Literatuuronderzoek Persoonlijk leiderschap Hoofdstuk 5

Leiderschap is core

Literatuuronderzoek Persoonlijk leiderschap Hoofdstuk 5

(PERSOONLIJK)

LEIDERSCHAP

Een onderzoek naar persoonlijk leiderschap (gedrag) bij Defensie heeft geleid tot een dissertation rapport van 535 pagina’s. Dit rapport is voorgelegd aan de examencommissie - met onder andere dr. Ben Tiggelaar - ter beoordeling. Egon is cum laude geslaagd voor zijn executive MBA. Dit document is een deelaspect uit het totale onderzoek. Na het voeren van diverse gesprekken na de rapportage, blijkt het dat er veel overeenkomsten zijn tussen Defensie en andere Ministeries, (grote) bedrijven en organisaties. Mogelijk ligt dat aan de structuren en bestaande culturen (gedrag). Basis aspect van de gelijkenissen is ‘de mens’ met al zijn intellegentie maar ook met al zijn beperkingen in het zien en begrijpen. Egon Beaart is vanaf 1979 werkzaam bij het Ministerie van Defensie en heeft verschillende functies vervuld op diverse locaties, eerst als militair en daarna als burger. Aanvankelijk was hij werkzaam binnen diverse ‘technisch’ georiënteerde functies. Hierna begaf hij zich op het pad van het kwaliteitsmanagement. Het laatste decennium is in zijn werk de nadruk steeds meer gaan liggen op het menselijke aspect, op het begeleiden van en richting geven aan accreditatietrajecten en verandertrajecten. De laatste functie die hij heeft bekleed bij het Ministerie van Defensie is als plaatsvervangend hoofd van het centrale stafbureau leiderschap Defensie.

© Egon Beaart 2011/2012 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige wijze, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur. All rights reserved. No parts of this book may be reproduced, stored in a database or retrieval system, or published, in any form or in any way, electronically, mechanically, by print, photo print, microfilm or any other means without prior written permission from the author. Ondanks de zorg die besteed is aan het onderzoek en de uitwerking hiervan, kan de auteur geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele schade die zou kunnen voortvloeien uit enige fout die in deze uitgave zou kunnen voorkomen. De meningen, constateringen, conclusies en aanbevelingen vertegenwoordigen niet noodzakelijkerwijs de visie of zienswijze van het Ministerie van Defensie. Mocht u nog suggesties, tips of opmerkingen hebben hoor ik deze graag via e-mail.

2

E-mail: [email protected] www.leiderschapiscorebusiness.nl

1 VOORBEREIDING

2 LITERATUURONDERZOEK

3 MASTERS PROJECT

4 ONDERZOEK-ANALYSE-AANPAK

1 INLEIDING 2 ONDERBOUWING GEKOZEN THEMA’S

3-7 UITWERKING THEMA’S 8 AANDACHTSPUNTEN VOOR HET MP

9 VELDONDERZOEK 10 SCENARIO PLANNING

11 ONDERZOEK EN ANALYSE 12 OPLOSSINGSRICHTINGEN 13 UITWERKING ALTERNATIEF 2 14 IMPLEMENTATIEPLAN

3

5 Leiderschap 5.1 Inleiding In het vorige hoofdstuk hebben we kennis kunnen maken met de cultuur- en de structuuraspecten van een organisatie. Daarbij ben ik ingegaan op de invloed van hiërarchie en macht op het gedrag en derhalve op het functioneren van mensen. In dit hoofdstuk komt leiderschap en wat de betekenis hiervan is aan de orde. Van medewerkers wordt tegenwoordig meer verwacht dan slechts het uitvoeren van orders. Leiderschap en managementstijlen worden daarbij aangeprezen als tools om het beste uit medewerkers te halen, een goede samenwerking te bevorderen en resultaten te boeken. Termen als bestuurder, manager of leider worden in deze context vaak door elkaar gebruikt, maar wat is leiderschap nu eigenlijk? Bovendien, wat houdt persoonlijk leiderschap in en wat is een Hoog Presterend Individu? Wat voor leiderschap is er nodig om veranderingen mogelijk te maken en wat moet het leiderschap zijn voor de toekomst van Defensie? Al deze vragen zullen in dit hoofdstuk aan de orde komen. Om tot een goed inzicht te komen heb ik diverse artikelen en boeken van de volgende schrijvers gelezen: Blanchard [2005], Blekkingh [2006], Boyet [1999], Busscher [2007] , Claassen [2006, 2010], Collins [2008], Covey [2007, 2008], Deming [1994], Douma [2007], Van Es [2008], Fenterner van Vlissingen [2007], Fousert [2005], Gratton [2004], Kotter [1998], Nieman [2008], Scott-Morgan [2001], Senge [2008], Quinn [2008, 2010], Rost van Tonningen [2005], Thomassen [2003,] en De Waal [2008].

5.2 Bestuurder, manager of leider In organisaties wordt samengewerkt tussen mensen die verschillende functies bekleden. Bestuurders, managers en leiders vervullen ieder hun eigen rol binnen de organisatie. Ook bij Defensie hebben bestuurders, managers en leiders ieder hun eigen takenpakket. In een complexe organisatie en dynamische omgeving zoals Defensie zijn goede leiders noodzakelijk om richting te geven en ook richting te houden; Leiders die Defensie kunnen helpen om door de huidige belangrijke fase van opgelegde veranderingen te komen en dit als kans zien om sterker uit de reorganisatie te komen. Het kan verhelderend zijn om eerst in te gaan op de verschillen tussen de rollen van managers, leiders en bestuurders en de leiderschapskarakteristieken van deze functies. In figuur 12 zijn de verschillen tussen bestuurders, managers en leiders op een heldere manier inzichtelijk gemaakt door Fousert, dagelijks bestuurslid van Servant Leadership Nederland en voorheen werkzaam als bestuurder bij diverse grote bedrijven. Bestuurder

Manager

Leider

Gericht op

Middenlange termijn

Korte termijn

De toekomst

Streeft naar

Persoonlijke profilering en applaus

Stabiliteit

Verbetering en verandering

Wil

Invloedrijke externen tevreden stellen

Bedrijfsbelang veilig stellen

Boven bedrijfsbelangen uitstijgen

Baseert invloed op

Positionele macht

Hiërarchische autoriteit

Charisma

Geeft leiding door

Besluiten op te leggen, beloningen en sancties uit te delen

Instructies en opdrachten te geven en te controleren

Vanuit een visie anderen te inspireren en zelfstandigheid te bieden (empowerment)

Sleutelt aan

Externe verantwoording en versterking van eigen positie

Tactiek, structuur en systemen

Bedrijfsfilosofie, kernwaarden en gezamenlijke doelen

Gebruikt

Wollige, verhullende taal

Ingewikkelde taal en (vak)jargon

Simpele, aansprekende taal

Vraagt naar

Het waartoe (effect)

Het hoe (efficiency)

Het waarom (motief)

Reageert vanuit

Eigen belang

Logica en ratio

Intuïtie

Figuur 12: De verschillen tussen bestuurders, managers en leiders [Fousert, 2008, masterclass leiderschap, 3 maart].

4

In bovenstaand overzicht is duidelijk te zien dat leiders streven naar verbetering en verandering en dat ze gericht zijn op de toekomst. Ook is te zien dat ze gebruik maken van de kwaliteit van de medewerkers door aansprekende taal te gebruiken en de kernwaarden van het bedrijf als basis te zien. Gezien de huidige uitdagingen binnen Defensie hebben we nu meer dan ooit goede leiders nodig om de organisatie te begeleiden richting de toekomst.

Bij Defensie werken in de vredesbedrijfsvoering ook veel bestuurders. Dit zijn zowel burgers als militaire Defensiemedewerkers. Zoals we kunnen zien is een bestuurder meer uit op versterking van de eigen positie en macht. De tendens is dat bestuurders in verhullende taal spreken en zich ten doel stellen externe invloedrijke personen of instanties tevreden te stellen. Denk hierbij aan de diverse programma’s die worden uitgevoerd in opdracht van de politiek en intern [slechts] als afvinklijstjes worden afgehandeld. De vraag hierbij is in hoeverre deze programma’s intern daadwerkelijk ook als belangrijk worden gezien en als dusdanig worden afgehandeld om de eerder gestelde doelstellingen te willen bereiken. De rol van de manager is het leveren van stabiliteit en korte termijn resultaten, daarbij uitgaand van structuren en systemen vanuit logica en ratio. Hij of zij baseert invloed op hiërarchische autoriteit en gebruikt ingewikkelde taal en vakjargon. Dit zijn elementen die in de vredesbedrijfsvoering bij Defensie zeker aan de orde zijn. Volgens Kotter zijn een manager en een leider niet hetzelfde. Bij management zorg je dat iets wat al staat, goed loopt of goed gaat lopen. Bij leiderschap gaat het erom iets fundamenteel aan te passen of om te buigen in een nieuwe richting, rekening houdend met de veranderingen in de wereld. ‘Managers zien zichzelf vaak als leiders, terwijl ze dat helemaal niet zijn’ [in: Nieman 2008, 34, 46]. Een manager – afkomstig van het Italiaanse woord ‘maneggiare’: ‘paarden africhten’ – zal over het algemeen de opdracht uitvoeren en de middelen gebruiken die hem/haar zijn aangereikt, of dit nu wel of niet haalbaar is. ‘Ze hebben, zelfs al weten ze niet waar ze mee bezig zijn, een sterke behoefte aan macht en controle’ [Blanchard, 2005, 187]. Deze manier van handelen heeft een minder inspirerende werking richting de medewerker. Men zou dus kunnen zeggen dat een manager iemand is die moet zorgen dat de gang van zaken die reeds is bepaald, efficiënt en volgens plan verloopt. ‘De primaire oriëntatie van de manager is kostenbeheersing,’ aldus Rost van Tonningen [2005, 276]. Een leider daarentegen, is intern bezig om boven de bedrijfsbelangen uit te stijgen voor verbetering en noodzakelijke veranderingen voor de toekomst van – in ons geval – Defensie. Gezien de huidige situatie van gedwongen inkrimping, is juist nu bij Defensie in de vredesbedrijfsvoering leiderschap nodig, om de gezamenlijke doelen en kernwaarden nu, maar zeker ook voor de toekomst, uit te dragen in simpele en aansprekende taal. De leiders dienen daarnaast het hierbij horende voorbeeldgedrag van nature tentoon te spreiden. Dit leiderschap is nodig om Defensie door zwaar weer te leiden en zowel medewerkers te motiveren, als de eenduidige missie van Defensie te waarborgen. Uit het vooronderzoek is echter gebleken dat leiderschap, en ook zeker persoonlijk leiderschap, bij Defensie wordt gemist.

“Leiders zijn mensen die de goede dingen doen, managers zijn mensen die de dingen goed doen.” Bobb & Koudi, in: Mintzberg 2006.

Volgens Fousert heb je met goed management nog geen goed leiderschap. ‘Het pure resultaat-denken is ingehaald door de ontwikkeling van de mens en door zijn andere behoeften. Hier begint de transitie van management naar leiderschap,’ aldus Fousert [2005, 23, 16]. Deming vindt dat toezicht houden op mensen geen managementfunctie is, maar leiderschap wel. ‘De verandering die in het westen nodig is maakt het noodzakelijk dat managers leiders worden. Zorg dat het voor de medewerker weer mogelijk wordt zijn werk uit te voeren en trots te zijn op dat vakmanschap’ [1994, 62]. Gratton geeft aan dat de waarden van een bedrijf worden geïllustreerd door de deugdzaamheid van de leider [2004, 18]. Volgens de Amerikaanse wetenschapper Senge is het duidelijk dat een leider zich minder richt op het sturen en controleren en meer op de ontwikkeling van initiatieven en ondersteuning van ideeën door medewerkers [2008, 218]. Leiderschap gaat niet over de functie maar over de persoon. Leiderschap is in feite zelfs niet in een functie te vatten en is dan ook iets anders dan ‘leiding geven.’ Je hoeft dus ook geen leiderschapsrol te bekleden om leiderschap te hebben. Het gaat primair om durven kiezen en heeft met zelfvertrouwen te maken, staan voor wie je bent. De Amerikaanse socioloog Florida [auteur van de ‘The Rise of the Creative Class’] toonde een sterk verband aan tussen creativiteit en zelfvertrouwen.

5

“Creatieven moeten patronen durven doorbreken en daardoor bereid zijn risico’s te nemen. Angst en onderdrukking zijn funest en een strenge hiërarchie of nauwe taakomschrijving staan het creatieve proces in de weg. De managers moeten de ‘rationele wereld’ van de cijfertjes en de ‘chaotische wereld’ van de creativiteit met elkaar in balans zien te brengen.” in: Lonkhuyzen, 2007, 63.

De management goeroe Covey stelt dat er momenteel een onevenwichtige situatie bestaat tussen de gewenste resultaten die bedrijven willen halen en de productiemiddelen. In zijn woorden: ‘Men legt steeds meer gouden eieren, maar men verzorgt de kip die ze legt steeds minder. Bedrijven moeten er juist alles aan doen om optimaal gebruik te maken van het volledige potentieel van hun medewerkers. Leiderschap is het ‘middel’ om de menselijke maat te realiseren’ [2007]. Uiteraard zijn er altijd nuances aan te geven, maar een bestuurder en manager werken vrijwel altijd top-down conform de geplande veranderingen, met gebruikmaking van diverse instrumenten en modellen om beheersing te bewerkstelligen. De leider daarentegen, werkt met mensen en waarden en werkt bottom-up en luistert naar zijn medewerkers. Hij/zij zorgt ervoor dat creativiteit kan worden benut om verbeteringen en veranderingen door te voeren om de toekomst aan te kunnen. Goed leiderschap is de essentiële schakel tussen plannen en de juiste uitvoering hiervan.

5.3 Leiderschap en gevoel Wat is nu het belang van gevoel, emotie en je ‘echtheid’ tonen in het kader van leiderschap? Volgens managementwetenschapper, psychoanalyticus en econoom Kets de Vries is er een groot gat tussen wat er gezegd wordt en wat er gedaan wordt. De kenmerken die vroeger zo op prijs werd gesteld: machismo, autoritair optreden en doen of je onfeilbaar bent, lijken heden ten dagen niet meer te werken [in: Nieman, 2008, 120]. Senge voegt toe dat ‘leiders’ gericht zijn op het verkrijgen van macht en die te gebruiken om invloed over mensen te hebben, en de schijn op te houden alles onder controle te hebben, terwijl dit in feite neerkomt op schone schijn en het bedotten van je eigen ‘ik’ [2008, 196]. Waterman, auteur van het boek ‘In Search of Excellence’, meent dat een leider bovenal over een goede intuïtie moet beschikken. En die intuïtie krijg je vooral door ervaring. Als je voldoende ervaring hebt in een bepaald bedrijf of in een bepaalde bedrijfstak, dan voel je gewoon of iets ‘goed zit’ of niet.‘ Als iets niet goed zit, dan weet je dat; je stelt vragen, je ruikt de problemen en de kansen van kilometers afstand’ [in: Douma, 2007, 266]. Fentener van Vlissingen [1941 – 2006] stond aan het hoofd van het grootste en meest succesvolle familiebedrijf van Nederland, de SHV. Een van zijn uitspraken in het kader van leiderschap was dat hij zijn beste beslissingen vanuit gevoel had genomen. Leiderschap betekent soms ook ‘werken met je zintuigen.’ In deze tijd is het nodig om veel meer empathie, begrip en discipline op te brengen dan met informele middelen mogelijk is om een ware leider te kunnen zijn, aldus Scott-Morgan onderzoeker van ‘lerende organisaties’ [2001, 45]. De auteur Van Es zegt hierover: ‘Bij tegenstrijdigheden tussen zintuigelijke gegevens hechten mensen geloof aan datgene wat ze zien. We geloven eerder wat we zien, dan wat we horen of ruiken. Dit proces van waarnemen en interpreteren is uitermate belangrijk voor het verkrijgen van inzicht in de werking van een organisatie. Wat gebeurt er onderhuids, onbewust, buiten de directe waarneming? Welke emoties en gevoelens spelen mee in het dagelijks functioneren van de organisatie?’ [2008]. Het blijkt dat de leidinggevende steeds minder in staat is zijn gevoel te tonen. Volgens de Nederlandse leiderschap specialist Claassen wordt emotie ook wel de intelligentie van het hart genoemd en heeft dat alles te maken met gevoel: weten wat je voelt, dat gevoel accepteren en er betekenis aan geven, en het vermogen hebben om iets met deze informatie te doen [2006, 61].

6

We zijn bij Defensie in de operationele context in staat onze gevoelens te laten zien en intuïtief te handelen. In de vredesbedrijfsvoering van Defensie lijken we minder in staat om dat wat we zien en voelen toe te passen, en af te

gaan op onze intuïtie. Uit een gesprek met een officier die in Afghanistan operationeel is geweest blijkt dat hij in een ‘split second’ en intuïtief – gebruik makend van zijn skills en drills – een beslissing nam om niet, zoals volgens de procedure had gemoeten, te schieten op het moment dat er een auto niet reageerde op het stopteken en ook niet stopte. Het risico dat deze militair met een dergelijke intuïtieve beslissing neemt is erg groot en toch heeft hij de moed om deze beslissing te nemen. Het risico was bijvoorbeeld dat er zich mogelijk een bom in de auto bevond en anderzijds dat hij zou worden afgerekend op het feit dat hij de procedure niet volgde. Deze militair nam hier intuïtief de goede beslissing omdat er in de auto daadwerkelijk geen bom aanwezig was. De vraag die je hierbij kunt stellen is: had deze militair in Nederland in de vredesbedrijfsvoering ook de procedure genegeerd? Waarschijnlijk niet, omdat de context in de vredesbedrijfsvoering anders is. Volgens de Amerikaanse gedragspsycholoog Lewin is het gedrag een resultaat van de persoonlijkheid en de omgeving of te wel: B=f [P.E]. Op het moment dat de omgeving [context] verandert, zal het gedrag ook veranderen. De context van de vredesbedrijfsvoering bij Defensie is beheersing en controle, wat voorzichtigheid en rationeel handelen in de hand werkt. Volgens de Amerikaanse psycholoog Goleman, de ontdekker van de emotionele intelligentie [EQ], wordt een hoog EQ bepaald door de mate waarin je in staat bent emoties te voelen, ze vervolgens te accepteren, en op grond van het voelen en accepteren van de emoties gerichte acties te ondernemen. Je emotionele staat heeft te maken met het vermogen jezelf te motiveren, met het bewustzijn van je eigen gevoelens en met de gevoelens van de mensen om je heen. Hoe verder je emotionele staat is ontwikkeld, hoe beter je in staat bent empathie en medeleven te hebben en hoe groter je vermogen adequaat te reageren op gevoelens van pijn en plezier van jezelf en van je omgeving [in: Claassen, 2006, 191]. Empathie en emotie tonen zijn juist de kwaliteiten die horen bij goed leiderschap. Het is dan ook niet toevallig dat bij Defensie deze aspecten momenteel in een tweedaagse training, getiteld ‘Sociale aspecten van leiderschap’ worden onderricht – mede naar aanleiding van het onderzoek van de commissie STAAL in 2006. Het probleem bij Defensie is dat empathie en emotie tonen, zeker in de vredesbedrijfsvoering, niet als ‘stoer’ worden gezien. Het probleem wat dan om de hoek komt kijken is de angst om anders te zijn; in hoeverre durf jij als eerste je wel kwetsbaar op te stellen in de groep? Wie durft zich empathisch op te stellen en emoties te tonen, terwijl het besef aanwezig is dat dit in feite niet wordt getolereerd door de groep. Om contact en verbinding met medewerkers te maken is het belangrijk om je emoties te tonen om zo verbinding te kunnen maken met anderen. ‘Als we verder kijken naar wat emoties zijn, dan zien we dat elke emotie bestaat uit een stukje energie en informatie. Oftewel: emotie + energie + informatie. Emotie komt van het Latijnse woord motio, dat bewegen betekent. Emotie betekent dus eigenlijk bewegen in een bepaalde richting,’ aldus Claassen [2006, 37]. Een leider dient een positieve lading bij zijn medewerkers op te wekken. Claassen geeft aan dat de aspecten van positieve elementen aanstekelijk werken bij de medewerkers [2010]. Zie hiervoor onderstaand figuur 13.

nors kijken

non-stop over jezelf praten

troosten

je gelijk doordrukken

begrijpend luisteren

bagatelliseren

cadeautjes geven

liegen

Negatief energieveld

klagen

er netjes uitzien

lekker ruiken

martelen

ongevraagd advies

humor

Positief energieveld

complimenten geven kritiek geven

ja maar zeiken

behulpzaam zijn afspraken nakomen

stinken gesprekken onderbreken

excuses aanbieden

galant zijn

op tijd komen

Figuur 13: Overzicht van positieve en negatieve prikkels [uit; Claassen, 2010, WIJ, pagina 122].

Uit de elementen van het positieve energieveld kan worden opgemaakt dat dit de elementen zijn waardoor contact en verbinding wordt gemaakt met andere medewerkers. Volgens Kets de Vries worden we allemaal geleid door emoties; het karakter van een leider van een organisatie is in hoge mate bepalend voor het karakter van de hele

7

organisatie; leiders kunnen wel veranderen, mits ze bereid zijn als mens te veranderen [in: Nieman, 2008, 127]. Volgens Fousert ontbreekt het vaak aan goed leiderschap. Daarom wordt dit vaak gecompenseerd door een instumentele benadering volgens procedures en protocollen, wat echter niet blijkt te werken [2005, 14]. Kotter zegt hierover dat het belangrijk is om een gezamenlijk doel te ontwikkelen. Het hoofd moet worden aangesproken maar het hart moet worden geraakt [1998, 85]. Uit bovenstaande literatuur kan worden opgemaakt dat leiderschap vooral te maken heeft met zelfvertrouwen, het durven tonen van emoties, volgen van intuïtie en creatief durven handelen. Op deze manier zijn leiders in staat om medewerkers ook daadwerkelijk te bereiken. ‘Het gebrek aan empathie, sociaal leiderschap en aandacht voor de emotionele kant is een gebrek bij Defensie,’ volgens de commissie STAAL [zie bijlage A1: samenvatting rapport STAAL].

5.4 Persoonlijk Leiderschap Wat is nu persoonlijk leiderschap en welke rol zou dit kunnen spelen voor Defensie? Stephen Covey wordt door velen gezien als de autoriteit op persoonlijk leiderschapsgebied. Volgens Covey heeft persoonlijk leiderschap te maken met geloof in eigen kunnen, eerlijkheid, verantwoordelijkheid nemen, voorbeeldgedrag en samenwerken met anderen. Of zoals Covey het zegt ‘laat uw innerlijke stem klinken, dan beschikt u over de kracht om het denken uit het industriële tijdperk [baas, regels, efficiëntie en controle] te veranderen’ [zie figuur 15, pagina 58] [2008, 106].

8

Karl Weick verteld een verhaal over een militaire eenheid die onder moeilijke omstandigheden in de Alpen opereerde gedurende de tweede wereldoorlog. De bevelvoerende officier had een verkenningsteam eruit gestuurd om de omgeving te verkennen. Na een dag was de groep nog steeds niet terug, men vreesde dat ze verdwaald waren. Drie dagen later keerde de groep echter tot iedereens opluchting weer terug. Ze waren verdwaald en zeer ontmoedigd geraakt, totdat een van de mannen zich herinnerde dat hij een kaart bij zich had. Die ontdekking bracht een golf van hoop en opluchting. De leider van het team nam de kaart, en voerde de groep veilig terug naar huis. Toen hun relaas de opgeluchte bevelvoerende officier ter oren kwam, ontbood hij de leider van de groep in zijn tent en bedankte hem voor zijn prima werk. Het was pas veel later dat de bevelvoerende officier de kaart zag, en besefte dat het helemaal geen kaart van de Alpen was, maar een kaart van de Pyreneeën. Weick brengt onder de aandacht dat aan een goed resultaat een foute kaart ten grondslag kan liggen. In dit geval was de kaart een symbool, dat de hoop en energie deed opleven. Het stelde de leider van de groep in staat de teamgeest terug te krijgen, en zijn mannen in een gezamenlijk actieplan te doen geloven. Diepgaande verandering werkt op een vergelijkbare manier. Zodra we een gevoel van richting hebben, moeten we ons organiseren, onze uitrusting inpakken, motivatie opdoen en op pad gaan. Quinn, 2008, 100.

Covey heeft het hier over vier elementen die van belang zijn; het hart, lichaam, ziel en hoofd. Volgens Covey gaat het in organisaties mis omdat niet aan alle elementen aandacht wordt geschonken. Vaak is het alleen het hoofd [rationaliteit] leidend, en worden hart, lichaam en ziel onderdrukt, met alle negatieve gevolgen van dien zoals burnouts, een gebrek aan vertrouwen, geen gedeelde visie, apathie, verveling, woede, angst, hypocrisie, onnodige misverstanden, interne rivaliteit, verborgen agenda’s, politieke spelletjes, roddel, slachtofferschap, een defensieve houding, informatie achterhouden enzovoort. Persoonlijk leiderschap kan bij een gebrek aan vertrouwen als leidraad dienen, om de juiste richting te kiezen en om de gezamenlijke waarden uit te dragen, door het ‘empoweren’ van individuen en teams. Het gaat hier niet om formeel leiderschap omdat persoonlijk leiderschap nu eenmaal geen functie is, maar meer om moreel leiderschap, om pro activiteit en het uitkomen voor wie je bent en welke bijdrage je wilt geven aan de organisatie [2008, 106-109]. In figuur 14 zijn de vier elementen van persoonlijk leiderschap overzichtelijk bijeen gebracht. Het uitdragen en daadwerkelijk uitvoeren van persoonlijk leiderschap is niet eenvoudig in een hiërarchische organisatie zoals Defensie, maar is wel de weg naar de toekomst en de ontwikkeling van Defensie tot een HPO. Volgens Claasen is persoonlijk leiderschap het fundament voor sociale slagkracht waar de basis wordt gelegd van leiderschap over anderen: ‘We zijn er met z’n allen zeer goed in geworden om te negeren wie we zijn om te passen in onze omgeving. In de introspectieve fase is het zaak om te ont-dekken [letterlijk het dekzeil te lichten] hoe iemand diep van binnen in mekaar zit. Hoe beter je jezelf kent, hoe efficiënter je met anderen kunt werken’ [2010, 7].

Visie chting kiez ste ri en Jui (hoofd)

Mentaal Strategie

Rolmodel

el

is

( lic

an

ru

O rg

iek ct u ur

ip l sc

Di

St

ne

t

Cultuur

ie

si en

Spiritueel

at

P a s er m ow ) E m p ( h a rt t i o mo g a l e e ri n vo U it S o ci a

e

in e

(ziel)

s ha t r o o m l i j e n n F y am ) s

Geweten

Figuur 14: [uit; Covey, 2008, De 8ste eigenschap, pagina 107,112,143].

9

“Er zijn heel veel mensen die niet in lijn met zichzelf in het leven staan of er niet uithalen wat zij echt zouden willen. Wij noemen dat incongruentie: mensen die hun passie en hun talent niet of slechts gedeeltelijk in hun leven terugvinden of kwijt kunnen. Het heeft alles te maken met het kennen van de antwoorden op de vragen: wie ben ik, wat wil ik en hoe ga ik dat bereiken. Het gaat over weten wie je bent, weten wat je wilt en weten wat je kunt. Als je leven in lijn is met deze drie componenten, is energie het gevolg. De basis ligt dus in het uitleven van je passies en talenten. De essentie van persoonlijk leiderschap is daarmee steeds hetzelfde: jij bent verantwoordelijk voor jouw eigen succes.” Claassen, 2006.

Persoonlijk leiderschap brengt het belang van eigen verantwoordelijkheid nemen en het daadwerkelijk uitvoeren van de kernwaarden terug in de organisatie zonder in een egostrijd te verzanden. Het is een perfecte oplossing om groeps- en ongewenst gedrag uit te bannen en te zorgen voor gemotiveerde, betrokken medewerkers met hart voor de zaak, die wel zelf blijven nadenken in het belang van Defensie.

“Als je dicht bij de eigen ‘IK’ komt dan ben je bezig met persoonlijk leiderschap. Dit is weliswaar een zoektocht en niet altijd makkelijk maar wel de moeite waard om dit proces in te gaan. Het is niet de makkelijkste weg maar levert wel eigenwaarde en zelfvertrouwen op. Als je klopt, kom je ook krachtig en vertrouwenswaardig over. Jezelf ontdoen van al die lagen die je om je eigen ‘IK’ heen hebt gedrapeerd, muren afbreken die je hebt opgebouwd en eerlijk kijken naar de basis in jezelf.” Claassen, 2010, 66, 67.

10

Chopra zegt over persoonlijk leiderschap dat het bewustzijn de ultieme realiteit is. ‘Als je de werking van het bewustzijn begrijpt, begrijp je het denken, de perceptie emoties, stemmingen en gevoelens, gedrag, biologie, sociale interactie, stemmingen en gevoelens en onze interactie daarmee. Dit zijn de dingen die samen de realiteit vormen’ [in: Nieman, 2008, 146]. Het gaat er dus niet om hoe iemand anders vindt dat je moet zijn, maar dat je dit voor jezelf ontdekt en daar mee aan de slag gaat. Natuurlijk gaat het om bewustzijn en de wil om je eigen ‘IK’ te ontdekken zoals Claassen dit uitdrukt. Op het moment dat je in staat bent jezelf te ontdekken ben je pas in staat om aan anderen leiding te geven en je niet te laten meeslepen met de hectiek van de dag en ‘brandjes blussen’ [zie hiervoor hoofdstuk 4.4].

Over authenticiteit zegt Polet:

“Ik heb nog nooit een rol gespeeld, lang geleden heb ik besloten dat ik me altijd zou gedragen zoals ik ben. Ik ben nu hetzelfde als thuis. Het leven is te kort om een rol te spelen, het is geen theater.” Over leiderschap: “leiderschap is intuïtief gebaseerd. Omdat het met mensen te maken heeft. Je moet iemand recht in de ogen kunnen kijken. Het gaat niet alleen om wat de medewerkers tegen je zeggen. Maar om wat ze ermee bedoelen.” Uit een interview met de Nederlander Roert Polet directeur modehuis Gucci. Volkskrant magazine, zaterdag 12 april 2008.

Polet is door het Amerikaanse Fortune in 2007 uitgeroepen tot zakenman van het jaar. Een van de sleutels tot succesvol leiderschap is voortdurende persoonlijke verandering. Persoonlijke verandering is een weerspiegeling van onze innerlijke groei en empowerment. Alleen leiders met empowerment kunnen werkelijke verandering teweegbrengen volgens Quinn [2008, 5]. Zie figuur 16 voor de verschillende opvattingen over empowerment.

Kwestie

Oud controlemodel uit het industriële tijdperk

Nieuw empowermentmodel uit informatietijdperk van de kenniswerker

Leiderschap

• Positie (formele autoriteit).

• Een keuze (morele autoriteit).

Management

• Dingen en mensen controleren.

• Dingen controleren, mensen vrijlaten (‘empoweren’).

Structuur

• Hierarchisch, bureaucratisch.

• Platter, minder grenzen, flexibel.

Motivatie

• Buitenkant – straffen belonen.

• Binnenkant – de complete mens.

Prestatie waardering

• Buitenkant – sandwich techniek.

• Zelfevaluatie met 360-graden feedback.

Informatie

• Vooral financiële korte termijn rapportages.

• Afgewogen scorebord (lange en korte termijn).

Communicatie

• Vooral ‘top-down’.

• Open: boven / beneden / zijwaarts.

Cultuur

• Sociale regels/mores op de werkvloer.

• Op principes gebaseerde waarden en naleven van economische regels in de markt.

Budgettering

• Vooral ‘top-down’.

• Open, flexibel, synergetisch en opportunistisch.

Training en opleiding

• Ondergeschikt, vaardigheidsgericht, onbelangrijk.

• Onderhoud, strategisch, complete mens, waarden.

Mensen

• Kostenpost op winst- en verliesrekening, mens = waardevol = lippendienst.

• Investering met de hoogste opbrengsten.

Innerlijke stem

• Voor de meesten onbelangrijk.

• Voor iedereen, complimenten, team.

Figuur 15: [uit; Covey, 2008, De 8ste eigenschap, tabel 12.1, pagina 220].

Blanchard geeft aan dat empowerment zorgt dat medewerkers hun verstand meenemen naar hun werk en in staat gesteld worden hun kennis, ervaring en motivatie in te zetten. Dit vergt echter wel een aanzienlijke verandering van attitude. Deze verandering vindt vooral plaats in het hart van de leider [2007, 52]. Volgens Covey is het de grootste uitdaging om afstemming te krijgen tussen structuren en systemen en waarden en strategie, omdat structuren en systemen het verleden in zich herbergen – traditie, verwachtingen en vooronderstellingen. Veel mensen voelen zich veilig bij voorspelbaarheid. De huidige structuren en systemen hebben hun oorsprong in het industriële tijdperk [zie hoofdstuk 7.2] terwijl we ons nu bevinden in het informatietijdperk, waar andere waarden als waarheid dienen [2008, 221]. In figuur 15 worden de structuren en systemen uit het industriële tijdperk tegenover die van het informatietijdperk gezet. Deze lijst laat de contrasten duidelijk zien en benadrukt de enorme invloed van het afstemmen van culturen, structuren en systemen [2008, 221].

11

Mechanische opvatting van empowerment

Organische opvatting van empowerment

• Begin aan de top.

• Begin met de behoeften van de medewerkers.

• Ontwikkel een duidelijke visie, plannen en taken.

• Maak de moeilijke kwesties zichtbaar.

• Verschuif beslissingen naar de geschikte niveaus.

• Geef voordbeelden van integriteit door risico’s te nemen.

• Zorg voor de vereiste informatie en hulpmiddelen.

• Bouw door kleine successen geloofwaardigheid op.

• Stimuleer procesverbetering.

• Stimuleer initiatief. • Ontwikkel teamwork.

Kortom, bij empowerment gaat het om duidelijkheid, delegeren, beheersing en toerekenbaarheid.

Kortom, bij empowerment gaat het om groei, vertrouwen en teamwork.

Figuur 16: Verschil tussen mechanische en organische opvattingen over empowerment [uit; Quinn, 2008, Diepgaande verandering, tabel 23.1 en 23.2, pagina 243].

Volgens De Dikke van Dale is empowerment: ‘het geheel van maatregelen ter stimulering van mensen met name werknemers, om zelf verantwoordelijkheid te nemen’. Nu zijn er verschillende inzichten en opvattingen over empowerment, afhankelijk van de manier waarop de betreffende persoon in het leven staat en zijn of haar perspectief. Het verschil tussen een mechanische en een organische opvatting van empowerment zien we terug in figuur 16. Alleen de persoon die persoonlijk leiderschap in zich heeft zal in staat zijn om de organische opvatting van empowerment te ondersteunen en enthousiasmeren. Gezien de huidige maatschappelijke ontwikkelingen [zie hoofdstuk 7] is dit de manier om medewerkers bij de toekomst van Defensie te betrekken. Het is belangrijk om initiatief te stimuleren, om risico’s te nemen en moeilijke kwesties bespreekbaar te maken en niet te verhullen. Persoonlijk leiderschap is in die zin een essentiëel concept om te ontwikkelen voor de toekomst van Defensie, met name in de vredesbedrijfsvoering, te ontwikkelen. Persoonlijk leiderschap gaat over wie je werkelijk bent, je authenticiteit. Persoon is afgeleid van het woord ‘persona’, het masker dat de acteurs in een Griekse tragedie opzetten. De kunst is om als persoon jezelf niet te ‘maskeren’, maar authentiek te zijn. Maar wat is dan authentiek zijn en is er werkelijk een verschil tussen persoonlijk leiderschap en authenticiteit? In De Dikke van Dale wordt ‘authentiek’ gezien als ‘echt, overeenstemmend met het oorspronkelijke, waarvan de betrouwbaarheid is gewaarborgd en misschien wel het belangrijkste het eigen kenmerk dragend’. Voor Blekkingh, auteur van het succesvolle boek ‘Authentiek leiderschap,’ is authentiek leiderschap een variant van persoonlijk leiderschap. Persoonlijk leiderschap gaat over jezelf, om daarmee anderen beter te kunnen leiden:

12

“Authentiek leiderschap gaat over leiderschap over jezelf en anderen, dat voortkomt uit je missie. Authentiek gedrag is gedrag dat voortkomt uit je echte ik, in plaats vanuit je ego. Ego is onecht, ego is een truc. Authentiek gedrag is wel echt. Omdat je dit bent, vertoon je dit gedrag. Je hoeft niets ‘gevonden te worden’, want je weet al wie je bent en waar je voor staat. Het draait om de fundamentele levensvragen: Wie ben ik echt?, Waarom ben ik hier?, Wat is mijn missie? Het grootste verschil tussen ‘authentiek gedrag’ en ‘ego gedrag’ is de intentie waarmee je het gedrag vertoont. Is je missie leidend of is je positionering leidend?” Blekkingh, 2006, 112, V, 143.

Je zou kunnen stellen dat het verschil tussen authentiek leiderschap en persoonlijk leiderschap is gelegen in het feit dat authentiek leiderschap persoonlijk leiderschap als basis heeft met de toevoeging van een bijbehorende missie. Als we figuur 17 analyseren, komen we al snel uit in de ‘ego’ kolom wat betreft de meeste medewerkers van Defensie; ‘positionering [ego] is voor de meeste medewerkers bij Defensie leidend. De aspecten die met name van toepassing zijn in de vredesbedrijfsvoering van Defensie zijn het belang van positie, de invloed van de angstdrijfveer, een afgedwongen machtsverdeling en een korte termijn visie. Een leidinggevende die ego gedrag vertoont is volgens Fousert schadelijk voor de medewerkers die aan hem of haar zijn toevertrouwd en sluit hem of haar per definitie af van empathie die nodig is om aandacht te hebben voor de medewerker [2005, 42].

Knowing yourself is the beginning of all wisdom Aristoteles [384 - 322 v Chr.] Grieks filosoof.

13

Missie leidend (‘ik’)

Positionering Leidend (ego)

• Je bent iemand.

• Je wilt iets gevonden worden.

• Is echt.

• Is een truc.

• Positie is onbelangrijk.

• Positie is belangrijk.

• Actie is leidend.

• Reactie is leidend.

• Jij bent verantwoordelijk voor het succes, jij bent leidend, daarmee ben je onafhankelijk van anderen.

• De reactie van de ander is verantwoordelijk voor het succes, de ander is leidend, daardoor ben je afhankelijk van anderen.

• Creatiedrijfveer is leidend.

• Angstdrijfveer is leidend.

• Positieve consequentie realiseren.

• Intentie: jij groeit.

• Intentie: jij en de omgeving groeien.

• Vaak negatieve consequentie voorkomen.

• Je creëert positieve drive bij anderen.

• Je creëert mogelijk angst bij anderen.

• Zorgt ervoor dat anderen ook authentiek gedrag vertonen.

• Zorgt ervoor dat anderen ook egogedrag gaan vertonen.

• Leidt tot veel commitment bij anderen.

• Leidt tot minder commitment bij anderen.

• Je geeft onvoorwaardelijk.

• Je geeft voorwaardelijk.

• Je ontvangt veel.

• Je dwingt veel af.

• De ander geeft terug.

• De ander dwingt af.

• Verdiept relaties.

• Houdt relaties oppervlakkig.

• Het geluk ontstaat bij het doen van de activiteit.

• Het geluk komt pas als de positionering gerealiseerd is.

• Genereert energie.

• Kost energie.

• Geeft optimaal geluk en optimaal resultaat.

• Geeft wellicht goed resultaat en geluk.

• Wordt ingezet in veilige omgevingen (ik kan mezelf zijn).

• Wordt ingezet in onveilige omgevingen (ik kan niet mezelf zijn, want er kan iets vervelends gebeuren).

• Is ‘willen’.

• Is ‘moeten’.

• Wordt door interne normen en waarden gedreven.

• Wordt door externe normen gedreven.

• Gebeurt niet tegen je zin in.

• Gebeurt wel tegen je zin in.

• Er is sprake van een lange-termijndrijfveer (visie).

• Er is sprake van een korte-termijndrijfveer (positie).

• Werkt ook op de lange termijn.

• Werkt alleen op de korte termijn.

• Is duurzaam.

• Heeft direct effect, maar moet steeds opnieuw bevestigd worden en is dus niet duurzaam.

• Geluk en aandacht liggen in het heden.

• Geluk en aandacht liggen in de toekomst.

• Positieve selffulfilling prophecy: creatie komt uit.

• Mogelijke negatieve selffulfilling prophecy: angst komt uit.

• Redeneren van uit overvloed.

• Redenering vanuit schaarste.

• De belangrijkste reden waarom je hier bent.

• Een goed mechanisme om te verzekeren dat je hier kunt blijven.

• Laat je leven.

• Laat je overleven.

• Is gericht op inspanning (je faalt als je niet het beste geeft).

• Is gericht op resultaat (je faalt als je het resultaat niet haalt).

• Is gericht op ‘zijn’.

• Is gericht op ‘hebben’.

Figuur 17: De verschillen tussen authenticiteit ‘ik’ en ‘ego’ [uit; Blekkingh, 2006, Authentiek leiderschap, pagina 144].

Het probleem bij Defensie is dat men is opgegroeid met plannen van aanpak, van goede – ‘met militaire precisie’ – in detail gemaakte uitwerkingen en daarnaast een cultuur van ‘niet lullen maar poetsen’. In feite kun je als medewerker van Defensie je ware ‘ik’ niet tonen omdat dit je erg kwetsbaar maakt en een stempel op je drukt. Wanneer je de positieve kern van je ‘ik’ zijn onderzoekt, komt de kwestie van de bescheidenheid om de hoek kijken. Bescheidenheid wordt vaak geassocieerd met zwakte of een gebrek aan macht. Werkelijke bescheidenheid krijgen we echter door de wereld te zien zoals die is.

14

‘In de fundamentele toestand van leiderschap zien we dingen die we anders niet zien, omdat we een bril gebruiken die we normaal niet gebruiken. Er wordt minder ‘of-of’ en meer ‘en-en’ gedacht in de normale toestand, waardoor we oude categorieën en definities kunnen overstijgen’ [Quinn 2008, 69]. Het probleem is dat je moet beschikken over ‘persoonlijk leiderschap’ om dit te bereiken en daar is moed voor nodig. De moed die getoond wordt in het operationele veld, maar niet in de vredesbedrijfsvoering omdat de negatieve gevolgen niet zijn te overzien en we door de angst voor repercussies groepsgedrag vertonen.

Het leger waarvan de commandant bekwaam is en waarbij de vorst niet ingrijpt, zal de overwinning behalen. Sun Tzu [544 - 496 v.Chr.] Chinese generaal.

Concluderend kunnen we zeggen dat persoonlijk leiderschap veel verder gaat dan alleen leiding geven aan anderen. Het gaat over leiding geven aan jezelf. In hoeverre ben je je bewust van je sterke en zwakke punten? Ben je bewust van wie je eigenlijk bent, wie je ‘ik’ is? Niet het ego waarmee we anderen willen imponeren of gewenst gedrag vertonen, maar de persoon die je bent. Waar leiderschap ‘core business’ is, zoals vaak wordt verkondigd binnen Defensie, is persoonlijk leiderschap een voorwaarde om deze ‘core business’ daadwerkelijk in te vullen. Geen schijngedrag maar oprecht gevoeld persoonlijk gedrag in het verlengde van de kernwaarden van Defensie. Dit bewustzijn in authenticiteit is een belangrijk onderdeel van persoonlijk leiderschap. Persoonlijk leiderschap is op haar beurt weer een voorwaarde voor goed leiderschap om daarmee voorbeeldgedrag te kunnen realiseren. Onderstaande uitspraak van veldmaarschalk Slim [UK] is een duidelijk voorbeeld van voorbeeldgedrag:

“I tell you, as officers, that you will not eat, sleep, smoke, sit down and lie down until your soldiers have had a chance to do these things. If you will hold on to this, they will follow you to the end of earth. If you do not, I will break you in front of your regiment.” Veldmaarschalk Slim [UK] uit presentatie Generaal-Majoor, De Kruif 2010.

Als we kijken naar Defensie, zijn er wel veel managers en hier en daar leiders, maar is er [te] weinig persoonlijk leiderschap. Dit zien we bijvoorbeeld aan de ‘top-down’ manier van leidinggeven, en het bijkomende feit dat bij Defensie vaak het ‘ego’ regeert, waardoor empathie en aandacht voor de medewerkers geen speelruimte krijgen. In de volgende paragraaf verleggen we de focus naar Hoog Presterende Individuen [HPI] in relatie tot veranderingen.

5.5 Veranderingen en Hoog Presterende Individuen

Het is niet genoeg te willen, men moet ook handelen Johann Wolfgang Von Goethe [1749 - 1832] Duits dichter, estheet en natuurfilosoof.

Theoreticus Warren Bennis, wiens bijnaam ook wel ‘dean of leadership guru’s’ luidt, meent dat leiders mensen moeten accepteren zoals ze zijn, ze moeten de capaciteit hebben om relaties en problemen te benaderen vanuit het heden in plaats van uit het verleden. Ze moeten het vermogen hebben om naasten even intensieve aandacht te geven als [interessante] buitenstaanders, anderen vertrouwen te geven en actief te zijn zonder constante toe-

15

stemming van anderen [Rost van Tonningen, 2005, 272]. Rost van Tonningen vindt dat leiderschap onmisbaar is bij veranderingen. Dat veranderingen geen incident zijn maar een continu proces met interrupties in een dynamische omgeving [zie hiervoor paragraaf 6.2]. Hij voegt hieraan toe dat een goed leider met zijn organisatie snel en daadkrachtig moet kunnen inspelen op nieuwe mogelijkheden en buiten vertrouwde paden moet durven te treden. Hij ziet echter ook dat er in de realiteit nauwelijks leiders zijn in organisaties die op de zeepkist durven te staan om hun beleid aan de man te brengen, laat staan daarover in debat te willen treden met hun stakeholders [2005, 271]. Het overgrote deel van de werknemers gaat redelijk gedwee naar hun werk zonder veel motivatie. Er er wordt volgens hem dan ook terecht geklaagd over eindeloze vergaderingen en een gebrek aan daadkracht [2005, 228/229]. De schrijver en performer Busscher geeft aan dat in geval van een crisis – en gezien de aangekondigde bezuinigingen en reductie van functies bij Defensie hebben we nu met een crisis te maken – leiderschapsaspecten zelfs nog belangrijker zijn dan bijvoorbeeld in het geval van een ingeslapen afdeling. U moet uw mensen confronteren en het gewenste gedrag ‘verkopen’ door middel van uzelf [2007, 38]. Kotter geeft aan dat hoe sneller de omgeving verandert en hoe ingrijpender die veranderingen zijn, des te groter de behoefte aan leiderschap is [in: Nieman, 2008, 33].

Een optimale situatie ontstaat als het formeel en informeel leiderschap samenvallen. Dit houdt in dat het formeel bevoegde gezag dat aan een leidinggevende is toegewezen op grond van zijn positie ook door zijn ondergeschikten als juist wordt ervaren en positief wordt gewaardeerd. Maar ook als formeel leider moet hij het vertrouwen van zijn teamleden in zijn leiderschap verdienen. Dit betekent dat zijn mensen zijn formele gezag als juist ervaren en positief waarderen. Hij is dan niet alleen de formele, maar ook de informele leider uit: Handboek Leidinggeven KL, 2002, 50.

16

Het zal duidelijk zijn dat veranderingen binnen Defensie moeten worden begeleid door leiders die de moed hebben zichzelf te zijn en zich niet laten afleiden door structuren of machtsaspecten. Rost van Tonningen is daar heel duidelijk in: ‘nieuwe wegen zullen wij alleen tot stand brengen met leiders die de moed hebben met hun medewerkers een overtuigend concept op te stellen en dat uit te voeren, met maximale inzet, dwars door alle weerstanden van managers, regenten en andere bureaucraten heen’ [2005, 231]. Collins, auteur van ‘Good to Great,’ vertaalt omgaan met veranderingen en inslaan van nieuwe wegen op de volgende manier: ‘mensen zijn niet het belangrijkste in de organisatie. Goede mensen zijn het belangrijkste. Alleen goede mensen zijn in staat de prestaties te verbeteren’ [2008]. ‘Goede mensen’, houdt niet alleen gemotiveerde medewerkers in, maar ook zeker de juiste leiders, in feite leiders die persoonlijk leiderschap bezitten. Hoe zorg je er als Defensie voor dat de juiste mensen met persoonlijk leiderschap op de juiste plaats komen te zitten om de noodzakelijke veranderingen door te voeren? Volgens de oud Commandant der Strijdkrachten generaal Berlijn is leidinggeven van oudsher ‘core business’ bij Defensie en goed leiderschap is misschien wel de belangrijkste succesfactor binnen onze organisatie [in: visie leidinggeven, 2007]. Doe je dit echter top down of maak je gebruik van de ‘onderstroom’ van de organisatie? ‘Leiders weten een veranderingsproces op gang te brengen door de juiste mix van ‘harde top-down’ en ‘zachte bottom-up’ maatregelen in te zetten. Tot deze laatste categorie behoort ook het doorbreken van de hiërarchische lagen in de organisatie en het creëren van directe contacten met medewerkers. Mensen moeten persoonlijk overtuigd worden van de urgentie van het veranderen en bij het uitblijven van verbeteringen moet een nieuwe baas worden aangesteld,’ aldus Thomassen [2003, 97] auteur en specialist in intern-/productgericht denken naar externen klant gerichtheid. In het handboek ‘Leidinggeven’ van de Koninklijke Landmacht [2002] wordt ook weer het belang aangegeven van begrijpen wat er leeft in de ‘onderstroom’. Dit handboek wordt nog steeds in de opleidingen bij de KMA gebruikt. Leiderschap moet verdiend worden, wordt hier onderschreven. Luisteren naar de onderstroom lijkt hierbij essentieel.

Het is echter de vraag in hoeverre deze ‘wijsheid’ wordt vastgehouden na de opleiding en actief wordt toegepast in de context van de vredesbedrijfsvoering. Ook wil het nog niet zeggen dat je, op het moment dat je aan bovenstaande criteria heb voldaan, automatisch alle medewerkers ook daadwerkelijk mee krijgt in veranderingen. Om de organisatie vooruit te helpen, hebben we een ‘kritieke massa’ nodig volgens Quinn [2010, 80]. Een kritieke massa is, zoals auteur van internationale bestseller ‘The tipping point’ Gladwell aangeeft, een percentage van de totale populatie van een bedrijf of organisatie. Op het moment dat je deze kritieke massa hebt bereikt is er geen weg terug meer. Percentages die de stichting DeLimes [organisatie ter bevordering van het Rijnlands denken] aangeeft komen neer op ongeveer 17% van een belangrijke doelgroep binnen een populatie. Maar volgens Quinn kan zelfs een enkel individu diepgaande veranderingen in een organisatie teweegbrengen [2008, 11]. Om bij Defensie veranderingen in gang te zetten die kunnen bijdragen aan een Hoog Presterende Organisatie, is het noodzakelijk Hoog Presterende Individuen [HPI] in te zetten, zo meent De Waal [2008]. Dit zijn in feite personen die persoonlijk leiderschap bezitten. Personen die weten wie ze zijn en die intrinsiek gemotiveerd zijn en zich voor de organisatie willen inzetten. Zie voor de criteria van deze kwaliteiten figuur 18 in onderstaand overzicht. Hoge kwaliteit management

Hoge kwaliteit medewerkers

• Geniet het vertrouwen van iedereen in de organisatie

• Willen verantwoordelijkheid dragen en verantwoordelijk worden gehouden voor hun resultaten

• Is integer

• Willen geïnspireerd worden om zeer goede resultaten te behalen

• Heeft een voorbeeldrol voor medewerkers

• Worden getraind in het versterken van hun flexibiliteit en veerkracht

• Neemt snel besluiten

• De organisatie heeft een divers en complementair werknemersbestand

• Onderneemt snel actie • Coacht medewerkers om betere resultaten te behalen • Is gericht op het behalen van resultaten • Is erg effectief • Bestaat uit sterke leiders • Straalt zelfverzekerdheid uit • Is besluitvaardig met betrekking tot ‘niet presteerders’

Figuur 18: Overzicht kwaliteiten van een HPI [uit; De Waal, 2008, Maak van je bedrijf een toporganisatie!, pagina 112, 113].

Een Hoog Presterend Individu [HPI], beschikt over de criteria die onontbeerlijk zijn om de weg naar een HPO organisatie in te slaan. De HPI zijn feitelijk de basis voor de ontwikkeling van een HPO [zie hoofdstuk 7]. Iedere medewerker in de organisatie kan een HPI zijn of worden, van hoog tot laag en van jong tot oud. Immers, iedereen kan persoonlijk leiderschap ontwikkelen. Het zal duidelijk zijn dat goed leiderschap noodzakelijk is om barrières bij Defensie te beslechten om uiteindelijk te kunnen groeien en ontwikkelen als organisatie. Een HPI [persoonlijk leiderschap] heeft de moed om processen in gang te zetten en het vermogen goede beslissingen te nemen. Ook de aanwezige onderstroom en een kritische massa aanboren zijn aspecten die persoonlijk leiderschap kunnen bewerkstelligen.

5.6 Leiderschap en de toekomst De psycholoog Gardner van de Harvard Universiteit legt uit dat de nieuwe leider zich minder richt op het sturen en controleren van het gedrag van werknemers en meer op het ontwikkelen van werknemersinitiatieven en het ondersteunen van hun ideeën. De leider zal voor de troepen uit gaan en heeft zijn volgelingen niet aan een soort onzichtbare ketting, maar maakt de weg voor hen vrij. De leider zet zich in voor zijn volgelingen, en niet omgekeerd. In het meest extreme geval wordt de leider meer een dienaar van zijn ondergeschikten dan een commandant, een controleur of een systeemontwerper. ‘De dienaar-leider stelt vragen die helpen verduidelijken wat hij of zij kan doen om te helpen. Hoe kan ik je helpen? Wat heb je van me nodig? Over welke middelen beschik ik die jij zou kunnen gebruiken?’ aldus Boyet [1999]. Dit wordt ook nog een door de kwaliteitsspecialist Deming onderstreept: ‘een leider moet, in tegenstelling tot een rechter, een collega zijn die zijn mensen dagelijks leidt en helpt en van hen en met hen leert’ [1994, 110].

17

Collins deelt leiders in 5 verschillende typen in. Hij geeft aan dat bedrijven die beter presteren dan gelijksoortige bedrijven in dezelfde branche, geleid worden door type 5 leiders. Dit zijn leiders die echt met mensen werken. Collins zegt hierover: ‘Deze type 5 leiders willen eerst ‘wie’ en dan pas kijken naar ‘wat’, ze zorgen eerst dat de juiste mensen op de rijdende trein springen en de verkeerde eraf. Dan zorgen ze ervoor dat de juiste mensen op de juiste plaats gaan zitten. Daarna gaan ze pas bekijken waar de trein heen gaat rijden’ [2008, 23]. De niveau 5 hiërarchie volgens Collins is toegevoegd in figuur 19.

Niveau 5 Leidinggevende

5

Bouwt aan langdurig succes met tegenstrijdige mix van persoonlijke bescheidenheid en professionele wil.

4

Niveau 4 Effectieve leider

3

Niveau 3 Competente manager

2

Niveau 2 Goed presterend teamlid

1

Niveau 1 Veelbelovend individu

Weet het streven naar een duidelijke visie en een sterk commitment op te roepen. Stimuleert hoge prestatie.

Weet mensen en resourses te organiseren. Realiseert op een effectieve en efficiente manier van tevoren vastgestelde doelen.

Draagt met zijn individuele capaciteiten bij aan het realiseren van teamdoelen. Werkt effectief samen met andere groepsleden.

Heeft talent, kennis, vaardigheden en een goede werkhouding. Is productief.

Figuur 19: Overzicht niveau 5 hiërarchie [uit; Collins, 2008, Good to great, pagina 30].

De type 5 leider lijkt volgens Collins meer op Lincoln en Socrates dan op Patton en Ceasar. Het is een leider met persoonlijke bescheidenheid en een sterke professionele wil. In figuur 20 zijn de eigenschappen van de type 5 leider inzichtelijk gemaakt. Professionele wil

Persoonlijke bescheidenheid

• Zorgt voor geweldige resultaten, een katalysator in het proces van goed naar geweldig

• Laat een persoonlijke bescheidenheid zien, vermijdt aanbidding door anderen. Schept nooit op over zichzelf

• Heeft een sterke vastberadenheid om te doen wat nodig is voor langdurig succes, ongeacht de moeilijkheden

• Handelt met een rustige vastberadenheid. Motiveert vooral door inspirerende normen, niet door charisma.

• Zet groei naar een geweldig bedrijf in gang, neemt geen genoegen met minder

• Richt zijn ambitie op het bedrijf, niet op zichzelf. Zorgt voor opvolgers die het succes ook in de volgende generatie continueren.

• Kijkt in de spiegel, niet door het raam naar buiten bij slechte resultaten. Legt de verantwoordelijkheid hiervoor bij zichzelf, niet bij anderen, externe factoren of pech.

• Kijkt uit het raam naar buiten, niet in de spiegel bij goede resultaten. Legt de verantwoordelijkheden hiervoor bij anderen, externe factoren of geluk.

Figuur 20: De twee kanten van niveau 5 leiderschap [uit; Collins, 2008, Good to Great, pagina 45].

18

Stephen Covey, auteur van o.a. ‘The Seven Habits of Higly Effective People’ werd in een interview in 2008 met Rick Nieman de vraag gesteld: in hoeverre het mogelijk is om in een hiërarchische organisatie zoals de Nederlandse Defensie ‘je innerlijke stem te vinden?’ oftewel, in hoeverre kunnen persoonlijk leiderschap en persoonlijk initiatief worden toegepast? Zijn antwoord was dat de Nederlandse Defensie meer dan ooit persoonlijk leiderschap nodig heeft in plaats van hiërarchisch leiderschap. Juist in een militaire organisatie is persoonlijk [moreel] leiderschap van essentieel belang omdat het niet gaat om je positie [functie] als leider maar om wie je bent, aldus Covey. Defensie moet als organisatie zorgen dat leiders verbinding [zie Defensie kernwaarden] maken met de medewerker[s]. Wat we op dit moment zien – mede onder invloed van de gedwongen inkrimping – is dat de uitstroom bij Defensie te groot is. Hoofd Directeur Personeel luitenant generaal Leijh wordt in de Telegraaf van 15 april 2011 aangehaald in een uitgelekt intern schrijven getiteld ‘Krijsmacht loopt te snel leeg’. De Telegraaf voegde toe: ‘Hij signaleert dat militairen van diverse onderdelen van de krijgsmacht in groten getale opstappen zodra hun tijdelijke arbeidscontract is afgelopen’ [Telegraaf, 2011]. Er werd volgens het artikel ook gevreesd voor een groot ziekteverzuim door de rap groeiende werkdruk voor de resterende werknemers. Dit is de huidige situatie. De toekomst belooft echter een krapte op de arbeidsmarkt en een aankomende Einstein generatie. Leiderschap kan een belangrijke rol spelen om ‘talenten’ binnen Defensie te behouden. Maar dan moeten medewerkers wel vrij kunnen spreken en gehoord worden. Goed leiderschap is actief luisteren naar medewerkers. Volgens Rost van Tonningen hebben we veel visionaire en inspirerende leiders op allerlei niveaus nodig. ‘Leiders die bereid zijn zelf verantwoording te dragen, risico’s te nemen, die mensen met visie positief kunnen motiveren, wat wij tegenwoordig ‘empowerment’ noemen [zie pagina 58, figuur 16]. Bureaucratie moet door hen actief worden bestreden’ [2005, 7]. Medewerkers loslaten, vertrouwen en motiveren zijn essentiële stappen in dit proces: ‘In de nieuwe eeuw gaan mensen beseffen dat de traditionele, autocratische en hiërarchische modellen van leidinggeven en managen langzaam maar zeker ter discussie staan of gewoon verdwijnen’, meent Fousert [2005, 58].

“Wie bepaalt nu of een bevel wordt uitgevoerd? Dat is niet degene die het bevel geeft, maar degene die het bevel ontvangt.” Chester Irving Barnard [1896 -1961] Amerikaans auteur management theorie

Het zal duidelijk zijn dat er andere eisen gesteld dienen te worden aan de leider voor de toekomst. Leiderschap hoeft niet meer synoniem te zijn met autoriteit, orders opvolgen en rechtlijnigheid, maar meer met dialoog, motiveren, ondersteunen en faciliteren. En heeft persoonlijk leiderschap niet juist dié elementen in zich? De durf om je kwetsbaar op te stellen, dienend te zijn, emotie te durven tonen en je ‘ego’ op de achtergrond zetten zijn speerpunten van persoonlijk leiderschap. Defensie dient de moed te hebben oude zaken los te laten om hiermee nieuwe ontdekkingen te doen. Juist niet alleen op de ratio afgaan, maar vanuit intuïtie leidinggeven. Uiteindelijk wordt er ook ‘in het veld’ conform het Rijnlands denkmodel [zie pagina 34, figuur 8], gehandeld waarbij de ‘Aufragstaktik’ oftewel ‘mission command’ een democratiserende werking heeft [zie hoofdstuk 7]. In de operationele context wordt er dientengevolge met de nodige skills & drills gehandeld zonder de procedure als beperkend aspect te ervaren. In de vredesbedrijfsvoering echter, voeren hiërarchie en bureaucratie de boventoon, met groeps- en ongewenst gedrag tot gevolg. Persoonlijk leiderschap geeft medewerkers meer verantwoordelijkheid, inbreng en initiatief. In feite is het niet zo van belang welke naam je hangt aan welke manier van leidinggeven. In essentie gaat het over de basisattitude om jezelf te durven zijn, dus persoonlijk leiderschap te bezitten en vandaar uit andere personen te helpen om beter

19

te worden of, zoals een officier zei ‘je mensen het beste maken’, om daarmee de organisatie verder te helpen. Daarbij is het voor de leider van morgen belangrijk om diversiteit te bevorderen. Journalist Jeroen Smit, hield een betoog over leiderschap voor de toekomst in zijn TV programma ‘Leiders gezocht’ dat is uitgezonden bij de publieke omroep, begin 2011. Eén van zijn conclusies is dat diversiteit positief werkt en dat besturen gebaat zijn met meer vrouwen [diversiteit]. ‘Als er bijvoorbeeld meer vrouwen in bankbesturen hadden gezeten, was de financiële crisis minder ernstig geweest, blijkt uit onderzoek in opdracht van het Brits parlement’, aldus Smit. Dit geldt ook voor Nederland. Op dit moment studeren in Nederland meer vrouwen af met betere resultaten dan mannen, wat een factor is om op te anticiperen. Diversiteit is geen wens of voorgeschreven wet, maar een noodzaak om de toekomst goed aan te kunnen. De maatschappij verandert, mensen en organisaties veranderen en daarom zal Defensie ook moeten veranderen. Zie hiervoor hoofdstuk 7.5 en de succesen van de Gouden Eeuw door met name gebruik te maken van diversiteit. Maar het leiderschap voor de toekomst gaat verder dan alleen maar rekening houden met diversiteit. Inge Nuijten, gepromoveerd op Servant Leadership, geeft op een symposium bij de KMAR op 9 december 2010 aan dat persoonlijk leiderschap, in feite ‘je verantwoordelijkheid nemen als persoon,’ essentieel is: ‘If you want to go fast, go alone, if you want to go far, go together’. Op het moment dat je persoonlijk leiderschap bezit ben je pas in staat verder te gaan. Verder te gaan in de ontwikkeling van medewerkers en jezelf om zo de organisatie te verbeteren. Dit zouden de kenmerken kunnen zijn van een toekomstgericht leiderschap, waarvoor persoonlijk leiderschap de voorwaarde is. Dit zijn de elementen die in dit hoofdstuk maar ook in voorgaande hoofdstukken zijn besproken en ook in hoofdstuk 7 aan de orde zullen komen. Leiderschap voor de toekomst zit hem niet in machogedoe, maar in nederigheid en een bewuste professionele drive. Het gaat erom medewerkers in een open manier betrekken bij de toekomst en ook gebruik maken van de kwaliteiten van die medewerkers. Er zijn veel barrières van macht en hiërarchie die doorbroken dienen te worden, niet alleen omdat ze ouderwets zouden zijn, maar ook omdat ze Defensie verhinderen om door te groeien naar een HPO organisatie.

5.7 Aandachtspunten In figuur 21 is een overzicht gegeven van de belangrijke aspecten uit het literatuuronderzoek van hoofdstuk 5 betreffende leiderscahp. Op de pagina’s 22 en 23 is via een mind map hoofdstuk 5 op een andere manier overzichtelijk gemaakt.

20

20

Belangrijke aspecten uit het literatuuroverzicht hoofdstuk 5

Inzicht uit de thema's

Een leider gaat intuïtief en toekomstgericht te werkt en is uit op verbetering, verandering en het boven de bedrijfsbelangen uit te stijgen.

Bestuurder, manager, leider [5.2]

Bij veranderingen is leiderschap noodzakelijk.


Het pure resultaat gericht denken is ingehaald door de ontwikkeling van de mens en zijn andere behoeften.


Een leider is minder gericht op het sturen en controleren, maar meer op de ontwikkeling van initiatieven en ondersteuning van ideeën.


Een leider beschikt, door ervaring, over intuïtie (het proces van waarnemen).

Leiderschap en gevoel [5.3]

Persoonlijk leiderschap gaat over wie je bent, je authenticiteit en hebben van een visie.

Persoonlijk leiderschap [5.4]

Persoonlijk leiderschap is een bewustzijn en brengt het belang van het nemen van eigen verantwoordelijkheid en daadwerkelijk uitvoeren van de kernwaarden aan de orde. Alles voor het ondersteunen van de missie van de organisatie.


Er een verschil is tussen de mechanische en organische opvatting over empowerment.


Organische empowerment stimuleert initiatieven en maakt moeilijke kwesties zichtbaar en begint met de behoeften van de medewerkers.


Het oude ‘controle model’ uit het industriële tijdperk past niet meer bij het huidige informatie tijdperk.


Je ‘Ik’ is echt waarbij de positie onbelangrijk is. Je ‘ego’ is echter een truc, waarbij de positie wel van belang is.


Persoonlijk leiderschap gaat niet over leiding geven aan anderen, maar over leiding geven aan jezelf.


Om veranderingen in beweging te brengen is een kritieke massa van 17% nodig in een organisatie.

Veranderingen en HPI [5.5]

Een HPI nodig is voor de weg naar een HPO.

Veranderingen en HPI [5.5]

De nieuwe leider richt zich meer op het ontwikkelen van werknemersinitiatieven.

Leiderschap en de toekomst [5.6]

Het leiderschap voor de toekomst is het vinden van je ‘innerlijke’ stem.


Leiderschap is absoluut nodig voor de toekomst. Leiderschap dat diversiteit bevorderd en bureaucratie bestrijd.


Een type 5 leider bouwt aan een langdurig succes met een tegenstrijdige mix van persoonlijke bescheidenheid en professionele wil.


Leiderschap speelt een belangrijke rol om talenten binnen te houden en om verantwoordelijkheid, inbreng en initiatief te bevorderen.


Figuur 21: Belangrijke aspecten uit hoofdstuk 5.

21

leiders bestuurders

verschillen

managers

Met een andere bril

Defensie

essentieel voor

vooruitgang

noodzakelijk voor toekomst

persoonlijk leiderschap

basis voor HPI

zet zich in voor volgelingen dienaar van ondergeschikten ... zet mensen op juiste plek in rijdende trein leiderschap

belangrijk om talenten binnen te houden diversiteit bevorderen bureaucratie bestrijden Covey

noodzaak persoonlijk/moreel leiderschap omgang met onzekerheden?

nu Defensie

meer ontwikkelen werknemersinitiatieven krapte arbeidsmarkt

5.6 Leiderschap en toekomst

toekomst

'Rijnlands' 'If you want to go fast, go alone, if you want to go far, go together' Defensie kampt met 400 jaar traditie ... verandering onwennig continu veranderingen

goed leiderschap vereist omslag bij kritieke massa van 17% goede mensen zijn het belangrijkst in een organisatie belangrijkste succesfactor voor Defensie luisteren naar de onderstroom

leiderschap

5.5 Veranderingen en Hoog Presterende Individuen

persoonlijk leiderschap intrinsiek gemotiveerd basis voor ontwikkeling HPO

HPI

met hart, lichaam, ziel en hoofd

geloof in eigen kunnen eerlijkheid verantwoordelijkheid nemen

Covey

fundament voor sociale slagkracht basis van leiderschap over anderen

Claassen

bij eigen IK komen

echt actie leidend

IK (missie leidend)

positie is onbelangrijk Blekkingh

truc positie belangrijk

ego (positionering leidend)

reactie = leidend voortdurende persoonlijke verandering stimuleert initiatieven

22

maakt moeilijke kwesties zichtbaar

empowerment

begint met behoefte medewerkers

sleutels tot succes

authenticiteit veel managers weinig persoonlijk leiderschap ego regeert ...

vredesbedrijfsvoering

5.4 Persoonlijk leiderschap

managementstijl tools

5.1 Inleiding

leiderschap persoonlijk leiderschap

wat is

Hoog Presterend Individu toekomstig leiderschap bij Defensie

intuïtief

dynamisch noodzakelijk bij verandering

complex veranderend

verbetering verandering

streven

leider

gericht op toekomst zelfvertrouwen

persoon

creativiteit

werkt bottom-up

5.2 Bestuurder, manager of leider

militair / burger eigen belang

uit op

bestuurder

macht

werkt top-down korte termijn uit op manager

stabiliteit uitvoeren opdrachten kostenbeheersing

werkt top-down 'Leiders zijn mensen die goede dingen doen, managers zijn mensen die de dingen goed doen'

Leiderschap

werkt niet meer

machismo vroeger

autoritair optreden onfeilbaar intuïtie ervaring voelen ...

proces van waarnemen

5.3 Leiderschap & gevoel

nu van belang

meer EQ / rechter hersenhelft

empathie begrip positief energieveld

operationeel Defensie

vredesbedrijfsvoering

gevoelens laten zien intuïtief handelen procedures handhaven beheersing en controle

23

EGON BEAART EN PERSOONLIJK LEIDERSCHAP Leiderschap is core business bij Defensie. Dat stelde Commandant der Strijdkrachten, generaal Van Uhm tijdens de opening van het academisch jaar van de Nederlandse Defensie Academie [Ministerie van Defensie, 2009]. Welnu, wat vinden we daarvan terug in de dagelijkse praktijk? Internationaal wordt Defensie geroemd over de bijdrage aan en de manier van optreden in de operationele context, zoals in Afghanistan. Hoe is het echter gesteld met het leiderschap in de vredesbedrijfsvoering? (De vredesbedrijfsvoering is de dagelijkse bedrijfsvoering en ondersteuning aan het primaire product / de core business van de militaire organisatie.) Hoe verhoudt zich dat tot de gedragscode bij Defensie die staat voor eigen verantwoordelijkheid, fatsoenlijke omgangsvormen en goede samenwerking? Hoe zit het met de kernwaarden die daaraan ten grondslag liggen? Eerlijk en duidelijk; moedig; empathie en verbinding; dienstbaar; bezieling en authentiek. Egon Beaart onderzocht in hoeverre leiderschap aanwezig is bij Defensie en in welke mate de structuur, procedures en ongeschreven regels het gewenste gedrag bevorderen. Daarnaast bracht hij factoren in kaart die volgens experts en medewerkers essentieel zijn om de prestaties van de organisatie te verbeteren. In een vooronderzoek zijn diverse gesprekken gevoerd en thema’s bestudeerd die zijn voorgelegd aan een klankbordgroep om tot de uiteindelijke thema’s te komen die door middel van een literatuuronderzoek verder zijn uitgediept. In het veldonderzoek zijn diverse methoden gebruikt om een gedegen en onderbouwd advies te kunnen geven. De methoden die onder andere zijn gebruikt zijn: enquêteren van 418 medewerkers; 54 diepte interviews, zowel bij Defensie medewerkers (divers niveau) als externen zoals organisatiedeskundigen, leiderschap goeroes, wetenschappers, vakbond voorzitters en 2e Kamerleden van de vaste kamer commissie van Defensie; Beukbergen interviews waar 131 medewerkers zijn geïnterviewd, een cultuurmeting van de huidige Defensie cultuur en de gewenste Defensie cultuur (ingevuld door 119 medewerkers); het volgen en ondersteunen van een experimentele groep genaamd ‘Defensie in Beweging’; en een scenario planning voor het jaar 2020. Uit het onderzoek kan geconstateerd worden dat er veel potentieel aan ideeën en bereidwilligheid is binnen Defensie. Het probleem is echter dat de mogelijkheden stelselmatig bewust of onbewust worden genegeerd. De communicatie wordt als zeer slecht beoordeeld en het maken van verbinding (contact) met de medewerker is een probleem wat terug te herleiden is naar een gebrek aan empathisch vermogen en het sterke groepsgedrag. Het ontbreken van een Corporate Defensie Identity (visie) en het bewustzijn dat het niet om het eigen onderdeel gaat maar om het geheel, ondersteunend aan het operationele product, ontbreekt. De bureaucratie en regelgeving worden als last ervaren en leiden tot besluiteloosheid en angst om initiatieven te nemen. Dit wordt nog eens versterkt door de hiërarchie en, bewust dan wel onbewust, ‘machtsvertoon’ waardoor medewerkers ‘klein’ worden gehouden en niet het ‘beste’ uit de medewerkers wordt gehaald. Het ontbreken van vertrouwen en, zelfs nog sterker, het onderlinge wantrouwen komen uit het onderzoek naar boven. De Defensie medewerkers worden te weinig gehoord. Alles lijkt gebaseerd te zijn op instrumenteel handelen onderbouwd door spreadsheets en plannen van aanpak die in de praktijk niet (voldoende) blijken te werken. De Defensie medewerker gelooft niet in deze plannen, gewoonweg omdat ervaring hem geleerd heeft, dat de uitvoering ver van de theorie af staat. Defensie is erg intern gericht, wat niet meer past bij de huidige maatschappelijke ontwikkelingen van diversiteit en de nieuwe denkwijze van de nieuwe generatie. Uit de scenarioplanning blijkt dat persoonlijk leiderschap van essentieel belang is, Defensie zal daarom de komende jaren in persoonlijk leiderschap moeten investeren. Niet structuren, procedures en maatregelen zijn bepalend voor de prestaties van Defensie, maar de mensen talent, potentieel, boegbeelden - zijn de sleutel tot succes. Dit blijkt uit de analyse van de literatuurstudie, het veldonderzoek en andere soms onconventionele onderzoeksmethoden. Om gewenst gedrag te ondersteunen, adviseert Beaart de aandacht te richten op drie pijlers – in het rapport ‘Leiderschap is core business’ afgekort als de VIP®strategie: Volhouden, (Corporate) Identiteit of te wel visie en het bevorderen van Persoonlijk leiderschap. Dat hiermee de kern is geraakt, blijkt uit de vier succesvolle casussen (twee binnen en twee buiten Defensie) waaraan deze pijlers zijn getoetst. Het rapport ‘Leiderschap is core business’ geeft, naast de uitkomsten van een grondige analyse, heldere aanknopingspunten voor het behalen van de organisatiedoelen.

Literatuuronderzoek Persoonlijk leiderschap Hoofdstuk 5

Recommend Documents