt Terug naar boven. Daar zit Lammert Postma, omgevingsmanager A9 Gaasperdam­ merweg. Hij heeft een drukke baan want hij praat met de buurt over het project en levert bijvoorbeeld Dino Gaya Walters input voor de bereikbaarheidswensen. De drukte van zijn baan komt niet in de laatste plaats door het motto en focus SAA: mens en omgeving. “Als je dat zegt moet je daar ook naar handelen.” En dat betekent dat Postma al in een vroegtijdig stadium met de mensen in gesprek gaat. “Dat vertalen wij niet in eindeloos toegeven aan de omgeving, maar hen telkens informeren en nut en noodzaak herhalen. Sommige bewoners zullen nooit blij zijn dat het tracé er komt, maar er worden door bewoners geen onwaarheden meer over verspreid. We kiezen er ook voor om duidelijk te zijn. Dus niet eerst de goede boodschap en over een jaar de vervelende bood­ schap, dat werkt niet. Beter zeggen waar het op staat. In Betondorp probeerde de deelgemeente de bewoners te kalmeren door hogere geluidschermen te beloven. ‘Is daar geld voor?’ vroeg men aan mij. ‘Nee’, zei ik en dan heb je de poppen aan het dansen. Nooit rooskleuriger maken dan het is.”

Politiek handelen Dagelijks voert Lammert Postma veel gesprekken met betrokkenen en stake­ holders. Het begrip politiek handelen is hem niet vreemd. “Ik moet feiten aandra­ gen zodat Jan Slager weet welke ruimte hij kan nemen in bestuurlijke overleggen. Dus ik verken mijn contacten om te peilen waar zij op afkoersen en wat ze een goed compromis zouden vinden, zonder daar van mijn kant al openheid over te geven. Het is dus aan mij om de bal goed voor te geven zodat bestuurders hem erin kunnen schieten.”

Aan het woord

Tom Poes, verzin een list!

Het gekozen motto heeft volgens Postma als voordeel dat de omgeving in de organi­ satie is ingebed. Elk deelprogramma heeft z’n eigen omgevingsmanager en het team wordt centraal aangestuurd. Om grip te krijgen op de complexiteit die de omgeving inbrengt, hanteert SAA het Strategisch Omgevingsmanagement.

Elke projectmanager komt ze met regelmaat tegen

>15.30 uur

in het werk: de dilemma’s, patstellingen en schijn-

Lekker kleuren Josselien Leenhouts is adviseur strate­ gisch omgevingsmanagement en bezig met het invullen van een Excel-sheet met vrolijke kleurtjes. “De kleur geeft aan welk belang de wensen voor de stakeholders hebben. De integraliteit van de methodiek heeft als voordeel dat je straks ziet dat bijvoorbeeld bij meerdere partijen telkens dezelfde issues naar voren komen. Zo kunnen de programma-onderdelen van elkaar leren.” Het komt er op neer dat Leenhouts hiermee inzichtelijk maakt wat het krachtenveld is waarin het project opereert, welke stakeholders er zijn en welke afspraken er met hen zijn gemaakt. “Het maakt ook duidelijk welke gevolgen de afspraken hebben voor techniek en dus ook de kosten van het contract.” Ze geeft toe dat het wel noodzakelijk is dat iedereen haar de gegevens via de omgevingsmanagers aanlevert. “En dat is nog wel wennen.”

Geen fysieke eenheid Margit Wedema komt met een kop thee er bij zitten en vangt de laatste woorden van Josselien op. “Dat wennen”, zegt Wedema, “komt voor een belangrijk deel ook omdat er nog geen fysieke eenheid is. Momenteel werken zo’n 140 mensen aan het project SAA dat uit vijf deelprojecten bestaat en we zitten verspreid door dit gebouw en deels in het gebouw van het Wegendistrict Amsterdam. Ook zijn het mensen vanuit verschillende achtergronden

baar onoverbrugbare kloven. Hoe ga je op een zoals regionale en landelijke diensten, techneuten, contractmedewerkers, finan­ ciële experts en juristen. Heel leuk, maar we moeten wel werken aan één cultuur. Dat doen we door bijvoorbeeld gezamen­ lijke activiteiten zoals een excursie naar de Noord/Zuidlijn te organiseren. Daar sta ik voor een deel voor aan de lat. We moeten voorkomen dat we vijf verschillende culturen krijgen. Want dan gaat men werken voor de optimale situatie voor het eigen deel­project, zonder oog te hebben voor de andere deelprojecten.”

goede manier hiermee om? Drie directeuren delen een ‘moeilijk moment’ plus hun gekozen aanpak.

“Stabiliseren en onrust bezweren”

“Praten, praten, praten. En overtuigen” “Afgelopen zomer bleken de drie Lange Termijn-alternatieven ZuidasDok niet betaalbaar te zijn. De nieuwe focus: de Zuidas­ Dok Middellange Termijn met daarin een ondergrondse A10 en een bovengrondse trein en metro. De plannen voor de OV-terminal gingen ook op de schop. Hier moest natuurlijk draagvlak voor gecreëerd worden. Maar hoe? Hoe konden we nu zowel Amsterdam als de spoorsector mentaal eigenaar

“Ten tijde van het Ontwerp-tracébesluit moesten we ruim 300

laten worden van dit nieuwe doel? Het antwoord was eigenlijk

miljoen euro bezuinigen. Tja, en wat doe je dan? Je moet voorkomen

simpel. Door in gesprek te gaan met alle relevante stakeholders

dat het lokale draagvlak voor het programma gaat wankelen. Die

binnen ProRail en NS. De uitdaging was niet zozeer om hen te

kans bestaat op het moment dat je onderdelen schrapt die voor

informeren over het nut en de noodzaak van een tijdige aanpak,

lokale partijen juist aanleiding waren om het project te steunen.

maar om hen te overtuigen van de toegevoegde waarde van de

Dus zijn we met elkaar om tafel gaan zitten en hebben we het

Middellange Termijn-oplossing. Wat zij opwierpen als kansen en

totale project doorgesproken. Dat viel niet altijd mee. In zo’n

bedreigingen, heb ik meegenomen in het conceptvoorstel dat

situatie heb je de neiging om erg in jezelf te keren, waardoor de

ik aan ProRail heb gepresenteerd en tevens ingebracht in het

communicatie naar anderen toe niet optimaal is. Het gevaar dat er

werkproces van de gezamenlijke projectorganisatie ZuidasDok.

>17.30 uur

dan onrust ontstaat is niet denkbeeldig. Dat waren moeilijke

Het was een berg werk, ik ben nog schor van het praten, maar

momenten. Uiteindelijk is het me gelukt om me open en betrokken

De etage is leeg

het is me gelukt!”

op te stellen en zijn we er in geslaagd het tekort weg te werken.”

➜ Ron Snijders, projectmanager ZuidasDok ➜ [email protected]

Haar woorden sluiten naadloos aan bij wat Slager eerder deze middag zei: “We staan voor de opgave om vijf projecten uit te voeren maar we moeten wel wat we in het ene deelproject leren doorlepelen naar het andere deelproject.” Wedema knikt: “En dat kan alleen als iedereen beseft dat we één programma zijn, één project.”

De derde etage is op een enkeling na die nog snel even wat nakijkt bijna leeg. Maar helemaal verlaten is het onderkomen van het projectbureau nooit. ‘Meneer Aap’ houdt immers altijd een oogje in het zeil.

➜ Jan Slager, projectdirecteur SAA ➜ [email protected]

“Voorkennis is macht” INFORMATIE

Wat is SAA? “Bij een uitgebreid plan als ‘Ruimte voor de Rivier’ speelt vergunningverlening een

➜ www.rws.nl/wegen ➜ Margit Wedema [email protected]

ch eck die site eens! 16

SAA staat voor de weguitbreiding van het traject Schiphol-Amsterdam- Almere. SAA bevat de uitbreiding van circa 63 kilometer autosnelweg op de A9, de A10, de A1 en de A6. Op de A9 gaat het om de wegdelen tussen knooppunt Badhoevedorp en knooppunt Holendrecht en de A9 Gaasperdammerweg. Op de A10-Oost vindt uitbreiding plaats tussen knooppunt Amstel en knooppunt Watergraafsmeer, op de A1 tussen knooppunt Watergraafsmeer en knooppunt Muiderberg en op de A6 tussen knooppunt Muiderberg en Almere-Buiten Oost. Er wordt een nieuwe brug over het Amsterdam-Rijnkanaal gebouwd die de A1 en A9 Gaasperdammerweg gaat verbinden via een bypass. Ter hoogte van Muiden komt een eco-aquaduct in de A1. Daarnaast worden 5 grote knooppunten aangepakt en moeten ongeveer 100 bruggen en viaducten aangepast worden. In december is het eerste deelproject A10-Oost en de A1 tussen Watergraafsmeer en Diemen gestart.

belangrijke rol. Om vertragingen te voorkomen is commitment van overheden en toekomstige beheerders cruciaal”, zegt programmadirecteur Ingwer de Boer. “Vandaar dat we hen vooraf al, bij het opstellen van het plan, betrekken. Vervolgens stellen ze in een schriftelijke verklaring dat zij het plan vergunbaar achten. Als je daar­ mee wacht tot het plan de vergunning nodig heeft, loop je kans dat de scope moet worden aangepast. En dat je dus terug bent bij af. Vergunningverleners waren gewend aan ‘ik wacht wel tot u weet wat u wilt en dan ga ik wel kijken of het mag’. Dat vond ik een onlogische en onplezierige manier van werken. Ik wil dat ze meedenken en aangeven op welke voorwaarde ik die vergunning krijg. Het was even een culture-shock voor ze, maar het werkt prima.” ➜ Ingwer de Boer, programmadirecteur Ruimte voor de Rivier ➜ [email protected] 17

Project in beeld

OV-terminal Rotterdam Centraal

Extreme makeover

Rotterdam Centraal Station wordt omgetoverd tot een nieuwe OV-terminal: Rotterdam Centraal bestaat uit een stations­hal, een sporenkap en een reizigerspassage van maar liefst 49 meter breed (de huidige is 8 meter). De nieuwe ondergrondse parkeergarage Kruisplein heeft plaats voor 560 auto’s. En voor wie op de fiets komt: de nieuwe ondergrondse fietsenstalling onder het stationsplein geeft ruimte aan bijna 5200 fietsen. Buiten aan de Provenierszijde kunnen er nog eens 1400 staan.

ProRail-projectmanager Eric van der Meer (r) over de samenwerking met Freek Meijer (l), gemeentelijk projectmanager voor Rotterdam Centraal domein stadszijde: “De projectmanager bij de gemeente Rotterdam is Freek Meijer. We maken gebruik van elkaars sterke punten: zij hebben veel expertise op het gebied van binnenstedelijk management, en wij kunnen onze spoorkennis inzetten. Of het complex is, zo samen te werken? Nee, integendeel, het houdt de communicatie helder. Freek is mijn directe aanspreekpunt naar de gemeente toe: hij kent zijn organisatie het beste en heeft intern een groot draagvlak. Dat werkt prima: alles loopt via hem. Ik weet dus altijd letterlijk ‘bij wie ik moet zijn’.”

18

19

In één oogopslag

Alle King-projecten Nieuwe Sleutel Projecten

Renovatie Oostlijn Renovatie van Amsterdamse metrolijnen Gaasperplas- en Geinlijn Projectdirecteur: Bastiaan Sommeling Fase: realisatie Einddatum: 2016

OV-SAAL Verbetering van het treinvervoer tussen Schiphol, Amsterdam, Almere en Lelystad Projectdirecteur: Jaap Balkenende Fase: planstudie/realisatie Einddatum: 2020

IJsei IJzijde Stationseiland, diverse projecten aan de IJzijde van het Centraal Station die van het Stationseiland een goed overstappunt maken Projectdirecteur: Stijn Lechner Fase: realisatie Einddatum: 2015

Noord/Zuidlijn Metrolijn die het noorden en het zuiden met de binnenstad van Amsterdam verbindt Projectdirecteur: Peter Dijk Fase: realisatie Einddatum: 2017

Hanzelijn Nieuwe spoorlijn tussen Lelystad en Zwolle Projectdirecteur: Jaap Balkenende Fase: realisatie Einddatum: 2012

Schiphol-Amsterdam-Almere Verbreding en stroomlijning van diverse snelwegen tussen Schiphol, Amsterdam en Almere (A1, A6, A9 en A10) Projectdirecteur: Jan Slager Fase: planstudie/realisatie Einddatum: 2020

Tweede CoentunnelWestrandweg Een tweede tunnel naast de bestaande Coentunnel, plus een nieuwe snelweg: de Westrandweg Projectdirecteur: Ed Roijen Fase: realisatie Einddatum: 2014

ZuidasDok Volledig ondergronds brengen van 1.200 meter spoor- en autowegen (A10 en middenberm) tussen de Rozenoordbrug en de Schinkelbrug op de Zuidas Projectdirecteur: Richard Jorissen Fase: planstudie Einddatum: 2020

Spoorzone Delft Integrale herontwikkeling van het spoorzonegebied in Delft Projectdirecteur: Ad Broeders Fase: realisatie Einddatum: 2017

Ombouw van treinstations in zes grote steden tot OV-terminals. Amsterdam Centraal, Arnhem Centraal, Utrecht Centraal, Den Haag Nieuw Centraal, Delft, Rotterdam Centraal en Breda Projectdirecteur: Remco Hoeboer Fase: realisatie Einddatum: per station verschillend

VleuGel Spooruitbreiding Vleuten – Utrecht – Geldermalsen Projectdirecteur: Gerrit ten Klooster Fase: planstudie/realisatie Einddatum: 2015

A2 Holendrecht-Oudenrijn* Verbreding A2 tussen knooppunten Holendrecht en Oudenrijn, inclusief Leidsche Rijn-tunnel Projectdirecteur: Eelco Negen Fase: eindfase Einddatum: begin 2012

Maaswerken Middels ruim 50 projecten (zoals brugverhoging/rivierverdieping/keersluizen) wordt gewerkt aan een veiligere, beter bevaarbare en meer natuurlijke Maas Projectdirecteur: Guido Hagemann Fase: begin realisatie Einddatum: 2017-2022

A4 Delft-Schiedam Maasvlakte-Vaanplein Verbreding van de A15 tussen Maasvlakte-Vaanplein Projectdirecteur: Jaap Zeilmaker Fase: begin realisatie Einddatum: 2015

Doortrekken van A4 van Delft naar Schiedam en aansluiting op de A20 Projectdirecteur: Jaap Heijboer Fase: begin realisatie Einddatum: 2015

Ruimte voor de Rivier Door projecten op meer dan 30 plekken langs Rijn, IJssel en Maas, kan het water vrijer stromen zodat de rivieren meer water aankunnen Projectdirecteur: Ingwer de Boer Fase: planstudie/realisatie Einddatum: 2015

Projectkosten in Miljarden Renovatie Oostlijn Noord/Zuidlijn IJsei 2e Coentunnel-Westrandweg Zuidas Dok A2 Holendrecht-Oudenrijn Maasvlakte-Vaanplein A4 Delft-Schiedam Renovatie Stalen Bruggen

Renovatie Stalen Bruggen Versterking van 14 vaste en beweeg­­bare bruggen met stalen rijdek Projectdirecteur: Hans Versteegen Fase: planstudie/realisatie Einddatum: 2018

A2 Maastricht Ruimte voor de Rivier Maaswerken SAA

A2 Maastricht Tunnel bij Maastricht voor A2 Projectdirecteur: Louis Prompers Fase: begin realisatie Einddatum: 2016-2026

Spoorzone Delft VleuGel Nieuwe Sleutel Projecten Hanzelijn OV-SAAL 0 1 2 3

COLOFON

De gegevens van de projecten, zoals vermeld in de infographic, zijn gevonden op basis van desktopresearch. King realiseert zich dat daardoor gegevens niet helemaal actueel kunnen zijn. Correcties en aanvullingen zijn dan ook welkom.

* Per 1-1-2012 geen King project

Uitgave van het Programma Kennis in het groot, een gezamenlijk programma van Rijkswaterstaat, ProRail en Gemeente Amsterdam. Copyright 2012 Programma King (www.kennisinhetgroot.nl) | Eindredactie Maarten Kraneveld en Manon Raats | Bladformule en teksten Ouwerkerk Tekst & Advies (Hans Ouwerkerk) en Contactum (Beyke Goris), Rudolf Cremer Eindhoven (p.8) | Fotografie Wiep van Apeldoorn fotografie | De King projecten | Ontwerp en productie Gumtree Creatieve Communicatie, Amersfoort | Druk Koninklijke Drukkerij Callenbach, Nijkerk Deze publicatie is met zorgvuldigheid samengesteld. King respecteert het auteursrecht dat rust op het gepubliceerde beeldmateriaal. Voor vragen of opmerkingen over gepubliceerd beeldmateriaal kun je contact opnemen via [email protected]

4

5