EasyJet, en Go* Voor Michael O’Leary loopt alles op rolletjes. De uitbundige topfunctionaris van Ryanair, de toonaangevende, goedkope luchtvaartmaatschappij in Europa, haalt geld binnen in een tempo waarvan zijn concurrenten bleek worden. ‘Wij verdienen met dalende luchtvaarttarieven. En we verdienen hopen geld met stijgende tarieven’, zo meent hij. Met een blik op de stapel geld die zich ophoopt op de balans van Ryanair, zegt hij: ‘We zouden een monster kunnen worden. Het is eng.’
Als je het goed doet, levert de formule van lage kosten hoge beloningen op in de luchtvaartsector, die beter bekend staat vanwege chronische verliezen die vele luchtvaartmaatschappijen hebben geleden.
Het principe werkt al 20 jaar voor Southwest Airlines in de Verenigde Staten, de oorspronkelijke pionier in lage kosten. Ryanair heeft nu een positie veroverd als een van de meest winstgevende luchtvaartmaatschappijen ter wereld. Het bedrijf heeft een prachtige koers/winstverhouding van meer dan 36, een hoogte die normaal voorbehouden is aan groeibedrijven en voor luchtvaartmaatschappijen niet is weggelegd.
Anderen proberen Ryanair bij te benen, met name easyJet van Stelios Haji-Ioannou. De ondernemer, zoon van een rijke Griekse reder, bracht in 2000 zijn vijf jaar oude luchtvaartmaatschappij naar de beurs van Londen. Hiermee haalde hij ongeveer 200 miljoen pond aan nieuw geld binnen.
Go, het driejarig experiment van British Airways in de lage-kostensector, kwam op hetzelfde tijdstip ook op de markt. Het had een staat van twee jaar zware verliezen, maar beloofde dat jaar een ‘kleine winst’ te zullen maken.
Verkoop aan de concurrent, een management buyout, zelfs een beursgang, alle mogelijkheden zijn open, aldus Rod Eddington, de nieuwe bezem bij BA, die besloot dat Go niet past in zijn visie van een winstgevende full-service
luchtvaartmaatschappij (met hoge kosten). Go is tegenwoordig dan ook een onderdeel van easyJet.
Er zijn genoeg slachtoffers gevallen om te laten zien dat het model van lage kosten geen garantie op succes biedt. Debonair in Groot-Brittannië stortte vorig jaar in en in de Verenigde Staten werd het zeer succesvolle ValuJet te gronde gericht na een fataal ongeluk in de Everglades in 1996, hoewel de activiteiten onder een andere eigenaar werden voortgezet.
Elders in Europa zagen we aan Virgin Express – de poging van Richard Branson om vanuit Brussel een aan de Nasdaq genoteerde maatschappij zonder franje op te zetten – in welke valkuilen maatschappijen kunnen lopen als ze hun kosten niet beheersen. De verliezen lopen nog steeds op. In tegenstelling tot zijn snel groeiende concurrenten wordt Virgin gedwongen in te krimpen door routes te schrappen en vliegtuigen te verkopen. En het bedrijf is net zijn tweede directeur in iets meer dan een jaar kwijtgeraakt.
‘In deze sector win je met lage kosten’, meent O’Leary. ‘99 procent van de mensen wil de laagste prijs. Ze willen geen prijzen voor het tijdschrift of de beste koffie. Wie geeft er nu iets om het merk? De vlucht moet veilig zijn, punctueel en goedkoop. Het is vervoer, net als de bus.’ Het is dan ook niet verrassend dat easyJet zichzelf niet met Virgin Express vergelijkt, maar met Ryanair.
De maatschappij is bekend om zijn oranje marketingstijl en eindeloze publiciteitsstunts. Maar de laatste tijd gaat zij iets soberder te werk om institutionele beleggers te overtuigen dat hun geld bij easyJet veilig is. Het bedrijf heeft onlangs zijn bestuur versterkt, om mogelijke bezorgdheid over toekomstig bedrijfsbestuur af te wenden. Het bestuur was voorheen topzwaar met directeuren uit het topmanagement van de luchtvaartmaatschappij. De kern van adviseurs in de easyGroup is verstevigd met drie non-executives en nog een binnenkort te benoemen vierde. Van de verkenningsprospectus van easyJet gaan de harten van potentiële beleggers sneller kloppen. Dertien pagina’s zijn gewijd aan de risicofactoren van beleggen in luchtvaartmaatschappijen.
Door het intensieve gebruik van de vliegtuigen is het bedrijf bijzonder kwetsbaar voor vertragingen. Het zal misschien moeite hebben om zijn naam en merk te beschermen; de sector is onderhevig aan sterke seizoensschommelingen, waardoor easyJet mogelijk zijn streefgroei niet haal; snelle groei is misschien moeilijk te managen: het bedrijf moet hoge kosten maken om extra vliegtuigen te kopen; het heeft te maken met schommelingen in de brandstofprijzen en de breed uitgemeten problemen met de landingstarieven van Luton Airport in Londen, het belangrijkste centrum van de maatschappij. Verder is er de reputatie van de voorzitter. Deze was totnogtoe een voordeel. Zou deze een risico kunnen worden?
Volgens de prospectus heeft Haji-Ioannnou de aanklacht wegens doodslag en schuld aan schipbreuk nog niet geheel van zich af kunnen zetten. Deze werd in Italië tegen hem in gediend toen in 1991 voor de kust van Genua een olietanker van zijn vaders rederij waarvan hij op dat moment directeur was, zonk. De aanklacht werd niet ontvankelijk verklaard, ook in hoger beroep, maar de openbare aanklager diende eind 2000 nog een beroep bij het Opperste gerechtshof van Italië. Volgens de advocaten van Haji-Ioannnou kan hij rekenen op een krachtige verdediging.
Een vager probleem is een andere lopende aanklacht in Griekenland van ‘omkoperij tijdens de verkiezingen’. Deze is gericht op de reclame van easyJet in de Atheense pers in 1998 waarin burgers werden uitgenodigd om ‘met easyJet naar Londen te vliegen als je het verkiezingsgedoe wilde ontlopen’. Haji-Ioannnou is ingelicht dat deze aanklacht weinig kans van slagen heeft.
Welke risico’s de beleggingsbankiers ook presenteren, volgens de meeste luchtvaartanalisten zou easyJet de beste papieren hebben om in de voetsporen van Ryanair te treden als maatschappij met lage kosten, en daarbij Go, Virgin Expres of Buzz (het experiment van de Nederlandse maatschappij KLM in deze sector) te vlug af zijn.¹
Beide luchtvaartmaatschappijen vliegen vooralsnog uitsluitend met Boeing 737’s (om onder meer trainings- en onderhoudskosten tot een minimum te beperken) en houden de service eenvoudig door geen gratis eten aan te bieden. Maar volgens Ray Webster, topfunctionaris bij easyJet zijn er belangrijke verschillen: Ryanair met Dublin als
zetel gedijde de eerste tien jaar grotendeels met oudere tweedehands vliegtuigen. EasyJet heeft gekozen voor nieuwe toestellen, met het oog op de kostenvoordelen die lager onderhoud, intensief gebruik, snelle retourtijden (lossen, laden, opnieuw vertrekken) en grotere betrouwbaarheid met zich meebrengen;
Ryanair is heel drastisch in het aanbieden van de laagst beschikbare tarieven. Bovendien is het een belangrijk onderdeel van de strategie om naar secondaire luchthavens te vliegen, die veel lagere tarieven hanteren. Ook heeft het zijn netwerk uitgebreid naar meer vakantiebestemmingen.
EasyJet daarentegen vliegt meer op hoofdvliegvelden die mensen willen gebruiken en die meer betalende zakelijke reizigers aantrekken naast de vakantiegangers, aldus Webster. Daarom wil hij het netwerk meer diepte geven door de (vlieg-)frequentie te verhogen, en niet het aantal bestemmingen uit te breiden.
EasyJet is later gestart dan Ryanair, en kon daarom ook reisbureaus omzeilen als een manier om de kosten laag te houden. O’Leary gelooft net zo sterk in Internet om de verkoop- en marketingkosten laag te houden, maar volgens hem werken deze nog steeds door in de financiële resultaten, terwijl ze bij EasyJet reeds geboekt zijn. ‘Het web vormt ook een spectaculaire mogelijkheid om vliegtuigen zeer snel te vullen met heel weinig reclame’, meent O’Leary. Hij is van plan om volgend jaar meer te vliegen op secondaire luchthavens, waar de kosten laag zijn. ‘Er is een enorme zwevende bevolking in Londen die gewoon ergens naar toe wil vliegen. Als je het heel goedkoop maakt, gaan ze gewoon voor een weekend weg’, zo redeneert hij.
In het openbaar heeft hij geen goed woord over voor de strategie van zijn concurrenten, maar misschien moet zelfs Ryanair de strategie van kostenbesparing op toiletten van easyJet bewonderen.
Beide maatschappijen schaffen in hoog tempo nieuwe Boeing 737-toestellen aan om te voldoen aan de prognose van 25 procent groei per jaar.² EasyJet bestelt ze met een toilet minder, zodat ze op deze plek een stoel meer kunnen plaatsen. ‘Er zijn geen gratis maaltijden of drankjes aan boord’, zegt Webster. ‘Als mensen moeten betalen, gebruiken ze minder. Er is minder afval, de stewardessen kunnen de cabine zelf
schoonmaken. We hoeven het vliegtuig niet te bevoorraden en ook niet naderhand op het vliegveld schoon te maken. En de mensen gebruiken de toiletten minder, dus kunnen we er een laten weghalen.’
* Deze casus is een reproductie van Kevin Done (met extra materiaal van Mark Odell), ‘Budget Airlines Lured by Hope of Sky High Profits’, Financial Times (11 november 2000), 20.
—————————— ¹KLM heeft in januari 2003, Buzz verkocht aan Ryanair. ²In oktober 2002 heeft easyJet besloten Airbus tot voorkeursleverancier van hun vliegtuigen te benoemen.
Vragen 1. Wat stimuleert de groei van budgetluchtvaartmaatschappijen?
2. Waardoor kunnen de nieuwe luchtvaartmaatschappijen van Europa hun kosten laag houden en welke maatschappij heeft volgens jou het voordeel?
3. Speelt Internet een duidelijke rol in de activiteiten van de budgetluchtvaartmaatschappijen?
4. Concurreren de budgetluchtvaartmaatschappijen met conventionele maatschappijen of genereren ze nieuwe vraag?
5. Hoe zou je de concurrentiepositie van easyJet en Ryanair beschrijven, in vergelijking tot a) elkaar, b) de grote Europese luchtvaartmaatschappijen en c) de staatsmaatschappijen van bijvoorbeeld Griekenland, Hongarije, Italië en Spanje die vechten voor hun voortbestaan?
