MAATSCHAPPELIJKE VERBINDINGEN MAKEN
Auteurs: &Windhausen: Victor Wollaert en Stefan Cloudt
Dit is een publicatie uit het SEV-programma: Vernieuw(d) maatschappelijk ondernemerschap U kunt SEV-publicaties vinden op www.sev.nl, of bestellen bij: SEV Postbus 1878 3000 BW Rotterdam Telefoon 010 - 282 50 50
[email protected] De SEV ontwikkelt innovatieve oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken op het gebied van wonen. Wij zijn onafhankelijk, maar kunnen niet zonder initiatiefrijke netwerkpartners. Samen met hen beproeven we ideeën voor innovaties in de praktijk.
2
Maatschappelijke verbindingen maken
INHOUDSOPGAVE
Inhoudsopgave .................................................................................................................................................. 3 Voorwoord ......................................................................................................................................................... 5 Samenvatting..................................................................................................................................................... 7 1.
Inleiding ...................................................................................................................................................... 9
2.
Een eerste kennismaking met de Inwonersraad en Regioraad................................................................ 11 Rollen van de Inwonersraad ..................................................................................................................... 16 Rollen van de Regioraad .......................................................................................................................... 17 Effecten van de Inwonersraad .................................................................................................................. 18 Effecten van de Regioraad ....................................................................................................................... 19
3.
Evaluatie Inwonersraad en Regioraad...................................................................................................... 21
4.
10 algemene aanbevelingen..................................................................................................................... 25
5.
Het managen van verwachtingen ............................................................................................................. 29
Colofon ............................................................................................................................................................ 31
3
4
Maatschappelijke verbindingen maken
VOORWOORD
Corporaties spelen een steeds belangrijkere rol bij het oplossen van brede maatschappelijke vraagstukken. Die beperkt zich al lang niet meer tot het verhuren van woningen. Maar wat en wie legitimeert de corporatie om dit te doen? En van wie is die corporatie eigenlijk? Van de bestuurder, de bewoners of de samenleving? Om antwoorden op dit soort vragen te geven zoekt de SEV met een aantal corporaties naar methoden om de samenleving een serieuze positie te geven in haar activiteiten en beleid, en naar mogelijke verbindingen met andere partijen om meer te kunnen presteren. Een van de mogelijkheden is het instellen van een sterke belanghoudersraad die met beide benen in de regionale samenleving staat en de corporatie gevraagd en ongevraagd van advies dient. Een goed voorbeeld is te vinden in Limburg. Hier zijn Wonen Roer & Maas en Wonen Weert - beide onderdeel van Wonen Limburg – voortvarend aan de slag gegaan met een Regioraad en een Inwonersraad. Deze raden hadden de opdracht om een woonvisie te maken, als vehikel om de corporatie te verbinden met lokale partners en bewoners (direct of indirect via de raad) en als document om de corporatie op koers te krijgen. Dit heeft geleid tot een betere maatschappelijke verankering van de corporatie en invloed van de samenleving op het beleid van de corporatie. Voor u ligt de evaluatie van beide raden. U kunt hierin lezen over de effecten van hun initiatief, en leren van hun aanpak. Gezien het succes van hun aanpak ben ik ervan overtuigd dat het u zal inspireren en helpen om de relatie tussen corporatie en samenleving te organiseren. Marnix Groenland SEV, Rotterdam 2009
5
6
Maatschappelijke verbindingen maken
SAMENVATTING
De Inwonersraad van Wonen Weert en Regioraad van Wonen Roer & Maas zijn sterke initiatieven om de verbinding tussen corporatie en samenleving te leggen. Deze raden hadden de opdracht om een woonvisie te maken, als middel om de corporatie beter te verbinden met haar belanghouders en als document om de corporatie op koers te krijgen. Dit heeft geleid tot een betere maatschappelijke verankering van de corporatie en invloed van de samenleving op het beleid van de corporatie. Voor corporaties die een vergelijkbaar initiatief in het leven willen roepen hebben we 10, algemeen geldende, aanbevelingen. Deze komen voort uit de evaluatie van de Regioraad en Inwonersraad, maar zijn ook van toepassing op andere vergelijkbare initiatieven. In hoofdstuk IV gaan we dieper in op deze aanbevelingen. Hier vindt u alvast een voorproefje… 1.
Formuleer een duidelijke doelstelling voor de raad
Zowel voor de leden van de raad, de corporatie zelf als voor de buitenstaanders is het hebben van een duidelijke doelstelling van groot belang voor het welslagen van het initiatief. 2.
Definieer eenduidig de rol van de leden van de raad
Zijn de leden adviseurs, een klankbord of vertegenwoordigers van de lokale samenleving? Worden ze als inhoudelijk expert geraadpleegd, als inwoner van het werkgebied van de corporatie of als huurder/klant? Is het de bedoeling dat ze hun netwerk raadplegen of een achterban organiseren of dat ze zonder ruggespraak opereren? 3.
Laat de samenstelling van de raad en de vraagstelling op elkaar aansluiten
Selecteer als afgeleide van het doel en de rol van de raad de juiste leden. De samenstelling van de raad moet aansluiten op vraagstelling, dus op het abstractieniveau en op de omgeving. Moeten de adviezen uit onverdachte hoek komen? Of gaat het om het advies van mensen met een zekere maatschappelijke status? Zorg voor kwaliteit en complementariteit qua achtergrond en competenties. 4.
Selecteer een passende voorzitter
Ook de voorzitter dient passend te zijn bij de doelstelling, rol van de raad en samenstelling van de raad. De rol van de voorzitter is van groot belang. Kies een onafhankelijk persoon met gewicht en status die past bij de intenties van de raad. De voorzitter ziet ook toe op belangenverstrengeling. 5.
Organiseer een goede ‘brugfunctie’ tussen de corporatie en de raad
Het succes van beide raden is in belangrijke mate afhankelijk van wat de corporatie met de verstrekte adviezen doet. Een goede afstemming en informatievoorziening over en weer is van groot belang.
7
6.
Voorkom institutionalisering van de raad
De raden zijn nadrukkelijk geen aparte verenigingen of stichtingen, maar een groep die louter gereguleerd wordt door een goed huishoudelijk reglement. De raden kennen ook een tijdelijk karakter, wat maakt dat de deelnemers ‘vrijer’ durven en kunnen spreken. 7.
‘Bezint eer ge begint’
Het open proces om tot een woon- of regiovisie te komen maakt je als corporatie erg afhankelijk van de raad. Zeker wanneer je afspreekt minimaal 50% van de adviezen van de raad over te nemen. Daarnaast is ook het continu managen van de verwachtingen die (gaan) worden gewekt van groot belang. 8.
Vraag niet alleen, biedt ook iets aan de leden
Het is van groot belang om de leden te prikkelen en enthousiasmeren. Dit vereist dat het vanuit de corporatie niet alleen maar gaat om het vragen van advies. Je moet als corporatie de leden ook wat bieden, zoals lezingen. Daarnaast hebben de leden van beide raden het ook belangrijk gevonden om van elkaar te kunnen leren. Hiervoor is een open en vertrouwelijke setting een voorwaarde. 9.
Creëer een hechte groep
Gelijkheid geldt in beide raden als basis voor vertrouwen. Gelijkheid tussen raad en corporatie, maar ook binnen de raad zelf. Zorg dat de mensen met hun diverse achtergronden op eenzelfde lijn komen. Steek energie en tijd in het leren kennen van elkaar en van de situatie waarin de raad functioneert. 10. Regel essentiële zaken aan de voorkant en bouw in het proces ruimte voor dynamiek in Iedere raad zorgt er voor dat er veel nieuwe ideeën en projecten loskomen. Het is van belang om in het proces ruimte voor dynamiek te houden. Anderzijds is discontinuïteit dodelijk: er moeten genoeg bijeenkomsten zijn waarbij iedereen aanwezig is, anders heeft de raad geen kans op succes. Regel dus de essentiële zaken vooraf.
8
Maatschappelijke verbindingen maken
1. INLEIDING
In het programma ‘Vernieuw(d) maatschappelijk ondernemerschap’ is de SEV is op zoek naar vormen waarbij corporaties verbindingen met de samenleving aangaan. De ambitie is om de legitimatie van corporaties duurzaam te organiseren, door de samenleving een niet-vrijblijvende positie te geven in het beleid en bij activiteiten van corporaties. Via experimenten zoeken we naar methoden om betrokkenheid, zeggenschap en organisatiekracht van bewoners te versterken. De Regioraad en de Inwonersraad zijn te zien als verdergaande vormen van de bij corporaties in zwang zijnde belanghoudersparticipatie. Hoewel het initiatief tot de inrichting van de raad bij de corporaties lag, functioneren de raden als een autonoom orgaan van de samenleving. Een sterke voorzitter heeft het mandaat gekregen om raden samen te stellen die zelfstandig te werk zijn gegaan en de corporatie op (een andere) koers brengen. In tegenstelling tot menig andere raad die de agenda van de corporatie volgt, hebben de Limburgse raden zelf beleid gemaakt via een woonvisie, zelf de dialoog met de samenleving gevoerd, de corporatie en samenleving nader tot elkaar gebracht en vraagstukken geagendeerd die de samenleving relevant achtte. Wonen Roer & Maas en Wonen Weert vermijden met haar gedegen aanpak een aantal risico’s die belanghoudersparticipatie kent. Uit een eerdere quickscan van de SEV bleek dat belanghoudersparticipatie zich vaak kenmerkt door een gebrek aan structuur, dat corporaties nauwelijks echte invloed geven, en dat het onduidelijk is wat er met de inspraak gedaan wordt. De corporaties uit Limburg beloofden dat de directie minstens vijftig procent van de adviezen over zou nemen en dat afwijken van het advies mogelijk was, mits grondig gemotiveerd. Intensief tussentijds overleg tussen voorzitter en directies zorgde voor goede een terugkoppeling en aansluiting van de adviezen bij de organisaties. De beide raden zijn inmiddels opgeheven. De geschapen verwachtingen zijn echter hoog. Verwachtingen ten aanzien van de (nog) te leveren prestaties van de corporaties, maar zeker ook verwachtingen ten aanzien van verdere, en wellicht ook nog verdergaande, verbinding van de samenleving met de beide corporaties. Nu zij hun opdrachten hebben voltooid staan de corporaties voor de uitdaging om hun legitimatie te behouden en uitvoering van de visies ook in de toekomst te waarborgen. Met hun raden hebben ze een goede start gemaakt, met een reëel perspectief voor de toekomst tot gevolg.
9
10
Maatschappelijke verbindingen maken
2. EEN EERSTE KENNISMAKING MET DE INWONERSRAAD EN REGIORAAD In dit hoofdstuk geven we een eerste indruk van de opzet van de twee raden en de corporaties die deze twee initiatieven hebben geïnitieerd. Korte kennismaking met Wonen Weert en Wonen Roer & Maas De Inwonersraad en de Regioraad zijn respectievelijk door Wonen Weert en Wonen Roer & Maas in het leven geroepen. Wonen Weert maakt onderdeel uit van de overkoepelende organisatie Wonen Limburg, met 23.000 woningen een van de grotere wooncorporaties in Zuid Nederland. Wonen Weert is werkzaam in de Midden-Limburgse gemeenten Weert en Nederweert en tot 2007 in de voormalige gemeenten Hunsel en Heythuysen (thans de gemeente Leudal). Sinds 2005 is Wonen Weert ook werkzaam in de Noord-Brabantse gemeenten Cranendonck, Heeze-Leende, Asten en Someren. Wonen Weert telt thans ongeveer 4600 woningen, waarvan ca. 4400 in de gemeente Weert. Wonen Weert beheert in deze gemeente meer dan 60 procent van de huurwoningmarkt. Wonen Weert kent een (recente) geschiedenis die gekenmerkt wordt door een verstoorde relatie met haar belanghouders. Ook lang slepende fusieperikelen en de overgang naar een stichting hebben lange tijd de berichtgeving over deze organisatie bepaald. De organisatie Wonen Roer & Maas is ook onderdeel van het concern Wonen Limburg. Wonen Roer & Maas heeft een kleine 4500 woningen in beheer, voor een groot deel gesitueerd in 22 kernen rondom Roermond. In de stad Roermond bezit Wonen Roer & Maas ruim 650 woningen. De vestigingen van Wonen Limburg hebben alle een grote mate van zelfstandigheid in het bepalen van gebiedsgerichte koers, strategie en beleid. Korte kennismaking met de Inwonersraad De Inwonersraad is een klankbordgroep, vraagbaak en inspirerend adviesorgaan voor Wonen Weert. De 15 leden van de raad zijn vooral lokaal geëngageerde en enthousiaste ‘meedenkers’ die een kritisch opbouwend advies niet schuwen. Het belangrijkste product van de Inwonersraad is de Woonvisie Weert en omgeving. Deze dient tevens als kapstok voor andere onderwerpen die de Inwonersraad heeft behandeld, onder andere jongerenhuisvesting en begeleid wonen. De Inwonersraad is in 2004 opgericht voor een periode van vier jaar. Halverwege 2008 werd de Woonvisie gepresenteerd. Korte kennismaking met de Regioraad De Regioraad bestaat uit vertegenwoordigers van maatschappelijke organisaties die in de regionale MiddenLimburgse samenleving een prominente positie innemen en bij het ontwikkelen van de regiovisie niet alleen hun eigen expertise, maar ook namens ‘hun netwerk’ zaken inbrengen. Het product van de Regioraad is de regiovisie Midden Limburg, ‘Vitale dorpen, sterke stad’. De Regioraad bestaat uit 16 leden en is in december 2006 opgericht voor de duur van één jaar.
11
Eind 2007 heeft de Regioraad haar laatste bijeenkomsten gehad die leidden tot de oplevering van de Regiovisie. Medio 2008 presenteerde de raad dit document aan de buitenwereld. Motieven Aan het instellen van een Inwonersraad en Regioraad hebben grofweg drie redenen
In de evaluatie zijn de
ten grondslag gelegen:
vertrekpunten van beide raden belangrijk.
1. 2. 3.
Allereerst en meest belangrijk de wens om ‘de buitenwereld binnen de corporatie
De lokale context is
te halen’.
van richtinggevend
In de Weertse context was een omslag van ´argwanend naar constructief´ in de
belang gebleken voor
houding richting de corporatie gewenst.
de inrichting, de opzet,
In de Roermondse context was er behoefte om een positie, naam en bekendheid
de onderwerpen die
te verwerven in een deel van haar werkgebied: om van ‘niets naar iets’ te komen.
werden besproken en de resultaten van de
Doelstelling
raad.
Beide raden kregen een vergelijkbare doelstelling mee: haal de buitenwereld binnen de corporatie en zorg voor draagvlak van plannen en ideeën. Door beide corporaties is vooraf met de raden afgesproken dat zij, de corporaties, minimaal 50% van de adviezen van de raden overnamen, mits praktisch haalbaar en geen bedreiging vormend voor de financiële continuïteit van de corporatie. In de praktijk zijn bijna alle adviezen opgevolgd. Samenstelling De leden van de raden zijn gekozen en benoemd door de directeuren van de beide corporaties. Daarna heeft benoeming steeds plaats gevonden op initiatief van de voorzitter. De omvang en samenstelling van de raad is vastgelegd in een reglement. De Inwonersraad kent vijf vertegenwoordigers van maatschappelijke organisaties en zes huurders van de corporatie of inwoners van het werkgebied van de corporatie. Vier leden, inclusief de voorzitter, zijn vanuit hun deskundigheid benoemd. In de Regioraad brengt de meerderheid van de leden een stevige maatschappelijke positie, kennis en ervaring mee van de lokale maatschappelijke opgaven. Er heeft aanvankelijk één huurder en één student zitting in de raad. Beide corporaties hebben bewust niet gekozen voor een rechtsvorm als een vereniging of een stichting: alleen een reglement dat betrekkelijk gemakkelijk kon worden aangepast of gewijzigd. In het reglement is het profiel beschreven waaraan de leden moesten voldoen. Een lid van de raad: •
Is betrokken bij de buurt, wijk en/of de eigen gemeente.
•
Heeft belangstelling voor maatschappelijke thema’s.
•
Wil medeverantwoordelijk zijn.
•
Denkt oplossingsgericht.
•
Is in staat zich los te maken van eigen of organisatiebelang.
•
Is in staat zich in te leven in het belang van de corporatie, met name voor wat betreft de maatschappelijke doelstelling.
•
Is regionaal/gemeentelijk gebonden via wonen, werken of ervaringsdeskundigheid.
•
Is in staat op hoofdlijnen over volkshuisvestelijke en maatschappelijke ontwikkelingen te discussiëren.
12
Maatschappelijke verbindingen maken
Het mandaat van beide raden is gelegen in de samenstelling van de leden en in de adviserende rol. De corporaties besloten uiteindelijk zelf of ze de adviezen overnamen of niet. In de reglementen van beide raden is bepaald dat de corporaties minimaal 50% van de adviezen over moest nemen. Wanneer de corporatie een advies niet overnam, dan moest dit gemotiveerd gebeuren. Wel is bij de start aan de raden aangegeven dat de (financiële) continuïteit van de corporaties niet in gevaar mocht komen. Bij beide raden moest de samenstelling van de leden zijn afgestemd op de lokale situatie in het werkgebied. De leden mochten geen zakelijke of politieke belanghouders van de corporaties zijn. De leden van de Inwonersraad waren vooral actief in het lokale verenigingsleven (als bestuurders), werkzaam bij lokale instellingen in het maatschappelijk middenveld en woonachtig in het werkgebied van de corporatie. De leden van de Regioraad waren vooral bestuurders van regionale organisaties in het maatschappelijk middenveld, ondernemers en (voormalig) adviseurs. Werkwijze De beide raden komen minstens vier keer per jaar bij elkaar. Vooral in het begin zijn er meer bijeenkomsten geweest. Dit was nodig om de leden op hetzelfde kennisniveau te brengen en een hechte groep te creëren. Beide raden kozen ervoor om te starten met het ontwikkelen van een regiovisie. Zowel in de relatie van de raden met de corporaties zorgde dit voor duidelijkheid omtrent het invullen van de doelstelling en werd er uiteindelijk een document naar buiten gebracht dat ook daadwerkelijk een product van de raden was. Maar ook binnen de raden had het ontwikkelen van de regiovisie een voordeel. Zo werd de groepscohesie vergroot en werkten de leden gezamenlijk aan één doel: het ontwikkelen van een goede visie. Tijdens en na het ontwikkelen van de regiovisie zijn in de bijeenkomsten van de raden onder andere de volgende onderwerpen besproken: •
Jongerenhuisvesting: als verdieping van een van de thema’s uit de regiovisie. Er is een onderzoek uitgevoerd en de raad heeft naar aanleiding van de resultaten van dat onderzoek de corporatie geadviseerd.
•
Begeleid wonen: eveneens als verdieping op de regiovisie, voorzien van een advies van de raad.
•
Maatschappelijk ondernemen: als kennismaking van zowel de raad als de corporatie met nieuwe inzichten op het gebied van maatschappelijk ondernemen. Heeft niet tot een advies geleid.
•
Positie en voorzieningen voor ouderen: voornamelijk ter beeldvorming. Heeft niet tot een advies geleid, maar was wel onderdeel van de regiovisie.
•
Nieuwbouwplannen in de regio: voornamelijk ter beeldvorming. Beide raden hebben niet expliciet over nieuwbouw geadviseerd.
•
Diverse excursies.
De zakelijke en politieke belanghouders - die geen deel mochten uitmaken van de raden - zijn wel betrokken bij bovenstaande onderwerpen. Het stedenbouwkundig bureau van professor Riek Bakker (BVR) heeft beide raden ondersteund. Het bureau speelde op met name inhoudelijk vlak een belangrijke rol in de totstandkoming van de beide regiovisies. Rol van de corporaties ten opzichte van de raden De verhoudingen tussen de corporaties en de beide raden waren in belangrijke mate bepalend voor de behaalde resultaten en de wijze waarop de raden functioneren. Allereerst komen hierbij de inventiviteit en het
13
lef om een dergelijk initiatief te initiëren naar voren. Belanghouders vinden het dapper en prijzenswaardig dat een organisatie zich zo kwetsbaar durft op te stellen en zich ‘en plein publique’ laat adviseren over haar koers. In de dagelijkse vergaderpraktijk van de twee raden zijn er geen ‘no-go areas’: alle onderwerpen kunnen worden besproken of aan de kaak gesteld. Er is geen hiërarchische of machtsrelatie tussen de corporaties en de raden. Wel zijn de raden en de voorzitter zich steeds bewust geweest van het gevaar op de stoel van de directie van de corporatie te gaan zitten. Binnen de corporatie zelf worden de raden aanvankelijk nog vooral gezien als ‘speeltje van de directie’. Dit ondanks de inspanningen om het draagvlak voor de raden en haar adviezen in de organisatie te vergroten. En ondanks de ´brugfunctie´ die de secretaris van de raden (die een medewerker van de betreffende corporatie is) heeft vervuld. ‘Achter de schermen’ vindt er tussen de raad en corporatie regelmatige afstemming plaats over de te behandelen onderwerpen, de (inhoudelijke) voortgang van de regiovisies, de vertaling van (initiële) plannen en adviezen naar de eigen organisatie enzovoort. Deze regelmatige afstemming is als cruciaal ervaren en fungeerde als belangrijke ‘smeerolie’ tijdens het proces. De inhoud en structuur van deze afstemmingsmomenten zijn tijdens het proces ontstaan. De directeuren van de corporaties houden de beide raden op regelmatige basis op de hoogte van de opvolging die zij hebben gegeven aan de adviezen van de raden. Deze verantwoording is als cruciaal ervaren door de leden van de raden. Rollen van de raden Hoe verschillend beide raden invulling hebben gegeven aan de doelstelling blijkt onder meer uit de verschillende rollen die de beide raden voor de corporaties hebben vervuld. Deze rollen hebben we aangeduid met metaforen. De Inwonersraad heeft voor Wonen Weert de rol gehad van: buitenboordmotor, verkeersregelaar op een kruispunt en stratenmaker. De Regioraad heeft voor Wonen Roer & Maas de rol gehad van: spin in het web en podium. Aangezien de rollen die beide raden hebben vervuld een belangrijk onderdeel vormen in de bereikte effecten, vormen ze een belangrijk onderdeel van de evaluatie. Daarom worden ze kort toegelicht.
14
Maatschappelijke verbindingen maken
15
Rollen van de Inwonersraad
De Inwonersraad als buitenboordmotor
De Inwonersraad als verkeersregelaar op een
De Inwonersraad heeft in de eerste plaats
kruispunt
processen versneld. De raad is een stuwende
De derde metafoor voor de rol van de
kracht achter Wonen Weert geweest. Net zoals
Inwonersraad is die van verkeersregelaar op een
een buitenboordmotor een sloep versnelt en
kruispunt. De Inwonersraad heeft er allereerst
voortstuwt, zo versnelt de Inwonersraad bepaalde
voor gezorgd dat er een blijvend kruispunt van
zaken binnen Wonen Weert en (indirect) de
wegen is aangelegd: een plek waar Wonen Weert
gemeente. Wanneer de Inwonersraad er niet was
en de lokale samenleving elkaar ontmoeten. De
geweest, had Wonen Weert uiteindelijk dezelfde
Regionale Woonvisie Weert vormt een belangrijk
ontwikkelingen en veranderingen doorgemaakt.
fundament voor dit kruispunt. Zo is de raad
Maar dan had het langer geduurd, aldus de
daadwerkelijk een manier geweest om de
geïnterviewden. De rol van de Inwonersraad als
maatschappij binnen te halen.
buitenboordmotor komt vooral ter sprake onder de
Op dat kruispunt voegt vervolgens de
ambtenarij, politiek, leden van de Inwonersraad en
Inwonersraad als verkeersregelaar verschillende
Wonen Weert. Zij zien voor de raad vooral een
verkeersstromen samen tot één stroom. De
versnellende functie.
Inwonersraad voegt belangen en kennis samen, waardoor onder andere stagnerende projecten
De Inwonersraad als stratenmaker
vlotgetrokken konden worden en er gezamenlijk
De tweede metafoor is die van de Inwonersraad
nieuwe ideeën zijn ontwikkeld. Het resultaat
als stratenmaker. Een rol waarin vooral het
hiervan is meer dan de som der delen. De
effenen van het pad voor Wonen Weert een
Inwonersraad is in staat gebleken het individuele
belangrijke plaats inneemt. In deze rol zorgt de
belang van partijen te overstijgen en het
raad voor legitimatie en draagvlak voor de
gezamenlijke belang voorop te stellen.
plannen van Wonen Weert en haalt ze de wind uit
Tevens is de verkeersregelaar in staat geweest
de zeilen bij onder andere de gemeente. Een
verbindingen met andere wegen of delen van de
strategisch argument dus. Door de Inwonersraad
stad tot stand te brengen: verbindingen tussen
gaat het nu niet meer over de boodschapper
verschillende beleidsvelden, tussen de politiek,
(Wonen Weert), maar over de inhoud van de
stakeholders en Wonen Weert. Door de
boodschap. De Inwonersraad houdt Wonen Weert
verbindende kracht van het kruispunt zelf en de
in de luwte.
regelende werking van de Inwonersraad is het netwerk van Wonen Weert behoorlijk uitgebreid.
16
Maatschappelijke verbindingen maken
Rollen van de Regioraad
De Regioraad als podium
De Regioraad als spin in het web
De Regioraad heeft Wonen Roer & Maas bij een
Een tweede metafoor voor de rol van de Regioraad
groot aantal stakeholders onder de aandacht
is die van het spin in het web. Een spin die centraal
gebracht. De raad fungeert als podium. Het heeft
staat in haar eigen web. Zo staat de Regioraad
Wonen Roer & Maas de mogelijkheid en faciliteiten
centraal in het netwerk dat is ontstaan. Uit de
geboden om in de kijker te komen, om bekeken te
interviews is naar voren gekomen dat door de
worden door haar stakeholders.
Regioraad diverse partijen (opnieuw) aan elkaar en
Vol verwachting kijkt de zaal toe. Hoe gaat Wonen
aan Wonen Roer & Maas werden verbonden. Maar
Roer & Maas haar nieuwe rol in de regio spelen?
deze verbanden zijn op dit moment nog vrijblijvend.
Rondom een podium bevinden zich diverse experts
Ze zijn, net zoals een spinnenweb, fragiel.
zoals bijvoorbeeld een lichttechnicus en
Er is door het werken aan de regiovisie een groot
spreekstalmeester. Zo is het ook bij de Regioraad.
web/netwerk rondom Wonen Roer & Maas
Met de kennis van de lokale maatschappelijke en
ontstaan. Er zijn verbindingen tot stand gekomen en
politieke omstandigheden en de expertise van de
de dialoog is op gang gebracht. Het is nu aan
leden en externe adviseurs is met succes de
Wonen Roer & Maas om de rol van de spin
regiovisie ontwikkeld: het script voor de voorstelling.
(Regioraad) over te nemen en het netwerk te
Aan dit script werken gerenommeerde namen mee.
onderhouden en verstevigen.
Wonen Roer & Maas wordt gefaciliteerd door de
Het netwerk is op veel plaatsen verankerd in andere
Regioraad, die het script verzorgt, en die als
organisaties. Het heeft een groot draagvlak. En als
spreekstalmeester de hoofdrolspeler (Wonen Roer
er een vlieg komt, dan wordt deze vanzelf door de
& Maas) introduceert, haar in de spotlight zet en die
spin onderdeel van het web gemaakt. Zo kan er
voor een stevig podium met veel draagvlak zorgt.
draagvlak blijven bestaan voor de regiovisie en voor
Wonen Roer & Maas betreedt het podium. Het licht
het beleid van Wonen Roer & Maas.
gaat uit, de spot aan… Ze staat volledig in de kijker. Deze nieuwe positie werpt ook een ander licht op de eigen organisatie. Zo geeft de Regioraad ook een impuls om de organisatieveranderingen waar Wonen Roer & Maas al mee bezig was, versneld door te voeren. Wonen Roer & Maas is nu een bekende Limburger geworden…
17
Effecten van de Inwonersraad en Regioraad Beide raden hebben als gevolg van een andere invulling en aanpak ook voor een deel tot andere resultaten geleid. De resultaten dienen te worden beschouwd in de juiste context. Daarom bespreken we ze per corporatie apart.
Effecten van de Inwonersraad De Inwonersraad heeft Wonen Weert veel opgeleverd. De corporatie heeft grote slagen gemaakt in de afgelopen vier jaar, zowel intern als in haar positie in de lokale maatschappelijke
buitenwereld is verbeterd. Ze hebben tevreden belanghouders; de relatie met de gemeente lijkt bovendien verbeterd. Wonen Weert presteert weer. Daarnaast durft de corporatie zich kwetsbaar op te stellen, ze durft haar nek uit te steken.
context. Wat er loskomt is ongelooflijk! Allerlei stromen die Wonen Weert presteert weer: daar kun je wat mee ondernemen!
Wonen Weert was voorheen sterk intern gericht en werd ‘gegijzeld’ door de besognes van de ledenraad. De prestaties van de corporatie waren hierdoor onder de maat. Wonen Weert bleek niet in staat zich te weren tegen de kritiek die ze ontving. De relatie met de gemeente stond onder druk. Wonen Weert had een beroerd imago en zat in de hoek waar de klappen vielen. Wonen Weert heeft vandaag de dag haar interne perikelen opgelost en werkt aan een meer ondernemende cultuur. Deze is aan de top van de organisatie goed merkbaar: ze toont lef en zelfs wat branie. Deze cultuurverandering moet in de rest van de organisatie grotendeels nog plaatsvinden. Hier lijkt dus een slag te slaan de komende jaren! Wonen Weert staat bovendien weer op de ‘maatschappelijke kaart’: een organisatie waar je wat mee kunt ondernemen. Initiatieven uit de buitenwereld komen naar de corporatie toe. Ondersteund door een professionele organisatie die slagvaardig kan opereren, werkt Wonen Weert aan diverse projecten in Weert en Noord Brabant. Wonen Weert heeft haar oriëntatie verschoven. Van een corporatie die sterk gericht was op de ‘stenen’ naar een corporatie die investeert in maatschappelijke projecten. De relatie met de
18
we in de Inwonersraad op gang brachten begonnen naar Wonen Weert te lopen.
Maatschappelijke verbindingen maken
Effecten van de Regioraad Het Roer is om… Wonen Roer & Maas heeft gedurende het jaar dat de Regioraad bestond enkele belangrijke veranderingen doorgemaakt. Zowel in haar taakopvatting als organisatie als in haar vermogen om netwerken aan te gaan en de corporatie meer naar buiten te richten. Het wordt steeds meer duidelijk waar Wonen Roer & Maas voor staat. Het lukt ze om wat meer vaart te maken. De corporatie heeft een ‘smoel’ gekregen: het imago is opener en duidelijker. Wonen Roer & Maas ontwikkelt een netwerkstrategie en is proactiever geworden in de contacten met belanghouders. De corporatie heeft zich met het opstellen en presenteren van de Regiovisie in de kijker gespeeld. Ze treedt meer naar buiten. Wonen Roer & Maas lijkt een betere positie te veroveren in haar werkgebied.
Een inspirerend verhaal dat de neuzen dezelfde kant op heeft gekregen. Wonen Roer & Maas en haar belanghouders erkennen de noodzaak om de visie verder handen en voeten te geven. Wonen Roer & Maas zal keuzes moeten maken, dat weet de organisatie. Tegelijkertijd heeft Wonen Roer & Maas op dit vlak al de nodige stappen gezet: concept prestatieafspraken zijn gemaakt met een heel aantal gemeenten, projectenlijsten zijn opgesteld en de organisatie heeft haar neus al in een flink aantal (maatschappelijke) (samenwerkings) projecten gestoken. De organisatie is volop in beweging. Vol verwachting kijken de belanghouders naar de volgende stap van Wonen Roer & Maas. Het initiatief ligt bij de corporatie. Lukt het Wonen Roer & Maas om daadwerkelijk van betekenis te kunnen zijn voor de regio? Het is een vraag die past bij het moment zoals dat er nu is: het Roer van Wonen Roer &
Nu de Maas nog… Maar het is nog te vroeg om in dit stadium echte veranderingen te kunnen zien. Goede intenties en vertrouwen voeren de boventoon. Er dient namelijk nog veel werk verzet te worden. Zo is de regiovisie een visie op hoofdlijnen.
Maas is om…. nu de Maas nog. Het begin is gemaakt, maar nu moet het echte werk gaan gebeuren. De organisatie als geheel moet veranderen en Wonen Roer & Maas moet nu met succes haar nieuwe rol in de regio gaan ver- en invullen.
19
20
Maatschappelijke verbindingen maken
3. EVALUATIE INWONERSRAAD EN REGIORAAD
Beide raden hadden, elk op hun eigen manier, voor de corporaties duidelijk toegevoegde waarde. De raden hebben een vergelijkbare doelstelling, maar een compleet andere samenstelling en aanpak. Daardoor zijn er meer wegen die naar hetzelfde doel leiden. Deze wegen hebben we vertaald in de verschillende rollen. Rollen Een bepaalde (gewenste) rol brengt zekere aandachtspunten met zich mee. Wanneer je als corporatie met een dergelijke raad bepaalde zaken wilt versnellen, dan blijkt uit de evaluatie dat het onder andere van belang is om een redelijk homogene raad samen te stellen die snel op één lijn moet komen. Informatie-uitwisseling dient gestroomlijnd te zijn en juist concrete thema’s beetpakken brengt snelheid in het proces. Op deze manier brengt elke rol bepaalde aandachtspunten met zich mee. Een combinatie van de rollen maakt het voor corporaties mogelijk om de raad te laten aansluiten op de lokale opgave of situatie. Dit is één van de aanbevelingen die we in het volgende hoofdstuk behandelen. In dit hoofdstuk hebben we een matrix opgenomen waarin de belangrijkste praktische consequenties van de keuze voor een bepaalde rol zijn opgenomen.
Raad
Rol van de raad
Aandachtspunten uit evaluatie
Inwonersraad
Buitenboordmotor:
-
Redelijk homogene samenstelling van de raad (leden met
werkt versnellend
vergelijkbare posities/functies bijvoorbeeld bestuurders) en met
voor de corporatie,
leden die zonder achterban opereren.
zonder dat de raad
-
Probeer de raad op korte termijn op één lijn te krijgen.
beslissingen neemt
-
Goed georganiseerde en gestroomlijnde brugfunctie tussen de raad en de corporatie organiseren, zodat ook snel besluitvorming binnen de corporatie plaats kan vinden.
-
Niet alleen een abstracte visie vormen, maar ook enkele thema’s daaruit uitwerken, juist die thema’s zorgen voor versnelling.
Verkeersregelaar op
-
Drijfveer: snelheid maken, daadkracht.
-
Samenstelling van de raad met leden die met name kennis,
een kruispunt: samenvoegen van
ervaring inbrengen of lokaal actief zijn. -
belangen, kennis en
Leden van de raad moeten zelf er ook wat aan hebben: opdoen van nieuwe kennis bijvoorbeeld.
creëren van een
-
Rol van de raad is inhoudelijk georiënteerd en adviserend.
mogelijkheid voor
-
Voorzitter dient informatiestromen te stimuleren en kanaliseren.
corporatie en lokale
-
Optimale informatieoverdracht tussen corporatie en raad is van
samenleving om
groot belang. Brugfunctie tussen raad en corporatie is op inhoud
elkaar te ontmoeten
gericht. -
Belangrijk om goed de verwachtingen te managen ten aanzien van informatiestromen die op gang komen en wat de corporatie en raad daarmee gaan doen.
-
Ontwikkelen van een visie als eerste opdracht voor de raad.
21
-
Sfeer: de samenleving naar binnen halen, verbinden van de corporatie met de buitenwacht, nieuwe inzichten, vernieuwing.
Stratenmaker:
-
zorgt voor legitimatie
Samenstelling van de raad met leden die een achterban hebben en die kunnen vertegenwoordigen.
en draagvlak voor de
-
Leden fungeren voornamelijk als klankbord voor de corporatie.
plannen van de
-
Rol van de voorzitter van de raad is van groot belang voor het
corporatie
bouwen van bruggen tussen verschillende belangen. -
Ontwikkelen van een visie die appelleert aan lokale noden.
-
De raad heeft vooral een faciliterende rol richting de corporatie.
-
De brugfunctie tussen de raad en corporatie is vooral gericht op het ‘meekrijgen’ van de corporatie.
-
Drijfveer: vlot trekken, besluiten nemen, nieuwe wegen inslaan, route bepalen.
Regioraad
Podium:
-
Zelfstandige uitstraling van de raad, heldere profilering naar de
-
Samenstelling van de raad vooral met ‘grote namen’ uit de
de corporatie wordt onder de aandacht
buitenwacht.
gebracht bij stakeholders
lokale setting die voornamelijk als klankbord fungeren. -
Leden van de raad moeten er ook wat aan hebben: het succes van de raad straalt op hen af.
-
Voorzitter met naam en ondersteuning met gezag.
-
Ontwikkelen van een brede, abstracte en gedurfde visie.
-
Doelstelling van de raad kan algemeen of breed zijn.
-
De raad heeft vooral een voorwaardenscheppende rol richting de corporatie.
-
De brugfunctie van de raad richting de corporatie is vooral gericht op wederzijdse betrokkenheid.
-
Belangrijk om goed verwachtingen te managen richting de leden van de raad en omstanders over de raad en wat de corporatie met de resultaten (visie) gaat doen.
-
Drijfveer: iets gewaagds neerzetten, acte de présence geven, gezien worden.
Spin in het web:
-
waarin (opnieuw)
Samenstelling van de raad met leden met hun eigen netwerk, ‘grote namen’ kunnen daarbij stimulerend werken.
stakeholders en
-
Diversiteit van leden vergroot het netwerk/web.
corporatie aan elkaar
-
Leden van de raad vergroten hun netwerk door onderling
worden verbonden
contacten uit te wisselen. -
Rol van de raad is sturend op inhoud (doordat netwerken aan elkaar verbonden worden).
-
De brugfunctie tussen raad en corporatie is vooral gericht op het overdragen en delen van contacten.
-
22
Drijfveer: erbij horen, meedoen.
Maatschappelijke verbindingen maken
Op basis van onze vergelijking in de matrix kun je afleiden welke praktische consequenties (in termen van inrichting en vormgeving van een degelijk initiatief) de keuze voor een bepaalde gewenste rol met zich meebrengt. Aanpak Naast de rollen is ook de aanpak die de Regioraad en Inwonersraad volgden van belang. Beide raden kozen ervoor om te beginnen met het ontwikkelen van een (regio)visie. Allereerst omdat daar in de lokale omgeving behoefte aan was. Daarnaast heeft het ontwikkelen van de visie ook geholpen om de informatieoverdracht tussen corporatie en raad te bevorderen en om de raad in bepaalde mate op één lijn te krijgen. Het ontwikkelen van de regiovisie is een bindmiddel geweest om de raad bij elkaar te brengen en houden en heeft doel en richting gegeven aan de bijeenkomsten van de raad. De Inwonersraad werkte vervolgens een aantal visieonderwerpen nog verder uit in onderzoeken en adviezen. Hoewel het voordelen heeft om met het ontwikkelen van een visie te starten, is het geen must bij het oprichten van een dergelijke raad. Het ontwikkelen van de regiovisie was geen doel, maar een middel om de buitenwereld binnen de corporatie te halen. Het is belangrijk is dat wordt aangesloten bij de lokale situatie of opgave. Wat staat er op de maatschappelijke agenda? Wat staat de raad te doen? Deze en andere vragen hebben we in het volgende hoofdstuk in aanbevelingen verwerkt.
23
24
Maatschappelijke verbindingen maken
4. 10 ALGEMENE AANBEVELINGEN
Welke rol u ook in gedachten heeft voor een vergelijkbaar initiatief, welke producten u ook wilt laten opleveren, in dit hoofdstuk willen we een kort algemeen geldend ‘plan van eisen’ presenteren. In dit hoofdstuk doen we 10 algemene aanbevelingen die van belang zijn voor corporaties die een vergelijkbaar initiatief in het leven willen roepen. Waar moet je aan denken als je de lokale samenleving binnen de corporatie wilt brengen in de vorm van een raad? Deze aanbevelingen komen voort uit de evaluatie van de Regioraad en Inwonersraad, maar zijn ook van toepassing op andere vergelijkbare initiatieven. De cursief gedrukte passages zijn uitspraken zoals die zijn gedaan in de interviews die voor het evaluatieonderzoek zijn afgenomen. Hoewel het succes van een dergelijk initiatief uiteindelijk in belangrijke mate afhankelijk is van personen, denken we dat u met onderstaande aanbevelingen een goede basis kunt leggen. ‘Ik denk dat corporaties voordeel kunnen hebben bij een Inwoners- of Regioraad. Het biedt gratis advies van deskundigen, kan het proces versnellen, helpt de corporatie zich naar buiten te richten en is een handig hulpmiddel voor lokale verankering.’ 1.
Formuleer een duidelijke doelstelling voor de raad
Voor beide raden geldt dat er een doelstelling of taakomschrijving was. Voor beide raden was die in essentie gericht op het naar binnen halen van de lokale samenleving en op het vergroten van draagvlak voor de plannen van de corporatie. Echter, er is door beide raden op een andere wijze invulling aan gegeven. In de Regioraad vroeg men zich af of de opdracht was gericht op het formuleren van een regiovisie of op het adviseren van Wonen Roer & Maas. In Weert was vooral de doelstelling van de raad voor de buitenwacht onduidelijk. Dit werd onder andere veroorzaakt door de politiek-bestuurlijke instabiele situatie op dat moment. Er leven dan ook meerdere beelden over die gepaard gaan met verschillende verwachtingen ten aanzien van de raden. Zowel voor de leden van de raad, de corporatie zelf als voor de buitenstaanders is het hebben van een duidelijke doelstelling van groot belang voor het welslagen van het initiatief. 2.
Definieer eenduidig de rol van de leden van de raad
Deze aanbeveling hangt samen met de eerste aanbeveling. Naast het hebben van een doel is ook belangrijk om de rol van de leden van de raad eenduidig te bepalen. Zijn de leden adviseurs, een klankbord of vertegenwoordigers van de lokale samenleving? Worden ze als inhoudelijk expert geraadpleegd, als inwoner van het werkgebied van de corporatie of als huurder/klant? Is het de bedoeling dat we ons netwerk raadplegen of een achterban organiseren of dat ze zonder ruggespraak opereren? 3.
Laat de samenstelling van de raad en de vraagstelling op elkaar aansluiten
Het klinkt eenvoudig: zorg voor de juiste persoon op de juiste plaats. Maar als afgeleide van het doel en de rol van de raad dienen de juiste leden geselecteerd te worden. Het is immers moeilijk aan lokaal draagvlak werken als er allemaal externe inhoudelijke adviseurs deel uitmaken van de raad. De samenstelling van de raad moet aansluiten op vraagstelling, dus op het abstractieniveau en op de omgeving. Moeten de adviezen uit onverdachte hoek komen? Of gaat het om het advies van mensen met een zekere maatschappelijke status?
25
Voor het samenstellen van de twee raden heeft de voorzitter een analyse gemaakt van de positie van de corporatie in de regio en het vraagstuk dat voorligt. Daar heeft zij het profiel van de leden en de werkwijze van de raad op afgestemd. Ga dus uit van je eigen situatie en zorg voor kwaliteit en complementariteit qua achtergrond en competenties. Representativiteit is voor beide raden geen streven geweest. Uit de evaluatie is dit ook niet als bezwaar naar voren gekomen. Let op voor (partij)politiek en voor old boys networks: geen ons kent ons. In beide raden is er een balans gevonden tussen expertisegebieden die nieuw zijn en waar een deelnemer zich sterk in voelt. Wanneer de problematiek anders of gecompliceerder is moet een andere opzet worden gekozen. Vervolgens is ook de externe ondersteuning door deskundigen een overweging waard. Door de respondenten worden met name status, deskundigheid en vermogen om draagvlak te creëren genoemd als selectiecriteria voor externe ondersteuning. ‘Wij kregen vaak het commentaar dat de raad niet democratisch was gekozen. Mijn antwoord was dan altijd dat wat mij betreft dat niet ter zake doet, de raad is onafhankelijk, kwalitatief en evenwichtig van samenstelling. Daar gaat het om. Dat is belangrijk voor de opdracht die we hebben.’ 4.
Selecteer een passende voorzitter
In het verlengde van de vorige aanbeveling dient ook de voorzitter passend te zijn bij de doelstelling, rol van de raad en samenstelling van de raad. Uit de evaluatie is gebleken dat de rol van de voorzitter van groot belang is. Kies een onafhankelijk persoon met gewicht en status die past bij de intenties van de raad. Daarnaast dient de voorzitter ook toe te zien op belangenverstrengeling wanneer er klanten of leveranciers van de corporatie deel uitmaken van de raad. 5.
Organiseer een goede ‘brugfunctie’ tussen de corporatie en de raad
Het succes van beide raden is in belangrijke mate afhankelijk van wat de corporatie met de verstrekte adviezen doet. Een goede afstemming en informatievoorziening over en weer is van groot belang. Waarbij eveneens geldt dat het geen ‘speeltje van de directie’ moet worden. Binnen de gehele corporatie zal steeds weer de meerwaarde van de raad aangetoond moeten worden. ‘De communicatie tussen de raad en de corporatie is cruciaal geweest. Dit om te zorgen dat de adviezen die wij, de raad, opleverden in de praktijk ook realiseerbaar zouden zijn en dat óók zij in het proces mee konden groeien.’ ‘Een goede ondersteuning vanuit de corporatie is essentieel. Hiermee bedoel ik dat er een kwalitatieve brug moet zijn tussen de corporatie en raad die de ideeën en initiatieven oppakt. Er moet iemand zijn die daarmee aan de slag gaat en doorpakt.’ ‘De corporatie moet je niet laten zwemmen, ze moet wel lijnen uitzetten. De voorzitter had regelmatig overleg met corporatie. De brugfunctie is cruciaal, er werden lijnen uitgezet’.
In beide raden is deze brugfunctie door de secretaris (geschikte medewerker van de corporatie) vormgegeven. Daarnaast is ook regelmatig en open overleg tussen de voorzitter, secretaris en directeur van de corporatie van groot belang.
26
Maatschappelijke verbindingen maken
Tot slot blijkt uit de evaluatie dat openheid in informatie een belangrijke succesfactor is om de brugfunctie tussen raad en corporatie te organiseren. Tijdig de juiste en volledige informatie hebben is over en weer van groot belang gebleken. 6.
Voorkom institutionalisering van de raad
Uit de evaluatie is gebleken dat het succes van beide raden ook te maken heeft met de mate van institutionalisering. Het zijn nadrukkelijk geen aparte verenigingen of stichtingen, maar een groep die louter gereguleerd wordt door een goed huishoudelijk reglement. Dat is volgens een aantal respondenten ook de kracht van de Inwonersraad en Regioraad. Net zoals ook het tijdelijke karakter van de raad (in Roermond 1 jaar en in Weert 4 jaar). Dit tijdelijke karakter maakt dat de deelnemers ‘vrijer’ durven en kunnen spreken. De raad komt hierdoor meer tot aansprekende en vernieuwende resultaten. ‘De tijd om te stoppen met de raad is nu ook gekomen, denk ik. Althans in deze vorm. Het vernieuwende is eraf en daarmee ook de magie naar mijn idee.’ ‘Het zou zonde zijn wanneer de raad ophoudt te bestaan. Het heeft immers zijn meerwaarde bewezen. Tegelijkertijd besef ik dat de tijdelijkheid ervan ook deel is van het succes van de raad’. 7.
‘Bezint eer ge begint’
Er is onder de belanghouders veel waardering voor het lef dat de corporaties hebben om een Inwonersraad of Regioraad in het leven te roepen. Beide corporaties stellen zich zeer kwetsbaar op. Tegelijkertijd vragen sommigen zich af of de corporaties wel wisten waaraan ze waren begonnen. Zo´n open proces om tot een woonvisie (Weert) of regiovisie (Roermond) te komen maakt je als corporatie erg afhankelijk van de raad. Zeker wanneer je afspreekt minimaal 50% van de adviezen van de raad over te nemen. Daarnaast is ook het continu managen van de verwachtingen die (gaan) worden gewekt van groot belang. Dit zijn enerzijds de verwachtingen die te maken hebben met de rol- en taakopvatting van de corporatie (wat gaat ze hiermee doen?). En de gevolgen die dat heeft voor de inrichting en het functioneren van de organisatie. En anderzijds de verwachtingen ten aanzien van het vervolg van de raden. Er lijkt geen weg meer terug te zijn… ‘Het op de maatschappelijke agenda zetten van nieuwe thema’s is naar mijn idee een continu proces.’ 8.
Vraag niet alleen, biedt ook iets aan de leden
In beide raden zijn de leden enthousiast over de raad en over wat zij als persoon daarvan hebben geleerd. Het verrijken van het netwerk en opdoen van kennis worden vaak genoemd. Het is van groot belang om de leden te prikkelen en enthousiasmeren. Dit vereist dat het vanuit de corporatie niet alleen maar gaat om het vragen van advies. Je moet als corporatie de leden ook wat bieden: lezingen, netwerk, excursies, informatie over het functioneren van de corporatie etc. Daarnaast hebben de leden van beide raden het ook belangrijk gevonden om van elkaar te kunnen leren. Hiervoor is een open en vertrouwelijke setting een voorwaarde.
27
9.
Creëer een hechte groep
Gelijkheid geldt in beide raden als basis voor vertrouwen. Gelijkheid tussen raad en corporatie, maar ook binnen de raad zelf. Bij de samenstelling van de raad is reeds aangegeven dat het belangrijk is om verschillende mensen met diverse achtergronden in de raad te hebben. Maar dat die wel op eenzelfde lijn komen. ‘Ik denk dat het succes van de raad de mix tussen de verschillende achtergronden is en de rol van voorzitter en secretaris die dat heel goed aanvoelen en goed begeleiden zodat we met elkaar in gesprek komen. Dit maakt het totaalplaatje completer zonder dat we denken de wijsheid in pacht te hebben. Je moet chemie tussen mensen laten ontstaan.´ Daarnaast is het van belang om energie en tijd te steken in het leren kennen van elkaar en van de situatie waarin de raad functioneert. Het is goed gebleken om niet alleen om de tafel te blijven zitten. Excursies waren goed om meer zicht op de situatie te krijgen én om elkaar beter te leren kennen. Voor de eenheid in de groep is het ook van belang dat iedereen op hetzelfde kennisniveau komt. Zowel ten aanzien van de lokale situatie als ten aanzien van het functioneren van de corporatie. Op die manier kan er gebouwd worden aan onderling vertrouwen. ´We hebben in de raad waardering voor elkaar. De voorzitter heeft daar een cruciale rol in gespeeld. Iedereen kon zijn bijdrage leveren. De voorzitter schiep daarvoor alle ruimte; was geïnteresseerd en waardeerde alle inbreng.´ 10. Regel essentiële zaken aan de voorkant en bouw in het proces ruimte voor dynamiek in De laatste aanbeveling luidt om vooral de essentiële zaken vooraf te regelen en in het proces ruimte voor dynamiek te houden. Dergelijke werkvormen brengen nogal wat teweeg. Partijen die zich bij de raad aan willen sluiten of juist weerstand bieden. Of bijvoorbeeld allerlei initiatieven die de kant van de corporatie uit komen. Het zorgt er in ieder geval voor dat er veel nieuwe ideeën en projecten loskomen, blijkt uit de interviews. Deze dynamiek kan per raad weer anders zijn. Zo heeft de ene raad talloze nieuwe initiatieven teweeg gebracht die door de corporatie verder uitgewerkt worden. En de andere raad heeft ervoor gezorgd dat de corporatie bij een groot aantal partijen aan tafel zit. Anderzijds is discontinuïteit dodelijk: er moeten genoeg bijeenkomsten zijn waarbij iedereen aanwezig is, anders heeft de raad geen kans op succes.
28
Maatschappelijke verbindingen maken
5. HET MANAGEN VAN VERWACHTINGEN
Maatschappelijke verbinding Maatschappelijke verbinding is niet iets tijdelijks. Het is iets wat je in onze optiek als wooncorporatie blijvend vorm moet geven. Een Regioraad of Inwonersraad zoals in deze publicatie beschreven is echter vaak wel een tijdelijk initiatief. Een middel om processen tijdelijk te versnellen, draagvlak te creëren of mensen en partijen bij elkaar te brengen. Maar, zoals hierboven ook staat beschreven, een corporatie moet zich ten volle realiseren waaraan ze begint als ze een dergelijk initiatief in het leven roept. Verwachtingen worden onherroepelijk gecreëerd. Verwachtingen in de eerste plaats ten aanzien van de corporatie en de te leveren toekomstige prestaties. Maar zeker ook verwachtingen ten aanzien van de maatschappelijke verbinding van de organisatie. Een Regioraad of Inwonersraad smaakt namelijk vaak naar meer. Naar andere, wellicht meer duurzame of zelfs formeel geborgde vormen van verbinding. Naar verbindingen waarbinnen belanghouders bijvoorbeeld meer en meer optreden als co-producent van de corporatie, werkend vanuit een gemeenschappelijke agenda zoals bijvoorbeeld een Regiovisie. Het valt dus aan te raden met deze verwachtingen rekening te houden, al dan niet voorafgaand aan de start van een dergelijk initiatief. Ook op het gebied van maatschappelijke verbinding is er geen weg meer terug. Waarmaken van verwachtingen Het oprichten van een Inwonersraad of Regioraad schept verwachtingen bij belanghouders. Eén van de geïnterviewden omschrijft het als volgt: Wat er loskomt is ongelooflijk! Allerlei stromen die we in de Inwonersraad op gang brachten, begonnen naar Wonen Weert te lopen.
Het is zaak dat de corporaties de stromen, initiatieven en de projecten die daaruit voortkomen op een passende wijze oppakt. Hoe maakt de corporatie als organisatie deze verwachtingen in de toekomst waar? Het grootste deel van het te verrichten werk van de corporatie ligt immers niet binnen de muren van het kantoor, maar ligt in de stad zelf. Hoe krijgen we nu de organisatie zover dat ze in de wijken aan de slag gaat met de vraagstukken die daar spelen? Het gaat in essentie om twee aspecten: hoe kijken de stakeholders aan tegen de rol- en taakopvatting van de corporatie en wat zijn de verwachtingen daarbij? En welke visie heeft de organisatie zelf op haar maatschappelijk ondernemerschap? Bij het oppakken van het resultaat van de raad is het door de SEV ontwikkelde MaatschappijRelatieManagement (MRM) een bruikbaar instrument. Het ondersteunt corporaties bij hun visie op maatschappelijk ondernemen door de huidige en toekomstige positie van de corporatie bepaald worden. Aan de hand van MRM wordt hun strategische oriëntatie, maatschappelijke identiteit en rol- en taakopvatting geduid.
29
Hierbij worden ook de verwachtingen van stakeholders betrokken. MRM helpt vervolgens ook bij het ontwikkelen van de organisatie in de gewenste richting. Aan de hand van een heldere visie op haar positie kan de corporatie de verwachtingen en initiatieven die voortkomen uit de raad beargumenteerd oppakken.
30
Maatschappelijke verbindingen maken
COLOFON Een verkenning in opdracht van SEV Onderzoek
&Windhausen: Victor Wollaert en Stefan Cloudt
Auteurs
&Windhausen: Victor Wollaert en Stefan Cloudt
Eindredactie
SEV
Vormgeving omslag
Ontwerpwerk, Den Haag
Druk omslag
Drukkerij Goos, Ouderkerk aan den IJssel
Opmaak
Freya Zwartewaalsloot, Vlaardingen
Meer informatie
Koos Neijnens (Wonen Weert) en Karel Smitsmans (Wonen Roer & Maas)
Rotterdam, januari 2009
31
