M: W:

Talentmanagement

1 M: [email protected] W: www.dicta.nl

Talentmanagement

Voorwoord Deze korte reader is bedoeld om het HR-instrument Talentmanagement echt waarde te geven en u handvatten te geven hoe u ervoor kunt zorgen dat het talent in uw organisatie ontdekt wordt en tot uiting kan komen. Mocht u binnenkort het onderwerp voorbij zien komen binnen uw organisatie, dan weet u wat het begrip inhoudt, welke voordelen u ermee kunt opdoen en op welke manier de HR-afdeling dit instrument het beste kan implementeren, zodat er wél rendement mee behaald wordt. Ik hoop dat u plezier hebt bij het lezen van deze reader en dat u wat meer te weten komt over dit, voor velen, vage HR-instrument. Tevens kunt u deze reader gebruiken als handleiding om te ontdekken waar uw eigen talenten liggen en die op een zo effectief mogelijke manier te laten accentueren zodat niet alleen uw organisatie, maar ook uzelf hier optimaal profijt van hebt.

DICTA Benno Diederiks Coaching - Training - Advies ‘Het tempo is niet belangrijk, zolang je maar niet stopt!’ T: 06 509 40 366 M: [email protected] W: www.dicta.nl


Talentmanagement

Inhoudsopgave Voorwoord

pagina 2

1.

Inleiding

pagina 4

2. 2.1 2.2

Wat is talent? Jong talent Over tien jaar

pagina 5 pagina 6 pagina 6

3. 3.1 3.2 3.3

Talentmanagement Wat is Talentmanagement nou eigenlijk? De talentmanager Behouden van talent

pagina 7 pagina 7 pagina 7 pagina 7

4. 4.1 4.2

Strategisch Talentmanagement ‘De brandstof voor succes’ Duurzaam binden en boeien


5. 5.1 5.2 5.3

Talent en ontwikkeling Motivatie Team versus individu Herkennen van talent

pagina 11 pagina 11 pagina 12 pagina 12

6. 6.1 6.2

Van talent naar potentieel Fasen van proces Verandering


7. 7.1

Talent en omgeving Kweekvijver

pagina 16 pagina 16

8. 8.1

Implementatie van Talentmanagement Communicatie vanuit HR

pagina 17 pagina 18

9.

Talent management versus competentiemanagement

pagina 19

10.

Slotwoord

pagina 19


Talentmanagement 1. Inleiding

Human capital is voor organisaties de grootste investering. Het zal u daarom ook niet verbazen dat werkgevers het maximale rendement uit deze investering willen halen. Het eeuwenoude principe ‘voor wat, hoort wat’ is ook hierop van toepassing. Op het moment dat een nieuwe medewerker het bedrijf is binnen gekomen, begint de uitdaging pas echt. Het is de taak van de leidinggevende en de HR-afdeling om ervoor te zorgen dat de medewerker zich ontwikkelt én blijft ontwikkelen. Alleen op deze manier kan de organisatie het meeste rendement uit de medewerker halen. Om dit te bereiken zijn er een aantal HRinstrumenten, een daarvan is Talentmanagement. In deze reader wordt dan ook ingegaan op de manier waarop medewerkers het beste benaderd kunnen worden, waardoor het talent waarover ze beschikken het beste tot uiting zal komen. Door dit te doen ontstaat er een win-win-situatie, namelijk zowel voor de medewerkers als voor de organisatie. De medewerker wordt verder ontwikkeld waardoor hij of zij naar een hoger niveau wordt getild en daardoor meer voor een organisatie kan betekenen. Dat weer resulteert in een betere positie op de arbeidsmarkt. Vooral dit laatste is voor medewerkers in deze tijd, en waarschijnlijk ook in de toekomst, geen overbodige luxe. Voor de werkgever is er een direct voordeel, namelijk dat medewerkers een grotere bijdrage kunnen leveren aan het bedrijfsproces en dus meer waarde voor de organisatie hebben. In veel organisaties is Talentmanagement uitgerold omdat het de aantrekkelijkheid van de werkgever zou vergroten bij potentiële ‘talentjes’. Het wordt vaak gezien als het zoveelste HR-instrument dat eigenlijk geen effect heeft op de outcome van de organisatie. Deels is dit waar, maar het grote probleem is echter dat veel mensen weinig tot geen effect ervaren omdat het proces van Talentmanagement langdurig is. Hierdoor kan er moeilijk een vergelijking getrokken worden tussen de oude en de nieuwe situatie. Deze reader kunt u zien als een handleiding hoe u het HR-instrument Talentmanagement in uw organisatie tot een succes kunt maken en ervoor kunt zorgen dat de talenten tot bloei komen. Om dit doel te bereiken wordt er in deze reader een aantal keer de vergelijking getrokken met gebeurtenissen in de sportwereld. Twee belangrijke voorbeelden die u hierbij tegen komt, zijn het Milan lab en de prestaties van het Nederlandse dames hockeyelftal dat onder leiding van bondscoach Marc Lammers de Olympische spelen in Beiijng won. Hierbij wordt steeds een doorvertaling naar het bedrijfsleven gemaakt. Om deze reader te maken, is er veel research gedaan naar Talentmanagement. Ik kwam erachter dat dit begrip op meerdere manieren geïnterpreteerd kan worden. De twee belangrijkste manieren van interpretatie van Talentmanagement zijn: • Op welke manier kan de organisatie talenten aantrekken, doorontwikkelen en vasthouden? • Op welke manier kunnen medewerkers van elkaars talenten profiteren? In deze reader zijn beide interpretaties opgenomen en ook zijn er voor beide modellen gemaakt waarin beschreven staat hoe u deze vorm van Talentmanagement het beste kunt implementeren in uw organisatie. Deze reader is opgebouwd uit een aantal hoofdstukken met daarin subhoofdstukken. Hierbij wordt ingegaan op de vraag wat Talentmanagement nu eigenlijk precies inhoudt, strategisch Talentmanagement, de meerwaarde van het instrument en op welke manier u het instrument het beste kunt implementeren. Tot slot wordt er een vergelijking getrokken met een ander HR-instrument, namelijk competentiemanagement. Deze vergelijking wordt gemaakt omdat er vaak verwarring is tussen Talentmanagement en competentiemanagement. Tot slot wil ik refereren aan de afbeelding op de omslag van deze reader. Op deze afbeelding is een jong, groen, net gepland boompje te zien. Dit boompje kunt u vergelijken met een nieuwe medewerker die net in uw bedrijf is komen werken. Met goede begeleiding en aandacht voor talent groeit dit kleine boompje uit tot een grote boom.


Talentmanagement 2. Wat is talent?

Talent noemen we de verzameling van grondstoffen, ook wel ingrediënten genoemd, waarmee we competenties als kennis, inzicht, attitude en vaardigheden ontwikkelen. De ingrediënten van talent zijn zaken als intelligentie, vaardigheden, persoonlijkheid, drives, kennis, ervaring, intrinsieke motivatie en motoriek. Het is een combinatie van menselijke eigenschappen die we hebben meegekregen met de geboorte en daarna zelf hebben doorontwikkeld. Talenten zijn door ervaring, training of coaching het best te ontwikkelen omdat mensen op dat moment doen waar ze al goed in zijn, en meestal ook waar ze plezier in hebben. Het begrip talent laat zich het beste uitleggen aan de hand van een voorbeeld. Wie niet kan zingen, wordt nooit een operaster. En wie geen balgevoel heeft, komt niet in aanmerking voor een carrière als profvoetballer. Op het moment dat iemand wel de drive en intrinsieke motivatie heeft om in een grote opera te zingen, maar een gebrek aan intelligentie heeft waardoor hij of zij de noten niet op tijd weet te benoemen, heeft dus geen talent omdat een van de ingrediënten van talent ontbreekt. Deze persoon zal met veel oefenen uiteindelijk wel een stukje in een opera kunnen zingen, maar nooit een grote operaster worden.

Persoonlijkheid

Vaardigheden

Kennis

Drive

Talent Intelligentie

Motoriek Intrinsieke motivatie

Ervaring

Figuur 1.


Talentmanagement 2.1 Jong talent Om jong talent uw organisatie binnen te halen en vooral om ze binnen te houden, is het belangrijk om te weten wat deze nieuwe groep werknemers boeit, maar vooral ook bindt. De zogenaamde generatie Y, ook wel ‘medewerker 2.0’ genoemd, is een aantrekkelijke groep op de arbeidsmarkt omdat ze flexibel, snel en bovendien erg gemotiveerd zijn. Voor werkgevers is het dus moeilijker om deze groep te binden aan de organisatie. Om deze mensen zo goed mogelijk te bedienen, en daarmee dus de kans dat ze bij uw organisatie komen werken vergroot, is het belangrijk dat de organisatie ze naast goede arbeidsvoorwaarden ook groei- en doorstroommogelijkheden aanbiedt. Jonge medewerkers staan immers aan het begin van hun carrière en willen zich graag verder ontwikkelen. Naast deze groei- en doorstroommogelijkheden is het belangrijk dat deze groep zo veel mogelijk de gelegenheid krijgt om flexibel te werken. Flexibel werken is erg breed en houdt in dat medewerkers zo veel mogelijk zelf kunnen bepalen waar, wanneer en hoe ze het werk uitvoeren. Hierbij wordt niet op bijvoorbeeld fysieke aanwezigheid of manier van communiceren gestuurd, maar enkel op de output die medewerkers leveren. Het is dus voor een werkgever erg belangrijk dat die de middelen om flexibel te kunnen werken, faciliteert. Enkele middelen om het flexibel werken te faciliteren zijn draadloos WIFI internet door het hele pand, het beschikbaar hebben van flexplekken en de mogelijkheid bieden medewerkers te laten communiceren via social media. Vooral aan dit laatste hecht de Y-generatie veel waarde. Soms kom ik organisaties tegen waar men juist deze social media afsluit om zo te voorkomen dat medewerkers worden afgeleid. Dit vind ik erg jammer en bovendien een gemiste kans. De social media zijn immers het platform om informatie met grotere groepen mensen, in dit geval collega’s, te delen.

Concluderend kan gesteld worden dat de groep jong talent erg moeilijk te binden is, maar dat ze wel een heel duidelijk pakket aan wensen hebben, waardoor ze zich sneller aan een organisatie zullen binden. Het is aan organisaties om hierop in te spelen. Verder is jong talent makkelijk te vormen doordat ze over het algemeen snel leren en erg gemotiveerd zijn. Met de juiste middelen, denk hierbij aan het flexibel werken, en directe coaching zullen de talenten van deze medewerkers zich razendsnel ontwikkelen en een grote meerwaarde in uw organisatie zijn. 2.2 Over tien jaar Nu we weten wat talent precies inhoudt en welke ingrediënten nodig zijn om een talent te bezitten, is het belangrijk om te weten wat uw organisatie hier precies aan kan hebben. Talent ontwikkelen kost immers geld waar de organisatie natuurlijk wel wat voor terug wil hebben. In deze tijd is het een illusie om te denken dat u geworven jonge medewerkers, die u bovendien een ontwikkelingstraject aanbiedt, de komende dertig jaar binnen uw organisatie houdt. Veel medewerkers, vooral de jongere generatie, verlaten de organisatie op een gegeven moment. Dit kunt u als een bedreiging zien, maar ook als een kans. Op het moment dat een medewerker de organisatie verlaat, komt er een andere voor in de plaats met een kijk uit een andere invalshoek, dit geeft een ‘frisse wind’ in de organisatie.


Talentmanagement 3. Talentmanagement

In het voorgaande hoofdstuk is gesproken over talent en wat dit nou precies inhoudt. Er is stil gestaan bij het begrip en welke ingrediënten hiervoor nodig zijn. In dit hoofdstuk wil ik u graag uitleggen hoe u talent het beste kunt managen en ervoor kunt zorgen dat dit op een zo goed mogelijk manier tot uiting komt bij de medewerkers. 3.1 Wat is Talentmanagement nou eigenlijk? Het is heel moeilijk om een eenduidige definitie van het begrip Talentmanagement te vinden in de literatuur, er bestaat namelijk geen eenduidige definitie van het begrip. Talentmanagement is het in kaart brengen van talent en vaardigheden per individuele medewerker in de organisatie. Op het moment dat er in kaart is gebracht wat de talenten van iedere medewerker zijn, is het belangrijk dat men van elkaar weet wat men kan. Hier ligt voor de HR-afdeling van ook de grootste uitdaging. De eerste stap van het implementeren van Talentmanagement in een organisatie (of op een afdeling) is dus het verzamelen, structureren en in kaart brengen van informatie. De tweede stap is het diffuseren van deze kennis (informatie) in de organisatie zodat men van elkaar weet wie waar goed in is. Op het moment dat leidinggevenden en medewerkers van elkaar weten waar ze goed in zijn, kunnen ze elkaar met specifieke vragen helpen. Heel beknopt gezegd is talentmanagement het beschikbaar stellen van talent van medewerkers aan de organisatie en daarmee aan andere collega’s. 3.2 De talentmanager Op het moment dat men ervoor kiest om Talentmanagement te implementeren, is de eerste stap het verzamelen van talenten van de medewerkers. Om dit overzichtelijk en discreet te doen, is het aan te raden om vanuit een centraal punt te werk te gaan. Door vanuit één centraal punt te werken voorkomt u een chaotische situatie en houdt u alles duidelijk en overzichtelijk. Om het thema Talentmanagement zo discreet mogelijk uit te voeren, is het raadzaam een persoon hiervoor te benoemen of centraal te stellen, de talentmanager. 3.3 Behouden van talent In een aantal paragrafen terug is kort gesproken over talent en het behouden van talent. Er zijn een aantal HR-instrumenten die ervoor zorgen dat het verloop binnen uw organisatie zo laag mogelijk blijft. U kunt hierbij denken aan belonen, ontwikkelen en participatie van medewerkers. Ondanks alle inspanningen om de medewerkerstevredenheid binnen uw organisatie zo hoog mogelijk te houden, zal er toch verloop zijn onder het personeel. Dit is niet te voorkomen, en moet ook niet als negatief ervaren worden, een ‘frisse wind’ door de organisatie kan immers geen kwaad.


Talentmanagement 4. Strategisch Talentmanagement

Om uw organisatie nu, en vooral in de toekomst, gezond te houden is het belangrijk om te vooruit te kijken. De vraag waar uw organisatie wil staan over vijf tot tien jaar is hierbij essentieel. U zult moeten inventariseren waar er over deze vijf tot tien jaar vraag naar zal zijn en hoe deze vraag vanuit de markt beantwoord kan worden. Op het moment dat men ongeveer weet, of denkt te weten, waar er binnen vijf tot tien jaar vraag naar is moet u zich afvragen welke mensen nodig zijn om aan deze marktvraag te kunnen voldoen. Het aannemen, opleiden en tevreden houden van getalenteerd personeel is hierbij noodzakelijk. De groep talenten binnen een organisatie is immers de groep medewerkers die het eerste zullen vertrekken naar de concurrenten. 4.1 ‘De brandstof voor succes’ Om talent te werven, in te zetten, te ontwikkelen en te behouden, moet u goed weten waar u als organisatie voor staat, maar vooral waar u naartoe wilt in de toekomst. Als eerste moet u kijken of er potentieel talent in huis is. Als dit het geval is, kunt u de vraag stellen op welke manier u dit talent wil gaan ontwikkelen. Op het moment dat talent ontwikkeld is, wordt het belangrijk om ervoor te zorgen dat dit talent binnen de organisatie blijft. Vooral dit laatste stadium is erg belangrijk omdat de organisatie hier kan profiteren van het talent.

Potentieel talent binnen halen

Talent vasthouden

Ontwikkelen van talent

•

Naamsbekendheid

•

Opleidingen

•

E-recruitment

•

Coaching

•

Vakbladen

•

Ontwikkelingen en resultaten monitoren

•

Medewerkerstevredenheid

•

Belonen

Figuur 2. In bovenstaande afbeelding kunt u zien dat er bij strategische Talentmanagement eigenlijk drie belangrijke stappen zijn. In deze drie blauwe kaders vindt u de drie pijlers waaruit Talentmanagement in grote lijnen is opgebouwd. Om organisatiedoelen te halen, is het om te beginnen erg belangrijk dat de organisatie talent binnenhaalt. Om dit goed te kunnen doen, is het handig als de organisatie naamsbekendheid heeft. Het blijkt namelijk dat grotere en vooral bekende organisaties gemakkelijker personeel kunnen werven dan kleine en onbekende organisaties. Verder maken recruiters steeds meer gebruik van digitale netwerken om personeel te werven. Vooral jong personeel wordt steeds vaker via deze kanalen geworven. Netwerken waar recruiters mee werken zijn onder meer Linked In, Facebook of allerlei vacaturesites zoals bijvoorbeeld Werkendichtbij.nl en Jobtrack.nl. Omdat er op sommige werkvelden een groot tekort aan personeel is, wordt er bij de recruitment van dit personeel ook gebruik gemaakt van vakbladen. Hier


Talentmanagement worden vacatures in geplaatst waardoor een hele specifieke groep wordt bereikt. Vakgebieden waar op dit moment een grootte schaarste aan personeel heerst, zijn de technische sector of de chemische sector. Op het moment dat de potentiële talenten aangenomen zijn, is het zaak om hen zich te laten ontwikkelen. Hierdoor zal het potentiële talent ‘geüpgrade’ worden naar echt talent. Om dit te bereiken, kan de organisatie ervoor kiezen om verschillende vormen van opleiden aan te bieden. Er zijn een aantal vormen waar de organisatie uit kan kiezen, namelijk: • e-learning; • klassikaal leren; • trainingen of cursussen; • learning on the job. Vooral deze laatste vorm van leren, learning on the job, is erg effectief omdat de medewerker het geleerde direct kan toepassen in de praktijk. Hierdoor onthoudt de medewerker het geleerde beter en heeft de organisatie er direct profijt van. Het mes snijdt dus eigenlijk aan twee kanten. Op het moment dat medewerkers gaan leren, is het erg belangrijk dat de leerresultaten gemeten en geëvalueerd worden. Als men niet meet wat er geleerd is, kan men ook niet bepalen of het leertraject wel of niet geslaagd is. Daarom is het erg belangrijk dat de betreffende medewerker begeleid wordt in het leerproces. Om deze begeleiding en ondersteuning zo goed mogelijk te laten verlopen, is het aan te raden om iedere lerende medewerker te koppelen aan een coach. Deze coach kan leerresultaten bijhouden, evalueren en waar nodig het leerproces bijsturen. Ten slotte is het belangrijk om lerende medewerkers over langere tijd te monitoren. Ik bedoel dan over een periode van zes maanden tot een aantal jaar. Op deze manier kan er echt gekeken worden of en welke vorderingen de medewerker gemaakt heeft. Tevens kunt u op deze beoordelen of een bepaald leertraject wel of niet effectief is. Hierdoor krijgt de organisatie sturingsinformatie over het HRinstrument opleiden. Als de het potentiële talent eenmaal tot talent is ontpopt, is het belangrijk om deze medewerker zo lang mogelijk binnen de organisatie te houden. Er is immers veel geld besteed aan recruitment en ontwikkeling van deze medewerker. Om medewerkers zo lang mogelijk binnen uw organisatie te houden, is het belangrijk dat de medewerkers tevreden blijven. Een jaarlijks medewerkerstevredenheidsonderzoek is aan te raden, zodat u weet of de medewerkers tevreden zijn, hoe ze over de organisatie denken en welke verbeterpunten er zijn. Een ander middel om medewerkers tevreden te stellen, en vooral tevreden te houden, is de vorm van hun beloning. In veel literatuur wordt performance related pay (PRP), ook wel prestatiebeloning, verworpen, wijzend met een beschuldigende vinger naar de wereldwijde kredietcrisis. Prestatiebeloning is inderdaad een discutabel HR-instrument omdat men inspeelt op de extrinsieke motivatie van medewerkers, maar ik ben van mening dat prestatiebeloning er wel degelijk toe kan bijdragen dat medewerkers gemotiveerder zijn en meer binding met de organisatie voelen. Deze prestatiebeloning moet dan wel aan drie belangrijke voorwaarde voldoen, namelijk: • output moet goed meetbaar zijn; • het mag de visie van de organisatie niet schaden; • de beloning mag niet meer zijn dan een half jaarsalaris van de betreffende medewerker. In de sport bijvoorbeeld komt prestatiebeloning ook vaak voor. Denk hierbij aan voetbalclubs die hun spitsen een basissalaris geven met daarboven op een x bedrag per doelpunt dat ze maken. Ik wil prestatiebeloning absoluut niet verheerlijken, maar het kan wel voor net dat beetje extra motivatie zorgen bij medewerkers.


Talentmanagement 4.2 Duurzaam binden en boeien Het boeien van potentieel talent op de arbeidsmarkt is niet zo moeilijk, de echte uitdaging begint pas op het moment dat potentieel talent is aangenomen en hem of haar voor langere tijd aan de organisatie te binden. Vooral in de huidige tijd is dat extra lastig omdat er vooral met contracten voor bepaalde tijd wordt gewerkt. Potentiële talenten zullen eerder de overstap naar een andere werkgever maken omdat ze minder zekerheid hebben. Om ervoor te zorgen dat talenten, waar de organisatie veel moeite en geld in gestoken heeft, zo lang mogelijk te behouden, heb ik een aantal handige tips op een rijtje gezet. U moet hierbij uiteraard rekening houden met de verschillende groepen talent, iedere groep heeft immers zijn eigen wensen. • • • • • • • • • •

Werknemers tot veertig jaar willen graag een reiskostenvergoeding. Vrouwen willen het liefst een gunstig type dienstverband, bijvoorbeeld een parttime dienstverband of flexibele werktijden. Mannen hechten meer waarde aan een beter salaris. Lager opgeleiden willen liever een korte reistijd en flexibele werktijden. Hoger opgeleiden hechten veel waarde aan uitdagend werk en een goede bedrijfscultuur, bovendien willen zij zich met het product of dienst van de organisatie kunnen identificeren. Hoger opgeleiden vertrekken eerder als er sprake is van slecht management. Met name hoger opgeleiden vinden tertiaire arbeidsvoorwaarden belangrijk. Medezeggenschap bevordert een open cultuur waardoor medewerkers meer het gevoel krijgen serieus genomen te worden. Functionerings- en loopbaangesprekken kunnen gebruikt worden om erachter te komen wat medewerkers willen. Zorg voor functieroulatie om medewerkers scherp en tevreden te houden.


Talentmanagement

5. Talent en ontwikkeling

Organisaties die nu, maar vooral in de toekomst, voorzien willen zijn van waardevolle talenten, moeten ervoor zorgen dat ze medewerkers kunnen blijven prikkelen en uitdagen in het werk. Vooral de jonge hoog opgeleide generatie vindt het belangrijk om inhoudelijk uitdagend werk te hebben. Op het moment dat vooral deze groep zich gaat vervelen op het werk, vertrekken ze. Aan de ene kant is dit slecht nieuws en aan de andere kant goed nieuws omdat men weet wat de jongere generatie bindt aan het werk. Werkgevers kunnen hier dus ook handig op inspelen. Voor HR ligt hier dan ook een van de grote uitdagingen voor de komende tien jaar. 5.1 Motivatie Motivatie heeft niet alleen een grote invloed op de prestatie van medewerkers, maar ook op de mate en snelheid van hun ontwikkeling. Voor werkgevers die een medewerker op een snelle en efficiënte manier willen ontwikkelen, is het dus essentieel dat de betreffende medewerker gemotiveerd is. Motivatie bij medewerkers hangt over het algemeen voor een groot deel af van de aard van de werkzaamheden. Drie begrippen zijn hierbij erg belangrijk, namelijk: • taakvariatie; • taakroulatie; • taakverruiming. Naast het variatie brengen in werkzaamheden en het verruimen van taken, speelt participatie een heel belangrijke rol voor de motivatie van medewerkers. Graag wil ik het begrip participatie, en met name welke rol dit kan spelen bij het motiveren van medewerkers, duidelijk maken aan de hand van een voorbeeld uit de sport. Nog niet zo lang geleden mocht ik een bedrijfspresentatie van Marc Lammers bijwonen. U zult denken, Marc Lammers, ik heb deze naam vaker gehoord. Marc is de voormalig hockeycoach van het Nederlands dameselftal. Hij heeft dit team van 2000 tot en met 2008 begeleid en sloot dat laatste jaar zijn carrière als sportcoach af met het behalen van de gouden medaille bij de Olympische spelen in Beiijng. Hij vertelde dat motivatie het allerbelangrijkste is bij het behalen van een absolute topprestatie. Om ‘zijn’ dames maximaal te motiveren, stelde hij ze iedere week (na een lange week van training) de vraag wat ze goed vonden gaan en wat ze minder goed vonden gaan. Dit moesten ze op een briefje schrijven, in een bus stoppen en daarna gezamenlijk in de groep bespreken. Elke week, nadat de feedbacksessie was geweest, gaf Marc aan wat hij met de feedback had gedaan en hoe dit kon bijdragen tot betere prestaties op het veld. Door deze wekelijkse sessies te houden, wisten de speelsters van elkaar wat ze wilden en verwachtten, wist Marc beter waar het team behoefte aan had en voelden de speelsters zich gehoord en betrokken bij de besluitvorming van het gehele proces. Op het moment dat het team weer een overwinning boekte in de aanloop naar de gouden medaille op de Olympische spelen in Beiijng, hadden alle speelsters nog meer het gevoel dat ze hier een bijdrage aan geleverd hadden. Dit had tot gevolg dat de teamspirit sterk verbeterde en dat de speelsters steeds beter op elkaar ingespeeld raakten. Hierdoor werd het samenspel alsmaar beter waardoor de prestaties nog beter werden. Deze opwaartse spiraal bleef zo doorgaan totdat ze op 22 augustus 2008 de gouden medaille wonnen in Beiijng. Als we deze geweldige prestatie van Marc Lammers reflecteren op het coachen van medewerkers in organisaties, kunnen we een heel belangrijk aspect van Marc leren, namelijk het geven van medezeggenschap, medewerkers het gevoel geven dat ze erbij horen, dat hun inbreng altijd serieus genomen wordt en dat er ook daadwerkelijk iets mee gedaan wordt. Daarnaast is het belangrijk dat de leidinggevende benadrukt dat de geleverde prestatie een teamprestatie is waar iedereen een bijdrage aan geleverd heeft. Dit zal de binding in het team verbeteren waardoor het team of afdeling nog betere prestaties zal leveren. Dat komt weer ten goede aan de prestaties van uw organisatie.


Talentmanagement 5.2 Team versus individu Voor de ontwikkeling van talent wordt vaak gekeken naar individuen en vergeten we dat prestaties in een organisatie bijna nooit door een enkel individu neergezet worden. Waarom is het individu dan zo belangrijk zult u zich afvragen, de prestatie wordt immers toch gevormd door het hele team? Het antwoord daarop is heel eenvoudig, een team bestaat namelijk uit de individuele medewerkers. Op het moment dat men aan de ene kant zorgt voor talenten in dit team en aan de andere kant voor een goede teamspirit, zet het team of afdeling goede prestaties neer. Omdat we in deze paragraaf spreken over de balans tussen teams en individuen, wil ik graag nog een keer het voorbeeld van bondscoach Marc Lammers aanhalen. Om tot een succesvol team te komen zette Marc aan de ene kant heel duidelijk in op teamspirit, teambuilding, participatie, motivatie en betrokkenheid van ieder teamlid. Aan de andere kant was hij ook de man die de selectie samenstelde. Uiteraard selecteerde hij bij verschillende hockeyclubs door heel Nederland alleen de allerbeste speelsters. Als we dit succes in de sport doorvertalen, kunnen we concluderen dat een succesvol team bestaat uit getalenteerde individuen en goed leiderschap die het beste uit deze individuen haalt door de groep zo dicht mogelijk bij elkaar te brengen en de teamspirit zo optimaal mogelijk te maken. Onderstaande afbeelding geeft duidelijk de succesformule van Marc Lammers weer die ook in organisaties gebruikt kan worden.

Individueel talent

•

Ontwikkeling

•

Motivatie

•

Teambuilding

•

Participatie

•

Sterk leiderschap

Succesvol team

Figuur 3. 5.3 Herkennen van talent Herkennen van talenten van medewerkers is bij Talentmanagement een onmisbare stap. Het in kaart brengen wie over welk talent beschikt, vereist een hoge mate van zelfkennis bij de medewerkers. Helaas beschikt niet iedere medewerker over deze dosis zelfkennis waardoor andere partijen betrokken moeten worden in deze zoektocht naar talent. Bij andere partijen kunt u bijvoorbeeld denken aan directe collega’s, een leidinggevende of een coach. Veel mensen hebben namelijk talenten waarover ze beschikken zonder zich dat te beseffen. Er zijn een aantal manieren om deze ‘blinden vlekken’ te ontdekken. Een van deze manieren is het betrekken van directe collega’s onder begeleiding van een coach. Op deze manier kunnen de collega’s elkaar inzichten geven en elkaars blinde vlekken benoemen. Om dit zo efficiënt mogelijk te doen, kan men het beste ingedeeld worden in een groep van maximaal zestien personen. Deze groep wordt daarna weer opgedeeld in subgroepen van ongeveer vier personen. Er zijn binnen de groep dus vier subgroepjes. In elk groepje wordt per individu besproken waar hij of zij wel of juist niet goed in is. Door deze discussie en de feedback daarover krijgt iedere deelnemer een goed inzicht in zijn of haar talenten. Nadat alle groepjes de individuele talenten van elkaar besproken hebben, presenteert iedere deelnemer de bevindingen in de groep.


Talentmanagement Er zijn echter meer manieren om talenten te herkennen. Bij iedere manier van talentherkenning is het belangrijk om feedback van anderen te krijgen. Hierbij zijn drie belangrijke voorwaarden, namelijk: • degene die feedback geven, moeten dicht bij de persoon staan; • het proces moet duidelijk begeleid en gecoacht worden; • resultaten moeten geëvalueerd worden. Op het moment dat talenten bekend zijn, is het de taak van een HR-afdeling of leidinggeven, afhankelijk hoe de organisatie dat wil, deze gegevens te verspreiden in de organisatie. Hierdoor bezit de organisatie als geheel meer kennis waardoor producten of diensten nog beter geleverd kunnen worden.


Talentmanagement

6. Van talent naar potentieel

In voorgaande hoofdstuk is besproken hoe u talent kunt herkennen en hoe medewerkers hun zogenaamde blinde vlekken kunt laten ontdekken. Op het moment dat dit proces geweest is en medewerkers weten waar ze wel en niet goed in zijn, is het belangrijk dat er ook daadwerkelijk ook iets met dit talent gedaan wordt. 6.1 Fasen van proces Een aantal talentvolle medewerkers maakt nog geen goed team, voor een goed team zijn immers meer ingrediënten nodig dan alleen de kwaliteiten van individuele medewerkers. Zo moeten medewerkers ook van elkaar weten wie waar goed in is om zo gebruik te kunnen maken van elkaars talenten. Het volgende model laat zien welke vier globale stappen er nodig zijn om tot een goed team te komen. In het hoofdstuk ‘Implementatie van Talentmanagement’ op pagina 17 maak ik het onderdeel ‘talentontwikkeling’ veel concreter. Hierbij wordt in het stappenplan aangegeven hoe u Talentmanagement in uw organisatie kunt invoeren zodat het wél een succes wordt.

Talentontwikkeling:

Recruitment:

Ontwikkelen van deze talenten

Potentieel talent de organisatie binnen

Organisatieresultaat Evaluatie:

Clusteren:

Medewerkers die niet in het team passen afstoten

Succesvolle teams samenstellen

Figuur 4. In bovenstaand model vindt u een globaal stappenplan hoe u een succesvol team samenstelt, opgebouwd uit individuele medewerkers. In de eerste stap van het model, recruitment, wordt gesteld dat het belangrijk is dat medewerkers aangetrokken worden die over talenten beschikken. Deze talenten kunnen vervolgens geanalyseerd en verder ontwikkeld worden. Vervolgens is het zaak om deze individuele talenten bij elkaar te brengen. Dit wordt geïllustreerd in de derde stap van het model. Op het moment dat er teams samengesteld zijn, is het belangrijk dat er evaluaties plaatsvinden. Alleen op deze manier kunt u beoordelen of de teams ook daadwerkelijk naar behoren functioneren en of ze dat blijven doen. Een enkele evaluatie is niet voldoende om een succesvol team te behouden. De evaluatie voert u uit in een cyclus, bijvoorbeeld elke zes maanden of elk jaar. Om een zo evenwichtig mogelijke evaluatie van de individuele teamleden te krijgen, is het aan te raden om ieder groepslid een 360-gaden feedback te geven. Hierdoor vallen zwakkere teamleden op en is er de mogelijkheid om bij blijvend disfunctioneren de betreffende medewerker uit het team te zetten. Een bijkomende manier van evalueren, is het beoordelen van teamresultaten. Met deze harde uitkomsten kunt u bepalen hoe het


Talentmanagement team de afgelopen tijd heeft gepresteerd. Dit kunt u vergelijken met voorgaande periodes en geeft dus een indicatie hoe het team als geheel heeft gepresteerd. Deze twee manieren van beoordelen kunt u gewoon naast elkaar gebruiken. De eerste manier van evalueren geeft namelijk inzicht in het functioneren van individuele groepsleden en de tweede manier van evalueren geeft inzicht in de groepsprestaties. 6.2 Verandering Bij het invoeren van Talentmanagement kunnen er voor medewerkers veranderingen voelbaar zijn. Veel medewerkers zien veranderingen niet als kans of uitdaging, maar als bedreiging. Men weet niet wat er gaat gebeuren en wat ze precies te wachten staat. Veranderingen zijn dus voor veel medewerkers eng. Om deze onzekerheid, en daarmee de angst voor het onbekende, zoveel mogelijk weg te nemen, is het belangrijk dat er u duidelijkheid schept. Hierdoor weten medewerkers wat hen te wachten staat en eventueel wat er voor hen gaat veranderen. Zij zijn immers niet bang voor de verandering zelf, maar voor het onbekende.


Talentmanagement

7. Talent en omgeving

Nieuw talent aantrekken is altijd lastig en bovendien erg kostbaar. Het is lastig omdat meerdere organisaties deze talenten binnen hun organisatie willen hebben. Op het moment dat een organisatie een aantal potentiële talenten heeft aangetrokken, is het de uitdaging om deze potentiële talenten tot bloei te laten komen. Op deze manier heeft de organisatie veel profijt van de investering. In dit hoofdstuk wil ik weer refereren aan de ontwikkelingen in de sportwereld, dit keer trek ik geen vergelijking tussen het bedrijfsleven en Marc Lammers, maar tussen het bedrijfsleven en een aantal grote internationale voetbalclubs. Deze grote voetbalclubs besteden namelijk zeer veel tijd, geld en energie in Talentmanagement. 7.1 Kweekvijver Als we kijken naar een grote Italiaanse voetbalclub, AC Milan of een andere grote Spaanse club, FC Barcelona, kunnen we stellen dat beide clubs veel aan Talentmanagement doen. Dit doen deze clubs eigenlijk om drie redenen. Ten eerste is het erg duur om grote talenten te kopen die zich al gevormd en ontwikkeld hebben. Het is dus eigenlijk een kostenbesparing voor de clubs. Ten tweede kunnen talentvolle voetballers die opgeleid zijn binnen de club met veel winst doorverkocht worden aan ander clubs. Als laatste kunnen deze spelers hun ontwikkelde talent inzetten om de prestaties van het team te verbeteren, waardoor het team meer wedstrijden wint. Meerdere clubs hebben opleidingscentra. Als voorbeeld nemen we het opleidingscentrum van AC Milan, het zogeheten Milan lab. Het Milan lab is opgericht in maart 2002 en heeft bijgedragen aan tal van overwinningen. Zo heeft AC Milan in 2007 het wereldkampioenschap voetbal voor clubs gewonnen, in 2003 en 2007 de Champions League en eveneens in 2007 de UEFA Super Cup. Aan de hand van de nieuwste technieken worden in deze kweekvijver talentvolle voetballers verder ontwikkeld op het gebied van conditie, samenwerking, communicatie op het veld en voetbaltechnieken. Ook leren ze in dit centrum hoe ze blessures kunnen voorkomen, wat weer leidt tot minder blessures en uitval. Als we dit Milan lab doorvertalen naar het bedrijfsleven, kunnen we stellen dat veel organisaties nog veel kunnen leren op het gebied van Talentmanagement. Bij het Milan lab wordt zowel op individueel niveau als op team niveau ontwikkeld. Ontwikkelingen op individueel niveau zijn bijvoorbeeld conditietrainingen of het oefenen met het nemen van strafschoppen. Ontwikkelingen die op teamniveau gemaakt worden, zijn bijvoorbeeld de communicatie op het veld of het samenspel van de spitsen met de middenvelders. Het succes van het Milan lab zit dan ook in de combinatie van het zowel richten op individueel niveau als op teamniveau. Op dit punt kunnen veel organisaties dan ook winst halen omdat veel organisaties hun medewerkkers namelijk alleen ontwikkelen op individueel niveau en daarbij vergeten dat een prestatie bijna nooit individueel is maar door een hele groep wordt neergezet, net als bij het voetbalteam. Een tweede vertaalslag die ik maak naar organisaties is de aandacht voor communicatie. Naast individuele prestaties zoals bijvoorbeeld een perfecte conditie, is volgens de coaches binnen het Milan lab communicatie binnen het team essentieel. Communicatie is het enige middel om teamgenoten in het veld te laten weten wat je wil en wat je gaat doen. Hierdoor kunnen de acties van spelers gecoördineerd worden en ontstaat er een soepel samenspel, waardoor het team in staat is om een prestatie als groep neer te zetten. Bij het managen van talenten binnen bedrijven moet men zich meer richten op de interne communicatie. Als mensen van elkaar weet wat ze kunnen en waar ze mee bezig zijn, verbeteren de teamprestaties.


Talentmanagement 8. Implementatie van Talentmanagement

In de voorgaande hoofdstukken is uitvoerig gesproken over het onderwerp Talentmanagement en welke voordelen dit HR-instrument te bieden heeft. Er zijn daarbij een aantal vergelijkingen getrokken met de sportwereld. In dit hoofdstuk staat de vraag centraal hoe u Talentmanagement in uw organisatie kunt invoeren zodat dit HR-instrument wél werkt en na een tijdje zijn vruchten afwerpt in de organisatie. De leidraad in dit hoofdstuk is dan ook een stappenplan waarbij stapsgewijs wordt uitgelegd op welke manier en met welke concrete handelingen u Talentmanagement het beste kunt implementeren. Dit model gaat er echter wel vanuit dat er al talenten in huis zijn en stelt eigenlijk de vraag hoe u ervoor kunt zorgen dat u aanwezige kennis kunt verspreiden op een afdeling of zelfs in de hele organisatie. Dit model is dan ook een praktische weergave van stap twee en drie in figuur vier.

1.

Informeren van de medewerkers

2.

Inventarisatie maken van talenten van alle medewerkers

3.

4.

5.

Talenten in een overzicht onder elkaar zetten

Verspreiden van deze gegevens zodat iedereen op de hoogte is van elkaars talenten

Evalueren van resultaten van het project

Figuur 5. Bij de implementatie van Talentmanagement is de eerste stap altijd het informeren van de medewerkers. Omdat de invoering van dit HR-instrument als een verandering kan aanvoelen bij de medewerkers, is het


Talentmanagement belangrijk om ervoor te zorgen dat er geen angst of onzekerheid ontstaat. Dit kunt u voorkomen door een goede communicatie over de plannen en het doel van het project. De uitdaging is hierbij om de medewerkers de meerwaarde in te laten zien van het project. Op deze manier wordt het project niet alleen veel beter ontvangen, maar heeft het ook een grotere meerwaarde. De tweede stap is het afbakenen van de groep waarbij u Talentmanagement wilt invoeren. Nadat de groep is afgebakend, kunt u beginnen met het inventariseren van de talenten. Er zijn verschillende manieren waarop u dit kunt doen, belangrijk is dat u ervoor zorgt dat er meerdere medewerkers bij betrokken worden. Iedere medewerker zijn eigen talenten op een briefje laten schrijven en in laten leveren is simpelweg niet voldoende omdat dan de zogenaamde blinde vlekken en verborgen talenten niet ontdekt worden. Op welke manieren u precies alle talenten van de medewerkers kunt inventariseren, inclusief de blinden vlekken en verborgen talenten, staat beschreven in paragraaf 5.3 op pagina 12. Op het moment dat alle talenten geïnventariseerd zijn, moeten die in een overzicht geplaatst worden zodat iedereen kan zien wie over welke talenten beschikt. Dit is een belangrijke stap, want vanuit dit overzicht wordt deze informatie later in de organisatie of afdeling verspreid. Vervolgens is het zaak om de alle talenten van medewerkers te verspreiden in de organisatie of afdeling. Dit kunt u het beste doen op de manier zoals er ook talenten geïnventariseerd werden, namelijk in een groep van ongeveer zestien deelnemers die weer opgedeeld is in subgroepjes van ongeveer vier personen. Tijdens deze sessie, die het beste begeleid kan worden door een coach, kunnen de medewerkers elkaar vertellen over welke talenten ze beschikken en op welke manier ze andere medewerkers hiermee van dienst kunnen zijn. Aan het einde van het project is het aan te bevelen om het hele project te evalueren. De vraag die bij deze evaluatie centraal staat, is wat de medewerkers er concreet aan gehad hebben. Het beste moment voor een dergelijke evaluatie is ongeveer een half jaar na afronding van het project. Op deze manier hebben de betreffende medewerkers de tijd om van elkaars talenten gebruik te kunnen maken. Het doel van deze evaluatie is het verkrijgen van sturingsinformatie waarmee u kunt beoordelen of het project wel of geen succes is geweest. Op basis van deze informatie kunt u beslissen of het project een keer herhaald kan worden op een andere afdeling of na aan bepaalde periode, bijvoorbeeld nog een keer over twee jaar. Omdat Talentmanagement een abstract begrip is voor veel mensen, wil ik het graag verduidelijken aan de hand van een voorbeeld. Ik wil hiermee laten zien wat de meerwaarde van het instrument is en op welke manier het kan bijdragen tot een verbetering van een product of dienst van een organisatie. Een voorbeeld ter verduidelijking Op een afdeling werken tien medewerkers. Iedere medewerker heeft wel iets waar hij of zij goed in is. Medewerker A is erg bekwaam in het omgaan met het programma Excel, medewerker B heeft als hobby het bewerken van foto’s en het delen van deze foto’s via de social media. Op een gegeven moment wil de afdeling bepaalde statistische gegevens verspreiden in de organisatie en onder klanten. Deze gegevens kunnen gepresenteerd worden met behulp van het programma Excel en verspreid worden met behulp van de social media. Op het moment dat de medewerkers A en B van elkaar weten welke talenten ze bezitten, kunnen ze elkaar gebruiken om samen tot een eindproduct te komen, in dit geval het verspreiden van de statistische gegevens. Als ze dit niet van elkaar weten, kan de een ook geen beroep op het talent van de ander doen. 8.1 Communicatie vanuit HR Bij de invoering van Talentmanagement is het erg belangrijk dat er duidelijk gecommuniceerd blijft worden richting de medewerkers. Ook is het van belang dat het hele project gestuurd en begeleid wordt. Omdat het project meestal over meerdere afdelingen verspreid is, is het de taak van de HR-afdeling om dit te doen. Binnen de HR-afdeling moeten dus personen aangesteld worden die de verantwoordelijkheid hebben over deze taken. U kunt ervoor kiezen om de communicatie te laten verlopen via communicatieprofessionals. Hiermee werken dus twee afdelingen samen aan het project. In het kort kunnen we stellen dat ‘t het beste is als HR- én communicatieprofessionals met elkaar samenwerken.


Talentmanagement 9. Talentmanagement versus competentiemanagement

Veel mensen verwarren het begrip Talentmanagement vaak met competentiemanagement. Het is inderdaad waar dat met beide instrumenten het beste uit de medewerkers gehaald kan worden, maar er zijn wel degelijk verschillen. Competentiemanagement kan het beste omschreven worden als het vertalen van de kerncompetenties van de organisatie naar de benodigde kennis, vaardigheden en persoonlijkheid van medewerkers. Bij Talentmanagement gaat het erom dat de organisatie talenten binnen weet te halen, doorontwikkelt, vast weet te houden en deze kennis deelt met andere medewerkers. Het verschil tussen competentiemanagement en Talentmanagement is dan ook dat competentiemanagement meer de richtlijnen aangeeft waar een medewerker over moet beschikken wil hij een bepaalde functie binnen die organisatie vervullen. Het schept kaders voor medewerkers. Talentmanagement is veel meer vanuit de medewerker bekeken want het geeft aan waar de medewerker goed in is. Talentmanagement is dan ook veel breder en uitgebreider dan competentiemanagement. 10. Slotwoord

Tot slot wil ik in deze reader nog een toekomstvisie geven op het instrument Talentmanagement. Wat we nu al steeds meer beginnen te zien, maar nog niet echt beginnen te voelen, is de vergrijzing. Ik verwacht dat binnen nu en tien jaar, wanneer het grootste gedeelte van de babyboomgeneratie de arbeidsmarkt heeft verlaten, de strijd om talenten op de arbeidsmarkt echt zal losbarsten. Het besef bij organisaties dat human capital echt het grootste goed is, groeit daardoor, waardoor Talentmanagement een nog belangrijkere rol gaat vervullen. Hierdoor zal dus de focus van HR-afdelingen steeds meer verschuiven van competentiemanagement naar Talentmanagement. Maart 2012 Benno Diederiks Dicta www.dicta.nl [email protected]


M: W:

Recommend Documents