Lost Boys approach. standaardisatie van het primaire proces op het niveau van elementaire stappen

Lost Boys approach standaardisatie van het primaire proces op het niveau van elementaire stappen

Dit verslag is het resultaat van een intern onderzoek naar de aanpak van Lost Boys. Het onderzoek is in 2010 in opdracht van LBi Lost Boys op locatie in Amsterdam uitgevoerd.

Uitgevoerd door: Bram van Rens Fontys ICT, Media & Design [email protected] www.bramvanrens.com Opdrachtgever:

4

Ruurd Priester

Mathijs Gaalmam

Directeur Strategie

Competence Lead Project Management

[email protected]

[email protected]

http://lbi.lostboys.nl

http://lbi.lostboys.nl

Introduction Summary

9

Digital Appendix

6 14

16 Problem Definition 24 Project Objective 26 Research 32 Design & Development 67 Next Steps 78 Concluding 88

Company Description

Introduction

Introduction

Een bedrijf dat succesvol wil zijn streeft naar groei, een beweging omhoog, een stijging. Dat zelfde bedrijf kan op een aantal manieren succesvol zijn. Veel mensen denken gelijk aan veel geld verdienen, meer klanten binnenhalen, kwantitatief erop vooruit gaan, winst maken. Maar ook kwalitatief succesvol zijn, moet niet onderschat worden. Wat als de markt krimpt, het aanbod hoog is maar de vraag achterblijft? Dan ligt de succesfactor van een bedrijf vaak bij de manier waarop deze zich onderscheid van de concurrentie. Kwalitatief goede producten, een professionele en efficiënte manier van werken, een breed aanbod aan diensten zijn allemaal goede punten om je als bedrijf te onderscheiden van de rest. LBi Lost Boys heeft, net als veel bedrijven, in de afgelopen jaren een roerige tijd meegemaakt. Het is niet makkelijk om in de economie van vandaag de dag te overleven, maar door hard werken en soms moeilijke bedrijfsbesluiten te nemen is het gelukt om marktleider te blijven en een kwantitatieve winst te boeken. Omdat het bedrijf inziet dat het deze positie alleen kan behouden door kwalitatief ook excellent werk te leveren wil het zich dit jaar focussen op het verbeteren van de kwaliteit. En om die stap naar kwaliteit te zetten, moet er even worden stilgestaan. Deze paradox geeft al aan dat het niet zomaar afgedaan kan worden door bijvoorbeeld een idee te implementeren, maar dat eerst goed gekeken moet worden naar de huidige situatie binnen het bedrijf. Waar liggen kansen, wat kan er verbeterd worden en waar moeten wij mee beginnen?

7

Kwaliteit rust vaak op een goede basis zoals een sterk startpunt of een vaste werkwijze. Iets waar men vanuit kan gaan, en waar men vanuit kan groeien om de kwaliteit te verbeteren. Lost Boys wil graag onderzocht hebben hoe die basis eruit ziet. Op welke manieren wordt er nu gewerkt? Is er daaruit een standaard ‘Lost Boys’ manier van werken te definiëren? Kan er gekomen worden tot een elementaire aanpak, een unanieme manier van werken, die de kwaliteit van Lost Boys ten goede komt? Dit is het verslag van dat onderzoek.

Het verslag bevat de volgende onderdelen: Een samenvatting in het Nederlands en Engels. Een bedrijfsbeschrijving van LBi Lost Boys Een probleemstelling en een doelstelling Het onderzoek, inclusief onderzoeksmethode en onderzoeksresultaten Het ontwikkelde model en uitleg van de ontwikkelde producten Een advies voor implementatie en toekomstige vervolgstappen Een conclusie met daarin de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek Daarnaast bevat het verslag een digitale bijlage.

8

Summary

Summary Dutch Lost Boys wil zich inhoudelijk verder gaan ontwikkelen op het gebied van professionaliteit en kwaliteit. Deze ontwikkeling betekent voor de werkwijze van Lost Boys dat er behoefte is aan enige mate van standaardisatie op het primaire proces. Om dat te kunnen realiseren is er behoefte aan de elementaire Lost Boys aanpak. Dit onderzoek is opgezet om tot deze elementaire Lost Boys aanpak te komen en daarin standaard processtappen te definiëren. Het onderzoek heeft zich door middel van deskresearch gericht op de huidige werkwijzen binnen Lost Boys. Daarnaast hebben er ‘expert’ interviews plaatsgevonden met een aantal medewerkers om te definiëren waar de kwaliteiten, en waar nog kansen liggen binnen de aanpak. Ook is er extra onderzoek verricht naar ‘Design Thinking’. Een ideologie van Tim Brown over het design proces. Het onderzoek is gedaan omdat de principes van ‘Design Thinking’ uitgangspunt waren voor de te ontwikkelen aanpak. Het onderzoek heeft geleid tot een aantal belangrijke resultaten: Standaardisatie van het proces op het niveau van elementaire stappen. Standaardisatie van elementaire deliverables, per proces stap. Definitie van elementaire projecttypen

10

SUMMARY

Het model van de aanpak bestaat uit zeven vastgestelde fasen met de daarbij behorende deliverables. Deze fasen zijn als volgt gedefinieerd: Briefing Strategy Concept Design Production Deployment Learn De aanpak dient als generieke basis onder alle projectvariaties die Lost Boys kent. Op het model is een verdieping gemaakt waarbij elementaire projecttypen zijn gedefinieerd. Aan deze projecttypen is een set deliverables gekoppeld. Concluderend kan er gezegd worden dat de standaardisatie op het primaire proces een verbetering is die er voor zal zorgen dat Lost Boys zich professioneel en kwalitatief zal ontwikkelen.

11

Summary English Lost Boys, as a business, wants to continue to develop, in terms of professionalism and content quality. In order to support this development, Lost Boys is in need for some degree of standardization on the primary process. There is a need for a basic ‘Lost Boys’ approach. This study was designed to achieve this basic Lost Boys approach and to define its standard process steps. The investigation, by means of desk research focused on current practices in Lost Boys. In addition, there are expert interviews held with a number of employees to define the true qualities, and where there are opportunities within the approach. There is also additional research on ‘Design Thinking’, an ideology of the design process by Tim Brown. This is because the principles of ‘Design Thinking’ were starting point in the development of the approach. The investigation led to a number of important results: Standardization of the process at the level of elementary steps Standardization of basic deliverables for each process step Definition of basic project types

12

SUMMARY

The model of the approach consists of seven defined phases including its deliverables. These phases are defined as follows: Briefing Strategy Concept Design Production Deployment Learn The approach serves as a generic base among all project variations Lost Boys has. In a deepening on the model, elementary project types are defined. These individual project types contain a set of preset deliverables. In conclusion can be said, that the standardization in the primary process an improvement is that will cause development for Lost Boys, in terms of professionalism and content quality.

13

Digital Appendix

DIGITAL APPENDIX

Een verslag in boekvorm biedt slechts beperkte mogelijkheden voor het tonen van ondersteunende media en het delen van bestanden. Om een zo volledig mogelijk beeld te geven van het verslag is besloten om een digitale bijlage (digital appendix) te maken. Het verslag krijgt hiermee een extra dimensie. Voorbeelden, modellen en andere ondersteunende informatie zoals bestanden zijn direct beschikbaar voor de lezer. In het verslag worden verwijzingen gemaakt naar de digitale bijlage. Bij deze verwijzing worden de categorie en titel van het bericht genoemd waar de extra informatie te vinden is. Op de website van de digitale bijlage worden dezelfde kleuren gebruikt als in de verwijzingen in het verslag. Hierdoor kan een lezer snel de juiste informatie vinden bij het onderwerp. Door de juiste categorie te kiezen in de menubalk worden alleen berichten van die categorie getoond. De digitale bijlage (digital appendix) is de vinden op: http://www.bramvanrens.com/scriptie Een verwijzing ziet als volgt uit:

DIGITAL APPENDIX

Categorie: Titel: Onderdelen:

Voorbeeld Hier staat de titel Tekst of Plaatjes

15

LBi Lost Boys Company Description

LBi Lost Boys is een Amsterdams marketing- en technologiebedrijf. Het doel is bedrijven de winaars van de digital era te maken. Kernwoorden: online DNA, performance based, 130 topspecialisten en onderdeel van een internationaal netwerk met vestigingen in Abu Dhabi, Atlanta, Berlijn, Brussel, Hamburg, Londen, New York, Parijs, Stockholm en 14 andere steden.

Visie “Consumenten maken onderling de dienst uit. De tijd van broadcasting is voorbij. De tijd van loze beloftes is voorbij. De tijd van functionele waarde alleen is voorbij. De kernvraag die je jezelf als merk nu moet stellen is: Waarom zou de consument een relatie met mij willen hebben? Daarom moeten bedrijven niet alleen terug naar hun kern, maar ook bepalen welke emotionele en sociale waarde ze te bieden hebben. Wat voegen ze toe aan de levens van mensen?” Nu doen bedrijven dat te weinig. Er zit meestal een groot gat tussen hun belofte en bewijs. Dat gat wilt LBi dichten. “Wij richten ons op het bouwen van geloofwaardige merken. Wij zien twee cruciale voorwaarden: Radicale focus op de klant en op internet. Omdat je wint als je excellente ervaringen biedt. Omdat online daarbij de norm stelt. Omdat in online kanalen de belofte en het bewijs –de communicatie en de transactie– samenkomen.” Vanuit deze visie voeren zij een performance based propositie: “We leveren oplossingen waarbij media, search, buzz, campagnes, sites, CRM en analytics samenwerken om merkvoorkeur te creëren en verkoop te stimuleren.

18

COMPANY DESCRIPTION

We weten dat dit lukt vanuit commitment op doelstellingen, krachtige regie, zorgvuldige casting van topspecialisten en een totaal open houding.”

Branche ervaring LBi Lost Boys gelooft in de kracht van langdurige klantrelaties. Hieronder een greep van klanten uit de verschillende branches: Automotive (Volkswagen, Mitsubishi, Seat, Audi, Scoda), Travel (KLM, Vaya!, Schiphol, NS, VrijUit, IATA, Vliegwinkel.nl), Telecom (KPN Hi, Vodafone), Entertainment (Nationale Postcode Loterij), Consumer Goods (Sara Lee, Phillips, Sportlife), Finance (Robeco, Amsterdam Trade Bank, Rabobank, Interpolis, ING Bank, FBTO, Loyalis), Energy (Nuon, Essent, EConcern, Liander), Vastgoed (Bouwfonds, Aedes), Diensten (USG, Yarden, Aedes, Microsoft), Retail: HEMA, Blokker, Miss Etam, Charity (Greenpeace, Anne Frank Stichting), Media (Vara, SBS6).

Projectvoorbeelden Om een inzicht te geven in wat Lost Boys zoals creëert wordt hierna een 3-tal projecten kort uitgelicht. Volledig werk is te vinden op: http://lbi.lostboys.nl/werk/projecten/nieuw

19

Anne Frank, Het achterhuis Online Het Achterhuis Online is een 3D versie van het pand waar Anne Frank ondergedoken zat, gemaakt door LBi Lost Boys. In deze driedimensionale online omgeving verkennen bezoekers het voor- en achterhuis zoals het was tijdens de onderduik periode. Via verhalen komen zij meer te weten over wat er zich in die periode heeft afgespeeld. Website: http://www.annefrank.org/achterhuis Audi A8 Introductie Campagne Audi heeft Lost Boys gevraagd om, in samenwerking met Koense&Severeign de Nederlandse introductie van de nieuwe A8 te doen. Het concept zet de relatie tussen de dealer en de potentiële rijders centraal. De campagne nodigt geïnteresseerden uit om zich stap voor stap de introductie exclusief mee te beleven, door de slimme inzet van email, SMS en een gepersonaliseerd online + mobiel platform waar je de auto in 3D (door INDG) al helemaal kunt bekijken. Meer informatie: http://lbi.lostboys.nl/werk/klanten/audi/projecten/ introductiecampagne-audi-a8 Re-design website NS De NS heeft samen met Lost Boys haar strategie voor het online kanaal bepaald en het redesign van NS.nl gerealiseerd. Het resultaat: een website met de laatste technologie, waar de geboden informatie relevant is voor de eindgebruiker en op een echt toegankelijke manier wordt aangeboden. Een belangrijk onderdeel van het redesign is de verbeterde reisplanner die nu ook reisadviezen van deur tot deur biedt. Daarnaast is de site voorzien van een virtuele servicemedewerker. Meer informatie: http://lbi.lostboys.nl/werk/klanten/ns/projecten/ns-redesign

20

COMPANY DESCRIPTION

Dienstverleningsprofiel Iedere klant wordt bedient door een vast team. LBi Lost Boys heeft een cellenstructuur. Dit betekent dat er naast de klantenteams expertiseteams zijn waar specialisten uit worden betrokken. Deze expertiseteams zijn volledig ingericht op doorlopende vakinhoudelijke ontwikkeling. Succesvolle expertiseteams groeien door, minder succesvolle vallen af.

Personele disciplines In klantenteams werken Account Directors, Creative Strategists, Technical Consultants en Project Managers. Daarnaast zijn er de volgende expertise teams beschikbaar: creatieve strategie, media and analytics, CRM, user experience design, visual- en motion-design, front-end, backend, maintenance en hosting.

LBi in Cijfers LBi Lost Boys maakt deel uit van de LBi Group. Dat is een wereldwijd netwerk, ontstaan uit de overname van Framfab door LB Icon. LBi bestaat inmiddels uit 1400 professionals, in 24 kantoren. Heeft een jaaromzet van € 154 miljoen, en een totale beurswaarde van € 174 miljoen.

21

Total employees end of period*

All employees by education

Creative / User Track

635

Post high school training

18%

Technology

379

High school degree

18%

Managed Services

88

Collage degree or higher

64%

Experienced architecture

10

Client Services

7

Strategic & Planning

13

Media

1

Project Management

29

Support service & Mgmt

17

Sales

69

Administration

149

Total employees end of period

1 396

*Bron LBi Annual Report 2009 In Nederland heeft LBi Lost Boys 130 medewerkers waarvan de gemiddelde leeftijd ligt op 29 jaar. De verdeling man/vrouw is 75% man ten opzichte van 25% vrouw.

22

HQ Region

Amsterdam Area, Netherlands

Industry

Internet

Type

Public Company

Company Size

130 employees

Founded

1993

Website

http://lbi.lostboys.nl/

Problem Definition

PROBLEM DEFINITION

Lost Boys is een bedrijf dat vele projecten voor veel bedrijven uitvoert. Lost Boys heeft daarmee een breed pakket aan services, van systemen implementeren tot campagnes ontwikkelen. Er is binnen het bedrijf veel ervaring over hoe het design proces werkt maar een unanieme aanpak is nog niet aanwezig. Er wordt te weinig geleerd en meegenomen over de aanpak van een project. “ in soortgelijke projecten zijn standaard veel overeenkomsten. Deze overeenkomsten elk project opnieuw verzinnen is elke keer een nieuwe wiel uitvinden..” Voor ontwikkeling van professionaliteit en kwaliteit is het belangrijk dat er enige mate van standaardisatie is op het primaire proces. Om dat te kunnen realiseren is er behoefte aan de elementaire Lost Boys aanpak.

25

Project Objective

PROJECT OBJECTIVE

Het doel van dit project is tot een elementaire Lost Boys aanpak te komen waarbij er binnen dat proces gelet wordt op een aantal eisen. De aanpak moet dienen als generieke basis onder alle projectvariaties die Lost Boys kent. Daarnaast moet het voortbouwen op de principes van ‘design thinking,’ een ideologie van Tim Brown, CEO van IDEO, over het design proces: User Centered, oftewel de eindgebruiker dient centraal te staan. Rapid prototyping, snel traject naar een werkende dienst/product. Co-creation, volledige betrekking en samenwerking van de verschillende spelers. Het geheel moet aansluiting vinden met de verschillende competenties binnen Lost Boys; Strategy, Creatie en Techniek. Doelgroep zijn de medewerkers van Lost Boys. Daarom dient het presenteerbaar te zijn op een begrijpbare en tastbare manier.

Product Kort gezegd is de opdracht: ‘Ontwikkel die basis’, en deze dient op schaal geïmplementeerd (getest) te worden binnen de grenzen van dit project. Uitkomsten, in verslag vorm, kunnen als input gebruikt worden als er gekeken wordt naar aanbevelingen voor doorontwikkeling.

27

Uitgangspunten voor het product zijn: Eenvoudiger, niet ingewikkelder Qua vorm aantrekkelijk Visueel moet het compact en duidelijk zijn, in de vorm van een model waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen de basis en de verschillende patronen.

Implementatie Deliverables hierbij zijn in ieder geval 2 (PowerPoint/Keynote) presentaties voor intern en extern. Daarnaast valt er binnen de basisaanpak ook een aantal standaard deliverables van het project, zoals een offerte. Deze dienen zover mogelijk getemplate te worden. In ieder geval op inhoudsopgave en vraagstelling binnen deze hoofdstukken om de kwaliteit te waarborgen. Het verwerken van de LBi gedachte in de deliverables is een must: “LBi is a global digital marketing and technology agency, blending insight, creativity and expertise to solve business problems.” Ondanks het internationale karakter van het bedrijf beperkt deze opdracht qua implementatie en testen zich tot Lost Boys in Amsterdam. Hier is expliciet voor gekozen omdat voor een internationale uitrol veel meer tijd en effort nodig is van veel verschillende partijen.

28

PROJECT OBJECTIVE

Testen en evalueren Het doel is om de generieke aanpak tijdens de doorlooptijd van het project zoveel mogelijk te testen op werkbaarheid en kwaliteit van verschillende onderdelen of de gehele aanpak. Er wordt in de planning een tijdsvak opgenomen waarin ruimte is voor het testen. De benutting van deze ruimte is veelal afhankelijk van beschikbaarheid van projecten in eigen beheer of test mogelijkheden bij lopende projecten. Bijvoorbeeld in geval van een eigen project kan de aanpak goed tegen het licht gehouden worden, bij een lopend project is de werkwijze vaak al bepaald en kan er hooguit op onderdelen getest worden. Uitkomsten worden samengevoegd tot een document. Deze kan als input gebruikt worden voor een advies over ‘hoe nu verder te gaan.’

Deelopdrachten Om tot het eindproduct te komen is het van belang de opdracht in fases in te delen. Binnen deze deelopdrachten komen deelvragen naar voren die bij het beantwoorden een basis gaan dienen voor het eindproduct. Het project kent de volgende fases met de daarbij horende deelvragen: Een onderzoeksfase, waarbij gekeken wordt, intern en extern, naar modellen, principes en meningen. Deelvragen om tot een goed uitgewerkt onderzoek te komen zijn: Welke onderzoeksmethodes kunnen gebruikt worden? Wat is de huidige aanpak/proces van Lost Boys?

29

Welke documenten (deliverables) worden altijd opgeleverd? Welke modellen bestaan er voor een design proces? Wat is ‘Design Thinking’ en op welke principes is het gebaseerd? Wat vinden de medewerkers op dit moment van de huidige situatie en de toekomst van het proces? Een Ontwerpfase, waarin de Lost Boys aanpak vorm en inhoud krijgt. Deelvragen om tot een onderbouwt ontwerp te komen zijn: Wat is de aanpak van Lost Boys? Hoe is de aanpak toegankelijk te maken voor de doelgroep? Hoe ziet de aanpak er uit in een model? Hoe sluit de aanpak aan bij de verschillende competenties binnen Lost Boys? Waar moet aan gedacht worden bij het presenteren richting de doelgroep? Waar moet een presentatie uit bestaan? Welke verschillen zijn er bij presentaties voor Intern en Extern? Wat zijn de kernwaarden van de LBi gedachte? Welke deliverbles zijn altijd noodzakelijk? Welke aspecten moeten terugkomen in de templates van deze deliverables. Komt de LBi gedachte terug in de deliverables? Wat is de werkwijze van implementeren?

30

PROJECT OBJECTIVE

Een implementatie en evaluatiefase, waarbij gekeken wordt naar de uitvoering van de aanpak. Deelvragen om tot een goede afronding van het project te komen: Wat voor projecten zijn geschikt voor testen? Welke aspecten zijn ‘meetbaar’ voor evaluatie? Hoe wordt de implementatie gecoördineerd? Waar moet het evaluatie rapport aan voldoen? Welke conclusies kan men trekken uit de test/implementatie? Hoe luidt het advies voor de toekomst?

31

Research

RESEARCH

De onderzoeksfase beslaat qua tijd en inhoud een groot deel van het van het totale project. Deze fase mag gezien worden als een van de belangrijkste onderdelen omdat het uiteindelijk te maken model gebruikt moet gaan worden binnen de organisatie. Draagvlak en succes van het model worden gevoed door meningen en wensen van de toekomstige gebruikers. Daarom is er gekozen voor een onderzoek dat de essentie kon vinden in de huidige werkwijze en gewenste werkwijze van Lost Boys. In dit hoofdstuk word uiteengezet welke onderzoekstypen en methoden er gebruikt zijn en welke informatie daar uit voort gevloeid is. Daarnaast worden er beschrijvingen gegeven van een aantal personas uit de doelgroep.

Onderzoekstypen en methoden Volgends de onderzoeksmanual van www.scriptie.nl is onderzoek in te delen in 4 typen. •

Beschrijvend onderzoek

•

Explorerend onderzoek

•

Toetsend onderzoek

•

Constructief onderzoek

De keuze van het type is afhankelijk van het doel van het onderzoek. In het geval van dit onderzoek is er gekozen voor een combinatie van typen waarbij de essentie van de typen van belang is. Een beschrijvend onderzoek is gedaan om er achter te komen wat de huidige situatie is naar informatie van bestaande documenten. ‘Hoe’ zijn vorige projecten aangepakt en ‘wat’ zijn de overeenkomsten, zijn bijvoorbeeld vragen die gesteld zijn om de informatie te groeperen en te ordenen. Als gevolg op de informatie uit het beschrijvend onderzoek

33

is er explorerend onderzoek uitgevoerd. De essentie van de laatste is dat er meer gerichter open vragen gesteld worden. Bij het explorerend onderzoek, wat vooral naar voren kwam in de interviews, probeert men te achterhalen ‘waarom’ iets zo gelopen is of ‘hoe’ men het graag wil zien? Daarnaast kan je stellen dat constructief onderzoek ook een onderdeel was aangezien de verkregen informatie als bouwstenen worden gebruikt voor het te creëren model. De onderzoeksfase binnen deze opdracht is opgedeeld in verschillende onderdelen met daarbij verschillende methoden. In het eerste onderdeel staat deskresearch centraal. Deskresearch is een onderzoeksmethode waarbij letterlijk van achter het bureau gekeken wordt naar de beschikbare informatie. Deze informatie is te verkrijgen via de interne dataservers van het bedrijf of bijvoorbeeld het Internet. Ook het lezen van relevante boeken of artikelen valt onder deskresearch. Naast deskresearch is er gekozen om intern fieldresearch te doen door middel van expertinterviews. Deze onderzoeksmethode is een kwalitatieve methode om meningen, houdingen en kennis te meten bij experts uit de doelgroep.

Expertinterviews Als voorbereiding op deze interviews zijn er vragen samengesteld die beschrijvend en explorerend van karakter zijn. Bij het uitnodigen van de personen zijn deze vragen gedeeld zodat men zich kon inlezen in het onderwerp. Tijdens deze ‘open interviews’ werd er dieper ingegaan op de persoonlijke motivaties en was er ruimte voor discussie. De interviews zijn een op een uitgevoerd en de resultaten zijn in verslag vorm in de bijlage opgenomen.

34

RESEARCH

De volgende vragen zijn aan de experts voorgelegd: “Wat is het Lost Boys proces? hoe ziet het eruit? Hoe is het te beschrijven? Is het te tekenen? “wat is de Lost Boys manier” “Wat zijn de sterke kanten van de manier waarop Lost Boys haar proces hanteert, waar is Lost Boys excellent in haar aanpak? “waarin blinken we uit” “Waar liggen op dit moment nog de gaten/valkuilen in de aanpak? Waar loop jij als … tegenaan tijdens het proces bij Lost Boys? “waarin lopen we achter op de feiten” “Waar in het proces liggen kansen en verbeterpunten om een ‘nog’ betere kwaliteit te genereren. “wat moet beter” “Concluderend, hoe zou jij als …. Het proces in de basis graag willen zien? “schets van de toekomst” Naast het stellen van de juiste vragen is het van belang dat er nagedacht is over de personen waar de vragen aan gesteld gaan worden. Wie kies je voor de interviews? Hoe staan zij in de organisatie? Hebben zij raakvlakken met de onderwerpen? Als er een product ontworpen wordt is het verstandig te luisteren naar de wensen van het publiek dat het gaat gebruiken. Bij een model rondom de aanpak van Lost Boys geldt hetzelfde. Degene die het uiteindelijk zullen gebruiken zijn ook belangrijke mensen om kennis van op te doen en meningen van te horen.

35

Er is besloten om met de volgende personen een interview te hebben (inclusief functienaam) Ruurd Priester

Strategisch Directeur

Maarten van de Vijfeijken

Creatief Directeur

Mathijs Gaalman

Competence Lead Project management

Michel van Koekenberg

Competence Lead Techniek

Miriam Martinus

Competence Lead Strategy/Analytics

Hannes van Raaij

Competence Lead Creative

Leon Snelleman

Senior Project Manager

Joris Boeren

Senior Project Manager

Reinier Vrolijk

Project Manager

Jessica Jonker

Project Manager

Naast dat het betrekken van deze personen al draagvlak creëert voor het eindproduct en veel waardevolle informatie oplevert, geeft het ook nog eens goede inzichten in de doelgroep aangezien zij daar onderdeel van zijn.

36

RESEARCH

Interne kwaliteit en behoeften Waar de focus binnen Lost Boys in het vorige jaar op ‘new business’ lag, ligt het dit jaar op kwaliteit. Door het voeren van de expertinterviews is geprobeerd in kaart te brengen wat en waar de kwaliteiten binnen Lost Boys zijn en waar nog kansen liggen voor verbetering. Uit de gesprekken komen een aantal sterke punten naar voren vanuit de verschillende afdelingen. Waarin Lost Boys uitblinkt is bijvoorbeeld de manier van werken omtrent het ‘u vraagt wij draaien’ principe. Lost Boys werkt namelijk niet op die manier maar juist het tegenovergestelde. Door het eerst achterhalen van doelstellingen en klant KPI’s biedt Lost Boys zelf oplossingen aan richting de klant. Daardoor is het bedrijf een goede schakel tussen klant en gebruiker. Lost Boys heeft veel specialisten. Het is sterk op gebied van strategie en design. Door een proactieve houding blinken medewerkers ook uit in officieuze dingen en enthousiasme. Er zijn bijvoorbeeld momenten dat iemand met input of een idee komt terwijl hij of zij niet binnen het projectteam valt. Dit kunnen waardevolle ideeën zijn. Vaak is een online bureau alleen goed in online projecten en een campagne bureau alleen goed met het uitvoeren van campagnes. Lost Boys daarentegen is een online bureau dat ook campagnes kan uitvoeren.

37

Kwaliteiten binnen het proces liggen bij het bepalen van de proces activiteiten. Ook het uitvoeren van de waterfall methode voor projectmanagement heeft iedereen onder de knie. Dit is een methode waarbij verschillende fases een voor een in een vastgestelde volgorde worden afgerond. Verder geven vier geïnterviewde aan dat Lost Boys vooral draait op de creativiteit en drive van de medewerkers. Er word vaak naast de bekende paden gelopen en de gespecialiseerde medewerkers zijn de ‘best of the best’. Naast al deze sterke punten worden er aandachtspunten uitgelicht die kunnen bijdragen aan een hogere kwaliteit op korte en lange termijn. Er wordt bijvoorbeeld aangegeven dat de manier waarop klanten binnenkomen met opdrachten meer gestructureerd moet gaan en kritischer bekeken moet worden. Op het moment worden opdrachten te makkelijk ingeschoten en er wordt te weinig doorgevraagd wat de klant precies wil. Als een klant bij Lost Boys aanklopt met een opdracht voor meer merkbekendheid dan is het verstandig om goed door te vragen naar de doelen. Bij wie? Hoeveel? etc. De briefing die de klant meeneemt moet helder en concreet zijn en daarnaast altijd getoetst worden door een Debrief. Door kritischer bij de deur te zijn kan Lost Boys er voor zorgen dat de kwaliteit al in een vroeg stadium geborgd wordt, vinden de geïnterviewde. Een tweede idee om de kwaliteit te borgen is om eindverantwoordelijken aan te wijzen die tijdens de gehele duur van het project overzicht en controle houden op bijvoorbeeld de werkwijze, de kwaliteit van de eindproducten en of er nog steeds voldaan wordt aan

38

RESEARCH

de begin doelstellingen van de klant. Er word door sommige geïnterviewde zelfs gepleit om dit door een apart Quality Assurance team te laten doen. Een QA team kan bestaan uit de competence leads en directors die verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit. Zij kunnen bijvoorbeeld in verschillende meetings vragen stellen en samen met het team risico’s ontdekken. Ook vinden deze geïnterviewde tussentijdse evaluatie en evaluatie achteraf noodzakelijk om snel risico’s te ontdekken in de manier van werken/communiceren. De evaluaties kunnen ook als input dienen voor volgende projecten. Lost Boys kan leren vanuit eerdere resultaten zodat niet elke keer het wiel opnieuw hoeft te worden uitgevonden. Op dit moment blijft meer evalueren belangrijk maar er is vaak geen tijd voor. Veel mensen hebben er ook geen zin in omdat men alweer druk is met een volgend project en vooruit wil kijken. Er moet aandacht blijven voor het flexibele werken, van overorganiseren wordt het niet flexibeler. De traffic afdeling ligt hierin ook te vast en is daarom niet flexibel genoeg in het kunnen schuiven met manschappen waardoor sommige om werk verlegen zitten. Dit is een getouwtrek wat meer gestroomlijnd zou kunnen worden waardoor ook de efficiency omhoog gaat van werken ten opzichte van niet werken. Een goede strakke verhouding van factureerbare en niet factureerbare uren is voor een beursgenoteerd bedrijf als Lost Boys een must have.

39

Een algemene valkuil van Lost Boys is dat de professionals teveel willen en altijd het beste willen. Lost Boys wil het vaak ‘te’ goed doen en dan moet er gelet worden bij de scope (omvang) bepaling dat er niet teveel aan de klanten beloofd wordt. Voor het beste resultaat kan het handig zijn om van ‘over promise and under deliver’ om te schakelen naar ‘under promise and over deliver.’ De geïnterviewde zien ook dat het op dit moment vooral Creatie en Strategie zijn die invloed hebben op de concepten en beloftes richting de klanten. De afdeling Techniek is hierdoor wat ondergesneeuwd. Om moeilijkheden uit het verleden niet meer voor te laten komen, is het verstandig om Techniek meer te betrekken bij beslissingsmomenten in het proces. Een voorbeeld van zo’n moeilijkheid: een klant krijgt een mooi concept geschetst en verheugt zich op dit mooie product tot het moment dat een technisch consultant constateert dat het geschetste concept niet te maken is door Lost Boys. Om dit in de toekomst tegen te gaan is het verstandig om te gaan werken vanuit standaard functionaliteiten die de software biedt. Daarnaast moet het technische aspect in het gehele proces als volwaardig onderdeel meegenomen worden. Werken vanuit de standaarden en deze uitbreiden waar mogelijk, zorgt er ook voor dat Lost Boys niet ‘over promised’ naar de klant. Verantwoordelijkheid blijft een aandachtspunt voor Lost Boys. Er is geen unanimiteit over wie waarvoor verantwoordelijk is en wie het nu controleert of iemand ergens op aan mag spreken. Binnen een project vinden projectmanagers het vaak niet erg hoe mensen de opdrachten oppakken, als ze de opdrachten maar oppakken en de grenzen naleven.

40

RESEARCH

De vrijheid in de organisatie van Lost Boys moet blijven, want dat is de kracht, maar wel binnen de gestelde grenzen zoals uren en opleverdata. Belangrijke vragen waar over nagedacht kan worden zijn: Wie is er verantwoordelijk en waarvoor, hoe houd je jezelf als medewerker eraan en wie gaat het controleren? De geïnterviewde vinden een van de belangrijkste verbeterpunten dat Lost Boys het bedrijf meer moet profileren als een creatief bureau. Meer van de goede ideeën ook echt in productie nemen en meer prijzen winnen met meer innovatieve campagnes en platformen.

Interne methoden en processen Uit intern bureau onderzoek is gebleken dat er veel methoden en modellen bekend zijn binnen Lost Boys. Wat ook opvalt is dat deze nooit structureel gebruikt worden en vaak ‘opnieuw’ beschreven worden in verschillende documenten. De opzetten komen veelal uit presentaties waarna deze omgeschreven worden richting een onderdeel van een projectplan. Richting klanten wordt het gebruikt als high-level fasering en in sommige gevallen als high-level planning incl. budget. Qua naamgeving zijn grote verschillen te vinden. Niet alleen de fases maar ook de deliverables kennen veel benamingen. Daarnaast valt op dat Nederlands en Engels door elkaar gebruikt worden.

41

Planning Hieronder staan een tweetal voorbeelden hoe richting een klant een high-level planning duidelijk wordt gemaakt. Belangrijke verschillen zijn dat er bij de tweede budget is toegevoegd, deliverables duidelijk zijn gemaakt en fases op twee niveaus zijn gedefinieerd.

DIGITAL APPENDIX

Categorie: Titel: Onderdelen:

RESEARCH Planning 2 Plaatjes

Waterfall en Agile Methodiek Bij het uitvoeren van projecten door Lost Boys worden een tweetal methodieken gehanteerd voor het projectmanagement. De waterfall methodiek en de agile methodiek. De Lost Boys waterfall methodiek bestaat uit 4 fasen (strategie/directie, specificatie, productie & deployment), welke achtereenvolgens worden uitgevoerd. Tijdens de strategiefase wordt het concept en het design (visueel, interactie en technisch) op hoofdlijnen beschreven. Na akkoord worden deze in de specificatiefase in detail uitgewerkt, waarna de applicatie gebouwd kan worden. Tijdens de productiefase worden zowel front- als back-end volgens de specificaties ontwikkeld en getest. Aan het begin van de deploymentfase wordt een acceptatietest uitgevoerd, waarna de feedback verwerkt kan worden en de site live kan worden gezet. De Waterfall methodiek is betrouwbaar door de uitgebreide beschrijvingen. De degelijkheid en grondigheid van de

42

RESEARCH

methodiek kan echter ten koste gaat van de ‘time-to-market’. Afhankelijk van de scope van een project kan het enkele weken tot maanden duren voordat een site of applicatie live staat. Bij de Lost Boys Agile methodiek werken mensen en teams van verschillende disciplines interactief met en naast elkaar om een project te realiseren. Ook de klant heeft continu een actieve rol in het project. Als eerste stap in de aanpak, vindt een gecombineerde strategie- en conceptfase plaats waaruit een high level design naar voren komt en een lijst met functionaliteiten. Op basis van de geprioritiseerde lijst van functionaliteiten, wordt een zogenaamde eerste “sprint” gestart. Tijdens deze sprint werkt een multidisciplinair team (incl. strategie en klant) binnen 3 tot 6 weken aan een specificatie-, productie- en deploymentfase voor een gespecificeerde set van functionaliteiten. Aan het eind van de sprint gaan de geteste functionaliteiten direct live. De time-to-market is dus 3 tot 6 weken. Nadat van de eerste gebruikers feedback is verzamelend, begint een 2de sprint met een nieuwe set van functionaliteiten. Na 3 tot 6 weken worden ook deze functionaliteiten weer live gezet, enzovoorts. Voordeel van deze aanpak is de intensieve samenwerking tussen de verschillende disciplines, de nauwe betrokkenheid van de klant en de korte time-to-market. Nadeel kan zijn dat er van tevoren niet in detail gespecificeerd is wat er gemaakt gaat worden tijdens de sprint.

43

In de onderstaande verwijzing naar de digitale bijlage staan twee voorbeelden hoe een waterfall project qua stappenplan/fasering is vormgegeven.

DIGITAL APPENDIX

Categorie: Titel: Onderdelen:

RESEARCH Waterfall 2 Plaatjes

Belangrijke verschillen zijn de naamgeving van fasen en deliverables. Bij het tweede voorbeeld worden Out of Scope deliverables weergegeven. Ook is daar geen keus gemaakt tussen Engels en Nederlands. De twee talen worden door elkaar gebruikt. Van deze voorbeelden is ook een te vinden die speciaal voor de Agile manier van werken gemaakt is. Interessant bij deze is dat er geen eindpunt is gedefinieerd en dat, na het gedeelte Roadmap er ineens gesproken wordt over concept in plaats van direct, specify etc.

DIGITAL APPENDIX

44

Categorie: Titel: Onderdelen:

RESEARCH Agile 1 Plaatje

RESEARCH

Strategische Roadmap In de strategische roadmap is beschreven welke verschillende stappen of fases inclusief eigen deliverables naar voren komen bij de strategie fase van een project. Naast een soortgelijk model als de waterfall methodiek is het ook beschreven in een flow model. Deze modellen worden ook gebruikt bij presentaties. Als toevoeging staat aangegeven welke verantwoordelijke personen er zijn bij de verschillende deliverables.

DIGITAL APPENDIX

Categorie: Titel: Onderdelen:

RESEARCH Strategische Roadmap 2 Plaatjes

Ontwikkelstappen Naast de waterfall en agile methodiek zijn er nog meer beschrijvingen gemaakt van de te nemen ontwikkelstappen. Deze zijn anders vormgegeven dan de bovenstaande voorbeelden. Overeenkomstig is dat deze ook komen uit presentaties en projectplannen die intern en extern gedeeld zijn.

DIGITAL APPENDIX

Categorie: Titel: Onderdelen:

RESEARCH Ontwikkelstappen 2 Plaatjes

Opvallend is dat beide een soort van waterfall methode laten zien maar niet zo benoemd is. De activiteiten komen bij beide omschrijvingen grotendeels overeen, echter staan heel anders beschreven.

45

Er wordt bij het tweede voorbeeld, 2.1 Standaard Opzet, gesproken over een standaard opzet. Dit is opvallend aangezien er door alle voorbeelden naast elkaar te leggen te zien is dat er helemaal geen standaardisatie bestaat binnen Lost Boys. Digitale diensten Deliverables komen niet bij elk project voor. Degene die nodig zijn worden vooral bepaald door het soort project en de omvang er van. Om patronen tussen deliverables en fases te gaan leggen is het van belang te weten wat voor producten Lost Boys aanbiedt aan haar klanten. Hieronder staat de verwijzing een overzicht wat gebruikt wordt bij pitches en klantpresentaties.

DIGITAL APPENDIX

Categorie: Titel: Onderdelen:

RESEARCH Digitale Diensten 1 Plaatje

De diensten onder ‘attract, interact en manage’ zijn vooral de kern van de diensten die Lost Boys aanbied. Dit zijn vaak de ‘grotere’ en gecompliceerdere projecten met grotere budgetten. De grijze diensten (insight tot en met tactics) zijn kleinere, vooral strategische diensten, die op zichzelf verkocht kunnen worden maar ook onderdeel uit kunnen maken van een groter project zoals een campagne of een transactie platform.

46

RESEARCH

Toekomst modellen “Concluderend, hoe zou jij als …. het proces in de basis graag willen zien? “ schets van de toekomst” Dit was de laatste uit de serie vragen die voorgelegd waren bij de expertinterviews. Vanuit de gesprekken zijn modellen naar voren gekomen, waarin de aandachtspunten voor de toekomst meegenomen zijn. Hieronder staat de verwijzing naar de modellen die geschetst zijn en daaronder kort welke punten in het model opvallen.

DIGITAL APPENDIX

Categorie: Titel: Onderdelen:

RESEARCH Toekomst Modellen 10 Plaatjes

Model 1 → In dit model is aangegeven welke weg een campagne aflegt. Opvallend is dat er maar gesproken wordt over drie deliverables die noodzakelijk zijn. Verder is de toevoeging van een evaluatieronde ook iets wat op dit moment nog niet consistent gebeurt. Model 2 → bij dit model zijn 3 zaken als belangrijk aangegeven. Door ze als overlappende deliverable op het model te plaatsen. De Huddle, Kick-off en Review momenten moeten volgends de creatie afdeling verplichte activiteiten zijn.

47

Model 3 → Er is een extra model van verantwoordelijkheden waarin wordt aangegeven wie, en met welke grote, de verantwoordelijkheid van het project heeft. Verder staan er aandachtspunten in de Sales fase die aangeven dat er kritisch gekeken moet worden naar de vraag van de klant, de aanpak en doelstellingen van Lost Boys. Model 4 → Dit model maakt een splitsing tussen fasen op directieniveau en de daarbij behorende activiteiten op Competence Lead niveau. Met een [!] worden in dit model de verantwoordelijke functies aangegeven. Opvallend is dat het project niet verder gedefinieerd is in dit model, dit zorgt er voor dat dit model op alle projecten toepasbaar kan zijn. Model 5 → Bij deze modellen wordt een onderscheid gemaakt tussen platforms en campagnes. Bij platforms worden op een waterfall manier de stappen afgerond. Bij campagnes daarentegen kan uitgegaan worden van een vaste deadline en een vast beginpunt na akkoord op de offerte. Daar tussenin zitten concept en productie fasen die continue elkaar opvolgen en elkaar aanvullen. Er wordt bijvoorbeeld een banner ontworpen, daarna geproduceerd en het proces start weer van voren af aan met een concept voor bijvoorbeeld een video. Deze fases lopen dus voor de verschillende activiteiten door elkaar heen.

48

RESEARCH

Model 6 → In dit model staat een extra vlak waarbij de relatie met de klant aangehaald wordt. Wat hiermee bedoelt wordt, is dat een bepaalde klant van Lost Boys een vaste set van mensen om zich heen moet krijgen die bekend zijn met de klant en het merk gedachtegoed. Als extra kwaliteitsslag is bij dit model ‘optimalisatie’ opgenomen. Op het moment van optimaliseren gaat men terug naar de specificatie fase binnen het project om opnieuw te specificeren wat precies gedaan moet worden tot een volgende oplevering plaatsvindt. Opvallend is de eerste benoeming van een ‘case’-beschrijving. Met een case beschrijving kunnen best practices uit een project opgeslagen worden en meegenomen worden voor volgende projecten. Ook kan het een basis bieden voor New business en nieuwe projecten met ongeveer hetzelfde doel. Model 7 → Deze twee modellen geven een schets van een waterfall project en een agile project. Bij de waterfall volgen de stappen elkaar op tot aan het eindproduct. Bij de agile methode kunnen er iteraties (herhalingen) voorkomen van een terugkerende sprint van specificatie en productie of alleen sprints van productie. Ook de doorontwikkeling kan agile opgepakt worden. Opvallend aan dit model is dat de fasen niet alleen een naam hebben gekregen maar dat de grote lijn ook beschreven is als plan – do – check – deliver.

49

Model 8 → Dit model legt nadruk op kwaliteit van de technische kant door een uitgangpunt toe te voegen over de betrokkenheid van de Technisch consultant. Ook wordt een waterfall qua financiën uiteengezet in een verdeling van 1-2-4-1 ten opzichte van een totaal budget. Qua fasering is het niet een heel uitgebreid model. De uitvoering van een project wordt volledig geschaald onder ‘uitvoeren’ en de enige toevoeging is de fase ‘onderhoud en services.’ Model 9 → Bij dit model is te zien dat er extra nadruk is gelegd op het monitoren en meten na afloop van een project. Het is een extra fase die toegevoegd is. Kwaliteit wordt ook geborgd door in dit model evaluaties, review momenten door een QA (Quality Assurance) team en een kick-off moment in te passen. Verder is ook hier nadruk gelegd op de belangrijkheid van het kritisch bekijken van de klantvraag en project aanpak. Er moet continue de vraag gesteld worden “wanneer is de klant succesvol?”

50

RESEARCH

Model 10 → in dit laatste model komen ook een aantal nieuwe ideeën naar voren. Het begint met de conceptfase als het ware ‘los’ te koppelen van de productie en deze apart te offreren. Daarna komt er een samenwerkingssessie die er voor moet zorgen dat de klant en Lost Boys het eens zijn over hoe dit project aangepakt wordt. Dit moet zorgen voor een hogere kwaliteit en betere klantrelatie. Na deze sessie kan er besloten worden het project uit te voeren na een goedgekeurd concept door de productiefase te offreren.

Input Deze modellen zijn in een brainstormsessie bekeken en besproken. De modellen leveren een basis voor een nieuw model wat door Lost Boys breed ingezet kan worden. Goede en minder goede aspecten van deze modellen worden beide als input voor dat nieuwe model gebruikt om te zorgen dat er uiteindelijk een kwalitatief sterk model staat wat gedragen kan worden door de organisatie en de medewerkers.

51

Interne Documenten binnen het Proces Er wordt veel gesproken over deliverables. Dit zijn vaak producten (o.a. documenten) die de uitkomst zijn van een activiteit. Sommigen binnen de organisatie stellen dat ook een activiteit een deliverable kan zijn. Hier is op dit moment nog geen eenduidigheid in en daar zal bij de ontwikkeling van een nieuw model een keus in gemaakt moeten worden. Om meer kwaliteit te kunnen borgen, kunnen veel van deze deliverables gestandaardiseerd worden. Dit kan door middel van templates. Door templates op 1 plek beschikbaar te maken kan iedereen bij dezelfde templates en zal dus op dezelfde manier te werk moeten gaan. Er is een plek gecreeerd op een voor medewerkers toegankelijke server waar deze templates tot hun beschikking staan.

52

RESEARCH

De volgende templates zijn beschikbaar in de nieuwe huisstijl van LBi Lost Boys: Huddle template

LBi Persbericht NL

LBi Acceptatie formulier

LBi Keynote Template

LBi Creative Brief ENG

LBi Projectplan NL

LBi Creative Brief NL

LBi RFC NL

LBi Debrief NL

LBi Statusrapport NL

LBi Fax

LBi Voorbeeldbrief NL

LBi Gespreksverslag NL

LBi Alg. Voorwaarden NL ENG

LBi Powerpoint Template

LBi Werkopdracht

LBi Offerte Fixed Prize NL

LBi Wijzigingsverzoek

LBi Nacalculatie NL Bij verdere implementatie van de aanpak zal gekeken moeten worden naar alle deliverables die bij een project kunnen voorkomen. Het is dan verstandig om te bepalen welke van deze verplicht zijn bij een project en welke met een template ondersteund kunnen worden.

53

RESEARCH

Design Thinking ‘Designen’ is het ontwikkelen van ‘iets’, een wens, een idee, concept, een product, etc. Om tot dat ‘iets’ te komen moet men een creatief proces door: een design proces. Een design proces kent veel verschillende methodes en aanpakken. Binnen elk bedrijf is er een design proces te herkennen. Een bakker die een nieuw soort brood ontwikkelt of een campagne team dat tot een nieuwe verkiezingscampagne moet komen, beide gebruiken een design proces om het einddoel te bereiken. Lost Boys heeft aangegeven een van deze processen in het bijzonder, interessant te vinden: ‘Design Thinking.’ De uiteindelijke aanpak die als generieke basis moet dienen moet ook voortbouwen op de drie principes van dit design proces: User Centered, oftewel de eindgebruiker dient centraal te staan. Rapid Prototyping, snel traject naar een werkende dienst/product. Co-creation, volledige betrekking en samenwerking van de verschillende spelers. Om een goede relatie te kunnen leggen tussen het proces en de aanpak van Lost Boys is het van belang eerst te kijken naar wat ‘design thinking’ als ideologie inhoud en omhelst.

*Bron: alle plaatjes in dit hoofdstuk komen uit het boek ‘change by design’ van Tim Brown

55

Design Thinking, wie, wat en hoe? Vroeger werden designers vooral gevraagd om gemaakte producten een mooi jasje mee te geven en daarmee waren de creaties van lage waarde. Vandaag de dag vragen bedrijven designers juist om ideeën te ontwikkelen die beter aansluiten bij de wensen en eisen van gebruikers. Dit resulteert in een strategischere aanpak en een verhoogde waarde. Tim Brown, CEO van innovatie en design bedrijf IDEO, heeft daarom Design Thinking geïntroduceerd. Hij stelt dat design niet alleen bestaat uit het maken of creëren van elegante objecten die als doel hebben de wereld om ons heen ‘mooier’ te maken. De beste designers koppelen volgends hem noodzaak aan nuttigheid, begrenzingen aan mogelijkheden, en eisen aan behoeftes. Design Thinking is een discipline die gebruikt maakt van gevoel en methodes van designers, om de behoeften van mensen te koppelen aan wat technisch haalbaar is, maar ook een levensvatbare bedrijfsstrategie omzet in waarde voor de klant en betere markt mogelijkheden. Het design proces is binnen Design Thinking niet gedefinieerd als een serie van opeenvolgende stappen zoals binnen een lineair of ‘milestone-based’ proces. Design Thinking is fundamenteel een verkennend proces. Het proces kan beter bekeken worden als een systeem van overlappende spaces. Deze spaces worden afgebakend door verschillende soorten samenhangende activiteiten en samen vormen ze het continuüm van innovatie.

56

RESEARCH

Tim Brown schrijft in zijn boek over deze spaces: “..we can think of them as Inspiration, the problem or opportunity that motivates the search for solutions; Ideation, the process of generating, developing and testing ideas; and Implementation, the path that leads from the project room to the market.” Via dit proces kunnen projecten meerdere keren de route doorlopen en waardoor teams hun ideeën verfijnen en nieuwe richtingen ontdekken. Deze experimentele benadering geeft tegelijkertijd de toegankelijkheid dat een team leert van elkaar en collectief verantwoordelijkheid kan nemen voor de ideeën. “All of us are smarter then any of us” – Populaire uitspraak bij IDEO Elk creatieve proces kent grenzen en zonder deze grenzen kan design niet bestaan. Deze grenzen of beperkingen accepteren ligt in de kernwaarden van Design Thinking. Het eerste gedeelte van het design proces gaat vooral over het uitzoeken van deze beperkingen en het kader opstellen om deze te evalueren. Deze beperkingen kunnen het beste getoond worden als drie overlappende criteria voor succesvolle ideeën: Feasibility, wat is functioneel mogelijk in de nabije toekomst? Viability, wat is een onderdeel met een waarschijnlijkheid om deel uit te maken van het business model? En Desirability, wat maakt het voor en naar mensen zinvol? Belangrijk bij een team is dat zij tijdens de looptijd van een project alle drie deze beperkingen blijven doorlopen, maar waar Design Thinking zich op

57

onderscheid, is de nadruk die gelegd wordt op de fundamentele menselijke behoeften (User Centered). Het team op zichzelf is een van de belangrijkste ingrediënten van Design Thinking. Het wordt ook een ‘smart-team’ genoemd. De teamleden worden bij Design Thinking niet alleen gevraagd advies te geven op hun eigen vlak, maar juist actief te zijn in alle drie de spaces van innovatie (inspiration, ideation en implementation). Een team samenstellen kan op zichzelf een moeilijke opdracht zijn omdat er individuen geïdentificeerd moeten worden, vanuit verschillende achtergronden en met meerdere disciplines, die zeker genoeg zijn van hun expertise dat ze er bovenuit kunnen stijgen. Maar de kracht van een goed werkend ‘smart’-team komt vooral voort uit het feit dat het een interdisciplinair team in plaats van een multidisciplinair team is. Hierin neemt iedereen zijn verantwoordelijkheden en zal het minder vaak uitkomen op een discussie van twee tegenover elkaar staande disciplines. In deze gedachte over de samenstelling van teams komt het uitgangspunt Co-creation goed naar voren. Alle verschillende deelnemers/partijen krijgen hiermee inspraak en omdat zij allemaal meerdere disciplines/achtergronden hebben, is er een goede interactie mogelijk. De overgang van de Inspiration fase naar de Ideation fase kan worden weergegeven door een illustratie van divergerend en convergerend denken. Door de user centered aanpak word tijdens de divergerende fase een breed scala aan ideeën en keuzes neergezet die gevoed worden door contact en insights van gebruikers. Hiermee worden ook de ‘extreme’ gebruikers niet vergeten zoals kinderen en ouderen,

58

RESEARCH

‘nerds’ en leken. Het is bijvoorbeeld goed mogelijk dat er brainstorm sessies gehouden worden met uiteindelijke gebruikers. Door deze ideeën kritisch te bekijken wordt een mogelijkheid gecreëerd om te kiezen. De convergerende fase. Het kiezen van ideeën en keuzes kan een moeilijk proces zijn voor een team omdat zij soms fantastische ideeën moeten wegstrepen onder invloed van andere argumenten. De projectleider heeft hierin een belangrijke rol om te bemiddelen en de drive van het team optimaal te houden. Tijdens het divergeren en convergeren word analyse toegepast om zaken uit elkaar te halen en beter te bekijken en synthese toegepast om zaken en ideeën die gelijk zijn aan elkaar te koppelen.

Nadat keuzes gemaakt zijn start een team met orde scheppen. Ze gaan schetsen, scenario’s beschrijven, creatieve kaders plaatsen. In dit alles zetten zij de gebruikers en hun verhaal centraal.

59

In de overgang van Ideation naar Implementation komt naast het user-centered werken ook het fenomeen rapid-prototyping naar voren. Vanuit concept wordt een eerste prototype gemaakt en getest en dat traject herhaalt zich zo vaak als nodig. [prototype] → [test] → [prototype] → [test] → [prototype] → [test] → etc. Het gaat hier om korte periodes van prototyping en testen om tot snelle werkende producten te komen. Tijdens deze fase wordt het idee levend gehouden door er veel over te communiceren, zowel intern als extern. Het testen gebeurt ook zowel intern en extern, waarbij de gebruikers de externen betreft, zodat met die input en inzichten het idee weer een nieuwe, meer innovatieve richting kan krijgen. De prototypes geven het initiële idee of ideeën haar uiteindelijke visie. Dan volgt de implementatie waaronder een goede beschrijving van de case en bijvoorbeeld een communicatie strategie voor de marketing afdeling. Na het afronden van het project kan men doorgaan met een nieuw project of stappen gaan herhalen om verbeter slagen toe te voegen. Ook hierbij kan dan gekeken worden naar het Design Thinking proces, dat in de illustratie, op de volgende pagina, als samenvatting is weergegeven.

60

RESEARCH

Shimano 2008, een Design Thinking case Op de digitale bijlage staat een stuk geciteerd uit een artikel (zie bronlijst) over Design Thinking. Het beschrijft een Case van Shimano die zij samen met IDEO hebben uitgevoerd in 2008. Tijdens dit project is gebruikt gemaakt van de Design Thinking methodes van Tim Brown en dit resulteerde in een innovatieve totaal oplossing met veel potentie. Het voorbeeld beschrijft hoe effectief en innovatief Design Thinking voor een bedrijf kan zijn.

DIGITAL APPENDIX

Categorie: Titel: Onderdelen:

RESEARCH Shimano Case - Design Thinking Tekst en 1 Plaatje

61

Doelgroep Om een doelgroep te typeren worden doorgaans persoonsbeschrijvingen gebruikt. Dit zijn ‘verhaaltjes’ van en over fictieve personen die de archetypen symboliseren van een bepaalde doelgroep. De doelgroep bij dit project is vastgelegd op de medewerkers van Lost Boys en in het bijzonder de personen die rechtstreeks in aanraking komen met het uiteindelijke product. Om een beeld te geven van een aantal van deze mensen en hun achtergrond is gekozen voor beschrijvingen die niet fictief zijn, maar juist bestaan uit citaten van de personen zelf. Bronnen hiervoor zijn de Lost Boys website, http://lbi.lostboys.nl, en verschillende LinkedIn pagina’s geweest. Ruurd Priester “Mensen willen een beter leven. Bedrijven willen winnen. Ik help bedrijven te winnen door te zorgen dat wat ze bieden serious/ fun bijdraagt aan de levens van hun klanten. Dat gaat meer over emotionele en sociale dan over functionele waarden. En het gaat bovenal over ervaringen. Mijn achtergrond is design. Mijn domein is de combinatie van marketing en technologie. Mijn werk is alle instrumenten slim laten samenwerken: search, buzz, media, campaigning, experience design, touchpoint marketing, analytics.

62

RESEARCH

Met als doel superieure ervaringen, enthousiaste klanten en dus winnende bedrijven.” Actuele leestips: - Tribes van Godin. Essenties over leiderschap en gemeenschappen. - The Speed of Trust van Covey. Vertrouwen bouwen kan iedereen. - The Chaos Point van Laszlo. Waarom de wereld echt aan het veranderen is. - The Tipping Point van Gladwell. Grote successen schijnbaar uit het niets. Mathijs Gaalman “Naast het managen en succesvol afronden van interactieve projecten rip ik ook nog op een kiteboard, snowboard, telemark skies, mountain bike, wakeboard en golfsurfplank…” Michel van Koekenberg “Ik ben professioneel actief in de internet industrie als een ontwikkelaar sinds 1996. Ik heb in deze periode een brede en diepe ervaring opgedaan met een verschillende programmeer talen en technieken. In de laatste jaren heb ik mijn focus verschoven van een hands-on aanpak naar een meer management rol. Een van mijn sterke punten is dat ik de technische aspecten altijd naast de wensen van de klant kan leggen en daarin flexibel ben. Dit resulteert in goed werkende projecten die aan hun verwachting voldoen.”

63

Joris Boeren “Lego’en doe ik al sinds mijn zesde, projecten sinds m’n twaalfde en professioneel projectmanagement sinds mijn afstuderen aan de Frederik Muller Academie. Lego was wel wat naar de achtergrond geraakt, totdat ik mijn zoon op z’n verjaardag nieuwe Lego gaf. Sindsdien bouwen we huizen, bruggen, oplossingen en innovaties. Alles gericht op z’n broer (de gebruiker) die ermee speelt. Het is thuis dus eigenlijk net als op m’n werk. Projectmanagement kan je best vergelijken met Lego. Vele stukjes maken een fraai geheel. De kunst is om alle juiste ‘Legoblokjes’ op het goede moment te mobiliseren. En de verschillende onderdelen die gemaakt zijn goed af te stemmen met de opdrachtgever. Zodat de gebruiker er blij van wordt. En de opdrachtgever. En natuurlijk ook de Lost Boys zelf.” Hannes van Raaij “Wat deed je nu ook alweer voor werk?’ vroeg mijn oma niet lang geleden. ‘Eehm, iets met computers’ zei ik maar tegen oma. Hoe leg je dat uit: ‘Creative Director’ bij Lost Boys, vooral aan Oma. Het begon tijdens de opleiding Interaction Design aan de Hogeschool van de Kunsten in Utrecht, Faculteit Kunst, Media en Technologie. Interactieve concepten bedenken in de breedste zin van het woord. En nu nog. Iedere dag. Aan de A10. Voor hele mooi merken, met leuke mensen en super gave projecten en producten.

64

RESEARCH

Later als ik groot ben, dan wil ik ‘de wereld veranderen’. Interactieve concepten bedenken die blijven hangen en die veranderingen veroorzaken. Nieuwe oplossingen ontdekken waar we nog niet eerder op gekomen zijn. En natuurlijk autocoureur worden, maar dat is een ander verhaal.” Marcel Nijland “Begin ’90 naar Utrecht om te studeren aan de HKU (Interaction Design). Sindsdien een passie gehouden voor communicatie, design en online. Vanuit dit vak uiteindelijk doorgegroeid naar de managementkant (project- en account management). Na gewerkt te hebben bij een aantal bureaus, in februari 2004 gestart bij Lost Boys. Het online bureau met sterke Amsterdamse roots en een herkenbaar, creatief DNA. Mijn home-base is binnen een van de klantenteams van Lost Boys. Daar ben ik omringd met een inspirerend team van professionals (strategie, creatie, techniek, projectmanagement). De focus ligt daar op onze belangrijkste klanten zoals American Express, Alliander & Liander, Global Arena, Interpolis en Achmea.”

65

Marcel Houtman “Never marry the same woman twice” wordt wel gezegd. Ik heb het wel gedaan. Na 3 jaar weg te zijn geweest bij Lost Boys, ben ik via Talpa, Skoeps en Zie weer terug op het oude nest. Waarom? Omdat Lost Boys een prachtig bedrijf is met leuke klanten en professionele collega’s, waar ik in het verleden al met heel veel plezier heb gewerkt, in diverse rollen… - als ebusiness strateeg - als projectmanager - als unit manager - als manager van Application management & Hosting services - als practice director - en tenslotte als client services director …en omdat ik gewoon de snelheid en dynamiek miste, het knokken voor iedere klant, de frictie bij het opmannen van projecten, het winnen van pitches, het worstelen om een strakke presentatie in powerpoint te krijgen… dat gevecht dus en de steile leercurve. Ik verheug me er dan ook enorm op om de komende periode te werken aan de verdere professionalisering van onze projectorganisatie. Van een bedrijf als Lost Boys mogen bestaande en nieuwe klanten een ‘best-in-class’ service en betrokkenheid verwachten. Daar wil ik voor gaan.”

66

Design & Development

De onderzoeksuitkomsten en uitgangspunten centraal gesteld hebben geleidt tot de creatie van een generiek model dat gebruikt kan worden binnen Lost Boys. Deze wordt ondersteund door een presentatie die geschikt is om intern en extern te tonen. In dit hoofdstuk word nogmaals uiteengezet welke uitgangspunten aan de basis van het model staan en welke keuzes daarin gemaakt zijn. Ook wordt het uiteindelijke model beschreven met een verdieping richting verschillende projecttypen. Als laatste wordt ingegaan op de deliverables, templates en ondersteunende presentatie.

Uitgangspunten en keuzes Het te ontwikkelen model moest aan een aantal uitgangspunten voldoen alvorens het geïmplementeerd kan worden binnen Lost Boys. Kort zijn deze uitgangspunten in het hoofdstuk doelstellingen aangestipt. In dit hoofdstuk worden de uitgangspunten en de daarbij horende gemaakte keuzes besproken. Als eerste uitgangspunt is gepleit voor een aanpak die uit verschillende elementen bestaat. Er is gekozen om fasen te gebruiken die als losse elementen gezien kunnen worden binnen de aanpak. Hoewel de volgorde van fasen in het model bepaald is door een logisch stappenplan, ligt de volgorde van de stappen niet vast. Bij sommige projecttypen zijn bepaalde fasen bijvoorbeeld niet nodig. Bij een agile manier van werken worden sommige fasen meerdere keren doorlopen.

68

DESIGN & DEVELOPMENT

Daarnaast moest de aanpak als een generiek model opgezet worden. Dat wil zeggen dat het in de tijd moet kunnen groeien door verbeterslagen of toevoegingen van onderdelen. Het model biedt hiervoor de mogelijkheid aangezien de deliverables binnen de fasen aan te passen danwel toe te voegen zijn. De principes van ‘design thinking’ zijn in het model op verschillende manieren verwerkt. Kijkend naar het gebruik van een ‘user centered’ aanpak is geprobeerd het model zo gebruiksvriendelijk mogelijk op te zetten. Een gebruiker hoeft door middel van kruisjes alleen aan te geven welke deliverables bij het project van belang zijn. Kiest deze gebruiker bij de opstart van een project al voor een projecttype dan zijn de bekende en verplichte deliverables al ingevuld. Voor elke deliverable bestaat ook extra informatie die in de tijd aangevuld kan worden. Er kan bijvoorbeeld een omschrijving of een template beschikbaar zijn. Daarnaast is er de mogelijkheid gecreëerd om van de desbetreffende deliverable drie ‘best practices’ te linken. Zo kan een gebruiker de deliverables van eerdere projecten raadplegen die kwalitatief kunnen helpen bij het huidige project. Door verschillende deliverables verplicht te maken (binnen verschillende projecttypen) kan Lost Boys het project ook meer ‘user centered’ sturen. Een voorbeeld hiervan is de deliverable “inspiration session.” Dit is een sessie waarbij de klant aanwezig is en de wensen van deze centraal staan.

69

Het gebruik van templates en het beschikbaar stellen van producten uit voorgaande projecten biedt, naast gebruiksgemak, een fundering voor ‘rapid prototyping’. De essentie van ‘rapid prototyping’ is om snel tot een werkende dienst/product te komen en met de beschikbaarheid van templates en vaste omschrijvingen kan er veel sneller tot een product gekomen worden. Het laatste en niet minder belangrijke principe van ‘design thinking’ is ‘co-creation’. De beschikbaarheid van de verschillende afdelingen binnen Lost Boys biedt de ideale mogelijkheid om de vakmensen samen iets te laten creëren. Deze samenwerking moet binnen een project gevoed worden met momenten waarbij de ‘groep’ bij elkaar kan zijn en input kan leveren. Deliverables die ervoor zorgen dat alle competenties input kunnen geven zijn dus van belang voor ‘co-creation’. Voorbeelden van deze deliverables zijn een Huddle, een Kickoff, een reviewmeeting en bijvoorbeeld een evaluatie met het team. Dit geldt overigens ook voor de deliverables waarbij de klant bij het proces betrokken wordt. Het geheel moest aansluiting vinden met de verschillende competenties binnen Lost Boys: Strategy, Creatie en Techniek. Door de opzet van het model vindt het geheel niet alleen aansluiting met de verschillende competenties maar biedt het ook de mogelijkheid om de verantwoordelijke personen toe te kennen aan verschillende fasen en deliverables. Gezien de fasen gestandaardiseerd zijn, staan ook de verantwoordelijke personen vast.

70

DESIGN & DEVELOPMENT

Eén Generiek model Met dit model is de basis gelegd voor standaardisatie op elementaire stappen in de aanpak van Lost Boys. Het model bestaat uit zeven vastgestelde fasen met de daarbij behorende deliverables. Deze fasen zijn als volgt gedefinieerd: Briefing Strategy Concept Design Production Deployment Learn Voor het model zijn tijdens het proces nog extra uitgangspunten meegenomen: Activiteiten zijn ook Deliverables Titels en namen worden in UK English geschreven, omschrijvingen in het Nederlands De volgorde van deliverables binnen een fase is in principe chronologisch

71

DESIGN & DEVELOPMENT

Visueel is het model compact en duidelijk, toch behoudt het zijn generieke karakter en daarmee de mogelijkheid tot groeien. Daarnaast is het de basis voor de modellen van de verschillende patronen die zijn gedefinieerd als projecttypen.

In de digitale bijlage staan het model als plaatjes en als Excel bestand gedeeld. Deze is beschikbaar voor downloaden.

DIGITAL APPENDIX

Categorie: Titel: Onderdelen:

DESIGN & DEVELOPMENT Master Model 2 Plaatjes + 1 Excel Bestand

Projecttypen Na het definiëren van de inhoud van het model is er gekeken naar patronen binnen gangbare projecten van Lost Boys. Door het analyseren van deze patronen is er gekozen voor een set projecttypen waar een model voor ingevuld wordt. Deze modellen van projecttypen kunnen gebruikt worden als startpunt bij een project dat binnen dat type valt.

73

De projecttypen die zijn gekozen, zijn: Pitch

Through the line Campaign

Inspiration Session

Transaction platform Agile

Online Strategy

Transaction platform Waterfall

Social Strategy

Transaction platform Hybrid

Concept Only

Mobile application – Native app.

Service Innovation

Mobile application – Browser app.

Online Campaign

Performance Optimization

In de excel file van het eerder genoemde ‘hoofd’ model staan ook de invullingen van elk projecttype. Daarnaast is er in de digitale bijlage een plek opgenomen voor elk verschillende projecttype met daarbij 2 plaatjes die het model voor dat type invullen.

DIGITAL APPENDIX

Categorie: Titels: Onderdelen:

DESIGN & DEVELOPMENT PT_ (naam projecttype) 2 Plaatjes

Deliverables en templates Binnen het model worden veel verschillende deliverables opgenoemd. Om de inhoudelijke kwaliteit en standaardisatie van deze deliverables te bevorderen is gekozen voor een extra schema. Ook is een schema toegevoegd die een gebruiker een startpunt meegeeft bij elke gedefinieerde deliverable.

74

DESIGN & DEVELOPMENT

Binnen dit schema worden de deliverables onder elkaar opgesomd en kunnen zij allemaal voorzien worden van een omschrijving, een link naar een template en 3 links naar de beste voorbeelden (‘best practices’). De omschrijvingen kunnen gebruikt worden bij uitleg richting klanten over wat een deliverable inhoud. Bij het gebruik van de omschrijvingen in een projectplan wordt deze op grote schaal gestandaardiseerd. Dit zal een hogere kwaliteit gaan opleveren. Om ervoor te zorgen dat deze hoge kwaliteit kan worden hergebruikt, worden links naar ‘best practices’ gebruikt. Dat zijn voorbeelden van deliverables die bij andere projecten op kwaliteit beproefd en bewezen zijn. Door het gebruik van dit schema is voor iedere gebruiker dezelfde informatie en kennis beschikbaar.

DIGITAL APPENDIX

Categorie: Titel: Onderdelen:

DESIGN & DEVELOPMENT Deliverable Lijst 1 Plaatje

Presentatie De presentatie (PowerPoint) die gemaakt is, gaat gebruikt worden bij de implementatie van het model. Voorafgaand aan het ontwikkelen zijn een aantal uitgangspunten gesteld. De presentatie moet bijvoorbeeld ondersteunend zijn bij de uitleg over het model. Een tweede uitgangspunt is geweest dat het qua vorm aantrekkelijk moet zijn voor de medewerkers en past binnen de presentatiestijl van Lost Boys.

75

Als laatste is gesteld dat het eenvoudig moet zijn, niet ingewikkeld. Hiermee wordt bedoelt dat het geheel overzichtelijk, leesbaar en makkelijk te begrijpen wordt voor het publiek. In plaats van twee verschillende presentaties voor intern en extern gebruik, is er vanuit Lost Boys aangegeven dat het wenselijker is om een presentatie als template op te leveren. Het verschil tussen de twee zou miniem geweest zijn. Ook is het de bedoeling dat de presentatie als basisinput gaat dienen bij het maken van toekomstige presentaties. Hoewel daarmee de volgorde van de slides niet meer van groot belang is, is er wel voor gekozen om deze zo logisch mogelijk te houden. Om een ideale ondersteuning te bieden aan de uitleg van het model zijn er een aantal verschillende onderwerpen behandeld in slides. Er wordt ingegaan op ‘waarom’ de standaard aanpak nodig is en welke resultaten het kan opleveren. Daarnaast worden de principes, die als uitgangspunt gebruikt zijn, beschreven. De resultaten vanuit het onderzoek en de ontwikkeling van het model worden voorafgaand aan het model nogmaals opgesomd. Hoofdzaak zijn de slides met daarin het model. Er zijn verschillende opzetten gemaakt voor het tonen van het model. Een daarvan heeft alleen de fases gedefinieerd, bij een andere staan ook de deliverables erbij. De deliverables uit het model worden ondersteund door een omschrijving, templates en best practices. Het model dat hiervoor is opgezet wordt getoond in een slide zodat de

76

DESIGN & DEVELOPMENT

werking en bedoeling hiervan uitgelegd kan worden. Naast het standaard model zijn er ook projecttypen gedefinieerd die allen een vorm van het model hebben. Behalve een slide met een opsomming van deze projecttypen zijn er een aantal voorbeelden getoond als model. Om duidelijk te maken wat voor projecten binnen een projecttype vallen, zijn er een aantal ‘case-slides’ toegevoegd. De laatste voorbeeld slides laten de standaard zien voor toekomstige presentaties waarin de aanpak aan bod komt. Het zal een set zijn van een model met de aanpak in fasen, een model met de deliverables en een case voorbeeld. Allemaal van het desbetreffende projecttype.

DIGITAL APPENDIX

Categorie: Titel: Onderdelen:

DESIGN & DEVELOPMENT Presentatie PowerPoint Presentatie

77

Next Steps

NEXT STEPS

Met de vorming van het model is de standaard Lost Boys aanpak gedefinieerd. Een definitie wil echter niet betekenen dat er ook volgends de standaard gewerkt gaat worden. Om dat te bereiken is een doordachte implementatie met toekomst perspectief nodig. In overleg met Lost Boys is besloten dat de implementatie van het model, tot het gebruik ervan, niet binnen de scope van dit project valt. Voordat het model geïmplementeerd is moeten veel mensen ermee geïntroduceerd worden. Ook het gebruik ervan moet deze personen aangeleerd worden. Lost Boys heeft besloten dit gefaseerd op eigen kracht te doen. Er is wel nagedacht over de vervolgstappen rondom de implementatie. Er kan bijvoorbeeld advies gegeven worden over onderhoud of verdere ontwikkeling van het model. Dit hoofdstuk beschrijft deze gedachten, ideeën en adviezen.

Case: Zonder of met.. model “Onze buurt veilig” is een platform wat door Lost Boys bedacht en gemaakt is voor Interpolis. Het is een platform waarbij het al mogelijk is om ideeën te plaatsen en meldingen te maken van zorgen en/of onveiligheid uit de buurt. Dit gebeurt via een website waarbij de gebruiker haar buurt centraal staat. De drempel die dit met zich mee bracht is dat gebruikers achter een computer moeten zitten om deze meldingen te maken. Vandaag de dag zijn er meer mobiele telefoons dan mensen in Nederland.

79

Er mag vanuit gegaan worden dat een grote groep van de doelgroep een mobiel tot zijn of haar beschikking heeft. Het is voor Lost Boys daarom een logische stap om het platform uit te breiden met mobiele functionaliteiten. Om deze strategische wens kenbaar te kunnen maken bij Interpolis en daardoor wellicht nieuwe business te creëren, heeft de account manager gevraagd om een adviesdocument. Daarin staan kort het idee/concept, een indicatie qua tijd en geld en technische (on) mogelijkheden. Een project manager gaat na deze vraag aan de slag en haalt er een technisch expert bij. Na een korte uitleg van het idee maakt deze een schatting van tijd en geld. Na de terugkoppeling richting account komt het team er achter dat de gewenste functionaliteiten niet binnen de geschatte tijd gerealiseerd kunnen worden. Om deze ‘nieuwe’ functionaliteiten in te schatten is er iemand nodig met meer ervaring in de werking van de backend. Ook moeten er keuzes op strategisch gebied gemaakt worden om het advies niet te breed te laten zijn. Hiervoor moeten weer nieuwe meetings gepland worden. De projectmanager krijgt van alle betrokken los hun input. Vormt deze tot een lopend verhaal en stuurt dit document richting account. Al met al heeft deze manier van werken veel tijd en geld gekost. Maar nog geen helder overzicht opgeleverd van activiteiten of deliverables die, omgezet naar tijd en budget, toch een belangrijk onderdeel van het advies document zijn.

80

NEXT STEPS

Met de kennis en beschikbaarheid van het Lost Boys Aanpak model had de projectmanager dit anders aan kunnen pakken. Bij binnenkomst van de vraag is er de mogelijkheid om het model van het projecttype ‘mobiele applicatie’ te raadplegen. Hierin staan uit ervaring van vorige projecten al deliverables die voorkomen bij de realisatie van een mobiele applicatie. Door inzicht in de benodigde deliverables kan de projectmanager een sessie plannen waarbij alle partijen om de tafel komen die verantwoordelijk kunnen zijn voor deze deliverables. Zij kijken dan samen naar de wensen van de klant en wat dat betekent voor de desbetreffende deliverables qua activiteiten en tijd. Het adviesdocument hoeft dan niet alleen de deur uit met een grof advies van tijd, geld en concept. Op deze manier kan er een veel gedetailleerder advies gegeven worden op het gebied van concept, technische/strategische eisen, aanpak, benodigde activiteiten, tijd en geld. Door gebruik te maken van het model is ook nog eens veel tijd en geld bespaard doordat er geen extra meetings of onderzoeken nodig zijn. Het advies hieruit is dan ook kennis te vergaren uit eerdere projecten en weer te delen voor toekomstige projecten. Dan kan er zelfs op kleine klant/account vragen snel ‘winst’ gemaakt worden.. met het model.

81

Draagvlak en Management Het succes van het model ligt in het gebruik van de gestandaardiseerde elementen door alle medewerkers van Lost Boys. Hiervoor is draagvlak en management nodig. Met draagvlak wordt bedoeld dat iedereen van Lost Boys het model kent en het nut er van inziet. Een belangrijk onderdeel hierin is dat het hoger management en het operationele management dit model als standaard stellen. Ook het door hun promoten van dit model, als de standaard aanpak van Lost Boys, zal er voor zorgen dat op alle niveaus mensen kennis nemen van het model. Voor de continuering van het gebruik, het groeien van de inhoud en het uiten richting de klanten is management nodig. Er zullen beslissingen genomen moeten worden die verschillende managers zullen moeten uitdragen en controleren. Een besluit kan zijn dat in elke pitch presentatie richting een klant de aanpak in de vorm van het model getoond wordt. Dit zal uitgevoerd worden door bijvoorbeeld account directors. Om de kwaliteit en continuïteit te borgen zal een leidinggevende, in dit geval de Chief Commercial Officer, er controle op moeten uitvoeren. Een ander besluit kan zijn dat het voortaan een standaard onderdeel wordt van een huddle. Bij de huddle zitten veel key-teamleden bij elkaar om de mogelijkheden en aanpak te bepalen. Het gebruik van het model is hier zeer waardevol voor. Een account director, die uiteindelijk verantwoordelijk is voor de huddle, zal er voor zorg moeten dragen dat het model altijd aan bod komt in de huddle. Dit zijn beslissingen die op verschillende management niveaus genomen kunnen worden. Echter voor het model in gebruik genomen kan worden dient daar eerst zelf

82

NEXT STEPS

een beslissing over genomen te worden. Het startpunt voor implementatie is dus goedkeuring van het model door het managementteam van Lost Boys. Het managementteam (MT) bestaat uit een aantal uitvoerende directeuren van Lost Boys, zoals bijvoorbeeld de strategisch directeur, de creatieve directeur, de commercieel directeur en operationeel directeur. Inmiddels is het model onderwerp van gesprek geweest in het MT overleg. Daarin is het door strategisch directeur Ruurd Priester voorgelegd aan zijn collega’s. Daarmee draagvlak gecreëerd en de beslissing genomen dat het model ook geïmplementeerd en gebruikt gaat worden. Deze beslissing is bevestigd in een email.

DIGITAL APPENDIX

Categorie: Titel: Onderdelen:

FILES Email Ruurd Priester Tekst

Om het implementeren van het model tot een succes te brengen en het gebruik ervan te perfectioneren is in ieder geval voldoende reflectie en controle nodig. Het is aan te raden om tijdens het traject van implementeren dan ook mensen aan te stellen die juist deze taken mee krijgen. Het type persoon die dit het beste kan oppakken is een ‘aanjager’. Een ‘aanjager’ is een persoon die enthousiast is over het onderwerp en graag mensen erover enthousiasmeert en activeert. Gezien het feit dat de ‘aanjager’ veel tijd in de materie moet stoppen, kan deze ook een goede controle en reflectie uitvoeren op de werking en uitvoering van het model. Het is verstandig om te kijken naar meerdere aanjagers voor de verschillende disciplines binnen het bedrijf. Op die manier kunnen verschillende disciplines op hun eigen manier aangesproken worden in een veel korter tijdbestek.

83

Bewaking en Onderhoud Naast het bewaken (managen) van het gebruik is er ook een bewaking nodig op het model zelf. Om het model kwalitatief in orde te houden is het verstandig één persoon hiervoor verantwoordelijk te maken. Gezien het generieke aspect van het model is het mogelijk dat er in de tijd meerdere vormen gaan ontstaan als niet iemand het geheel bij elkaar houdt. Het zal bijdragen aan een hogere standaard kwaliteit als er gewerkt wordt vanuit een actueel model. Dit gevaar heeft vooral met onderhoud en uitbreiding(en) te maken. Het advies is om het model met bijbehorende documenten maar op een plek beschikbaar te stellen aan de werknemers en deze plek altijd up-to-date te houden zodat altijd de laatste versie beschikbaar is. Het aanstellen van een persoon die het onderhoud en de uitbreidingen in het model aanbrengt heeft als voordeel dat er een controle slag uitgevoerd kan worden door deze persoon. Bij bijvoorbeeld inbreng van nieuwe input kan eerst nog gecontroleerd worden of dit door de organisatie heen wel gewenste input is én of het binnen de principes van het model past. Op dit moment is er voor templates al een kwaliteitsslag uitgevoerd. Zij zijn op vele plaatsen van de servers gehaald en samen op één plaats beschikbaar gemaakt. Nieuwe templates die in de maak zijn worden ook op deze plaats beschikbaar gemaakt voor de medewerkers. De aanpak, het model met bijbehorende documenten zoals presentatie templates, krijgen ook een ‘eigen’ plek op dezelfde server.

84

NEXT STEPS

Uitbreidingsmogelijkheden Met het model is de basis gelegd voor de standaard aanpak van Lost Boys. Naast groei en uitbreiding op de elementen die het model al bezit, is er ook gepraat over extra uitbreidingen. Uitbreidingen die gefaseerd geïmplementeerd kunnen worden omdat het model de basis ervoor biedt. Lost Boys ziet als eerste twee stappen dat het noodzakelijk is om de deliverables completer te krijgen en de daarbij horende verantwoordelijke mensen te definieren. Het model biedt de mogelijkheid voor deze twee stappen. Als derde stap is het advies om naast verantwoordelijke voor een deliverable ook de uitvoerende persoon te noemen in zijn/haar functienaam. Voorbeeld: een visual design van goede kwaliteit opleveren is een verantwoordelijkheid van een creative director. Het wordt echter gemaakt door een visual designer. Door deze toevoeging kan men in de toekomst van te voren goed zien welke mensen er nodig zijn in een projectteam en daarop hun persoonskeuze afstemmen. Als vierde stap is het advies om bij deze deliverables een urenindicatie kolom op te nemen. Van te voren kunnen de verantwoordelijke mensen inschatten wat een bepaalde deliverable voor dat project qua tijd gaat kosten. Aangezien de persoon die het moet maken ook al bekend, is kan er met een rekensom via de uren en kosten per uur makkelijk een budget uitgedraaid worden. Bij meer kennis van de projecten kan ook deze uren indicatie meer gestandaardiseerd worden.

85

Als vaste deliverables vaste tijdsindicaties en daarmee kosten hebben kan het geheel als een menu-kaart aan de klant aangeboden worden. Hier wordt bij sommige klanten al mee getest maar het model zal hier een nog betere fundering voor bieden.

Webbased Applicatie De vorm van het model is op dit moment nog een Excel bestand en dat volstaat voor de fase waarin het zich nu bevindt én met de functionaliteit die het nu bezit. Als er vervolg stappen genomen gaan worden, zoals eerder beschreven, is het advies om over te stappen op een webbased applicatie. In de vorm van een webpagina met een achterliggende database is het veel makkelijker voor een gebruiker om informatie die hij/zij nodig heeft te selecteren. Door middel van gemaakte keuzes in een selectieproces kan er een gespecificeerd model worden gegenereerd, inclusief gangbare en verplichte deliverables. Deze worden geleverd met ondersteunende informatie, uitleg en voorbeelden. Ook kunnen er op basis van de keuze de benodigde presentatie slides geleverd worden. Als alle informatie in een database opgeslagen wordt is het qua rekenmodules ook makkelijker een urenindicatie met budget uit de keuzes te laten rollen. Deze kan dan rechtstreeks gebruikt worden in de offerte. Qua onderhoud is een webbased applicatie eigenlijk een must. Als men de informatie van het hoofdmodel moet aanpassen zal dit gelijk verwerkt worden in de projecttypen. Op dit moment zal dat nog handmatig moeten gebeuren. Aangezien er rechten te geven zijn binnen een webbased omgeving is dit beter voor de kwaliteit.

86

NEXT STEPS

Niet iedereen kan informatie zomaar toevoegen of veranderen als er een controle door een administrator is ingebouwd. Het advies voor de verdere ontwikkeling van het model is om eerst te kijken welke functionaliteiten gewenst zijn. Daarna kan er een intern project gestart worden voor een online platform van het model. Uiteraard met het advies om dit model zelf voor het project te gebruiken.

87

Concluding

CONCLUDING

In de tijd van het onderzoek is het grote pakket aan services wat Lost Boys aanbied zelfs groter geworden. Onder andere door samenwerking met TripleIT is de mobiele tak van Lost Boys sterk verbeterd en uitgebreid. Ook voor deze nieuwe services is het nodig van een primair proces uit te gaan zodat de professionaliteit en kwaliteit zich kan blijven ontwikkelen. Binnen Lost Boys was er behoefte aan deze standaardisatie op het primaire proces en daarvoor is de elementaire Lost Boys aanpak ontwikkeld. Het model dat voor deze aanpak ontwikkeld is bevat de 3 belangrijkste resultaten uit het onderzoek. Standaardisatie van het proces op het niveau van elementaire stappen. Standaardisatie van elementaire deliverables, per proces stap. Definitie van elementaire projecttypen Door het gebruik van deze standaard aanpak kan er meer geleerd en meegenomen worden uit toekomstige projecten. Er is een basis gecreëerd voor een unanieme manier van werken met een vast startpunt. Hierdoor scheelt dit bij de start van een project veel tijd. “Met een model van het wiel, hoef je het wiel niet opnieuw uit te vinden.”

89

De aanpak dient als generieke basis onder alle projectvariaties die Lost Boys kent. Op het model is een verdieping gemaakt waarbij elementaire projecttypen zijn gedefinieerd. Aan deze projecttypen is een set deliverables gekoppeld. Hierdoor word het voor elke projectvariatie makkelijk een aanpak te genereren vanuit een projecttype. De principes van de ‘Design Thinking’ ideologie zijn verwerkt in de aanpak. In het model wordt de eindgebruiker centraal gesteld. Niet alleen door het gebruiksgemak en overzichtelijkheid voor de gebruiker, maar ook door het verplicht stellen van sommige deliverables. Hierdoor zal de gebruiker de klant ook niet uit het oog verliezen en vaak zelfs bij het proces betrekken. Ook biedt het ondersteuning voor ‘Rapid Prototyping’, het snel komen tot producten/ diensten. De opsomming van benodigde deliverables geven snel een volledig overzicht van welke activiteiten bij het project nodig zijn. Daarnaast bieden de templates en ‘best practices’ van deliverables een basis om snel tot een kwalitatief product te komen. Om de verschillende spelers volledig te betrekken bij het project zijn er in de aanpak bepaalde deliverables toegevoegd. Voorbeelden hiervan zijn onder andere een huddle en een kick-off. Deze deliverables zijn activiteiten voor een groep, waardoor het samenwerken (‘co-creation’) wordt gestimuleerd. Omdat de aanpak de volledige breedte van het proces bestrijkt wordt er aansluiting gevonden bij alle verschillende competenties van Lost Boys. Sales, strategie, design, techniek, analytics en bijvoorbeeld projectmanagement, allemaal hebben ze hun eigen deliverables en verantwoordelijkheden binnen de aanpak. Naast het model van de aanpak is er een presentatie ontwikkeld. Deze presentatie bevat naast de uitgangspunten, principes en uitkomsten van de aanpak, ook het model

90

CONCLUDING

en de modellen van verschillende projecttypen. Deze presentatie kan gebruikt worden bij implementatie van het model. Ook losse onderdelen ervan kunnen gebruikt worden bij toekomstige presentaties, zowel intern als extern. Tijdens het traject zijn keuzes gemaakt om van testen en implementatie af te zien binnen de scope van het project. Dit is gebeurt omdat de aanpak en het model al goedgekeurd zijn door het managementteam. Zij kiezen ervoor om het in het hele bedrijf te laten implementeren in fasen en willen hier in augustus een plan voor opstellen. Door deze keuze wordt zeer duidelijk dat het management van Lost Boys het belang van een elementaire Lost Boys aanpak inziet en daarnaast waarde hecht aan een kwalitatieve verbetering op het proces en de producten. De standaardisatie op het primaire proces is de kwalitatieve verbetering die er voor zorgt dat ook alle services, zoals ook de nieuwe Lost Boys mobiele tak, zich snel en professioneel kunnen ontwikkelen.

91

Lost Boys approach ©2010 Bram van Rens