INPROFORUM 2007, České Budějovice, ISBN 978-80-7394-016-4
LOGISTICKÝ CONTROLLING – FENOMÉN DNEŠNÍCH LOGISTICKÝCH METOD LOGISTIC CONTROLLING – THE PHOENIX OF NEW LOGISTIC METHODS KANTNEROVÁ, Liběna Abstract Logistic controlling is a means of solution for costs reduction and increasing of level of customer service. The contribution describes two concrete examples from existing practice and comments results of main failures, used by corporation management. The first example describes failure of management in the process of transport cost reduction. The second one shows failure of management underestimating the neccesity of right labour recruitment. Key words: logistic controlling, costs, system solution. Abstrakt Logistický controlling je prostředek řešení pro snižování nákladů a zvyšování úrovně služeb zákazníkům. Příspěvek popisuje dva konkrétní příklady z praxe a komentuje výsledky v praxi často uplatňovaných chybných rozhodnutí, kterých se dopouští firemní management. První příklad se zabývá selháním managementu, který při jednostranném snižování dopravních nákladů nebral ohled na doprovodné negativní důsledky. Druhý příklad popisuje selhání managementu, který podcenil nutnost výběru správného personálu. Klíčová slova: logistický controlling, náklady, systémové řešení. Úvod Podstatou řízení podniků a společností je nejen sestavení plánů a jeho uplatnění v praxi, ale také kontrola, zda přijatá uplatnění a cíle jsou naplňovány, nebo zda se neodchylují od plánovaných záměrů. Totéž, co platí pro výrobu obecně, platí i pro její doprovodné části jako je logistika. Problémem této kontroly se podle různých autorů zabývá logistický controlling a audit. Literární přehled Pernica (2005) definuje logistický controlling jako „ poradní štábní funkcí analyzující momentální stav logistického systému podniku a konfrontující jej s logistickými cíli. Pořizuje, zahušťuje a předává informace navigující řídící systém správným směrem. Ukazatele logistického controllingu jsou vztaženy na výrobek, zakázku nebo na logistický výkon, sledují se za jednotlivé články logistických řetězců, event. útvary je uskutečňující; mohou to být
273
INPROFORUM 2007, České Budějovice, ISBN 978-80-7394-016-4
ukazatele strukturální a rámcové, ukazatele produktivity hospodárnosti či kvality.“ O auditu Pernica (2005) uvádí, že je „obecně systematickým, nezávislým a dokumentovaným zkoumáním procesů, činností, popřípadě funkcí útvarů, a to z hlediska naplňování stanovených zákonů, standardů, postupů, efektivnosti využívání zdrojů a dosahování stanovených cílů. Jinými slovy, je to nestranné ověření určité skutečnosti z hlediska procesů, které vedou k realizaci, i z hlediska výsledků. Externí audit provádějí autorizované firmy. O jeho výsledku podávají objektivní zprávu (osvědčení, certifikát). Interní audit je součástí vnitřního kontrolního systému podniku.“ Goldratt (2004) k této problematice uvádí: „základním cílem podniku a podnikání vůbec je vytvářet zisk. Každý podnik se o to snaží. V každém reálném systému existuje překážka, která mu (podniku) brání dosahovat jeho cílů v neomezené míře. Libovolný podnik můžeme znázornit jako řetězec vzájemně závislých činností. Výrobu nemůžeme začít dříve, než nakoupíme materiál. Druhou operaci nemůžeme začít dříve než první. Jedna z těchto činností musí být nutně nejslabším článkem, omezením celého systému.“ Z obou výše uvedených citací je zřejmé, že je nutno v procesu kontroly plánu brát zřetel na všechny související jevy a potřeby podniku a slaďovat je tak, aby všechny funkce podniku byly optimalizovány a to nejen uvnitř, ale i ve vztahu k vnějšímu prostředí. V případě sledované problematiky tedy všechny logistické procesy ve vztahu k ostatním uvnitř podniku i vně – např. k logistickému řetězci, jehož je podnik součástí. Materiál a metodika Ve své habilitační práci se budu zabývat logistickým controllingem, zatím však mohu uvést pouze příklady ze své praxe, které mne vedly k zamyšlení nad touto problematikou a rozhodnutím právě pro tuto oblast. Výsledky a diskuse Jedním z prvních problémů logistického controllingu je především jeho definice a odlišení od logistického auditu. V dostupné literatuře jsem neobjevila jasně formulovaný rozdíl mezi oběma postupy , ale z výše uvedených definic a dalších pramenů se jeví být tento rozdíl v hloubce zkoumání – audit by měl představovat hlubší a detailnější průzkum zvláštními odděleními, příp. specializovanými firmami, se závěry přijímanými hlavně v dlouhodobých záměrech. Controlling naopak by měl být prováděn jednotlivými manažery v procesu řízení průběžně, jeho závěry by měly být okamžitě uskutečňovány a měly by vést k nápravě jak operativních, tak strategických cílů. V úvodu jsem se zaměřila na vymezení pojmů controlling a audit jakožto kontrolních funkcí řízení podle dostupných definic. Podle Dynamic Future s.r.o., člena Komory logistických auditorů ČR je logistický audit možno popsat následujícím způsobem : „Logistický audit je metodický postup ohodnocení stavu a výkonu systému logistiky, jehož výsledkem je definice zadání pro uskutečnění posloupnosti změn v oblasti logistiky, které povedou ke zvýšení výkonu logistického systému a umožní tak auditované společnosti dosáhnout vyšší úrovně konkurenceschopnosti. Logistický audit bývá ve většině případů prvním krokem, na jehož základě se poté provádějí dlouhodobější logistické projekty.“ Podle Pernici (2005) je „Logistický audit (prověrka) obecně systematickým, nezávislým a dokumentovaným zkoumáním procesů, činností, popřípadě funkcí útvarů, a to z hlediska naplňování stanovených zákonů, standardů, postupů, efektivnosti využívání zdrojů a
274
INPROFORUM 2007, České Budějovice, ISBN 978-80-7394-016-4
dosahování stanovených cílů. Jinými slovy, je to nestranné ověření určité skutečnosti z hlediska procesů, které vedou k realizaci, i z hlediska výsledků. Externí audit provádějí autorizované firmy. O jeho výsledku podávají objektivní zprávu (osvědčení, certifikát). Interní audit je součástí vnitřního kontrolního systému podniku.“ Logistický controlling nazývá Pernica (2005) „ poradní štábní funkcí analyzující momentální stav logistického systému podniku a konfrontující jej s logistickými cíli. Pořizuje, zahušťuje a předává informace navigující řídící systém správným směrem. Ukazatele logistického controllingu jsou vztaženy na výrobek, zakázku nebo na logistický výkon, sledují se za jednotlivé články logistických řetězců, event. útvary je uskutečňující; mohou to být ukazatele strukturální a rámcové, ukazatele produktivity hospodárnosti či kvality.“ Podle Slovníku controllingu je „controlling výsledkem spolupráce manažerů a controllerů. Controllingem nazýváme celý proces stanovení cílů, plánování a řízení v oblasti financí a výkonů.“ Kromě problému odlišení auditu od controllingu vidím další problém v tom, co je sledováno v praxi. Pod pojmem logistický controlling nebo i audit si většina firem zpravidla představuje sledování nákladů, i když ani toto minimum není vždy sledováno. Firmy většinou sledují náklady na skladování zboží a jeho dopravu. Méně často se sledují náklady osobní, režijní, na služby spojené s logistickými výkony atd. – ty bývají zpravidla rozpouštěny do celkových nákladů na zboží při jednorázovém stanovení ceny zboží. Bohužel tento jednostranný náhled vede k dopadům v jiných oblastech. Uvedu příklad z praxe jednoho slovenského středně velkého pivovaru, který se dostal do přechodné finanční tísně a proto jeho vedení přistoupilo k přezkoumání všech nákladových položek této společnosti. Jako jedna ze stěžejních položek se ve vztahu k hospodářskému výsledku firmy jevily právě dopravní náklady – rozvoz piva k zákazníkům a svoz prázdných vratných obalů zpět do pivovaru. Firma zavedla nová pravidla pro rozvoz piva a svoz obalů s tím, že se snížil počet závozů týdně (na 1 – 2) a logicky ušetřila nemalý objem finančních prostředků za dopravu (pohonné hmoty). Důsledkem ale byl značný odliv zejména menší klientely, která si nemohla dovolit vázat ve větších zásobách takový objem finančních prostředků. Navíc je prodej piva vysloveně sezónní záležitost a předvídat, např. na celý týden prodej, je závislé na spoustě faktorů jako je počasí, ale i např. na ročním období – např. vlivem období začátku školního roku nebo po Novém roce (vyčerpání rodinných rozpočtů nákupem dárků a pohoštění přes vánoční a novoroční svátky) prodej piva značně klesá. Do toho ale mohou vstupovat nahodilé akce jako jsou rodinné či podnikové oslavy, které i v nepříznivých ročních obdobích, či za nepříznivého počasí, mohou prodej značně zvýšit. Proto dost vysoké procento zákazníků přešlo ke konkurenci s ambulantními závozy. Z tohoto příkladu jasně vyplývá, jak je nebezpečné zúžit sledování efektivnosti logistických procesů ve firmě pouze na sledování nákladů. Přitom z praxe našich zejména menších podniků je jasné, že se mnoho z nich nezabývá ani těmito náklady, spokojí se se statistickými údaji o počtu přepravených, uskladněných a dodaných výrobků. Podle nových prací amerického specialisty v oblasti zvyšování výkonnosti firem Goldratta (2004) se však firmy musí při hledání cest efektivnější výroby a prodeje zboží zaměřovat nejen na čísla vytržená z kontextu, byť by byla sebedůležitější, ale na všechny související jevy. S jeho závěry naprosto souhlasím díky své více jak dvacetileté praxi. Postupující globalizace ekonomik a přeměna jednotlivých trhů na 1 celek s sebou přináší nutnost chápat
275
INPROFORUM 2007, České Budějovice, ISBN 978-80-7394-016-4
postup surovin přes výrobu výrobků až ke konečnému spotřebiteli jako jeden logistický celek, což již mnozí autoři logistické literatury chápou a ve svých dílech uvádějí. Goldratt (2004) však přichází s novými myšlenkami, jak i jednotlivé procesy ve výrobní jednotce ovlivňují ty druhé, jak třeba i pozitivním krokem v jedné části výrobního procesu můžeme negativně ovlivnit celkové výsledky. Říká, že „základním cílem podniku a podnikání vůbec je vytvářet zisk. Každý podnik se o to snaží. V každém reálném systému existuje překážka, která mu (podniku) brání dosahovat jeho cílů v neomezené míře. Libovolný podnik můžeme znázornit jako řetězec vzájemně závislých činností. Výrobu nemůžeme začít dříve, než nakoupíme materiál. Druhou operaci nemůžeme začít dříve než první. Jedna z těchto činností musí být nutně nejslabším článkem, omezením celého systému.“ Goldrattova (2004) „Teorie omezení“ se soustřeďuje právě na ten nejslabší, omezující článek ve výrobním procesu , který je třeba odstranit. Mohou to být poruchy strojů, lidské chyby, nepřesné nebo dokonce nesprávné informace. Uvedu ještě jeden příklad z mé vlastní praxe - propad know how jedné z nejlepších a největších mezinárodních logistických firem, která má pobočku v ČR a jejíž kontejnery jsou k vidění v mnoha zemích Afriky i Asie .V průběhu několika málo let změnami v personálním obsazení se pro mne tato firma stala nepoužitelnou. Zažila jsem s touto firmou perfektní spolupráci v letech 1997 – 2000. Poté po první personální změně na pozici manažera zámořské kontejnerové dopravy došlo k menšímu snížení úrovně nabízených služeb, ale ještě ne tak rapidní. Pak však v průběhu 2 – 3 let, jak rostly objemy přepravovaných zásilek, docházelo k personálním změnám častěji. Spolupráce se horšila, noví pracovníci se chovali arogantně a neprofesionálně, často chybovali, často měnili podmínky. Nezbylo mi nic jiného než spolupráci s touto firmou ukončit a znovu rozjet proces hledání nového spolehlivého partnera. Firma zřejmě nezvládla překotný nárůst objemu přepravovaných zásilek, dostatečně se nevěnovala ani zaškolení, ani kontrole nových pracovníků, nabírala pouze absolventy škol bez zkušeností, kteří neměli vysoké finanční nároky. Zdálo by se, že postupovala správně – ušetřila náklady na školení a mzdách, ale i v tomto případě přes nesporný ekonomický efekt ztratila klienta. Na těchto dvou – domnívám se že v dnešní době poměrně častých případech způsobu řešení nějakého problému ve firmě – jsem chtěla poukázat na to, jak je důležité hledat při sledování určité položky, kterou si zvolíme, také všechny související jevy. Mohou to být věci, které zdánlivě nesouvisejí, které ale přesto mohou způsobit negaci našeho jednání. Vždy je třeba počítat s určitou rezervou, mít více variant řešení, pozvat do řešitelského týmu i odborníky a spolupracovníky z příbuzných oborů. Závěr Myslím si, že doba sledování pouze nákladů a výnosů již minula i v naší republice. Období „zlatokopů“ a „pionýrů“ v podnikání let devadesátých je za námi a nyní je třeba se zaměřit i na další hodnoty, jako jsou kvalitní a profesionální zaměstnanci, růst a zkvalitňování know how našich firem a především uspokojování potřeb konečného zákazníka. Tento poslední požadavek by se měl týkat všech článků logistického řetězce, od dodavatele specifických surovin, dílů či polotovarů potřebných ke zhotovení výrobku, až po poslední prodejní místo, kde dochází k odběru výrobku zákazníkem. Jakékoli chyby kteréhokoli článku našeho řetězce se dotknou všech účastníků – článku – řetězce a mohou poznamenat jeho zisky.
276
INPROFORUM 2007, České Budějovice, ISBN 978-80-7394-016-4
Pokud se vrátíme k příkladu uvedeného slovenského pivovaru – mohlo by se zdát, že o klienty přišel pouze tento pivovar. Ve skutečnosti ale přišel o zákazníky i jiný pivovar, jemuž tento nabídl své volné distribuční kapacity. Dále přišly o zákazníky nezávislé velkoobchody, které obě piva dodávaly na různých místech Slovenska. O zákazníky přišly i kooperující firmy, které dodávaly propagační předměty (textil, nábytek, dárkové předměty, sklenice) a výčepní zařízení, dělaly servis tomuto pivovaru. Jejich místo okamžitě obsadily firmy kooperující s těmi pivovary, které dodávají nově nasmlouvané značky. Samotnému pivovaru kromě morálních škod vznikly i pravděpodobně hmotné, související jednak se ztrátou klientely a poklesem tržeb, jistě ale vznikly problémy s nutností zaměstnat volné personální kapacity – nebo přistoupit k reorganizaci a možná i propouštění. Nakoupené kamiony vázaly na sobě investiční náklady, ale nepřinášely hodnoty, nebo je přinášely, ale nižší. Bylo možno snížit i počet kamionů, ale prodej by se uskutečnil téměř jistě se ztrátou. Analogicky lze předpokládat ztráty i u firem smluvně svázaných s nadnárodní logistickou společností. Příklady obou firem ukazují, že jednotlivá opatření nelze řešit izolovaně, ale v souvislostech. V současné době tzn. například v rámci jednoho podniku, do budoucna ale v rámci celého logistického řetězce. Aby k těmto případům nedocházelo, je třeba vhodně uplatňovat logistické metody. Tak by měl logistický controlling upozorňovat na odchylky a usměrňovat tak operativní řešení problémů a logistický audit by se měl zabývat úpravami strategických logistických cílů a jejich dopadem na podnik i celý logistický řetězec. Literatura [1] [2] [3] [4]
GOLDRATT, E.M., Jak vzniká zisk, Praha, Grada Publishing 2004. ISBN 80-247-09548 TOMEK,G., VÁVROVÁ V., Řízení výroby a nákupu, Praha, Grada Publishing 2006, ISBN 978-80-247-1479-0 KOLEKTIV autorů, Slovník controllingu, Praha, Management Press 2007, ISBN 97880-7261-085-3 PERNICA, P.. Logistika pro 21.století, Praha, Radix , 2005, ISBN 80-86031-59-4
Adresa autora: Liběna Kantnerová JU v Č. Budějovicích Fakulta ekonomická / katedra účetnictví a financí Studentská 13 PSČ 370 05 České Budějovice ČR Telefon 387772477 E-mail :
[email protected]
277
