Literatuuronderzoek Persoonlijk leiderschap Hoofdstuk 3

Literatuuronderzoek Persoonlijk leiderschap Hoofdstuk 3 VISIE

MISSIE

STRATEGIE

Een onderzoek naar persoonlijk leiderschap (gedrag) bij Defensie heeft geleid tot een dissertation rapport van 535 pagina’s. Dit rapport is voorgelegd aan de examencommissie - met onder andere dr. Ben Tiggelaar - ter beoordeling. Egon is cum laude geslaagd voor zijn executive MBA. Dit document is een deelaspect uit het totale onderzoek. Na het voeren van diverse gesprekken na de rapportage, blijkt het dat er veel overeenkomsten zijn tussen Defensie en andere Ministeries, (grote) bedrijven en organisaties. Mogelijk ligt dat aan de structuren en bestaande culturen (gedrag). Basis aspect van de gelijkenissen is ‘de mens’ met al zijn intellegentie maar ook met al zijn beperkingen in het zien en begrijpen. Egon Beaart is vanaf 1979 werkzaam bij het Ministerie van Defensie en heeft verschillende functies vervuld op diverse locaties, eerst als militair en daarna als burger. Aanvankelijk was hij werkzaam binnen diverse ‘technisch’ georiënteerde functies. Hierna begaf hij zich op het pad van het kwaliteitsmanagement. Het laatste decennium is in zijn werk de nadruk steeds meer gaan liggen op het menselijke aspect, op het begeleiden van en richting geven aan accreditatietrajecten en verandertrajecten. De laatste functie die hij heeft bekleed bij het Ministerie van Defensie is als plaatsvervangend hoofd van het centrale stafbureau leiderschap Defensie.

© Egon Beaart 2011/2012 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige wijze, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur. All rights reserved. No parts of this book may be reproduced, stored in a database or retrieval system, or published, in any form or in any way, electronically, mechanically, by print, photo print, microfilm or any other means without prior written permission from the author. Ondanks de zorg die besteed is aan het onderzoek en de uitwerking hiervan, kan de auteur geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele schade die zou kunnen voortvloeien uit enige fout die in deze uitgave zou kunnen voorkomen. De meningen, constateringen, conclusies en aanbevelingen vertegenwoordigen niet noodzakelijkerwijs de visie of zienswijze van het Ministerie van Defensie. Mocht u nog suggesties, tips of opmerkingen hebben hoor ik deze graag via e-mail.

E-mail: [email protected] www.leiderschapiscorebusiness.nl

1 VOORBEREIDING

2 LITERATUURONDERZOEK

3 MASTERS PROJECT

4 ONDERZOEK-ANALYSE-AANPAK

1 INLEIDING 2 ONDERBOUWING GEKOZEN THEMA’S

3-7 UITWERKING THEMA’S 8 AANDACHTSPUNTEN VOOR HET MP

9 VELDONDERZOEK 10 SCENARIO PLANNING

11 ONDERZOEK EN ANALYSE 12 OPLOSSINGSRICHTINGEN 13 UITWERKING ALTERNATIEF 2 14 IMPLEMENTATIEPLAN

1

3 Visie 3.1 Inleiding Voor elke organisatie is het belangrijk te weten wat de sterke punten zijn en waar men – om te blijven groeien – naar toe wilt als organisatie. We horen vaak de termen missie, visie en strategie, maar zijn we ons wel bewust wat deze woorden betekenen en wat we met deze termen bedoelen en wat we hiermee kunnen bereiken? Wat is het nut van een missie, visie en een strategie en wat heeft een organisatie nodig om deze te ontwikkelen en vervolgens ook daadwerkelijk tot uitvoer te laten komen? Voor iedere organisatie, en dus ook voor Defensie, is het belangrijk om een visie te hebben op de toekomst. Waar wil de organisatie staan over 3 - 10 jaar en hoe wordt die visie geïmplementeerd? Leiderschap speelt hierbij een belangrijke rol. In de komende paragrafen zal ik de concepten missie, visie en strategie behandelen vanuit de literatuur. Om een compleet beeld te geven zal ik ook de implementatie van de strategie behandelen en in de laatste paragraaf het belang van leiderschap bij het realiseren van de geplande strategie. Na elke paragraaf zal ik de essentie weergeven van de behandelde stof. Ter afsluiting van dit hoofdstuk zullen er aandachtspunten worden genoteerd voor het Masters Project. Om tot een goed inzicht te komen baseer ik me in dit hoofdstuk op diverse artikelen en boeken van de volgende auteurs: Aken [1994], Aspesi [1999], Beaart [2009], Ten Bos [2006], Bothof [1999], Boyet [1999], Claassen [2006, 2010], Deming [1994], Diamond [2005], Douma [2007], Hamel [1996], Hardjono [1993], Ten Have [2003], Jacobs [2005], Kaplan & Norton [2008], Kloosterboer [2005], Krijnen [2000], Van der Loo [2007], Mastenbroek [1999], Mintzberg [2006, 2007], Nieman [2008], Quinn [2008, 2010], Rost van Tonningen [2005], Scholing [2005], Staal [2006], Strikwerda [2005], Tiggelaar [2008], Vijverberg [1998], De Waal [2008], Watson [1998] en Wissema [2001].

3.2 Missie Volgens Kaplan & Norton [2008, 47] fungeert de missie van een organisatie als startpunt. Het is een beknopte, intern gerichte verklaring van de reden waarom de organisatie bestaat, het primaire doel waarop haar activiteiten zijn gericht en de kernwaarden die als richtlijn fungeren voor de werkzaamheden van de werknemers. Krijnen [2000, 61] vat dat samen als ‘wie zijn we’ als onderneming. Volgens Ten Bos [2006, 28] is een missie ‘op weg naar de toekomst’ en de visie ‘de toekomst’ [zie figuur 3]. Vaak worden de termen missie en visie door elkaar gebruikt in het spraakgebruik alsook in de literatuur.

Unieke set van kernactiviteiten / kernbekwaamheden

Visie

Toekomstige missie

Huidige missie Tijd Figuur 3: Visie als relatie tussen de huidige en toekomstige missie [uit; Krijnen, 2000, Strategisch ondernemerschap, figuur 3.2, pagina 73].

Met de definitie van Kaplan & Norton, Krijnen en Ten Bos in het achterhoofd, definieer ik missie als een verklaring in woord en tekst om aan te geven waar de organisatie voor ‘staat’ en waar je in wilt uitblinken. Je zou kunnen zeggen dat de missie de definitie is van het bestaansrecht; de meerwaarde van de organisatie. De missie wordt vertaald in een ‘mission statement’ waaruit iedere medewerker zijn ‘zingeving’ zou moeten kunnen halen.

2

De mission statement van Defensie is: ‘wereldwijd dienstbaar’. Dit komt goed tot uiting in de bijdragen die Defensie heeft geleverd in o.a. Afghanistan, Haïti, Soedan en Somalië.

Bij de uitvoering van de missie wordt in de militaire context gesproken over doctrine. Dit is de formele uitdrukking van het militaire denken voor een bepaalde tijd. Zij beschrijft de aard en kenmerken van het huidige en van het toekomstige militair optreden, de wijze van voorbereiding op dat optreden in vredestijd en de methoden om militaire operaties in crisis- en oorlogstijd met succes af te ronden. De doctrine wordt gevormd door drie componenten, te weten de conceptuele component, de mentale component en de fysieke component [uit: Militaire doctrine, 1996, 11]. In figuur 4 zijn deze drie componenten inzichtelijk gemaakt. Onderdelen van deze drie componenten zoals leiderschap, procedures, personeel, verantwoord organiseren en motivatie worden in de hoofdstukken 4 en 5 beschreven.

Conceptuele component Grondbeginselen Doctrine Procedures

Mentale component

Fysieke component

Goede motivatie Effectief leiderschap Verantwoord organiseren van de inzet

Operationele capaciteit van: - Personeel -Materieel (gevechtskracht)

Figuur 4: Componenten van het militair vermogen [uit: Militaire doctrine, 1996, pagina 12].

3.3 Visie Volgens Krijnen [2000, 72, 69, 68] is het vaak de droom, de visie van het zittende management, die ten grondslag ligt aan wat men in de komende periode wil bereiken. Een visie is nodig om te kunnen beoordelen of de missie al dan niet moet veranderen. “Een juiste en aansprekende visie van het management vormt de basis van de groei van de onderneming. Het is de kunst om de visie zodanig onder woorden te brengen dat medewerkers de visie begrijpen, zich erdoor aangesproken voelen en de visie dus wensen te realiseren” aldus Krijnen. Kaplan & Norton [2008, 47] geven aan dat de visie een beknopte verklaring is van de doelstellingen van de organisatie voor middellange tot lange termijn [drie tot tien jaar]. De visie moet extern en marktgericht zijn en moet duidelijk maken hoe de organisatie door de wereld gezien wil worden.

“Als we niet weten naar welke haven we koers zetten, is geen enkele wind gunstig” Seneca [ca. 2 v.Chr.- 65 n.Chr.] Romeins filosoof, staatsman en toneelschrijver.

3

In de context die Ten Bos [2006, 28] geeft aan de missie, kan de missie ook gelezen worden als visie. Volgens Ten Bos is een missie: “inspireren en bezielen; houvast bieden; duidelijk maken wat de organisatie belangrijk vindt; dienen als controle instrument; dienen als prestatiecriterium, maar ook dienen als interessante PR. Missies richten zich niet primair op de medewerker, maar maken hen toch betrokken. Ze veroorzaken geen morele stress, maar genereren toch een zekere vorm van empathie. Ze dwingen medewerkers niet zoals een bevel dat doet, maar geven toch richting. Missies geven, als ze helder en serieus zijn geformuleerd, richting zonder pijn en dwang en zo ontstaat ook betrokkenheid. Dat is waarschijnlijk de reden dat missies aantrekkelijk kunnen zijn. Door het werken met visies en missies krijg je een committed culture, de voorwaarde voor strategisch succes. Het doel van visies is het verkrijgen van commitment of betrokkenheid. Daarmee onderscheidt de visie zich van het bevel dat juist geen betrokkenheid voortbrengt, maar slechts ‘een angel’ achterlaat die kan verworden tot een bron van rancune”,[2006, 9, 230, 234, 235] In het sprookje van Alice in Wonderland is duidelijk dat Alice niet precies weet wat ze wil: Op de vraag van Alice aan de kater – die ze in Wonderland tegenkomt op het moment dat ze verdwaald is – welke richting ze moet nemen, is de wedervraag van de kater: dat hangt ervan af waar je naar toe wilt. Als Alice daarop antwoordt dat ze het niet weet waar ze naar toe wil, zegt de kater haar dat het dan ook niet zo heel belangrijk is welke weg ze kiest. Want als het toch niet uitmaakt waar je naar toe wilt, is elke keuze prima. [uit: Claassen, 2010, WIJ] Een visie is volgens van der Loo [2007, 63] een onmisbaar hulpmiddel om in een onzekere en flexibele wereld te overleven. Volgens Douma [2007, 36] wordt in een visie vaak de wens tot uiting gebracht zich te onderscheiden van gelijksoortige ondernemingen. Kotter [Boyet: 1999, 70] voorspelt dat ‘een verandering zonder relevante visie makkelijk kan ontaarden in een serie verwarrende, tegenstrijdige en tijdverslindende projecten die de verkeerde kant op gaan of nergens toe leiden’. Volgens Kotter [Nieman, 2008, 18] moet je streng zijn in wat de centrale boodschap en de opdracht van je bedrijf is. Rost van Tonningen [2005, 273] geeft aan dat een visie alleen niet genoeg is maar absoluut wel gewenst is.

“Wanneer je een schip wilt gaan bouwen, breng dan geen mensen bijeen om timmerhout te sjouwen of te tekenen alleen. Voorkom dat ze taken ontvangen, deel evenmin plannen mee. Maar leer eerst mensen verlangen naar de eindeloze zee.” Antoine de Saint - Exupéry [1900 -1944] Franse schrijver en piloot.

4

Van der Loo haalt hier een case aan die plaatsgevonden heeft bij Achmea: Echter… je moet wel weten wat je met je organisatie wilt. In hoeverre heb je een visie over de toekomst en is deze visie ook uitgeschreven. Ik wil hierbij een case van Achmea voorleggen die de strategie aan het ontwikkelen waren: “…We kunnen nu wel leuk over de strategie gaan praten, maar volgens mij missen we een kader. We moeten toch eerst een antwoord hebben op een aantal basisvragen. Wie willen we zijn? Wat willen we uiteindelijk bereiken? Waar gaan we voor? Pas dan kun je een strategie goed invullen. We hebben nu geen ankerpunt. We hebben eerst een visie nodig.” Iedereen besefte dat hij gelijk had. Het strategieproces werd stopgezet. Eerst moest er een visie voor het bedrijf komen” [2007, 166].

Uit de literatuur blijkt dat een visie inzicht geeft in het toekomstbeeld waar je met de organisatie naar toe wilt werken. Een visie is noodzakelijk in een onzekere en flexibele wereld. Door een gemeenschappelijk doel voor ogen te hebben inspireert en motiveert een visie en geeft kaders voor het handelen van de werknemers van een organisatie. Met behulp van een visie is het mogelijk om betrokkenheid te creëren, de voorwaarde voor strategisch succes. Om het effect van een visie volledig te benutten is het wel noodzakelijk dat deze te begrijpen is voor alle medewerkers: ze moeten zich aangesproken voelen om de visie te willen realiseren.

3.4 Strategie Ga je uit van je eigen kracht of ga je reageren op de buitenwereld? Of anders gezegd heb je een strategie om te winnen; de beste te willen zijn of heb je een strategie om te overleven? “…strategie draait om het kiezen van een andere race. Namelijk die andere race waarvan u van te voren al heeft besloten dat u hem gaat winnen” volgens Tiggelaar [2009]. Een tiental jaren geleden hoorde ik de directeur materieel van de Koninklijke Marine tijdens een bijeenkomst de visie uitspreken dat hij bij de beste marines van de wereld wilde horen. Hij wilde zich kunnen meten met de marines van de U.S.A. en Groot Brittannië. Een dergelijke visie gaf, voor mij althans een enorme energie en het gevoel dat ook ik hieraan mijn bijdrage wilde leveren. Uit mijn vooronderzoek blijkt dat er op dit moment geen dergelijke visie is bij Defensie; visionaire woorden waar medewerkers energie uit kunnen ontleden ontbreken.

‘Strategisch denken als een manier van zien, zo heel anders dan plannen en analyseren’ Mintzberg, 2006, 92.

Volgens Vijverberg [1998, 27] is het begrip ‘strategie’ afkomstig uit de krijgskunde en afgeleid van het Griekse woord strategos dat generaal betekent. Een andere uiteenzetting is dat het afkomstig is van stratos = leger en agein = aanvoeren aldus Scholing [2005, 43]. Ten Bos gaf daarentegen tijdens een masterclass [2009, 2 maart] aan dat strategie afkomstig is uit het Latijn: stratum, wat ‘de weg’ betekent. ‘Van Dale’ [2007, 3439] geeft aan dat strategie; 1] de kunst van oorlogvoering 2] beleid, plan volgens welk men te werk gaat. ‘Strategie’ wordt volgens Vijverberg onderscheiden van ‘tactiek’. Strategie is dan de kunde om met behulp van veldslagen de doeleinden van de oorlog te realiseren, terwijl de tactiek de kunde is om veldslagen te winnen [1998, 27]. Volgens Hamel [1996, 9] is strategie revolutie en al het andere tactiek.

5

Sommige generaals zijn goede tactici, maar minder goede strategen: zij winnen wel veldslagen, maar zijn niet in staat de oorlog te winnen [bijvoorbeeld Marlborough’s overwinning bij Malplaquet in 1709 schreef de verslagen generaal Villars aan zijn koning: “als God ons nog zo’n nederlaag geeft, zullen Uwe Majesteit’s vijanden zeker vernietigd worden”; Malplaquet kostte de overwinnaar zoveel verliezen dat het winnen van een oorlog in gevaar kwam [zie Liddell Hart, 1991, blz 84]. Omgekeerd zijn sommige generaals goede strategen, maar minder goede tactici [Fabius ‘Cunctator’, de tegenstander van Hannibal in de tweede Punische oorlog is hiervan een voorbeeld: door het ontwijken van veldslagen wist hij uiteindelijk Hannibal zo zeer uit te putten dat deze gedwongen werd Italië te verlaten]. Toch zijn de voorbeelden uit deze tweede categorie relatief zeldzaam omdat het moeilijk is te laten zien dat men een goed strateeg is als men vaak veldslagen verliest. Tactisch goed georganiseerde en geleide operaties zijn daarom in het algemeen een noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarde voor het realiseren van strategische doeleinden. Van Aken,1994, 94.

De Waal geeft aan dat een Hoog Presterende Organisatie een strategie heeft die de organisatie onderscheidt van vergelijkbare organisaties, maar ook dat de strategie is afgestemd op de eisen van de externe omgeving [2008, 24, 44]. Voor Wissema [2001, 32] is strategie: “Een beslissing waarmee een principiële keuze wordt gemaakt.” Volgens Douma [2007, 15] is strategie: “Een lange termijnplan inzake de functie van de organisatie in de samenleving.” Kaplan & Norton [2008, 20] geeft aan dat de strategie een beschrijving is van hoe de organisatie van plan is de waarde te creëren voor aandeelhouders, klanten en burgers. De strategie heeft te maken met de toekomst en je plaats als organisatie in de omgeving. Volgens Vijverberg [1998, 28] is de strategie een populaire en voor de hand liggende werkdefinitie van een plan, wat je gaat doen en hoe je dit gaat doen. Of zoals van der Loo [2007, 244] dit uitdrukt, strategie heeft betrekking op de vragen naar het wat en het hoe.

6

Nu kun je echter mooie plannen hebben, echter hierbij moet je je wel bewust zijn dat de samenleving verandert en de plannen voortdurend moeten worden aangepast aan de omgeving. Volgens Watson [1998, 33] ‘is strategie het vak van generaals’ waarin hij Sun Tzu, auteur van het tijdloze ‘The Art of War’, aanhaalt: ‘voortdurend wijzigende omstandigheden waarin de generaal voor de slag alle bewegingen van zijn vijand moet heroverwegen om zeker te zijn van de overwinning’. Watson [1993, 34] zegt hier verder het volgende: “Strategie is het doorzetten van een visie. Strategie betekent dat men in staat is te zien waarheen men wil gaan en die dingen te doen die nodig zijn om op het goede spoor te blijven en daar te komen. Volgens deze definitie is strategie zowel vooruit [proactief] als opzij [reactief] kijken. Beide elementen vereisen dezelfde ondersteuning voor blijvend succes: observeren, leren en aanpassen. Zonder aanpassing van het handelen is het beste strategische plan niet meer dan dat – een plan.”

Succesvolle strategieën zijn onweerstaanbaar en overtuigend. Een strategie heeft pas echt potentie wanneer zij een blik op de toekomst werpt die mensen verleidelijk vinden. Strategievorming is oordeelkundig ontwerpen, een intuïtieve visie hebben en al doende leren. Het vereist individueel nadenken en sociale interactie, in samenwerking en in conflict. “Het kan analyse vooraf vereisen, programmaring achteraf en fantasie onderweg” [Mintzberg, 2006, 173, 182]. Volgens Porter betekent strategie dat je kiest wat je niet doet, welke diensten je niet verleent en daarom is strategie moeilijk. De sterkste en moeilijkste beslissingen gaan over iets niet doen of een activiteit te beëindigen. Jacobs [2005, 16]; “In die zin gaat strategie over prioritering. Mintzberg ziet het ontwerpen van een strategie als een complex, interactief en evoluerend proces dat lijkt op een leerproces. In feite is het een proces van een synthese, en niet van analyse! Mintzberg maakt een belangrijk onderscheid tussen planning en strategisch denken.” Volgens Bothof [1999, 66] zou een goede synthese moeten plaatsvinden met alle medewerkers, om zodoende een gecommitteerde organisatie te creëren die waarden en ideeën over de toekomst deelt, zodat elke nieuwe strategie op een soepele wijze geïmplementeerd kan worden. Zo’n aanpak is belangrijk om betrokkenheid te creëren. Maar hoe komen we van de missie naar de visie als we weten dat 78% van de veranderingen niet slagen, volgens Tiggelaar [2009, 25 september]. Of, zoals Kaplan & Norton [2008, 10] aangeven, dat uit diverse onderzoeken blijkt dat 70 tot 90% van de organisaties er niet in slaagt succes te behalen met hun strategieën.

“Elk strategisch plan houdt stand tot de eerste confrontatie met de vijand” Helmuth Von Moltke [1800 - 1891] Pruisische generaal.

“Ondernemingen moeten eerst inventariseren wat ze goed kunnen, en pas daarna een strategie kiezen” aldus Aspesi [1999, 8]. Volgens Douma [2007, 261] hebben veel van onze bestuurders een sterk geloof in het algemene ‘beheersdenken’, een sterk vertrouwen in de mogelijkheid om de organisatie doelmatig te besturen en geloven in de ‘maakbaarheid’ van de toekomst. Aan mogelijke problemen bij de implementatie van de strategie wordt voorbijgegaan, simpelweg omdat men daar helemaal niet mee bezig is en geen problemen verwacht. Voor elke onderneming geldt: de beste strategie is een uitvoerbare strategie. Het mag duidelijk zijn dat strategie de manier is waarop men de visie gaat realiseren. Hoe zorg je ervoor dat alle medewerkers betrokken zijn bij het ondersteunen van de uitvoering van de strategie? Dit blijkt een proces te zijn dat samen met de medewerkers dient te worden vormgegeven. Een mooie strategie is één ding, maar zorgen dat de strategie wordt uitgevoerd is een ander facet. De moeilijkheid ligt dan ook eerder bij de implementatie van de strategie, dan het bedenken ervan. De perspectieven van de verschillende auteurs verschillen als we kijken naar de te hanteren strategie om van de huidige situatie [missie] naar de gewenste situatie [visie] te komen. Belangrijk hierbij is met welk doeleinde je de strategie wilt uitvoeren; vanuit eigen kracht of gestuurd vanuit de buitenwereld. Strategie is de manier en de weg waarop je de doelstellingen wilt realiseren om de visie te bereiken. Strategie is ook keuzes maken. Het is een proces van synthese dat moet plaatsvinden met alle medewerkers om een gecommitteerde organisatie te worden. ‘Strategie is het winnen van de oorlog’. Dat strategie uitvoerbaar moet zijn en er aandacht moet zijn voor het implementatie traject, moge duidelijk zijn. In de volgende paragraaf buigen we ons over de implementatie van een strategie.

7

3.5 Strategie en implementatie Volgens Mastenbroek [1999, 80, 81] is strategiebepaling een kwestie van top-down beleid, terwijl de operationele vertaling in doeleinden en prestatie - indicatoren vooral een bottom up beweging kent. Het moet vanuit de buik van het bedrijf komen, dat garandeert ook de broodnodige betrokkenheid. Gangbare veranderingen [vanuit de top] blijken, ondanks vaak anders bedoeld, de verantwoordelijkheid van medewerkers aan te tasten. Geen wonder volgens Mastenbroek: “men haalt met deze methoden de verantwoordelijkheid voor verbeteringen uit de lijnorganisatie. Men organiseert de vrijblijvendheid van de lijn.” Concreet mobiliseert het topmanagement – weliswaar niet met opzet – in feite steeds meer weerstand. Volgens Ten Have [2003, 15] is er veel aandacht van het [top] management voor het formuleren van een strategie. Die aandacht neemt echter af als er geïmplementeerd moet worden, zie figuur 5.

Aandacht Hoog

Strategie = Richting

Resultaten = Verrichting

Laag

Implementatie = Inrichting Tijd

Figuur 5: De management aandachtparabool [uit; Ten Have, 2003, Strategie, beleid en budget, box 1.1, pagina 16].

Volgens Douma [2007, 270] wordt in de traditionele benadering van ondernemingsstrategie veelal expliciet of impliciet een scheiding gelegd tussen denken en doen. De strategie wordt dus top - down vastgelegd en de lagere echelons moeten gaan implementeren. Een nadeel van de scheiding van denken en doen is dat de lagere managers geconfronteerd worden met strategische plannen waarin zij niet of nauwelijks zijn gekend, en wat tot een uitvoering leidt waarin zij zich niet sterk gemotiveerd voelen. Om een betere implementatie te realiseren is het beter als de strategische besluitvorming vervangen wordt en gedeeltelijk wordt aangevuld met een ‘bottum - up’ proces. De strategische planning wordt volgens Douma [2007, 260, 261] in de literatuur opgevat als een intellectueel proces, waarbij de laatste stap van het proces van de strategische planning, de implementatie, geheel wordt verwaarloosd. Het strategische management, ‘het gewoon doen’ en uitvoering geven aan de strategie blijkt een moeilijk proces. Om strategische successen te behalen is het volgens Kaplan en Norton [2008, 10, 11] van belang te focussen op: het vertalen van de strategie naar operationele termen; alle onderdelen van de organisatie af te stemmen op de strategie; de strategie te maken tot dagelijks werk voor iedereen in de organisatie; een continu proces maken van strategie en de veranderingen mobiliseren door sterk en effectief leiderschap. Het grote probleem met strategieën is volgens Kaplan en Norton het onvermogen om de nieuwe strategieën ten uitvoer te brengen. Kaplan & Norton [2008, 11] “Het grote probleem waar echter vrijwel iedere organisatie tegenaan liep, was het onvermogen om de nieuwe strategieën ten uitvoer te brengen. Werknemers hoorden de woorden van de nieuwe missie, visie en strategieverklaringen wel, maar ze begrepen niet wat die woorden voor hen betekenden”. “En natuurlijk worden mislukkingen bijna altijd toegeschreven aan de implementatie. Onze strategieën waren slim, zeggen de bedenkers ervan; het probleem ligt bij de sufferds die ze implementeren” aldus Mintzberg [2006, 20].

8

“Activeer strategisch bewustzijn, onderzoek gezamenlijk wat er op het spel staat en breng indringende gesprekken en discussie op gang met en tussen alle betrokkenen over de huidige situatie en toekomstscenario’s.

Er zal een wereld van inzet, talent en rendement ontluiken”, volgens Kloosterboer [2005, 39, 41]. “Als menselijk kapitaal ‘strategisch inzetbaar’ is, dan beschikken de medewerkers over de vaardigheden – soort en niveau – die nodig zijn om de kritieke processen van de strategie te kunnen uitvoeren”, het geeft aan dat een organisatie goed afgestemd is indien alle medewerkers een gemeenschappelijke visie hebben, dit nastreven en begrijpen hoe hun eigen rol hierin is. Betrokkenheid is noodzakelijk voor het bereiken van de visie; Kaplan & Norton [2008, 64, 71]. Onderzoek van Beaart toont aan dat Defensie zich in de 1e fase van het Instituut Nederlandse Kwaliteit [INK] model bevindt. “Kenmerkend voor deze fase is dat we vaak niet weten of en welk proces heeft geleid tot welk succes. Daarom zijn we ook niet in staat verbeteringen toe te passen en te leren daar waar het essentieel is” [2009, 19]. Conform het 5 fasen model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit [INK] is volgens Hardjono de koers in fase 1 in het algemeen ad hoc, directief, reactief, alle aandacht is gefocust op het eindproduct en acties worden gerealiseerd nadat een fout is geconstateerd. Het aansturen van de medewerkers is via de hiërarchische weg en het voortbrengingsproces is in feite ‘een black box’ [1993, 38, 46]. Volgens Ten Have [2003, 29, 31] is de bereidheid van mensen binnen een organisatie om passend gedrag bij de strategie te realiseren, meer een procesmatige dan een inhoudelijke kwestie. “De mate van vertrouwen in het management, de mogelijkheid van eigen inbreng en de machtsverhoudingen binnen een organisatie zijn factoren die de bereidwilligheid van mensen beïnvloeden”. De praktijk laat grote verschillen zien tussen organisaties wanneer het gaat om de wijze van aansturen [directief of dialoog, de mate waarin medewerkers ‘over de grenzen van hun eigen afdeling heen denken’, of de mate van explicitering waarmee met taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden wordt omgesprongen. “een specifieke invulling van dit soort factoren binnen een organisatie bepaalt de temperatuur van een onderneming. Om het eenvoudig te maken onderscheiden we warme en koude organisaties.” Zie figuur 6. Koude organisatie

Warme organisatie

Structuur

• Expliciete sturing. • Vastgelegde procedures, expliciete gedragsregels en strakke TBV’s.

• Weinig expliciet. • Impliciete procedures, gedragsregels en TBV’s.

Rol management

• Management stuurt procedureel. • Medewerkers zijn gewend aan directe sturing.

• Management stuurt op professionaliteit / autonomie van medewerkers. • Management organiseert zelfsturing.

Dominant referentiekader gemiddelde medewerker

• Gefocust op eigen functie / eigen afdeling. • Gefocust op subdoelen / tussentijdse mijlpalen.

• Gefocust op en betrokken bij de gehele organisatie. • Gefocust op einddoel.

Gemiddelde set van diverse medewerkers

• Extrinsieke motivatie medewerkers / gedreven door externe stimuli.

• Intrinsieke motivatie medewerkers / autonome drive.

Figuur 6: Kenmerken van de warme en koude organisatie [uit: Ten Have, 2003, Strategie, beleid en budget, tabel 1.1, pagina 31].

Uit de gesprekken die ik heb gehouden tijdens mijn vooronderzoek blijkt dat de medewerkers van Defensie de organisatie ervaren als een ‘koude’ organisatie. Sturing is expliciet en komt van boven af. De hoeveelheid aan gedragsregels die vastgelegd zijn in vele voorschriften, boekwerken [en vaste orders van blijvende aard [VOBA] en tijdelijke orders]. Ook de focus op de eigen functie en afdeling maar niet op het uiteindelijke eindproduct, stroken met die associatie. Het aspect van procedureel aansturen wordt onderschreven in het rapport van de commissie STAAL [commissie ingesteld door de Tweede Kamer] en omschreven als: “het aantal hiërarchische lagen en de mate waarin er sprake is van meer formele omgangsvormen” [STAAL, 2006, 83]. Deze commissie heeft onderzoek gedaan naar onoorbare praktijken binnen Defensie en richtte zich daarbij ook op de vraag Defensie een veilige werken leefomgeving biedt aan de medewerkers. Volgens Douma [2007, 266, 265] is wat betreft de implementatie van strategische keuzes, vooral de observatie van belang, het op de juiste wijze ‘inschatten’ van de menselijke verhoudingen en ‘politieke’ krachtenvelden berust vooral op intuïtie en niet op rationele analyse. “Dit betekent dat door een eenzijdig rationele werkwijze bij de formulering van de strategie – bijvoorbeeld door deze over te laten aan stafmedewerkers die gespecialiseerd zijn in analytische technieken – de latere problemen bij de implementatie als het ware in de strategie ‘ingebakken’ worden.” “De betrokkenheid en motivatie wordt door Roobeek [1994] gekoppeld aan een concept dat zij aanduidt met ‘strategisch management van onderop’. Zij noemt zes redenen waarom het verstandig is om medewerkers uit verschillende lagen van de organisatie in een vroeg stadium bij strategievorming te betrekken” [Vijverberg, 1998, 354].

9

Hier volgen de zes redenen: 1. Actieve betrokkenheid verhoogt motivatie; 2. Betrokkenheid leidt tot een betere ontplooiing van individuele capaciteiten; 3. De strategische vraagstukken zijn zo complex geworden, dat al de puzzel stukjes aangedragen dienen te worden door uiteenlopende medewerkers uit heel de organisatie; 4. Door de snelheid van de besluitvorming, kan in veel kortere tijd veel betere benutting van kennis plaatsvinden; 5. Het draagvlak voor de organisatorische en technologische veranderingen kan erdoor verbreed worden; 6. Open communicatie en betrokkenheid versterken elkaar. De Waal onderschrijft de samenstelling van een kernteam om de transitie naar een excellerende organisatie te bewerkstelligen. “Deze mensen komen uit verschillende functionaliteiten en hiërarchische organisatiegebieden en verschillen ook op het gebied van culturele achtergrond” [2008, 53]. Vijverberg geeft aan dat het succesvol implementeren ook te maken heeft met de ‘liefde’ voor het vak. Succesvolle strategievorming blijkt in de praktijk vaak niet het spel te zijn van koele rekenaars, maar een spel voor ondernemers” [1998, 62]. Uit de literatuur blijkt dat implementatie van de strategie top-down maar ook bottom-up dient te geschieden. Ook komt naar voren dat het scheiden van beleid en uitvoering [denken en doen] een goede implementatie van de strategie in de weg staat. De medewerkers dienen bij de strategie betrokken te worden door sterk leiderschap in het vertalen van strategie naar operationele termen. Daarin schuilt dan ook het belang van het voeren van gesprekken en discussies met alle betrokkenen over de huidige situatie. De menselijke verhoudingen moeten niet uit het oog verloren worden door het koel beredeneren met alleen afvinklijsten en spreadsheets. Juist het intuïtief handelen en het betrekken van uiteenlopende medewerkers uit verschillende functionaliteiten en hiërarchische organisatiegebieden zal een succesvolle implementatie vergroten.

3.6 Strategie en leiderschap Claassen geeft aan dat de organisatie antwoord moet geven op de vraag wat de organisatie waarom gaat doen, en dat daarvoor leiderschap noodzakelijk is om de organisatie door de huidige, zeer woelige tijden heen te helpen [2006, 70]. Volgens Mintzberg laten managers zich nog te veel leiden door plannen en modellen. We zeggen wel dat we meer willen ‘doen’ echter dit wordt in de praktijk niet uitgevoerd. Volgens Deming [1994, 36, 40] dient het management de noodzaak in te zien van een geïntegreerd plan, wat ingaat op de manier waarop de visie bereikt wordt en via welke methode. Hiervoor is een vasthoudende betrokkenheid en participatie nodig en het vrijmaken van hulpmiddelen voor de langetermijnplanning. De Waal [Veer, 2008, 8] geeft aan dat organisaties enorm veel tijd kwijtraken aan een scala aan activiteiten die vaak los van elkaar staan. Volgens Diamond [2005, 530] wordt er echter geen langetermijnbelang gebruikt bij het behouden van hulpmiddelen vanwege conflicterende belangen die tot rationeel gedrag leiden. Quinn vraagt zich af hoe, als leiderschap het nemen van enkele risico’s betekent, en de waarden alsmaar veranderen, een midden manager dan een visie of richting voor zijn eigen mensen kan ontwikkelen [2008,153]. Volgens Jack Welch [CEO van General Electric] werpen de operationele vereisten in een organisatie grote obstakels op voor het aanpassingsvermogen. “Om deze obstakels te kunnen overwinnen, moet een onderneming haar ‘sociale architectuur’ – de combinatie van individueel gedrag, structuur en cultuur die het prestatievermogen van de onderneming op de lange termijn bepaalt – fundamenteel herzien” [2006, 28].

10

Bij succesvolle bedrijven worden volgens Kaplan & Norton [2008, 11] de volgende managementprincipes gebruikt: vertaal de strategie naar operationele termen; stem alle onderdelen van de organisatie op de strategie af; maak strategie tot een dagelijks werk van iedereen; maak van strategie een continu proces en mobiliseer verandering door sterk en effectief leiderschap. Kaplan & Norton geven daarnaast aan dat we het menselijk kapitaal beter moeten benutten; “het vermogen het veranderproces dat noodzakelijk is om de strategie uit te voeren te mobiliseren en te handhaven” [2008, 28]. Anthony Robbins is iemand die zijn leven hoofdzakelijk heeft besteed aan het onderzoeken van succesvolle mensen en organisaties, stelt: er is slechts één ding dat mensen uit al die succesverhalen gemeen hebben en dat is dedicated sence of purpose: duidelijk voor ogen hebben wat je wilt en daar vol voor gaan [Claassen, 2010, 62]. Hoe mensen daarin mee te krijgen is een kwestie van openheid volgens Strikwerda [2005, 31] “Voor de oude generatie managers is dat bedreigend omdat hun

machtspositie berust op positie en ervaring.” Om verbinding te maken met je medewerkers is emotie nodig en dit is nu net wat met node in een koude organisatievorm wordt gemist. Het gaat om de emotie die nodig is om strategische doelen geïmplementeerd te krijgen. Ten Bos geeft aan dat “de bevelstructuur betrokkenheid ondermijnt bij de prestatie die op lange termijn geleverd moet worden, maar ook morele betrokkenheid of empathie” [2006, 233]. Volgens De Waal is het betrekken van medewerkers in de organisatie voor het ontwikkelen van een visie belangrijk [2008, 37]. Krijnen zegt hierover “Vandaag de dag heeft een onderneming visionair leiderschap nodig om te kunnen overleven. Leiderschap is te verbeteren door het ontwikkelen en volhouden van een visie” [2000, 72]. Strategische leiders moeten volgens mensen als Peters en Waterman proberen van betrokkenheid een belangrijke waarde in organisaties te maken’. Ten Bos geeft aan dat medewerkers de visie niet ervaren als een opgelegde taak, maar als iets van zichzelf. Dat de visie betrokkenheid creëert. [2006, 230]. Om betrokkenheid te realiseren is het belang van een visie van essentieel belang. Alleen hard werken zonder het hebben van een visie of duidelijk doel geeft onvoldoende samenhang en richting. Claassen heeft hiervoor harde woorden gebruikt; “er wordt mogelijk wel hard gewerkt, maar de organisatie kan worden omschreven als een apathische of een op activiteiten georiënteerde organisatie. Het is ieder voor zich, we weten niet wat het hogere doel of de toegevoegde waarde van onze activiteiten is. Of zoals Johan Cruijff het zegt: als er geen doelen zijn, hoe kan er dan gescoord worden?”. Het stellen van doelen geeft richting aan ons bestaan en bepaalt dan ook of onze aanwezigheid hiertoe doet [2006, 70, 205]. In een artikel van de Koninklijke Vereniging van Marineofficieren [2008, 25] staat te lezen dat er meer contact en verbinding gemaakt moet worden met werknemers, ondanks dat deze zaken in diverse trainingen en cursussen wordt onderwezen betekent dit nog niet dat dit ook gebeurt. “Dit betekent ook dat veel uitgangspunten en denkwijzen moeten worden losgelaten zodat ruimte ontstaat voor een verschuiving van perceptie. ‘Precencing’ is het creëren van momenten voor een open en onbevangen blik op de werkelijkheid.” Volgens Jacobs neemt men waar met behulp van het cognitieve model dat men hanteert. Je ziet wat je denkt te zien, ziet wat je wilt zien; ziet wat je graag gelooft; oftewel wensdenken [2005, 75]. Uit de voorgaande perspectieven en inzichten concludeer ik het volgende: Om strategie goed te kunnen implementeren is leiderschap noodzakelijk om medewerkers te mobiliseren en ingezette wegen vol te houden. Ook valt er te destilleren dat het belangrijk is om één geïntegreerde lange termijn planning te hebben, waarin vasthoudendheid en betrokkenheid noodzakelijk zijn. Dat om succes te realiseren, het gedrag, de structuur en cultuur – die het prestatievermogen op lange termijn bepalen – volledig moeten worden herzien. De visie en bijbehorende strategie afstemmen met alle onderdelen en medewerkers van Defensie is noodzakelijk, maar ook ervoor zorgen dat de strategie een continu onderdeel wordt van het dagelijks werk. Een attitude van een open houding, verbinding maken, emotie tonen en oude denkwijzen loslaten zijn elementen om daadwerkelijk succes te realiseren.

3.7 Aandachtspunten Masters Project In figuur 7 is een overzicht gegeven van de belangrijke aspecten uit het literatuuronderzoek over, visie, missie en strategie..

11

Belangrijke aspecten uit het literatuuronderzoek hoofdstuk 3

Inzicht uit de thema's

Een Mission Statement kan de medewerker zingeving geven.

Missie [3.2]

Een visie inspireert, biedt houvast, betrokkenheid en creëert een ‘committed cultuur’.

Visie [3.3]

Een visie is een onmisbaar hulpmiddel om in een onzekere en flexibele wereld te kunnen overleven.

Visie [3.3]

Een goede visie wordt begrepen door de medewerkers die zich daardoor ook aangesproken voelen.

Visie [3.3]

Een strategie is nodig om van de huidige missie naar de visie te komen.

Strategie [3.4]

Een goede strategie is een strategie waarbij de medewerkers betrokken worden.

Strategie [3.4]

Een goede strategische implementatie gebeurd top-down en bottom-up.

Strategie en implementatie [3.5]

Strategie moet tot het dagelijks werk behoren en kan worden gerealiseerd door effectief leiderschap.


Defensie bevindt zich in fase 1 van het INK model (5 fasen).


Defensie heeft een koude organisatie vorm; expliciete sturing, procedureel, gefocust op eigen functie en eigen afdeling, en extrinsieke motivatie.


Betrokkenheid en iedere medewerker erbij betrekken realiseert een succesvolle implementatie.


Om te bereiken dat de medewerkers in een vroeg stadium bij de strategie vorming worden betrokken is het noodzakelijk om; betrokkenheid te verhogen/versterken, betere ontplooiing en individuele capaciteiten te benutten, vanwege de complexiteit iedereen noodzakelijk te maken, open communicatie te realiseren waardoor de snelheid van de besluitvorming wordt verhoogd.


Beleid en uitvoering in verantwoordelijkheid niet moet worden opgesplitst [fragmenteren].


Om een goede implementatie te ondersteunen/ realiseren is een team nodig met diversiteit, dwars door de organisatie en door alle lagen heen. Openheid en actieve betrokkenheid is een vereiste.


Vertrouwen geven en een voorbeeldfunctie vervullen door het management is van belang.


Voor een goede implementatie is leiderschap nodig om medewerkers mee te krijgen.

Strategie en leiderschap [3.6]

Om de obstakels in de organisatie te verwijderen is herstructurering noodzakelijk.


Strategie moet een continu proces worden in de organisatie.


Om verbinding te maken met de medewerkers is emotie nodig.


Leiderschap is nodig voor het ontwikkelen van een visie en het volhouden bij het implementeren van die visie.


De [oude] uitgangspunten en denkwijzen moeten worden losgelaten zodat ruimte ontstaat voor nieuwe mogelijkheden.


Figuur 7: Belangrijke aspecten uit hoofdstuk 3.

12

13

begrip medewerkers goede verbinding met diverse groepen

interactie

'warme organisatie' 'koude organisatie'

successen

belang menselijke verhoudingen intuïtief handelen

actieve betrokkenheid medewerkers

betrekken medewerkers (diversiteit!)

Met een andere bril

realiseert open houding maakt verbinding toont emotie laat oude denkbeelden los

leiderschap

voorbeeldfunctie volhouden is essentieel!

Vis

medewerkers mobiliseren ingezette wegen volhouden vasthoudendheid betrokkenheid

leiderschap noodzakelijk geïntegreerde continue lange termijn planning

herstructurering noodzakelijk gedrag structuur cultuur

veranderen

onderdelen medewerkers

afstemming met

open houding verbinding maken emotie tonen oude denkwijzen loslaten

14

attitude

3.6 Strategie en leiderschap

sie

missie Defensie?

3.1 Inleiding

visie strategie

belang leiderschap bij realiseren strategie doel: zingeving voor de medewerker beknopt

3.2 Missie

verklaring

intern bestaansreden organisatie

Defensie 'wereldwijd dienstbaar'

3.3 Visie

onmisbaar hulpmiddel om te overleven middellange/lange termijn extern-/marktgericht doelstellingen

inspireert begrepen door medewerkers

toekomstbeeld = kader voor strategie 'Als we niet weten naar welke haven we koers zetten, is geen enkele wind gunstig' vanuit eigen kracht/medewerkers uitwerking

beïnvloed door buitenwereld keuzes maken

3.4 Strategie

strategie =

proces van synthese 'winnen van de oorlog'

moet uitvoerbaar zijn top-down + bottom-up Defensie: fase I van INK-model (5 fasen) medewerkers vroegtijdig betrekken intuïtief handelen

3.5 Strategie en implementatie

succesvolle implementatie

diversiteit team open en actief dagelijks werk

scheiden beleid en uitvoering = belemmering

denken doen

15

16

17

EGON BEAART EN PERSOONLIJK LEIDERSCHAP Leiderschap is core business bij Defensie. Dat stelde Commandant der Strijdkrachten, generaal Van Uhm tijdens de opening van het academisch jaar van de Nederlandse Defensie Academie [Ministerie van Defensie, 2009]. Welnu, wat vinden we daarvan terug in de dagelijkse praktijk? Internationaal wordt Defensie geroemd over de bijdrage aan en de manier van optreden in de operationele context, zoals in Afghanistan. Hoe is het echter gesteld met het leiderschap in de vredesbedrijfsvoering? (De vredesbedrijfsvoering is de dagelijkse bedrijfsvoering en ondersteuning aan het primaire product / de core business van de militaire organisatie.) Hoe verhoudt zich dat tot de gedragscode bij Defensie die staat voor eigen verantwoordelijkheid, fatsoenlijke omgangsvormen en goede samenwerking? Hoe zit het met de kernwaarden die daaraan ten grondslag liggen? Eerlijk en duidelijk; moedig; empathie en verbinding; dienstbaar; bezieling en authentiek. Egon Beaart onderzocht in hoeverre leiderschap aanwezig is bij Defensie en in welke mate de structuur, procedures en ongeschreven regels het gewenste gedrag bevorderen. Daarnaast bracht hij factoren in kaart die volgens experts en medewerkers essentieel zijn om de prestaties van de organisatie te verbeteren. In een vooronderzoek zijn diverse gesprekken gevoerd en thema’s bestudeerd die zijn voorgelegd aan een klankbordgroep om tot de uiteindelijke thema’s te komen die door middel van een literatuuronderzoek verder zijn uitgediept. In het veldonderzoek zijn diverse methoden gebruikt om een gedegen en onderbouwd advies te kunnen geven. De methoden die onder andere zijn gebruikt zijn: enquêteren van 418 medewerkers; 54 diepte interviews, zowel bij Defensie medewerkers (divers niveau) als externen zoals organisatiedeskundigen, leiderschap goeroes, wetenschappers, vakbond voorzitters en 2e Kamerleden van de vaste kamer commissie van Defensie; Beukbergen interviews waar 131 medewerkers zijn geïnterviewd, een cultuurmeting van de huidige Defensie cultuur en de gewenste Defensie cultuur (ingevuld door 119 medewerkers); het volgen en ondersteunen van een experimentele groep genaamd ‘Defensie in Beweging’; en een scenario planning voor het jaar 2020. Uit het onderzoek kan geconstateerd worden dat er veel potentieel aan ideeën en bereidwilligheid is binnen Defensie. Het probleem is echter dat de mogelijkheden stelselmatig bewust of onbewust worden genegeerd. De communicatie wordt als zeer slecht beoordeeld en het maken van verbinding (contact) met de medewerker is een probleem wat terug te herleiden is naar een gebrek aan empathisch vermogen en het sterke groepsgedrag. Het ontbreken van een Corporate Defensie Identity (visie) en het bewustzijn dat het niet om het eigen onderdeel gaat maar om het geheel, ondersteunend aan het operationele product, ontbreekt. De bureaucratie en regelgeving worden als last ervaren en leiden tot besluiteloosheid en angst om initiatieven te nemen. Dit wordt nog eens versterkt door de hiërarchie en, bewust dan wel onbewust, ‘machtsvertoon’ waardoor medewerkers ‘klein’ worden gehouden en niet het ‘beste’ uit de medewerkers wordt gehaald. Het ontbreken van vertrouwen en, zelfs nog sterker, het onderlinge wantrouwen komen uit het onderzoek naar boven. De Defensie medewerkers worden te weinig gehoord. Alles lijkt gebaseerd te zijn op instrumenteel handelen onderbouwd door spreadsheets en plannen van aanpak die in de praktijk niet (voldoende) blijken te werken. De Defensie medewerker gelooft niet in deze plannen, gewoonweg omdat ervaring hem geleerd heeft, dat de uitvoering ver van de theorie af staat. Defensie is erg intern gericht, wat niet meer past bij de huidige maatschappelijke ontwikkelingen van diversiteit en de nieuwe denkwijze van de nieuwe generatie. Uit de scenarioplanning blijkt dat persoonlijk leiderschap van essentieel belang is, Defensie zal daarom de komende jaren in persoonlijk leiderschap moeten investeren. Niet structuren, procedures en maatregelen zijn bepalend voor de prestaties van Defensie, maar de mensen talent, potentieel, boegbeelden - zijn de sleutel tot succes. Dit blijkt uit de analyse van de literatuurstudie, het veldonderzoek en andere soms onconventionele onderzoeksmethoden. Om gewenst gedrag te ondersteunen, adviseert Beaart de aandacht te richten op drie pijlers – in het rapport ‘Leiderschap is core business’ afgekort als de VIP®strategie: Volhouden, (Corporate) Identiteit of te wel visie en het bevorderen van Persoonlijk leiderschap. Dat hiermee de kern is geraakt, blijkt uit de vier succesvolle casussen (twee binnen en twee buiten Defensie) waaraan deze pijlers zijn getoetst. Het rapport ‘Leiderschap is core business’ geeft, naast de uitkomsten van een grondige analyse, heldere aanknopingspunten voor het behalen van de organisatiedoelen.

Literatuuronderzoek Persoonlijk leiderschap Hoofdstuk 3

Recommend Documents