The Logistic Chameleon Leadership in Logistic & Supply Chain context dr. Roland Slegers-Leijsten EMIM 12th November 2015
Voettekst van presentatie
INTRODUCTION ROLAND SLEGERS LEIJSTEN
ü INTERIM LOGISTIC & SUPPLY CHAIN CHANGE MANAGER ü HUMAN BEHAVIOUR SCIENTIST ü LECTOR CHANGE MANAGEMENT AND E-COMMERCE LOGISTICS AT NHTV ü TRAINER/COACH ü CONSULTANT
2 Voettekst van presentatie
WHAT HAS BEEN EXAMINED? LEADERSHIP BEHAVIOUR
PERFORMANCE
EFFECTIVENESS
EFFICIENCY
SOCIAL CONTEXT
STABLE SITUATIONS UNSTABLE SITUATIONS
WHY HAS IT BEEN EXAMINED? THE LOGISTIC & SUPPLY CHAIN MANAGER
DYNAMIC CONTEXT WITH NUMEROUS STAKEHOLDERS
WHY HAS IT BEEN EXAMINED?
DIFFERENT SITUATIONS
WHY HAS IT BEEN EXAMINED?
MOSTLY UNCONSCIOUS OF THEIR OWN BEHAVIOUR AND IMPACT
WHY HAS IT BEEN EXAMINED? EGO
ALTER EGO
IN ADDITION SUFFERS FROM HIS OWN PSYCHOLOGICA
WHY HAS IT BEEN EXAMINED?
HAS HIS/HER OWN ‘REALITIES’
WHY HAS IT BEEN EXAMINED?
WITH AS RESULT INSUFFICIENT EFFECTIVENESS AND FIRE FIGHTING
HOW HAS IT BEEN EXAMINED? EMPIRICAL RESEARCH OWN OBSERVATIONS
LITERATURE STUDY
HOW HAS IT BEEN EXAMINED?
FOCUSGROUP WORKSHOPS/DISCUSSIONS AND INTERVIEW WITH LOGISTIC & SUPPLY CHAIN MANAGERS (ABOUT 12 PARTICIPANTS)
HOW HAS IT BEEN EXAMINED?
SURVEYS VALIDATED QUESTIONARIES (ABOUT 100 PARTICIPANTS)
HOW HAS IT BEEN EXAMINED?
CHECK/VALIDATION SURVEYS BY EXECUTING REGRESSION ANALYSIS
THEORIES
USED FOR THE RESEARCH
THEORIES
CONSCIOUS AND UNCONSCIOUS PROCESSES OF DESICION MAKING INFLUENCED BY: SOCIAL CONTEXTS AND OTHERS
Gedrag
BEHAVIOUR
Kennis en KNOWLEDGE Vaardigheden & SKILLS
Context
PRIMITIVES Primitives
Gevormde
FORMED PERSONALITY CHARACTERISTICS Persoonlijkheidskenmerken GENETICALLY DETERMINED Genetisch bepaaldePERSONALITY CHARACTERISTICS/BLUE PRINTS Persoonlijkheidskenmerken/Blauwdruk
Bron: Interveniëren, Procesbegeleiding versus Inhoudsbeïnvloeding, een paradox? (R. Slegers 2009)
CAN BE INFLUENCED Beïnvloedbaar
CAN BE INFLUENCED Beïnvloedbaar
EXPERIENCES AND INFORMATIONS FROM THE PAST
SITUATIONS AND INFORMATION IN THE PRESENT
THEORIES LEADERSHIP BEHAVIOUR
LEADERSHIP STYLES COMPETING VALUE FRAMEWORK
THEORIES LEADERSHIP BEHAVIOUR CREATIVITY POLITICS
LEADERSHIP STYLES COMPETING VALUE FRAMEWORK
THEORIES LEADERSHIP BEHAVIOUR CREATIVITY POLITICS
TASK – ORIENTED DECISION MAKING LEADERSHIP STYLES COMPETING VALUE FRAMEWORK
THEORIES LEADERSHIP BEHAVIOUR CREATIVITY POLITICS
FOCUS ON CONTENT STRUCTURING
TASK – ORIENTED DECISION MAKING
LEADERSHIP STYLES COMPETING VALUE FRAMEWORK
THEORIES LEADERSHIP BEHAVIOUR EMPATHY INTERACTION
FOCUS ON CONTENT STRUCTURING
CREATIVITY POLITICS
TASK – ORIENTED DECISION MAKING
LEADERSHIP STYLES COMPETING VALUE FRAMEWORK
THEORIES LEADERSHIP BEHAVIOUR EMPATHY INTERACTION
FOCUS ON CONTENT
CREATIVITY
OR ......
STRUCTURING
POLITICS
TASK – ORIENTED
DECISION MAKING
LEADERSHIP STYLES COMPETING VALUE FRAMEWORK
THEORIES LEADERSHIP BEHAVIOUR EMPATHY
CREATIVITY
LAISSER FAIRE? INTERACTION
POLITICS
(DOING NOTHING) FOCUS ON CONTENT
STRUCTURING
TASK – ORIENTED
DECISION MAKING
LEADERSHIP STYLES COMPETING VALUE FRAMEWORK
THEORIES
INSTABLE/CHANGE IMPROVEMENT RECALIBRATION RENEWAL SITUATIONS (TEMPORARY CONTEXT)
THEORIES
STABLE
SITUATIONS (TEMPORARY CONTEXT)
THEORIES EFFICIENCY PERFORMANCE
INDIVIDUAL
PERFORMANCE
THEORIES EFFICIENCY PERFORMANCE
EFFECTIVE PERFORMANCE
INDIVIDUAL
INDIVIDUAL
PERFORMANCE
THEORIES EFFICIENCY PERFORMANCE
EFFECTIVE PERFORMANCE
ORGANIZATIONAL PERFORMANCE
INDIVIDUAL
INDIVIDUAL
ORGANIZATION
PERFORMANCE
CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH:
üHEEFT BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT üIS ACTIEGERICHT
CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH:
üIS MOSTLY CONTENT AND ANALYTICAL ORIENTED üHEEFT BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT üIS ACTIEGERICHT
CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH:
üIS ASSIGNEDTO TRANSFORM THE ‘OUTERWORLD’ DYNAMICS INTO üHEEFT BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE STRUCTURE IN THE ‘INNERWORLD’ TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT üIS ACTIEGERICHT
CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH:
ü… AND HAS AN URGENT NEED FOR STRUCTURE BECAUSE OF THAT üHEEFT BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT üIS ACTIEGERICHT
CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH:
üIS ACTION DRIVEN üHEEFT BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT üIS ACTIEGERICHT
CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH:
üEXECUTES BOTH TRANSFORMATIONAL üHEEFT BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE (HUMAN FOCUS) AS TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR TRANSACTIONAL (TASK RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT FOCUS) LEADERSHIP ROLES, üIS ACTIEGERICHT SO THERE IS STYLE FLEXIBILITY
CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH:
?
üHOWEVER… THIS üHEEFT BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR STYLE FLEXIBILITY IS RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT VERY LIMITED
CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH:
üHAS A PREFERENCE FOR TRANSACTIONAL üHEEFT BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE LEADERSHIP (TASK FOCUS) TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT WHEN A SITUATION BECOMES MORE AND MORE INSTABLE
CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH:
üSHOULD CONSIDER THE LAISSER FAIRE TACTICS IN SOMEHOW STABLE üHEEFT BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE SITUATIONS AS A HEALTHY ALTERNATIVE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT
CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH:
üSEES GRADATIONS IN EFFECTIVENESS üHEEFT BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE BETWEEN THE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT DIFFERENT LEADERSHIP ROLES IN DIFFERENT SITUATIONS
CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH:
üSEES AN INCREASING IMPACT OF HIS/HER LEADERSHIP BEHAVIOUR WHEN THE LEVEL OF CHANGE/INSTABILITY üHEEFT BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR INCREASES RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT
CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH:
üCONSIDERS HUMAN RELATIONS (EMPATHY üHEEFT BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE AND INTERACTION TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT WITH OTHERS) NOT AS EFFECTIVE LEADERSHIP BEHAVIOUR
CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH:
üHAS SIMILARITIES WITH DEFENSE REGARDING LEADERSHIP BEHAVIOUR üHEEFT BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT
CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH:
ü...... WITH ONE BIG DIFFERENCE:
CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH:
üHE/SHE MOVES RESPONSIBILITIES TO THE TOP OF THE üHEEFT BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR ORGANIZATION IN RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT CRISIS SITUATIONS WHILE DEFENSE LEADERS MOVE THEM TO THE LOWER LEVELS!
RECOMMENDATIONS CREATING MORE STYLE FLEXIBILITY AND EFFECTIVENESS BY:
üHEEFT BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT
RECOMMENDATIONS CREATING MORE STYLE FLEXIBILITY AND EFFECTIVENESS BY:
üINVESTING IN CONNECTING WITH ‘OTHERS’
RECOMMENDATIONS CREATING MORE STYLE FLEXIBILITY AND EFFECTIVENESS BY:
üDARE TO BE VULNERABLE IN INTERACTION WITH ‘OTHERS’
RECOMMENDATIONS CREATING MORE STYLE FLEXIBILITY AND EFFECTIVENESS BY:
üPRACTICE REFLECTION ON OWN BEHAVIOUR WITH HELP OF ‘OTHERS’
RECOMMENDATIONS CREATING MORE STYLE FLEXIBILITY AND EFFECTIVENESS BY:
üBECOMING CONSCIOUS INCOMPETENT
RECOMMENDATIONS CREATING MORE STYLE FLEXIBILITY AND EFFECTIVENESS BY:
üEXPLORING THE UNKNOWN
RECOMMENDATIONS CREATING MORE STYLE FLEXIBILITY AND EFFECTIVENESS BY:
üPRACTICE REFLECTION ON THE BEHAVIOUR OF OTHERS
RECOMMENDATIONS CREATING MORE STYLE FLEXIBILITY AND EFFECTIVENESS BY:
üCREATION OF COLLECTIVE NEW ‘REALITIES’ THROUGH INTERACTIVE PROCESSES OF SENSEMAKING AND SENSEGIVING
THE LOGISTIC CHAMELEON
THANKS FOR YOUR
ATTENTION!
ANY QUESTIONS?
