Literatuuronderzoek Persoonlijk leiderschap Hoofdstuk 4. STRUCTUREN EN SYSTEMEN (Cultuur)

Literatuuronderzoek Persoonlijk leiderschap Hoofdstuk 4 STRUCTUREN EN SYSTEMEN (Cultuur)

Een onderzoek naar persoonlijk leiderschap (gedrag) bij Defensie heeft geleid tot een dissertation rapport van 535 pagina’s. Dit rapport is voorgelegd aan de examencommissie - met onder andere dr. Ben Tiggelaar - ter beoordeling. Egon is cum laude geslaagd voor zijn executive MBA. Dit document is een deelaspect uit het totale onderzoek. Na het voeren van diverse gesprekken na de rapportage, blijkt het dat er veel overeenkomsten zijn tussen Defensie en andere Ministeries, (grote) bedrijven en organisaties. Mogelijk ligt dat aan de structuren en bestaande culturen (gedrag). Basis aspect van de gelijkenissen is ‘de mens’ met al zijn intellegentie maar ook met al zijn beperkingen in het zien en begrijpen. Egon Beaart is vanaf 1979 werkzaam bij het Ministerie van Defensie en heeft verschillende functies vervuld op diverse locaties, eerst als militair en daarna als burger. Aanvankelijk was hij werkzaam binnen diverse ‘technisch’ georiënteerde functies. Hierna begaf hij zich op het pad van het kwaliteitsmanagement. Het laatste decennium is in zijn werk de nadruk steeds meer gaan liggen op het menselijke aspect, op het begeleiden van en richting geven aan accreditatietrajecten en verandertrajecten. De laatste functie die hij heeft bekleed bij het Ministerie van Defensie is als plaatsvervangend hoofd van het centrale stafbureau leiderschap Defensie.

© Egon Beaart 2011/2012 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige wijze, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur. All rights reserved. No parts of this book may be reproduced, stored in a database or retrieval system, or published, in any form or in any way, electronically, mechanically, by print, photo print, microfilm or any other means without prior written permission from the author. Ondanks de zorg die besteed is aan het onderzoek en de uitwerking hiervan, kan de auteur geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele schade die zou kunnen voortvloeien uit enige fout die in deze uitgave zou kunnen voorkomen. De meningen, constateringen, conclusies en aanbevelingen vertegenwoordigen niet noodzakelijkerwijs de visie of zienswijze van het Ministerie van Defensie. Mocht u nog suggesties, tips of opmerkingen hebben hoor ik deze graag via e-mail.

E-mail: [email protected] www.leiderschapiscorebusiness.nl

1 VOORBEREIDING

2 LITERATUURONDERZOEK

3 MASTERS PROJECT

4 ONDERZOEK-ANALYSE-AANPAK

1 INLEIDING 2 ONDERBOUWING GEKOZEN THEMA’S

3-7 UITWERKING THEMA’S 8 AANDACHTSPUNTEN VOOR HET MP

9 VELDONDERZOEK 10 SCENARIO PLANNING

11 ONDERZOEK EN ANALYSE 12 OPLOSSINGSRICHTINGEN 13 UITWERKING ALTERNATIEF 2 14 IMPLEMENTATIEPLAN

1

4

Structuren en systemen

4.1 Inleiding In het vorige hoofdstuk heeft u kunnen lezen wat het belang is van een gedeelde visie en op welke manier deze visie in een gedragen strategie kan worden omgezet. In dit hoofdstuk wordt dieper ingaan op de structuren en systemen die binnen de organisatie aanwezig zijn. Ook de elementen die deel uitmaken van de bedrijfscultuur zullen binnen deze structuren en systemen worden behandeld. De ‘structuur’ zal kort beschreven worden in de eerste paragraaf, waarbij de elementen Techno structuur, Planning & Control en Regelgeving worden behandeld. In de paragraaf ‘Patronen en gedrag’ wordt ingegaan op de invloed van hiërarchie en ook de invloed van macht. In de paragraaf ‘Motivatie en betrokkenheid’ worden deze items uitgediept en ga ik in op de prioriteitsstelling [focus]. Uiteindelijk wordt in de laatste paragraaf het belang van ‘Empathie en vertrouwen’ besproken. De uitspraak ‘cultuur volgt structuur’ vindt nog steeds een grote aanhang in het bedrijfsleven. Bommerez [2010] geeft echter aan dat wanneer de cultuur en structuur botsen, de cultuur het altijd van de structuur zal winnen. De relevante cultuurelementen aanwezig bij Defensie zullen in dit hoofdstuk onder de loep worden genomen. Om tot een goed inzicht te komen zijn er voor dit hoofdstuk diverse artikelen en boeken gelezen van de volgende auteurs: Beaart [2005], Blauw [2010], Blekkingh [2006], Robbins [2003], Buitendijk [2008], Claassen [2006, 2010], Covey [2007, 2009], van Damme [2007], Deming [1994], de Dreu [2008], van Es [2008], van Eyk [2008], Fenterner van Vlissingen [2007], Fousert [2005], Gratton [2004], van ‘t Hek [2007], Hetebrij [2005], Hoogendoorn [2006], Houben [2007], Kalunga-Banda [2009], Kitching [2001], van der Linde [2007], Nazloomian [2008], Nieman [2008], Nijssen [2007], Mintzberg [2006, 2007], Peeman [2009], Peters [2009], Pol [1999], Tiggelaar [2007], Rost van Tonningen [2005], Timmermans [2004], Veltkamp [2008], Vinke [2007], de Waal [2009] en Quinn [2008, 2010].

4.2 Structuur 4.2.1 Techno structuur Uit het inzichtelijke werk ‘Organisatiestructuren’ van de Canadese wetenschapper Mintzberg kan worden geconstateerd dat Defensie zich in een techno structuur bevindt. Dat wil zeggen dat de organisatie geneigd is zoveel mogelijk te willen vastleggen in protocollen, processen en structuren. Mintzberg zegt daarover: In de techno structuren vinden we de analisten met de taak invloed uit te oefenen op het werk van anderen. Deze analisten staan los van de werkzaamheden in de uitvoerende kern. In het algemeen geldt dat hoe meer standaardisatie een organisatie toepast, hoe sterker zij steunt op de techno structuur. Het standaardiseren van uitvoerend werk, denkniveau te standaardiseren van het middenkader en op strategisch niveau het ontwerpen van planning- en financiële systemen om beheersing en controle proberen te realiseren [2007, 15, 16]. Bij Defensie kan dat vertaald worden in het spanningsveld tussen beleid en uitvoering. Beleidsmatig worden mooie en strategische programma’s opgezet, zoals bijvoorbeeld het geïntegreerde planning programma onder de naam Enterprice Resource Planning [ERP] van de firma SAP. Dit programma, bedoeld voor beheer en beheersing van de logistieke en financiële processen, wordt bij Defensie geïmplementeerd onder de naam SPEER [Strategie Proces & ERP Enabled Reengineering]. Een ander op papier veelbelovend project voor de medewerkers is het E-portfolio op intranet. Beide initiatieven zijn mooie ontwikkelingen die echter geen of minimale aansluiting vinden bij de medewerkers. Defensie is veel bezig met het opbouwen van structuur en programma’s, maar lijkt daarmee te vergeten dat deze programma’s wel moeten worden geïntegreerd in de cultuur. Senior adviseur op het gebied van implementatie- en verandermanagement Hoogendoorn zegt hierover ‘de beste hiërarchische structuur – het organogram dat beter bekend is als de hark – wordt vervolgens op de organisatie gelegd. Vanuit dit traditionele ‘beheersdenken’ gaat het bij de bepaling van structuur dan vooral ook over het verdelen van macht gericht op coördinatie en handhaving van stabiliteit. In veel organisaties is het efficiënt inrichten dan ook een doel op zich geworden’ [2006, 116].

2

De structuur bij Defensie wordt onnodig ingewikkeld gemaakt met sterk afgebakende functies op deelgebieden waardoor het creëren van overzicht teniet wordt gedaan. Volgens de Amerikaanse management goeroe Peters moet een organisatie kiezen voor een simpele vorm van structuur. Een kleine staf die de organisatie eenvoudig

houdt met een minimum aan middenkader managers en overbodig kantoorpersoneel. In de toekomst zullen succesvolle bedrijven volgens hem zelfs helemaal geen middenkader managers meer hebben [in: Nieman, 2008, 18]. Het Slotervaartziekenhuis in Amsterdam is een mooi voorbeeld van zo’n organisatie die zonder middenkader functioneert: daar wordt gewerkt zonder managers, zelfs zonder budgetten. Het ziekenhuis maakte in 2006 nog 4.6 miljoen verlies, maar bereikte een winst van 6.5 miljoen in 2007, aldus de Nederlandse organisatie activist Peters [2009]. Op het moment dat functies breder kunnen worden ingezet zal ook meer inzicht worden gecreëerd in een breder veld, waardoor betrokkenheid automatisch wordt vergroot. Volgens van Eyk wordt de beleving van werk slechts deels bepaald door wat iemand werkelijk doet en hoe zaken zijn geformaliseerd. ‘De formele functieomschrijving heeft op zichzelf weinig betekenis. Er zit geen gevoel in, het leeft niet. Het is slechts de droge constatering van wat iemand doet, of doen moet. De verhalen waarmee iemand thuiskomt zijn van geheel andere aard’ [2008, 92]. Uiteindelijk moet de structuur een ondersteuning en gemak zijn voor de medewerker en niet een belemmering vormen. Uit de literatuur blijkt dat organisaties zoveel mogelijk willen structureren vanuit het traditionele ‘beheersdenken’. Het effectief inrichten van de structuur lijkt een doel te zijn geworden in plaats van een middel om een doel te bereiken, waarbij de formele invulling minder betekenis heeft voor de medewerkers. In de toekomst dient de organisatie te kiezen voor een eenvoudige structuur waardoor meer gebruikt moet worden gemaakt van de kwaliteiten van de medewerkers. Hierdoor zal de betrokkenheid toenemen.

4.2.2 Planning & Control Om een grote organisatie zoals Defensie te ‘besturen’ dient er wel enige beheersing plaats te vinden. Deze beheersing vindt plaats door middel van de planning en control cyclus. Planning & Control is een systeem dat afkomstig is uit het Anglo-Amerikaanse business model. Dit systeem is financieel gestuurd en de vraag kan hierbij dan ook rijzen of dit het juiste controle mechanisme is voor Defensie. Omdat het Anglo-Amerikaanse business model [zie figuur 8] in de kern een model is waarin de beurs domineert, kan men zich sowieso afvragen of een dergelijk model wel van toepassing mag en kan zijn op overheden [Peters, 2009]. Uiteindelijk is de overheid namelijk niet uit op winstbejag en verder kun je je afvragen of het snelle geld en het korte termijn denken dat daarmee gepaard gaan nog wel van deze tijd zijn. In vergelijking met het Anglo-Amerikaanse model, draait het Rijnlandse model meer om de organisatie als werkgemeenschap, waarbij teamwerk en solidariteit belangrijk zijn. In de operationele context lijken we bij Defensie een Rijnlands model te volgen. In de context van de vredesbedrijfsvoering van Defensie lijkt er meer van een Anglo Amerikaans model sprake te zijn. ‘Wie de baas is mag het zeggen’, ‘regels zijn regels’, ‘coördinatie van bovenaf’ en ‘voorspelbaarheid als norm [standaardisatie]’ zijn facetten die herkenbaar zijn bij Defensie.

Anglo Amerikaans model

Rijnlands model

• Wie de baas is, mag het zeggen

• Wie het weet mag het zeggen

• Mensbeeld: individualisme

• Mensbeeld solidariteit

• Doelstelling als vertrekpunt (soll)

• Hier en nu als vertrekpunt (ist)

• Organisatie is geldmachine

• Organisatie als werkgemeenschap

• Zelf willen schitteren

• Samen schitteren: teamplay

• Regelgedreven

• Principegedreven

• Regels zijn regels

• Contextgevoelig

• Functiesplitsing als norm (specialisatie)

• Vakmanschap als basis (allround)

• Coördinatie van bovenaf

• Coordinatie vanaf de werkvloer

• Staaf(aan)gestuurd

• Primair proces staat centraal

• Voorspelbaarheid als norm (standaardisering)

• Emergente strategie als norm (maatwerk)

• Weten is meten

• Meten = weten

Figuur 8: Verschil tussen Anglo-Amerikaans en Rijnlands denken [uit; Peters, 2009, Rijnland boekje].

3

Volgens Fentener van Vlissingen heeft het gedrag van de manager te maken met het feit dat hij zich in de onderbouwing van een project oftewel bedrijfsvoering veelal laat leiden door cijfers en analyses. Ondernemers daarentegen, die vaak werken volgens het Rijnlands model, draaien veel meer op ‘het niet te analyseren goede [of slechte] gevoel’ [2007, 76]. In deze hectische tijd hebben we echter de behoefte aan controle en balans meent de Nederlandse leiderschap goeroe Claassen [2006, 19]. Het is vaak namelijk de makkelijkste weg die het meeste houvast biedt. Zowel management specialist Quinn [2010, 173] als de Engelse psychologe Gratton [2004, 20] geven aan dat managers de voorkeur geven aan hiërarchie en command & control om in hun comfortabele zone te kunnen blijven. Er is moed voor nodig om als Defensie medewerker buiten die comfortzone te treden.

“Door het controleproces voorkomen we dat managers verliefd worden op hun bedrijven” Manager Planning van een groot Brits bedrijf, in: Mintzberg 2006.

Volgens Liedtka, professor of Business Admistration aan Boston University en Harvard leiden formele planningen echter tot bureaucratie en bijziendheid, niet tot nieuwsgierigheid of creativiteit. Zij neigt ertoe belangrijke veranderingen eerder af te remmen dan te stimuleren. ‘Zij ontfutselt de macht aan de werknemers en legt die in handen van de top en van de hiërarchie en trawanten, die aan analyse doen en in afzondering werken’ [in: Mintzberg, 2006, 120]. Claassen meent daarnaast dat de meeste leidinggevenden zich te veel bezig houden met de inhoud. Ze willen te veel controle houden op alles wat er gebeurt en hebben te weinig lef om die controle los te laten. ‘Te veel opgelegde regels en vastomlijnde processen geven echter slechts een verkramping bij de mensen’ [2010, 190]. Quinn geeft aan dat de regels en procedures van vandaag vaak een oplossing zijn voor de problemen van gisteren. ‘De organisatie moet zich, om vitaal te blijven, aanpassen aan de veranderende eisen van de omgeving’ [2008, 174]. Je ziet dit ook in de dierenwereld, dieren die zich aanpassen aan de omgeving overleven. Je zult je dus als organisatie moeten aanpassen aan de omgeving en aan de veranderende tijdsgeest. Dit geldt ook voor de huidige dynamiek van bezuinigingen en inkrimping, waarbij Defensie niet in staat is zich werkelijk aan te passen aan de veranderende opinie en tijdgeest. Zie hiervoor het voorbeeld van het Duitse leger na de Eerste Wereldoorlog in Hoofdstuk 9. In welke mate kan Defensie juist nu duidelijke keuzes maken en een duidelijke richting voor de toekomst uitzetten? Rost van Tonningen adviseur, schrijver en kleinzoon van omstreden generaal Marinus Rost van Tonningen vond in een onderzoek naar leiderschap dat vaardigheden van coachend leiderschap en bezielend leidinggeven nauwelijks voorkwamen: ‘Het was iets dat een enkeling in het bloed zat, de rest klungelde maar wat aan. Aangetekend moet daarbij worden dat dit zeer waarschijnlijk niet door gebrek aan talent komt, maar meer omdat wij structuren hebben waar dat talent niet meer kan gedijen en waar vergadertijgers en bureaucraten het voor het zeggen krijgen’ [2005, 229]. Volgens Mintzberg moeten de systematische planningen en zorgvuldige afwegingen de deur uit en moet inspiratie, inzicht en intuïtie zijn intrede doen [2006, 3]. Het probleem is natuurlijk dat intuïtie niet in een plan van aanpak is vast te leggen omdat dit niet planmatig is.

4

Uit bovenstaande literatuur komt naar voren dat we vergroeid zijn geraakt met beheersing en controle en dat dit de medewerkers letterlijk gevangen kan houden. De behoefte aan beheersing en controle lijkt uit te groeien tot een obsessie en wordt gezien als een eerste voorwaarde voor een succesvolle bedrijfsvoering. De gedachte die hieraan ten grondslag ligt, is dat met controle hogere resultaten kunnen worden behaald. Het blijkt echter in de praktijk dat teveel controle en hiërarchie leiden tot verkramping. Creativiteit en nieuwsgierigheid worden afgeremd. De kunst is om juist hierin leiderschap te tonen en buiten de kaders en de eigen comfortzone te treden. Er is geen gebrek aan talent, maar juist de mogelijkheden van talent ontplooien door inspiratie, inzicht en intuïtie voor de toekomst, blijkt een uitdaging.

4.2.3 Regelgeving “Eindelijk af van de regeldruk?” schreef journaliste van de Linde in het blad Managementteam over de regeldruk bij de overheid:

“Bureaucratie bestaat bij de gratie van beheersing en Nederland is een land van regels geworden. Wij kunnen niet meer omgaan met risico’s in onze samenleving. Maar is het niet juist zo, dat we door het nemen van risico’s groot geworden zijn? Je kunt met regels niet voorkomen dat er soms iets fout gaat.” Van de Linde, 2007, 68.

Gratton geeft aan dat bij een variëteit aan praktijken en processen de verleiding groot is om regels en procedures te ontwerpen voor elke mogelijke combinatie. ‘Het systeem voor interne vacatures in bedrijven kan vrijwel tot stilstand komen door een woud aan regels en procedures. Regels die bepalen hoe lang een werknemer in een bepaalde functie moet blijven. Regels over wie er geïnformeerd moet worden als een medewerker naar een andere functie solliciteert. Regels over het type functie waarvoor iemand in aanmerking komt. Regels over in hoeverre de huidige en toekomstige functie op elkaar aan moeten sluiten. De verleiding om regels op te stellen kan enorm zijn’ [Gratton 2004, 148]. In het vakblad ‘Kwaliteit in bedrijf’ wordt door auteur en audittrainer De Dreu een artikel gewijd aan risico’s bij regelgeving onder de titel ‘Te veel aan regeltjes leidt tot negeren, te weinig tot chaos’. Hij haalt hierbij een sprekend voorbeeld aan over een ongeluk in Curaçao begin 2007 met een fosforgranaat bij de Mariniers. Door een tikfout in de code werd in plaats van een rookgranaat een fosforgranaat gebruikt [2008, 11]. Na onderzoek is vast komen te staan dat door de overdaad aan het aantal documenten [regels/voorschriften] op diverse vlakken bij diverse disciplines en in diverse organisatiedelen ‘door de bomen het bos niet meer werd gezien’. Van een makkelijke vindbaarheid en een goede documentatie die inzichtelijk maakte waar de documenten zich bevinden in een totaaloverzicht was al helemaal geen sprake. Een ander voorbeeld in dezelfde categorie betreft het vliegtuigongeluk van de Nimrod in 2006 van de Engelse Royal Airforce in Afghanistan, dat acht mensenlevens heeft gekost. De oorzaak bleek een aaneenschakeling van [procedure] fouten en het niet nemen van verantwoordelijkheid. Alles was vastgelegd in procedures en protocollen, echter de hoeveelheid regels en protocollen, in combinatie met een gebrek aan eigen verantwoordelijkheid – omdat immers alles was vastgelegd – waren de oorzaak van dit ongeluk. Een nog desastreuzer voorbeeld is dat van het boorplatform Piper Alpha dat op 6 juli 1988 in totaal 167 doden telde. Er ontstond brand, gepaard met grote rookontwikkeling die het platform en de verblijfsruimten van de bemanning vulde. De brand breidde zich uit naar het lagere dek en bereikte na een twintigtal minuten een deel van de gasleiding. Door de hitte brak de leiding en er ontstond een enorme fakkelbrand. Dat het aanvankelijke incident kon escaleren tot een ramp van dergelijke omvang was te wijten aan een aaneenschakeling van verkeerde of betwistbare beslissingen en acties. Deze vloeiden grotendeels voort uit de organisatiestructuur en -cultuur. Dit bleek uit het daaropvolgende grootschalige onderzoek, geleid door de Schotse rechter Lord Cullen. Men was niet in staat eigen verantwoording te nemen omdat men op antwoord [conform procedures] moest wachten van het management. De moed en durf om intuïtief te handelen vanuit vakmanschap werden genegeerd vanwege de regelgeving. De medewerkers die tegen alle voorschriften in actie namen hebben het overleefd [60 medewerkers]. Volgens Timmerman [2004, 62] komt het frequent voor dat de grote hoeveelheid aan procedures, ertoe bijdragen dat resultaatgericht werken wordt belemmerd. Organisatie activist Peters [2009] vult aan dat de bureaucratisch bedrijfsmatige aanpak vaak ten onrechte voor efficiënt wordt gehouden. Het leidt tot papierwerk en een toename van coördinatie mechanismen en managers met hun vele vergaderingen als gevolg van het vele opknippen. ‘Geef ruimte voor autonomie en ondernemerschap. Koester het eigen initiatief dat werknemers ontplooien’ betoogt

5

management goeroe Peters [in: Nieman, 2008, 18]. Uit deze literatuur komt duidelijk naar voren dat te veel aan regelgeving ontplooiing van eigen initiatief beperkt en resultaat gericht werken belemmert. Door de hoeveelheid aan regelgeving ‘wordt door de bomen het bos niet meer gezien’ en voelt de medewerker zich niet meer verantwoordelijk. Deze constateringen zijn ook herkenbaar bij Defensie en met name in de vredesbedrijfsvoering. Het rapport van Defensie medewerker Nazloomian beschrijft het beheersdenken van Defensie treffend: ‘Men is niet gewend om risico’s te nemen en daarom dient elk risico afgedekt te worden. Want voor bijna elk risico wordt een beheersmaatregel getroffen. Dit is de manier waarop men bij Defensie met onzekerheden in de bedrijfsvoering omgaat’ [2008, 73]. Er dient juist meer ruimte voor autonomie, ondernemerschap en initiatieven te worden genomen in de vredesbedrijfsvoering, zoals wel gedaan wordt in de operationele context van Defensie.

4.3 Patronen en gedrag In een Defensie Nota van de Directie Financiën & Control [DF&C] wordt de terugval in oude gedragspatronen bevestigd en beklaagd: ‘Waarom lukt het ons nu niet om deze slag te maken? Waarom vervallen we toch weer in ons oude gedrag?’ [2008, 2]. De Defensie organisatie heeft moeite om zich nieuw gedrag eigen te maken en dit gedrag vervolgens vast te houden of te verbeteren. Rost van Tonningen zegt hierover: Wie om zich heen kijkt in vele organisaties, weet dat er veel mis is. Dat wij nauwelijks leiders hebben die op de zeepkist durven te staan om hun beleid aan de man te brengen, laat staan daarover in debat willen treden met hun stakeholders. Dat het overgrote deel van de werknemers redelijk gedwee naar hun werk gaat zonder veel motivatie. Dat terecht wordt geklaagd over eindeloze vergaderingen en een gebrek aan daadkracht. Beslissingen zijn bij ons met onze handelsmentaliteit vaak niet meer dan een techniek om de discussie af te ronden, waar op de volgende vergadering zonder veel risico over gepraat kan worden [2005, 229]. Dat is uiteraard niet bewust, maar ingegeven door de mens en zijn onbewuste gedrag dat ervoor zorgt dat we snel in oude patronen terugvallen, geeft ook onafhankelijk onderzoeker, schrijver, trainer en management goeroe Tiggelaar aan [2008, 20, 21]. Patronen doorbreken is dan ook niet makkelijk. Volgens de Caluwé en Vermaak is veranderen zo gecompliceerd ten gevolge van soms onbewuste mechanismen in organisaties die ‘vol irrationaliteit’ zitten. Irrationaliteiten zoals de spanning tussen autonomie en hiërarchie, ’ja’ zeggen en ‘nee’ doen, de spanning tussen controle en innovatie, culturele diversiteit en emoties. Dit zijn vaak spanningsvelden die alleen goed begrepen en opgepakt kunnen worden vanuit organiseren in de onderstroom [in: Es, van, 2008, 110]. Maar wat is nu die onderstroom? Dit is volgens van Es de impliciete laag in de organisaties waar emoties, gevoelens en persoonlijke betrokkenheid de dienst uitmaken. Volgens Kets de Vries, een Nederlands psychoanalyticus, managementwetenschapper en econoom die als hoogleraar Human Resource Management en Leiderschapsontwikkeling verbonden is aan INSEAD in Fontainebleau, bestaat de onderstroom uit de volgende zes kenmerken: respect voor anderen, constructieve feedback, oprechtheid, eerlijk spel spelen, vertrouwen en teamgerichtheid [in: Van Es, 2008, 110]. Echter, teamwerk dat noodzakelijk is om sterker te staan als gehele organisatie, kan volgens kwaliteitsspecialist Deming nooit tot bloei komen als angst een greep heeft op iedereen [1994, 102]. Volgens van Damme hebben gedragingen een vaste vorm en zijn ze gelijkvormig en worden herhaald of zijn herhaalbaar. ‘Dit is synoniem met een gewoonte, een automatisme. Ook diverse rituelen en tradities benaderen dit idee’ [2007, 14]. Dit automatisme wordt ook wel het onbewuste gedrag genoemd wat blijkbaar meer dan 95% van ons gedag bepaalt [Tiggelaar 2007, 20/21]. Met name de kracht van de rituelen geldt bij Defensie als bindend middel, niet als verbindend middel. Bindend middel zoals diverse onderscheidingen, medailles en bepaalde tradities bij de diverse onderdelen en vak- en dienstgroepen. Dit automatisme en de daaruit voortkomende handelswijze van ‘zo doen wij dat hier’ beperken en geven geen of weinig ruimte voor andere perspectieven en nieuw gedrag. Ook de gevoelens uit de onderstroom krijgen hierbij geen ruimte om deel uit te maken van de dialoog. P&C medewerker Nazloomian zegt hierover ‘…hardere beheersmaatregelen [het over de schutting gooien van regelgeving] moet ingeruild worden voor zachtere beheersmaatregelen [meer gericht op het gedrag van management en personeel] ter bevordering van de efficiency en effectiviteit’ [2008, 68].

6

“Veel bestuurders en managers staan te trappelen om gedrag te beïnvloeden. Communicatie wordt daarbij vaak gebruikt als breekijzer. Bekend is dat communicatie gedrag kan beïnvloeden en een wezenlijk voordeel biedt boven andere beïnvloedingsmiddelen, zoals dwang, beloning, straf of toezicht” vindt Pol [1999, 67]. Gedrag is de essentie om veranderingen te realiseren, maar ‘als een wens tot verandering niet heel nauwkeurig wordt vertaald naar gedrag dat ervoor nodig is, helpt het allemaal niet veel’ [Tiggelaar 2007, 17]. Defensie heeft veel programma’s opgesteld om gedrag te beïnvloeden, dit heeft echter nog niet geleid tot werkelijke veranderingenin

het gewenste gedrag. In hoeverre voelt de medewerker zichzelf voldoende verantwoordelijk om zijn gedrag daadwerkelijk te willen veranderen? Blekkingh, parttime docent Authentiek leiderschap aan Nyenrode Business Universiteit vraagt zich af: ‘Als ik een probleem in mijn omgeving ervaar, waar begint dan mijn verantwoording om er iets mee te doen? Welke keuzes heb ik in gedrag?’ [2006, VII]. Blekkingh heeft het over de ‘omgevingsschil’ waarin de medewerker de neiging heeft om de problemen in de omgevingsschil te plaatsen. Daarmee ontstaat de tendens om je als slachtoffer te positioneren, waardoor je derhalve geen acties hoeft te ondernemen [2006, Vll, 6]. Te vaak hoor je bij de medewerkers van Defensie ‘daar kan ik niets aan doen, dat ligt aan het systeem’. Uit de Defensienota ‘Van Eredivisie naar Europees voetbal’ staat ten aanzien van vasthouden aan bestaande patronen te lezen dat er bij veel medewerkers het idee leeft van; ‘is er wel een probleem? [2010, 6]. Vasthouden aan oude patronen is vaak de makkelijkste weg. Immers, vasthouden aan bestaande patronen is risicovrij. Volgens Deming is het ingesleten patroon van mobiliteit een hinderpaal voor teamwerk en het voortbestaan van een bedrijf: Er komt een nieuwe manager. Iedereen vraagt zich af wat er zal gaan gebeuren. De mobiliteit van de werknemers is een nagenoeg even groot probleem als de mobiliteit van het management. Een sterke bijdrage hierbij wordt geleverd door de ontevredenheid over het werk en de onmogelijkheid om er trots op te zijn. Absenteïsme en mobiliteit ontstaan dikwijls door slechte supervisie en slecht management [1994, 113].

4.3.1 Hiërarchie Als we kijken naar de [kern]waarden en concepten van ethisch gedrag in relatie tot een sterk hiërarchische organisatie – waar een morele of mentale druk kan ontstaan om te conformeren in plaats van te ‘ageren’ – kan dit leiden tot een schijnwereld. Onderstaand verhaal van een militaire academie in de U.S.A. is opgetekend door Quinn, hoogleraar in Organizational Behavior en Human Resource Management aan de Michigan Business School universiteit. Enkele jaren geleden was ik te gast op een bijeenkomst van hoge officieren aan een militaire academie. De officier die de leiding had, oreerde uitvoerig over het morele verval in de maatschappij. Het kwam me voor als een oeverloze uiteenzetting, en het wilde me maar niet duidelijk worden welk probleem deze mannen nu eigenlijk dwars zat. Uiteindelijk onthulde de spreker dat er enkele studenten aan de academie met hun examens fraudeerden. De kadetten hielden zich niet aan het erewoord van de academie. De verklaring die de officier voor het gedrag van de kadetten bood, was corruptie in de maatschappij. Hij had de indruk dat het tegen de tijd dat een achttienjarige op de academie aankwam al te laat was: hij of zij was dan al onverbeterlijk bedorven. Na een lange discussie over de corruptie in de maatschappij, probeerde ik de discussie om te draaien. Ik vroeg of er iemand in het gezelschap in Vietnam had gediend. De meesten waren daar geweest. Vervolgens vroeg ik, of er iemand onder hen deelgenomen had aan het fenomeen dat bekend staat als bodycount. [Dit was het beoordelingssysteem dat gebruikt werd om de prestaties van de Amerikaanse troepen in de oorlog te meten. Aan het eind van de dag werd het aantal gedode vijanden geteld, en dat aantal werd dan gerapporteerd. Op den duur voerde deze procedure tot het routinematig rapporteren van enorm overdreven aantallen.] De ongemakkelijke sfeer in de zaal maakte wel duidelijk dat sommigen hadden meegedaan. Waarom, zo vroeg ik, zou iemand die een officier en een heer is zich met zulk gedrag inlaten? Mijn eigen vraag beantwoordend, opperde ik: wanneer aan mensen in een grote hiërarchie een onmogelijke opdracht word gegeven, en er tegelijkertijd enorme druk wordt uitgeoefend om met resultaten te komen, zullen de mensen in die organisatie tevens een groeiende druk ervaren zich onethisch te gaan gedragen. Een onzichtbare vorm van corruptie aan de top, de uitoefening van gezag zonder medeleven, en het stellen van eisen zonder ondersteuning, resulteren tezamen in een zeer zichtbare vorm van corruptie onderaan het systeem. Vervolgens suggereerde ik dat de wortel van het probleem met de kadetten mogelijk niet daarginds in maatschappij lag. Wellicht deden grote aantallen studenten aan bedrog, doordat het systeem hen vroeg en leerde te bedriegen. Kon het zijn dat de indeling van het klassensysteem, de planning en verdeling van taken en werkbelasting, en de traditionele militaire waarden zoals ‘slagen door samenwerking’, bij elkaar genomen betekenden dat bedriegen aangeleerd, vereist en beloond werd? Lag het probleem uitsluitend bij de kadetten, of school het in de relatie tussen de kadetten en de gezag figuren die bezig waren het probleem te veroordelen en te externaliseren.

7

Er viel een lange stilte die tenslotte werd verbroken door de man die de leiding had. Hij richtte zich tot zijn buurman, en hervatte, alsof ik nooit een woord had gezegd. Gedurende de rest van de dag negeerde ze me, ik bestond voor hen domweg niet meer. Het gedrag van deze mannen was niet verrassend. Ze waren bezig met ontkenning. Ontkenning treedt op wanneer we met pijnlijke informatie over onszelf worden geconfronteerd, informatie die aangeeft dat we een diepgaande verandering moeten aangaan. Ontkenning is beslist één van de wegen die naar langzaam sterven voert. Wanneer we aan ontkenning doen, werken we aan de verkeerde oplossingen, of werken we helemaal niet een oplossing [Quinn 2008, 67]. Er zijn zeer veel verschillende organisatiestructuren, die ieder hun eigen kenmerken hebben. Mintzberg onderscheidt zeven types, waarbij macht en hiërarchie een specifieke plek innemen. Defensie lijkt een machinebureaucratie te zijn. In deze machinebureaucratie hebben de managers in de top veel macht. Volgens Mintzberg beschikt de top duidelijk over formele macht; ‘de hiërarchie en de gezag lijn zijn de belangrijkste concepten. Michael Crozier [1964] heeft zich verdiept in een aantal disfuncties van sterk geformaliseerde structuren. Hij ontdekte dat met regels en centraal gezag niet alles vastgelegd kon worden. Waarbij de gevolgen van disfuncties verschillende vormen kunnen aannemen: rigide gedrag, meer arbeidsverzuim, hoog personeelsverloop en soms subversieve acties op de werkvloer [in: Mintzberg 2007, 169, 37]. ‘De meeste medewerkers varen op autoritair gezag: ze zijn niet gewend eigen initiatief te nemen [behalve onder de titels ‘can do’ en ‘max flex’] en voeren uit wat de direct leidinggevende opdraagt’ [Beaart 2005, 16]. In de Militaire Spectator wordt hier door Majoor der Mariniers Houben het volgende over geschreven; Protesten en klachten vervullen een belangrijke organisatorische functie. Maar zo zit Defensie niet in elkaar. Defensiemedewerkers zijn niet voor één gat te vangen, zij zijn ‘max flex’ en ‘can do’. Opdrachten worden uitgevoerd, ‘no matter what’. Ook al kan en, in een enkel geval, mag dat eigenlijk niet. De geweldige loyaliteit van medewerkers maakt dat Defensie in veel gevallen wegkomt met een suboptimale bedrijfsvoering. In dit opzicht zijn wij wellicht te loyaal aan een organisatie die veel beter zou kunnen maar niet beter kan omdat wij niet duidelijk genoeg onze stem verheffen en eisen, dat er wordt geluisterd: ‘gevaarlijk royaal’ [2007, 411]. De Defensie medewerker zal moeten beseffen dat opkomen voor issues die in het belang zijn van Defensie, essentieel is voor de toekomst. Opkomen voor kwesties waarin je deskundigheid bezit en waar je verstand van hebt is in die zin niet subversief, maar juist waardevol. Dit besef moet onder medewerkers, maar ook onder leidinggevenden gedeeld worden. Fousert geeft aan dat in de nieuwe eeuw mensen beseffen dat de traditionele, autocratische en hiërarchische modellen van leidinggeven en managen langzaam maar zeker ter discussie staan of gewoonweg verdwijnen [2005, 58]. ‘Het lijkt geen toeval dat de wereldwijde herwaardering van methoden om bevredigende bedrijfsresultaten te behalen, samenvalt met de ineenstorting van totalitaire staten, en de overheersende positie die niet-deterministisch modellen in de wetenschappen beginnen in te nemen’, aldus managementgoeroe Peters [1993, 535].

8

“Als waarden, overtuigingen en voorbeelden op grote schaal gemeenschappelijk zijn…stuurt en coördineert een goed ontwikkelde organisatiestructuur de activiteiten. Als een organisatie daarentegen wordt gekarakteriseerd door tegenstrijdige waarden, overtuigingen en voorbeelden, kunnen managers niet verwachten dat bepaalde acties die hun voordeel kunnen hebben vrijwillig en vanzelfsprekend worden uitgevoerd. In plaats daar van heeft men dan een aanzienlijke mate van leidinggeven en coördinatie nodig in de vorm van plannen, procedures, programma’s budgetten etc.” Bresser en Bishop, 1983: 590 - 591 in: Mintzberg, 2006, 177.

Bij Defensie kennen we het functieroulatiesysteem, waar na 2-3 jaar gewisseld wordt van functie om ervaring en kennis in een breed veld op te doen. Het breed inzetten en ervaring opdoen als persoon wil echter nog niet zeggen dat dit goed is voor Defensie als organisatie. Buiten het feit dat er steeds en veel geïnvesteerd moet worden in opleidingen en bijscholing, bevordert deze constante wisseling van de wacht niet de continuïteit en lange termijn gerichtheid voor Defensie. Dergelijke ‘ingesleten’ patronen dienen in dialoog ter discussie gesteld te worden. Uit de literatuur, maar zeker ook uit de praktijk, blijkt dat het heel moeilijk is om bepaalde patronen en automatisch gedrag te veranderen. Elke organisatie en ook Defensie zit vol van onbewuste irrationaliteiten, conventies en ongeschreven ingesleten gedragscodes. Er wordt bij Defensie geen of te weinig gebruik gemaakt van de onderstroom, mede omdat dit het doorbreken van een patroon behelst. Gewenst gedrag zal bij Defensie pas gestimuleerd worden wanneer patronen doorbroken [mogen] worden. Waarbij het huidige functieroulatiesysteem disfunctioneel is voor de continuïteit en lange termijn processen binnen de organisatie. In de aanbiedingsbrief ten aanzien van het rapport BLAUW – onderzoek naar ongewenst gedrag bij de zes Defensie opleidingsinstituten - aan de voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal staat te lezen dat met name voor de initiële officiersopleidingen een gesloten cultuur heerst en een voedingsbodem is voor ongewenst gedrag. Een cultuur gekenmerkt door tradities en een hoge mate van sociale controle [2010]. Het einde van de hiërarchie en het traditionele denken van leidinggeven lijkt nabij. Defensie is zonder twijfel een top-down georganiseerde bureaucratische organisatie, ook wel een machinebureaucratie genoemd. Concluderend kunnen we stellen dat in een machinebureaucratie, waar Defensie zeer veel kenmerken van vertoont, de top veel macht heeft. Daarnaast blijkt dat een teveel aan hiërarchie, disfunctionaliteit in de hand werkt en contraproductiviteit creëert. Een autoritaire top resulteert erin dat informatie sterk gefilterd wordt, waardoor er ook niet echt geluisterd kan worden. Hiërarchie en bureaucratie behoren tot de kernproblemen van Defensie. In de volgende paragraaf richt ik me op ‘macht’ en wat macht in een organisatie kan betekenen.

4.3.2. Macht Volgens het groot woordenboek de Dikke van Dale is macht: 1. het vermogen om iets te doen; 2. heerschappij over personen; 3. onpersoonlijke kracht die in personen wordt geacht; 4. leger, troepen. De Amerikaan Robbins, auteur die verbonden is aan diverse universiteiten in de Verenigde Staten heeft onderzoek verricht naar macht in organisaties. Hij heeft vijf bronnen van macht weten te onderscheiden, te weten; legitimiteit, dwang, beloning, deskundigheid en referentie. De macht die bij Defensie formeel wordt gebruikt is de legitieme macht die voortvloeit uit de verworven positie in de hiërarchie. De afgedwongen macht en beloningsmacht lijken echter veel medewerkers te beïnvloeden. De afgedwongen macht vloeit voort uit de mogelijkheid om te straffen en gezag uit te oefenen. Ondergeschikten reageren op deze dwang uit angst voor de negatieve gevolgen die kunnen ontstaan wanneer zij niet gehoorzamen [2003, 458]. Ondanks dat Defensie in 2011 een moderne organisatie is qua materieel en kennis, is bovenstaande machtsverhouding herkenbaar binnen Defensie. De beloningsmacht om wel of niet bevorderd te worden na 2-3 jaar speelt een rol in de beslissing om bepaalde zaken juist wel of niet te doen in het belang van de medewerker zelf. Hierbij is er nog een aspect dat deze macht vergroot en dat is één van de zes beïnvloedingsfactoren die zijn onderzocht door de Amerikaanse hoogleraar psychologie en marketing aan de Arizona State University, Cialdini. De invloed van ‘autoriteit’ en met name het uniform. Op het moment dat er dan ook nog eens met [hoge] rangen wordt gewerkt heeft dat grote invloed op de mens, zelfs als de medewerker in kwestie geen ondergeschikte is van een dergelijke [hoge] militair. In zijn klassieke werk over invloed, ‘Influence: The Psychology of Persuasion,’ geeft hij als sprekend voorbeeld hoe gewone voorbijgangers worden beïnvloed door – in dit geval een politieagent in traditioneel uniform – in het opvolgen van ‘orders’. Bijna alle voorbijgangers [92%] voldeden aan het verzoek van de politieagent, zelfs nadat de politieagent na deze ‘opdracht’ uit het zicht was verdwenen. Daarentegen voldeden minder dan de helft [42%] van de voorbijgangers aan het verzoek van dezelfde persoon zonder uniform [2010, 224]. Uiteraard is het militaire uniform ook bedoelt om gezag uit te stralen en snel te kunnen beoordelen welke rang iemand heeft, maar het effect ervan moge duidelijk maken dat een uniform ook macht uitstraalt en het gedrag van ondergeschikten beïnvloedt. Hierdoor kunnen natuurlijke ‘feedback’ en oprechtheid van ‘ondergeschikten’ sterk beïnvloed worden. Dit is een

9

groot nadeel wanneer leidinggevenden afhankelijk zijn van de informatie van hun ondergeschikten. Waar angst en een sterke hiërarchishe machtsverhouding in het spel zijn, zal de informatie van onder naar boven gefilterd worden. Volgens auteur Hetebrij lijkt macht effectief te zijn, maar is dat het niet. Macht kan ook een lage kwaliteit hebben. ‘Denk aan discussies waarbij de deelnemers plotseling merken dat hun gepraat er niets toe doet, omdat het besluit toch al vastligt. Dan ontbreekt het aan transparantie. Denk aan besluiten die zonder goede argumentatie worden opgedrongen, met minachting voor andere opvattingen. Dan is de respecteerbaarheid in het geding. Waar macht een lage kwaliteit heeft, neemt haar effectiviteit af’ [2005, 15]. Het gebeurt in grote organisaties vaak dat er directief leiding wordt gegeven. Dit houdt in dat de opdracht gewoon wordt uitgevoerd en het resultaat voor de uitvoerende minder van belang lijkt te zijn. LGEN Leijh, Hoofddirectie Personeel, sprak tijdens een symposium voor diversiteit bij Defensie op 2 december 2009 in het Beatrix theater in Utrecht dat er in de toekomst geen plaats meer is voor commandanten die alleen directief leidinggeven. Deze uitspraak kwam als een verrassing en gaf aan dat Defensie zich wel bewust is van de problematiek rond directief leidinggeven, echter daarmee is het probleem nog niet verholpen. De rol van het topmanagement bij Defensie is om zichtbaar te zijn in keuzes omtrent leiderschap. Deming [statisticus, auteur en professor] zegt hier het volgende over: Het topmanagement moet weten waar het zich aan wijdt en wat het moet doen. De verplichtingen kunnen niet worden gedelegeerd. Ondersteuning is niet genoeg: er moet actie komen en als je niet kunt komen, stuur dan geen ander. Want hoe kan iemand op de werkvloer trots zijn op zijn werk als hij niet weet wat wel of niet acceptabel is en zelfs niet kan uitvinden hoe het eigenlijk zit. Gisteren was het goed, vandaag is het verkeerd. Het doel van leiderschap zou het verbeteren van de werkzaamheden van de man moeten zijn, het verbeteren van de kwaliteit, het verhogen van de output en tegelijkertijd het teruggeven van de trots op het vakmanschap aan de mensen. Met andere woorden: het doel van leiderschap is niet slechts het vinden en registreren van de fouten van mensen, maar het verwijderen van de oorzaken van die fouten: door mensen te helpen met minder inspanning hun werk beter uit te voeren [Deming, 1994]. Defensie moet boven alles duidelijk zijn in wat er verwacht wordt van de medewerker maar er ook zorg voor dragen dat dit consistent wordt uitgevoerd. Het gaat erom medewerkers te begeleiden en aan te spreken, zonder angst en terughoudendheid. ‘Mooie dingen ontstaan zelden uit angst, twijfel of terughoudendheid’ aldus Claassen [2010, 165]. De sterke drang in de top van Defensie naar het willen bereiken van consensus maakt dat er geen duidelijke richting is waarmee gewenst gedrag ook daadwerkelijk wordt ondersteund of gesanctioneerd. Onevenredige macht die op een autoritaire manier wordt toegepast, bereikt vaak een tegenovergesteld resultaat. Zoals Hetebrij treffend omschrijft:

“Waar macht heerst worden vanuit lagere posities besluiten van hogere posities openlijk of ondergronds ontkracht. Er vormen zich coalities die elkaar tegenwerken en die alle op een eigen manier omgaan met opgelegde besluiten. Hoe slechter machtsprocessen functioneren, des te meer gefragmenteerd de organisatie is, des te zwakker is haar besluitkracht, des te trager reageert ze op veranderende omstandigheden, des te meer is gepolitiseerd.” Hetebrij, 2005, 15.

10

De vredesbedrijfsvoering van Defensie lijkt in beleid goed te zijn ingericht maar dat wil nog niet zeggen dat dit in de uitvoering ook het geval is. In de uitvoering lijken het zelfstandige units die wel met elkaar praten, maar ieder min of meer hun eigen gang gaan. In deze paragraaf is naar voren gekomen dat verkeerd gebruik van hiërarchie en macht ineffectiviteit in de hand werken. De gevolgen kunnen liggen in een zwakke besluitkracht, traag reageren op veranderingen en fragmentatie

binnen de organisatie. Macht en hiërarchie creëren in zekere zin schijngedrag en dat wat er werkelijk speelt in de organisatie komt niet aan het licht. Medewerkers houden als het ware de schone schijn op en willen dingen die niet goed gaan ook niet benoemen om eventueel ‘eigen falen’ en sancties voor de toekomst te voorkomen. Tevens heeft macht afdwingen te maken met het inzetten van ‘ego’s’. Een fenomeen dat binnen Defensie resulteert in een ongeschreven gedragscode van autoriteit en hiërarchie, omdat dit blijkbaar ‘kracht’ uitstraalt. Leiderschap moet er echter op gericht zijn werkzaamheden en samenwerking te verbeteren en de oorzaken van fouten weg te nemen. Angst, twijfel en terughoudendheid kunnen worden weggenomen wanneer [top]leidinggevenden medewerkers aanspreken op [gewenst] gedrag en dit te belonen. Hiervoor zijn motivatie en betrokkenheid essentieel. Deze aspecten zal ik in de volgende paragraaf dan ook onder de loep nemen.

4.4 Motivatie en betrokkenheid Motivatie is de bereidheid om veel inspanning in het bereiken van organisatiedoelen te steken, met het idee dat die inspanning een individuele behoefte helpt te verwezenlijken [Robbins 2003, 410]. Betrokkenheid heeft betrekking op de mate waarin medewerkers zich identificeren met de organisatie, een belangrijk gegeven bij Defensie:

“Betrokkenheid bij het werk is de mate waarin een werknemer zich met zijn of haar werkt identificeert, inzet toont en werkprestaties belangrijk vindt voor zijn of haar gevoel van eigenwaarde. Betrokkenheid bij de organisatie is de instelling van de werknemer ten opzichte van de organisatie, wat betreft loyaliteit, identificatie en inzet.” Robbins, 2003, 358.

Motivatie en betrokkenheid of een gebrek daaraan onder medewerkers kunnen zich op diverse manieren uiten. Wat opvalt is dat Defensie medewerkers tijdens vergaderingen, gesprekken en seminars ‘continu’ op een BlackBerry [van de zaak] aan het kijken zijn, of er nog e-mails of sms’jes binnenkomen. Het lijkt wel of er geen aandacht is voor wat er op dat moment gebeurt. Of heeft bovenstaand gedrag mogelijk met werk- of informatiedruk te maken en het niet kunnen stellen van prioriteiten? Want wat doen we als we ‘onder druk werken’ of geen tijd hebben om aandacht te besteden aan de relatie? Kitching geeft aan: ’Juist als we gehaast zijn en onder druk werken, lopen ook onze beste intenties gevaar. We komen in de verleiding om alles wat we nog doen moeten haastig af te handelen, omdat er nog van alles gedaan moet worden’ [2001, 87]. Daarnaast kan een sterke hiërarchie en macht medewerkers in zekere zin marginaliseren. In hoeverre kun je echt betrokkenheid tonen als je alleen maar directief wordt aangesproken. Hoe kun je gemotiveerd zijn als je zelf niet kan bepalen wat de prioriteiten zijn en hoe je iets wilt realiseren. Effectieve en gemotiveerde mensen zijn volgens Covey [2007] vooral actief in die zaken die belangrijk zijn voor het bereiken van hun doelen. Ze nemen de tijd voor de activiteiten waaraan ze zelf tijd willen besteden. Covey heeft hiervoor een tijdmanagement-matrix ontwikkeld [ook wel de Eisenhouwer matrix] waarin hij vier kwadranten onderscheidt [zie figuur 9]. De tijd besteed in kwadrant 2 leidt tot werken aan relaties waardoor ook aandacht kan worden gegeven aan luisteren. Louter tijd besteden aan kwadrant 1 is echter ook niet bevorderlijk, want dit belemmert het oppikken van signalen. Het ongewenste gedrag beschreven in de inleiding – sms-en en e-mailen tijdens vergaderingen – valt duidelijk in kwadrant 4. Dit leidt af van wat er op dat moment gaande is.

11

Volgens Vinke kan de motivatie van een medewerker worden afgeleid aan het waarneembare gedrag. De prestatie hangt af van het willen, kunnen en mogen. Deze aspecten zijn van cruciaal belang bij de realisatie van doelstellingen. Dit sluit volgens Vinke perfect aan bij het fenomeen ‘flow’. De centrale stelling van Amerikaans/ Hongaars psycholoog en voorvechter van de positieve psychologie beweging Csikszentmihalyi [1999, 2003] is dat het fundament van de menselijke motivatie is gelegen in een specifieke ervaring die hij flow noemt. Urgent

Belangrijk

Kwadrant

Niet Urgent

1 Urgent en Belangrijk

Kwadrant

• Crisis • Urgente problemen • Projecten met een deadline

• Werken aan relaties • Nieuwe mogelijkheden ontdekken • Planning; met team procedures en checklists doorlopen en verbeteren • Feedback vragen en verwerken op de presentatie / plan • Benen op tafel sessie en toekomst bespreken

Conflicten en communicatieproblemen oplossen, vergaderingen en diverse brandjes blussen (succesvolle organisaties / mensen: ca 30% van de tijd). Moet echt vandaag

Niet Belangrijk

Kwadrant

2 Niet Urgent en Belangrijk

3 Urgent en Niet Belangrijk

Voorbereiden, planning, oplossen van fundamentele vraagstukken, kennis kunnen hergebruiken, processen verbeteren, actie op ’lessons learned’. (succesvolle organisaties / mensen: ca 60% van de tijd) Sleutel tot succes

Kwadrant

• Interrupties, sommige telefoontjes • Sommige vergaderingen, vergaderen om te vergaderen • Sommige (e-) post en bepaalde rapporten

Vaak zaken die voor een ander urgent en belangrijk zijn, collega's weer uitleggen hoe iets werkt en niet aan tijdmanagement doen, 'ontbrekende activiteiten', 'binnenvallers'. Afvoerputje van de organisatie

4 Niet Urgent en Niet Belangrijk

• Sommige (e-) post • Sommige telefoontjes • Roddelen en achterklap • Kletspraatgesprekken

Veel mensen laten zich gemakkelijk afleiden Kijk uit voor tijdverspilling

Figuur 9: Tijdmanagementmatrix [uit; Covey, 2007, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, pagina 131].

Flow wordt ervaren in een toestand van uiterste concentratie bij het werken aan een taak die volledige aandacht vasthoudt [focus]. Het is volgens Vinke in de praktijk uitgesloten dat de mensen louter intrinsiek of excentriek zijn gemotiveerd [2007, 119, 121]. Zie figuur 10 voor een overzicht van motivatieprikkels. Hier is duidelijk het verschil te zien tussen motivatie van buiten via instructies en motivatie van binnen door een intrinsieke ‘passie’. Uiteraard zullen een salaris en beloningen ook een motivatieprikkel zijn, maar algemeen bekend is dat geldelijke beloningen slechts een kortdurende motivatieprikkel geven. Intrinsiek gemotiveerde mensen hebben dan ook een sterkere focus op lange termijn gerichtheid.

Bron motivatieprikkels Extrinsiek

Niet gemotiveerd

12

Volledig van buitenaf gemotiveerd

Intrinsiek

Vooral van buitenaf gemotiveerd

Evenveel van buitenaf als van binnenuit gemotiveerd

Vooral van binnenuit gemotiveerd

Volledig van binnenuit gemotiveerd

Instructie

Passie

Van buitenaf

Van binnenuit

Figuur 10: Visualisering intrinsieke- en extrinsieke motivatie prikkels [Vinke, presentatie mei 2009].

Niet gemotiveerd

Veel deskundigen op het gebied van vergoedingen zijn ervan overtuigd dat organisaties onvoldoende gebruik maken van intrinsieke beloningen. Zij beweren dat, als er goed leiding wordt gegeven aan personeel, intrinsieke beloningen even motiverend kunnen werken als extrinsieke beloningen, zo niet meer [Robbins 2003, 315]. Het gaat om de ‘juiste’ toepassing van [extrinsieke] beloningssystemen in combinatie met een mensgerichte benadering en dialoog om de medewerkers te motiveren en te behouden.

“Ik spreek veel met managers die wanhopig proberen om hun personeel te motiveren dat verzwakt is door bezuinigingen en een sterk toegenomen werklast. Die gesprekken geven me vaak het gevoel dat ik een nationaal politiek congres bijwoon – één en al schone schijn, normen en waarden en onechte diversiteit. Maar wanneer je de holle frasen doorziet en tot de kern komt, is alles gewoon nog steeds bij het oude. Het oude – autoriteit en controle – werkt niet meer zoals vroeger.” Liedtka, in: Mintzberg 2006, 172.

Bovenstaande constateringen kunnen vergeleken worden met de situatie die zich op dit moment voordoet bij Defensie. In hoeverre ben je als Defensie leider of manager in staat om medewerkers te motiveren of ‘erbij’ te houden. Zeker op dit moment met de huidige bezuinigingen en inkrimping van het personeelsbestand. Motivatie en betrokkenheid zijn namelijk geen op zichzelf staande kwaliteiten, maar sterk afhankelijk van de context en bedrijfscultuur. Volgens de organisatie activist Peters voelen mensen zich nuttig als ze een bijdrage kunnen leveren die anderen belangrijk vinden. Mensen willen namelijk zelf bijdragen aan het verhaal van hun organisatie. ‘Van systeem naar context gedreven werken van individuele naar collectie ambitie.’ In plaats van zich star te houden aan gedetailleerd uitgeschreven plannen [systeem gedreven] is het beter om juist ruimte te geven aan zelfstandigheid en flexibiliteit [2009]. De vraag is gerechtvaardigd of Defensie met name in de vredesbedijfsvoering in staat is met de grote hoeveelheid aan procedures en regels, deze tot een bepaalde hoogte los te laten en in plaats van het volgen van de regels, contact en verbinding te maken met de medewerkers. In het operationele veld zijn de militairen in staat om de regels meer los te laten en verbinding te maken omdat de context daar anders is. In het kader van motivatie en betrokkenheid geeft Veltkamp, directeur HR & Communicatie bij Kluwer in: ‘Vision on 2008’ aan dat vooral jonge mensen zich steeds korter binden aan een werkgever. ‘Voor de huidige generatie werknemers zijn niet langer geld en een baan voor het leven de voornaamste drijfveren om voor een organisatie te kiezen, maar juist de mogelijkheden tot individuele ontwikkeling, de mate van afwisseling en de maatschappelijke relevantie’ zo staat in het actieplan van Defensie getiteld ‘Werving en behoud’ [2008]. De vraag is natuurlijk in hoeverre Defensie dit actieplan kan omzetten naar daadwerkelijke resultaten in de praktijk. Als een medewerker [voornamelijk een militair] zich wil voorbereiden op een nieuwe functie [carrière, loopbaan] zal hij/zij daar ook de mogelijkheden voor moeten krijgen. De praktijk laat zien dat juist deze vertaling moeilijk is, een voorbeeld: een medewerker wilde een ééndaags seminar volgen in verband met zijn nieuwe werkveld en deed hier een aanvraag voor. Het antwoord van de leidinggevende hierop was: ‘Ik ben op de hoogte van het beleid, maar in ons protocol geldt dit voor de huidige functie en niet voor het voorbereiden van een mogelijke vervolgfunctie’. Dergelijke antwoorden zijn geen uitzondering. Het dilemma voor de huidige manager/leider van de medewerker was om een medewerker eventueel voor 1 dag of langere periode te moeten missen omdat de medewerker toekomstgericht

13

bezig is. Dit lijken tegenstrijdige belangen te zijn, die zelden positief uitvallen in het voordeel van de toekomstgerichte medewerker. Het concept van de ‘high performance workforce’ van consultant en onderzoeker aan de universiteit van Tilburg Nijssen, waarbij medewerkers breed inzetbaar en gemotiveerd zijn, kan voor Defensie nuttig zijn. Deze cultuur bestaat uit betrokkenheid en onderling vertrouwen. Organisaties met een high performance workforce willen de beste zijn, zijn extern georiënteerd, investeren in het individu en nemen risico’s om te veranderen. Deze eigenschappen van een organisatie komen tot stand en tot uitdrukking in het gedrag en in de onderlinge relaties tussen managers en medewerkers. Bovendien hebben zij een natuurlijke drijfveer om zichzelf te ontwikkelen, waarbij ze alleen tevreden zijn met de beste resultaten oftewel continu verbeteren’ [2007, 17]. Het continu verbeteren is één van de vijf pijlers van een Hoog Presterende Organisatie. High performance lijkt misschien een modewoord, maar al in de jaren dertig van de vorige eeuw bleek tijdens de Hawthorne experimenten in de fabrieken van Western Electric dat arbeiders bereid waren zich extra in te zetten vanwege de aandacht die ze kregen van de onderzoekers en het management [Mayo en Roethlisbergen, 1933]. Het gaf ze het gevoel dat het management echt in hen geïnteresseerd was. Ze voelden zich ineens belangrijk en spraken onderling af om er nog een schepje bovenop te doen. Het waren emotionele belevenissen, waarbij de wens om gerespecteerd te worden en de wens om samen een hechte groep te vormen het gedrag hadden beïnvloed. Mayo werkte zijn vondst uit in de ‘Human relation theorie’. Mensen gemotiveerd krijgen is maatwerk, zo was de conclusie. De Hay group [een wereldwijd onderzoeks- en adviesbureau op gebied van strategie, organisatie en HR] heeft in 2008 - 2009 een wereldwijd onderzoek gedaan onder 1 miljoen werknemers. Uit dit onderzoek is aangetoond dat betrokken medewerkers 2.5 keer meer inkomstengroei realiseren voor de organisatie. Bij de bedrijven die hierbij ook aandacht hebben voor de werkomstandigheden is de inkomstengroei 4.5 keer hoger. Verder hebben de bedrijven met een hoge graad van betrokkenheid een klanttevredenheidscore die 22 procent hoger is dan de bedrijven met weinig betrokken medewerkers. De strakke en logge procedures en maatregelen binnen Defensie ondermijnen motivatie en betrokkenheid. Om bovenstaande constateringen om te zetten naar daden, zal binnen Defensie geïnvesteerd moeten worden in medewerkers door meer verbinding met hen te maken en uit te gaan van het noodzakelijke maatwerk. Als je medewerkers niet respecteert en slecht behandelt, is de organisatie dood. Zodra je de medewerker meer bevoegdheden geeft en dit goed begeleidt zal de medewerker deze bevoegdheid en verantwoordelijkheid ook nemen. Als je een medewerker als een kind behandeld zal deze medewerker zich ook als een kind gaan gedragen volgens Gratton [2004, 17]. Geconstateerd kan worden dat de prestaties van de medewerkers, en daarmee van de organisatie, afhangen van ‘willen’ en ‘kunnen’ maar zeker ook van ‘mogen.’ Defensie zal buiten de hectiek van de dagelijkse werkdruk contact moeten maken met de medewerkers en vandaar uit inspireren en betrokkenheid vergroten. Defensie zal aandacht moeten hebben voor jongeren en door middel van maatwerk een identificering met de organisatie onder deze jongeren moeten stimuleren. Hierdoor zal de betrokkenheid worden vergroot waardoor het ‘nut’ en de waardering worden gezien en de eigen mogelijkheden worden benut. Deze transformatie zal geleid en gemotiveerd moeten worden door goed leiderschap die het belang van dialoog inziet.

“Vertrouwen zorgt voor betrokkenheid en motivatie onder de medewerkers. Als er vertrouwen is, kunnen mensen risico’s nemen en nieuwe dingen uitproberen, wat innovatie stimuleert.” Bobb & Koudi, in: Mintzberg 2006.

14

4.5 Empathie en vertrouwen Volgens Gratton is het belangrijk organisaties van binnenuit op te bouwen; mensen aanzetten tot individueel handelen en betrekken in een volwassen relatie, hun autonomie bevorderen en een duidelijk gevoel ontwikkelen voor verplichtingen en verantwoordelijkheden. Naarmate de organisatie meer steunt op kennis en vertrouwen zal de organisatie tot meer toe in staat zijn. ‘Een democratische onderneming bevordert slagvaardigheid en snel handelen. Hiervoor is vertrouwen nodig!’ [ Gratton 2004, 59]. In het rapport van de commissie STAAL wordt ‘empathie’ genoemd als een belangrijk aspect om Defensie te ontwikkelen. In de zogenaamde ‘Mission Command’ methodiek staat dat het van essentieel belang is vertrouwen te geven. In de kernwaarden die bij de gedragscode horen zijn de elementen, vertrouwen en eerlijkheid een vanzelfsprekendheid. Empathisch kunnen zijn en vertrouwen kunnen geven zijn binnen Defensie essentieel voor de vorming van teamgeest en groepsbinding en het gevoel dat je er als individu ook toe doet in de organisatie. De Indiase schrijver en leiderschap goeroe Chopra geeft aan dat de eigenschap van empathie het vermogen is om een emotionele band op te bouwen met mensen. Dit is een onderdeel van emotionele intelligentie [in: Nieman, 2008, 157]. Empathie is het vermogen om jezelf in de positie van de ander te verplaatsen volgens Kalungu-Banda. ‘Wanneer je in de schoenen van een ander gaat staan, kun je erachter komen hoe pijnlijk het is om door anderen beoordeeld te worden. We zijn namelijk geneigd om veel te praten en onder het luisteren al bezig te zijn met andere gedachten. Dergelijke communicatie belemmert de ontwikkeling van empathie en verstoort het ontwikkelen van een gelijkwaardige relatie [2009, 152]. Volgens de Waal verschilt medegevoel of sympathie van empathie doordat het proactief is. Empathie is het proces waarmee we informatie over een ander vergaren. Medegevoel weerspiegelt daarentegen bezorgdheid om de ander en een verlangen om de situatie van de ander te verbeteren. Terwijl empathie dus gemakkelijk wordt opgewekt, is medegevoel een afzonderlijk proces dat heel anders wordt aangestuurd. Het werkt allesbehalve automatisch, aldus de Waal [2010, 104-106]. Vertrouwen tussen personen heeft te maken met het loslaten van controle in de positieve verwachting dat de ander doet wat jij min of meer verwacht. Vertrouwen in organisaties werkt volgens trainer en auteur Peeman net zo [2009, 29]. Voor Covey betekent vertrouwen dat je geloof hebt in iets of iemand. Als je mensen vertrouwt, geloof je ze – je hebt vertrouwen in hun integriteit en hun capaciteiten [2009, 15]. Volgens Quinn betekent adaptief vertrouwen dat we bereid zijn onzekere situaties tegemoet te treden, omdat we een hoger doel hebben en omdat we ervan overtuigd zijn dat we onderweg zullen leren en ons aanpassen. Het concept van adaptief vertrouwen is een huwelijk tussen vertrouwen en flexibiliteit. Wanneer we flexibel zijn, staan we open voor leren en veranderen. Mensen met adaptief vertrouwen begrijpen dat ze het meest leren door te improviseren. Ze hebben genoeg vertrouwen om de onzekerheid tegemoet te gaan. Welch [CEO Ceneral Electric] gaf overduidelijk om zijn doelen en zijn mensen. Hij zegt bijvoorbeeld dat wanneer mensen een fout maken, ze niet hoeven te worden gestraft; ze moeten in plaats daarvan worden aangemoedigd, hun vertrouwen moet groeien. Hij zegt dat grote organisaties de neiging hebben om te straffen. Het resultaat, zo zegt hij, is een spiraal waarin gevoelige mensen in paniek raken en in een gat van twijfel vallen [2004, 172, 214]. Defensie is ook zo’n grote organisatie waarbij het element vertrouwen een aandachtspunt is. De gebezigde kreet binnen Defensie is daar tekenend in: ‘vertrouwen is goed, maar controle is beter’. Als het niveau van vertrouwen binnen Defensie stijgt, heeft dit een tweedelig effect: een verschuiving van ik-denken naar wij-denken [zie ook hoofdstuk 9] en een ontwikkeling van risicomijdend naar risicodragend gedrag [BijlsmaFrankema en Smid, 2006]. Vertrouwen blijkt van eminent belang: het verlicht economische transacties, versterkt de relaties en reduceert transactiekosten in termen van management en controle [Buitendijk 2008, 281]. Empathie heeft te maken met emotionele intelligentie, wat niets te maken heeft met rationele processen; de kunst van het contact maken met je medewerkers en ook hiermee in verbinding te staan. Een kunst die men in de operationele context van Defensie lijkt te beheersen, maar niet in de vredesbedrijfsvoering van Defensie. Centraal staat het belang van gelijkwaardige relaties aangaan, en medewerkers vertrouwen geven [in plaats van het eerder genoemde ‘vertrouwen is goed, maar controle is beter’]. Door empathie en vertrouwen stijgt de samenwerking [‘wij’] en zal ook leiden tot betrokkenheid en motivatie. De basis is dan gelegd voor verdere ontwikkeling, waarbij de eerder genoemde onderstroom benut kan worden.

15

autonomie ondernemerschap inspiratie

mogelijkheden bevorderen

inzicht intuïtie

bij diverse lagen angst wegnemen

straffende cultuur is debet

oude patronen doorbreken

Met een andere bril

betrokkenheid motivatie flexibiliteit improviseren

vertrouwen geven

basis voor

'Haarlemmer olie'

medewerkers stimuleren eigen initiatief bevorderen eigen verantwoordelijkheid stimuleren

persoonlijk leiderschap

vertrouwen is noodzaak

slagvaardig snel individueel

handelen

vermogen emotionele band op te bouwen

democratische onderneming

empathie

vertrouwen geven

4.5 Empathie en vertrouwen commissie STAAL

eerlijkheid loslaten van controle fouten 'belonen' vertrouwen is goed ... Defensie

... maar controle is beter

Struct

betrokkenheid onderling vertrouwen continu verbeteren

toekomstgericht - high performance workforce

4.4 Motivatie en betrokkenheid

prioriteiten stellen/tijdmanagementmatrix willen kunnen mogen

flow

intrinsiek extrinsiek

16

motivatieprikkels

strak log

procedures

ondermijnen motivatie en betrokkenheid investeren in verbinding met medewerkers

Defensie

elementen bedrijfscultuur hiërarchie invloed

4.1 Inleiding

macht focus empathie

belang

vertrouwen

cultuur volgt structuur maar... cultuur wint van structuur

protocollen

geneigd naar

processen structuren beheersen

Defensie

beleid

spanningsveld

uitvoering

structuur onnodig ingewikkeld efficiënt inrichten doel op zich ...

techno structuur traditioneel 'beheersdenken' simpele structuur kleine staf middenkader

Tom Peters: minimum

managers kantoorpersoneel

Anglo-Amerikaans

4.2 Structuur

financieel gestuurd geschikt voor overheden

voorbeeld: Slotervaartziekenhuis

organisatie als werkgemeenschap

Rijnlands

turen & systemen

teamwork en solidariteit

planning & control

vredesbedrijfsvoering Anglo-Amerikaans operationele bedrijfsvoering Rijnlands behoefte aan beheersing wordt obsessie

Defensie

teveel controle en hiërarchie leidt tot verkramping afremmen creativiteit en nieuwsgierigheid

'Hoe meer regels, hoe minder aandacht ...' 2007 - fosforgranaat Curaçao regelgeving

voorbeelden van ongelukken

2006 - Nimrod RAF Afghanistan 1988 - boorplatform Piper Alpha

rapport Defensie: 'niet gewend om risico's te nemen, dus risico's afdekken'

'militaire gehoorzaamheid'

onbewust gedrag - 95% terugval in oude gedragspatronen

patronen doorbreken is moeilijk spanning tussen controle en innovatie

kracht van rituelen Defensie

4.3 Patronen en gedrag

rapport: 'van harde naar zachte beheersmiddelen!' mobiliteit is hinderpaal

autoritair gezag rigide gedrag Hiërarchie

hoog personeelsverloop arbeidsverzuim

Macht

invloed uniform

17

EGON BEAART EN PERSOONLIJK LEIDERSCHAP Leiderschap is core business bij Defensie. Dat stelde Commandant der Strijdkrachten, generaal Van Uhm tijdens de opening van het academisch jaar van de Nederlandse Defensie Academie [Ministerie van Defensie, 2009]. Welnu, wat vinden we daarvan terug in de dagelijkse praktijk? Internationaal wordt Defensie geroemd over de bijdrage aan en de manier van optreden in de operationele context, zoals in Afghanistan. Hoe is het echter gesteld met het leiderschap in de vredesbedrijfsvoering? (De vredesbedrijfsvoering is de dagelijkse bedrijfsvoering en ondersteuning aan het primaire product / de core business van de militaire organisatie.) Hoe verhoudt zich dat tot de gedragscode bij Defensie die staat voor eigen verantwoordelijkheid, fatsoenlijke omgangsvormen en goede samenwerking? Hoe zit het met de kernwaarden die daaraan ten grondslag liggen? Eerlijk en duidelijk; moedig; empathie en verbinding; dienstbaar; bezieling en authentiek. Egon Beaart onderzocht in hoeverre leiderschap aanwezig is bij Defensie en in welke mate de structuur, procedures en ongeschreven regels het gewenste gedrag bevorderen. Daarnaast bracht hij factoren in kaart die volgens experts en medewerkers essentieel zijn om de prestaties van de organisatie te verbeteren. In een vooronderzoek zijn diverse gesprekken gevoerd en thema’s bestudeerd die zijn voorgelegd aan een klankbordgroep om tot de uiteindelijke thema’s te komen die door middel van een literatuuronderzoek verder zijn uitgediept. In het veldonderzoek zijn diverse methoden gebruikt om een gedegen en onderbouwd advies te kunnen geven. De methoden die onder andere zijn gebruikt zijn: enquêteren van 418 medewerkers; 54 diepte interviews, zowel bij Defensie medewerkers (divers niveau) als externen zoals organisatiedeskundigen, leiderschap goeroes, wetenschappers, vakbond voorzitters en 2e Kamerleden van de vaste kamer commissie van Defensie; Beukbergen interviews waar 131 medewerkers zijn geïnterviewd, een cultuurmeting van de huidige Defensie cultuur en de gewenste Defensie cultuur (ingevuld door 119 medewerkers); het volgen en ondersteunen van een experimentele groep genaamd ‘Defensie in Beweging’; en een scenario planning voor het jaar 2020. Uit het onderzoek kan geconstateerd worden dat er veel potentieel aan ideeën en bereidwilligheid is binnen Defensie. Het probleem is echter dat de mogelijkheden stelselmatig bewust of onbewust worden genegeerd. De communicatie wordt als zeer slecht beoordeeld en het maken van verbinding (contact) met de medewerker is een probleem wat terug te herleiden is naar een gebrek aan empathisch vermogen en het sterke groepsgedrag. Het ontbreken van een Corporate Defensie Identity (visie) en het bewustzijn dat het niet om het eigen onderdeel gaat maar om het geheel, ondersteunend aan het operationele product, ontbreekt. De bureaucratie en regelgeving worden als last ervaren en leiden tot besluiteloosheid en angst om initiatieven te nemen. Dit wordt nog eens versterkt door de hiërarchie en, bewust dan wel onbewust, ‘machtsvertoon’ waardoor medewerkers ‘klein’ worden gehouden en niet het ‘beste’ uit de medewerkers wordt gehaald. Het ontbreken van vertrouwen en, zelfs nog sterker, het onderlinge wantrouwen komen uit het onderzoek naar boven. De Defensie medewerkers worden te weinig gehoord. Alles lijkt gebaseerd te zijn op instrumenteel handelen onderbouwd door spreadsheets en plannen van aanpak die in de praktijk niet (voldoende) blijken te werken. De Defensie medewerker gelooft niet in deze plannen, gewoonweg omdat ervaring hem geleerd heeft, dat de uitvoering ver van de theorie af staat. Defensie is erg intern gericht, wat niet meer past bij de huidige maatschappelijke ontwikkelingen van diversiteit en de nieuwe denkwijze van de nieuwe generatie. Uit de scenarioplanning blijkt dat persoonlijk leiderschap van essentieel belang is, Defensie zal daarom de komende jaren in persoonlijk leiderschap moeten investeren. Niet structuren, procedures en maatregelen zijn bepalend voor de prestaties van Defensie, maar de mensen talent, potentieel, boegbeelden - zijn de sleutel tot succes. Dit blijkt uit de analyse van de literatuurstudie, het veldonderzoek en andere soms onconventionele onderzoeksmethoden. Om gewenst gedrag te ondersteunen, adviseert Beaart de aandacht te richten op drie pijlers – in het rapport ‘Leiderschap is core business’ afgekort als de VIP®strategie: Volhouden, (Corporate) Identiteit of te wel visie en het bevorderen van Persoonlijk leiderschap. Dat hiermee de kern is geraakt, blijkt uit de vier succesvolle casussen (twee binnen en twee buiten Defensie) waaraan deze pijlers zijn getoetst. Het rapport ‘Leiderschap is core business’ geeft, naast de uitkomsten van een grondige analyse, heldere aanknopingspunten voor het behalen van de organisatiedoelen.